ÍNDICE

Resumen 4
Abstract 5
I. Planteamiento del problema 6

1.1 Determinación del Problema 6

1.2 Formulación del Problema 7
1.3 Objetivos de la Investigación 8
1.4 Justificación 9

II. Marco teórico 11

2.1 Antecedentes de la Investigación 11

2.2 Marco Teórico 13

III. Variables e hipótesis 43

3.1 Variables de la Investigación 38

3.2 Operacionalización de Variables 39
3.3 Hipótesis 42

IV. Metodología 43

4.1 Tipo de Investigación 43

4.2 Diseño de Investigación 43
4.3 Población y Muestra 43
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección
de datos 45
4.5 Plan de Análisis Estadísticos de Datos 46

V. Resultados 47

VI. Discusión de resultados 53

6.1 Contrastación de hipótesis con los resultados 53
6.2 Contrastación de resultados con otros
Estudios similares. 55
VII. Conclusiones 56
VIII. Recomendaciones 58
IX. Referencias bibliográficas 59

ANEXOS 61
Anexo 1: Matriz de Consistencia 62
Anexo 2: Encuesta de la investigación 63
Anexo 3: Instrumento de opinión de expertos 65
 Resumen

La definición de la productividad ha sido cuestionada por los sectores de

servicios en la Organización Mundial de la Salud y en los últimos años, ha

sido un tema de controversia en el Sector Salud de nuestro país. Partiendo

de estas afirmaciones, y observando que existe una deficiencia de la

productividad entre los trabajadores del Hospital María Auxiliadora –

Ministerio de Salud, expresado en sus distintas formas como son:

tecnología obsoleta, inadecuadas formas de rendimiento; y un clima

organizacional tenso, manifestándose en ambientes de trabajo inadecuado

y poco compromiso de los trabajadores; ante este problema que se puede

apreciar, se plantea orientar, fundamentar y sustentar el presente trabajo

de investigación titulado: “El Clima Organizacional y su influencia en la

productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora –

Ministerio de Salud”. Para lo cual se medirá el Clima Organizacional

aplicando la escala de LIKERT, y encuestas que se realizaron a los

trabajadores, tanto de las áreas asistenciales como administrativas de

dicha institución. Las conclusiones de esta investigación nos muestran un

alto grado de relación entre ambas variables y las implicancias de las

mismas en la solución de muchos conflictos que se llevan a cabo en dicho

hospital.

4
 Abstract

The definition of productivity has been questioned by the services sectors

in the World Health Organization and in recent years has been a subject of

controversy in the health sector of our country. Based on these claims, and

noting that there is a deficiency in productivity among workers in the

Hospital Maria Auxiliadora - Ministry of Health, expressed in different forms

such as: obsolete technology, inadequate forms of performance; and a

tense organizational climate, manifested in inadequate working

environments and low employee engagement; before this problem can be

seen, it is proposed to guide, inform and support the present research work

entitled "The organizational climate and its influence on the productivity of

workers in the Maria Auxiliadora Hospital - Ministry of Health". For which

the organizational climate using the Likert scale, and surveys were

conducted workers, both the welfare and administrative areas of the

institution will be measured.

The findings of this research show a high degree of relationship between

the two variables and the implications thereof in the solution of many

conflicts that take place in the hospital.

5
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Determinación del problema

En la actualidad se observa que el clima organizacional del Hospital María

Auxiliadora - Ministerio de Salud, se encuentra en una situación crítica,

debido a que sus trabajadores no cuentan con los materiales e

instrumentos necesarios para sus labores diarias, debido a ello la

productividad de los mismos se ve seriamente afectada en muchos

aspectos.

Lo cual repercute en su trabajo cotidiano, disminuyendo su productividad,

este problema está afectando a la mayor parte de los recursos humanos; a

su vez se observa un clima laboral tenso, manifestándose en por ambientes

de trabajo inadecuados, situaciones de conflictos sin resolver, que origina

bajos niveles de rendimiento en su productividad.

El personal que labora en este establecimiento de salud se ve afectado por

diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los

diferentes estilos de liderazgo de los funcionarios de turno, como también

en la falta de comunicación de los diferentes departamentos y oficinas,

asimismo la falta de actualización de los manuales de procedimiento,

organigrama, origina una gran resistencia al cambio del sistema de

remuneración y escalafón de los trabajadores que laboran en dicho

hospital.

6
Otro aspecto que se logra apreciar es la falta de compromiso de los

trabajadores hacia su centro de trabajo, que a su vez origina una falta de

identificación institucional, creando así la falta de valores en el personal el

diferente nivel de educación de los trabajadores hace que adopten

costumbres que van en desmedro de la imagen institucional (chismes,

rumores etc.) la condición laboral también genera una gran descontento y

lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas

laborales inestables, que disminuyen la productividad del personal que se

encuentra laborando.

En el presente trabajo de investigación que se desarrolló en el Hospital

María Auxiliadora, se ha determinado el problema que existe del clima

organizacional y su influencia en la productividad de sus trabajadores, la

finalidad de este estudio es para encontrar la mejor solución posible a este

problema, para beneficio de los trabajadores de dicho hospital y para el

bien de brindar un mejor servicio a la población de se atiende en el distrito

de San Juan de Miraflores.

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema General

¿De qué manera el Clima Organizacional influye en la Productividad de los

trabajadores del Hospital María Auxiliadora – Ministerio de Salud?

7
1.2.2 Problemas Específicos

1.- ¿De qué manera las Relaciones Interpersonales, influye en la

Productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora?

2.- ¿De qué manera la Autorrealización Profesional, influye en la

Productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora?

3.- ¿De qué manera la Estabilidad, influye en la Productividad de los

trabajadores del Hospital María Auxiliadora?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Determinar y conocer la relación que existe entre el Clima Organizacional,

y la Productividad entre los trabajadores del Hospital María Auxiliadora -

Ministerio de Salud, ubicado en el distrito de San Juan de Miraflores, 2015.

1.3.2 Objetivo Específicos

1.- Conocer y determinar cómo las Relaciones Interpersonales, influyen en

la Productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.

2.- Determinar de qué manera la Autorrealización Profesional, influye en la

productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora

3.- Conocer y analizar de qué manera la estabilidad, influye en la

productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.

1.4 Justificación de la Investigación

8
 1.4.1 Justificación Teórica

El propósito de este trabajo de investigación surge de la necesidad de

conocer los orígenes de este fenómeno laboral que existe y de la

interrogante de conocer si los trabajadores del Hospital María Auxiliadora

tienen un adecuado Clima Organizacional que les permita desarrollar un

mejor sistema de trabajo y su relación con la el rendimiento de su

productividad de estos. Es necesario identificar y conocer si el personal

está cumpliendo con todo lo establecido por las normas del Ministerio de

Salud, de manera que puedan cumplir con sus labores de atender a la

población de una manera eficiente y eficaz.

1.4.2 Justificación Socioeconómica

Los resultados de este trabajo de investigación están enfocados para el

beneficio del Hospital María Auxiliadora, ya que permitirá conocer y analizar

los problemas fundamentales en el Clima organizacional de sus

trabajadores, que influye en su productividad. Llegando así a replantear las

medidas económicas necesarias para mejorar tanto sus ambientes

laborales, los materiales de trabajos, sueldos, etc. Logrando nuevas

expectativas en su desarrollo profesional para todos los trabajadores, tanto

en la parte asistencias y administrativa.

De otro lado los beneficios de esta investigación permitirán una mejora en

la atención de los servicios que se le debe prestar a la población de San

Juan de Miraflores, ya que el hospital maneja dinero del tesoro público y

9
deberá modificar si en necesario la infraestructura de los consultorios,

oficinas, salas de operación, almacén, etc. Para así poder lograr una mayor

cobertura en la cantidad de pacientes, y la renovación de equipo

tecnológico de dicho hospital.

II. MARCO TEORICO

10
2.2 Antecedentes de la Investigación

2.2.1 Antecedentes Nacionales

1.- Titulo de la Investigación: “La Cultura y el Clima Organizacional

como factores relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmología”:

2001, Autor: Álvarez Valverde, Shirley, de la Universidad Nacional

Federico Villarreal, llego a las siguientes conclusiones:

En el Instituto Nacional de Oftalmología, considero que la cultura

organizacional es el impulsador del éxito en las organizaciones, surge la

inquietud de sembrar la reflexión sobre la importancia de la misma como

una herramienta estratégica a ser considerada por la institución, para

alcanzar altos grados de productividad y mejorar el nivel de calidad en la

atención brindada.

Este estudio descriptivo – participativo, se llevó a cabo a través de una

revisión bibliográfica y la aplicación de encuestas a los diferentes

trabajadores de la institución y determina el clima organizacional de la

misma. Se recomendó a la Dirección General de la misma gestionar un

programa de cambio cultural que permita lograr un mayor compromiso de

los grupos de referencia que la integran.

2.- Titulo de la Investigación: “Cultura Organizacional y Calidad de

Atención en los Servicios de Enfermería del Hospital Arzobispo

Loayza”: 1999, Autor: Fernández Pacheco, María, de la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos, llego a las siguientes conclusiones:

11
Determino que la Cultura Organizacional y su relación con la Calidad de

atención de enfermería en los servicios de medicina del mencionado

hospital se encuentran muy ligadas entre sí, es por ello que fue evaluada

desde el punto de vista de resultados para lo cual se tomó una muestra

significativa del promedio mensual de pacientes y una encuesta a los

mismos. Concluyendo que existe una relación estadísticamente

significativa entre ambas variables de estudio.

2.1.2 Antecedentes Internacionales

1.- Titulo de la Investigación: “La Formación del Clima Psicológico y su

relación con los estilos de Liderazgo”: 2006, Autor: García García,

Inmaculada, de la Universidad de Granada – España, llego a las siguientes

conclusiones:

El estudio descriptivo transversal en el cual el clima fue evaluado mediante

el instrumento WES, a través de las 10 dimensiones, el mismo que fue

aplicado a profesionales de la salud, en sus distintas categorías con su

antigüedad de más de tres meses, pertenecientes a cuatro hospitales

públicos y privados de la ciudad de Granada – España.

Los resultados señalan que la diferencia en los valores de la medida

obtenidos en las dimensiones de cohesión, apoyo, autonomía, presión,

calidad, control y comodidad son estadísticamente significativas en relación

a la variable titularidad, la medida en estas dimensiones es superior en los

12
hospitales públicos en relación a los hospitales privados excepto en la

dimensión presión, control y comodidad.

Concluye que el personal facultativo percibe un mejor clima que el resto de

las categorías consideradas, las mujeres perciben menos apoyo y

autonomía que los hombres, pero ellas perciben mayor organizacional,

presión y control que ellos, los sentimientos en relación con la profesión y

sobre todo respecto a la organización determinan formas diferentes de

percibir las dimensiones de clima. Tanto las variables estructurales como

las individuales se relacionan con las distintas dimensiones de clima.

No se detectó diferencias significativas entre el nivel del puesto y el de la

unidad, respecto a la influencia del estilo de liderazgo, se ha determinado

que este es mayor cuando el estilo de liderazgo tiene alta conducta de

relación.

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Antecedentes Históricos:

En 1971, durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado, se dan

las bases para la creación de un Hospital Materno Infantil en el distrito de

San Juan de Miraflores. Para ello, se otorgó un terreno de 44, 556 m2 (4.45

ha.), localizado entre la Av. Pachacútec y la Av. Miguel Iglesias.

Un año después se encomienda la elaboración del proyecto arquitectónico

a la Junta de Asistencia Nacional (JAN) y con Registro Ministerial Nº 0282-

13
73-5A/AS, el 25 de diciembre de 1973, se faculta el inicio de su construcción

con el nombre de Hospital Materno Infantil María Auxiliadora.

Sin embargo, por escasos recursos en 1974, la JAN transfiere la

construcción a la Beneficencia Pública de Lima, la cual a través de un

crédito otorgado por el convenio Hospitalario Internacional GMBH de la

República de Alemania y con los recursos del Tesoro Público, se inicia la

construcción, pero problemas con la resistencia del terreno, paralizaron la

obra por 3 años.

El 24 de abril por D. L Nº 21852 se declara Hospital General y a partir de

1978 se dispuso con la continuación de las obras. En 1983, el Tesoro

Público asigna un monto

Complementario para la terminación de la obra y la adquisición del

equipamiento hospitalario.

El 29 de diciembre, de ese mismo año, durante el gobierno del Arq.

Fernando Belaúnde Terry y siendo Ministro de Salud el Dr. Juan Franco

Ponce, se inauguró esta dependencia implementada de consultorios

externos. Se nombró como primer director al Dr. Rodolfo Rivoidí Arrieta. En

abril de 1985, se inaugura parcialmente el Servicio de Emergencia.

El 29 de diciembre de 1983, durante el Gobierno Constitucional del

arquitecto, Fernando Belaúnde Terry, siendo Ministro de Salud el Dr. Juan

Franco Ponce, se inauguró esta dependencia con el servicio de 20 médicos

en consultorios externos: cirugía, gineco-obstetricia, medicina general y

14
pediatría, designando como director de nuestra institución al Dr. Rodolfo

Rivoldi Nicolini.

En abril de 1985, luego de un concurso de plazas vacantes de personal

Profesional, Técnico, se amplia la atención en consultorios externos,

laboratorio clínico, rayos X, nutrición, entre otros. Se derivaban pacientes a

hospitales de Lima cuando requerían hospitalización, siendo Ministro de

Salud, el Dr. David Tejada de Rivero y Director Ejecutivo de este complejo

hospitalario, Dr. Julio Espinoza Jiménez y Sub Director, Dr. César Ciro

Carozzi Calvo.

En 1986, se convoca a un concurso de plazas asistenciales y

administrativas para el Servicio de Hospitalización. En el mes de octubre

del mismo año, se inaugura el mencionado servicio, marcando así el inicio

en pleno del Hospital María Auxiliadora, asistiendo el entonces presidente

Alan García y el Ministro de Salud el Dr. David Tejada de Rivero.En marzo

de 1989, el Dr. César Carozzi Calvo, asume la Dirección Ejecutiva del

hospital María Auxiliadora y como Sub Director, Dr. Jaime Rosales Mont.

En enero de 1990, asume la Dirección Ejecutiva el Dr. Jaime Rosales Mont.

El gobierno del Ing. Alberto Fujimori Fujimori, en abril de 1990, designa

Director Ejecutivo del hospital María Auxiliadora al Dr. Víctor Lucero

Rondón, acompañado del Dr. Enrique Avila Zamora, en calidad de Sub

Director.

En 1992, gestión del Ministro de Salud, Ing. Víctor Paredes, se designa

como Director Ejecutivo de nuestra institución al Dr. José Gálvez Ruiz y

15
como Sub Director, al Dr. Pedro Polo Valcázar. En mayo de 1994, designan

como Sub Director al Dr. Luis Scaglia Avilés. El Dr. Marino Costa Bauer,

Ministro de Salud, designa nuevamente como Director Ejecutivo al Dr.

Víctor Lucero Rondón y como Sub Director al Dr. Fernando Munayco

Martínez.

El 25 de enero del año 2000, asume la Dirección Ejecutiva el Dr. Jorge Polo

Cortéz, en febrero del mismo año, asume la Sub Dirección el Dr. Wilfredo

Seminario San Bartolomé durante la gestión del Ministro de Salud, Dr.

Alejandro Aguinaga Recuenco.

En el periodo de transición del Dr. Valentín Paniagua Corazao, siendo

Ministro de Salud el Dr. Eduardo Pretel Zárate, designan el 26 de diciembre

del 2000, Directora General de nuestro hospital María Auxiliadora a la Dra.

Elsa Mantilla Portocarrero y como Sub Director al Dr. Abel Hernán Salinas

Rivas.

Durante el periodo gobernativo del Dr. Alejandro Toledo Manrique y el Dr.

Fernando Carbone Campoverde, como Ministro de Salud, el 02 abril de

2002, designan como Director Ejecutivo al Dr. Jorge Falconí Injoque y, el

03 de mayo al Dr. José Alberto Chávez Ferrer Derteano, como Sub Director.

Por Resolución Ministerial N° 883-2003-SA/DM del Ministerio de Salud,

designan al Dr. Julio Espinoza Jiménez, en el cargo de Director Ejecutivo y

posteriormente como Director General.

16
La designación del Dr. Julio Espinoza Jiménez, se da luego de un concurso

convocado el 16 de mayo de 2003 por la Comisión Nacional de Concurso

para el cargo de Directores de Institutos Especializados y Hospitales del

Sector Salud.

A través de la Resolución Ministerial N° 053-2007/MINSA del 19 de enero

de 2007, designan como Directora General a la Dra. Flor Esmeralda Arroyo

Soto.

La Resolución Ministerial N° 945-2007/MINSA del 06 de noviembre de

2007, resuelve la designación a la médico cirujano Olga Elisa Frisancho Gil,

en el cargo de Directora General de nuestra institución.

Por Resolución Ministerial N° 344-2008 /MINSA, designan a partir del 1 de

junio de 2008, al médico cirujano Jorge Polo Cortez, en el cargo de Director

General, nivel F-5, del hospital “María Auxiliadora” de la Dirección de Salud

II Lima Sur, por haber resultado ganador del concurso para dicho cargo,

por un periodo de tres (03) años.

Por Resolución Ministerial Nº 429-2012 / MINSA, designan a partir del 1º

de junio, al Médico Cirujano José Fernando Naveda Valladares, en el cargo

de Director General, Nivel F-5, del Hospital Nacional María Auxiliadora, de

la Dirección General de Salud II lima Sur, por haber resultado ganador del

concurso, para dicho cargo, por un periodo de tres (03) años, quien asumió

desde la fecha, dirige y lidera como flamante Director General.

Tipología

17
 Figura N° 2.1

El Hospital Nacional María Auxiliadora, Nivel III-1, se desarrolla sobre una

extensión superficial de 44,556 m2, con 23,523.00 m2. de área construida,

conformada por 5 volúmenes, 4 de tendencia horizontal y un volumen

central de 7 pisos, cuenta con un amplio semi-sótano.

Sobre el área total del Hospital se tienen 15,600 m2 de áreas exclusivas

libres, para futuras ampliaciones.

Figura N° 2.2

Está basado en el modelo de Monoblock, esta tipología de hospitales crea

un nuevo tipo de separación de las actividades. La parte técnica del hospital

donde se encuentran las salas de operaciones, de diagnóstico, consultorios

y tratamiento se ubican en la base del hospital, en la plataforma, mientras

lo que es hospitalización se ubica en la torre.

18
2.2.2 Antecedentes Científicos:

Definiciones de Clima Organizacional

El clima organizacional desde que despertó el interés por parte de los

estudiosos, ha sido llamado de diferentes maneras como: ambiente,

atmósfera, entre otros. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han

hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los

enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado

mayor importancia es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones del trabajador que ocurren en un medio laboral. La especial

importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento

de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales

existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador

de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena

medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que

cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional

refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

Es por ello, que las percepciones y respuestas que abarcan el clima

organizacional se originan en una gran variedad de factores, liderazgo y

prácticas de dirección, sistema de comunicaciones, relaciones de

dependencia, promociones, remuneraciones, sistemas de incentivo, apoyo

social, interacción con los demás miembros, lo cual conduce de acuerdo a

dichas consideraciones precedentes definirlo como Clima Organizacional.

19
A lo largo de la historia de la administración el crecimiento acelerado de las

organizaciones y las exigencias provenientes de un entorno cada vez más

cambiante fueron marcando serias transformaciones en el comportamiento

individual, grupal y organizacional. Estas transformaciones obligaron a la

gerencia a prepararse para comprender las causas y naturaleza de una

serie de fenómenos que tenían una manifestación más evidente en el

recurso más importante de una organización, el hombre.

Debido a eso el clima organizacional es un tema de gran importancia en la

actualidad, ya que gracias a él se ha podido conocer la influencia que este

tiene para el desarrollo técnico cultural de una organización, demostrando

ser el objetivo primordial para el éxito en sí de la misma. Lo que a través de

los años ha indicado que las empresas que se desenvuelvan en un buen

clima organizacional logran un excelente nivel de productividad y

rendimiento tanto en los trabajadores como en el mercado empresarial.

De allí, que, toda organización deba tener un buen ambiente donde el

trabajo para así alcanzar un aumento de productividad, eficacia y eficiencia

en la organización, otorgando a sus empleados una mejor calidad de

trabajo y una agradable atención, todo esto enfocado en no perder de vista

el recurso humano ya que este último es el arranque y éxito de cualquier

organización, más aún si se trabaja en instituciones educativas, en donde

dicho recurso es el pilar del éxito institucional.

Al proponer esta investigación se busca que las estrategias que aquí se

proponga vayan en función de brindar un mejor ambiente laboral y por

20
ende, incrementar el grado de satisfacción del personal del Hospital María

Auxiliadora, para la mejora en la atención de los pacientes.

De esta forma se podrán establecer bases psicológicas en la búsqueda de

la efectividad de dicha institución. Desde muy temprano, algunos teóricos

e investigadores de la administración dispusieron sus conocimientos para

estudiar un fenómeno al que algunos denominaron atmosfera psicológica y

que hoy se conoce ampliamente como: clima organizacional.

Según Idalberto Chiavenato: Cada organización tiene su clima

organizacional como aspecto importante de la relación entre personas y

organizaciones. Las personas están en un proceso de continuo de

adaptación a muy diversas situaciones con objeto de satisfacer sus

necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta adaptación no se

restringe a la solución de las necesidades fisiológicas y de seguridad (las

llamadas necesidades básicas), sino que también comprende la

satisfacción de las necesidades sociales de estima y autorrealización

(llamadas necesidades superiores). Como la satisfacción de las

necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial de

las que ocupan posiciones de autoridad, es importante comprender la

naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas. La

adaptación, como cualquier otra característica de la personalidad, varía de

una a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a otro.

Esta variación puede entenderse como un continuum que va desde una

adaptación precaria, en un extremo, hasta una excelente adaptación, en el

21
otro. Una buena adaptación significa salud mental. Las tres características

principales de las personas mentalmente sanas son:

A. Las personas se sienten bien consigo mismas.

B. Se sienten bien en relación con otras personas.

C. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las

circunstancias.

El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de

los miembros de la organización. Cuando la motivación éntrelos

participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a

proporcionar relaciones de satisfacción, animo, interés y colaboración entre

los participantes.

Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por

frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades

individuales, el clima organizacional tiende a bajar.

El clima organizacional bajo las características por estados de desinterés,

apatía, insatisfacción, depresión y, en casos extremos, por estados de

inconformidad, agresividad o tumulto, situaciones en las que los miembros

se enfrentan abiertamente contra la organización (como huelgas, grupos

de activistas en favor de un movimiento, etc.), así el clima organizacional

representa el ambiente interno entre los miembros de la organización, y

está íntimamente relacionado con el grado de motivación existente.

22
Luc Brunet: En efecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de

factores específicos en el individuo, tales como las aptitudes y

características físicas y psicológicas y, a cambio, esta presenta entornos

sociales y físicos que tienen sus particularidades propias. El individuo

aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la

naturaleza particular de la organización. Así, la predicción del

comportamiento individual basado estrictamente en las características

personales es insuficiente y lleva muchas veces a concluir que el

comportamiento depende en parte de la situación. Lo cual ratifica que la

forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de

sus características personales sino también de la forma en que este percibe

su clima de trabajo y los componentes de su organización.

Pintado Pasapera: Es un conjunto de emociones, sentimientos y actitudes

que experimenta el trabajador en sus relaciones de trabajo. Determina la

forma como los trabajadores perciben su trabajo, su rendimiento, su

productividad, su satisfacción, etc.

Este está formado por una multitud de dimensiones que componen la

configuración global, tales como la cultura de la empresa, los

comportamientos individuales e intergrupales, la motivación, el liderazgo,

la estructura y los procesos organizacionales. El clima organizacional

condiciona el comportamiento de un individuo en la organización, aunque

sus determinantes muchas veces son difíciles de identificar, estos pueden

ser: las políticas de la empresa, el estilo de liderazgo gerencial, estilos de

23
implementación de las metas organizacionales así como de las metas de

los trabajadores, los códigos, modo y modelos de comunicación las

políticas de dirección y conducción, los tipos de programas de

reforzamiento motivacional, niveles de desempeño y calidad de los

insumos, los ambiente de trabajo, los sistemas de retroalimentación, etc.

El cima influye en la forma en como cada trabajador se siente en la

empresa, por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su

organización, tendrá tendencia comportarse defensivamente aunque este

no necesariamente sea consiente del papel y de la existencia de los

factores que la componen. Algunos sienten la sensación de bienestar,

comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otro e cambio,

pueda que se sienten insatisfechos con su sueldo actual, falta de equidad

en los sistemas de incentivos y compensaciones.

El clima organizacional es muy importante para el desarrollo de una

organización, en su evaluación y en su adaptación al medio exterior. Un

clima rígido, una estructura mal definida y no evolutiva harán que la

empresa sea postergada por sus trabajadores, clientes, competencia y

público en general.

Los componentes y resultados que definen el clima organizacional son:

I. Componentes

A. Comportamiento:

Aspecto individual:

 Actitudes.

24
  Percepciones.

 Personalidad

 Estrés.

 Valores.

 Aprendizaje.

Grupo e intergrupo:

 Estructura.

 Procesos.

 Cohesión.

 Normas.

Motivación

 Motivos.

 Necesidades.

 Esfuerzo.

 Resultado.

Liderazgo:

 Poder.

 Políticas.

 Influencias.

 Estilo.

25
B. Estructura:

Organizacional:

 Macrodimensiones.

 Microdimensiones.

C. Procesos

Organizacionales:

 Evaluación del rendimiento.

 Sistema de remuneraciones, incentivos y compensaciones.

 Comunicación.

 Toma de decisiones.

II. Resultados:

A. Rendimiento

Individual:

 Alcances de los objetivos.

 Satisfacción en el trabajo.

 Satisfacción en su profesión.

 Calidad del trabajo.

Grupal:

 Resultados.

 Moral.

 Cohesión.

26
Organización:

 Producción.

 Eficacia.

 Satisfacción.

 Adaptación.

 Desarrollo.

 Supervivencia.

 Tasa de rotación.

 Ausentismo.

Definiciones de Productividad

Para, Everett Adam, James Hershauer y Willian Ruch, La productividad

es la relación del insumo y la fuerza de trabajo. Para algunos propósitos

esta definición esta definición es adecuada, pero a nivel de empresa la

fuerza de trabajo debe equilibrase con otros recursos productivos en una

combinación que sea factible y redituable. Por ello que la productividad es

un concepto sistemático, que se refiere a la conversión de insumos en

productos en el sistema que se considere.

Este concepto dinámico puede definirse más específicamente como los

productos relacionados con los cuatro principales insumos de recursos de

una empresa:

27
 Productividad = Productos

Mano de Obra + Capital + Materiales + Energía

Luis Gómez Bravo, “La producción laboral es la relación que existe entre

una cantidad “X” de productos y una cantidad “Y” de trabajo. La

productividad laboral, mide entonces, la acción combinada de diversos

factores”

David J. Sumanth, La productividad de la mano de obra, solo considera el

insumo de mano de obra, por lo general en términos de horas – hombre.

Sin embargo, la producción resultante no solo se debe a la contribución de

la mano de obra, sino también a la participación de otros insumos, como

maquinarias, materiales, capital de trabajo, energía, etc. Al ignorar a todos

estos insumos o recursos de producción para tratar de definir el concepto

de productividad de la mano de obra, una empresa nada más “mira los

árboles y no el bosque”.

Humberto Gutiérrez Pulido, Nos dice que la productividad tiene que ver

con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que

incrementa la productividad es lograr mejores resultados considerando los

recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide

por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos

empleados. Los resultados pueden medirse en unidades producidas, en

piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados

28
pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado,

horas máquina, etc. En otras palaras, la medición de la productividad

resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o

generar ciertos resultados.

Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y

eficacia. La primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado

y los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se

realizan las actividades planeadas y se alcanza los resultados planeados;

en otras palabras, la eficacia se puede ver como la capacidad de lograr el

efecto que se desea o se espera. Así, buscar eficiencia es tratar de

optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos;

mientras que la eficacia implicar utilizar los recursos para el logro de los

objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficientes y no

generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando los

objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los

objetivos planteados son trascendentes y estos se deben alcanzar.

La productividad se puede representar de la siguiente manera:

Productividad: mejoramiento continuo del sistema

Más que producir rápido, se trata de producir mejor.

Productividad = Eficiencia x Eficacia

Unidades producidas = Tiempo Útil x Unidades producidas

Tiempo total Tiempo total Tiempo útil

29
2.3 Definiciones de términos básicos

2.3.1. Concepto de Clima Organizacional

Son las percepciones compartidas que tienen los miembros de una

organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las

políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la

remuneración, etc.

2.3.2. 6 Importancia del Clima Organizacional

Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los

tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención.

Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas

presiones al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo

saldrá del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen

consecuencias importantes para la organización a nivel positivo y negativo.

2.3.3. Objetivos del Clima Organizacional

 Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés y o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

 Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos

específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que

pudieran surgir.

2.3.4. Dimensiones del Clima Organizacional

30
A) Relaciones Interpersonales.

Es la interacción que se da entre individuos de una sociedad, la cual tiene

grados de órdenes jerárquicos. Las relaciones humanas se basan

principalmente en los vínculos existentes entre los miembros de la

sociedad.

Por otro sentido, es la percepción sobre el grado en que los trabajadores

están interesados y comprometidos con su trabajo, asi como el grado en

que la dirección les apoya y el grado en que les anima a poyarse unos a

otros.

B) Autorrealización Profesional.

La autorrealización profesional consiste en desarrollar todo nuestro

potencial para convertirnos en todo lo que somos. Es llegar a ser uno mismo

en todos los aspectos tanto profesionalmente como emocionalmente. En

otras palabras es el impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser,

el crecimiento y desarrollo del potencial propio.

También se denomina autorrealización a la percepción de la orientación

hacia los objetivos, sobre el grado en que se estimula a los trabajadores a

ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones, la importancia que se

da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado

en que la presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.

C) Estabilidad Laboral

31
La estabilidad laboral, consiste en el derecho que un trabajador tiene a

conservar su puesto indefinidamente, de no incurrir en faltas previamente

determinadas y comprobadas.

2.3.5. Concepto de productividad

Es la producción promedio de un trabajador en un periodo de tiempo

determinado. Puede ser medido en volumen físico o en términos de valor

(precio de costo por volumen) de los bienes y servicios producidos por la

empresa. Para aumentar la productividad, es necesaria una mejor

capacitación al personal y mayor tecnología en la organización.

2.3.6 Importancia de la productividad

La productividad es la base del desarrollo de todo negocio, pues los

empresarios exigen cada día un mayor nivel de productividad a sus

trabajadores para poder lograr las cifras requeridas para el negocio. Para

que se de un buen nivel de productividad, desde la gerencia se deben

establecer lineamientos que permitan a los trabajadores sentirse

identificados, estimulados y cómodos con sus actividades y funciones, con

la finalidad de que los resultados sean los esperados tanto para la empresa

como para los colaboradores (trabajadores).

2.3.7. Objetivos de la productividad

32
Desde el punto de vista de los trabajadores, estos se esfuerzan por

mantener un adecuado nivel de productividad que les permita alcanzar las

metas establecidas y así obtener los beneficios económicos

correspondientes y por ende la estabilidad laboral necesaria, la cual hoy en

día en muchos casos es una gran incertidumbre por el entorno económico

que se vive.

El objetivo del empresario es obtener un beneficio económico de la gestión

realizada, por ello se busca diferentes alternativas que permitan

incrementar la productividad sin que los costos aumenten en igual

proporción, por esta razón se simplifican procesos en base a la

automatización, en otros casos se hacen fuertes recortes de personal.

2.3.8. Dimensiones de la productividad

A) Recursos Humanos

Es el grupo de personas de una organización (con o sin fines de lucro, y

de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y ejecutar de

manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben

realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas. Los recursos

humanos pueden aportar sus conocimientos teóricos, operacionales, valor

agregado, fuerza física, etc.

 Personal Eficiente

33
Podemos definir eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en

un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Entonces podemos

definir personal eficiente cuando este utiliza menos recursos para lograr un

mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los

mismos o menos recursos.

 Personal Eficaz

Podemos definir personal eficaz como la persona que consigue una

consecución de metas y objetivos. La eficacia hace la referencia a nuestra

capacidad para lograr lo que nos proponemos.

B) Sistema Productivo

Conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad

o el valor de los bienes. También podemos decir que es la actividad

mediante la cual determinados bienes se trasforman en otros de mayor

utilidad. Se consideran un de los principales procesos económicos, medio

por el cual el trabajo humano crea riqueza.

 Reingeniería de Procesos

Es un rediseño radical y la recopilación fundamental de los procesos de

negocios para lograr mejoras en medida como en costos, calidad, servicio

y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del

nivel operativo y complementario de las apuestas estratégicas y políticas

de una organización.

34
 Atención al usuario

Es el contacto directo para permitirle al usuario una respuesta inmediata a

sus necesidades de orientación, información con relación a la entidad. De

igual forma es uno de los canales más importantes para que los usuarios

expresen sus manifestaciones y dejen consignados los reconocimientos de

las oportunidades de mejora para la organización.

 Innovación Tecnología

La innovación tecnológica es un proceso multietapa con variaciones

significativas en las actividades iniciales, así como en los aspectos y

problemas de gestión en sus etapas.

Ella se realiza mediante esfuerzos técnicos, llevados a cabo esencialmente

en el contexto de una organización, pero involucra intensas interacciones

con el entorno tecnológico y el mercado.

B) Medio Ambiente

El medio ambiente es un sistema formado por elementos naturales y

artificiales que están interrelacionados y que son modificados por la acción

humana.

35
Se trata del entorno que condiciona la forma de vida de la sociedad y que

incluye valores naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y

momento determinado.

 Ambientes Acogedores

Es una ambiente o lugar agradable y confortable.

 Iluminación Adecuada

Es la distribución adecuada de la luz artificial o natural en el ambiente, y

esto permite prevenir problemas de la visión, aumenta la productividad y

crea un mejor ambiente laboral.

 Ruidos Desagradables

Es la ausencia de silencio, pero a diferencia del sonido, el ruido

desagradable es molesto para nuestros oídos y nos genera irritación,

malestar o incomodidad.

Por eso, a pesar de que podamos estar escuchando una bella y suave

melodía, si no deseamos oírla en ese momento, se transformara

simplemente en ruido, molesto y desagradable que nos irrita y nos pone

incomodos.

 Ventilación adecuada

36
Todo lugar de trabajo necesita ventilarse por medios naturales o

mecánicos, para cumplir con dos grandes requerimientos ambientales, el

primero es proporcionar oxigeno suficiente para el mantenimiento de la vida

y el segundo es para disminuir la contaminación ambiental del lugar

causada por la presencia de dióxido de carbono, olores corporales, exceso

de calor.

III. VARIABLES E HIPÓTESIS

3.1. Variables de la Investigación

Variable Independiente

3.1.1. Clima Organizacional: Es el conjunto de emociones que

experimenta el trabajador en sus relaciones laborales, determina su

rendimiento y su satisfacción.

Variable Dependiente

3.1.2. Productividad Laboral: Es la producción que realiza un

trabajador de una empresa, en sus horas de labor, o en tiempo

37
determinado. Para de esta manera aumentar la producción de bienes o

servicios.

38
 3.2. Operacionalización de Variables

Variable Dimensiones Indicadores Instrumentos Ítems Escala

2 Escala de Likert
1. Implicación
I. Relaciones
Interpersonales. 2. Cohesión 2  Totalmente de
3. Apoyo acuerdo (TD).
2
 De acuerdo
2 (DA).
1. Autonomía
II. Autorrealización
V1
Profesional.
2. Organización 2  Indeciso (I).
Clima Cuestionario
Organizacional 3. Presión
2  En
desacuerdo
2 (ED).
1. Claridad

2. Control 2  Totalmente en
III. Estabilidad desacuerdo
Laboral. 3. Innovación (TD).
2
4. Comodidad
2

39
 Variable Dimensiones Indicadores Instrumento Ítems Escala

Escala de Likert
1. Personal Eficiente.
2  Totalmente de
I. Recursos acuerdo (TD).
2. Personal Eficaz.
Humanos
2
 De acuerdo
(DA).
V2
1. Reingeniería de los Cuestionario
Productividad  Indeciso (I).
Laboral Procesos.
2
 En
2. Atención adecuada al desacuerdo
II. Sistema usuario.
Productivo
2 (ED).

3. Innovación en  Totalmente en
Tecnología. 2
desacuerdo
(TD).

40
 1. Ambiente Acogedor. 2

2. Iluminación Adecuada 2
III. Medio Ambiente
3. Ruidos Desagradables.
2

4. Ventilación en los
ambientes de trabajo 2

41
3.3. Hipótesis

3.3.1. Hipótesis General

A mejor, Clima Organizacional entonces habrá una mayor

productividad, de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.

3.3.2. Hipótesis Específicas

1. Si las Relaciones Interpersonales son eficientes entonces habrá una

mayor productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.

2. A mayor Autorrealización Profesional entonces habrá un aumento en la

productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.

3. A mayor Estabilidad Laboral entonces habrá una mayor productividad

de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.

42
IV. METODOLOGÍA

4.1 Tipo de Investigación

El tipo de investigación es aplicada porque se realiza con el objeto

inmediato de modificar o producir cambios en la estructura, es decir se

manipula la realidad social.

4.2 Diseño de la Investigación

Diseño no experimental porque son aquellas variables independientes que

carecen de manipulación intencional, y no poseen grupo de control ni

mucho menos experimental, analiza y estudia los hechos y fenómenos de

la realidad.

Si el tipo de diseño será transeccional correlaciónales porque estos diseños

tienen la particularidad de permitir al investigador analizar y estudiar la

relación de hechos y fenómenos de la realidad (variable) para conocer su

nivel de influencia o ausencia de ellos, buscar determinar el grado de

relación entre las variables que se estudian.

4.3 Población y Muestra

4.3.1. Población

La población para esta investigación estará conformada por todos los

trabajadores nombrados y contratados del Hospital María Auxiliadora, que

son 2,029 personas.

43
4.3.2. Muestra

La muestra para esta investigación se halló mediante la siguiente formula:

M= Z2(α/2).p.q.N
E2. ( N-1) + Z2(α/2).p.q

Donde:
Z: Nivel de confianza.
p: Probabilidad de éxito.
q: Probabilidad de fracaso.
E: Margen de error.
N: Población
Entonces reemplazando los datos:

M= (1.96)2. (0.5). (0.5). (2030) = 323

(0.05)2. (2029) + (1.96)2. (0.5). (0.5)

Tenemos como resultado una muestra de 323 trabajadores.

4.3.3. Delimitación de la Investigación

 Delimitación Temporal

Este anteproyecto titulado “El Clima Organizacional y su influencia en la

Productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora”, para

44
llevarse a cabo tomara un tiempo aproximadamente de 4 meses del

presente año, para lo cual se recopilara la información necesaria.

 Delimitación Espacial

El presente anteproyecto se va llevar a cabo en el distrito de San Juan de

Miraflores de la provincia de Lima, del departamento de Lima.

 Delimitación Social

Este trabajo de investigación permite ayudar al Hospital María Auxiliadora,

dando a conocer que tan importante es el clima organizacional, ya que

permite como esta las relaciones de sus trabajadores con su institución,

para que de esa manera su productividad aumente de manera que se

cumpla con los objetivos propuestos.

4.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

4.4.1 Técnica

Las técnicas a emplearse es la encuesta, cuyo instrumento como es el

cuestionario que nos servirá para recoger la información con respecto a las

variables de estudio para afirmar o negar nuestras hipótesis planteadas.

4.4.2. Instrumento

El instrumento a utilizar en la presente investigación y que servirá para

conocer la información será el cuestionario.

4.5. Plan de Análisis Estadísticos de Datos

45
Se utilizara para el análisis de los datos, una vez procesado los datos con

el paquete SPSS 19 para validar o no nuestras hipótesis planteadas en el

trabajo de investigación a través de los cuestionarios, que recogerán la

información de las observaciones.

V. RESULTADOS

46
Los resultados obtenidos, al realizar las encuestas en la nuestra

establecida, utilizando la correlación de Spearman y siendo procesadas en

el plan de datos SPSS19, entrega los siguientes resultados.

Para la hipótesis específica: “Si las relaciones interpersonales son

eficientes entonces habrá una mayor productividad de los trabajadores del

Hospital María Auxiliadora – Ministerio de Salud”, utilizando la correlación

de Spearman nos da una hipótesis nula (H01) y una hipótesis alterna (H1),

al evaluar los resultados de las encuestas a 323 trabajadores de dicho

hospital. Se llegó a que existe una correlación positiva moderada con un

Rho de 0,504 lo cual aprueba la hipótesis alterna, ya que tanto los

trabajadores de la parte asistencial y administrativa manifiestan que a

mejores relaciones interpersonales, generaría una mayor productividad, en

todos los departamentos, oficinas y servicios. Como se muestra en la tabla

N° 01.

TABLA N° 01
HIPÓTESIS ESPECIFICA N° 01

47
 Productividad
Relaciones
de los
interpersonales
trabajadores

Coeficiente de 1,000 ,504**

correlación
Productividad
de los Sig. . ,000
trabajadores (unilateral)
100 100
N
Rho de
Spearman
Coeficiente de ,504** 1,000
correlación
Relaciones ,000 .
Sig.
interpersonales
(unilateral)
N 100 100

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (unilateral).

Fuente: Elaboración propia.

H1 = “Si las relaciones interpersonales son eficientes entonces habrá una

mayor productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora.”

H01 = “Si las relaciones interpersonales no son eficientes entonces no

habrá una mayor productividad de los trabajadores del Hospital María

Auxiliadora.”

Para la hipótesis especifica: " A mayor autorrealización profesional

entonces habrá una mayor productividad de los trabajadores del Hospital

María Auxiliadora – Ministerio de Salud”, se obtuvo los siguientes

resultados utilizando la correlación de Spearman nos da una hipótesis nula

(H02) y una hipótesis alterna (H2), al evaluar los resultados de las

encuestas a 323 trabajadores de dicho hospital. Se llegó a que existe una

correlación positiva moderada fuerte con un Rho de 0,678 lo cual se

aprueba la hipótesis alterna, ya que tanto los trabajadores de la parte

48
asistencial y administrativa manifiestan que una mejor autorrealización

profesional, generaría una mayor productividad, en la atención de los

pacientes que acuden a ese centro de salud. Como se muestra en la tabla

N° 02.

TABLA N° 02
HIPÓTESIS ESPECIFICA N° 02

Productividad
Autorrealización
de los
personal
trabajadores

Coeficiente 1,000 ,678**

de
Productividad correlación . ,000
de los
Sig.
trabajadores
(unilateral)
100 100
N
Rho de
Spearman
Coeficiente ,678** 1,000
de
correlación ,000 .
Autorrealización
personal Sig.
(unilateral)
100 100
N

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (unilateral).

Fuente: Elaboración propia

H2 = “A mayor autorrealización profesional entonces habrá un aumento en

la productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora”.

H02 = “A menor autorrealización profesional entonces habrá una

disminución en la productividad de los trabajadores del Hospital María

Auxiliadora”.

Para la hipótesis especifica: " A mayor estabilidad laboral entonces habrá

una mayor productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora

49
– Ministerio de Salud”, se obtuvo los siguientes resultados utilizando la

correlación de Spearman nos da una hipótesis nula (H03) y una hipótesis

alterna (H3), al evaluar los resultados de las encuestas a 323 trabajadores

de dicho hospital. Se llegó a que existe una correlación positiva moderada

con un Rho de 0,587 con lo cual se aprueba la hipótesis alterna, ya que

tanto los trabajadores de la parte asistencial y administrativa manifiestan

que la estabilidad laboral, generaría mayor tranquilidad al momento de

realizar sus labores cotidianas mejorando así su rendimiento y su

productividad. Como se muestra en la tabla N° 03.

TABLA N° 03
HIPÓTESIS ESPECIFICA N° 03

Productividad
Estabilidad
de los
laboral
trabajadores

Coeficiente de 1,000 ,587**

Productividad correlación
Rho de
de los . ,000
Spearman Sig. (unilateral)
trabajadores
N 100 100

50
 Coeficiente de ,587** 1,000
correlación
Estabilidad
,000 .
laboral Sig. (unilateral)
N 100 100

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (unilateral).

Fuente: Elaboración propia.

H3 = “A mayor estabilidad laboral entonces habrá una mayor productividad

de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora”.

H03 = “A menor estabilidad laboral, entonces habrá una menor

productividad en los trabajadores del Hospital María Auxiliadora”.

Para la hipótesis general de la investigación: " A mejor clima organizacional,

entonces habrá una mayor productividad, de los trabajadores del Hospital

María Auxiliadora – Ministerio de Salud”, se obtuvo los siguientes

resultados utilizando la correlación de Spearman nos da una hipótesis nula

(H0G) y una hipótesis alterna (HG), al evaluar los resultados de las

encuestas a 323 trabajadores de dicho hospital. Se llegó a que existe una

correlación positiva moderada fuerte con un Rho de 0,638 con lo cual se

aprueba la hipótesis alterna, y por lo tanto la hipótesis general, ya que tanto

los trabajadores de la parte asistencial y administrativa demuestran que a

un mejor clima organizacional, partiendo de sus dimensiones, en los

diferente ámbitos de dicho hospital, genera una mayor productividad en los

trabajadores, para beneficio de la población que se atiende en dicha

institución. Como se muestra en la tabla N° 04.

51
 TABLA N° 04
HIPÓTESIS GENERAL

Productividad
Clima
de los
organizacional
trabajadores

Coeficiente de 1,000 ,638**

correlación
Clima . ,000
Sig.
organizacional
(unilateral)
100 100
N
Rho de
Spearman
Coeficiente de ,638** 1,000
correlación
Productividad
,000 .
de los Sig.
trabajadores (unilateral)
N 100 100

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (unilateral).

Fuente: Elaboración propia.

HG = “A mejor clima organizacional entonces habrá una mayor

productividad de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora”.

H0G = “A peor clima organizacional entonces habrá una menor

productividad, en los trabajadores del Hospital María Auxiliadora”.

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

6.1 Contrastación de hipótesis con los resultados.

De la hipótesis específica “Si las relaciones interpersonales son eficientes

entonces habrá una mayor productividad de los trabajadores del Hospital

María Auxiliadora – Ministerio de Salud”, en el análisis de los datos nos

arroja como resultado un Rho de 0,504, que es un valor positivo, cercano a

52
1, el cual nos demuestra que a mejores relaciones interpersonales entre los

trabajadores de dicho hospital, aumentara su rendimiento de su

productividad, por lo cual se rechaza la H01, ya que existe una relación

directa y fuerte entre ambas variables, por lo tanto se aprueba la H1.

Asimismo de la hipótesis específica " A mayor autorrealización profesional

entonces habrá una mayor productividad de los trabajadores del Hospital

María Auxiliadora – Ministerio de Salud”, en el análisis de los datos no arroja

como resultado un Rho de 0,678 que es un valor positivo, cercano a 1, el

cual nos demuestra que a mayor autodesarrollo profesional de los

trabajadores de dicho establecimiento de salud, generara una mayor

productividad en su desempeño, ya que la formación académica de los

trabajadores les permitirá aplicar nuevas técnicas y estar preparados para

resolver los problemas que se susciten, por lo cual se rechaza la H02, ya

que existe una relación directa y fuerte entre ambas variables, por lo tanto

se aprueba la H1.

También podemos decir que de la hipótesis específica " A mayor estabilidad

laboral entonces habrá una mayor productividad de los trabajadores del

Hospital María Auxiliadora – Ministerio de Salud”, en el análisis de los datos

nos arroja como resultados un Rho de 0,587 que es un valor positivo,

cercano a 1, el cual nos demuestra, que a una mayor estabilidad laboral de

los trabajadores de dicho establecimiento de salud, entonces habrá un

mejor rendimiento en la productividad de dichos trabajadores, ya que de

esta manera el trabajador puede sentirse respaldado y tranquilo de que su

53
contrato será respetado, asimismo podrá gozar de todos sus beneficios, ,

por lo cual se rechaza la H03, ya que existe una relación directa y fuerte

entre ambas variables, por lo tanto se aprueba la H1.

De esta manera podemos decir que la hipótesis general de este trabajo de

investigación " A mejor clima organizacional, entonces habrá una mayor

productividad, de los trabajadores del Hospital María Auxiliadora –

Ministerio de Salud”, en el análisis de datos nos arroja que el Rho es de

0,638 que es un valor positivo, cercano a 1, el cual nos demuestra, que a

un mejor clima organizacional manifestado en las dimensiones: relaciones

interpersonales, autodesarrollo profesional y clima laboral, originara un

mayor rendimiento en la productividad de los trabajadores, tanto en la parte

asistencial y administrativa de dicho centro de salud a favor de sus

pacientes, por lo tanto se rechaza la HOG, ya que existe una relación

directa y fuerte entre ambas variables, permitiendo demostrar que la HG,

es correcta y en consecuencia de ello este trabajo de investigación afirma

el objetivo general trazado desde su inicio.

6.2 Contrastación de resultados con otros estudios similares.

En las tesis consultadas para realizar este estudio se encontraron muchas

coincidencias las cuales afirman, las hipótesis del presente trabajo de

investigación.

En el caso del clima organizacional se llega a reafirmar que a mejores

condiciones del mismo se puede lograr un mayor compromiso de los

54
trabajadores para a institución, según ÁLVAREZ VALVERDE, Shirley. La

cultura y el clima organizacional como factores, relevantes en la

eficacia del Instituto Nacional de Oftalmología. Tesis magistral. Lima.

Universidad Nacional Federico Villarreal. 2001; de esta manera se logra

brindar una mejor calidad de atención a los pacientes.

También se puede afirmar que existe una relación directa entre el clima

organizacional, en sus diferentes dimensiones para mejorar la calidad de

los trabajadores en la atención de pacientes, bajo un adecuado control de

su rendimiento, comodidad en ambiente de trabajo y su rendimiento bajo

presión, tanto en entidades públicas y privadas, según GARCIA GARCIA,

Inmaculada. La formación del clima psicológico y su relación con los

estilos de liderazgo. Tesis doctoral. España. Universidad de Granda.

VII. CONCLUSIONES

A.) El análisis nos muestra una correlación positiva moderada con un Rho

de 0,504, por lo tanto se aprueba la hipótesis específica, donde se

demuestra que a mejor relaciones interpersonales entre los trabajadores

del Hospital María Auxiliadora, tanto en la parte asistencial y administrativa,

generara una mayor productividad, para beneficio de los pacientes de Lima

Sur. .

55
B) El análisis nos muestra una correlación positiva moderada fuerte con

Rho de 0,678, por lo tanto se aprueba la hipótesis específica, en donde se

demuestra que la Autorrealización Profesional de los trabajadores tanto en

la parte asistencial y administrativa del Hospital María Auxiliadora, generara

un aumento en la Productividad en los diferentes departamentos, servicios

y oficinas.

C) El análisis nos muestra una correlación positiva moderada con un Rho

de 0,587, por lo tanto se aprueba la hipótesis específica, en donde se

demuestra que la estabilidad laboral de los trabajadores, tanto en la parte

asistencial y administrativa del Hospital María Auxiliadora, generara una

mayor productividad en los diferentes departamentos, servicios y oficinas.

D) La conclusión general La Correlación que existe en el Clima

Organizacional y a Productividad, es positiva moderada fuerte, por lo tanto

se aprueba la hipótesis general de esta investigación, lo cual se demuestra

que a mejor Clima Organizacional, partiendo de sus dimensiones

(relaciones interpersonales, autorrealización profesional, estabilidad

laboral), en los diferentes departamentos, servicios y oficina del Hospital

María Auxiliador, generara una mayor Productividad en los trabajadores

tanto en la parte asistencial y administrativa de dicho hospital.

56
VIII. RECOMENDACIONES

A.) Se debe solucionar los conflictos organizacionales que se generan en

el Hospital María Auxiliadora, tratando de evitar los chismes, los rumores y

los malos entendidos entre el personal tanto en la parte asistencial y

administrativa, de esta manera las relaciones interpersonales se

consolidan, creando un compromiso entre los trabajadores y dicho

establecimiento, generando así un mejor rendimiento de los mismos.

57
B) Exigir un mejor grado de instrucción al personal de dicho hospital para

el beneficio de la imagen de la institución, para la mejora en la atención de

los usuarios externos e internos, así mismo, incentivar a los trabajadores

que se capaciten, para estar actualizados en todo lo concerniente en lo que

es salud pública, para de esta manera tener un servicio de calidad.

C) También se recomienda que las condiciones laborales de os

trabajadores estén acorde de los sueldos del mercado laboral, debido a eso

se debería hacer una escala de sueldos tanto para la parte asistencial y

administrativa. Así mismo se debería eliminar las diferencias entre los

beneficios del personal nombrado y el personal contratado, para así evitar

huelgas o conflictos.

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. LUC BRUNET, El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Editorial:

Trillas, Impreso en Colombia (2004).

2. E. ADAM, Everett, C. HERSHAUER, James, A. RUCH, William,

Productividad y Calidad, Editorial: Trillas, Impreso en Colombia

(2006).

3. J. SUMANTH, David, Administración para la Productividad Total,

Editorial: Continental S.A. DE C.V, Impreso en México (2003).

58
4. IDALVERTO, Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la

Administración, Editorial: Mc Graw, Impreso en México (2004).

5. CARRASCO DIAZ, Sergio, Metodología de la Investigación

Científica, Editorial: San Marcos – Perú (2009).

6. PINTADO PASAPERA, Edgard, Comportamiento Organizacional

Gerenciación del Talento Humano, Editorial: Biblioteca Nacional del

Perú – Perú (2005).

7. CORDOVA BAILON, Isaac, Estadística Aplicada a la Investigación,

Editorial: San Marcos – Perú (2009).

8. GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad y Productividad, México.

Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A. Cuarta Edición.

9. ÁLVAREZ VALVERDE, Shirley. La cultura y el clima organizacional

como factores, relevantes en la eficacia del Instituto Nacional de

Oftalmología. Tesis magistral. Lima. Universidad Nacional Federico

Villarreal. 2001.

10. GARCÍA GARCÍA, Inmaculada. La formación del clima psicológico y

su relación con los estilos de liderazgo. Tesis doctoral. España.

Universidad de Granda.

11. FERNANDEZ PACHECO, María. Cultura organizacional y calidad de

atención en los servicios de enfermería del Hospital Arzobispo Loayza.

Tesis magistral. Lima. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

1999.

59
60
61
 A) Matriz de consistencia
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DEL HOSPITAL MARIA
AUXILIADORA”
AUTORES:
DANIEL JUAN SIGUAS CONTRERAS
MICHAEL LUIS LAINES LUNA
CRISTIAN SOSA PACHECO
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA Población

Problema General Objetivo General Hipótesis General Tipo Población (N)

El tipo de investigación es La población para esta
¿De qué manera el clima aplicada porque se realiza investigación estará
Determinar como el Clima A mejor, Clima Organizacional
organizacional influye en la con el objetivo inmediato de conformada por todos los
Organizacional, influye en la entonces habrá una mayor
productividad de los modificar o producir trabajadores nombrados y
Productividad de los trabajadores Productividad, de los trabajadores del
trabajadores del Hospital María cambios en la estructura, es contratados del Hospital
del Hospital María Auxiliadora. Hospital María Auxiliadora.
Auxiliadora? decir se manipula la María Auxiliadora, que
realidad social. suman un total de 2.029
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Especificas personas.
Método
Muestra (n)
¿De qué manera las Conocer y determinar cómo las Si las Relaciones Interpersonales son El método que utilizaremos
Relaciones Interpersonales, Relaciones Interpersonales, eficientes entonces habrá una mayor es la descriptiva. La muestra para esta
influye en la productividad de influyen en la productividad de los productividad de los investigación se halló
Diseño de la mediante la siguiente
los trabajadores del Hospital trabajadores del Hospital María trabajadores del Hospital María Investigación
María Auxiliadora? Auxiliadora. Auxiliadora. formula:
La investigación que se
desarrolla presenta el
¿De qué manera la Determinar de qué manera la diseño no experimental – n= Z2(α/2).P.Q.N
A mayor Autorrealización Profesional E2.(N-1)+Z2(α/2).p.q
Autorrealización Profesional, Autorrealización Profesional, transeccional correlacional.
entonces habrá un aumento en la
influye en la productividad de influye en la productividad de los
productividad de los trabajadores del
los trabajadores del Hospital trabajadores del Hospital María
Hospital María Auxiliadora.
María Auxiliadora? Auxiliadora V1
M I Dónde:
V2 Z: Nivel de confianza.
Dónde:
p: Probabilidad de éxito.
M: Muestra
¿De qué manera la Estabilidad Conocer y analizar de qué q: Probabilidad de fracaso.
A mayor Estabilidad Laboral entonces
Laboral, influye en la manera la Estabilidad Laboral, V1: Variable Clima
habrá una mayor productividad de los E: Margen de error o nivel
productividad de los influye en la productividad de los Organizacional
trabajadores de precisión.
trabajadores del Hospital María trabajadores del Hospital María
del Hospital María Auxiliadora. V2: Variable Productividad
Auxiliadora? Auxiliadora. N: Población.
I: Influencia

62
 B) Encuesta de la investigación.
Cuestionario
Introducción:
El presente cuestionario forma parte de un trabajo de investigación. Los resultados obtenidos a partir de este serán
utilizados para evaluar la relación entre el Clima Organizacional y la Productividad de los trabajadores del Hospital
María Auxiliadora, por lo que solicito su participación contestando cada pregunta de manera objetiva y veraz.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta del cuestionario y marque con un aspa (X) dentro de las
alternativas que corresponda a su realidad. Sea totalmente sincero.

Datos Generales:

Sexo: Masculino ( ) Femenino ( ) Edad:

Modalidad de trabajo: Grado de Instrucción:

 Nombrado (XX)  Primaria (XX)
 Contratado (XX)  Secundaria (XX)
 Tercero (XX)  Superior (XX)

Área:
 Administrativo (XX)
 Asistencial (XX)

Índices
N° Ítems
Casi A Casi
Siempre Nunca
siempre veces nunca

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar el

01
trabajo.
RELACIONES INTERRPERSONALES

02 La gente parece estar orgullosa de la organización.

03 Existe mucho espíritu de grupo.

04 Los trabajadores ponen esfuerzo en lo que hacen.

05 La gente se ocupa personalmente por los demás.

06 Las cosas están a veces bastante desorganizadas.

AUTORREALIZACION PROFESIONAL

07 Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.

08 La institución da importancia a la capacitación de su personal.

09 Al personal se le brindad facilidades para el estudio.

10 Se obligan a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.

Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los

ESTABILIDAD

11
LABORAL

trabajadores.

12 Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.

63
 Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los
13
trabajadores.

Se anima a los trabajadores para que tomen sus propias

14
decisiones.

15 La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.

16 A menudo los trabajadores almuerzan a la 1:00 pm.

17 Cumple con sus deberes dentro de sus horas de trabajo.

Necesita tener horas extras para terminar sus deberes en su

18
oficina.
RECURSOS HUMANOS

Tiene los materiales e insumos adecuados para realizar sus

19
funciones.

El ambiente laboral donde se encuentran le da facilidades para

20
realizar sus funciones.

Se siente realizado profesionalmente en la oficina o servicio

21
donde labora.

22 Los jefes valoran o felicitan sus objetivos logrados.

23 Conoce el manual de procedimientos de su oficina.

24 Brinda una adecuada orientación a los trabajadores o visitantes.

SISTEMA PRODUCTIVO

Resuelven todas las dudas que puedan tener sus colaboradores

25
o jefes inmediatos.

El establecimiento de salud donde labora renueva

26
periódicamente la tecnología de su oficina o servicio.

Su oficina o servicio está equipada con tecnología que permita

27
atender a todas sus necesidades laborales y personales.

Su oficina o servicio cuenta con los mobiliarios adecuados para

28
poder realizar sus labores.

Cuenta con un ambiente propio y adecuado para concentrarse y

29
realizar sus labores.
MEDIO AMBIENTE

30 Se siente cómodo con sus compañeros de labores de su oficina.

Cuenta con una iluminación permanente y adecuada en su

31
oficina.

Existe mucha contaminación ruidosa en el establecimiento de

32
salud donde labora.

33 Su oficina cuenta con ventiladores o aire acondicionado.

64
 C) Instrumento de opinión de expertos

INSTRUMENTO DE OPINION DE EXPERTOS

Datos generales:

Apellidos y nombres del Cargo e institución Autores del

Nombre del instrumento
experto donde labora instrumento.

Siguas Contreras, Daniel

Docente: Universidad
Clima Organizacional Sosa Pacheco, Cristian
Nacional de Callao
Laines Luna, Michaels

Título del estudio: El Clima Organizacional y su influencia en la productividad de los trabajadores, del hospital
María Auxiliadora.

Aspectos de validación:
Coloque el porcentaje, según intervalo.

Deficiente Regular Buena Muy Buena Excelente

Sub total
00-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%
Indicadores Criterios
0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Esta formulado con
1. Claridad
lenguaje apropiado

Esta expresado con

conductas o actividades
2. Objetividad
observables en una
organización.

Adecuado al avance de
3. Actualidad la ciencia y la
tecnología.

Existe una organización

4. Organización
lógica coherente.

65
 Comprende los
aspectos (indicadores,
5. Suficiencia sub escalas,
dimensiones) en
cantidad y calidad.

Adecuado para valorar

la influencia de la VI en
6. la VD o la relación entre
Intencionalidad ambas con
determinados sujetos y
contextos.

Basado en aspectos
7. Consistencia
teórico -científico.

Entre los índices,

8. Coherencia indicadores y las
dimensiones
La estrategia responde
9. Metodología. al propósito del
diagnóstico.
PROMEDIO

Opinión de Aplicabilidad:

Procede su aplicación.

Procede su aplicación previo levantamiento de las

observaciones que se adjuntan.

No procede su aplicación.

66
 Lugar y fecha N° D.N.I Firma del Experto Teléfono

OBSERVACIONES

6
7

Fecha:

Firma del experto

67
 INSTRUMENTO DE OPINION DE EXPERTOS
Datos generales:

Apellidos y nombres del Cargo e institución Autores del

Nombre del instrumento
experto donde labora instrumento.

Siguas Contreras, Daniel

Docente: Universidad
Productividad Sosa Pacheco, Cristian
Nacional de Callao
Laines Luna, Michaels

Título del estudio: El Clima Organizacional y su influencia en la Productividad de los trabajadores, del hospital
María Auxiliadora.

Aspectos de validación:
Coloque el porcentaje, según intervalo.

Deficiente Regular Buena Muy Buena Excelente

Sub total
00-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%
Indicadores Criterios
0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Esta formulado con

1. Claridad
lenguaje apropiado
Esta expresado con
conductas o
2. Objetividad actividades
observables en una
organización.
Adecuado al avance
3. Actualidad de la ciencia y la
tecnología.
Existe una
4. Organización organización lógica
coherente.

68
 Comprende los
aspectos (indicadores,
5. Suficiencia sub escalas,
dimensiones) en
cantidad y calidad.

Adecuado para valorar

la influencia de la VI en
la VD o la relación
6. Intencionalidad
entre ambas con
determinados sujetos y
contextos.

Basado en aspectos
7. Consistencia
teórico -científico.

Entre los índices,

8. Coherencia indicadores y las
dimensiones
La estrategia responde
9. Metodología. al propósito del
diagnóstico.
PROMEDIO

Opinión de Aplicabilidad:

Procede su aplicación.

Procede su aplicación previo levantamiento de las

observaciones que se adjuntan.

No procede su aplicación.

69
 Lugar y fecha N° D.N.I Firma del Experto Teléfono

OBSERVACIONES

7
8

Fecha:

Firma del experto

70