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  • Equipos Triunfadores (Parte 1)

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    Duvan Andres Galindo Alvarez
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    Excelente libro para formación de equipos basados en el liderazgo

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    TALLER DEL EXITO CONTENIDO Prélogo Por Ken Blanchard / 9 Introduccién: Un viaje asombroso / 11 Estudiaalos mejores / 13 Laverdades verdad / 22 Lostres pilares / 29 Ganar es trabajo duro / 36 Interés propio ilustrado / 45 Lagranidea / 58 Corrigiendo el rumbo / 70 Ningtin talento desperdiciado / 80 La meta: resultados / 84 Lanzandoun movimiento / 92 } Mas dificil de lo que parece / 95 El cambio es dificil / 109 Elverdadero problema / 113 Una segunda oportunidad / 121 Elviaje continua / 126 Conclusion: el siguiente paso estuyo / 133 Evaluacién de alto rendimiento / 137 Reconocimientos / 141 Acerca del autor / 143 PROLOGO POR KEN BLANCHARD Cuando se trata de escribir un libro acerca de equipos, no puedo pensar en alguien mis calificado que mi amigo Mark Miller, Vicepresidente de Entrenamiento y Desarrollo para Chick- fil-A. Conozco a Mark desde hace mds de una década. Por afios hemos trabajado juntos en varios proyectos en el mercado y para entidades sin Animo de lucro. Poco después de conocernos hici- mos equipo para escribir The Secret: What Great Leaders Know and Do, el cual ha llegado a ser un éxito a nivel internacional. Afortunadamente para los lectores, durante los tiltimos yeinte afios Mark ha estudiado y practicado con equipos. Me alegra que él esté comprometido con compartir lo que ha aprendido en ese recorrido. Es un comunicador consagrado y ofrece claridad en el complejo tema de desarrollo de equipos. En Equipos triunfadores, Mark comparte verdades elementales acerca de los equipos, las cuales, si las pones en practica, pueden transformar no solamente a tu equipo sino también cada aspec- to de tu empresa. En las siguientes paginas Mark te mostrara cémo crear equipos que logren sostener niveles de desempenho sin precedentes. Asi que permite que este libro los inspire tanto a ti como a tu equipo para darles a la gerencia, a los accionistas, a los 10 MARK MILLER vendedores, a los socios y a los clientes, mucho mas de lo que esperan. Ya sea que hagas parte de una gran corporacion, una organizacién sin fines de lucro 0 una pequefia empresa con po- cos empleados, aplica los principios y practicas presentados en Equipos triunfadores, Asi haras que tu sitio de trabajo cobre vida! —Ken Blanchard, Coautor de The One Minute Manager® y Leading at a Higher Level INTRODUCCION UN VIAJE ASOMBROSO Definitivamente los equipos no son nada nuevo. La mayoria de nosotros hemos tenido algo de experiencia haciendo parte de uno. Pudo haber sido en un equipo deportivo o de debate, en un equipo organizado para solucionar un problema, haciendo parte de una organizacién sin fines de lucro o probablemente hemos sido miembros de un grupo en el lugar de trabajo. A raiz de nuestras experiencias personales, cada uno de nosotros va a leer las siguientes paginas con un punto de vista basado en sus vivencias pasadas. Sin embargo quiero animarte a que las hagas aun lado porque la mayoria de nosotros ha tenido circunstancias en equipo que estaban lejos de ser las ideales, asi que en realidad muchos realmente nunca han sido parte de un equipo de alto rendimiento. Si logras acercarte al concepto de equipos con una nueva perspectiva estarfas ante un gran avance: ya sea en desempefio, en el desarrollo de las personas, en tu propia capacidad de lide- razgo y, probablemente mas importante atin, experimentando un avance en tu calidad de vida. Entiendo que es muy prometedor partiendo de la sencilla historia que encontrards a continuacién. Pero esta promesa no se basa en el poder de la historia en si, sino enel poder de las ideas aqui representadas y en mi confianza en el gran potencial que seguramente tu equipo no ha explotado atin. 11 1200 Mare virveR Es més dificil hacer que las personas trabajen juntas para lograr resultados excepcionales y sostenidos, que sdlo hablar del tema. Buscar equipos de alto rendimiento como estrategia para tener un desempefio mejorado es confuso y muy retador. Pero el tamario del reto mismo es sencillamente una buena raz6n por la cual esta idea representa un método tan atractivo para crear una ventaja competitiva. Este libro contiene ideas sencillas que van a revolucionar tu equipo y su desempeno, pero ninguna de ellas ser posible sin tu liderazgo. Al final de la lectura tendras que tomar una decision: éQué hards entonces? En un intento por ayudarte a responder a esa pregunta, he incluido algunos puntos de accién sugeridos y una evaluacién para equipos de alto rendimiento. Espero que estas herramientas te sean tttiles a medida que trazas tu curso. Alistate para maximizar tu liderazgo, afianzar el talento de tu gente y generar resultados sobresalientes... iPreparate para un viaje asombroso! —Mark Miller ESTUDIA A LOS MEJORES Debbie se sentia desanimada. Su nuevo equipo estaba de- mostrando ser un reto mas grande de lo que ella esperaba. Hasta este punto de su carrera habia gozado de éxito tras éxito. Es mas, como lider de su equipo anterior, un tanto disfuncional, Debbie logré Ilevarlo de ser “el peor a convertirse en el primero”. Esta hazafia no paso desapercibida ante la gerencia. De hecho, Jeff, el Director Ejecutivo, le habia dado un ascenso reciente, en parte debido al gran potencial que vio en ella. Sin embargo, en su nuevo papel nada parecia estar saliendo bien. Con su equipo anterior ella siempre deseaba que llegara el dia siguiente, pero ahora iba al trabajo nada mas que para enfren- tarse a un equipo con serios problemas. No slo eso, Debbie sentia elestrésy la tensién de procurar hacer mas y mas, usualmente con menos recursos. Ademas de sus problemas de equipo, también debia tratar con una creciente montafia de correos electrénicos; parecfa que tenia mds reuniones que nunca; y si le quedaba algo de tiempo, le era necesario atender a algunos clientes. Se sentia cansada. El ritmo de su vida estaba fuera de control y no sabia exactamente qué hacer al respecto. Ademés de sus problemas inmediatos, habia oido rumores acerca de otros lideres de la compafifa y sus equipos que también estaban teniendo dificultades. Una evidencia de esto se vefa en la erosionada base de clientes y en la disminucién del precio de las acciones. 13 14 Mark Miter Debbie sabia que parte de su papel consistia en ayudar a la empresa a solucionar estos problemas, pero en el fondo no ignoraba que antes de tener la capacidad de ayudar a otros, ne- cesitaba comenzar con su posicién de liderazgo, con su equipo y con su propia vida. Decidié Ilevarle el asunto a Jeff, quien no solamente habia sido su mentor algtin tiempo atras, sino que por varios afios tam- bién habia seguido dandole valiosos consejos. Afortunadamente siempre parecia tener tiempo, o tomar tiempo, para verla cuando se trataba de algo importante. “Simplemente no sé qué hacer”, admitié con franqueza. “Entiendo, Debbie. Quieres que las cosas funcionen. Quie- res que tu equipo sobresalga. Esa es una de las cualidades que valoramos en ti”. Ella sonrié a pesar de las circunstancias que la habian llevado a la oficina de Jeff. “,Como puedo ayudarte?” Pregunt Jeff. “Bueno, cuéntame como has logrado crear un equipo tan eficiente. ;Cémo obtienes una alineacién y un desempefio so- bresalientes de parte de tu grupo de ejecutivos?” Jeff pensé detenidamente antes de responder. “Quisiera te- ner una formula magica para dartela, pero no es asi”, luego hizo una pausa antes de continuar. “;Recuerdas que hace afios me preguntaste cual era el secreto de los grandes lideres?” “Si, lo recuerdo. Esa resulté ser la mejor pegunta que creo haber hecho jamas”. Debbie qued6 casi abrumada al pensar en la manera como esa sola pregunta y la respuesta de Jeff, habian cambiado su vida y su liderazgo para siempre. “Hoy estoy cambiando los papeles’, le dijo Jeff. “Necesito que encuentres el secreto de los grandes equipos”. “Por donde comienzo?” Debbie pregunto. “Estudia a los mejores”. “Qué quieres decir con eso?” eS) ee EQUIPOS TRIUNFADORES 15 “Encuentra equipos que estén haciendo un buen trabajo. No tienen que ser equipos de nuestra compaiiia. Puedes salir. Busca en donde quieras. La verdad es que necesitamos respuestas’. La voz de Jeff tenfa un tono que Debbie nunca antes habia escuchado. Asi que decidié explorar un poco mas. “Jeff, gracias por el consejo. Segtin lo que estés diciendo, combinado con los rumores que he escuchado, parece que esta tarea es mucho mas grande que los problemas que estoy enfren- tando con mi equipo”, Su tono presentaba una clara pregunta. Jeff vacilé por un segundo antes de responder. “Supuse que probablemente habfas escuchado el rumor. Nuestra empresa estd en problemas. Tenemos dificultades debido a la creciente competencia, a costos mas elevados y a algunas otras situaciones que estamos tratando de descubrir. Incluso nos preocupa caer en una hostil oferta publica de adquisicién. Las respuestas que descubras en tu busqueda para ayudar a que tu equipo sobre- salga, también ayudardn a otros equipos al interior de nuestra organizaci6n. jEsts dispuesta a asumir ese reto?” “Sf, lo estoy!” Respondié Debbie con seguridad. “Y prometo que no te decepcionaré!” Debbie volvié a su oficina con el reto de Jeff y comenzé a prepararse para una reunion con su equipo. Esta parecia ser la asignacién mas importante en la que ella hubiera tenido que trabajar durante su carrera. En muchos aspectos se parecia a los retos que habfa enfrentado siendo una joven lider, pero en esta ocasién multiplicados por mil. Ahora sabia que su equipo no era el tinico con dificultades, era toda la organizacién. Entendia la tarea, pero queria tener una mejor perspectiva del problema de fondo antes de empezar a trabajar. 16 MARK MILLER _ ¢Cémo llegamos a esta situacién? Se preguntaba, Para hallar la respuesta comenz6 a hacer una lista. Desafortunadamente las ideas fluian con mucha facilidad. Esto es lo que escribié: éComo llegamos a la situacién en la que estamos? + Mads competencia que nunca. + Unacreciente complejidad en los negocios, sencillamente es mas dificil de lo que solia ser. + Clientes mds exigentes, jtienen! Mayores expectativas que nunca! + Nuestros lideres estén luchando por hacer todo el trabajo, han llegado al limite de su capacidad. Debbie decidié rapidamente que st siguiente paso seria involucrar al equipo para que le ayudara a “estudiar a los mejo- res”. Sabia que no ibaa ser facil. Desde su salida del Grupo de Operaciones, a pasar a ser Jefe de Desarrollo de Liderazgo, habia tenido que trabajar con lo que quedaba de un equipo que nunca fue muy eficiente. La siguiente reunién seria dentro de dos dias y la nueva tarea que Jeff le asigné seria el tema central de la misma. Todos ya habian Ilegado a las 9:00 pata la reunién semanal, as{ que Debbie dijo “Buenos dias!” con su tipico estilo célido y personal. “Es muy bueno volver a verlos, Tomemos unos minutos para volver a conectarnos. ;Qué esta pasando en sus vidas?” Uno por uno, los miembros del equipo compartieron sus ultimos sucesos. Al principio parecian uM Poco renuentes pero a medida que cada uno iba abriéndose un poco, rapidamente se hizo evidente que querfan hablar de como iba todo por fuera del trabajo. Tom se jacté de su nueyo nieto, desde luego mostré fotos. Javier compartié que su madre vendria de visita desde su pais EQuiros TRIUNFADORES ny, natal e iba a estar un mes con él. Le conté al equipo que no la habia visto en dos afios. Jo hablo de las ultimas noticias acerca de su madre. El fin de semana pasado la habia Ilevado a una clinica de cuidados espe- ciales, su enfermedad era tan severa que requerfa tratamientos adicionales. El grupo vio la tristeza en sus ojos. Aunque nadie habfa vivido de manera personal aquello por lo que ella estaba pasando, todos trataron de entender su dolor. Después que Jo conté su preocupacidn, el equipo quedé en silencio. Debbie fue sensible al momento. “Todos tenemos mucho por lo cual estar agradecidos y también tenemos bastantes cosas en las que necesitamos ayuda. Me alegra que nos tenemos unos a otros para hacer este viaje”. Hubo un largo silencio. Ya todos habian compartido algo excepto Steve, Debbie lo miré para ver si queria decir algo, pero él no quiso. Asf que ella decidié seguir con la reunién. “Sé que recibieron la agenda para hoy, sin embargo voy a hacer un cambio. Como todos saben, la empresa ha estado en verdaderas dificul- tades. El viernes me reunf con Jeff y nos ha dado una tarea. Nos ha pedido ayuda para hacer que los equipos de nuestra empresa pasen al siguiente nivel”, “jExactamente, qué significa eso?”, pregunté Javier en tono respetuoso. “Bueno” dijo Debbie, “gustedes qué creen?” “Espera un minuto”, agregé Jo involucrandose en la con- versacion. “;Te reuniste con Jeff? El hecho de que estés pidiendo nuestra opinion quiere decir que éI no te lo dijo gcorrecto?” “Bueno, él me dio parte de la respuesta...” Steve la interrumpié con un tono que mostraba impacien- cia con la conversacién. “;Cual es exactamente el problema que estamos tratando de resolver?” Debbie ignoré el tono sarcastico de Steve y agradecié la pregunta. Basada en ella decidié aprovechar la oportunidad para a 3% 18 Mark MILLER comunicarle al equipo algunas de las dificultades que la empresa estaba enfrentando. Hablé con brevedad acerca de la complejidad, la competencia, las crecientes expectativas de los clientes y los obstaculos en la capacidad de liderazgo. Luego explicé: “Por tal motivo, Jeff cree que nuestros equipos son el mejor medio para cambiar nuestro desempeiio. Esto es algo para pensar: en una es- cala de 1a 10 jdénde creen que se encuentran nuestros equipos?” Bob se uni6 a la conversacién. “Esa no es una pregunta justa”. “;Por qué no?” Debbie insistié en wna respuesta. “Tenemos cientos de equipos alrededor del mundo. Los hay por todas partes. Algunos tienen 10 y otros tienen 1’, argumentdé Bob. “Incluso algunos ni siquiera tienen 1”, opiné Javier. Ya antes hab{an hablado respecto al estado de los equipos. Se hizo muy claro que aunque todas las unidades de negocios dicen estar organizadas en una estructura de equipo, en realidad muchas no conforman ningtin equipo en lo absoluto. “Bien, gexactamente, cual es la tarea?”, intervino Jo, tratando de dar respuesta a su pregunta. “;Debemos ayudar a que todos los equipos de la empresa suban de nivel sin importar cual sea ese nivel para cada equipo?” Aunque todas las unidades de negocios dicen estar organizadas en una estructura de equipo, en realidad muchas no conforman ningtin equipo en lo absoluto. “S{, esa es una parte”, respondié Debbie. “;Entonces hay mas?” Cuestioné Bob. “Si. Jeff nos reté a ‘estudiar a los mejores” “Y...” interrumpié Jo. Debbie terminé la frase: “Eso es lo que tenemos que encon- trar. Debemos decidir de quién vamos a aprender en este tema”. “;Acaso no sabemos ya la respuesta?”, agregé Javier. “Si”, afiadid Bob. “Debbie, tu aqui eres una estrella. Cuando estabas en Operaciones Ilevaste a tu equipo de ser el peor a ser EQUIPOS TRIUNFADORES 19 el primero. En ese entonces tenfas un maravilloso grupo”. “ nosotros, qué somos entonces, nada?” Sonrié Sally. “Nada, nada!”, musité Steve, suspirando. Todos lo ignoraron. “Jeff cree que somos el equipo perfecto para asumir esta tarea, a pesar que le dije que tenemos mucho por mejorar’, les comenté Debbie. “Atin asf él insiste en que es posible ayudar a que los equipos de nuestra empresa suban de nivel. Y ¢quién sabe? Probablemente crezcamos en el proceso”. ““Entonces por qué sencillamente no le decimos a Jeff y al resto de la organizacién qué fue lo que hiciste en Operaciones?” Dijo Javier, replanteando su pregunta. “Nadie es profeta en su propia tierra”, coments Sally. “Eso estd en la Biblia?” Le susurré Jo a Tom. “No lo sé, pero si no lo esta, deberia estarlo”, contestd él. “Ustedes saben de qué estoy hablando’, prosiguié Debbie. “Queremos mejorar la credibilidad de nuestro mensaje al vali- darlo en otros entornos, dentro de nuestra empresa y en otras organizaciones”, “As{ que, en resumen...” dijo Jo mientras se dirigia ala pizarra, ella siempre era buena ayudando a que el equipo Ilegara a una conclusién, y escribié: Los retos de nuestra compaiia: Complejidad, competencia, mayores expectativas de los clientes y capacidad de liderazgo. Nuestra tarea: Ayudar a que nuestros lideres lleven asus equipos a subir de nivel. Nuestro primer paso: Estudiar a los mejores. 20 Mark MILLER “Gran resumen’, observé Debbie. “Entonces, ga quién hemos de estudiar?” Incurrié Tom con curiosidad. “Hablemos de eso”, propuso Debbie ya que ella queria los aportes del equipo para esa decision. Asf que les pregunté: “jEn donde vemos ejemplos de equipos excelentes?” Esto dio inicio a una sesién un tanto incémoda de lluvia de ideas y discusién. Hubo muchas opiniones. Pero Debbie cons- tantemente tuvo que retar al equipo a dejar de juzgar. Después de una larga sesién crearon una lista de mas de cuarenta orga- nizaciones o grupos diferentes en los que era obvia la presencia de un equipo fuerte. Después de una hora de debate, redujeron su lista a diez opciones. Sabian que seguian siendo muchas, pero eso era un avance. Esto es lo que tenian hasta ese punto: “En donde vemos ejemplos de equipos excelentes? Enelpersonaldeunasalade En un equipo de futbol emergencias | £nlos bomberos En una orquesta En las Fuerzas Especiales del Ejército En un equipo de competen- cias automovilisticas En un equipo de ciclismo En una iglesia grande En una empresa local de restaurantes En una compafiia de teatro de Broadway Con esa lista el equipo discutid brevemente acerca de las yentajas y desventajas de cada una de las opciones. Al final decidieron eliminar los equipos de fuitbol y de ci- clismo. Aunque estaban de acuerdo en que era posible aprender de ambos, sintieron que los equipos deportivos tradicionales son la ilustracién predominante de trabajo en equipo, la cual ya EQuiPpOS TRIUNFADORES 21 se ha usado en exceso. Necesitaban buscar mejores ejemplos en otros campos. “Hagamos esto como pasoa seguir”, sugirié Debbie. “;Qué tal si cada uno de nosotros hace su propia investigacién? Pensemos en quién conocemos que pueda ayudarnos. Traigamos nuestros hallazgos a la préxima reunién y asi tendremos cémo ir tras nuestros lideres principales”. Todos seguian escépticos con la tarea de Jeff. Pero Debbie percibfa una semilla de emocién en la conversacion. Este proyecto ibaa ayudar a la empresa y a sus lideres y extenderia sus propios mundos al mirar hacia afuera de la empresa en busca de mejores practicas, as{ que Debbie esperaba que eso fuera util para que su equipo subiera de nivel, jy seguramente también seria divertido! LA VERDAD ES VERDAD Cuando todos salieron, Debbie decidié que queria reunirse con Jeff en algan momento para escuchar sus opiniones respecto a su lista. El estaba muy interesado y ella se sentfa segura al pensar que él sabria sugerir algunos contactos. Para que su tiempo fuera mas productivo, decidié enviarle un correo electrénico por adelantado. Jeff, Hoy estuve reunida con mi equipo. Hicimos una sesidn de lluvia de ideas siguiendo tu consejo para que estudidramos alos mejores. Aun no hemos llegado a una decision. Estamos buscando sugerencias y conexiones, Voy a separar en la agenda una corta reunién contigo para que hablemos sobre los pasos a seguir. Para hacer que ese tiempo sea mas productivo, esto es lo que tenemos en mente: + Elpersonal de una sala de emergencias + Los bomberos + — Unequipo de competencias automovilisticas + Una empresa local de restaurantes + Las Fuerzas Especiales del Ejército + Una orquesta + Unaiglesia grande + — Una compafiia de teatro de Broadway Espero tus opiniones. {Hablamos pronto! Deb 22 EQUIPOS TRIUNFADORES 23 Al oprimir el botén de enviar, Debbie no hacia mas que slo pensar en las opciones. Sentia que su equipo iba a aprender mu- cho de todas esas organizaciones. Cualquiera de ellas ayudaria a que sus equipos subieran de nivel. Tenia muchas preguntas: Qué iban a aprender? ;Escucharian lo mismo de cada uno de esos diferentes equipos? Como serfa posible aplicar a su expe- riencia las lecciones aprendidas? Ella sentia que ese iba a ser un viaje maravilloso. Debbie se emocioné al ver que en pocos dfas Jeff tendria tiempo para reunirse con ella. El dia de la reunién fue a su ofici- na, como habia sido su costumbre ya por muchos afios. Hallaba algo alentador en ese espacio. La decoracién sobria y su espiritu de bienvenida la hacian atractiva, era la clase de sitio en el que la colaboracién y la innovacién solfan encontrarse. “Es bueno volver a verte”, le dijo Jeff al recibir a Debbie en la puerta con una cdlida sonrisa y un firme apretén de manos. “Si, también es bueno volver a verte”. Ella sonrio. “Sé que nos reunimos la semanas pasada pero queria dedicar unos minutos para conocer tu opinién con respecto ala direccién que estamos tomando con este proyecto”. “Gracias por pasar. Creo que van por buen camino. ;Algo mas?” Debbie sabfa que esa era una broma de Jeff. Asi que decidid seguir el juego. “No, eso es todo. Gracias”, Y se levanté para irse. “Espera’, dijo Jeff. “Hay algo mas?” Dijo Debbie con tono exagerado, pero con luna sonrisa. “Si. No olvides tu experiencia en este tema’. “;Qué quieres decir con eso?” “Todavia sigo con la idea de ‘estudiar a los mejores, pero no lo veo como una idea exclusivamente ‘por fuera de la organiza- cién’. También debemos estudiar a los mejores de los nuestros. No lograremos hacerlo sin aprender de tu éxito con el equipo de 24 ___ Mark MILLER Operaciones. Lo llevaste de ser el peor a ser el primero, y con- trario a lo que ahora crees, parece que estas haciendo grandes avances con tu grupo actual. Creo que sabes mucho acerca de cémo desarrollar equipos sobresalientes”. “Gracias, Jeff. Me siento muy afortunada de haber sido parte de un gran equipo en el pasado. Y... espero que mi equipo actual también suba de nivel. Sin embargo, no quiero sesgar el proceso introduciendo mi experiencia pasada’. “Tengo una idea y una sugerencia”. “Por favor”, dijo Debbie, lista para tomar nota. “No menosprecies tu experiencia. Estamos tratando de ayudar a que otros hagan lo que ti has hecho. Admiro tu cautela respecto a dar la impresidn de saber todas ‘las respuestas’. Creo que estamos de acuerdo en que éstas son diferentes segtin sea el perfil de cada equipo. Las claves para desarrollar equipos excelentes son universales. Esta es mi sugerencia: basdndote en lo que aprendiste mien- tras estabas en Operaciones, organiza tus conceptos respecto a cémo desarrollar un gran equipo. No tienes que compartirlos con nadie. De esta manera, las visitas que ta y tu equipo estan por realizar seran mucho mas interesantes para ti si logras comparar lo que encuentras apoydndote en tu propia experiencia. Estoy casi seguro que vas a hallar los mismos principios presentados de muchas formas diferentes. La verdad es verdad. Creo que las claves para desarrollar equipos excelentes son universales”, “Ya veremos. Gracias, Jeff”. Esta vez, mientras Debbie se dirigfa hacia la puerta, Jeff afia- di6 algo: “Si decides estudiar alas Fuerzas Especiales, conozco a alguien que seré de ayuda. Te enviaré un correo electrénico con sus datos de contacto y una breve biografia”. EQUIPOS TRIUNEADORES 25 “Gracias! Eso seria muy util”. Debbie salié sintiendo que iba por buen camino. Le gusto la idea de Jeff respecto a organizar las mejores lecciones aprendidas de sus experiencias anteriores. También estaba de acuerdo con él respecto a no compartir esas respuestas con el equipo antes de hacer las visitas. Queria ver qué principios y practicas iban a descubrir ellos sin sus aportes. Hizo un registro de aquello que ella consideraba cierto en cuanto a cémo crear un gran equipo y lo puso en un sobre sellado. Luego le dio ese sobre a uno de sus compafieros de equipo para que lo abrieran cuando terminaran su trabajo. Cuando Debbie regres a su oficina, ya habia recibido un correo electronico de Jeff. Como siempre, Jeff no sélo habia ayu- dado sino que lo hab{a hecho en gran manera. Ley6 el mensaje y se emocioné ante las posibilidades: Deb, El nombre de la persona que vaa ser de ayuda es: Brigadier General. Roger Grant, Comandante (Retirado) de las Fuerzas Especiales, 35, afios de servicio sobresaliente; sirvid en Vietnam, en la Tormenta del Desierto, en Iraq, Pakistan, Afganistan y probablemente en muchos otros sitios de los que no puede hablar. Roger es mi amigo. Servimos enla junta directiva de una entidad sin fines de lucro. Si decides que quieres acordar una visita, me gustaria encargarme de presentarlos. Hazme saber cémo ayudarte,Gracias por tu liderazgo en este proyecto! Jeff Debbie pensé6: Vaya! Queria que el equipo evaluara el asunto, pero definitivamente era un gran avance. 26 _MarK MILter Ena siguiente reunién con el equipo, comenzaron, como era usual, con un corto tiempo para ponerse al dia. De nuevo hubo una mezcla de informacién personal y profesional. Jo informé que la salud de su madre estaba deteriorandose rapidamente. “Lamentamos saber eso”, le expresé Tom. “GHay algo que podamos hacer para ayudar?” “Bueno... En este momento no lo sé pero gracias por pre- guntar”, Javier afiadi podemos hacer”. No tienes que enfrentar esto sola. Dinos qué “Lo haré. Los mantendré informados. Por ahora la mayor parte es esperar”. A Debbie le alegré que el equipo estuviera tratando de ayudar aJo. Esa era una gran muestra de progreso. Esa actitud de cuidado hacia los demas como personas, no sdlo como compafieros de trabajo, era uno de los aspectos que ella siempre habia procu- rado animar en el equipo, una disposicién, incluso un deseo, de ayudarse unos a otros, Miré la agenda y dijo: “Hoy tenemos un gran tema. ;A dén- de iremos a estudiar a los mejores? éAlguien ha tenido algunas perspectivas o ha logrado algunos buenos avances?” Uno por uno, los integrantes del grupo comenzaron a com- partir lo que habia arrojado la investigacién de cada uno. Debbie informé sobre el contacto que Jeff habia aportado, ‘Todos rapidamente decidieron descartar varias de las ideas que quedaban. La lista se estaba acortando al llevar al equipo a discutir de forma mas centrada respecto a cada uno de los finalistas. “Tengo un gran contacto con el equipo de carreras automo- vilisticas. Es una conexién en NASCAR’, dijo Sally. “La empresa de mi esposo es una de las patrocinadoras de un auto. El cree que nos seria posible tener acceso a los autos, a los pilotos ya los propietarios”. i sn EQUIPOS TRIUNFADORES 2 “Eso suena facil”, agregé Javier. “Vamos con ellos”. Todos estuvieron de acuerdo. “Bien. Alguien aytideme con la empresa de restaurantes. Eso es muy diferente a nuestra industria, Ademas gqué podriamos aprender de ellos?” Jo escondié su preocupacién respecto a esta opcién. “Buena pregunta’, dijo Debbie. “;Alguna respuesta?” Tom intervino: “Debo confesar que me senti igual que Jo hace un par de semanas. Pero investigué un poco y he cambiado de opinion”. “Por qué?”, pregunt6 Jo. “Tres razones: esos chicos son buenos. Han ganado varios premios nacionales por su comida y su servicio. Constantemente se desempefian con excelencia. Estan en una industria de alto volumen de ventas, al igual que nosotros. Pero han encontrado cémo hacerlo en miles de locaciones por todo el mundo. Tam- bién debemos averiguar cémo lo hicieron. Nosotros tenemos operaciones en treinta y cinco Estados y catorce paises. No somos tan grandes como ellos, pero ellos han encontrado la manera de hacer que sus equipos funcionen a un alto nivel con un modelo descentralizado”. “Creo que ese es un muy buen argumento “, dijo Jo. “Me adhiero”. Todos los demas también estuvieron de acuerdo. “Eso deja la sala de emergencias. ;Qué queremos hacer con esa opcién?” Pregunto Javier. “A mi no me gusta la sangre’, argumento Steve. “A mi tampoco”, agregé Jo. “Ademas, he pasado mucho tiempo en hospitales durante los tiltimos tres afios”. Debbie expuso: “Les propongo esto: trabajemos con las Fuerzas Especiales, el equipo de NASCAR y el restaurante. Si necesitamos mas informacién, volvemos a revisar nuestra lista. Y si elegimos la sala de emergencias...” 28 Mark MILLER ‘Yo le cederé mi sitio a otra persona en esa salida”, inte- rrumpi6 Steve. “Yo también”, afiadio Jo. Debbie dio por terminada la conversacién. “Ese me parece un buen plan, Comencemos’. LOS TRES PILARES El equipo estaba emocionado con su primera visita. Todos conocfan la reputacién de las Fuerzas Especiales como unidad élite de miembros del servicio profesional que obtienen resulta- dos. Mientras Debbie se preparaba para la visita, no dejaba de preguntarse si el General compartiria los mismos principios que ella consideraba como esenciales para generar alto desempefio en un equipo. El grupo habia decidido dividir tareas y acordaron que Jo permaneciera en casa con su madre. Debbie haria este viaje con ‘Tom y Javier. Mientras se dirigian a la casa del General, Debbie no sabia qué esperar. Sin embargo si tenfa en mente cémo pensaba que serfa el General, un clasico General del Ejército, el tipo de persona que verias en las peliculas; pero su estereotipo estaba por cambiar. Cuando Debbie y su equipo llegaron a la direccién que les habfan dado, un hombre los salud, ella asumié que era el Ge- neral, pero no se parecfa en nada a lo que ella habia imaginado. Sabia que ya se habfa retirado, pero no esperaba que fuera tan anciano. También era de baja estatura; por algin motivo ella habia pensado que seria mas alto. “Hola, General Grant”, saludé con algo de duda en su voz. “Mi nombre es Debbie”. El la detuvo y le dijo: “Querida, por favor llamame Roger. Alguna vez fui General, pero siempre voy a ser Roger”. Y sonrid. 29 _ 30 Mark MILLER Debbie habfa esperado el tono de un Sargento vociferando ordenes y no la calidez con la que se encontrd, pues él hablaba con suavidad: “Por favor entren”. “Si sefior, gracias, Ellos son ‘Tom yJavier. Apreciamos mucho que comparta de su tiempo y experiencia con nosotros”, “Es un placer. Me encanta servir en donde pueda hacerlo”, anadio. Debbie pensé: “Eso tiene sentido. El y Jeff eran amigos. Jeff cree que los mejores lideres son los que sirven. Aqut estamos cono- ciendo al General y en los dos primeros minutos ya esta hablando de servir. No creo que sea una coincidencia. Evidentemente uno de ellos ha influido en el otro. Roger prosiguid, “;Cémo esta Jeff?” “Esta muy bien. Nuestra empresa esté bajo mucha presién ahora pero confio mucho en su liderazgo”, dijo Debbie. “Estoy de acuerdo contigo. Nada aclara mas tus pensamien- tos que una amenaza inminente. Apoyo a Jeff y a tu equipo al enfrentar todos los retos que se les presentan. gPuedo ofrecerles algo de beber?” Todos rechazaron la oferta. “Esta bien. Yo voy a servirme té, Tomen asiento aqui en la sala, traeré el té y unas tazas extras, De pronto cambien de opinidn’”. Cuando Roger volvié de la cocina, se senté e inmediatamente Pregunté: “gCémo puedo ayudarles exactamente?” “Creemos que vamos a enfrentar mejor los retos que se nos Presentan en nuestra organizacién si ayudamos a que nuestros lideres desarrollen equipos mas sdlidos”, le explicé Tom, “Estoy completamente de acuerdo”, agregé Roger. “Es por eso que deseamos hablar con usted respecto a aque- Ilo que hace de las unidades de Euerzas Especiales equipos tan fuertes”, comenté Javier. EQuip0s TRIUNFADORES 31 “;Cuanto tiempo tienen?”, inquirié Roger sonriendo. “A eso dediqué la mayor parte de mi tiempo como lider durante mas de treinta afios”. “Bueno, al parecer vinimos a ver a la persona indicada’, dijo Debbie. “;Puede compartirnos algo de lo que ha aprendido a partir de su experiencia?” “{Claro que si!” Roger se vefa animado por la oportunidad. Al comenzar a hablar, se hizo claro que habia dedicado mucho tiempo a pensar en el tema. Comenzé6 diciendo: “He descubierto que hay tres pilares que soportan a un equipo. El primero se denomina seleccién. Lo que importa es quién esta en el equipo. Eramos muy dili- gentes en nuestro proceso de seleccidn. Tenfamos estandares muy elevados que se expresaban con mucha claridad y se imponfan con rigurosidad. No cualquiera era aceptado en nuestro equipo. Queriamos personas que tuvieran la actitud y la aptitud para el trabajo. Esto con el propésito de tener un grupo de élite. Al decir élite no me refiero a arrogancia. Quiero decir que ese era y sigue siendo un grupo selecto. {Es eso claro?” Tom pregunté: “;Qué sucedia cuando la persona equivocada llegaba al equipo?” “Cuando cometfamos un error en el proceso de seleccién, nos moviamos agilmente para tomar las acciones correctivas”. “,Cémo lo hacfan?” Javier no estaba muy seguro de querer saber cual era la accién correctiva en la milicia, pero de todas formas pregunto. Roger respondié: “Dependiendo del problema, nuestras opciones era una reasignacidn o el despido”. El grupo continué hablando casi durante una hora sobre el proceso de seleccién. Preguntaron acerca de los criterios para ser parte de las Fuerzas Especiales, el proceso de seleccién y mas. Muchas de las opiniones de Roger iban acompafiadas con relatos muy interesantes. 32 ae Mark Miter Luego, sin mucha transicién, Roger continud: “El segundo pilar es el entrenamiento. Eramos una maquina de entrenamiento, La realidad es que un equipo no llega a ser equipo si sus miembros no saben lo que estan haciendo. Y nosotros aprendimos que la repeticion era nuestra amiga. El entrenamiento continuo nos ayudaba a mantener fuerte al equipo”. ' Debbie tenia una pregunta: “Roger, ;qué clase de entrena- miento?” ‘Toda clase. Desde trabajos y roles especificos, habilidades luras y suaves, combate y supervivencia, habilidades de liderazgo y gerencia, habilidades de equipo, solucién de problemas y toma de decisiones... y la lista sigue y sigue’. ‘No me fijo muchos en esos aspectos cuando pienso en las Fuerzas Especiales”, admitié Javier. Un equipo no llega a ser equipo si sus miembros no saben lo que estan haciendo. “No deberias’, dijo Roger. “Sin embargo son la razén por la cual existe una opinién tan elevada de las Fuerzas Especiales. El Proceso no es lo que debes ver sino el resultado, El entrenamien- to es un factor clave para que el alto desempefio sea replicable con el tiempo y en situaciones de constante cambio, El entrena- miento es la madre de la consistencia. Sin niveles extremos de entrenamiento no es posible predecir resultados con algtin nivel de certeza. Y cuando las Fuerzas Especiales nos involucramos queremos hacer todo lo que esté a nuestro alcance para aie un resultado positivo. Casi siempre hay vidas en peligro”. ; ey hizo una pausa para tomar un poco de té. “jPregun- as? Habia resistencia a tanto entrenamiento?”, pregunt6 Javier. EQUIPOS TRIUNFADORES 33, “Claro que si, pero era uno de los factores no negociables. Nuestros soldados entendian claramente por qué estaban entre- nando. Por lo general, seguir con vida es una motivacién sufi- ciente. Sin embargo, no hay nada que te haga querer saltar de un helicéptero al Mar del Norte en un ejercicio de entrenamiento. Es muy frio”. Se rid tan fuerte que los tres visitantes pensaron lo mismo: ;Probablemente si le gustaba hacerlo! “Alguna otra pregunta en cuanto a entrenamiento?”, pre- gunto Roger. El equipo tenfa unas pocas preguntas respecto a habilidades espectficas de trabajo en equipo que él les ensefiaba a sus solda- dos. Nuevamente tuvo buen animo y respondié cada pregunta. Javier queria estar seguro de tener suficiente tiempo para el siguiente tema asi que le records: “Roger, gmencionaste un. tercer pilar?” “Sf, ese lo llamo esprit de corps”. ““Eso es latin?”, le pregunto Tom. “Es francés”. “Exactamente, qué significa?”, quiso saber Debbie teniendo una idea vaga. Roger explicé: “Significa ‘espiritu de grupo’. O dicho de otra manera, ‘un fuerte sentido de entusiasmo y dedicacion que une al grupo”. “Dinos por qué es ese el tercer pilar”, dijo Javier. “Es lo que marca toda la diferencia. En realidad es el ‘com- ponente secreto’. Hay muchos equipos buenos, pero nunca llegan a ser excelentes porque les falta ese ingrediente. Algunos lideres lo ven muy suave, muy vago o muy elusivo. A lo mejor sea las tres cosas, pero es extremadamente poderoso. Cuando existe, hombres y mujeres daran su vida por las de sus camaradas. Soportaran adversidades extremas por el bien de los demas en el equipo. Trabajaran mas duro y por mas tiempo debido a ese elemento. No es algo racional que puedes introducir por medio 34 Mark MILLER | del entrenamiento. Es algo de corazén. Es de donde proviene el verdadero logro. Por tal motivo anteriormente dije que el en- trenamiento era uno de los motores del desemperio excelente. El entrenamiento es critico pero es para la mente. El esprit de corps se trata del corazén. En especial, cuando las situaciones se ponen muy dificiles, este se convierte en uno de los elementos mas importantes para alcanzar un alto rendimiento”, Debbie sintié que muy pocas personas habfan visto ese nivel de compromiso antes. “;Cémo lo creas?” “Toma algo de tiempo’, explicé Roger, “y tienes que ser in- tencional, Pero, no pierdas el punto”. “Elcuales...’, interrumpié Tom, seguro de haberlo perdido ya. “El punto es que tu equipo nunca se desempefara al mejor nivel posible silos miembros del mismo no muestran un cuidado genuino e interés los unos por los otros. Los mejores lideres crean un entorno en el que ésa sea la norma. Y cuando eso se Jogra, trabajan diligentemente para conservar esa cultura. “En resumen, para desarrollar un extraordinario desempeno de equipo, el lider debe concentrarse en los tres pilares: seleccion, entrenamiento y esprit de corps. ;Alguna pregunta?” “Tengo una que tiene que ver conmigo”, dijo Javier. “Con toda esta conversacién acerca de equipos, sc6mo afecta esto en la toma de decisiones?” Tu equipo nunca se desempeniard al mejor nivel posible silos miembros del mismo no muestran un cuidado genuino e interés los unos por los otros. “En general hay una mala percepcidn del Ejército, la cual gira alrededor de orden y control. Aunque siempre hay lugar para esta clase de toma de decisiones, y probablemente con mds frecuencia en la milicia, no es el camino para lograr alto ren- dimiento a largo plazo. Yo sabfa que tenia que desempefiar un EQUIPOS TRIUNFADORES 35 papel critico para el éxito de las Fuerzas Especiales y co lider de nuestra organizacin tambien lo sabfa. Sin embargo Tenlames que crear equipos que tuvieran la habilidad de trabajar pu ngeots oe) equipos pequefios que supieran tomar decisiones rapidamente, frecuentemente con informacién limitada y muy probablemente con ladificultad en aumento debido ala urgencia de la situaci6n. En un escenario real de orden y control, el lider toma todas las decisiones, lo cual en realidad no es factible ni tampoco lo ideal, Entre mas decisiones tome el lider, mas lejos vaa estar de liderar a un equipo de alto rendimiento. Los lideres que toman muchas decisiones de mando tienen mucha responsabilidad. Con el tiempo, logran menos. Toma muchas decisiones de mando y te condenards a ti y a tu equipo a la mediocridad”. nan “Vaya! Nunca lo habia pensado de esa manera”, admitid Javier. , i “Hay algo més de lo que quisieran hablar?”, les pregunt6 Roger. : 4 Debbie y el equipo hicieron unas preguntas mas de segui- miento y luego agradecieron a Roger por su tiempo. “Ha sido un placer”, dijo amablemente. “Ya no tengo Cae oportunidades de hablar de estas cosas. Gracias por venir. ;Por favor saluden a Jeff de mi parte!” “Lo haré!”, respondié Debbie. GANAR ES TRABAJO DURO Después de la exitosa visita al General, Debbie estaba mas emocionada que nunca. La siguiente visita Ilevaria al equipo a Carolina del Norte, el epicentro del deporte con mas espectadores en los Estados Unidos: NASCAR. Como habian elegido visitar la pista durante la “semana de descanso”, Debbie y su equipo ibana tener la oportunidad de contactar a los principales miembros del mejor equipo de competencias de la década pasada. La reunion se programé para el martes a primera hora. Bob y Sally acompa- farian a Debbie en esta visita puesto que el esposo de Sally era quien tenia la conexién con NASCAR. Llegaron temprano a la pista. A medida que se acercaban quedaron abrumados ante la inmensidad de las instalaciones, En un dia de carreras hay hasta 140.000 fanaticos en todas partes del lugar. Definitivamente es un sitio espectacular para un evento lleno de adrenalina, de alta velocidad y que desafia a la muerte. Pasaron los controles de seguridad y entraron a un tunel. Al salir, vieron que habian pasado por debajo de la pista y ahora estaban en el centro de esta, rodeados por decenas de miles de sillas vacfas. Mientras estaban ahi de pie, impresionados por el alcance de todo eso, el encanto se rompié cuando alguien grité: “(Oigan! En qué puedo ayudarles?” Bob se presenté a si mismo y al equipo y dio una breve ex- plicacion de su visita, Luego agregé que estaban ahi para ver al Equipo Mullins. 36 EQUIPOS TRIUNFADORES 37 “Siganme. Con gusto los llevaré a sus oficinas”. Alllegar, vieron que esa no ibaa ser una visita tipica de ofici- na. De hecho la oficina estaba dentro de un remolque de camion aparcado dentro del area de pits en medio de otros camiones similares. Este era un suefio hecho realidad para Bob, por afios habfa sido un fanatico de NASCAR. El camién mismo parecia un taller, pero con comodidades. Tenfa una cocina, o un “fogén’”, una zona de trabajo con recipien- tes que almacenaban partes e incluso zonas de almacenamiento para motores extra. Una plataforma daba espacio para transpor- tar dos autos de carreras en el nivel superior, por encima de las congestionadas areas de trabajo. Mientras estaban ahi asimildndolo todo, un hombre grande se les acercé. Ten{a casi sesenta afios y un corte de cabello simi- lar al de un marino. Debbie pensé: “Asi es como crei que seria el General’. “Hola, minombre es Sam Perkins, soy el Director del Equipo Mullins”, manifesté con una gran sonrisa. “Es un placer conocerlo. Mi nombre es Debbie, ellos son Sally y Bob”. Bob dio inicio a la conversacién. “Gracias por recibirnos. jEsto es genial! Nunca habja visto un camién asi de decorado, ustedes tienen mejores muebles aqui que los que yo tengo en casa”. Sam rid. “Y ese televisor de pantalla plana es el mas grande que jamas haya visto”, afiadié Sally. “Si, todo eso nos ayuda a crear un hogar lejos del hogar. Aqui pasamos mucho tiempo’, explicd Sam. “Bueno, jen qué puedo ayudarles?” “Estamos estudiando a los mejores equipos que podamos en- contrar, y ustedes son los mejores en su campo”, comenz6 Debbie. “Gracias. Nos sentimos afortunados de ser un equipo gana- dor. ;Por qué quieren estudiar a equipos exitosos?” SB ee MARK MOLLER “Bueno, la respuesta corta es que creemos que nos va a ayu- dar en nuestro desempefio. La competencia esté aumentando, el negocio se esta volviendo mas complejo y nuestros clientes constantemente esperan mas y mds de nosotros”. “Nos identificamos con todo eso. Acabas de describir el mundo en el que vivimos. Una diferencia para nosotros, es que ademis del cliente que paga comprando tiquetes para los eventos, también tenemos patrocinadores corporativos. Como ya sabes, la empresa del esposo de Sally es uno de ellos. Ellos son muy buenos. Pero esperan que ganemos y que lo hagamos con frecuencia”. Debbie afiadio: “Hay un factor adicional en nuestra realidad actual y es que nuestros lideres se estan cansando. No estamos seguros de cudnto tiempo mas vayan a soportar. Creemos que un equipo con alto nivel de desempeji les dard la capacidad de liderazgo adicional, sin mencionar la capacidad fisica, mental y emocional”. “Bueno, me alegra ayudar en lo que pueda’, El estilo relajado de Sam hizo que Debbie y sus compaferos se sintieran bienve- nidos. “,Como lo haces?” ;Cémo logras que tu equipo se desempefie a tan alto nivel?” “Hablemos de nuestro equipo de pits. Probablemente sea la mejor manera de ilustrar como trabajamos juntos. En nuestra organizacién tenemos muchos equipos, pero creo que el de pits es un gran ejemplo del poder del trabajo en equipo. “Para lograr que los seis chicos que trabajan ‘del otro lado de la pared’ funcionen consistentemente a un alto nivel, hay por lo menos tres cosas que considero trascendentales”. La mente de Debbie de inmediato recordé las tres cosas que el General habia compartido. Ella se preguntaba en qué se asemejarian las ideas de Sam con las del General, as{ como con sus propias ideas. “Por favor prosigue”. EQUIPOS TRIUNFADORES 39 “Primero esta el asunto de ajuste: sEl miembro del equipo se ajusta?” Sally pregunté: “ile refieres a que encaje?” “Sf, encajar es muy importante, pero hay mas. ¢Pueden apren- der y crecer? gSe dejan entrenar? yCuéles su actitud, su manera de ver la vida? Se trata mas de quiénes son como personas. ;Son nuestra clase de gente?” “Cuando hablamos de encajar, tenemos en cuenta el caracter, la capacidad y la quimica”, coment6 Debbie. Sam agreg6: “Eso me gusta. Pero son esas tres y muchas mas. 3Son lo que necesitamos? Si alguien es un excelente mecanico pero no necesitamos un mecanico, no encaja. Puede tener buenas capacidades, pero atin as{ no entcaja dentro de nuestra necesidad. No lena nuestro vacio”. ““Cémo identificas si alguien encaja?”, quiso saber Bob. “Es un proceso. Creamos conexiones muy extensas. Siempre estamos buscando gente que encaje. Hacemos entrevistas muy detalladas y verificamos referencias. Con frecuencia ubicamosa las personas en un nivel de entrada, por fuera del equipo de pits y las observamos. Luego, por lo general, promovemos a alguien de adentro”. “Parece algo muy riguroso como para...” Debbie se detuvo a la mitad de su frase. Sam continud: “Sé lo que ibas a decir. Parece algo muy ri- guroso como para un equipo de competencias automovilisticas. Pero nosotros preferimos verlo como diligencia. Si sélo somos un equipo de competencias automovilisticas, esta bien. Pero tenemos una organizacién con mas de cien personas y un presupuesto de varios millones de délares. Hemos ganado mas de treinta carreras en la tltima década y la vida de nuestro piloto esta en riesgo cada vez que entra al auto, Tomamos muy en serio nuestro trabajo. Ademis, ganar es un trabajo duro, requiere diligencia”. 40 Mark MILLER “Lo siento, Sam. En serio no lo vefa de esa manera. Sdlo que me impresiona la atencidn a los detalles, en especial con res- pecto a las personas. Me temo que muchos de nuestros lfderes probablemente no toman lo suficientemente en serio esta parte de su papel”. “Todo comienza con las personas, pero para ganar se necesita mucho mas que sélo personas adecuadas. El segundo aspecto que nos interesa es practica”, prosiguid Sam. “La practica es el medio por el cual desarrollamos habilidades, velocidad y consistencia’. “Por favor, dinos cémo funciona eso para ustedes”, pregunto Bob. “Competimos treinta y seis veces al afio, pero casi todas las semanas practicamos durante horas’, dijo Sam. “Hablanos del significado de practica”, dijo Sally no muy segura de cémo practicaba el equipo. “El equipo de pits practica cambiando llantas y poniéndole combustible al auto. Obviamente el piloto practica conduciendo”. “;Puedes darnos un poco mas de informacion acerca del personal de pits?” Debbie, estaba tratando de darle enfoque a la conversacién. La practica es el medio por el cual desarrollamos habilidades, velocidad y consistencia. “En el equipo hay seis partes primordiales. Todas entran en accién cada vez que el auto llega a los pits, pues sdlo tienen trece o catorce segundos para cambiar las ruedas, ponerle combustible al auto y Ilevarlo de vuelta en la pista. Desde luego, cada miem- bro tiene su tarea especifica. Practicamos de forma individual y como equipo. Y lo hacemos una y otra, y otra vez. Y estamos mejorando”. “Como saben que estan mejorando?” Pregunté Sally, “Con la informacion”. EQuIpos TRIUNFADORES 41 “;Cual informacién?” Pregunté Bob. “Todo lo medimos’, dijo Sam. “Danos un ejemplo”. “Cuando se trata del equipo de pits, medimos cada practica, cada cambio de rueda, cada reabastecimiento de combustible y cada parada en los pits”. “Qué ventajas hay con tantas mediciones?” Pregunté Bob. “arias me vienen a la mente: las mediciones nos dicen en dénde debemos mejorar, nos permiten saber si nuestros esfuer- zos de mejoramiento estan funcionando 0 no, nos ayudan a permanecer concentrados, sacan a relucir lo mejor de nosotros como equipo, nos presentan un reto tangible. Esto alimenta el mejoramiento continuo. Siempre estamos procurando superar nuestra mejor marca, eliminar asi sea sdlo uno o mas segundos de los que el auto permanece en los pits. Y probablemente atin més importante, eso nos permite saber cuando celebrar. No concibo un liderazgo efectivo sin mediciones’. “No tenia idea de que las mediciones fueran tan importantes para tu éxito”, dijo Debbie. No concibo un liderazgo efectivo sin mediciones. “Las medidas son una herramienta, asi como un martillo o.una llave. Una herramienta que nos ayuda a refinar nuestras habilidades. Si tenemos personas muy buenas que no tienen las habilidades, no somos mejores que si tuviéramos a las personas equivocadas. Si vamos a ganar, tenemos que ser rapidos y con- sistentes’, “;Qué del entrenamiento cruzado?”, pregunts Sally. “Hacemos algo de eso, pero algunas personas son mas ade- cuadas para un papel especifico. Por ejemplo, gves a ese joven alld? Su nombre es Chad. Es uno de los chicos mAs jévenes que verds trabajando en un equipo. El trabajaba en nuestro taller y 42 Mark MILLER vimos que tenia una asombrosa coordinacién ojo-mano, asi que le pedimos que intentara algunas cosas con el auto. Era muy bueno. Con la practica, se ha hecho sobresaliente! Sabe cambiar una rueda tan rapido como cualquier veterano experto”. La emocién de Sam ante los logros de Chad, era evidente. Debbie dijo: “Tengo una pregunta: ;Cémo descubriste que Chad tenia buena coordinacién ojo-mano?” “Lo vimos haciendo malabares’, dijo Sam. “;Malabares? Debes estar bromeando”, Bob se rié mientras lo decia. “Si. El hace muy buenos malabares, toda clase de cosas. Es todo un espectaculo”. “3E hiciste la conexion entre hacer malabares y trabajar con el equipo?” Debbie estaba realmente asombrada. “;Nos ayudas a unir los puntos?” “Eso es algo acerca de nuestro equipo que mencioné ante- riormente. Siempre estamos buscando personas talentosas y las promovemos desde adentro. Chad ya era uno de los nuestros. Hacia parte del personal del taller. Como lideres, tenemos per- sonas talentosas alrededor nuestro, a veces sdlo tenemos que encontrarlas”. Sally admitié con franqueza: “Me temo que a veces nos ocupamos tanto que no vemos el talento que ya tenemos en nuestro equipo. Sé que debe sentirse muy bien al darle a Chad la oportunidad de ascender”. “Sf, se siente bien. Y gquién sabe? Incluso llegue a ser nuestro piloto”. “jEn serio?” Debbie no pudo contener su sorpresa. “Si sefiora. El quiere serlo y para un conductor es muy impor- tante tener una gran coordinacién ojo-mano, junto con un buen juicio, valor, paciencia y madurez. El tiempo lo dir”, explicé Sam. “Ultima pregunta respecto a Chad”, propuso Sam. Bob no se pudo resistir, y de nuevo la respuesta podia haber sido obvia, EQUIPOS TRIUNFADORES | 43 pero tenia que preguntar. “;Exactamente, cémo sabes que Chad quiere conducir?” “Esa es una buen pregunta y conduce al tercer punto que creo que hace que nuestro equipo se desempeiie a tan alto nivel semana tras semana. ‘Compartimos la vida’, dijo Sam. “Si pien- sas en el verdadero significado de eso, es facil explicar por qué conozco sus aspiraciones y metas: es porque hablamos”. Sonrié. “Por favor dinos mas”, pidié Sally con genuino interés. Re- cordé que habia escuchado esa misma frase antes, “compartir la vida’, Jo la habia dicho en una de sus reuniones de equipo. Sam continué: “Déjame hacerte una pregunta, Sally”. “Claro que si”. “Sé que estas casada. {Tienes hijos o hermanos 0 hermanas?” “Si, todos los anteriores”, respondié ella. ““Sabes qué es importante para tus hijos? ;Para tu hermano, para tu hermana? ;Conoces sus esperanzas y suefos?” “Asi es”. “Aqui también sabemos esas cosas los unos de los otros. Es mas que un empleo. Estamos criando juntos a nuestros hijos, cuidando de nuestros padres ancianos, compartiendo juntos los gozos y las tragedias de la vida. Viajamos juntos. Jugamos y bebe- mos juntos. Ganamos y perdemos juntos. Cuando ganamos nos sentimos muy bien y eso lo compartimos. Y cuando perdemos, sentimos dolor, juntos. Un ejemplo: Matt es nuestro piloto pero hace unos arios se estrellé” “Si recuerdo eso”, dijo Bob. “Fue muy grave, gcorrecto?” “Fue terrible. Estuvimos cuatro dias en el hospital, todos. Estamos juntos en esto. Supongo que cuando nuestro tiempo aqui termine, ;caramba!, muy seguramente todos nos jubilemos juntos”. “En cierta manera parece que ustedes en serio se aman mutuamente”, dijo Debbie. a Mark MILLER “Bueno, de hecho asi es”, dijo Sam sin vergiienza. “Sam, esto ha sido de gran ayuda. Nos permite ver como el encajar, el practicar y el compartir la vida, aportan para lograr altos niveles de desempefio. Antes de irnos, ghay algo mas que quieras afiadir?”, pregunté Debbie, iSi quieres ganar en este negocio, también es titil tener un auto rapido!” INTERES PROPIO ILUSTRADO Las primeras dos visitas fueron sobresalientes. Debbie estaba muy complacida y en realidad no habia sido una gran sorpresa que Sam y el General tuvieran ideas tan parecidas respecto a como ayudar a que los equipos sobresalgan. Mientras se preparaban para la siguiente visita, el equipo habl6 con el personal de las oficinas principales de la empresa de restaurantes y le explicé el objetivo de la reunion. Ellos sugirieron hacer la visita a un restaurante local y no alas oficinas principales. En realidad eso no era lo que Debbie tenia en mente, de hecho, para empezar no estaba muy segura de que su equipo pudiera aprender algo de una empresa de restaurantes, y ahora se iban a reunir con personal local, no con el liderazgo de la organizacion. Esto iba a ser muy interesante. La buena noticia en medio de todo eso era que al ser una visita local, Jo podia participar en la salida de campo. El equipo le pidié a Bob y a Steve que fueran con Debbie y Jo. Antes de la visita Bob percibio la renuencia de Debbie y le dijo: “Mira, esto es perfecto. Si vamos a ayudar a que nuestros lideres conduzcan a sus equipos a subir de nivel, eso tiene que pasar en cientos de equipos individuales en todo el mundo. No va a suceder en las oficinas principales. Esta es una gran opor- tunidad para tener una perspectiva respecto a cémo funcionan los equipos en el mundo real”, 45 46 Mark MILLER Debbie no estaba completamente convencida pero se pro- metié mantener una actitud abierta. Jo contacts al restaurante local y vio que Amber, la admi- nistradora, estaba muy dispuesta para ayudar. Sin embargo, no quiso reunirse solamente ella con Debbie y su equipo. “Si necesitan respuestas reales, deben reunirse con mi equi- po de liderazgo. Nos reunimos todos los martes en la mafiana. Confirmaré con ellos pero creo que nos es posible darles una hora de nuestra agenda el préximo martes a las 9:30. jEstaria bien?” Jo accedié y les informé a los demas. Debbie, Jo y Bob llegaron temprano el dia de la reunion para desayunar antes de presentarse y preguntar por Amber. Por alguna razon Steve no pudo llegar con los demés al sitio, asi que se perdié del desayuno. El restaurante estaba muy limpio, la comida era fresca y ca- liente, y el servicio era mucho mejor de lo que habian esperado. Fue una gran experiencia. “Si esto es un indicio de lo que vamos a aprender hoy, estoy muy interesada’, dijo Jo. Bob también dijo: “La investigacién que hizo Tom indica que pueden hacerlo en sitios de todas partes del mundo de manera consistente”, “Veamos cémo lo hacen’, dijo Debbie, mientras se acercaban aun empleado para presentarse. Tyler los saludé calidamente, més tarde se enteraron que era un nuevo miembro del equipo, pero parecfa completamente informado acerca de la visita del grupo. “Es un verdadero gusto conocerlos. Todos estamos emocio- nados porque ustedes quieran visitarnos. Estamos ansiosos de ver qué podemos aprender de ustedes”, Debbie dijo: “Gracias, Tyler. Pero estamos aqui es para aprender de ustedes”. EQuiros TRIUNFADORES 47 Tyler respondis: “Ya veremos. Supongo que nosotros tam- bién vamos a aprender de ustedes. Buscaré a Amber, ella los esta esperando. Por favor tomen asiento”. Ellos quedaron impresionados con Tyler. Era muy elocuente como para ser un joven que quizas Tlevaba mas de un afio sin afeitarse. No habian pasado dos minutos cuando Tyler volvié acom- paiado de una mujer de casi treinta afios que llevaba puesto un traje de negocios a la moda. Tyler dijo: “Amber, ellos son Debbie y su equipo”. Amber dijo: “Gracias Tyler”. “Es un placer”. Y al darse la vuelta para volver a la zona de comidas, dijo: “De nuevo, gracias por venir”, nos dio una gran sonrisa y se march6. El primer comentario de Debbie hacia Amber fue acerca de Tyler. “Es un chico impresionante”. “Claro que si”, dijo Amber, ella sabia que Debbie tenia razén. “Qué edad tiene?”, pregunté Jo. “Diecisiete”. “Sabia que era joven, pero estaba suponiendo que eran dieciocho”. : “;Como logras que personas de tan excelentes capacidades se unana tu equipo?” Bob estaba ansioso de saber por qué el equipo de Amber era tan exitoso. En el fondo intufa que las personas iban a ser parte importante de su historia. “Fs una muy buena pregunta’, dijo Amber, “pero sdlo acepté esta reunion con la condicién que ustedes se reunieran con mi equipo de liderazgo. Asi que si no les molesta, tendremos pen- diente esa respuesta hasta que nos encontremos con ellos”. “De acuerdo”. “Con gusto yo conduciré’, dijo Amber. “;Conducir?” pregun- té Debbie, confundida. _ 48 i Mark MILLER “Si, Vamos a la reunién. Ellos ya comenzaron, nosotros nos Uniremos a ellos”. “Espera un momento’, protesté Jo. “sa comenzaron? ;Cémo pueden hacerlo sin que tu estés presente?” “Aqui van ustedes de nuevo, tratando de comenzar la en- trevista sin el equipo. Pero esta si la responderé: es parte del disefio. Si no pueden tener una reunién productiva sin que yo esté fisicamente presente, entonces yo no los he equipado o empo- derado lo suficientemente bien. Y si nuestro éxito es contingente dependiendo de mi presencia fisica, entonces yo me convertiré €n una prisionera de mi compafiia”. En este punto Debbie supo que esto iba a ser muy interesante. Lamenté que por lo visto Steve se lo iba a perder ya que todavia no habja legado. Le envid un mensaje de texto con la direcci6n del otro sitio donde se iban a reunir. Pero no obtuvo respuesta. Amber condyjo hasta el edificio de un banco no muy lejos de donde estaban. Les conté que el banco les habia permitido usar su sala de conferencias cada semana para la reunién. También les conté que ella y los otros lideres se distrafan mucho cuando trataban de reunirse en el restaurante. Si nuestro éxito es contingente dependiendo de mi presencia fisica, entonces me convertiré en una prisionera de mi empresa. Amber y sus invitados entrarona la sala de conferencias a las. 9:30. Como ya lo habia dicho antes, la reunién ya habia comenza- do. El equipo de Amber estaba integrado por cinco personas. Era un grupo heterogéneo: jdvenes, mayores y personas de mediana edad. Cuatro de ellas estaban vestidas con uniformes de varias clases y una tenfa traje de calle. EQUuIPOS TRIUNFADORES 49 “Bienvenidos”, dijo un hombre joven de un poco mas de veinte ahos, “Estamos concluyendo un tema. Por favor tomen asiento. No nos tardaremos mas de uno o dos minutos”. La mujer con el traje de calle le dijo al grupo: “Entonces esto es lo que hemos acordado...’ Repasé varios puntos de accién, incluyendo quién harfa qué y cuando. Los demas que estaban alrededor de la mesa de juntas asintieron de comun acuerdo. Una joven llamada Carol se dirigid a Debbie y a sus amigos. “Es un gusto tenerlos con nosotros hoy, esperamos que este tiempo les sea util, en un minuto vamos a comenzar, pero pensé en pedirle a cada miembro de nuestro equipo que hiciera una pequefia presentacién de sesenta segundos. Y luego Jes daremos la palabra”. “Genial”, dijo Debbie. “Ese es un buen comienzo”. De hecho, tenfa varias razones por las cuales queria escuchar las presenta- ciones. Una de esas era para ver quién estaba a cargo. Inicialmente pensé que era el joven que los habfa saludado, luego creyé que debia ser la mujer con el traje de calle que resumié los puntos de accion, pero luego se confundié mas porque otro “lider” habia organizado el entorno para esta conversacion. Debbie entendié los cargos a medida que cada miembro del equipo fue presentandose: habia un director de operaciones, un director de mercadeo, un director de hospitalidad, un director de entrenamiento y un director de calidad. La mujer con el traje de negocios era la directora de mercadeo. Mas que todo trabajaba en la comunidad, por eso estaba vestida de otra forma. Cada uno de los miembros del equipo era inteligente y mos- traba profesionalismo en su apariencia y sus modales. Segiin las preconcepciones de Debbie, en realidad ese no parecfa un equipo de liderazgo de un restaurante. De hecho, no le fue facil com- prender la idea desde un principio. Pero quizas esa era la razon. por la cual esa empresa era una de las mejor administradas en los Estados Unidos. Estaba ansiosa por saber mas. 50 i Mark MILLER “Ahora es el turno de ustedes”, le Hijo uno de los lideres a Debbie. “;Cémo podemos ayudarles hoy?” “Tenemos muchas preguntas, pregcantas sobre cémo crear equipos que sobresalgan por su desemp» €fo durante largos pe- riodos de tiempo”. “Eso es lo que estamos tratando de haacer. ;Cual es la primera pregunta?” “Como lo hacen?”, pregunté Bob. “Bueno, es un poco complicado”, res pondid Kyle, el mas jo- ven del grupo. Probablemente sdlo tenfa ciecisiete afios de edad, “Hacemos muchas cosas”. “S6lo dinos algunas. No esperamos Una respuesta formal con pasos claros y especificos, Nada mds

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