Responsibility Centers: Nature of Responsibility Centers, Relation

between Inputs and Output and it’s Measuring, Efficiency and

Effectiveness, and Types of Responsibility Centers. Revenue
Centers, Expense Centers and General Control Characteristics

DOSEN PENGAMPU :
Dedy Kushariyadi, SE.MSA.AAK.

Disusun Oleh :

1. Dian Widya Astuti (15322007)

2. Lailiyatul Ikrimah (15322010)

3. Aslikhatin Fathimah (15322026)

FAKULTAS EKONOMI, PRODI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK

Tahun 2017/2018

1
 DAFTAR ISI

Cover 1
Daftar isi 2
1.1 Pusat Tanggung Jawab 3
1.2 Sifat Pusat Tanggung Jawab 3
1.3 Hubungan Input dan Output 3
1.4 Mengukur Input dan Output 3
1.5 Efesiensi dan Efektifitas 4
1.6 Jenis-jenis Tanggungjawab 4
1.6.1 Pusat Pendapatan 4
1.6.2 Pusat Beban 4
1.6.2.1 Pusat Beban Teknik 5
1.6.2.2 Pusat Beban Kebijakan 5
1.6.3 Pusat Laba 5
1.6.4 Pusat Investasi 5
1.7 Ciri-ciri Pengendalian Umum 5
1.8 Referensi 7

2
 Responsibility Centers: Nature of Responsibility Centers, Relation between
Inputs and Output and it’s Measuring, Efficiency and Effectiveness, and Types
of Responsibility Centers. Revenue Centers, Expense Centers and General
Control Characteristics

1.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seseorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.Pada hakikatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi.

1.2 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita.Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat
tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita
organisasi tersebut juga telah teracapai.

1.3 Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan optimal antara input dan
output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
misalnya seperti: di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di
sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi
output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Sementara itu, dalam litbang hubungan antara input dan output bahkan lebih kabur
lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama
beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang
tidak bisa ditentukan.

1.4 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik jam kerja, liter minyak, rim kertas, kwh listrik. Dalam sistem pengendalian
manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang
merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam
untuk digabungkan dan dikombinasikan.

Untuk mengukur input dan output adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input
daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali
merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi

3
angka ini tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas
litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum
mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.

Dalam organisasi-organisasinirlaba, barangkali juga tidak ada tolok ukur atas output secara
kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-
masingpusat tanggung jawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan
angka-angka pengganti, dengan mengetahui keterbatasannya.

1.5 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efesiensi dan
efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi
adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya
aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai 2 kelemahan utama: (1) biaya
yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar
pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada.

1.6 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input/output moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian: (1) pusat pendapatan, output diukur secara moneter; (2)
pusat beban, input yang diukur; (3) pusat laba, baik pendapatan (input) maupun beban (output)
diukur; dan (4) pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.

1.6.1 Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, tetapi tidak ada upaya
formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan ouput. Pada umumnya, pusat
pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki seseorang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktua diukur terhadap
anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi
secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

1.6.2 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya scara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar sebagai contoh; biaya pabrik
untuk keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (biaya yang dikelola) adalah yang tak tersedia
estimasinya tekniknya. Di pusat kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

4
 1.6.1.1 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1.Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran
bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat
tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya; bagian
piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; dll.

1.6.1.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi litbang, dan aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur
secara moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input sesungguhnya, serta tidak
mencakup nilai output.

1.6.3 Pusat Laba

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena dalam ruang lingkup
memungkinkan manajemen senioruntuk dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikato. Sehingga arti dari
pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur
secara moneter.

1.6.4 Pusat Investasi

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi
untuk menilai kinerja para manajernya berdasarkan pada laba yang diperoleh dan
dihubungkan dengan dana investasi.

1.7 Ciri- ciri Pengendalian Umum

1.7.1 Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban
kebijakan terbagi dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.
Berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun.
Bersifat khusus adalah proyek satu langkah, misalnya pengembangan dan penyusunan
sistem pembuatan anggaran laba.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut manajemen bersifat tujuan yaitu suatu proses formal dimana pembuat

5
 anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran
yang akan di pakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu diantara dua cara yaitu : pengganggaran tambahan dan penilaian
berbasis nol.

1.7.2 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk
pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait
dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengizinkan untuk
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga
kerja jika volume penjualan sedang menurun.

1.7.3 Jenis Pengendalian Keuangan

Dipusat beban teknik , sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan
cara standar dan mengukur biaya akrual terhadap standart tersebut. Dari pusat beban
kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna
berperan serta dalam perencanaan. Pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas
pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.

1.7.4 Pengukuran Kinerja

Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur
untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh
terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya
indikasi atas kualitas pelayanan berupa opini dari para pengguna

6
 REFERENSI

- Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan.2009.Management Control System. Edisi 11

Buku 1.Jakarta:Salemba Empat
- Hammer,Michael E, dan steven A.Stanton. “How process Enterprises Really work.”
Harvard Business Review, November-desember 1999, hal. 99-107.
- Horngren, Charles T,,George Foster, and srikank Datar. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000.
- Instate of management Accounting. Statements on Management Accounting. Statement
4B, “Cost Management for logistic”; statement 4P, “Effective Benchmarking”; statement
4V, “Allocation of service and Administrative Costs”; statement 4F, “Allocation of
information system costs”, statement 41, “Cost management for Freight
Transportation”; dan statement 4K, “cost Management for warehousing,”1995.
- Koning, john W,The Manager Looks at Research scientists. WI: Science Tech Publisher,
1988.
- Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, and control. Englewood chiffs
NJ: Prentice Hall, 2000.