ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRI ̣ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRI ̣CHIẾN LƯỢC

Câu 1: Trình bày khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược.

Chiến lược là việc xác định mục tiêu trong tương lai dựa trên việc phân tích sự tác
động của các yếu tố môi trường và nguồn lực của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố của môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.

Câu 2: Phân tích vai trò của chiến lược.

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình: Nó khiến cho lãnh đạo
phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một
mục tiêu cụ thể nhất định.
- Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi
trường kinh doanh: Các yếu tố môi trường biến động luôn tạo ta cơ hồi và nguy cơ
bất ngờ, quản trị doanh nghiệp giúp nhà quản trị chủ động đến việc phân tích và
dự báo những cơ hội và nguy cơ này trong tường lai để có khả năng nắm bắt và
tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
- Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức: Việc phân
phối và sử dụng nguồn lực đều dựa trên những tiềm năng và lợi thế của minh,
phát huy tối đa điều này có ý nghĩa to lớn trong cạnh tranh.
- Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty.
Vị thế cạnh tranh chính là vị trí của DN trong thang bậc cạnh tranh của ngành,
phản ánh tiềm lực của DN. Vị thế này có thể duy trì ổn định lâu dài nhưng cũng
có thể biến đổi do sự that đổi của các đối thủ cạnh tranh. Ba loa ̣i tiề m lực thành
công:
 Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị
trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô,
mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.
 Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, quảng cáo, giá, ....
 Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn
hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả
năng thay đổi, ....
- Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng quản tri ̣ chiế n lươ ̣c thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng quản
̣
tri chiế n lươ ̣c.
 Câu 3: Vẽ sơ đồ diễn tả mô hình quản trị chiến lược tổng quát.

Câu 4: Trình bày các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Giai đoa ̣n hình thành CL: Là giai đoạn nghiên cứu, thiết lập nhiệm vụ KD, hình thành
sứ mạng và các mục tiêu dài hạn.

Giai đoa ̣n thực hiê ̣n CL: Là quá trình thiết lập, đề ta các mục tiêu ngắn hạn, các chính
sách để thực hiện các mục tiêu đó, huy động và phân phối các nguồn lực để tổ chức thực
hiện.
Giai đoa ̣n đánh giá CL: Là quá trình kiểm tra, so sánh và điều chỉnh chiến lược.

Câu 5: Phân tích các cấp chiên lược trong tổ chức (SGK/5)

CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀ I

Câu 6: Trình bày khái quát các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô)
ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

Yế u tố kinh tế :

- Sự tăng trưởng và phát triể n kinh tế : Trong tiến trình tăng trưởng và phát triển
kinh tế, DN sẽ đóng vai tro chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát
 triển kinh tế sẽ có những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức
nói chung.
- Chiń h sách kinh tế của quố c gia: Tạo ra môi tường kinh doanh và tác động lên các
tổ chức thông qua việc khuyến khích ưu đãi một số ngành và những biện pháp chế
tài giảm thiểu KD trái phép.
- Chu kỳ kinh tế : Có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, phát triển của tất cả các
DN và các quyết định của nhà quản trị.
- Khuynh hướng toàn cầ u hóa kinh tế : Dẫn đến các DN muốn tồn tại thì phải luôn
đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng,... để đương đầu với việc cạnh tranh ngày
càng khốc liệt.

̣ ̀ chính phủ:
Yế u tố chiń h tri va

- Giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động KD.
- Tạo lập và thúc đẩy tăng trưởng phát triển kinh tế, duy trì ổn định kinh tế vĩ mô.
- Bảo đảm sự cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước.
- Các tác động của chính trị chính phủ đối với kinh tế giúp các tổ chức giảm sự
cạnh tranh và bất lợi từ bên ngoài. Một chính trị ổn định sẽ tạo niềm tin và hấp
dẫn cho các tổ chức KD trong và ngoài nước.

Yế u tố xã hô ̣i:

- Dân số và thu nhâ ̣p: Là tiêu chuẩn giúp DN làm căn cứ để phân khúc thị trường,
hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm.
- Thái đô ̣ đố i với công viê ̣c: Chia thành 2 thái độ. Thứ nhất là người lao động gắn
bó trung thành đối với tổ chức, đem hết tâm huyết sức lực để phục vụ cho DN.
Thứ hai là do quy luật cạnh tranh và quy luật đào thải,... người lao động thường ít
gắn bó và ít trung thành với một tổ chức. Chính những xu hướng thái độ trên có
thể đem lại cơ hội cho DN này và nguy cơ cho các DN khác.

Yế u tố tự nhiên:

Tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những hậu quả khôn lường đối với
một tổ chức. Cùng đó các DN phải dự báo và đưa ra các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm
bảo vệ các nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường.

Yế u tố kỹ thuâ ̣t – công nghê ̣:

Là yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường KD và tác động rất lớn đối với
DN. Sự công nghệ hóa hiện nay buộc các DN phải thay đổi công nghệ liên tục để đứng
vững, yếu tố này cũng khiến vòng đời sản phẩm ngắn hơn do các sản phẩm mới cùng công
nghệ mới liên tục được ra mắt dẫn đến việc đa dạng hóa SP ngày nay. Sự tiến bộ trong công
nghệ cũng giúp DN giảm thiểu được chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động do sử dụng
các dây chuyền công nghệ hiện đại trong sản xuất SP.
 Câu 7: Vẽ sơ đồ diễn tả mô hình năm áp lực cạnh tranh và trình bày khái quát
tác động của từng áp lực lên hoạt động của tổ chức.

- Các đố i thủ ca ̣nh tranh: Là những DN kinh doanh những mặt hàng cùng loại với
công ty; nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng để xác định
cường độ và xu thế cạnh tranh; nhận diện và phân loại liệt kê đối thủ theo thị
trường; thu thập và đánh giá thông tin, dự đoán phản ứng cũng như lựa chọn chiến
thuật đối với đối thủ cạnh tranh.
- Người mua (KH): Đây là nhân tố tạo nên thị trường, là đối tượng phục vụ của DN.
KH là tạo ra áp lực nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm giá thành SP. Do đó DN
cần nghiên cứu rõ KH của mình gồm người tiêu dùng, nhà sản xuất, trung gian
phân phối, KH quốc tế,... DN phải phân nhóm KH cũng như giá mặc cả KH để
đưa ra các chiến lược phân phối, chiêu thị, định vị sản phẩm và duy trì mối quan
hệ trung thành giữa DN và KH.
- Nhà cung cấ p: Cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất cần thiết cho
DN. Họ có thể tạo ra cơ hội cho DN ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho
DN thông qua giá thành, cung ứng, thời hạn cung ứng và chất lượng nguyên vật
liệu, máy móc dùng trong sản xuất.
- Đố i thủ ca ̣nh tranh tiề m năng mới: Xảy ra hiện tượng tranh giành thị phần, gia
tăng áp lực vào sơ đồ cạnh tranh, tạo áp lực gia nhập ngành và giảm lợi nhuận của
DN. Sự xuất hiện của yếu tố này ảnh hưởng đến chiến lược KD của DN. Vì vậy
 cần phân tích đối thủ cạnh tranh mới nhằm đánh giá những nguy cơ do học tạo ra
cho DN.
- Sản phẩ m thay thế : Sự xuất hiện của SP thay thể có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm
giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của DN. Vì vậy các DN cần phải tranh giành các
nguồn lực phát triển, liên tục cải tiến SP thông qua việc áp dụng các công nghệ
mới vào chiến lược phát triển KD của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên
cứu phát triển.

Câu 8: Mô phỏng(dạng bảng) ma trận EFE và trình bày qui trình xây dựng ma
trận này.

Quy trình xây dựng ma trâ ̣n:

- Bước 1: Lập 1 bảng gồm 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
- Bước 2:
 Xác định hệ số quan trọng cho từng yếu tố: Từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0
(Rất quan trọng).
 Tổng hệ số quan trọng bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố (loại của mỗi yếu tố thuộc mức độ
phản ứng doanh nghiệp đối với yếu tố đó): 4 – phản ứng tốt; 3 – trên trung bình; 2
– phản ứng trung bình; 1 – phản ứng yếu.
- Bước 4: Nhân hệ số quan trọng với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan
trọng.
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số
điểm ma trận EFE.

Ví du ̣ mô phỏng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Công ty sản xuất đồ gỗ
Ánh Dương

Mức độ Số điểm
Hệ số phân
Các yếu tố quan quan
loại (1-4)
trọng trọng
Chính Phủ ban
hành quy định hạn 0.25 3 0.75
chế khai thác gỗ
Nhiều hộ gia đình
sử dụng bàn ghế 0.25 2 0.5
nhựa, kim loại
Sản lượng đối thủ
trong ngành trên 25 0.2 2 0.4
doanh nghiệp
Tốc độ đô thị hóa
và xây dựng nhà ở 0.15 3 0.45
tăng
 Giá nguyên liệu gỗ
0.15 4 0.6
trên thị trường tăng
Cộng 1 2.7

Kế t luâ ̣n: Công ty sản xuất đồ gỗ Ánh Dương chỉ ở trên mức trung bình về vấn đề
các chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả với các yếu tố bên ngoài.

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Câu 9: Trình bày khái niệm năng lực cạnh tranh và khái niệm lợi thế cạnh
tranh?

Năng lực ca ̣nh tranh: Là những điểm mạnh của doanh nghiệp, ví dụ như: Đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, các nguồn lực của công ty/doanh nghiệp như máy móc - thiết bị
hiện đại.

Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh:

- Là khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi bình quân của toàn bộ
công ty trong ngành.
- Là những nguồ n lực bên trong hoă ̣c bên ngoài vươ ̣t trô ̣i đươ ̣c thi ̣trường chấ p nhâ ̣n
như là sự khác biê ̣t, chi phí thấ p,…

Câu 10: Phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp (SV tự chọn
doanh nghiệp để phân tích).

(Gợi ý những ý chính, từ đó rút ra làm)

Lợi thế cạnh tranh là bất cứ điều gì mà DN làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung
cấp giá trị cho KH và được KH thừa nhận. Lợi thế cạnh tranh là sự đánh giá của KH và đối
tượng bên ngoài về DN. Lợi thế cạnh tranh có thể là:

- Khách hàng mua hàng vì chất lượng SP của DN nổi trội hơn đối thủ.
- KH mua hàng vì giá SP của DN thấp hơn đối thủ.
- SP của DN có sự khác biệt mà KH đánh giá cao.
- DV của DN tốt hơn đối thủ, ví dụ như: Phương thức giao hàng, thanh toán, thái độ
nhân viên bán hàng,...
- Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm chất lượng nhưng giá thành rẻ và ổn
định.
- Thương hiệu của DN tốt hơn đối thủ.
- Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá.
- Sự đột phá trong chu kì SP.
- Đáp ứng tốt nhu cầu của KH.
- Mật độ phủ sóng của SP đó trên thị trường.
- …..
 Câu 11: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Chuỗi giá tri ̣ của DN: Là tập hợp các hoạt động cơ bản của DN, hiệu quả của từng
yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị tạo ra sức mạnh của DN.

Các hoa ̣t đô ̣ng trực tiế p: Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất
và dịch vụ của DN.

- Hoa ̣t đô ̣ng đầ u vào: Được đánh giá qua độ tin cậy của hệ thông tiếp nhận, quản lý
nguyên vật liệu và dự trữ. Tính hiệu quả của hoạt đông cung ứng nguyên vật.
- Vâ ̣n hành hoa ̣t đô ̣ng: Sẽ phân tích về năng suất lao động, hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực, máy móc của DN so với đối thủ cạnh tranh chính. Tự động hóa, quản lí
cũng như cải tiến dây chuyền sản xuất để giảm chi phí. Hiệu quả trong bố trí phân
xưởng, nhà máy.
- Hoa ̣t đô ̣ng đầ u ra: Được đánh giá qua thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng
hóa và dịch vụ. Hiệu quả trong việc dự trữ và cung ứng SP cuối cùng.
- Cung ứng marketing và bán hàng: Tập trung vào các hoạt động nghiên cứu thị
trường để xác định nhu cầu KH và thị trường. Các khuyến mãi, quảng cáo, thiết
kế và đánh giá hiệu quả kênh phân phối. Tổ chức và khuyến khích lực lượng bán
hàng.
- ̣ vu ̣ khách hàng: Là các dịch vụ sau bán hàng, DV hướng dẫn khách hàng và
Dich
khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế.

Hoa ̣t đô ̣ng trơ ̣ giúp: Là hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào SP nhằm giúp cho
các hoạt động trực tiếp được tiến hành đạt được hiệu quả cao.

- Quản lý nguồ n nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và thăng cấp; các hệ
thống thưởng, phạt khuyến khích nhân viên; tạo môi trường làm việc tốt để giữ
chân người lao động.
- Phát triể n công nghê ̣: Được đánh giá qua các hoạt động nghiên cứu và triển khai;
chất lượng của phòng thí nghiệm và các thiết bị khác; trình độ cũng như là kinh
nghiệm của cán bộ khoa học và kỹ thuật.
- Mua hàng: Phát hiện các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhàm giảm sự phụ
thuộc của DN vào nguồn cung ứng, giảm chi phí và thời gian; quy trình mua bán
vật tư thiết bị; xây dựng mối quan hệ cung ứng quan trọng.
- Cơ sở ha ̣ tầ ng: Hệ thống kế hoạch hóa CL trong DN; sự phân phối kết hợp giữa
các đơn vị KD; khả năng tìm nguồn vốn chi phí thấp trong việc đầu tư; hệ thống
thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định; quan hệ với các tổ chức chính
phủ và các tổ chức khác có liên quan.

Chuỗi giá trị cũng có thể giúp DN xác định những yếu tố thành công cơ bản - những
hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của DN.
 Câu 12: Mô phỏng (dạng bảng) ma trận IFE và trình bày qui trình xây dựng ma
trận này.

Quy trình xây dựng ma trâ ̣n:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10- 20 yếu tố gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản
- Bước 2:
 Xác định hệ số quan trọng cho từng yếu tố từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0
(Rất quan trọng).
 Tổng hệ số quan trọng bằng 1.
- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 – 4: 4 – điểm mạnh lớn nhất, 3 –
điểm mạnh nhỏ nhất, 2 – điểm yếu nhỏ nhất, 1 – điểm yếu lớn nhất.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của từng yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định điểm của ma trận.

Đánh giá: Năng lực cạnh tranh (NLCT)

- Nếu tổng điểm > 2.5, NLCT của doanh nghiệp mạnh.
- Nếu tổng điểm < 2.5, NLCT của doanh nghiệp yếu.
- Nếu tổng điểm = 2.5, NLCT của doanh nghiệp trung bình.

Ví du ̣ mô phỏng: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE của Công ty đồ gỗ Ánh
Dương (Năng lực cạnh tranh mạnh).

Mức độ
Trọng
Các yếu tố quan Điểm
số
trọng
Tỷ số nợ/tổng tài
0.2 4 0.8
sản < 22%
Quy mô sản xuất
lớn (Trên 500.000 0.2 4 0.8
bộ/m)
Nguyên liệu thiết
0.25 2 0.5
kế hạn chế, sản
 phẩm chậm đổi
mới
Chi phí mua
0.1 2 0.2
nguyên liệu tăng
Hệ thống phân
phối sản phẩm > 0.25 3 0.75
65 nhà phân phối
Cộng 1.0 3.05

CHƯƠNG 4: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH

Câu 13: Trình bày khái niệm tầm nhìn của doanh nghiệp và cấu trúc tầm nhìn
của doanh nghiệp.

Khái niê ̣m tầ m nhìn:

- Tầ m nhìn là nghê ̣ thuâ ̣t nhìn vào những điều tiềm ẩn, vị trí của tổ chức trong
tương lai.
- Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường
dài của một doanh nghiệp.

Cấ u trúc của tầ m nhìn:

- Tư tưởng cố t lõi: Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, cung cấp chất kết tinh
nối kết toàn tổ chức, gồm 2 phần: Các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.
- Hình dung về tương lai: Truyền đạt ở dạng cụ thể, bao trùm mọi thời gian chưa
hiện thực hóa với hy vọng, mơ ước và những mục tiêu thách thức.

Câu 14: Trình bày khái niệm sứ mệnh của tổ chức. Những nội dung thường
được phản ảnh trong bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức là gi?̀

Khái niê ̣m: Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích; là điểm để phân
biệt các doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp; là bước
đầu của quản trị chiến lược.

Gồ m 3 nô ̣i dung:

- Công ty hoạt động trong ngành nào.

- Triết lý kinh doanh của công ty/tổ chức.
- Ước vọng của giới chủ (lãnh đạo).
 Chương 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Câu 15: Trình bày các bước xây dựng chiến lược.

Bước 1: Giai đoạn nhập vào

- Phân tích môi trường bên ngoài, liệt kê cơ hội và nguy cơ.
- Xác định ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Phân tích yếu tố nội bộ, liệt kê các điểm mạnh, yếu.
- Xác định ma trận IFE.

Bước 2: Giai đoạn kết hợp: Yếu tố bên trong + Yếu tố bên ngoài = Chiến lược
tổng hợp.

- Kết hợp giữa các nguồn lực bên trong của tổ chức với kỹ năng, cơ hội cũng như
những rủi ro được tạo bởi các nhân tố bên ngoài của tổ chức đó.
- Sử dụng các công cụ:
 Ma trận mối nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu SWOT.
 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động SPACE.
 Ma trận tham khảo ý kiến Boston BCG, GE.
 Ma trận bên trong, bên ngoài IE.
 Ma trận chiến lược chính.
- Kết hợp dữ liệu để đưa ra phản ánh chiến lược.

Bước 3: Giai đoạn lựa chọn chiến lược

- Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để thấy một cách
khách quan thay thế nào là tốt nhất.
- Mời các chuyên gia, nhà quản trị cấp cao và đại diện một số phòng ban thảo luận,
đánh giá và lập một danh sách chiến lược có thể lựa chọn.
- Cơ sở để đánh giá lựa chọn có thể phản ánh chiến lược là lựa chọn một số phản
ánh được coi là tốt hơn trong các phản ánh đã xây dựng.
 Câu 16: Mô phỏng (Dạng bảng) ma trận SWOT

Câu 17: Hãy trình bày tiến trình xây dựng ma trận SPACE

Bước 1: Chọn 1 nhóm các biến số cho sức mạnh tổ chức (FS), lợi thế cạnh tranh
(CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Bước 2: Ấn định giá trị số từ +1 (Xấu nhất) đến +6 (Tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc
khía cạnh FS và IS; ấn định giá trị số từ -1 (Tốt nhất) đến -6 (Xấu nhất) cho mỗi biến số
thuộc khía cạnh ES và CA.

Bước 3: Tính số điểm trung bình của FS, CA, ES và IS.

Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, CA, ES và IS trên trục thích hợp của
ma trận SPACE.

Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên x. Cộng 2 số điểm
trên trục y và đánh dấu điểm kết quả trên y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên xy.

Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua điểm mới.

Câu 18: Hãy trình bày tiến trình xây dựng ma trận BCG

Bước 1: Xác đinh

̣ 2 biế n số quan tro ̣ng là:

- Tố c đô ̣ tăng trưởng của ngành (%).

- Thi ̣phầ n tương đố i của doanh nghiê ̣p.

Bước 2: Xác đinh

̣ các SBU của DN
 - Mỗi SBU là mô ̣t vòng tròn trên mă ̣t phẳ ng BCG nhưng có đô ̣ lớn tỷ lê ̣ thuâ ̣n với
mức đô ̣ đóng góp của SBU trong toàn bô ̣ doanh thu của DN.

Bước 3: Biể u diễn các SBU trên ma trâ ̣n BCG

- Để xác đinh

̣ đươ ̣c vi ̣trí từng SBU trên ma trâ ̣n BCG thì cầ n phải xác đinh ̣ đươ ̣c hai
thông số của từng SBU là: tỷ lê ̣ tăng trường và thi ̣phầ n tương đố i của SBU đó.

Chương 6 : CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

Câu 19: Trình bày chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị
trường. Điều kiện áp dụng cho từng loại chiến lược.

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng
quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩm hiện tại; là sự thẩm thấu
thị trường.

Đă ̣c điể m: Doanh nghiệp không cần đầu tư mới, tận dụng tối đa những ưu thế của thị
trường và sử dụng tối đa công cụ Marketing như chính sách gía, chính sách phân phối, chính
sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Thị trường sản phẩm hiện tại chưa bão hòa, thị phần đối thủ cạnh tranh đang giảm,
doanh nghiệp hiện đang có lợi thế cạnh tranh, tốc độ doanh thu phải cao hơn tốc
độ tăng chi phí tối thiểu.
- Nhu cầu tăng đột biến.
- Quan hệ giữa chi phí tiếp thị và doanh số là quan hệ thuận lợi.
- Doanh nghiệp có khái niệm phát triển thị trường và có đội ngũ tiếp thị giỏi.
- Phát triển được lợi thế do quy mô.

Chiến lược phát triển thị trường: Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát triển
những thị trường mới bằng các phát triển những sản phẩm hiện có của mình (Tức là lấy
những sản phẩm thành công ở thị trường hiện tại vào những thị trường khác) về tương đối,
sản phẩm hiện tại trong thị trường mới là sản phẩm mới. Doanh nghiệp quy mô thị trường
và phải gia tăng khả năng quản lí.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Những thị trường mới chưa bão hòa, áp lực cạnh tranh không cao.
- Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lược phát triển thị
trường.
- Doanh nghiệp chuẩn bị được hệ thống phân phối mới, chi phí thấp, chất lượng tin
cậy.
- Khi thị trường chính cạnh tranh gay gắt dẫn đến quy mô thị trường có thể bị chia.
- Khi doanh nghiệp chưa khai thác hết công suất.
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng hiệu quả.
 - Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hòa.
- Khi các doanh nghiệp có sẵn điều kiện sản xuất kinh doanh.
- Doanh nghiệp kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền.

Câu 20: Trình bày các loại chiến lược hội nhập và điều kiện áp dụng của từng
loại.

Chiến lược hội nhập dọc về phía trước (Hội nhập dọc thuận chiều): Là chiến lược
doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu ra của mình nhằm bảo
đảm ổn định đầu ra; có thể gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên
nghiệp cao.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Chi phí tiêu thụ sản phẩm hiện tại cho hệ thống phân phối cao.
- Chất lượng nhà phân phối không theo kịp đòi hỏi của nhà cạnh tranh.
- Ngành kinh doanh đang phát triển với tốc độ cao và sẽ còn phát triển trong tương
lai.
- Doanh nghiệp bị thuộc vào nhà phân phối.
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực (Vốn, nhân lực,…) để quản lí những hoạt động hội
nhập về phía trước.

Chiến lược hội nhập dọc về phía sau (Hội nhập dọc ngược chiều): Là chiến lược
doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình như kiểm
soát cung ứng nguyên vật liệu,…; đòi hỏi chi phí đầu tư cao, dễ gặp nguy hiểm khi công
nghệ hay thị trường thay đổi nhanh.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Chi phí cung ứng cao.

- Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu.
- Số lượng nhà cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều.
- Khi doanh nghiệp cần cung ứng mang tính đặc thù.
- Tốc độ phát triển của doanh nghiệp cao và trong ngành có tốc độ phát triển nhanh.
- Doanh nghiệp có khả năng tham gia vào cung ứng, mang lại sự ổn định trong sản
xuất.

Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay
sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường hay gia nhập vào một ngành hàng hay thị trường
mới; có thể hội nhập theo thị trường hay hội nhập theo công nghệ.
 Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Hoạt động của doanh nghiệp mang tính độc quyền (Không bị khống chế bởi luật
chống độc quyền).
- Nhằm giảm sự cạnh tranh trong ngành.
- Sử dụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật, tận dụng ưu thế thương hiệu, hệ thống phân
phối.
- Đối thủ cạnh tranh thiếu cán bộ quản lý giỏi, thiếu nguồn lực chủ chốt mà doanh
nghiệp đang có sẵn.

Câu 21: Trình bày các loại chiến lược đa dạng hóa và điều kiện áp dụng của
từng loại.

Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm/dịch vụ
mới có liên quan chặt chẽ với công nghệ hay thị trường, nhằm hỗ trợ cho những sản phẩm
hiện tại khi sản phẩm bắt đầu bước vào thời kì bão hòa, suy thoái.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Ngành có dấu hiệu suy giảm tột độ.

- Những sản phẩm mới có tác dụng thúc đẩy sản phẩm chính phát triển hay tạo tính
cộng hưởng cho ngành hàng.
- Những sản phẩm bổ sung tính thời vụ.

Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp đầu tư và phát triển các lĩnh vực mới, thậm
chí xa lạ với ngành hàng truyền thống của mình, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ
thống marketing hiện có.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Khai thác tối đa nguồn lực dư thừa.

- Ngành hàng truyền thống không đủ mức khai thác.
- Tăng tốc độ phát triển và uy mô nhanh chóng.

Đa dạng hóa kết hợp: Đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới, cả về công
nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng; là sự kết hợp giữa đa
dạng hóa đồng tâm và hàng ngang; thường có rủi ro cao và chi phí lớn, sự thay đổi cơ bản
trong kết quả của doanh nghiệp.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Khi doanh nghiệp có sự đầu tư vào nhiều lĩnh vực nhằm tạo sự cộng hưởng về tổ
chức, thị trường, công nghệ.
- Nhằm phát triển quy mô, thị phần doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão
hòa, doanh số đang giảm hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh
doanh mới.
 Câu 22: Trình bày ba chiến lược cạnh tranh của Micheal Porter (Chiến lược chi
phí thấp, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến lược tập trung) và điều kiện áp dụng của
từng loại.

Chiến lược khác biệt hóa: Tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với
khách hàng, được khách hàng hiểu là tốt hơn hoặc khác biệt so với những sản phẩm cạnh
tranh khác, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức cạnh tranh mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể.

Đă ̣c điể m:

- Cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao hơn.

- Tập trung vào khác biệt hóa, bảo đảm không thể bắt chước.
- Vấn đề chi phí không quan trọng, có thể chuyển phần giá tăng thêm cho khách
hàng.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng: DN cầ n có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt.
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng.
- Hoạt động bán hàng và marketing đạt hiệu quả, nhằm đảm bảo rằng khách hàng có
thể nhận biết được điểm khác biệt và những lợi ích mà nó mang lại.

Chiến lược tập trung: Có thể đi theo 2 nhánh là: “Chiến lược tập trung nền tảng thấp”
và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa”; hướng vào khe hở thị trường cụ thể
mà có thể xác định về phương diện địa lí, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến sản
phẩm.

Đă ̣c điể m:

- Doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực dựa trên việc bước vào hoặc mở rộng thị
phần.
- Thị trường công ty hướng đến đại chúng, mang nhiều lợi thế.
- Sản phẩm công ty mang sự khác biệt.
- Cho phép doanh nghiệp cạnh tranh trên chi phí thấp, sự khác biệt, sự linh hoạt,
nhằm làm tốt hơn đối thủ trong việc phục vụ khách hàng ở thị trường mục tiêu.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Thị trường có tiềm năng cao.

- Khả năng bị đối thủ thay thế.
- Không quá ảnh hướng đến sự phát triển của các đối thủ lớn.
- Không có các đối thủ khác tập trung vào.

Chiến lược chi phí thấp: Công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh bằng việc thông qua một nhóm có tính
chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.
 Đă ̣c điể m:

- Tập trung vào công nghệ hiện đại.

- Dựa vào đường cong kn nâng cao chất lượng quản lí.
- Cải thiện liên tục quy trình làm việc, cải thiện hiệu suất hoạt động ở từng vị trí.
- Khai thác lợi thế sản xuất theo quy mô để giảm giá thành.
- Không tập trung vào khác biệt hóa.
- Không đi tiên phong trong nghiên cứu mà dựa trên nền tảng sản phẩm có sẵn.
- Nhóm khách hàng chủ yếu có thu nhập trung bình.

Điề u kiê ̣n áp du ̣ng:

- Đối với thị trường: Giá thấp phải là một yếu tố quan trọng đối với một tỷ lệ lớn
khách hàng.
- Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp phải tiết kiệm được chi phí nếu sản xuất với
khối lượng sản phẩm lớn; doanh nghiệp phải có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu
thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hoá với chi phí thấp; doanh nghiệp phải có khả
năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá trong thời gian dài.

CHƯƠNG 7: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Câu 23: Phân tích khái niệm thực thi chiến lược:
Câu 24: Trình bày vai trò của thực thi chiến lược
 Câu 22: Trình bày các bước thực hiện chiến lược.

Phân tích môi trường (MT):

- Môi trường bên ngoài bao gồm MT tổng quát - vĩ mô và vi mô. Các yếu tố này tác
động đến DN một cách khách quan, không hoặc rất khó kiểm soát. Việc phân tích
MT giúp DN có thể dự báo cũng như có ý nghĩa qua ntrongj trong việc xây dựng
chiến lược đúng đắn.

Xác định sứ mạng:

- Là để trả lời cho câu hỏi công việc kinh doanh của DN là gì? Trên cơ sở là tầm
nhìn dài hạn. Sứ mạng là sự tóm tắt cô đọng về hướng đi, một chiến lược, một lĩnh
vực, lợi ích mà DN có cơ sở vững chắc để đạt được.

Xây dựng chiến lược (CL):

- CL cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt DN
đi đến mục tiêu. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách
(Định hướng cho việc thông qua các quyết định) và các thủ pháp. Xây dựng CL là
các nội dung cụ thể chỉ ra cho DN thấy cần phải làm gì trong những tình huống
nhất định.
 Phân tích và lựa chọn các phương án CL:

- Trong các CL đưa ra, mỗi CL đều có ưu - nhược điểm của nó. Vấn đề là phải lựa
chọn ra CL tối ưu nhất, thích ứng với các điều kiện môi trường nhất và mang lại lợi
ích cao nhất. Khi lựa chọn CL cần hy sinh những lợi ích trước mắt vì phân bổ
nguồn lực hưởng tới mục tiêu, đôi khi làm triệt tiêu những lợi ích cục bộ.

Thực hiện CL:

- Là việc xác định các mục tiêu ngắn hạn dựa trên cụ thể hóa các mục tiêu dài hạn
của CL, đồng thời đưa ra các chính sách và phân phối nguồn lực. Đây được coi là
các hoạt động khó khăn nhất và không ít DN coi nhẹ. Tổ chức thực hiện CL được
gắn liền với việc huy động và phân phối nguồn lực, việc xây dựng cơ cấu tổ chức ,
các chính sách về tuyển dụng, sử dụng và động viên con người.
- Mặt khác, quá trình này còn là quá trình kiểm chứng tốt nhất các mục tiêu ngắn và
dài hạn, dự báo biến động các yếu tố môi trường. Do vậy việc điều chỉnh CL khi có
biến động lớn của yếu tố MT phải được thực hiện trong giai đoạn này.

Đánh giá và kiểm tra thực hiện CL:

- Được diễn ra như sau: Xác định tiêu thức đánh giá  Đo lường kết quả đạt được
 Xác định các sai lệch  Phân tích nguyên nhân sai lệch  Thực hiện điều
chỉnh.

Câu 23: Trình bày các đặc điểm của hai hoạt động: hoạch định chiến lược và
thực hiện chiến lược.

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược

1. Đặt các nguồn lực trước một
phương án, hành động
2. Nhấn mạnh hiệu quả tài chính
3. Cơ bản là quá trình nghiên cứu, vận
dụng
4. Yêu cầu kỹ năng phân tích và trực
giá tố
5. Cần sự hợp tác của một số cá nhân
(chủ yếu là lãnh đạo)
6. Các công cụ áp dụng không khác
nhau ở các doanh nghiepj có quy
mộ, loại hình kinh doanh khác nhau
1. Huy động và quản trị sử dụng các
nguồn lực vào thực hiện từng
phương án, công việc cụ thê
2. Nhấn mạnh hiệu quả của hành
động
3. Cơ bản là quá trình hành động
4. Đòi hỏi kỹ năng và lãnh đạo,
khuyến khích và cổ vũ
5. Cần sự hợp tác của toàn doanh
nghiệp
6. Công cụ, biện pháp, chính sách đa
dạng, có sự khác biệt lớn ở các
doanh nghiệp.