SOROTAN LITERATUR 2.1. LATAR BELAKANG TQM TQM telah mula diperkenalkan sejak tahun-tahun 1920an lagi di kilang-kilang di Amerika Syarikat namun, ianya tidak begitu mendapat sambutan.” Konsep TQM telah mendapat sambutan di kalangan pengilang-pengilang Jepun pada tahun 1950an. Rahsia kejayaan industri Jepun selepas perang dunia kedua telah menyebabkan konsep TQM digunakan kembali oleh pengilang-pengilang di Eropah. Bagaimanapun, pada dekad 1980an, konsep ini telah digunakan secara meluas di seluruh dunia. Ini terbukti dengan kejayaan-kejayaan syarikat multi-nasional seperti Hitachi, Matsushita, Intel, Hawlett Packet dan National Semiconductor. Konsep ini juga telah mula dilaksanakan di sektor-sektor awam terutamanya di Amerika Syarikat dan United Kingdom yang melibatkan Jabatan Kesihatan dan Pendidikan. Menurut Micheal O’Neil, dalam tahun 1991, hanya 10 peratus syarikat-syarikat di Amerika yang melaksanakan program kualiti. Tetapi dijangkakan pada tahun 2000 jumlah tersebut meningkat kepada 70 peratus dan lebih 500 pekerja telah mengikuti program kualiti merujuk kepada Gunnesson Group International. Di Malaysia, konsep TQM telah mula disarankan mulai pelancaran Gerakan Budaya Cemerlang pada 27 November 1989. TQM telah mula menjadi kaedah untuk menguruskan kualiti di dalam Perkhidmatan Awam Malaysia. Institut Tadbiran Awam Negara (INTAN) dan Unit Pemodenan Tadbiran Malaysia (MAMPU) pula ° Kerajaan Malaysia, Pekeliing Kemajuan Pentadbiran Awam 1992, JPM, 30 Juali 1992, m.s. I ~15-berperanan secara aktif mulai pertengahan 1990 untuk menerangkan konsep TQM dan melaksanakan beberapa aspek yang dicadangkan oleh TQM. Kini, TQM telah mula berkembang di Malaysia sebagai satu kaedah pengurusan kualiti. 2.2 KONSEP TQM TQM jalah satu kaedah pengurusan kualiti yang memfokuskan atau orientasinya ialah kepada pelanggan atau pengguna. Pelanggan atau pengguna adalah penilai kepada kualiti perkhidmatan, Oleh itu, satu sistem untuk menguruskan kualiti mestilah dilaksanakan supaya menepati kehendak pelanggan TQM dapat dianggap sebagai satu proses transformasi budaya, melalui mana ciri-ciri budaya yang sedia ada diubah suai, ditukar atau diperkukuhkan dengan ciri-ciri baru yang lebih baik. Ciri ini meliputi sikap, nilai, sistem dan prosedur, amalan-amalan operasi, sturktur organisasi dan sebagainya. Kualiti bukan sahaja merupakan suatu yang dapat dilihat melalui keluaran atau perkhidmatan tetapi lebih menyeluruh meliputi sebarang operasi dan urusan yang, dikendalikan oleh sesebuah organisasi. Rajah 2.1 menunjukkan konsep TQM Rajah 2.1 Konsep TQM TQM ialah ciri-ciri kualiti dipamerkan kepada Tetapi juga pada seluruh organisasi dan urusan sesebuah organisasi -16-Misalnya Susunan struktur organisasi Sistem ganjaran yang baik Latihan ‘Susunan fail yang baik Kerjasama antara unit yang baik Sumber. Disesuaikan daripada Model Perkhidmatan Awam Malaysia dan Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam. Jilid 1., (1992): ms.7 Daripada rajah konsep 2.1 secara mudah, kita dapat melihat konsep TQM. Ia bukan sahaja digunakan melalui ciri-ciri perkhidmatan, tetapi juga merangkumi keseluruhan aspek untuk menentukan ciri-ciri perkhidmatan yang berkualiti dicapai 2.3. PENGERTIAN DAN DEFINISI TQM Terdapat banyak definisi dan pengertian yang diberikan kepada konsep “kualiti” dan juga Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Definisi kualiti menurut Crosby (1979) yang dikenali sebagai “mahaguru kualiti” adalah keselarasan dengan keperluan (conformance to requirements). Belian juga memperkenalkan konsep tiada kesalahan (zero defect) sebagai salah satu cirri kualiti, Seorang lagi “mahaguru Kualiti”, Juran (1989) memperkenalkan isitilah “kesesuaian untuk penggunaan atau tujuan (fitness ‘for purpose) dalam menginterprestasikan konsep kualiti. -17-Mengikut pendapat Dr. John Blakemore Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) adalah sama dengan Kawalan Mutu Menyeluruh (TQC)."° Di Jepun ia dikenali juga sebagai Kawalan Mutu Bersepadu, Kawalan Mutu Seluruh Syarikat, Kawalan Mutu Semua Anggota dan juga Kawalan Mutu Menyeluruh.'’ TQM adalah satu proses yang berterusan di dalam organisasi yang akhirnya akan menjadi satu budaya bagi organisasi tersebut, seperti yang dikatakan oleh Thomas, H. Berry; “A TOM process is an excellent strategy....It builds skills and knowledge, involves top management, focus on constantly gaining improvements, and builds a Corporate Culture...” Penentuan kualiti perkhidmatan dengan menitikberatkan proses kawalan secara berasingan di anatara bahagian-bahagian dalam sesuatu organisasi telah gagal menghasilkan barangan ataupun perkhidmatan yang memuaskan pengguna. Tidak semestinya jika semua proses kawalan mutu telah dibuat mengikut piawai yang telah ditetapkan atau kos pengeluaran pada tahap yang paling ekonomi, ianya akan menghasilkan barangan yang berkualiti. Kualiti adalah penilaian pengguna bukannya organisasi itu sendiri. Kawalan mutu secara konvensional seperti pemeriksaan, 1 Dr, John BlakeMore: “The Quality Solution; Total Quality Management (TQM )and Improvement as a Permanent Process” (KAIZEN ) Adapted to the Australian Culture: m.s. 18 " Kaoru Ishikawa: “Kawalan Mutu Menyeluruh Gaya Jepun” Terjemahan Rashid Azad Khan: DBP 1988: ms. 113. "2 Berry, Thomas, H. “Managing The Total Quality Transformation”, USA: Mcgraw Hill, Inc,,1991 ms 55 -18-pengunaan alat-alat kawalan mutu dan statistik ataupun pelaksanaan KMK sahaja tidak begitu memberikan kualiti yang sebenarnya kepada pengguna. Oleh itu, TQM dapat dilihat sebagai satu kaedah untuk menguruskan kualiti perkhidmatan dengan mengambil kira semua aspek yang menyumbang kepada peningkatan kualiti perkhidmatan di dalam sesebuah organisasi. Hasilnya akan dinilai oleh pengguna. Oleh sebab itu kajian ini akan cuba menerangkan konsep TQM yang mungkin boleh dicadangkan kepada organisasi kajian, iaitu DBKL. TQM juga berbeza mengikut organisasi, seperti yang dikatakan oleh Ishikawa; “Aktiviti-aktiviti Kawalan Mutu tidak boleh dijalankan dalam kekosongan budaya sosial. Ia berkembang dalam rangka kerja masyarakat dan kebudayaan yang berbeza”.? Ishikawa juga menegaskan tentang kelemahan kaedah kawalan secara berasingan dengan menegaskan; “Piawai dan peraturan sahaja tidak —_mencukupi. Walaupun ia dipatuhi dengan ketat, kecacatan dan kekurangan akan berlaku, pengalaman dan kemahiranlah yang dapat — mengurangkan —_kelemahan-kelemahan dalam piawai dan peraturan”.'* Bagi menguatkan pendapat tentang kelemahan sistem pengurusan cara lama dan bagi menyokong kelebihan TQM, Dr. A. V. Feigenbaum menegaskan, '* Kaoru Ishikawa, op.cit.m.s. 28 -19-“Historically....In Quality Control, the term “system” has meant anything from factory troubleshooting procedure to a shelf of operating “manuals” and “handbooks” covering all product inspection and test routines. Experience has shown that approaches have been too narrow. Effective quality control requires the strong coordination of all the Relafen paperwork's and software and hardware and handbooks activities. It requires the integration of quality action of people, the machines and information into strong quality management”.'* TQM telah terbukti berkesan untuk meningkat kualiti dan ini akan secara langsung meningkat produktiviti. Jepun, Amerika, Korea merupakan negara yang telah berjaya di dalam melaksanakan kaedah TQM. Syarikat daripada negara-negara ini telah berjaya dan berkembang di seluruh negara. TQM juga boleh dilaksanakan di dalam sektor awam, cuma apa yang perlu diberi perhatian ialah tentang kompenan- kompenan yang ada dan melakukan sedikit penyesuaian. Seperti yang dijelaskan oleh George English, '* Kaoru Ishikawa, Ibid m.s, 28 'S 4 V. Feigenbaum, “Total Quaiity Control” 3° Edition: USA: Mcgraw Hill, Inc.,1991, m.s. 14 -20-“All types of Organizations are beginning to realize that they can obtain dramatic improvement trough Total 16 Quality Management”. Nathan P. Strong dan Brain S. Ford juga menyokong pendapat ini dengan menjelaskan; “Following in the lead of successful companies such as 1988 Malcolm Baldrige Award —_winning-Westinghouse Commercial Nuclear Fuels Division in Columbia and 1989 winner Miliken and Company of Spartanburg many state government agencies have made a commitment to having TQM work...” TQM merupakan kaedah pengurusan menyeluruh yang menggabungkan semua aspek untuk menguruskan organisasi, TQM adalah proses yang berterusan, ia merangkumi seluruh peringkat kakitangan, pembentukan kumpulan-kumpulan kualiti, menyediakan satu sistem ganjaran dan penghargaan dan penyediaan latihan yang berterusan kepada kakitangan. Mengikut Richard J. Schonberger; “TQM is a set concepts and tools for getting all employees focused on continuos improvement, in the eyes of customer. ‘6 George English, “Total Quality in The Public Sevices”, dalam Implementing TQM Magazine, Volume 2, 1992, IFS Publication m.s 39 eteIt requires collection of data, and employs multifunctional teams, brainstorming...and broadly based reward and recognition. "!8 Daripada huraian di atas jelas TQM adalah satu konsep atau alat untuk merangkumkan kakitangan dan pelanggan atau melibatkan kakitangan dan pelanggan. Penekanan pelaksanaan yang diberikan oleh Richard ialah pembaikkan berterusan, memerlukan data, pembentukan kumpulan, latihan, ganjaran dan penghargaan, Kepercayaan ini bukaniah satu kepercayaan yang baru kerana pada awal tahun 80an, Peter dan Waterman (1982) pernah menyenaraikan tujuh nilai budaya korporat yang diamalkan oleh syarikat-syarikat terbaik di Amerika Syarikat. Satu daripada nilai tersebut adalah “kepercayaan terhadap kepentingan kualiti dan perkhidmatan,” kesan daripada pengabaian kepada kualiti boleh menyebabkan firma-firma membelanjakan 20 peratus hingga 30 peratus pendapatan jualannya (35 peratus hingga 40 peratus daripada kos operasi jika ia sebuah organisasi perkhidmatan) kerana kesilapan dan kecuaian organisasi sehingga terpaksa melakukan sesuatu berulang-ulang kali (Lawson, 1992). Kenyataan di atas di samping banyak lagi kenyataan yang dibuat oleh pakar-pakar dan pengarang lain tentang isu yang sama menyebabkan pengurusan masa kini mengakui bahawa amalan pengurusan kualiti menyeluruh adalah jawapannya sebagai penyelesai masalah. 1 Nathan P. Strong and Brain S. Ford: “Toward Total Quality in State Government” A GrossRoots Effort dalam The New Bureucrat ~ Spring 1992, ms. 39 -22-Pengurusan Kualiti Menyeluruh ialah strategi organisasi yang dilengkapi teknik untuk menghasilkan perkhidmatan yang berkualiti kepada pelanggan (Luthan, 1995). Konsep pengurusan ini memberikan tumpuan kepada khidmat pelanggan (Bank, 1992), Lamprecht (1993) memberikan penekanan kepada fungsi proses penambahbaikkan sebagai faktor utama dalam TQM dan seterusnya memberikan lima aspek penting dalam pengurusan kualiti menyeluruh iaitu penglibatan kakitangan, proses penambahbaikkan yang berterusan, pemamtauan proses dengan menggunakan teknik statistik, membuat penyelidikan tentang keperluan pelanggan dan sentiasa membuat inovasi untuk mengekalkan persaingan. Dalam menghuraikan perkhidmatan pelanggan, penambaikkan yang berkesan, pemikiran bersistem dan kepimpinan sebagai elemen asas untuk mengwujudkan kualiti Bonsting§ (1992) | mengemukakan empat —tunggak ~—pengurusan kualiti menyeluruh iaitu: i~ Organisasiperlu memberikan fokus utama kepada pembekal dan pelanggan; ii~ Setiap ahli dalam organisasi perlulah dedikasi dalam penambahbaikkan berterusan, secara bersendirian dan berkumpulan; ii~ Organisasi perlulah sentiasa mengkaji semula sistem-sistemnya sebagai satu proses berterusan; 1 Ricard J. Schon Berger, “Total Quality Management Cuts a Broad Swatch — Through Manufacturing and Beyond” dalam Organizational D;namics, Spring 1992, ms 16 -23-iv~ Kejayaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh adalah tangungjawab utama pengurusan atasan. Untuk mengwujudkan perubahan yang berkesan dan berkualiti dalam amalan pengurusan, penglibatan secara serius oleh pengurusan atasan dalam sesebuah organisasi sangatlah penting. Halangan utama dalam perubahan dikatakan berpunca daripada pengurusan atasan yang enggan menerima perubahan sebaliknya mengekalkan teknologi yang berasaskan “creative genius” dan tidak menerima konsep kerjasama kumpulan (Swanson, 1995) Kajian literatur yang lalu jelas menunjukkan kepentingan kepimpinan sesebuah organisasi. dalam — menentukan —kejayaan- amalan—pengurusan —_kualiti menyeluruh, Al-Humedhi (1995) yang menjalankan kajian untuk menilai kesan perlaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh dalam memperbaiki kualiti organisasi di Colorado State Government yang mana organisasi perlu memberikan penekanan terhadap kepentingan komunikasi kepengurusan. Idea yang sama juga telah diberikan oleh Giordon (1995). Fox ( 1991 ), dalam menghuraikan keperluan perkembangan lanjut Pengurusan Kualiti Menyeluruh di dalam organisasi-organisasi di Australia mencadangkan enam langkah untuk membangunkan budaya Pengurusan Kualiti Menyeluruh di dalam organisasi. Cadangan-cadangan beliau merujuk kepada apa yang disebut sebagai “TQM Triology” yang mengandungi konsep “Komitmen Kualiti,” “Sistem Kualiti” dan Manufacturing and Beyond” daiam Organizational Dynamics, Spring 1992, m.s 16 =24-“Pengukuran Kualiti.” Enam langkah yang diutarakannya ialah komitmen pengurusan atasan, mengwujudkan keadaan kualiti_ semasa, menetukan strategi kualiti, mendidik pengurusan dalam pengurusan kualiti menyeluruh, Menimbulkan Kesedaran di semua tempat dan penambahbaikkan berterusan. Melalui PKPA Bil. 1 Tahun 1992 yang bertajuk Panduan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Bagi Perkhidmatan Awam. Agensi-agensi_ Kerajaan disarankan melaksanakan tujuh prinsip penting dalam pengurusan kualiti iaitu sokongan pengurusan atasan, perancangan strategik kualiti, mengutamakan pelanggan, menyediakan latihan dan pengiktirafan kepada kakitangan, meninggikan semangat berpasukan, pengukuran prestasi dan kepastian kualiti. Dalam pelaksanaan amalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh di dalam Perkhidmatan Awam Malaysia pula, PKPA (1992) telah meletakkan elemen sokongan pengurusan teratas di antara tujuh prinsip yang dikemukakan. Sokongan pengurusan atasan perlu dibuktikan dengan kesudian mengambil tindakan-tindakan yang konkrit. Tindakan-tindakan tersebut adalah:- i~ Mengwujudkan dasar kualiti ii~ Menubuhkan struktur pengurusan kualiti iii~ Menarik penglibatan kakitangan secara menyeluruh iv~ Menyebarkan maklumat kualiti y~ Mengurus proses perubahan -25-vi~ Menganjurkan hari kualiti Perkhidmatan Awam Malaysia juga menganggap TQM adalah sesuatu yang perlu pada masa kini, seperti yang ditegaskan di dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam: “TOM akam membawa organisasi. mencapai “Kualiti Menyeluruh” dalam segala aspek operasinya. Dengan itu kualiti bukan sahaja merupakan sesuatu yang dapat dilihat pada keluaran atau perkhidmatan, tetapi juga lebih menyeluruh meliputi sebarang operasi dan urusan yang dikendalikan oleh sesebuah organisasi".!? Daripada keterangan di atas, satu rumusan ringkas boleh dibuat mengenai pengertian dan definisi TQM. Ini penting supaya kita dapat melihat perspektif yang sebenarnya mengenai TQM. TQM boleh dirumus sebagai: i, Satu sistem pengurusan kualiti ii Fokus utama TQM ialah memenuhi kehendak pengguna yang memerlukan perkhidmatan berkualiti. iii, Sistem TQM adalah meliputi seluruh organisasi iv. Aspek sokongan daripada pemimpin atau pengurusan atasan sangat penting bagi menjayakan TQM. ? Kerajaan Malaysia Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam 1992. Jilid 2, JPM, Malaysia m.s 1 -26-Aspek ini akan diterangkan lebih mendalam dengan menggunakan model- model yang telah dikemukakan mengenai TQM oleh pakar-pakar dalam bidang ini. 24 CIRI-CIRI KUALITI KEPIMPINAN Menurut Philip B. Crosby (1996), pemimpin yang sempurna adalah mereka yang mempunyai agenda yang jelas, prinsip iri yang teguh, mempertahankan hubungan yang rapat dan keduniawian. Disamping itu beliau menambah, terdapat lima ciri personaliti kepimpinan iaitu destructor, procrastinator, caretaker, preparer dan accomplisher.”” Louer (1993), melalui kajian literatur dan penyelidikkannya mendapati bahawa kepimpinan adalah sangat penting dalam usaha membuat perubahan dalam sesebuah organisasi. Kepimpinan memberi kesan ke atas budaya organisasi dan seseorang ketua perlulah komited serta mampu menjadi model kepada nilai dan amalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh, Kepimpinan yang berkualiti juga telah dihuraikan oleh Brown (1994) sebagai kepimpinan yang menunjukkan keutamaan kepada pelanggan dan nilai-nilai kualiti, sentiasa mempunyai perancangan untuk jangka masa hadapan, sentiasa membuat penilaian semula kualiti dan prestasi operasi, mengiktiraf, sumbangan kakitangan terhadap organisasi dan sentiasa mengwujudkan sistem komunikasi berkualiti. Ciri yang hampir sama juga telah dicadangkan oleh Mann (1995) yang telah membuat kajian ke atas faktor-faktor keberkesanan pelaksanaan dan kejayaan amalan 2 Philip B. Crosby; “The Absolutes of Leadership”, Published by Pfeiffer & Company, USA, 1996, m.s 9 TePengurusan Kualiti Menyeluruh. Beliau mencadangkan agar pengurusan atasan sesebuah organisasi sentiasa memperlihatkan komitmen menyeluruh terhadap pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Bemowski ( 1996 ) dalam literaturnya berkaitan kepimpinan menyebut bahawa pengurusan atasan harus: i~ Menyampaikan urusan dan maklumat organisasi kepada kakitangan melalui komunikasi terbuka. ii~ Meyediakan sumber-sumber yang diperlukan oleh kakitangan seperti pendidikan, latihan dan struktur kerja iii~ | Mengalu-alukan sumbangan tenaga dan buah fikiran daripada semua peringkat kakitangan. iv~ Meilbatkan kakitangan di dalam aktiviti organisasi. v~ _ Sentiasa bersifat jujur dan menunjukkan kepercayaan terhadap kakitangan serta melayani mereka secara individu. Menurut Ross (1982), pemimpin atau pengurus yang berkualiti, yang berkesan adalah pemimpin yang dapat menitikberatkan matlamat dan objektif dengan mengemukakan keutamaan yang terang dan memudahkan kerja serta mengwujudkan struktur organisasi bagi melakukan kerja yang diperlukan untuk memyempurnakannya, Pendapat Ross ini disokong oleh Azuraini (1987) yang menyatakan kejayaan pemimpin atau kualiti pemimpin diukur dari aspek kejayaan sesebuah organisasi. Selain dari itu, -28-kejayaan organisasi diukur dari segi sejauhmana pengurusan atasan dapat membantu pegawai-pegawai bawahan melaksanakan kerja yang diarah, Menurut Rosanholtz (1985) yang menyatakan pengurusan yang berkesan ialah pengurusan yang boleh dijadikan model dan bergiat aktif memperkenalkan mana-mana nilai bersama serta melaksanakan tanggungjawab bersama dengan pekerja-pekerjanya Dari kenyataan inilah maka kajian ini perlu dijalankan untuk mengkaji apakah yang dikatakan pengurusan yang berkualiti dan apakah ciri-ciri yang perlu ada kepada seseorang pengurus yang berkualiti Menurut Craig R. Hickman dan Micheal A. Silva menyatakan bahawa; “Strong corporate cultures, like strong family cultures, come from within, and they are built by individual leader.....”?! Jika ini semua diketahui dan diamalkan oleh semua pemimpin atasan, pasti hasilnya amat mengagumkan. Sebagaimana yang dikatakan oleh William Butler Yeats, “In dreams begins responsibility.” Sementara itu Peter Drucker menambah “The first task of the leader is to define the mission.” Jelaslah bahawa sokongan, kerjasama dan rasa ketanggungjawaban pihak pengurusan atasan di dalam amalan TQM amat berharga. 2! Craig R. Hickman and Micheal A. Silva, “Creating Excellence , New American Library, 1984, m.s 38 -29-2.5 MODEL-MODEL TQM Dengan melihat model-model TQM yang dikemukakan oleh pakar-pakar di dalam bidang ini, pengkaji berpendapat kita akan dapat gambaran yang lebih jelas mengenai aspek-aspek yang terkandung dalam TQM. Selain daripada itu, model-model tersebut akan membantu pengkaji untuk mereka satu model untuk tujuan kajian ini. 2.5.1 Model TQM John S. Oakland Beliau telah memberikan model ini yang menekan kepada empat aspek utama untuk pelaksanaan TQM. Ini dapat dilihat dalam rajah 2.2 RAJAH 2.2 MODEL TQM JOHN S. OAKLAND Management Commitment & Quality Policy Teamwork Tools ‘Sumber: John §. Oakland, Total Quality Management, Heineman Professional Publishing London: 1992. m.s. 299 -30-Rajah 2.2 mengandungi satu bulatan yang melingkungi satu segitaga, Bulatan menunjukkan skop pengurusan kualiti di dalam sesebuah organisasi. Tiga penjuru yang menyentuh bulatan menunjukkan: Sokongan dan komitmen pengurusan atasan dan pembentukan polisi kualiti Alat-alat TQM untuk kawalan seperti penggunaan carta, rajah, graf, statistik dan lain-lain. iii, Pembentukkan kumpulan kerja 2.5.2. Model Dr. John Blake More Mengikut beliau, model TQM boleh dijelaskan melalui “Tetrahedron” seperti di dalam rajah 2.3. Daripada model yang beliau kemukakan, beliau telah menerangkan bahawa TQM meliputi gabungan empat aspek-aspek berikut:~ i, Sumber manusia: Di bahagian ini beliau membahagikan pula kepada perlunya pembentukkan kumpulan-kumpulan kualiti, sikap yang positif dan suasana hubungan sesama manusia yang hormoni. ii, Data-data dan statistik: Berkaitan dengan kutipan maklumat sesuatu pekerjaan dan cara mempersembahkan data tersebut. iii, Latihan dan Pendidikan: Di dalam bahagian ini beliau menekankan supaya proses TQM adalah berterusan, kerana beliau menganggap organisasi adalah satu entiti yang berterusan. Latihan dan pendidikan perlu dititikberatkan. e3ie ASIOV8B Asi MALAYA PERPUSTAKAAN UNIVERSITIiv. Jaminan Kualiti: Bulatan ditengah menunjukkan konsep kepastian atau jaminan perkhidmatan yang berkualiti pada setiap masa sentiasa boleh dipercayai, oleh itu beliau menegaskan perlunya kawalan tethadap kualiti melalui ketiga-tiga aspek yang ditunjukkan oleh pepenjuru “Tetrahedron” tersebut. Beliau juga memberikan penekanan seterusnya iaitu terhadap matlamat akhir iaitu kepuasan kepada pelanggan yang mendapatkan perkhidmatan di sesuatu organisasi Disamping itu, beliau juga memberikan pengertian kualiti iaitu merujuk kepada kesesuaian dengan kehendak pasaran atau pelanggan. Demikian juga, beliau menegaskan bahawa Ketua Pengarah atau Presiden hendaklah mengutamakan kualiti Malah, beliau juga menegaskan bahawa kualiti perkhidmatan hendaklah dibentuk hasil daripada gabungan beberapa aspek. Dapatlah kita simpulkan bahawa aspek-aspek TQM yang dicadangkan oleh beliau meliputi:- i, Latihan dan pendidikan untuk semua kakitangan dan berterusan. ii. Keperluan data di dalam setiap proses atau bahagian supaya maklumat dapat disampaikan dengan cara yang lebih berkesan dan berterusan iii, Pembentukan kumpulan kualiti. iv. Suasana pekerjaan yang hormoni dalam organisasi. -32-v. Kerjasama pihak pengurusan atasan melibatkan Ketua Pengarah dan abli Lembaga Pengarah dan ianya juga perlu berterusan. RAJAH 2.3 MODEL TQM DR. JOHN BLAKE MORE QA: QUALITY ASSURANCE D. TRAINING B. STATISTIC C. PROCESS INTENT Sumber. John Blakemore, Dr. “The Quality Solution (Total Quality Management) and Improvement as a Permanent Process”, (KAIZEN), adopted to the Australia Culture, Australia: 1990.m.s. 5 -33-2.5.3 Model Pengurusan Kualiti John Edge Yang Disesuaikan Dengan Falsafah Deming Model pengurusan kualiti John Edge dapat dianggap sebagai satu model TQM. Ini disebabkan di dalam model tersebut terdapatnya aspek-aspek utama yang diterangkan untuk melaksanakan TQM. Misalnya penglibatan dan penyertaan yang sepenuhnya daripada pihak pengurusan. Malah, beliau juga mengabungkan falsafah Deming untuk menguruskan kualiti perkhidmatan, dengan menggunakan pendekatan sainstifik, semua kakitangan dalam organisasi dianggap sebagai satu pasukan dan perlu wujudnya “obsession with quality” Daripada rajah 2.4, John Edge menunjukkan pengurusan kualiti perlu disokong sepenuhnya oleh pihak pengurusan dengan memberikan penekanan kepada gaya pengurusan yang tertentu. John Edge juga menekankan pendekatan yang sainstifik dan perlunya organisasi dianggap sebagai satu pasukan, Aspek-aspek yang ditunjukkan dalam rajah ini menggambarkan aspek-aspek yang perlu wujud untuk melaksanakan TQM TQM melibatkan: ~ Develop an obsession with quality of products and services of processes any activities of performance of work motivation. ~ Quality is determined by the customers’ needs and expectations: External customers and internal customers ~ Improved processes and activities achieve Quality not by inspection ~ Continual, never-ending improvement. -34-RAJAH 2.4 MODEL PENGURUSAN KUALITI JOHN EDGE M TN LAy MANAGEMENT BY basreeitrion . DIRECTION MANAGEMENT BY UA CCNA METHOD 0s MANAGEMENT BY KNOWING MANAGEMENT BY UNDERSTANDING SCIENTIFIC APPROACH ALL IN ONE TEAM ~ Focusing on processes ~ Everyone seeking improvements ~ Identifying problems ~ Everyone gaining from improvement ~ Isolating root causes ~ Everyone tarined quality ~ Evaluating solutions ~ Everyone trained for their job ~ Mmonitoring progress ~ Everyone working as a team ~ Eliminating variotion ‘Sumber: John Edge: “Quality Improvement Activities and Techniques”, Gower Handbook of Quality Management, m.s.445. -35-2.5.4 Model TQM (Northern Ireland Quality Centre) RAJAH 2.5 MODEL TQM (Northern Ireland Quality Centre) Motivation (want to improve) Vision (succes Through Satisfied Custreous) Total Product Total Process Leadership People Involvement Quality Quality Quality Data and Planining Assurance Improvement Measure Sumber. Melanie Williams: Centring on Excellence TQM Magazine, Disember 1992: hal. 365 -36-Model ini dipilih kerana ianya menekankan kepada aspek motivasi. Motivasi perlu diberikan kepada semua kakitangan, di samping aspek TQM yang lain seperti keperluan data dan pengukuran, pembaikkan berterusan, jaminan kualiti dan perancangan kualiti, Di samping itu, model ini juga menitikberatkan semua perkara yang boleh menyumbangkan kepada peningkatan kualiti, Model ini juga menekankan “Total Process” dan “Total Product” iaitu menentukan semua perkara yang boleh menyumbang kepada kualiti. Berbanding dengan model-model yang telah diterangkan sebelumnya, nampaknya perbezaan model ini lebih menekankan kepada peranan motivasi di samping faktor kepimpinan yang akan menentukan kejayaan TQM 2.5.5 Model Tempatan Perkhidmatan Awam Malaysia Satu model telah disediakan sebagai panduan pelaksanaan TQM kepada sektor- sektor awam di Malaysia. Model ini lebih menitikberatkan satu skop yang menyeluruh dengan menyediakan satu set prinsip-prinsip TQM yang boleh diikuti. Ini dapat dilihat dalam rajah 2.6. Daripada rajah model 2.6 yang dicadangkan oleh Perkhidmatan Awam Malaysia, yang menekankan perlunya diwujudkan persekitaran yang memungkinkan TQM bertapak di sesebuah organisasi. Bagi mengwujudkan persekitaran yang sesuai, tujuh prinsip di atas dicadangkan untuk diwujudkan. Sekiranya perbandingan dilakukan dengan merujuk kepada model-model TQM yang terdahulu nampaknya tidak ada perbezaan yang ketara dari segi aspek-aspek yang dicadangkan. Aspek-aspek tersebut seperti mengutamakan pelanggan, menyediakan latihan dan pengikhtirafan, meninggikan semangat berpasukan, -37-pengukuran prestasi dengan menggunakan alat-alat pengukuran, kepastian kualiti, sokongan pengurusan atasan, perancangan strategik kualiti misalnya dari segi menentukan matlamat, piawai dan proses. Didapati jelas bahawa kebanyakkan aspek- aspek TQM yang ditunjukkan telah diterangkan di dalam model-model TQM sebelum ini RAJAH 2.6 MODEL TQM PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA Sokongan Pengurusan —e Kepastian Kualiti Perancangan Strategik Kualiti PRINSIP-PRINSIP YANG MENYOKONG TQM Pengukuran Prestasi Utamakan Pelanggan ‘Semangat Berpasukan Latihan dan Pengikhtirafan Sumber: Kerajaan Malaysia, Panduan Pengurusan Kualiti Menyeluruh ( TQM ) bagi Perkhidmatan Awam dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 tahun 1992 hal,7 -38-2.6 RUMUSAN Pengurusan kualiti kini merupakan elemen penting untuk menjamin kejayaan organisasi dalam apa-apa bidang yang diceburi. Memang tidak menghairankan bahawa kepimpinan dalam pengurusan kualiti menjadi satu kriteria untuk menilai pemenang Anugerah Kualiti Perdana Menteri (Malaysia), Anugerah Kualiti Malcom Baldridge (Amerika Syarikat) dan Deming Prize (Jepun). Sungguhpun terdapat organisasi sama ada di sektor swasta atau awam melaksanakan pengurusan kualiti dengan mengwujudkan pasukan-pasukan kualiti untuk menyelesaikan masalah, mengadakan latihan kualiti serta mengadakan projek-projek tertentu untuk meningkatkan prestasi organisasi, impaknya tidak sampai ke mana. Pembelajaran yang boleh diperolehi ialah usaha-usaha ini tidak efektif tanpa kepimpinan yang jelas tentang kualiti, Faedah dalam pengurusan kualiti hanya dapat ditimba jika pengurusan atasan mempunyai pandangan yang strategik tentang kualiti, menyenaraikan keutamaan-keutamaan tertentu dan menumpukan usaha-usaha kualiti ke arah memenuhi kehendak pelanggan. Di samping itu juga, pihak pengurusan atasan perlu memperlihatkan dengan jelas dan aktif terhadap sokongan pelaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh. Penglibatan pengurusan atasan dalam menerajui pergerakan pengurusan kualiti diibaratkan sebagai lampu penyuluh.”” Mereka memberi bimbingan dan tujuarah tertentu dalam perjalanan ke arah kecemerlangan, Mereka memimpin dengan menunjukkan teladan yang baik. Mereka perlu mengwujudkan suasana yang mengalakkan pelaksanaan 22 Asiah Ahmad, “Komitmen Pengurusan Atasan Terhadap Kualiti”, Majalah Khidmat, okt. 1992, ms 6 -39-pengamalan dan penghayatan perkhidmatan berkualiti, Selain daripada itu, segala sokongan, komitmen dan penglibatan daripada pihak pengurusan atasan dapat dilihat dan dirasai oleh kakitangan seterusnya memberi persepsi positif terhadap sokongan pengurusan atasan dalam amalan pengurusan kualiti menyeluruh. -40-