Pengenalan

John Casesa merupakan wakil presiden tim strategi global perusahaan Ford Motor. Dia telah
dituntut dengan pelaksanaan inisiatif baru di bawah One Ford Plan. One Ford Plan telah disempurnakan
lebih lanjut untuk membantu Ford secara agresif mengejar peluang yang muncul untuk perluasan dari
merek Ford.

Aspek penting dari rencana ini adalah pengenalan Smart Mobility, yang mencerminkan niat Ford
untuk keluar dari pasar otomotif intinya. Smart Mobility berusaha memposisikan Ford sebagai
perusahaan yang menganut inovasi teknologi dan pemimpin dalam konektivitas dan mobilitas. Tim
Casesa telah menemukan sebuah gagasan yang disebut Dynamic Shuttle, layanan seperti taksi dengan
harga yang mirip dengan angkutan massal dan diaktifkan oleh akses smartphone. Dynamic Shuttle
menggunakan angkutan untuk mengangkut hingga 12 orang per perjalanan, dan dianggap sebagai solusi
ideal untuk negara berkembang.

Tim Casesa telah memutuskan untuk membuat pilot Dynamic Shuttle di India setelah analisis
perkiraan demografi dan perkiraan pendapatan. Populasi perkotaan yang besar, termasuk sebagian
pekerja aspirasi yang diyakini Casesa sebagai pelanggan Dynamic Shuttle yang ideal, serta sistem
transportasi metropolitan yang padat dan adopsi smartphone yang marak, menjadikan India lingkungan
yang ideal untuk menguji pilot. Ford tidak bisa mengembangkan programnya sendiri. Tim telah
menemukan lima kandidat potensial untuk dipekerjakan namun belum menentukan yang paling tepat.
Casesa meninjau ulang agenda pertemuan timnya siang itu. Kriteria apa yang paling penting dalam
menentukan siapa yang harus ditunjuk Ford untuk menjadi partner bisnis, dan apakah prospek yang
teridentifikasi paling sesuai dengan kebutuhan Ford? Karakteristik apa yang akan memastikan
peluncuran Dynamic Shuttle yang sukses di India?

Perusahaan Ford Motor

Didirikan pada tahun 1903 oleh Henry Ford dan sekelompok 11 investor, Ford Motor Company
mempunyai pabrik di Mack Avenue di Detroit yang menghasilkan hanya beberapa mobil per hari.
Melalui berbagai praktik produksi dan ketenagakerjaan unik yang mengubah industri otomotif dan
menempatkan Ford sebagai yang terdepan dalam inovasi teknologi. Pada tahun 1920 Ford membeli
Lincoln Motor Company, pesaingnya, dan memindahkan sebagian besar operasi produksi perusahaan
gabungan tersebut ke Ford Rouge Complex di dekat Dearborn, Michigan. Pada akhir dekade, perusahaan
tersebut memproduksi 1,5 juta mobil setiap tahunnya, sebuah produksi besar dari produksi asli Mack
Avenue.

Pada tahun 1950an dan 1960an, Ford memiliki kendaraan yang menjadi kendaraan favorit di
Amerika yaitu mobil Mustang dan Thunderbird. Selama beberapa dekade berikutnya, Ford melanjutkan
ekspansi globalnya. Pada 1989-1990, Ford membeli Jaguar, produsen mobil mewah asal Inggris, dan
pada tahun 1993 menambahkan Aston Martin. Kemudian akuisisi pada 1990-an termasuk perusahaan
rental mobil Hertz Corporation pada tahun 1994, divisi otomotif Volvo pada tahun 1999, dan merek
kendaraan sport Land Rover dari Inggris pada tahun 2000.
 Ford berjuang saat memasuki abad ke-21, dan berusaha mengurangi portofolio. Pada tahun 2007,
perusahaan tersebut telah melepas kepemilikian mayoritas Aston Martin senilai $850 juta. Di tahun
berikutnya menjual Jaguar dan Land Rover ke Tata Motors Ltd. Ketika resesi besar melumpuhkan pasar
pada 2008-2009, Ford Motor terkena pukulan keras. Perusahaan menutup 13 pabrik dan
memberhentikan lebih dari 50.000 dari hampir 200.000 karyawannya untuk mengurangi kapasitas. Pada
tahun 2010, Ford Motor mengumumkan kesepakatan untuk menjual Volvo ke konglomerat otomotif
China Zhejiang Geely Holding.

Industri otomotif modern adalah salah satu yang terbesar di dunia; Pada tahun 2015, pakar industri
mengantisipasi bahwa hampir 90 juta kendaraan terjual secara global. Ford Motor Company adalah
salah satu produsen mobil terkemuka baik secara profitabilitas maupun produksi, pesaing utama
mereka adalah antara lain General Motors (juga berbasis di AS, di Detroit), Toyota (produsen mobil
Jepang, yang portofolio juga termasuk merek mobil mewah Lexus) , dan Volkswagen (pabrikan asal
Jerman yang juga dimiliki Audi).

Pasar yang paling menguntungkan adalah negara maju dengan daya beli kelas menengah yang
signifikan, negara berkembang, dengan populasi yang lebih besar secara keseluruhan dan persentase
pekerja kelas menengah yang semakin meningkat, telah menjadi konsumen yang lebih besar. Pada
tahun 2015, konsumen China membeli lebih banyak kendaraan daripada di Amerika Serikat (21,1 juta
mobil penumpang), meskipun pada tingkat yang lebih rendah.

Strategi Perusahaan Ford Motor di Abad 21

Setelah resesi hebat, strategi global Ford sebagian besar berfokus untuk mengembalikan
perusahaan ke tingkat profitabilitas di setiap pasar yang dilaluinya. Di bawah kepemimpinan Alan
Mulally, perusahaan tersebut mengembangkan One Ford Plan, seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya. Empat elemen dari One Ford Plan termasuk:

 Merestrukturisasi Ford secara agresif untuk beroperasi secara menguntungkan pada permintaan
saat ini dan perubahan campuran model
 Mempercepat pengembangan produk baru yang diinginkan dan dihargai oleh pelanggan Ford
 Membiayai rencana dan memperbaiki neraca Ford
 Bekerja sama efektif sebagai satu tim

Sebagian besar pergeseran strategi Ford telah menjadi respons terhadap lingkungan eksternal yang
berkembang pesat untuk perusahaan otomotif di tahun 2010an. Munculnya perusahaan ride-share
seperti Uber dan Lyft di Amerika Serikat, Didi di China, dan Ola di India, dan partisipasi oleh raksasa
teknologi seperti Google dan Apple dalam pengembangan mobil otonom (atau dikenal sebagai sopir
tanpa sopir) telah menyebabkan pembuat mobil untuk mempertimbangkan kembali bagaimana
bersaing dalam apa yang telah berkembang di dunia yang sama sekali berbeda dari Detroit Henry Ford.
Mark Fields, pengganti Mulally pada posisi CEO pada tahun 2014, menyadari perlunya beradaptasi
dengan pemandangan mobil yang semakin kompetitif. Pada tahun 2015, Fields mempekerjakan John
Casesa, seorang analis industri otomotif lama dan mantan bankir investasi, untuk memimpin tim Strategi
Global yang baru dibuat. Casesa telah ditugaskan untuk mempercepat pelaksanaan One Ford Plan, dan
memperbaiki mandat Tim Strategi Global.

Pada awal 2016, CEO Fields memperjuangkan pembaharuan One Ford Plan untuk lebih
mencerminkan kebutuhan bisnis Ford. Inisiatif yang disempurnakan ini meliputi:

 Memperkuat dan berinvestasi dalam bisnis inti Ford, termasuk desain, pengembangan, pembuatan,
dan pemasaran mobil, truk, SUV, dan kendaraan listrik yang besar.
 Secara agresif mengejar peluang yang muncul melalui Ford Smart Mobility, rencana Ford untuk
menjadi pemimpin dalam konektivitas, mobilitas, kendaraan otonom, pengalaman pelanggan, dan
data dan analisis.
 Mengubah pengalaman pelanggan untuk menggabungkan produk hebat Ford dengan pengalaman
dan harapan pelanggan

Visi Fields untuk Ford saat memasuki dekade ketiga abad ke-21 adalah mengubah Ford menjadi
perusahaan otomotif dan mobilitas yang kuat. Perusahaan telah mendedikasikan dirinya untuk
"memberikan solusi mobilitas cerdas di tempat yang tepat dan waktu yang tepat, dan mengubah cara
orang bergerak, seperti yang dilakukan Henry Ford saat memulai perusahaannya kembali pada tahun
1903."

Platform Mobilitas Cerdas dan Konsep Shuttle Dinamis

Komponen kunci dari platform Smart Mobility Ford adalah menilai pasar strategis dan lokasi dimana
program dapat diimplementasikan. Ford mulai merintis sebuah konsep yang dikenal dengan program
Dynamic Shuttle di Dearborn dan satu kota lain di Amerika Serikat, dengan tujuan untuk memperluas
program dalam skala global. Konsep Dynamic Shuttle adalah antar muka permintaan yang dapat diakses
melalui telepon genggam pengguna, dan dikirim langsung ke pelanggan yang meminta (biasanya di
pasar negara berkembang), atau ke lokasi pengambilan dalam waktu singkat yang menggabungkan
beberapa pelanggan untuk pickup (berpotensi di daerah pedesaan atau daerah dengan infrastruktur
yang buruk).

Program ini memiliki banyak tujuan. Ini bertujuan untuk hadir sebagai platform pengantar
tumpangan transportasi baru di tempat antara transportasi umum dan transportasi terjadwal (masif)
dan transit, yang melalui smartphone. Harga yang lebih murah dari taksi diharapkan bisa menawarkan
pengalaman yang lebih nyaman daripada transit masal. Harapan Ford adalah bereksperimen dengan
shuttle untuk belajar sebanyak mungkin dari perspektif teknologi dan operasional, namun pada akhirnya
perusahaan tersebut berharap dapat segera memasuki pasar dimana mobilitas dan pergerakan orang
menjadi masalah sebenarnya.
Pasar Transit India

Ekonomi yang sedang berkembang, dengan populasi yang besar, daerah perkotaan yang padat
penduduknya, jalan-jalan yang padat, dan sistem transportasi dan infrastruktur yang tersumbat,
menghadirkan tantangan unik untuk konsep shuttle. India diperkirakan memiliki populasi hampir 1,5
miliar penduduk pada tahun 2020. Sebagai salah satu negara terpadat dan terpadat di dunia, India
menghadapi tantangan untuk memfasilitasi transportasi bagi jutaan orang setiap hari. Sistem
transportasi India terdiri dari beberapa mode, termasuk berjalan kaki, bersepeda, berbagai bentuk
becak, sistem bus dan metro, dan kereta api regional. Di daerah perkotaan berpenduduk padat di India,
permintaan angkutan umum seringkali melebihi kapasitas. Kereta api di Mumbai, kota terpadat di India,
membawa lebih dari 7.5 juta pengendara per hari, meningkat enam kali lipat dalam 40 tahun terakhir,
sementara kapasitas harian di kereta apinya hanya dua kali lipat.

Aplikasi Ride-Hailing di Abad 21

Salah satu pesaing paling lazim untuk taksi tradisional di industri ride-hailing adalah Uber. Didirikan
di California pada tahun 2009, Uber terutama berfungsi sebagai aplikasi mobile untuk mobil, dimana
pengguna dapat meminta layanan mobil dari smartphone mereka. Pendapatan dihasilkan dengan
mengenakan biaya untuk mengakses dan menggunakan layanan ini, dan kemudian dibagi antara Uber
dan pengemudi, yang sering dipandang oleh perusahaan sebagai kontraktor independen. Perusahaan ini
telah mengalami pertumbuhan eksplosif dalam enam tahun pertama, meningkatkan modal sekitar $ 10
miliar, menyelesaikan 1 miliar perjalanan, dan menyebar ke hampir 70 negara dan 360 kota.

Uber bukanlah satu-satunya aplikasi ride-hailing di India dan bahkan tidak menempati posisi
dominan di pasar domestik India. Pada pertengahan tahun 2015, perusahaan tersebut menyuntikkan
lebih dari $ 1 miliar investasi dalam operasi India, dengan tujuan untuk menangani lebih dari 1 juta
perjalanan setiap hari, namun pada akhir 2015 rata perjalanan hanya 250 ribu per hari. Ola merupakan
pesaing Uber yang berhasil menjadi penguasa market ride-hailing di India yang mempunya 350.000
kendaraan dan dapat ditemukan di lebih dari 102 kota di India.

Penggunaan smartphone di India, diproyeksikan akan meningkat menjadi hampir 317,1 juta
pengguna pada tahun 2019, dikombinasikan dengan statistik populasi dan lingkungan kompetitif
mengindikasikan India akan menjadi pasar yang matang untuk aplikasi ride-hailing berbasis smartphone.
Baik Uber maupun Ola telah berhasil menjalankan konsep ride-hailing shuttle dengan model bisnis India
mereka. Untuk alasan ini, Tim Strategi Global Ford akhirnya memilih India sebagai negara percontohan
untuk meluncurkan program percontohan Dynamic Shuttle.

Penilaian Pasar India menurut Ford

Tim Ford menilai sejumlah variabel kunci, termasuk statistik kependudukan, tingkat pendapatan,
dan jarak tempuh harian untuk menghitung pangsa pasar potensial untuk Dynamic Shuttle. Total jarak
tempuh yang tersedia digunakan sebagai dasar perhitungan sebagai profitabilitas dasar untuk sebagian
besar program ride-hailing dan ridesharing yang dihitung berdasarkan jarak tempuh (bukan per
pelanggan).
 Tim Casesa pertama kali menganalisis statistik populasi India yang tinggal di daerah perkotaan
(hampir 500 juta), dan kemudian dibagi beberapa segmentasi pendapatan. Segmen pertama yang
pendapatan rata-rata pertahun antara INR 90.000-200.000 disebut seekers. Segmen kedua yang
pendapatan rata-rata pertahun antara INR 200.000-500.000 disebut aspirational workers. Populasi ini
menghasilkan sekitar 280 juta calon penumpang.

Tim kemudian mempertimbangkan berbagai moda transportasi yang tersedia bagi pengendara di
kota-kota besar. Sekitar 70 persen mil yang ditempuh oleh penumpang India di kota-kota setiap hari
melalui jalur transit massal, namun tim tersebut juga mempertimbangkan mil yang ditempuh oleh
penumpang di sepeda motor sebagai segmen pelanggan yang mungkin dapat dikonversi menjadi
Dynamic Shuttle. Pada perkiraan yang tinggi, sekitar 73 persen mil yang ditempuh oleh penumpang India
setiap hari diperkirakan berada dalam target pasar Dynamic Shuttle. Perkiraan jarak tempuh tahunan
yang ditempuh oleh seekers dan aspirational workers pada tahun tertentu dengan menggunakan
Dynamic Shuttle diperkirakan berkisar 65-90 miliar mil. Dengan biaya pengendara rata-rata $ 0,30 per
mil, Ford menghitung potensi pendapatan tahunan sebesar $ 19-26 miliar.

Model Bisnis Dynamic Shuttle dan Seleksi Mitra

Setelah potensi pasar untuk Dynamic Shuttle di India diperkirakan, tim Casesa mempertimbangkan
jalur terbaik untuk masuk pasar. Ford telah mendirikan pabrik di India pada akhir 1920-an, dan Ford
India telah beroperasi sebagai anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Ford Motor Company
sejak 1995, dengan fasilitas manufaktur di Chennai dan Gujarat. Model bisnis yang akhirnya dipilih untuk
peluncuran Dynamic Shuttle adalah Ford Smart Mobility untuk memilih pasangan yang akan
membangun operasinya di lapangan di India. Dengan mitra ini, Ford akan membentuk model waralaba,
yang akan memudahkan platform, sistem pembayaran, dan menciptakan model bisnis bersama.

Visi Ford untuk Dynamic Shuttle adalah memilih mitra yang model bisnisnya paling dekat dengan
pandangan mereka tentang penawaran. Tim mempertimbangkan pertanyaan dan solusi kunci yang
harus dipenuhi masing-masing pasangan. Setelah memikirkan hal-hal penting ini, tim mengidentifikasi
lima calon mitra. Berikut adalah rincian tentang bagaimana masing-masing mitra menyelaraskan dengan
tujuan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk berhasil melaksanakan proyek. Pertimbangan utama
untuk tim termasuk:

 Model Bisnis: Apakah shuttle telah menetapkan pemberhentian (B2C) atau menawarkan layanan
sesuai permintaan? Apakah perjalanan dibagi (biasanya dengan 1 orang lainnya) atau antar jemput
yang benar (sampai 12 penumpang)?
 Strategi Pelanggan: Siapa pesaing utama, dan dari mana permintaan berasal?
 Skalabilitas Algoritma: Berapakah jumlah kota yang saat ini dioperasikan oleh mitra?
 Hubungan Kota: Apakah partner membina hubungan dengan kota untuk mengoperasikan bisnis?
 Produk Fisik: Siapa sebenarnya yang memiliki kendaraan yang beroperasi?
 Model Franchise Operasional: Mungkinkah partner mengembangkan model waralaba dengan
cepat?
 Kesediaan untuk Menerima Investasi: Sampai sejauh mana Ford bisa menjadi pemangku
kepentingan yang mengendalikan?
 Pengalaman Pengguna: Apakah umpan balik pelanggan dan / atau penelitian tentang kemampuan
partner untuk menyampaikan pengalaman yang dijanjikan itu positif?
 Potensi Pertumbuhan: Apa rencana partner untuk pertumbuhan?
 Penerapan dan Fleksibilitas Algoritma: Dapatkah teknologi partner (pemetaan dan algoritme)
menyesuaikan dengan kebutuhan dan lokasi baru yang berbeda? Seberapa mudah itu direplikasi?

Casesa dan timnya telah menjawab dasar-dasar: mengidentifikasi pasar untuk pilot internasional
pertama Dynamic Shuttle (India); mendefinisikan model bisnis yang diperlukan untuk dijalankan pada
pilot; membahas inisiatif strategis spesifik dan kebutuhan yang diperlukan untuk mitra. Fokus mereka
sekarang bergeser untuk mengevaluasi lima calon mitra Ford yang bisa menyesuaikan diri dengan
membawa Dynamic Shuttle ke India. Saat dia duduk untuk meninjau kembali agenda pertemuan
berikutnya dengan Tim Strategi Global, hal diskusi utama tetap ada:

Mitra mana yang paling cocok untuk Ford dalam hal model bisnis, pertumbuhan, teknologi, dan efisiensi
operasional untuk berhasil meluncurkan pilot Dynamic Shuttle di India?