Fondo del caso

Boston Creamery, Inc. es una compañía de helados que produce y distribuye helados para
distribuidores y minoristas. Boston Creamery utiliza un nuevo sistema de control y planificación
financiera que compara los resultados presupuestados con los resultados reales.
Jim Peterson es presidente de Boston Creamery, Inc. y Frank Roberts es vicepresidente de la
división de ventas y marketing de Ice Cream Boston Creamery, Inc. Jim Peterson le pidió a
Frank que hiciera una breve presentación sobre una variación de ingresos por operación
favorable de $ 71,700. Peterson le pidió a Frank que preparara una presentación preliminar del
proceso de ingresos operativos favorables.
Utilizando un nuevo sistema de planificación y control financiero, Peterson quería ilustrar a la
gerencia cómo este sistema puede analizar la variación de los beneficios y puede resaltar las
cosas que requieren atención para que se puedan hacer mejoras.

Plan de ganancias de 1973

Peterson al hacer el plan de ganancias de la División de Helados para 1973, Peterson usa las
siguientes maneras:
 resultados aproximados obtenidos en 1972 como un propósito interpretativo para 1973, o
 resultados esperados en 1972 como gastos presupuestarios (presupuesto) en 1973

Enfoque de cuatro pasos utilizado para hacer un año de planificación, a saber:

a. Desarrolle un costo estándar por unidad para cada elemento de costo variable, basado en el
producto y el tamaño del paquete.
b. Cree un plan de ganancias que se base en el nivel de actividad de ventas. Los factores a
considerar incluyen (1) selección de días con la mayor cantidad de ventas durante una semana
(2) condiciones económicas generales del área de comercialización, (3) clima, (4) anticipación
de promoción y (5) competencia.

c. Establecer un presupuesto de costos fijos basado en la evaluación de necesidades de la

administración, conociendo los pronósticos de ventas.
d. El plan de ganancias, combinando el margen de contribución con la predicción de ventas
menos los costos fijos presupuestados por el beneficio operativo mensual. Si se evalúa una
cifra de beneficio insuficiente con respecto al primer, segundo y tercer paso.

Sobre la base de las ventas totales previstas de helados de 11,44 millones de galones, las
ventas estimadas de helados en 1973 ascendieron al 50% de la cuota de mercado ($
5,720,329). Esta estimación es similar a la última estimación de ventas de helados en 1972.
Desde 1973, el presupuesto se fijó en octubre de 1972, por lo que el panorama general de las
ventas para 1972 aún no está disponible. Así que se utilizó una estimación final revisada de las
ventas reales de helados en 1972. Peterson utilizó el volumen de ventas estimado en 1972
como un estimado y logro de ventas para 1973. Peterson también hizo el mismo acercamiento
para determinar el costo variable de los estándares de producto y los costos fijos. El resultado
esperado en 1972 se utilizó como un gasto presupuestario para 1973 ajustado para algunos de
los costos que no eran apropiados en 1972.

Resultados de actividades operacionales reales en

1973
El volumen de ventas en 1973 es mayor que el volumen de ventas estimado, es decir, el
volumen de ventas real es de $ 5,968,000, mientras que el volumen de ventas estimado es de $
5,720,000.
 Las ventas totales de helado en 1973 fueron mayores que el presupuesto de ventas estimado de
las cuales las ventas totales de helados fueron de $ 12,180,000, mientras que las ventas totales
estimadas fueron de $ 11,440,000.

Las acciones tomadas por la compañía para mejorar el plan de ganancias son:
 los costos fijos incurridos se igualan con el plan original, por lo que el volumen de ventas
planificado es el mismo que el volumen de ventas real, ya que el plan original del presupuesto
de costos fijos se considera mejor.
 por el contrario, los costos variables que dependen del alto volumen deben basarse en un
presupuesto que describa el volumen de las operaciones reales que ha logrado, no en función
de la interpretación del volumen

Pregunta 1

En el análisis de la varianza descrita y los costos y cálculos operativos mencionados

anteriormente se han mencionado varios análisis donde en la preparación del presupuesto se
ha utilizado el método del costo estándar, entre otros:
a. el establecimiento de recursos y recursos mediante el uso de técnicas de gestión que se
refieren a datos pasados sobre costos fijos, por ejemplo, mano de obra y materias primas
directas. El plan de ganancias de 1973 de Peterson fue utilizar el resultado esperado de 1972
como gasto presupuestario en 1973.
b. la determinación del precio de venta estándar por el costo de cada costo o producto
c. identificar las variantes de cada elemento de costo
d. analizar y buscar la causa principal de la aparición de estas variantes

El primer borrador del análisis de la varianza hecho por Frank solo muestra el análisis agregado
de los ingresos por ventas. Aunque la División de Marketing y Ventas como Revenue Center
debería ser capaz de ver la capacidad de cada producto para generar ganancias y dominar el
mercado. Por lo tanto, sugerimos que Frank agregue un cálculo de la varianza de la mezcla de
ventas, la variación del volumen del margen de contribución, el margen de contribución global,
el tamaño del mercado y la varianza de la acción.
Teniendo en cuenta que la planificación de Frank Roberts se centra en los enfoques de costo
fijo y variable, es mejor si el plan especifica las partes en los criterios de costo.
Además de detallar cada costo disponible, se utilizan detalles de la variación del precio de cada
material y la varianza en la cantidad de material utilizado. Además, cualquier variación
calculada debe analizarse e incluirse en la presentación. El objetivo es poder explicar la causa
de la aparición de la varianza para que se pueda llevar a cabo la acción de corrección.
El desglose que Jim Peterson sugiere ofrece varios beneficios:
a. Con la conciliación de ganancias, entonces las variantes que existen pueden explicar por
qué el beneficio
presupuestado inalcanzable contra el presupuesto de ese período.
b. Las variantes mismas revelan en detalle las cosas que importan la diferencia
entre el beneficio real con el presupuesto, por lo que parece que hay variantes que manambah
beneficio (Favorable) y la desventaja o reducir el beneficio (no apto / adverso)
c. El informe, como lo ha demostrado en detalle lo que importa la diferencia entre el beneficio
real y su presupuesto, permite a la gerencia conocer la causa del problema sin tener que
detectar o describir variantes
enrevesado o demasiado técnico.
El gasto excesivo en costos de publicidad también puede ocurrir debido al aumento de los
esfuerzos de ventas para llegar al número de mercados. Por lo tanto, puede conducir a un
aumento en los costos reales para promover el producto. Aparte de los costos de publicidad,
hay un costo más desfavorable que es el costo de fabricación. Siguiendo la sugerencia de Jim
Peterson, algunos costos que tienen resultados desfavorables como este deberían ser más
detallados. Debería aclararse aún más qué partes están incluidas en los componentes de
fabricación de costo fijo y costos variables. Además, Frank también debe preparar un
presupuesto de contingencia para poder anticipar los cambios que pueden ocurrir,
especialmente en aspectos de costos que tienen un alto nivel de sensibilidad.

Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES
VOLUME $117,700 F
PRICEᵃ F $129,700 F
12,000

UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO

OPERATIONS
MANUFACTURING $99,000 U
DELIVERY 54,000 F
ADVERTISING 29,000 U
SELLING 6,000 F
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE $71,700 F

EXHIBIT 1
Computations Figuring out the variances for operations
Actual Flexible Budget VARIANCE
SALES-NET $9,657,300 $9,645,300 $12,000 F
MANUFACTURING COST (Schedule A-2ᵃ) 6,824,900 6,725,900 (99,000.00) U
DELIVERY (Schedule A-3)** 706,800 760,800 54,000.00 F
ADVERTISING (Schedule A-4)ⁿᵒᵗᵉ 607,700 578,700 (29,000.00) U
SELLING (Schedule A-5) 362,800 368,800 6,000.00 F
ADMINISTRATIVE (Schedule A-6) 438,000 448,000 10,000.00 F
TOTAL EXPENSES $8,940,200 $8,882,200 ($58,000)

INCOME FROM OPERATIONS $717,100 $763,100 ($46,000)

Respuestas a la pregunta 2

Con base en el informe de análisis de la diferencia de Boston Creamery Inc., el precio en el

análisis de varianza de John Parker utiliza un procedimiento relacionado con la preparación del
presupuesto, es decir, el número de ventas realizadas por Boston Creamery Inc.
En Profit Plan en 1973, el presupuesto de Boston Creamery Inc. se centró en las ventas como
un factor clave en la empresa, por lo que la principal responsabilidad del presupuesto fue Frank
Roberts, Vicepresidente de Ventas y Marketing.
Frank Robert debe establecer el volumen de ventas actual, anticipar las condiciones
comerciales futuras y utilizar el informe de investigación de mercado sobre los comentarios de
los vendedores para el presupuesto.
Aunque el Plan de ganancias solo muestra las cifras de ventas del año, quizás en su totalidad,
el informe detalla las cifras de ventas por tipo, consumidor, región y mensual. Una vez que se
identifica la venta, compile el presupuesto de producción y operación, que es responsabilidad
de John Parker, vicepresidente de fabricación y operación. Los presupuestos de producción y
operación están estructurados bajo los términos del presupuesto de ventas, con la posibilidad
de cambios necesarios tales como niveles de inventario, aumento de los costos de materia
prima como resultado de un mayor volumen de ventas, por lo tanto, se pueden generar
disposiciones operativas
Este presupuesto de producción y operación describe: volumen de producción, costos fijos y
costos variables en forma de costos de mano de obra, costos de materia prima y otros recursos
consumidos, como en el Anexo A-2.
La forma en que John Parker hace un informe de análisis de diferencia es detallar el análisis de
varianza calculado, en particular, para describir el costo de fabricación, lo cual es desfavorable.
De las tablas anteriores, se puede observar que existen variantes desfavorables, es decir, a
costos variables, como ingredientes lácteos, precios de la leche, azúcar, precios del azúcar y
cartón. Si bien a un costo fijo, las variantes desfavorables están en costos de congelación y
embalaje de mano de obra, costos de reparación, costos de electricidad y agua y deterioro.
Además, la variante total del costo de fabricación de los bienes vendidos es desfavorable. Esto
se debe a un aumento en las ventas que hace que el costo de fabricación de los bienes
vendidos aumente como resultado del uso de materiales y recursos que exceden el estándar
de cantidad. O también podría deberse a los aumentos de precios en los materiales utilizados,
como la leche y el azúcar. Con los costos de congelación y empaque de mano de obra
aumentan los cambios en el sistema de carga de camiones.
El siguiente es un cálculo del análisis de variantes:
 John parker's specualte manufacturing overhead variance analysis

Manufacturing Cost of goods

sold
Actual (revision) Flexible Budget
$
Variable Cost $ 6,172,200
6,113,100
Milk Price Variance $ (57,300)
Sugar Price Variance $ (23,400)
$
Total Variable cost $ 6,091,500
6,113,100

$
Fixed Cost $ 652,700
612,800
Total $
$ 6,744,200
Cost 6,725,900

Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES
VOLUME $117,700 F
PRICEᵃ F $129,700 F
12,000

UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO

OPERATIONS
MANUFACTURING $99,000 U
DELIVERY 54,000 F
ADVERTISING 29,000 U
SELLING 6,000 F
ADMINISTRATION 10,000 F $58,000 U
NET VARIANCE $71,700 F

Además de analizar cada costo, lo siguiente que se debe hacer es el análisis de ingresos,
donde el objetivo es separar las variantes de mezcla y volumen, cuyos números se deben a las
diferencias de participación de mercado y los volúmenes de la industria. Aquí está la fórmula de
la varianza de la cuota de mercado y la varianza del tamaño del mercado.

Market share variance = [(Actual sales) – (market sales)] x Budgeted unit contribution
margin
= [(5.968.366) – (12,180,000x50%)] x 0,45
= (5,968,366-6,090,000) x 0.45
= - 54,735
Market size varians = [(actual market sales in units - budgeted market sales in units)] x
 (budgeted market share %) x (budgeted average unit contribution
margin)
= [(12.180.000 - 11.440.000) x (5.720.329/11.440.000) x
(2.591.300/5.720.329)]
= 740,000 x 0.50 x 0.45
= 166,500

Aquí hay un análisis de la varianza de la cuota de mercado y la varianza del tamaño del
mercado.

Actual market share = 49%

Budgeted market share = 50%
Budgeted sales = 5.720.329
Actual sales = 5.968.366 248.037
Budgeted industry sales in units = 11.440.000
Actual industry sales in units = 12.180.000 740.000

Budgeted average unit contribution margin = $ 0,45

Market share variance = -$ 55.259

Market size variance $ 167.619,06

Budgeted average =(2,591,300/5,720,329)*100% = 0.45

El informe anterior también se complementa con la varianza de la mezcla de ventas del

cálculo del informe de análisis, la varianza del volumen del margen de contribución, el
margen de contribución global, el tamaño del mercado y la varianza de la acción.
Basado en el informe anterior, la diferencia con Boston Creamery Inc., el precio en el
análisis de diferencia de John Parker utiliza un procedimiento estrechamente relacionado
con la preparación del presupuesto:
1. Las ventas como factor clave en la empresa Basado en el Plan de ganancias de 1973,
el presupuesto de Boston Creamery Inc. ha concentrado sus ventas como un factor clave
en la compañía, por lo que la responsabilidad principal del presupuesto recae en Frank
Robert, vicepresidente de ventas y marketing.
Frank Robert está a cargo de considerar los volúmenes de ventas actuales, anticipar las
condiciones comerciales futuras y usar el informe de investigación de mercado para
retroalimentar de los vendedores.
Las ventas que se han identificado, luego compilaron el presupuesto de producción y
operación, que es responsabilidad de John Parker, vicepresidente de fabricación y
operaciones. Los presupuestos de producción y operación se preparan según los
términos del presupuesto de ventas, con la posibilidad de realizar cambios necesarios,
tales como niveles de inventario, de modo que se generen provisiones operativas.
Este presupuesto de producción y funcionamiento describe: el volumen de producción,
cuando es necesario, el departamento de producción, mano de obra, el costo de las
materias primas y otros recursos consumidos, como en la figura 8 anterior.
Estos presupuestos de operaciones y producción determinan el nivel de actividad, es
decir, el presupuesto general o los costos indirectos para cada departamento y el nivel de
actividad de servicio requerido, tales como: departamento de marketing, departamento de
administración de ventas y distribución, departamento de contabilidad y departamento de
personal.

2. Responsabilidad por la incidencia del beneficio bruto Cualquier incremento en la

ganancia bruta debe investigarse más para determinar la causa de los fallos de ganancias
y quién es responsable. En general, las aberraciones de beneficio bruto son causadas
por:
a. Diferencia en el precio de venta

Esta desviación es causada por la compañía ha vendido el producto con el precio de

venta es más grande o más pequeño que el precio de venta que se ha planificado. La
responsabilidad de estas irregularidades recae en los funcionarios de la compañía que
tienen la autoridad para determinar el precio de venta del departamento o departamento
de ventas o marketing.

b. Diferencia en el volumen de ventas y el costo de los bienes vendidos

Esta diferencia se debe a que la compañía ha vendido productos con un volumen de
ventas mayor o menor que los volúmenes de ventas planificados. La responsabilidad de
estas irregularidades radica en el marketing y las ventas, ya que la cantidad a vender
depende en gran medida del precio de venta del producto y de la vivacidad del
departamento de marketing en la venta del producto. Ambos factores aún están bajo el
control del departamento de marketing. Factores moderados más allá del control del
departamento de comercialización tales como: congestión en la producción que resulta
en una disminución de la cantidad resultante, de modo que la venta puede disminuir. La
responsabilidad de este factor reside en la sección de producción como centro de costos,
mientras que Frank Sales es un centro de ingresos.

c. Diferencia en el costo de los bienes vendidos

Esto se debe a que el costo de los bienes vendidos es mayor o menor que el costo de las
ventas planificadas. Esta diferencia es causada por las actividades en producción, por lo
que la diferencia responsable es la producción.
Variance Due to Sales

Sales volume variance

Budgeted Profit at Actual Volume
Standard Standard
Contribution Actual Contribution
Margin/Galon Gallon Sales Margin

Vanilla $ 0,4329 2.458.212 $ 1.064.160

Chocolate $ 0,4535 2.018.525 $ 915.401
Walnut $ 0,5713 50.124 $ 28.636
Buttercrunch $ 0,4771 268.839 $ 128.263
Cherry Swirl $ 0,5153 261.240 $ 134.617
Strawberry $ 0,4683 747.049 $ 349.843
Pecan Chip $ 0,5359 164.377 $ 88.090
Total $ 0,4539 5.968.366 $ 2.709.000
Forecasted Standard Contribution (at 5.720.329 gallons) $ 2.591.300
Variance $ 117.700 F
Planned Actual Difference
Gallons 5.720.329 5.968.366 248.037 F
Contribution $ 2.591.300 $ 2.709.000 $ 117.700 F
Average Std. Contribution $ 0,4530 $ 0,4539 $ 0,0009 F

Variance Due to Volume

248.037 gallonsF x $ 0,4530 = $ 112.360 F
Variance Due to Mix
$ 0,0009F x 5.968.366 gallons = $ 5.340 F
Total Variance = $ 117.700 F

Sales price variance

Sales price variance = sales value of gallons actual sold - standard sales value
= (9.657.300-9.645.300)
= $ 12.000 F

Total Variance Due to Sales = $ 129.700 F

Variance Due to Operations

Actual Profit = $ 705.100 exc. price variance

Revised Profit Plan = $ 763.100
= $ 58.000 U
5.968.366 Gallons
 Month
Variance Due to Operations
Actual Flexible Budget
$ 6.824.900 $ 6.725.900 U $ 99.000 Manufacturing Cost
$ 706.800 $ 760.800 F -$ 54.000 Delivery
$ 607.700 $ 578.700 U $ 29.000 Advertising
$ 362.800 $ 368.800 F -$ 6.000 Selling
$ 438.000 $ 448.000 F -$ 10.000 Administrative
$ 8.940.200 $ 8.882.200 U $ 58.000

Acción correctiva requerida para el período de 1974, entre otros:

1. Determinación de un plan de beneficio realista entre el vendedor y la capacidad de
comercialización con capacidad o capacidad de producción.
2. Todos los meses, se les pide a los gerentes que expliquen la ocurrencia de variantes
grandes porque exceden un cierto porcentaje permitido. De esta forma, el esfuerzo y el tiempo
útil no se desperdician solo para examinar las pequeñas variantes y se pueden buscar para
evitar grandes pérdidas.
3. No solo explica, sino también acción. Si las variantes ocurren acumulativamente, la posición
excede el presupuesto. Por ejemplo: en BCI, la suma de trabajo excesivo y trabajo de horas
extraordinarias que causa un gasto excesivo. Así que podemos tomar varias medidas para
superarlos, tales como: reducir la ubicación de los empleados, reducir la hora de fusión, en
períodos de silencio desviados al personal por tiempo, verificar las materias primas que pueden
desperdiciarse, buscar suministros más baratos y controlar la eficiencia energética.

Respuestas a la pregunta 4

Algunas de las principales desventajas de la teoría de gestión de "pan y mantequilla" son:

1. Al hacer algunos ajustes o mejoras en el presupuesto, los gerentes concentran más tiempo
para pensarlo.
2. No todas las actividades de costos pueden ser controladas por estándares presupuestarios,
pero son bastante efectivas al comparar el costo promedio.
3. Al comparar los presupuestos / satandars con los costos reales, el gasto incontrolado es el
costo central. Dificultades que surgen cuando los gastos han sido ingresados pero el gerente
correspondiente no está autorizado para el costo.
4. La inexactitud del presupuesto / resultado estándar no se puede utilizar como una
herramienta de planificación, coordinación y supervisión adecuada.

En general, lo que aparece en este caso, el presupuesto es una herramienta de gestión para la
empresa en forma de información financiera que produce. Hay varios roles del presupuesto:
a. Lograr el objetivo final de controlar y reducir los costos mediante el control de los costos
pasados a fin de mejorarlos para el rendimiento futuro y como base para la evaluación del
trabajo.
b. El logro de los objetivos presupuestarios a corto plazo incluye:
• tenencias de participación de mercado de un cierto porcentaje
• gana un monto fijo de ganancia
• lograr un rendimiento del capital a un cierto nivel de precio.
c. Herramientas para motivar a los empleados
d. Como una herramienta para la toma de decisiones