“Just in time” jest ekonomski pojam strategije kojom se smanjuju troškovi proizvodnje, gubi se

potreba za velikim troškovima skladištenja repromaterijala, te se sirovine iskorištavaju u najkraćem

mogućem roku u proizvodnom procesu. Proces i faze proizvodnog procesa usklađuju se, kao i
izjednačavanje kapaciteta.

Tko drugi nego Japanci?

Početkom prošlog stoljeća sličnom tehnikom koristili su se Ford i McDonald’s u SAD-u, a najveću
isplativost tog načina poslovanja pokazala je Toyota nakon Drugog svjetskog rata, pogotovo 70-ih
godina prošlog stoljeća.

– Sve je u brzom protoku i nadzoru kvalitete. Promatra se cijeli sustav, koji je sastavljen od više
faktora. Štedi se na skladištenju, pritužbama, papirologiji, količini pogrešaka u proizvodnom
procesu… Sustav se nadzire iznutra pa tako svaki radnik ima pravo iznijeti pritužbe na proizvodni
proces i upozoriti na pogreške. Dok se sve ne uskladi, treba vremena i strpljenja, ali kada se odluka
počne vraćati, sustav bolje funkcionira – rekao nam je redovni profesor na Prirodoslovno-
matematičkom fakultetu u Zagrebu dr. sc. Zoran Stiperski.

Poboljšanje proizvoda “feedbackom”

Savjet iznutra vrijedi zlata. Radnik ima pravo zaustaviti stroj ako smatra da nešto nije u redu i da može
bolje. Na primjer, u posljednjih 50 godina Toyota je uspjela postići više od deset milijuna poboljšanja
na svojim proizvodima.

JIT metoda uspješna je ako je kvaliteta dijelova visoka i ako nema velikih zaliha i skladištenja. Uz to,
potrebna je čvrsta suradnja sustava s dobavljačima, lokacija dobavljača u blizini kompanije, timski rad
i veličina proizvodnje u skladu s potražnjom. Rezultat svega jest zadovoljan kupac.

Učinkovitost metode – sto posto

– Učinkovitost sustava jest stopostotna. U Hrvatskoj su ljudi čuli za taj način poslovanja, sviđa im se,
ali za to je potrebna težnja perfekciji. Za to mi još nismo spremni i ne možemo je postići – objašnjava
Stiperski.

Za hrvatske prilike nevjerojatno zvuči podatak da u Toyotinim tvornicama dijelovi za proizvodnju

stoje maksimalno četiri sata u skladištu. Osim navedenog, cilj je metode postići da se jednaki dijelovi
rabe u što većem broju proizvoda neke tvornice.

I Nijemci rabe tu metodu pa tako Audi TT i Škoda Octavia rabe 60 posto jednakih dijelova makar su
klasom i cjenovnim razredom njihovi automobili kilometrima udaljeni.

http://profitiraj.hr/just-in-time-strategija-smanjivanja-troskova-i-poboljsavanja-kvalitete-proizvoda/
Zbog visokih troškova skladištenja i održavanja zaliha, u svijetu je prevladalo poslovanje bez zaliha,
tzv. „nulte zalihe“. Takvo poslovanje omogućuje dostavu robe, materijala i proizvoda u pravo vrijeme
– „Just In Time“ (JIT). Sustav „Just In Time“ predstavlja vremenski točnu opskrbu. Takva opskrba za
ostvarenje traži osnovno planiranje, suradnju te vremensku usklađenost između kupaca, dobavljača i
ostalih sudionika u procesu otpreme i transporta. Rukovodeći ljudi u tvrtkama točno moraju odrediti
kada će primjenjivati taj sustav (JIT) i kada će se opskrbljivati zalihama iz skladišta. Najviše je
populariziran u Japanu iako to nije jedina zemlja u kojoj se ova metoda primjenjuje. Ona se uz Japan
primjenjuje i u nekim azijskim tigrovima te u Sjedinjenim Američkim Državama iz kojih i potječe.
Just-in-time metoda zaliha je jedan od glavnih razloga japanske visoke proizvodnosti čime se postiže i
znatna redukcija troškova. JIT metoda zapravo reducira organizacijska ulaganja u skladišni prostor
namijenjen za skladištenje sirovina, polusirovina, materijala i sl. Kroz povijest proizvođači su gradili
velike skladišne prostore i punili ih različitim sirovinama, materijalima, raznom opskrbom, dijelovima
i drugim stvarima koje bi mogle biti potrebne u proizvodnji za jedan dan, tjedan, ali i tek za mjesec
dana i više. U JIT sustavu dobavljač isporučuje dijelove i razne druge materijale na proizvodnu liniju
kompanije i to točno na vrijeme (just-in-time) kako bi se oni ugradili ili dalje obrađivali. Postoje još
neke metode koje su po svojoj prirodi slične JIT metodi, a to su „zalihe na nuli“ i „proizvodnja bez
zaliha“. Menadžer koji se koristi JIT metodom prisiljen je puno češće naručivati materijal i dijelove,
ali i u manjim količinama reducirajući tako ulaganja u skladišni prostor i u aktualni inventar. Idealno
bi bilo kada bi materijali i sirovine stizali upravo onda kada su potrebni u proizvodnji, baš točno na
vrijeme (just-in-time). Just-in-time metodu uspješno je koristila automobilska kompanija Toyota,
počevši nakon Drugog svjetskog rata. U SAD-u General Motors, Ford, Chrysler i American Motors
koriste naprednije verzije JIT-a.
JIT metodu je prva koristila Ford Motor Company što opisuje Henry Ford u svojoj knjizi "My life and
work" (1922) gdje govori kako kupovina materijala nije vrijedna ukoliko ona nije za materijal koji je
upravo potreban u proizvodnji. Kupuje se onoliko koliko je potrebno za proizvodnju te se u obzir
uzima vrijeme transporta što znači da ako je on pravovremen i ako je osigurana određena količina
materijala tada skladištenje i spremanje uopće nije potrebno. 3 Sirovine bi stigle na vrijeme planiranim
poretkom i u određenoj količini i išle direktno s vagona u proizvodnju. To bi sačuvalo velike svote
novca koji bi bio namijenjen skladištenju i spremanju. S lošim transportom netko mora snositi velike
gubitke. Ova izjava opisuje koncept "od doka do tvornice" gdje se nadolazeći materijal uopće ne
skladišti, već ide direktno u proizvodnju.

Za ostvarenje proizvodnje JIT sustava, odnosno proizvodnje u pravo vrijeme potrebno je:

• znati što tržište traži (pomoću istraživanja tržišta),

• precizno planiranje proizvodnje i

• usavršiti procese proizvodnje (pomoću Zero QC, ostalih metoda i tehnika).

Cilj JIT proizvodnje je da se postigne rentabilnost.

Karakteristike rentabilne proizvodnje su:

• niži nivo angažiranog kapitala,

• niski troškovi i

• veliko iskorištenje kapaciteta.

„Just-in-time“ proizvodnja danas ostvaruje ciljeve kroz:

• efikasno upravljanje materijalom,

• smanjenje zaliha robe,

• pouzdanost isporuke,

• poboljšanje kvaliteta proizvoda i

• smanjenje troškova (posebno u administraciji).

Da bi JIT metoda mogla biti ispunjena moraju biti ispunjeni neki zahtjevi:

• kvaliteta dijelova mora biti visoka jer manjkavi dijelovi mogu zaustaviti ili bitno usporiti montažnu
liniju,

• mora postojati pouzdana povezanost i čvrsta kooperacija između dobavljača i kompanije koja ovisi o
dobavljaču i

• da su dobavljači locirani u blizini kompanije, pošto i transport ima svoju cijenu, ali i vrijeme trajanja
transporta (ne nužno).
Pretpostavke sustava JIT
Pretpostavke uspješnog funkcioniranja sustava JIT su:

• posao mora biti važan za obje strane,

• dobavljači i kupci moraju biti u stalnoj bliskoj svezi,
• potražnja mora biti trajna,
• komunikacijska povezanost između partnera u opskrbnom lancu mora biti točna i
učinkovita i
• za uspostavljanje međusobnoga povjerenja potrebno je stanovito vrijeme.

Koristi sustava „Just In Time“:

• smanjuju se troškovi skladišta i manipulacije,

• smanjuje se potreba za obrtnim kapitalom i
• povisuje se konkurentska prednost poduzeća.

Koristi od JIT sustava su jako dobre i stoga roba ide na mjesto potrošnje , a ne u skladište. Također
nema transporta od skladišta do skladišta i od skladišta do mjesta proizvodnje, odnosno prodaje.
Sustav JIT znači ne samo sniženje zaliha, već je njegov krajnji cilj povećana kvaliteta. Međutim,
postoje i problemi vezani uz ovu metodu. JIT dopušta smanjivanje inventara i cijelog proizvodnog
lanca. Podržava uklanjanje svih viškova uključujući i viškove tvornica. Pod normalnim poslovnim
okolnostima ovo nije problem. Ali ukoliko dođe do smetnji na bilo kojoj točki u opskrbnom lancu, trpi
cijela proizvodnja i stvaraju se troškovi zaustavljanja i ponovnog pokretanja proizvodnih linija. Do
zastoja može doći iz različitih razloga: nekakve elementarne nepogode, razne prometne nesreće i
slično. Npr. nedavni uragani u Americi (Katrina i Rita). Oštećene su brojne naftne crpke, mnoge su
ugašene. Ipak one koje su ostale, 5 radile su punim kapacitetom i Koristi od JIT sustava su jako dobre
i stoga roba ide na mjesto potrošnje , a ne u skladište.
Također nema transporta od skladišta do skladišta i od skladišta do mjesta proizvodnje,odnosno
prodaje. Sustav JIT znači ne samo sniženje zaliha, već je njegov krajnji cilj povećana kvaliteta.
Međutim, postoje i problemi vezani uz ovu metodu. JIT dopušta smanjivanje inventara i cijelog
proizvodnog lanca. Podržava uklanjanje svih viškova uključujući i viškove tvornica. Pod normalnim
poslovnim okolnostima ovo nije problem. Ali ukoliko dođe do smetnji na bilo kojoj točki u
opskrbnom lancu, trpi cijela proizvodnja i stvaraju se troškovi zaustavljanja i ponovnog pokretanja
proizvodnih linija. Do zastoja može doći iz različitih razloga: nekakve elementarne nepogode, razne
prometne nesreće i slično. Npr. nedavni uragani u Americi (Katrina i Rita). Oštećene su brojne naftne
crpke, mnoge su ugašene. Ipak one koje su ostale, radile su punim kapacitetom i primjenom JIT
metode nisu proizvodile viškove goriva tako da trenutna izgradnja novih crpki nije bila potrebna.
Unatoč tome u Americi je stradalo dosta naftnih crpki koje su predstavljale petinu američkih
kapaciteta što je prouzročilo slabu opskrbu naftom i gubitke izražene u milijardama. Nedostatak
viškova uzrokovao je jednu vrstu šokova u SAD-u. Cijene goriva su se drastično mijenjale i to u
cijelome svijetu. primjenom JIT metode nisu proizvodile viškove goriva tako da trenutna izgradnja
novih crpki nije bila potrebna. Unatoč tome u Americi je stradalo dosta naftnih crpki koje su
predstavljale petinu američkih kapaciteta što je prouzročilo slabu opskrbu naftom i gubitke izražene u
milijardama. Nedostatak viškova uzrokovao je jednu vrstu šokova u SAD-u.
Cijene goriva su se drastično mijenjale i to u cijelome svijetu.

Postoje dva oblika sustava JIT:

➢ sinkronizirana proizvodnja
➢ Kanban-sustav

Sinkronizirana proizvodnja
Kod sustava sinkronizirane proizvodnje radi se o usklađivanju procesa rada svih pojedinih stupnjeva.
Uključena je i isporuka materijala i/ili (polu)proizvoda i stoga se u proizvodnji radi bez skladišta,
odnosno bez sigurnosnih zaliha. Potrebni su godišnji programi proizvodnje ili narudžbe kupaca s
jasnim varijantama proizvoda da bi to bilo izvedivo. Terminske potrebe za materijalima korigiraju se
na temelju kratkoročnih planova. Glavno polazište sustava sinkronizirane proizvodnje nije u tome da
se proizvodni programi formiraju prema zahtjevima kupaca. Razlog tome je da će tada biti potrebna i
među skladišta, a potražnja nekih varijanti proizvoda ne može se točno odrediti. Upravo iz tog razloga
je potrebno da se u sinkroniziranom sustavu dnevni proizvodni programi formiraju prema godišnjem,
odnosno polugodišnjem programu proizvodnje. Time se otvaraju mogućnosti usklađivanja svih
procesa i izbjegavanja među skladišta. Da bi poduzeće prikupilo odabrane materijale, odnosno
proizvode u određeno vrijeme u potrebnoj količini, s dobavljačima se ugovara da oni drže zalihe.
Znači, s njima se uspostavljaju partnerski odnosi (što je pretpostavka uspješnog funkcioniranja
sustava) i ugovorima se osiguravaju isporuke u vremenu i količini prema potrebama proizvodnje. To
dovodi do razgradnje godišnjih, polugodišnjih, kvartalnih, mjesečnih i tjednih planova, a oni se
dostavljaju ugovornim dobavljačima. JIT ugovori moraju biti dugoročni (najmanje na tri godine), s
otkaznim rokom od šest mjeseci za bilo koju stranku Veliki značaj u ugovoru imaju kvaliteta
materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda koji se isporučuju, ali i kazne za nedostatke u kvaliteti i
održavanju rokova isporuke. U slučaju da je isporuka prijevremena, mogu se ugovarati premije (npr.
kod isporuke brodova). Ako pak isporuka kasni, ugovaraju se penali. Geslo sinkronizirane proizvodnje
glasi: „Proizvodi danas ono što će sutra biti potrebno ili što će se sutra tražiti!“
Kanban- sustav
Kanban (engl. „Just in Time Production“) metoda je upravljanja i nadzora proizvodnog procesa.
Postupak se temelji isključivo na stvarnoj potrošnji materijala na mjestu potrošnje. Kanban omogućuje
smanjenje zaliha u proizvodnji i njihovo zadržavanje na što nižoj razini2 (sl.2). Kanban-sustav temelji
se na sustavu popunjavanja koji imaju prodavaonice sa samoposluživanjem (dnevna roba), u kojima
kupac s polica bira robu koju želi i uzima je. Za funkcioniranje toga sustava bitno je da su police
uvijek pune. Roba koja se potroši naručuje se sa zahtjevom trenutne isporuke. To je zapravo sustav
kod kojeg se naručuje ono što kupci žele i što će se brzo prodati. Najčešće je vrijeme dopreme vrlo
kratko i male su količine popunjavanja, stoga je količina proizvodnje približna zahtjevima kupca.
Kontrola kvalitete u ovom sustavu mora biti savršena. Za kvalitetu je odgovorno mjesto koje priprema
materijal za idućeg potrošača. U slučaju da se isporuči materijal, odnosno poluproizvod s greškom,
nastao bi zastoj u cijelome logističkom lancu. Razlog tome je da se u Kanban-sustavu ne planiraju
nikakve sigurnosne zalihe. Stoga je važno da svaki sudionik sam preuzima materijal u količini koja je
potrebna za planiranu proizvodnju. Preuzima od određenog isporučitelja koji mora isporučivati kupcu
izravno u proizvodnju ili na skladište za dnevne potrebe. Kanban-sustav više odgovara masovnoj i
serijskoj proizvodnji negoli pojedinačnoj proizvodnji. U pojedinačnoj se proizvodnji Kanban može
primijeniti kada ona teče lančano (lančana proizvodnja). U ovom sustavu najčešće se radi o dijelovima
male pojedinačne vrijednosti, tj. sitnim materijalima. To su standardni proizvodi koji su rezultat
masovne proizvodnje. Velika karakteristika im je to što je moguće točno prognozirati potrošnju, da im
je mala vrijednost potrošnje, i naposljetku, da je za njihovu dostavu potreban mali transportni
kapacitet. Prednosti Kanban-sustava su u radikalnom sniženju prosječnih zaliha, a time i povišenju
njihova koeficijenta obrtaja. Također se i smanjuju operativni poslovi nabave, a povisuje se sigurnost
opskrbe. Kanban-sustav poznat je po sljedećem: „Proizvodi danas ono što je jučer utrošeno, odnosno
prodano.“
https://repozitorij.unin.hr/islandora/object/unin:1142/preview
 PROIZVODNJA – PROIZVODNJA
UPRAVO NA VRIJEME (UPV)

Just in time pristup zahteva uklanjanje svih izvora raspisanja, svega što ne doprinosi uvećanju vrednosti
tokom proizvodnih aktivnosti.

Vodilja ovog pristupa da »pravi« deo bude na pravom mestu, u »pravo« vreme.

Karakteristike ove proizvodnje su:

- proizvodnja se odvija sa mnogo manje zaliha,
- niži su troškovi proizvodnje i
- bolji kvalitet nego kod proizvodnje tradicionalnog pristupa.

FILOZOFIJA UPV-a

Savremenu upotrebu sistema UPR-a popularizovao je sredinom 1970. god. u Tovoti Tairchi Ohno,
potpredsednik Topote sa svojim kolegama. 1980. ovaj koncept je prenesen u SAd i odatle u na evropske
zemlje. Od tada ima široku primenu u industriji.

Koreni UPV-a mogu se pronaći u japanskom oruženju. Naime, usled nedostatka prostora i prirodnih
resursa Japanci su razvili averziju prema rasipanju.

Oni na škart i ponavljanje procesa gledaju kao na rasipanje, pa se trude da postignu savršen kvalitet
(TQM princip upravljanju kvaliteta).

Oni smatraju da skladištenje zaliha predstavlja neracionalnu upotrebu prostora i nepotrebno vezuje
vredne materijale.

Još jedno značajno načelo koriste Japanci pri primeni UPV-a sistema proizvodnje, a to je »potpuno«
iskoriššćenje radne sposobnosti radnika i motivisanje za rad.

Radnici su odgovorni da proizvode kvalitetne delove tačno na vreme, ako to nije tako, od njih se zahteva
da zaustave proces proizvodnje i zatraže pomoć. Osim toga radnici su zaduženi da usavršavaju proces
proizvodnje kroz timove za kvalitet, sistema davanja predloga i drugih oblika participacije. Glavna
primena UPV-a je danas u apatitivnoj proizvodnji (serijska) automobila, električna industrija, stolarstvo,
itd.

Cilj UPVa je povećanje profita i brži povraćaj investicija (rentabilnost) putem smanjenja troškova,
smanjivanje zaliha i poboljšanje kvaliteta.

ELEMENTI UPV SISTEMA

Kod »sistema proizvodnje« upravo na vreme za glavni terminski plan se utvrđuje fiksni vremenski
period (recimo 1-3 meseca unapred), kako bi se radnim centrima i dobavljačima omogućilo da i oni
utvrde svoje terminske planove.
U tekućem mesecu glavni terminski plan niveliše se svakodnevno i ista se količina proizvod izrađuje
svaki dan tokom celog meseca.

Prednost ovakve vrste terminiranja što se obezbeđuje zadavanjem približno istog potražuje u svim
sledećim radnim centrima i od dobavljača.

Za »povlačenje« delova iz jednog radnog centra za potrebe montaže u drugi UPV koristi jednostavan
sistem nazvan kanban (na japanskom karta ili signal).

Po ovom sistemu delovi se drže u malim kontejnerima (mali broj) kada su kontejneri puni, mašine se
zaustavljaju i delovi se više ne proizvode sve dok sledeći radni centar koji funkcion ne obezbedi novi
prazni kontejner.

Terminski plan montaže povlači delove iz jednog u sledeći radni centar »u pravo vreme« tako da se
zadovoljava potreba proizvodnje i potražnje.

Krajnji cilj UPV sistema je proizvodnja delova u seriji veličine u = 1 komad.

U mnogim slučajevima zbog odnosa troškova pripreme u poređenju sa troškovima održavanja zaliha to
ekonomski nije izvodljivo.

Rešenje se vidi u minimalizaciji vremena pripreme, koje za sobom povlači proizvodnju u malim
ekonomskim veličinama serijama i kraće vreme trajanja ciklusa proizvodnje.

Takva organizacija procesa rada zahteva »više funkcionalnog« radnika, tj. radnika sa višenamenskim
obrazovanjem sa mnogo kvalifikacija. Kao takav može se premeštati sa jedne mašine na drugu i
samostalno da izvodi izmene tokom izvođenja operacije i vrši održavanje na mašinama.

UPV zahteva i mnogo timskog rada i koordinaciju rada, s obzirom da zalihe ne stoje na raspolaganju za
pokrivanje problema u sistemu.

Zalihe su na jako niskom nivou, drže se samo za nekoliko sati ili dana pa fabrike prostorno mogu da
budu mnogo manje u odnosu na zahtevane kod klasične proizvodnje.

Poseban značaj ovog pristupa proizvodnje ima kvalitet i on je jako bitan za UPV. S obzirom da
»nepostoje« zalihe za pokrivanje grešaka a težnja je da se ostvari vrhunski kvalitet rezultata procesa i
predupredi nastojanja grešaka u procesima.

UPV sistem je oblikovan tako da pravovremeno otkriva pogreške i ispravlja ih te nema potrebe za
zalihama.

UPV sistem radikalno menja odnos sa dobavljačima.

Od dobavljača se zahteva da obavljaju isporuku porudžbina (1-5 dnevno). Na njih se gleda kao na
produženu ruku fabrika i zadužuju se Kanban kontejnerima kao i radni centri fabrike. Na osnovu ovoga
može se zaključiti da UPV sistem utiče na sve elemente industrijske proizvodnje:
- veličinu serije
- terminiranje
- kvalitet
- prostorni raspored proizvodnih sredstava
- dobavljače
- odnose sa radnicima, itd.

Aktivnost radnika i
 menadžmenta u
rešavanju problema

Razborito
»povlačenje«
Kanbana

Ideje za Ideje za
poboljšanje sma- Ideje za promene procesa
kvaliteta njenje pri- (oprema, obrazovanje, itd.)
premno-
završ-
nih vremena

Smanjenje
zaliha
i/ili radnika

Oprema i
Proizvodnja Stabilan Multifunkcio- prostorni
u malim glavni nalni radnik raspored
serijama terminski sredstava
plan za rad

»Povlačeći« Učešće
Kanban dobavljača
sastav

Upravljanje
organizacijom Proizvodnja »upravo na vreme«

Povećanje prihoda Smanjenje troškova eliminisanja Manje ulaganja

raspipanja

Povećanje rentabilnosti

Povećanje rentabilnosti primenom UPV sistem postiće se povećanjem prihoda (bolji kvalitet),
smanjenjem troškova (bolja organizacija i vrhunski kvalitet) i manjim ulaganjem (prostor i zalihe).
Najvažniju ulogu u pokretanju ovog sistema treba da odigraju menadžeri.

Analogija ovog sistema data je na sledećoj slici:

TRADICIONALNI PRISTUP PROIZVODNJI JUST IN TIME PRISTUP PROIZVODNJI

(UPV)

nivo

vode
nivo

vode

Zalihe Problemi u vezi sa

kvalitetom Smanjeni problemi
dobavljačima,
isporukom,
kvarovima
(proizvodnja)
Da bi reka tekla drži se dovoljno visok nivo vode Voda teče glatko. Nivo vode se smanjuje sve dok
(zaliha) kako bi prekrio problema. se kamenje pretvori u šljunak tj. dok se »svi«
problemi ne reše i reka teče glatko i pri niskom
nivou vode.

U suštini sistema proizvodnje UPV jeste rešavanje problema.

STABILIZOVANJE GLAVNOG TERMINSKOG PLANA

Postupak planiranja proizvodnje počinje sa dugoročnim planom proizvodnje, koje se zatim rastavlja na
godišnji, mesečni i dnevni plan.

Na svakom nivou (vremenskom) procesa razmatra se PRODAJA, planira se PROFIT i KAPACITETI.

Taj postupak počinje sa agregatnim planom proizvodnje, uspešno ga doterujući u određene modele i
proizvode.

Jednom postavljen mesečni terminski plan šalje se kao informacija svim radnim centrima i
dobavljačima.

Tako će oni na osnovu toga moći da isplaniraju svoje kapacitete u smislu potrebnog broja radnika
prekovremenog rada i možda nove opreme. Mora im se dati dovoljno vremena za nabavku resursa
potrebnih za izvršenje poslova.

1) Kada se postavi dnevna kvota sistem UPV ne dopušta preveliku proizvodnju. Kad se kvota
ostvari zaustavlja se proizvodnja, a radnici rade na održavanju ili održavanju sastanka timova
za kvalitet (kružioci) kvaliteta.
 2) Ako proizvodnja podbaci, potrebna količina se ostvaruje PREKOVREMENIM RADOM i to
istog dana.
To se olakšava terminiranjem smena između kojih se dopušta da protekne određeno vreme.

Na primer: smena 7 – 15 i smena od 17 – 1 h. Tako se održavanje i prekovremeni rad terminiraju između

smena.

Cilj UPV je da se svaki dan proizvode tačno određena količina ni više ni manje. ZAŠTO?

SMANJIVANJE PRIPREMNO-ZAVRŠNOG VREMENA

Smanjivanje pripremno-završnog vremena vrlo je vaćno jer se time povećava raspoživost kapaciteta i
fleksibilnost u terminskim planovima i smanjuju zalihe.

Za idealnu optimizaciju Tpz  na 0 a veličina serija n  1  pojedinačna proizvodnja.

Primer u General Motorsu: vreme (Tpz) za promenu kalupa skraćeno je sa 6 h na 18 min  to je

omogućilo smanjenje zaliha sa 1. milion dolara na 100.000 $ smanjeno Top i povećala se iskorišćenost
kapaciteta.

Skraćenje TPz može se postići u 2 koraka.

2. Spoljne i unutrašnje pripreme mašina su odvojene.

Unutrašnja samo zahteva zaustavljanje mašina.

2. Prebacivanje unutrašnje pripreme (što više) na spoljašnju.

PROSTORNI RASPORED SREDSTAVA ZA RAD

Izbor UPV sistema proizvodnje ima prirodan uticaj na prostorni raspored sredstava za rad.

Razvoj fabrika ide u pravcu lakšeg i bržeg tako procesa injegovoj automatizaciji.
 UTICAJ UPV NA RADNIKE

Već je na početku naglašeno da sistem UPV zahteva radnike sa više različitih kvalifikacija i veština
kako bi obavljali u toku proizvodnje više funkcije. To znači da radnik treba da zna da upravlja su
nekoliko mašina u grupi. On treba da zna da obavi pripremno-završne radnje, rutinsko održavanje i
kontrolisanje delova. To znači da radnik treba da bude obučen za nekoliko različitih poslova 
FLEKSIBILNA RADNA SNAGA. Takva radna snaga može zahtevati novi sistem nagrađivanja.

Sintikat će to osporavati jer će se zalagati za jedan radnik jedan posao (prema kvalifikaciji). Menadžment
treba da bude veza. Bez prihvatanja UPV-a od strane radnika ovaj sistem pada u vodu.

DOBAVLJAČI (promena odnosa sa dobavljačima je jedan od najvažnijih aspekata UPV sistema).

Ne samo da se traži od radnika traži da se promene, već i od dobavljača. UPV sistem dobavljača tretira
kao interni radni centar. Oni dobijaju Kanban kartice i specijalne kontejnere i od njih se očekuje da
obavljaju češšće isporuke u pravo vreme za narednu fazu proizvodnje.

S obzirom da je potrebno i do 4-5 isporuka dnevno, potrebno je da dobavljač bude smešten u blizini. Od
dobavljača se može tražiti da isporuči delove u 8,10,12 i 14 h. Kod svake isporuke kupi prazne
kontejnere i njihove transportne kartice i za sledeći put puni samo taj broj kontejnera. Isporuka se vrši
direktno na montažnu traku pa bez formata preuzimanja i papirologije. Potreba i provere je potpuno
poverenje u kvalitet dobavljača.

Značajna primena u kompanijama 1. Tovota (Jan) Kawasaki (SAD), General Motors, Motorola, Black
Decker, IMB i to:

Da bi se olakšalo uvođenje UPV sistema potrebno je:

1. Zadobiti poverenje Top-menadžera i pripremiti Plan uvođenja.

2. Privoleti radnika na saradnju i započeti sa višenamenskim obrazovanjem i obukom radnika.

3. Započeti sa linijom završne montaže. Nivo proizvodnje ujednačiti i smanjiti pripremno-

završno vremenu. Koristiti standardizovane kontejnere za delove.

4. Odstraniti zalihe ih skladišta i staviti ih u radionicu.

5. Delovati u pravcu uravnoteženja izrađenih količina sa onima koje su potrebne za završnu

montažu. U svim područjima obezbediti rezervne kapacitete za rad radnih centara.

6. Proširiti UPV – na dobavljače. Stabilizovati njihov terminski plan isporuke i zatražiti

učestalost isporučivanja. Odstraniti zalihe. Pomoći im kod obezbeđenja kvaliteta.

www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat3456.doc