1.

까르푸 소개

까르푸는 프랑스에서 1963년에 설립된 대형슈퍼마켓 회사이며 전세계 32개국에 약 12,000여개

의 매장을 보유하고 있으며 직원 수 38만명의 대기업입니다. 전 세계적으로 매출규모 2위에 해당
하지만 한국에서는 진출 10년만에 쓴 맛을 크게 보고 철수를 하였습니다.

까르푸는 1993년 한국 정부의 유통업 부문 외국인 투자 개방화 정책에 힘입어 재무부로부터

6000만 달러의 투자인가를 받아 1996년 7월 경기도 부천시 중동에 1호점을 개점하였습니다. 진

출 초기 4년간 이마트에 이은 국내 점유율 2위를 기록하며 공격적인 투자를 바탕으로 전국 32개

매장, 종업원수 7000명에 달하는 탄탄한 길을 걷고 있었습니다.

하지만 후발주자인 홈플러스와 롯데마트의 추격으로 인해 시장점유율이 하락하여 추락의 길을
걷기 시작하여 2005년에는 매출액이 약 1.7조원, 매출액 영업 이익률 1.6%, 국내 점유율 8.1%로

업계 4위를 기록하며 초라한 성적을 거두었습니다. 당시 이마트, 홈플러스, 롯데마트의 6조 6,127

억, 3조 5,678억, 2조 9,090억에 비하면 3등인 롯데마트 매출액의 반 밖에 못 미치는 수준이었습

니다.

어려움을 극복하기 위해 까르푸는 지속적으로 투자하고 새로운 매장을 여는 등의 노력을 하였

지만 점유율 4위를 벗어나지 못하고 결국 2006년 4월 이랜드에 모든 지분을 매각 후 한국 시장

에서 철수하였습니다.

그렇다면, 중국의 상황은 어떠했을까요? 1995년 북경에 첫 매장을 선보인 이래 월마트를 제치

고 중국에서 최고의 외국업체로 군림하였습니다. 비록 2014년 기준 월마트가 가장 많은 점포수를

가지고 있지만 운영체제 미흡, 수익성 저하로 인한 구조조정 등 고전하고 있습니다. 한편 까르푸
는 경영성과가 양호하고, 외형적 성장 뿐만 아니라 전략 및 운영이 성공적으로 진행되며 내실 있
는 성장을 이어가고 있습니다.

2. 토론 주제 및 질문

까르푸는 한국 내 대형할인유통점 시장에 초기 진입한 선발자 우위 혜택을 누렸고, 당시 업계

내 전 세계 2위라는 글로벌 명성을 지닌 업체였습니다. 위와 같은 높은 수준의 핵심역량을 갖추

었음에도 불구하고, 왜 까르푸가 한국 시장에서 기존 경쟁우위를 상실하고 철수했을까요?

한편 까르푸는 한국에서 쓴 맛을 본 것과는 달리 중국 시장에 성공적으로 성장하고 있는데, 그

이유는 무엇이라고 생각하시나요?

<1> 전략 경영의 투입요소

<1부> 전략 경영의 투입요소에서는 까르푸가 진출한 당시 시점에서 저희의 관점으로 외부환경과

내부조직을 분석한 결과를 설명해드리겠습니다.

1) 외부환경분석 – Five Force Model을 중심으로

Five Force Model

다음으로 마이클 포터 교수의 파이브 포스 모델(5 forces model)에 대해서 설명 드리겠습니다. 파

이브 포스 모델이란 5가지 경쟁 요인, 즉 기존 기업간의 경쟁 정도, 신규 기업의 진입 위협, 대체

재의 위협, 구매자의 협상력, 공급자의 협상력을 통해 특정 산업 분야의 현황과 미래를 분석하는

기법으로 기업의 경영 전략을 수립하는 데 활용됩니다.

따라서 이 다섯 요인들의 종합적인 강약에 의해 산업 내 잠재적인 이윤의 수준이 결정 되는데,

각 요소의 경쟁 강도가 강할 때 위협(threat)이 되고 약할 경우에는 기회(opportunity)가 됩니다.

먼저 중앙의 ‘산업 내 경쟁 부분’을 보겠습니다. 1990년대 말 2000년대 초 당시 한국에는 대형마

트들의 수가 많지 않았습니다. 현재 여러분들이 잘 알고 계시는 월마트(1998년) 롯데마트(1998년),
홈플러스(1997년) 등 여러 대형마트들은 까르푸의 한국 진출 이후에 생겨났습니다. 따라서 당시

국내 대형마트 시장 상황을 고려하였을 때, 경쟁 강도는 약했다고 볼 수 있습니다.

다음으로 위의 신규 진출 기업의 위협을 보겠습니다. 어떤 산업 내에 존재하는 기업들이 높은 이

익을 내고 있을 때, 신규 진입자는 그 산업에 진입할 의도를 갖게 됩니다.

유통업은 제품을 제조사로부터 들여와서 고객들에게 파는 산업이며, 그 중 대형할인유통업은 규

모의 경제가 크며 막대한 자본력이 들어가는 산업입니다. 즉 진입장벽이 높습니다. 하지만 사업의
다각화를 추구하는 재벌들에게는 수 천억 원 규모의 자본금은 그다지 크지 않게 느껴질 수 있는
데, 이 점은 큰 변수로 작용 됩니다. 결과적으로 소수의 강력한 주요재벌기업들이 할인유통업에

진입할 것이라 예상할 수 있습니다.

대체품의 위협을 보자면, 대형 마트의 대체재로써 백화점, 중소형 마트, 전자 상거래를 예로 들

수 있습니다. 따라서 대형마트를 대체할 수 있는 유통 채널들이 다수 존재하기 때문에 경쟁 강도

는 강하다고 판단할 수 있습니다.

한편 대형마트(구매자)의 교섭력은 높다고 볼 수 있습니다. 그 이유는, 식음료 제품 등 각종 생활

소비재를 취급하는 대형마트의 경우, 구매량이 집중화되고, 조직화된 소매상으로 자사 공급업체들

에게 막대한 영향력을 행사하기 때문입니다.

반대로 대형마트에 대한 공급자 교섭력은 낮습니다. 대형마트 시장에서 공급자의 수는 많기 때문

에 공급원을 교체하는 데 드는 전환비용은 작습니다. 그들이 판매하는 제품은 희소성이 작고 그
수가 많아 대체가 용이합니다. 다시 말해, 공급자의 제품의 차별성이 적고 공급자에게 가격 결정
권이 없으므로 공급자의 교섭력은 낮고 반대로, 구매자인 대형마트의 교섭력은 높다고 할 수 있

습니다.

2) 내부조직분석 – 자원기반관점/VRIO 모델을 중심으로

VRIO 모델은 기업이 가질 수 있는 자원과 역량은 이질적이며, 이전이 쉽지 않다는 것을 전제로

기업이 소유하는 자원과 핵심 역량의 경쟁력을 분석 하는 프레임 워크입니다. VRIO 모델은 지속

가능한 경쟁우위를 탐색하는 데에 도움을 줍니다.

까르푸의 자원은 크게 재무 자원, 인적 자원, 물적 자원, 조직적 자원으로 분류할 수 있으며 이

틀에서 도출을 하였습니다. 다음에 보시는 것들이 우리가 도출한 한국 까르푸가 진출한 당시의

크게 눈에 띄는 주요 자원들입니다. 이들을 평가할 기준은 Value(가치가 있는가?) Rarity(희소한가?)

Imitablility(모방하기 어려운가?) 그리고 Organization(활용할 조직이 있는가?)입니다. 즉, 가치 있고,

희소하고, 모방이 어렵고, 대체할 수 없는 역량은 지속 가능한 경쟁우위, 곧 핵심 역량이 됩니다.
다음은 초기 까르푸가 한국에 진입할 때의 VRIO를 분석한 표입니다.

먼저 종래의(백화점으로 대변되는) 서비스 지향적인 포맷과 대비되는 가격 차별화에 집중한 대

형 수퍼마켓Hyper Market 포맷을 활용하였습니다. 구체적으로는 까르푸의 슬로건 중 하나였던 ”

Low Prices, and so much more!” 정책을 추구하며 현지 소비자들의 구매력을 고려한 가격 기반

경쟁우위를 달성하였습니다. 또 프랑스에 위치한 본사의 선진적인 유럽식 영업 메뉴얼을 한국에

적용하였고, 경험이 풍부한 지점장과 주요 임직원들을 프랑스로부터 직접 파견하여 본사와 효율
적인 의사 소통 채널을 구축합니다. 이것은 기업의 명성에 힘입어 지점의 관리 비용을 아낄 수
있었고 본사에서 일한 경력이 있는 지점장들로 하여금 까르푸의 브랜드 이미지를 일관성 있게 유

지하도록 하기 위한 판단에서 나온 결정입니다. 이 모든 핵심역량들을 종합해 보면서, 까르푸는

갓 성장하는 한국 시장에 선도자 우위를 점할 수 있을 것이라는 판단을 내립니다.
<2> 전략 수립 및 실행

까르푸 전략경영의 투입요소인 외부환경분석 및 내부조직분석을 마치고, 다음으로는 까르푸가

실제로 실행했던 전략을 평가하는 단계로 넘어가보겠습니다. 이 장에서는 까르푸의 한국 진출 전
략을 경쟁 구도와 경쟁의 역동성, 국제화 전략을 분석합니다.

1) 경쟁구도분석 – 공격가능성 및 대응가능성

산업 내 경쟁 구도는 공격 가능성 요인들과 대응 가능성 요인들의 분석을 통해 예측될 수 있습

니다. 공격가능성 요인들로는 선발자우위, 조직의 규모, 품질이 있으며, 대응가능성 요인들로는 조
직의 명성, 시장 의존성 등이 있습니다. 이번 사례에서는 공격가능성 요인 중 선발자우위(First
Mover Advantage)를, 대응가능성 요인 중 명성(Reputation)을 중심으로 경쟁구도를 분석합니다.

초창기 시장 진입을 통해 성공적인 선발자가 되면 평균 이상의 수익, 고객의 충성도, 압도적인

시장 점유율, 그리고 높은 생존율 등의 상당한 혜택을 얻습니다. 물론 선발자의 혜택이 절대적이
지는 않습니다. 선발자 우위를 선점했다고 하더라도 혁신을 멈춘다면, 특히 후발자가 경쟁우위를

쉽게 모방할 수 있는 산업군에서는 추월 당할 가능성이 높아집니다.

까르푸는 한국의 대형할인유통시장에서 선발자로 볼 수 있습니다. 까르푸는 1996년 정부가 한

국 할인점 시장을 외국에 개방하기 이전인 1993년에 미리 한국 법인을 설립하며 긴 준비를 해왔

습니다. 까르푸가 본격적으로 입점을 시작했던 1996년 당시에 국내에서는 할인점이라는 개념이
생긴 지 얼마 되지 않았으며 이마트도 전국에 세네 개 뿐이었고 같은 해 1월에 진출한 월마트 정

도 밖에 없는 상황이었습니다. 까르푸는 할인점 시장이 제대로 갖춰지지 않은 한국 시장의 가능

성을 높게 평가하였고, 국내진출 외국기업으로는 사상 최고액인 1조 2천억원의 돈으로 한국시장

에 직접 투자를 시도하였습니다.
참고로 한국의 최초 대형할인유통점은 신세계의 이마트로, 1993년에 창동에서 오픈했습니다. 이

마트를 제외한 다른 국내 할인점은 까르푸보다 후발자입니다. 홈플러스는 1997년 대구점을 오픈

했고, 롯데마트는 1998년 본격적으로 할인점 사업을 시작했습니다. 월마트도 1998년이나 되어서
야 한국 마크로를 인수하며 슈퍼센터 형태로 비로소 한국시장에 진출합니다. 90년대 말에서 2000

년대 초 당시 경쟁구도는 선두업체인 이마트를 바로 그 다음인 까르푸가 추격하는 양상이었고,

나머지는 후발자였습니다.

다음은 기업의 명성입니다. 명성이란 과거 경쟁 행위를 토대로 만들어진 특정 기업에 대한 긍

정적 또는 부정적 속성입니다.
긍정적이며 널리 알려진 명성은 평균 이상의 수익을 올릴 수 있는 원천이 됩니다. 또한 강한
명성을 가진 기업에 대해서 경쟁자들은 비교적 소극적, 수동적으로 대응합니다. 대응가능성 측면
에서 볼 때 강한 명성을 지닌 기업에게 경쟁자는 예측 불가능하고, 위험하고, 판도를 뒤엎을 만한

획기적인 대응을 실행하는 것을 주저합니다.

진출 당시 까르푸는 긍정적이며 높은 수준의 명성을 갖추고 있었습니다. 당시 월마트에 이은
세계 2위의 소매업체라는 명성은 할인유통점에 뛰어들려는 경쟁자들에게 매우 위협적인 타이틀이
었습니다. 높은 브랜드 가치, 선진 경영기법 및 물류시스템 등을 갖춘 기업이라는 명성이 소비자
들에게 널리 인식되었습니다.

2) 경쟁의 역동성 – 혁신 실패와 경쟁자의 모방으로 인한 경쟁우위 상실

기업은 가능한 오랫동안 경쟁 우위를 유지하고 싶어하지만, 시장의 유형에 따라 기업의 경쟁

우위의 지속가능성이 달라집니다. 따라서 까르푸의 핵심역량을 경쟁사들이 얼마나 빠르게 모방할
수 있는 지가 핵심 역량 분석 다음 단계에 나와야 합니다. 시장을 순환주기 측면에서 볼 때 저속

순환주기 시장, 고속 순환주기 시장, 표준 순환주기 시장으로 구분할 수 있습니다. 저속 순환주기

시장은 기업의 경쟁우위가 모방으로부터 장기간 보호되며, 모방에 많은 비용이 듭니다. 반면 고속

순환주기 시장은 한 기업의 핵심 역량이 모방으로부터 보호되지 못하며, 빠르고 저렴하게 모방이
이루어집니다. 한편 표준 순환주기 시장은 기업의 경쟁 우위가 모방으로부터 부분적으로 보호되

며, 모방 시 다소 큰 비용이 듭니다.

까르푸가 진출한 할인유통점 시장은 고속 순환주기 시장에 속해 있으며 경쟁 속도는 매우 빠르

며 가격 또한 빠르게 내려갑니다. 기존 경쟁우위의 수명은 짧고, 혁신을 통해 빠르게 경쟁우위를

개발해야 합니다.

VRIO 내부 분석으로 본 진출초기 까르푸의 경쟁우위는 가격 차별화 전략, 선진 경영기법 및 프

랑스 임원의 경험, 명성입니다. 하지만 이 모든 핵심 역량은 경쟁사가 쉽고 빠르게 모방했거나 또

는 취득했습니다. 그 결과 까르푸는 선발자 우위를 상실하고 경쟁업체의 추격을 허용합니다.

먼저 저가격 경쟁우위의 경우 까르푸 1호점 개점 이후 수 년 안에 여러 유통할인점들이 생겨납

니다. 곧 저가 정책은 경쟁 업체들의 여러 원가 절감 노력으로 인해 추격당했고, 경쟁 우위를 상
실합니다. 물론 까르푸는 국내 이마트나 롯데마트와 비교할 때 이미 갖춘 글로벌 네트워크를 활

용한 해외 각국의 저렴한 상품을 소싱할 수 있는 역량을 갖췄고, 이는 국내 유통할인점이 쉽게

모방할 수 없는 핵심역량입니다. 하지만 그에 못지 않게 국내 유통할인점은 이미 오래전부터 파
트너쉽을 체결한 다수의 국내 벤더들로부터 낮은 공급가를 우대받을 수 있었고, 까르푸의 핵심역
량을 상쇄했습니다.
 다음은 선진 경영기법 및 프랑스 임원의 경험입니다. 신세계, 롯데, 이랜드 등 국내 후발주자들
은 기존 유통업에서 많은 경험을 축적했고, 따라서 할인유통점을 운영하는 데에 필요한 경영기법,
매장운영, SCM EDI CRM 등 물류시스템 구축을 쉽게 모방하고 벤치마킹했습니다. 게다가 까르푸
스스로가 선진적인 핵심역량이라고 믿었던 유럽식 표준화 전략이 도리어 한국 시장에서 해가 되

었습니다. 현지 사정에 어두운 프랑스 임직원 고집, 한국인에게 적합하지 않은 2.2m 높이의 진열
대, 신선식품이 아닌 가공품 중심의 제품 진열, 어두운 매장 조명 등의 표준화 전략은 곧 한국에
서 만큼은 까르푸가 지닌 역량이 아닌 것으로 밝혀집니다. 마찬가지로 프랑스에서 상당한 경험을
축적한 프랑스계 임원들도 이질적인 한국 시장에서는 오히려 핵심 역량을 잘 발휘하지 못했습니
다.
명성의 경우 각종 이슈에 휘말리게 되며 초창기 선진적인 브랜드 이미지가 겉잡을 수 없이 추

락합니다. 까르푸는 협력업체로부터 부정적 명성으로 널리 알려졌는데 이는 제품 광고료를 협력

업체에게 분담시키거나 납품비용을 과도하게 떠넘기는 등 부당한 요구를 강요했기 때문입니다.
또한 무리한 인건비 절감 정책으로 직원들과 과도한 마찰을 일으켰고, 항상 시위가 끊이지 않았
습니다. 이는 사회적 이슈로 번지면서 선진 외국계 기업이라는 명성이 곧 사회적 책임을 다하지

않는 투기 외국계 기업 이미지로 실추됩니다.

(화제 전환용) 여러분, 혹시 이 웹툰 아시나요? 네, 바로 노조와 회사 간 마찰을 다루며 큰 인기

를 누렸던 웹툰 송곳입니다. 다 읽다 보면 흑과 백, 선과 악의 경계가 모호해지며 가슴이 먹먹해

지죠.

이 웹툰은 실화를 바탕으로 그려졌는데요, 당시 까르푸는 원가를 무리하게 절감하려 비정규직

의 비중을 높였고, 대량 해고를 진행했습니다. 이때 까르푸는 사회적 책임을 다하지 못한 악덕 외
국계 기업이라는 악명을 떨치며 철수하게 됩니다. 위 이미지에서도 프랑스인 지배자가 나오죠.

고속 순환주기 시장에서는 선발자 우위의 영향력이 감소합니다. 특히 혁신의 의미가 기술 측면

보다는 원가절감 위주인 할인유통점의 경우 선발자 우위로 형성된 고객의 충성도와 시장 점유율
등 이득이 크게 변동합니다. 또한 이마트와 달리 까르푸는 선발자 우위를 충분히 살리지 못했습
니다. 능력 있는 현지 임직원을 고용하는 대신 프랑스 임직원을 고용했고, 유동인구가 많은 곳이

아닌 도시외곽지역에 점포를 자리잡았고, 상당수의 우수한 벤더들과 협업관계를 구축하는 데에

실패하며 촘촘한 국내 물류 네트워크 구축에 실패했습니다.

3) 한국 까르푸의 글로벌 전략(Global Strategy)과 외국인 비용

까르푸는 한국 시장에 들어갈 때 글로벌 전략으로 접근했습니다. 현지 개별법인에게 전략 및

영업 의사결정 권한을 부여하는 국가별 전략과는 달리 글로벌 전략은 기업의 본사가 각 지역 사
업단위가 수행할 전략을 결정하는 방식을 말합니다. 글로벌 전략은 서로 다른 국가 시장에 대해
서도 제품 및 서비스의 표준화를 추구하며, 규모의 경제를 이루기 위한 통합의 강도가 높습니다.
기업의 국제화 전략 선택에 영향을 미치는 주요 요인 중 하나로 외국인 비용(Liabilities of
Foreignness)을 꼽을 수 있습니다. 외국인 비용을 고려할 때 유통소매산업, 특히 할인점시장은 글

로벌 전략보다는 국가별 전략이 더 적합해 보입니다(우리 주장).

외국인 비용이란 기업이 해외 시장의 경제적, 행정적, 문화적 차이로 인해 익숙하지 않은 사업
환경에 직면할 때 발생하는 다양한 비용입니다. 까르푸는 프랑스계 기업이고, 신흥공업국 – 선진
국 사이 시장인 한국과는 1인당 소득 수준, 지리적 거리, 문화적 요소, 업계 관행, 현지 기호 등
거의 모든 측면에서 달랐습니다. 까르푸는 한국 진출 시 글로벌 전략으로 접근했지만, 글로벌 효
율성을 위해 현지화를 포기하면서 상당 수준의 외국인 비용이 발생했습니다.

다국적 기업이 한 국가 진출에 있어서 가장 중요한 요소 중 하나가 바로 문화적 요소에 따른

현지화 전략입니다. 해당 국가의 문화를 이해하고 적용 시키는 것은 개별 국가 소비자들에 대한

높은 현지 대응성, 경쟁시장에서의 생존 등 여러 경쟁우위 확보에 많은 도움을 줄 수 있습니다.

소비자에 대한 유인 뿐만 아니라 시장 내 이해관계자들과의 관계 구축 시에도 경영환경과 사업

관행을 이해하는데 도움을 주기 때문에 자국시장과는 다른 점을 명확히 인식하는 것이 매우 중요

합니다.

까르푸는 한국 시장 진출 당시 한국 소비자에 대한 이해부족과 문화적 차이를 경시하는 태도를

꾸준히 보여 왔습니다. 가장 먼저 한국의 대형마트 소비 트렌드를 전혀 파악하지 못한 모습들을

보여 왔습니다. 평범한 4인 가구가 장을 보러 나간다고 가정했을 때, 보통 무엇을 사러 갈까요?

밑반찬을 해먹을 야채, 혹은 생선, 고기 이런 신선식품 위주로 소비를 하지 않을까요? 까르푸는

이러한 소비 트렌드를 귀 기울이지 않고 기존 유럽에서의 방식을 그대로 채택해 일반 공산품 중
심의 대용량 상품 배치를 일삼아 왔습니다. 이는 매장 자체의 구조적 문제와도 직결되었습니다.

한국인의 평균 신장과 시선 높이를 고려하지 않은 2m 가량의 높은 상품진열대와 어두운 매장 조

명 등은 매장 내 상품 배치 파악을 어렵게 만들었습니다. 나아가서 늦은 신용카드 결제 시스템
도입과, 도심 외곽 지역 입점을 통한 자가용 사용은 소비자들의 불편함을 가중시키는 요인으로
작용하였습니다. 즉, 까르푸는 한국 시장에 대한 현지화 노력 없이 그동안 자신들이 꾸준히 성공
해 온 표준화된 글로벌 전략만을 고수해 온 것입니다. 무리한 글로벌 전략 강행으로 인해 외국인

비용은 커졌고, 이로 인해 상당한 손실을 경험했습니다. – 이건 날릴 예정, 앞에서 경쟁우위 추격

당하고 상실하는 과정에서 다 언급했습니다.

4) 비교: 중국 까르푸의 국가별 전략(Multidomestic Strategy)과 성공적인 현

지화
 까르푸는 과연 중국 시장에서 어떻게 성공했을까요?
먼저 글로벌 기업의 브랜드 가치나 저가 정책에만 의존하지 않고, 중국기업 시장을 현지시장
못지않게 파악하기 위해 주력했다는 것을 이유로 꼽을 수 있습니다. 다니엘 후 파트너에 따르면

까르푸는 신선식품을 중시하는 중국 소비자의 마음을 사로잡기 위해 매장입구에 신선식품 판매대

를 설치했습니다. 또 할인전략 등을 통해 소비자를 모으는 한편 신선식품을 만드는 과정을 공개
해 소비자의 신뢰를 얻었다고 설명했습니다. 즉, 중국에서 월마트를 제치고 최고의 외국기업으로
군림하고 있는 까르푸의 성공비결은 바로 철저한 현지화에 있습니다. 중국에 막 진입할 당시 까
르푸는 과감하게 중간관리자에 권한을 부여하여 중요 정책 외에는 실무자와 관리자가 동의하면
바로 집행될 수 있도록 하였습니다. 또한 의사결정단계를 간소화하였고 각 매장 점장의 권한을

강화시켰습니다.
그 결과 세계 1위 월마트도 중국에서 까르푸에 밀리게 되었습니다. 2010년에 발표된 중국 100
대 유통업계 매출 순위에서 월마트는 중국에서 340억 위안의 매출을 올려 할인점 순위에서 5위
에 머물렀고, 366억 위안의 매출을 기록한 까르푸는 3위에 올랐습니다.

5) 시사점

시사점은 아까 드렸던 질문들에 대한 답변으로 대체하겠습니다.

Q: 까르푸는 한국 내 대형할인유통점 시장에 초기 진입한 선발자 우위 혜택을 누렸고, 당시 업

계 내 전 세계 2위라는 글로벌 명성을 지닌 업체였습니다. 위와 같은 높은 수준의 핵심역량을 갖

추었음에도 불구하고, 왜 까르푸가 한국 시장에서 기존 경쟁우위를 상실하고 철수했을까요?

A: 까르푸는 초기 진입 당시 선발자 우위, 높은 명성, 선진 경영기법, 가격 경쟁력 측면에서 기
존 국내 유통업 경쟁자들에 앞서는 핵심 역량을 갖추고 있었습니다. 하지만 모방이 쉽고 혁신이
원가절감에서 나오는 할인유통업 특성상 경쟁 우위를 오랜 기간 동안 유지하기 어려웠습니다. 게
다가 혁신없이 무리하게 표준화 전략을 취한 결과 상당 수준의 외국인 비용이 발생했다. 결과적

으로 얼마 지나지 않아 롯데마트, 신세계, 홈플러스 등 국내 경쟁자들에게 핵심 역량을 모방 당하

며 추격을 허용했습니다.

Q: 한편 까르푸는 한국에서 쓴 맛을 본 것과는 달리 중국 시장에 성공적으로 성장하고 있는데,

그 이유는 무엇이라고 생각하시나요?

A: 한국과 일본 시장에서 연달아 고배를 마신 까르푸는 중국에서 강도높은 현지화 전략을 실행
했습니다. 점포운영, 관리방식, 진입방식 등에서 현지화 전략의 비중을 높였습니다. 한국과 달리
소비자의 니즈에 집중해 신선식품의 비중을 높이고 가공품의 비중을 낮췄습니다. 그리고 분권적
관리시스템을 도입해 각 점포당 재량권을 높이며 직원들과 원만한 관계를 유지하기 위해 더 높은
수준의 노력을 기울였습니다.
이는 까르푸가 비용이 더 들고 본사의 통제에서 벗어나는 것을 감수하고 고강도의 현지화 전략
을 취할 만큼 중국 시장을 한국 시장보다 더 우선했기 때문입니다.

이상입니다. 감사합니다.