Ea INTRODUCCION, ORJETIVOS ¥ FosiBILIDADES } mas general para afrontar la situacién: generar capacidad de | taplicion. Un cleo: por conta na empress fe trcion fnanteros que scabuba de gibaltare quclleraba arto fos Con beneeios my clevados,9 dondela mayora de losemple, | deseatabanbasante stitches Sinemtagearosdelosdrce thos se hablon dado suena de que dvenee factors pond f enpeliroc poeta decreclnusniodeincmpreanerun fu. § ro-ho demasiado ljanotcompetidores ms hues ens tus. | ‘es mercado conics penusdn ene laemprean matty | gran orpanioain elon aque diculad pre legar 20 | Flor comes en une ogni repr npc | Bolsa de empleados por tdoc mundo: yun bse humaba que caret de a caaciad nena pars produi I sigulnte be neracin de ders corporaivos,porawe sta el omer Infiabian necertado:Entendiorn au enema cualquier de Cato problemas por spared imple car mas pofunde, esd, que ln orpanracion cela converren an mono devia f In capacdad de Sdaptarse sls creunstncis cambiante 9 f sree ener ron eee aa Ycompetiv. Nos somprendente que ademas de ayuaris 4 ‘generar la capacidad necesaria para afrontar una serie continua | Ae detafios adaptations fo largo del emp, ambien avr, tos trabajar con ellos nln mayors dos eon dsrooue inmeliio alos que se cnscnabar Puede apllear los recursos quc enconrard en esta pg. nas tanto sempcen porn destssdapativoconceioy eee Cialmente compl erst oguniaion como inten crer ona cultura ms aaptaivmen lnempresa como sistema, Obvrens teams situoconc extn fmarentc relator Si ogra Supra un desffoconcreto, la capncidad de adapacin gene ral deta empresa mejorar. ¥ aborar las profandes init. nes que impone una ran enrga cultural en una organo Intra de adaptarsey de crete af largo del empo fai, ‘laidenifescionyaesolucgndelosdeselosquchayesabe | iamese, capituLo 2 La teoria tras la practica Desde 1994, varios libros, ademas de Liderazgo sin respuestas fciles y de Liderazgo sin limites, han presentado y analizado el liderazgo adaptativo,’ La cada vex mis numerosa bibliografia sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colesas, como Sharon Daloz Parks en Leadership Can Be Taught (El lide. raxgo puede enseriarse), y Dean Williams en Real Leadership (El verdadero liderazgo). Hay otros libros que también han aplicado Jaestructura general del liderazgo adaptativa a los desafios que Dresentan contextos profesionales especificos. Algunos de ellos son Creative Destruction (Destruccién creativa), de Richard Fos- tery Sarah Kaplan, o Tie Real Work of Leaders (La verdadera la borde los lider), de Donald L.. Laurie, aplicables alas grandes ‘empresas. A View from the Balcony (Vistas desde el palco), de Gary de Carolis, trata de sistemas sanitarios; Ready oF Not (Pre. ‘parados 0 no), de Stacie Goffin y Valora Washington, aborda la educacion infantil; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky escribieron Leveling the Playing Field (Equilibrarel cant. po de juego), sobre las mujeres en las organizaciones judias; ¥ Kevin Ford aborda los desafios a que se enfrentan las Iglesias, norteamericanas en Transforming Church: Bringing Out the Good 10 Getto Great (Transformar a Iglesia: sacar lo buerio para Iegar a lo extraordinario) Toda esta obra es fruto del esfuerzo por entender de una ma: era préctica la relacion entre el liderazgo, la adaptacién, los sistemas y el cambio, pero también hunde sus raices en los es- fuerzos que ha hecho la ciencia para explicar la evolucién del serhumano y. antes, la evolucisn de toda la vida desde los ovine- nes de la Tierra.36 ITRoDUCCION, OBJETIVOS ¥ FOSIBILIDADES: Durante casi cuatro millones de aflos, nuestros primeros an- tepasados vivieron en pequedas tribus que eazaban y recolecta~ ban alimentos. Progresivamente, fueron sofisticanda el diseno delas herramientas y de las técnicas de eaza y de transporte. Su ccapacidad fisica fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el eambio evolutivo, para ampliar su dmbito de actuacién. Gracias a lo que antropdlogos y psicédlogos han {dentifieado como la capacidad de aprender de nuestros mayo- res, los primeros seres humanos empezaron a formar culturas ‘con normas que se sostentan por sf mismas y que requerfan una Iinima intervencién de las autoridades para su cumplimiento. {Las normas culturales otorgaron alos seres humanos una capa~ ‘idad de adaptacion y de expansién extraordinarias cuando, hace felativamente poco, unos doce mil anos aproximadamente, aprendieron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nue- ‘vacapacidad de almacenar alimentos permiti,y exigi6, asenta- mmlentos més permanentes. Ahora, grandes grupos vivian jun- tos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades ampliss. El proceso de adaptacion de nuestros primeros antepasados las nuevas posibilidades y desafios continué durante el curso de la historia escrita, con el crecimiento y la variacin en ebal- cance, a estructura, el gobierno, la estrategia y la coordinacién de la empresa politica y comercial. La manera de entender In ggestidn de estos procesos ha seguido una evolucion similar, has- tallegar a nuestros tiempos ya lo que llamamos liderazgo adap El liderazgo adaptativo es la prctica de movilizar a las perso- nas para que afronten desafiosdificiles y prosperen. Utilizammos et | | | | | | i ‘concepto de prosperar en el mismo sentido que la biologta evo- _ Iutiva, en el que la adaptacién exitosa tiene tres caracteristicas: } 2) preserva el ADN que garantiza la supervivencia de Ia expe~ | ‘ie; b) descarta (reorganiza) el ADN que ya no es relevante para Jas necesidades actuales de la especie; yc) crea estructuras de [ADN para doar a la especie de la capacidad de desarrollarse dde nuevas maneras y en entornos més desafiantes. Las adapta ‘cones exitosas permiten que los sistemas vivos leven lo mejor desu historia al futuro, | | LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 37 Qué sugiere esto slo aplicamos al liderazgo adaptativo? + Elliderazgo adaplativo trata especsficamente delcambio que otorga la capacidad de prosperar. Los entornosy los suefios ‘nuevos requieren estrategias y capacidades nuevas, ade- ‘mas delliderazgo necesario para movilizaras. Aligual que ena evolucién, estas nuevas combinaciones y variaciones ayudan a las organizaciones a prosperar en circunstancias desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder 0 de con- traerse. Por lo tanto, el liderazgo ha de enfrentarse nece sariamente a las cuestiones del valor, del propésito y de! proceso, Que significa prosperar para las organizaciones {ue operan en un contexto conereto cualquiera? Enbiologia, prosperar significa propagarse. Sin embar go, en la empresa, los signos de prosperidad incluyen el crecimiento a corto ya largo plazo del valor para los accio- nistas; una atencion al cliente excepcional; un estado de 4nimo positivo entre los empleados: y un impacto medio- ambiental ysocial positive. Por lo tanto, el éxito adaptativo enel sentido organizalivo requiere un liderazgo que pueda rquestar las miltiples prioridades de las distintas partes interesadas, definir la prosperidad y, entonces, actus: Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado, no lo dejanta un lado, En la adaptacién biol6gica, los cambios enel ADN pueden dar lugar a una ampliacin radical dea capacidad de prosperarde una especie, pero lacantidad de ADN que se modifica es mindscula. Compartimos con los chimpaneés mds del 98 % de nuestro ADN: un cambio in- ferior al 2 9% en el cédigo genético de nuestros predece sores evolutivos basté para otorgar a los seres humanos capacidades y registros extraordinarios. Por lo tanto, uno de los desaffos para el liderazgo adaptativo es lograr que las personas identifiquen qué partes del patrimonio de la ‘organizacién son imprescindibles conservar y qué partes pueden dejarse atrés, En consecuencia, las adaplaciones texitosas son, simultdneamente, conservadoras ¥ progre- sistas, Aprovechan al méximo la sabiduria yla experiencia ppasada. El liderszgo mis efectivo ancla el cambio en los38 valores, en las competencias yen las orientacionesestraté- gicas que la organizacién debe conservar. La adapracion organizativa tiene lugar através de (a expe rimentacién. En biologia, la reproduecién sexual es un experimento: genera variaciones con gran rapidez y presen- | ta una tasa de fracasos muy clevada, Un tercio de los em- bbarazos acaban en abortos esponténeos, normalmente du rante las primeras semanas tras Ia concepciGn, porque la. | variacién genética del embrién es demasiado radical para ser viable. En las organizaciones, el proceso parece ser si- mila Los gigantes farmacéuticos mungiales han de estar dispuestos a perder dinero en varios fracasos si quieren | ‘encontrar el siguiente farmaco rentable. Quienes desean j i j t i i lider cleambie adaptative nceritan una mentlidad ex perimental Han de aprender a improvisar sobre lamar tay, porelcamino, encontrar el tempo el dinero nece- sarios paca el iguente expemento, Us adapeaciondepende dela dvesiad. En biologi evo- let, Ia naturaiza acta come un gstor de ondos de inversion y diversficaol reo. Cada concepcign ex una tarfante, un nuevo experimento que produce un organi tho con capacidadeslgeramentedistinae alas dl rst Acta poblacion. Al diverifenr ol codigo genio, lana. talons sumenta en gran medida la pobsbilidades de que tieos membros de a eapeie sean capaces de sobreve ‘aren un eoodstema camblante Pore contaro,laclont- tion, el primer metodo de reproduceion, es extaordina- | lament efitentea ta hora de generar unas tas de pro pagacion muy elevadas, pero el grado de variacin es muy | Interior al qu se encuentra ena repreduccign sexual. Por Intant,aprobabiiad de quelaconecion genre innova: | Clones que permit prosper en entornes macros es f iron laren cen t , ign, a la que, en términos organizativos, podriamos lla- ‘mar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, 1 liderazgo adaptative en materia econémica deberia diversificar la economia para que la poblacién no depen- diera tanto de una empresa 0 de una industria para su su- [LA TEORIA TRAS LA PRACTICA 39 ppervivencia. En una organizacién, el liderazgo adaptative Construiria una cultura que valorara la diversidad de pun- tos de vista y que dependiera menos de la planificacién central y de ias genialidades dela élite, porque eso reduce las probabilidades de éxito. Esto es especialmente cierto en las empresas internacionales que operan en muchos ‘microentornos locales. Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regulary reom ‘ganizan parte del ADN antiguo. Por analogéa, el lideraz- 0 para superar desafios adaptativos genera perdidas. El aprendizaje suele serdoloroso. Que una persona sea capa de innovar puede hacer que otra se sienta incompetente, traicionada o insignificante. No hay muchas personas alas, que les guste que las «reorganicen». Por lo tanto, el lide razgo requiere de la capacidad diagnéstica de identificar estas pérdidas y las pautas de respuesta defensiva predec. bles tanto a nivel individual como a nivel sistémico, La adaptacién requiere tiempo. La mayorta de las adapta ciones bioldgicas que mejoran significativamente la capa cidad de una especie para prosperar requieren miles de aos, cuando no millones. El cambio es radical al cabo del tiempo, pero progresivo alo largo del mismo. Parece que funciona asf: una variante en la poblacion actual tiene la capacidad adaptativa de aventurarse un poco mas all del nicho ecoldgico natural para su especie y llega casi al limi- tede lo que él mismo y su descendencia pueden tolerar. Por ejemplo, un ser humano poco habitual se traslada a un terreno més Frio o mis eilido y deseubre que puede vivir alll, Al hacerlo, «invita» al entorno a ejercer presién selec- tiva sobre las generaciones siguientes, en las que se favore- cern las variantes mas fuertes en ese nuevo entorno. De este modo y con el tiempo, se consolida la nueva capaci dad adaptativa; Ia progenie ya no funciona al limite de su capacidad, sino en un término medio. Entre sus adapta- clones, se encontraran los cambios en ladistribueién de la sgrasa, que afsla, y de los capilares, que transmiten el calor, El proceso evolitivo continuara a medida que algunos de los descendientes se aventuren ain més. Aunque las adap.40 INTRODUCCION. OBJETIVOS ¥ FOSIBILIDADES. ‘aciones organizativas y politicas puedan parecer muy ve- loces en comparacién, también necesitan tiempo para consolidarse en nuevas normas y procesos. Por lo tanto, el liderazgo adaptativo requiere persistencia. El cambio sig- nificativo es producto de cambios progresivos que se van acumulando con el tiempo. ¥ las culturas cambian poco a poco. Quienes practican esta forma de liderazgo han de seguir ahi, a pesar de las dificultades que encontrarén por eleamino, ‘corto plazo, una de las bases del liderazgo consiste en mo- vilizar a las personas para que se enfrenten a los desaffos adap- tatives inmediatos. lo largo del tiempo, estos y otros esfueros ‘que modelan la cultura construyen la capacidad adapiativa de organizacién y fomentan procesos que generardn normas nue- vvas que le permitirin responder satisfactoriamente a la suce- sién continua de desaffos adaptativos que plantea un mundo siempre dispuesto a ofrecer nuevas realidadles, oportunidades y presiones, Lanusion net sisrema roro Muchas nits para el cambio acaba fracas debi a laexistencia de un mito seg el al ils onganiacion necesita cambiar es porgic ya no fncona. La realidad esque culguier Sistema socal (Come una organiacin, un pais 0 Meal) | tstalyeomoesporgu as personas quelo componen al menos laspetsonas'ylas faciones con mayor influenci) aslo quieren, | En este sentido, yen genera, el itema funciona bien como éenjunte «pes de que en algunos sapecton pc parecer “distincionale a agus de ss miemibroryaobveradorese- temos,einclas aunque seencuentre ema sitiacionde ies | 2 corto plo, Tay como sefalaacertadamenteniesro copa flf bade no tela rasan dso pore | | todas las organizaciones estan perfectamente orientadas a lo- rar los resultados que obtienen en la actualidad». [Nadie que intente identiicar o corregir las disfunciones de LA TEORIA TRAS La PRACTICA 4 luna organizacién gozara de mucha popularidad. Digan lo que digan, hay demasiadas personas importantes. a quienes les gusta, lasituacion tal y como esti; de lo contrario, seria diferente ‘Supongamos que se propone sefalar regularmente la disere- ppancia que existe entre el grado de transparencia declarado por aempresa yla realidad, controlaca por aquellas personas de la ‘organizacién que manejan el flujo de informacién. Es poco pro. bable que le recompensen o le aplaudan por haber identificado ladiscordancia, especialmente si hablamos de los que se benef. an del control de la informacién. Obviamente,el sistema como Conjunto ha decidido vivir con la diserepaneia entre el valor que efiende y la realidad de su aplicacién prictica. Aeabar con esa Aiscordancia seria més doloroso para Ia coalicién dominante ‘que seguir viviendo con ella, La importancia de este concepto reside en el impacto que éjerce sobre las técnicas para intentar resolver el problema. Pot embarazoso que result, Ia organizacién prefiere la situacién ‘actual a probar algo nuevo con consecuenicias imprevisibles y que, probablemente, provocaré pérdicas a personas importa. tts. Cuando se tiene esto en cuenta, las opciones estratégieas ue uno se plantea para corregir la situacién son distinias. Si s@ da cuenta de que lo mismo que a usted le parece disfuncio- nal funciona perfectamente para otros, empezar a centrarse en cémo movilizar y comprometer alas personas durante el perfor ddo de riesgo que suele seguir al cambio adaplativo, en lugar de intentar convencerles de lo correcto de su causa Un ejemplo. Hemos trabajado con una gran organizacién f- lantrépica estadounidense con dificultades debidas ala clevada, rotacién del personal. Personas jévenes y con talento empiezan a trabajar, se quedan unos afos y,entonces, se van a otra empre ‘adel mismo sector. Casi odo el mundo en la organizacién afi. ‘ma estar de acuerdo con a idea de que, debido ala elevada rota Cin, la base de talento disponible es demasiado eseasa como. Para garantizar que la empresa cuente con suficientes altos ee. ativos potentes, cualilicados y con experiencia. Han organiza. o varios comités de reflexién sobre cémo retener al personal, Los grupos de trabajo sobre el mismo tema han proliferado, Se than presentado nuevos programas de incentivos. Pero nada ha2 !NeTRODUCCION. ONJETIVOS ¥ PostaHLiDADES cambiado. , x¢Hast Intervencion “nayez que elaborado una interpretacdn dela dindmieade feeolucién de problemas, ¢qué hard al respecto? ¢Contratard a “Ubleoach en asertividad 0 a un lormador en diversidad?, zcom- ‘partirésuinterpretacién en esa misma reunidn, lo intentard eona InTRODUCCION, OBJETIVOS ¥ POstBILIDADES lun grupo mis reducido o esperars a la siguiente reunién? El si- {ulente paso, la intervencidn, deberfa reflejar la hipdtesis que se haya formado sobre el problema, y deberia entenderse como un experimento (suyo y quiza de otros) al servicio de un propdsite compartido. Las intervenciones bien disenadas aportan un cone texto; conectan la interpretacion con el propésito ola tarea qu hay sobre la mesa para que los demas puedan ver que su pers. Pectiva es relevante para sus esfuerzos colectivos. Si no consi jguen ver Ja relevancia, quiza la descarten y consideren que se ‘ata de su caballo de batalla personal («Esto es cosa de Jacks), Las buenas intervenciones también tienen en cuenta los recur: 308 disponibles en la organizaciGn, Por ejemplo, es posible que ‘no proponga una intervencién consistente en unt ambicioso programa arriba-abajo de diversidad o de asertividad si las bo. nifcaciones acaban de reducirse en un 50 %. Ademés, ala hove de disefar una intervencién, hay que partir desde el lugar que lune socupar en la organizacién y en cémo influye sobre las pro: babilidades de éxito. La mejor intervencién probablemente se. via distinta si usted fuera el consejero delegado, la iniea otra ‘mujer en la sala ol recién llegado al grupo. Finalmente, el dise- fo de una intervencién ha de tener en cuenta las habilidades y los recursos de que dispone personsalmente. Qué se le da reai. ‘mente bien? ¢¥ que tipo de intervenciones le levarian a limite de sus competencias? Por ejemplo, hay personas a quienes se les dda mucho mejor gestionar a un grupo de diez personas en una ‘eunién que mantener una conversacién mas intima de uno en lun, Cuantas mas herramientas tenga disponibles, ms amplio. seri el rango de intervenciones que podra (y deseard)aplicar ‘ms probabie seré que obtenga el resultado deseado, Al mismo tiempo, debe diseflar intervenciones que le obli- uen a salir de su zona de comodidad, Todo el mundo cuenta on su propio repertorio de opciones, al que recurren cuando emprenden una actuacién para afrontar un desafio, Las per, sonas se acostumbran a (y perfeccionan) un rango espectico y limitado de estrategias. Se habitan. Por desgracia, I organi, 2acién también se habitda a ellas, Esta predictbilidad puede i imitar su efectividad, Los dems ya sabrin qué esperar de usted ¥¥ por lo tanto, también cémo evitarlo. Por ejemplo, si se le da t | UA TEORIA TRAS LA PRACTICN a ‘muy bien la persuasién emocional, sabran que han de mantener lacalma y hacerle salir de su mejor formato. ‘Tendré que practicar mucho para reforzar la capacidad de Aisefarintervenciones que se salgan de su zona de comodided, Pero se trata de un elemento crucial para el liderazgo efective, ‘Le ayudars a personalizar cada intervencidn a cade altusctog Ainica, por lo que sera menos predecible. Y a los demas les con, (ard mds neutraligarle. -ExrER2TAR ¥ ASUMR CON IXTELIGENCIA DESAMS NVTELAGENTES| Cuando uno se encuentra ante desafios adaptativos, ne hay una Texpuesta obvia a la pregunta «Qué pasa aqut?y:Intenter deh, nirel problema que tiene entre manos es ya un retoen st micney Gestionaresta ambigtedad requiere valor, tenacidad yuna men, {alidad experimental: prueba una opcidn, observa lo ue sucede ‘yaplica las modificaciones necesarias, Cuando adopta una mentalidad expetimental, se compro- ‘mete activamente con la intervencion que ha diseSado, pers sin ‘dejase atrapar por ella. Asf, si no funciona, no se sentira oli, gado a defenderia, Esta mentalidad tambien le abre a posibili. dades distintas que no esperaba (sin duda, ya sabe que Benja, ‘nln Franklin y Thomas Edison llegaron a suis grandes inventor or accidente, mientras intentaban descubrir algo totalmente Gistinto). Pensar de un modo experimental también le abve al se mantiene ablerio a la posibilidad de estar equi mente, la mentalidad experimental facilita le m turaleza reiterativadel proceso de liderazgo adaptalivor se inten viene en funcién de a interpretacién dela situacién se observa elesultado, Se utiliza el resultado del experimento para da al siguiente paso o para corregirel rumbo, “ener en cuenta simultineamente ideas incompatiblesse pa- eee a decidir casarse con alguien. En el momento en el que de. ‘de que es la persona con la que quiere pasarel resto de su vida, dha de estar plenamente convencido de su eleccion; ha de creck Con toda el alma que es la decision correcta. Sin embargo ea ‘arte prictica sabe también que, probablemente, se habria ena64 WeTRODUCCION. OBJETIVOS ¥ POSIBILIDADES EA TEORIA-TRAS La PRACTICN 65 ‘morado de otra persona si las circunstancias hubieran sido dis. Lintas, Por lo tanto, zcémo es posible que la persona que ha es. cogido sea la inica sadecuadas para usted? Si en este momento. conereto tratara la decisign de casarse con esa persona concreta ‘como una cuestidn del 51-49, en lugar del 90-10, probablements nunca daria el paso, Las intervenciones de liderazgo adaptative | ‘dan lugar a la misma paradoja. Hay que llevar a cabo los experi- ‘mentos con la misma convicci6n plena y esperanzada, F Scott Fitzgerald dijo una vez que «la prueba de una intel ‘gencia de primera clase es la capacidad mental de mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir funcionando»* En el “mbito del liderazgo adaptativo, hay que ereer en la idonecidadl absoluta dela intervencion en el momento en que uno se eon: promete con ella. Pero, al mismo tiempo, hay que seguir abierta 2 la posibilidad de estar totalmente equivocado, De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestion de vo" Juntad y de habilidad. Las intervenciones efectivas pueden incl: nar las probabilidades de supervivencia y de éxito a su favor Por cjemplo, una intervencién que, en un principio, sélo twviera ‘unas probabilidades de éxito del 50-50, podria llegar al 60-40 si la disenia con habilidad, Las herramientas y los recursos que em contrardien el libro leayudarsin precisamente a.eso, catnbio adapiativo esque exige conectar con ls valores, as Greenciasylasansiedades dela personas alas que se intent Folia. Estar present dese mado es muy complica, ano ser que implique a su corazén en el proceso’ Lan sci dike, ‘igo no s6lo equlerenacceder a todas las partes tl cucspo ar poder recurrr a todos su recurvos de walunad,habiided Yeonocimiento; para tener éxito ha de lograr que los demas también se implquen con esas facctas de su persia, S Blliderago se hace neeraio cuandolareapuestano exten Jndégica. Lider el cambio adaptaivo no consiste en presenta Uarguneno mo en porta maa Informacion. Pecan {Gel consumo de tabaco, por ejemplo. Suponga que tens oo Aigo fimader. Stes como la mayora de tumadores, sabe por ‘eamentequces un habito peutic paral sla ss tr Aloe sobre los pligros del tabacay mas imnigees de pulinones fers no logrardn cambiar su conducta. Lo quele mantiene feganchao al habito ext por debno del coc Pare deere tthac ena qucencndery reslverlasnecestdades que: ais fumar, como, por ejemplo: resulta placentero ede a Ailedad ole ecuerda su quendo ade {Lo mismo puede decirse del drag, Intenta moviiar a Personas alas que no han convencido nla lpn los hechs Breen l statu quo a ariesgare a hacer algo distino, Son utivos de sus corazanesy de sus entranas, no de as cabersn, ara movilzarles, tendrs que legar ah. ¥, sim se open con elcorazn, le ser imposibeconecar conde cllon, ‘MPLICARSE FOR ENCINAY FOR DEBMO DEL cUELLO ‘Si decimos que ol liderazgo implica voluntad y habilidad, con ‘luimos que requiere el compromiso deo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de usted: corazén, ‘mente, alma y entrafas. ¥ la habilidad requiere adquirir nuevas ‘competencias, con las que su cerebro ensefiar’ a su cuerpoado- ‘minar nuevas téenicas de diagnéstico y de aceién. Puede entender este concepto como la convergencia de inte ligencias miltiples (intelectual, emocional, espiritualy Bisica) 0 ‘como la colaboracién de distintos centros fisicos (mente, corm: 26n y cuerpo). Sin embargo, la idea badsicaes la misma. Usted es, ‘en s{ mismo, un recurso para ejercer el liderazgo. Uno de los aspectos que caracterizan el liderazgo para el (Covacran con et peorosiro Ejercer el liderazgo y arviesgar el éxito profesional y los benefi- Glos materiales no tiene demasiado sentido a no ser que lo haga fn\tiombre de un bien superior. gCémo es un propésito asi? Como puede saber que vale la pena liderar el cambio adaptati- ‘yon Su organizacién por un propésito concreto? Si intenta al- Canzar ese propésito, ¢su organizacién valoraré los resultados ue obtenga? Son preguntas complicadas a las que sélo podrd responder si tiene claros sus valores personales,66 IntaoDUucctON. OBsETIVOS ¥ FoSIBILIDADES. ‘Aclarar los valores que orientan su vida y su trabajoe identi fear propésitos importantes con los que comprometerse son ac- tos de valentia, Tendré que escoger entre distintos propésitos, contradictorios y legitimos, y sacrificar muchos en beneficio de {unos pocos. Al hacerlo, proclama por qué est dispuesto a morit Jr por lo tanto, por qué esta dispuesto a vivir. “Trabajamos para muchas personas en el mbito de la educa: cién primaria y secundaria, Profesores, directores, padres, jfes cestudios, directores de administracién, miembros de la junta escolar... todos ellos tienen compromisos personales, profesio rales y, cn ocasiones, ideol6gicas, que sticlen entorpecer la ac: cidn colectiva ala hora de afrontar desaffos adaptativos. En e fragor de discustones caldeadas y de toma de decisiones compli cadias, suelen olvidarse de que comparten un mismo abjetiv: a feducaci6n de nuestros jovenes. Las sencilla preguntas: «gma. Se relaciona esta politica nueva con nuestro objetivo? y «¢eémo) phos ayudaré a educar alos niflos?», pueden ayudarles a centran Seen encontrar el modo de compaginar algunos de sus intereses optestos. Por ejemplo, os profesores quiz4 deban renunciara parte de) ‘su autonoma yasistir alas clases de otros para ayudarse a me- Jorar mutuamente, Quiz4 tengan que encontrar el modo de im plicar a los padres ya las familias en la educacién de los nifios, Eungue nunca hayan participado en cursos sobre eémo impli ‘cara padres yel sistema educativoles proporcione escasa 0 mula ‘ayuda o motivacién para hacerlo ‘El concepto de propésite ejerce una funcién igualmente po- derosa en la vida corporativa. Uno de nuestros clientes, una em: presa de marketing que crecia aceleradamente, se encontrabe en tuna encrucijada. Se habia convertido rapidamente en Ia segur ‘daempresa desu sector, pero el crecimiento acelerado ya no era tun objetivo adecuado para guiar a la empresa hacia el Futuro, Habfan empezado a hacerse preguntas: «eA quién beneficiaba dl crecimiento?s, «¢Seguir creciendo era posible o incluso desea bles, «gDe dénde iba a provenir ese crecimiento?s. Habtan ape recido tensiones entre el personal creativoy el comercial, que: {isputaban el mérito por el ripido crecimiento de la empresa y por tanto, los valores que debian guiarla en el futuro. La en, La thonia reas La pederca or rsa sepula dsfutando de un ito extraordinak {sito extraordinaro, peo habia Perdido el norte. Los integrantes del equipo de direccon empe. ‘aron a lablar sobre propistos.Pueuna converscion Ineo. a para vos, pro lial les yi a aclarar como dba ser siguiente paso que emprendicrs la empresa cules podtian as Princine guta en el proceso, » oer nun propésito compart sule ser un eereicio com plicado ydoloroso, porque algunos de Ios nteeses individuals Acabansiendo sacifiados en ara del benficlo general. Sin ealre, ambien rcv muy vals. Cas en ‘entenauna decision complicada o cuando las probabiiades Adeeito sean poco prometedoras, recuérdense mutuatmente que Toque intentan hacer proporcionaréorentaionsustento ens. iracion. "