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    Los stakeholders son ‘aquelles individvos o ‘grupos cuyos objetivos depencon de lo que hhoga la orgonizacion y de los que, a su ver, dopende la oxganizacién. | EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION 193 5.3. EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS* Para analizar a guin debe servir Ia organizacidn y emo se fijan los objetivos de la misma, es necesario comprender el marco del gobierno corporativo de la organizacién. Sin embargo, cn realidad esto tiende a ofrecer poco mas que un marco amplio para comprender el sctual contexio poittico en el que, de hecho, se Formulan y aplican las estrategias en las onganiza- clones. Resulta til para analizar y entender las expectativas de tos distintos stakeholders con més detalle; en particular, para saber hasta qué punto pueden ofrecer un interés activo por el desarrollo de la organizacién o pueden intentar ejercer una influencia sobre sus objetivos y estrategias. Los stakeholders son aquellos individuos 0 grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organizaciGn y de los que, a su vez, depende Ia onganizacién, Pocos individduos tienen suficiente poder para determinar, de manera unilateral, cud debe ser la estrategia de la organizacién. Bs posible que puedan ejercer cierta influencia, porque los individuos comparten sus expectativas con otros al formar parte de un grupo de stake- holders. Los individuos tienen que identificarse a sf mismos compartiendo los objetivos ideales de estos grupos de stakeholders, que se pueden encontrar en los departamentos, en cada localizacion geogrifica, en los distintos niveles de ta jerarqu‘a, etc. También son impor- tantes los stakeholders que estin fuera de la organizacisn, entre los que se encuentran Tos bancos, los consumidores, los proveedores, los accionistas y los sindicatos. Estos pueden intentar influir sobre la estrategia de la empresa a través de sus vineulos con los stakeholders internos. Por ejemplo, los consumidores pueden presionar a los directores de ventas para que representen sus intereses en la empresa, Incluso si fos stakeholders externos actian de for- ma pasiva, pueden implicar auténticas restricciones al desarrollo de nuevas estrategias. 5.3.1. Identificacion de los stakeholders A Ia hora de tratar de identificar a los stakeholders existe el peligro de concentrarse deta siado en la estructura formal de la organizacién como punto de partida para tal identifica cidn, puesto que ésta puede ser la forma més sencilla de localizar las distintas expectativas expuestas anteriormente, Sin embargo, es necesario desvelar cuales son las grupos de stake- holders «informales» y determinar su importancia, Otros problemas inherentes a este andli- sis es que los individuos suelen pertenecer a més de un grapo y, ademas, los grupos de sta- keholders se «alinearin» de forma distinta en funci6n del asunto o la estrategia que se esté dliscutiendo. Por ejemplo, los departamentos de marketing y producciéa pueden estat unidos cuando se enfrentan a propuestas de abandonar determinadas lineas productivas, mientras que entrardn en una fuerte oposicién cuando se esté planificando incorporar nuevos produe tos a la gama ofertada, Los grupos de stakeholders se forman a raiz de acontecimientos espe- cificos. Por ello, el anslisis de los stakeholders es muchd mds stil cuando se hace en refe- rencia a la valoraci6n de desarrollos especificos de una estrategia, como fa introducci6n de un quevo producto o la ampliaeitn de fa organizacién a nuevas dreas yeogréficas, En este sentido, también constitaye una herramienta para evaluar estrategias, como se verd en el Capitulo 8. ‘Los primeros escrito sobre ls steliofders se ocupaban de las ecoaliciones» en las organizaciones, por ejemplo, el trabajo pionero de RIM. Cyerty 1G. March, Behavioural Theory af the Bir, Prentice Hall 1968, En Jos Glimes aos, el anisis de los stakeholders ha pasado a formar parte de! nicleo central del anlisis estatézicn por ejemplo, LL MiGofE, Stoeholder of the Organitrional Mind, Jossey-Bass, 1983; RE. Freeman, Strategic Management: A stakeholder approach, Pitman, 1984; J. Hanison y H. Caton, Strategic Management of Organiser None and Stakeholders: Concep's, West Publishing, 1993, El mapa de fos stakeholders identifies los poderes y expectatvas de los stokeholdersy permite estoblecer cules son los proridodos politicos. 5.3.2, El mapa de los stakeholders® El mapa de los stakeholders identifica los poderes y expectativas de éstos, y permite esta blecer cudles son las prioridades politicas. Se trata de valorar dos cuestiones: + Hasta qué punto est interesado cada grupo de stakeholders en influ {ativas en la elecci6n de estrategias de la organizacién, + Sittienen los meciios para conseguitlo, Este segundo aspecto esté relacionado con el poder de los grupos de stakeholders (véase et Apartado 5.3.5). con sus expec Matriz de interés/poder ‘La matriz de interés/poder puede verse en el Cuadro 5.5, En éste, se clasifica a os distintos sta. eholders en funci6n de su poder y el grado en que pueden mostrar interés en las estrategias de Ia organizacién. La matriz indica el tipo de relacién que debe establecer la organizacién con cada grupo de stakeholders. Como tal, es una itil herramienta analitica, tanto pata valorar la facilidad o dificultad politica de aplicar detertinadas estrategias, como para planificar Ia imensién politica de un cambio estratégico, Hs evidente que la aveptabilidad de las estrategias para cada jugador clave (segmento D), debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y valoran nuevas estrategias (véase el Capitulo 8, Apartado 8.3.3), ‘A menudo, larelacién mas dificil de planear es con los stakeholders del segmento C (los accio~ nistasinstitucionales suelen estar incluidos en esta categoria). Aunque estos stakeholders sue len, por fo general, ser relativamente pasivos, se puede producir una situacién desastrosa si subestima su grado de interés y se vuelven a sifuar, sibitamente, en el segmento D, frustrando la adopcién de una nueva estrategia, También se puede considerar que es parte de la responsa- bilidad de los estrategas 0 de los directivos establecer cual es el nivel exacto de interés que muestran los stakeholders mis poderosos (como los accionistas institucionales), de forma que puedan cumplir mejor con su papel dentro de! marco de gobierno corporativo establecido, Esto también puede estar relacionado con edmo se apoya a los directivos no ¢jecutives a cumnplir ‘con su papel mediante, por ejemplo, una buena informacién, Andlogamente, las necesidades de los stakeholders en el segmento B deben ser correcta- mente valoradas, sobre todo mediante la recopilacién de informacién, Pueden resultar unos «aliados» de crucial importancia a la hora de influir sobre la actitud de los stakeholders mas poderosos (por ejemplo, mediante las actividades de los lobbies). De nuevo, puede ser tna responsabilidad esencial de los directivos e] emprender este proceso de informacién con, pot ‘ejemplo, los representantes de los intereses de ta comunidad. El valor de los mapas de sta- Keolders depend de Is valoracién de los siguientes puntos: + Sit nivel de interés y poder de los stakeholders refleja de forma adecuada el marco el gobierno corporativo en el que opera la organizacién, como en los ejemplos ante- riores (directores no ejecutivos, grupos de Ja comunidad. + Sies necesario seguir determinadas estrategias para volver a ubicar a algunos stake- holders, Esto puede deberse a la necesidad de reducir la influencia de un jugador cla- veo, en algunos casos, cle garantizar que hay mas jugadores clave que dirigen la estra- tegia (esto suele ser critica en el contexto de los servicios pubticos) La tenia de generar mapas de stkeholders ha sido edaptada de A. Madelow, Proceedings of ™ iter sional conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1981. Véase también o capitulo de K. Scholes, «Sta keiolder aualysis en ¥, Ambrosini can G.Johason y K, Scholes (eds), Exploring Techniques of Avast and Eve ‘uarion in Strategic Management, Prentice Hal, 1998 ‘EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION 195, ka El mapa de stakeholders: fa matriz de interés/poder NIVEL DE INTERES i Boje Alto Bojo | * 5 Esfuerzo Mantoner minim informados PODER ¢ D ‘Alto | Maniener Jugadores Satisfochos Clave EERE | bunt: Atop A. Mandl, Pocedng of he Second Iteration Corfeece 0 ration Sistas Can MA, 1 | + Quignes som los principales obstructores y promorores de canibios, y emo se res- : ponderé ante éstos, por ejemplo, en términos de educacién 0 persuasién, f + El grado en el que los stakeholders deben ser apoyados, o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés 0 poder con el fin de garantizar una aplica: cién con éxito de la estrategia. Por ejemplo, ef «respaldo» publica de fos proveedores k mas poderosos o de los consumidores puede ser un aspecto critico del éxito de una estrategia. Andlogamente, es posible que sea necesario desmotivar a algunos stake holders y evitar que cambien de posicién. Esto es lo que se quiere decir cuando se | afirma que es nevesario mantener satisfechos a los stakeholders del segmento C y, ‘menor medida, cuando se habla de mantener informados « los del segmento B. La uti- i lizaci6n de pagos laterales" a los stakeholders como medio de garantizar que acep- i tard las nuevas estrategias ha sido considerada, tradicionalmente, como una activi- dad clave de mantenitniento, Por supuesto, estos temas plantean algunas cuestiones éticas dificiles para los directivos, que tienen que decidir qué papel van a desempeiar en la actividad politica en torno al cambio estra- tégico. Por ejemplo, los directivos, ;son realmente intermediarios honrados que sopesan las expectativas en conflicto de los distintos grupos de siakeholders?, ,0 s6lo responden ante un stakeholder (como los accionistas), y, pot tanto, su papel consiste en garantizar que los demis acepten sus estrategias? 0 son, como sugicren muchos autores, el auténtico poder en la som. bra, que construye estrategias para satisfacer sus propios objetivos y maneja las expectativas de los stakeholders para garamtizar que aceptarda estas estrategias? ease Cyesty March (nota 8 anteion i 196 Dinecci6n estranioica Es importante que los directivos y los demés stakeholders tengan en cuenta estas cues- tiones ". EI gobierno corporativo de fa organizacién responders a estas cuestiones slo de forma genérica. Contra este telén de fondo, el equilibrio eatre los intereses enfientados de los distintos siakeholders depende en gran medida de la posicién ética de la organizacién y de sus clireetivos individuales. Esto se analizaré detenidamente en el Apartado 5.4. La Estrategia en accién $.4(a) muestra ua ejervicio en el que se realiza un mapa de los stakeholders que puede ayudar determinar las prioridades politicas implicitas en la bis- queda de una nueva estrategia, asi como algunas cuestiones précticas que hay que afrontar ‘cuando se realiza este tipo de andlisis. El caso analizado se refiere a un banco aleman con sede en Francfort (Alemania), que offece servicios bancarios a empresas desde la secle cen- tral y una oficina regional en Toulouse (Francia). Estd analizandl la posibilidad de cerrar su oficina en Toulouse y offecer todos los servicios bancatios desde Francfort. El andlisis debe tener en cuenta varias cuestiones. 1, Puede ser necesario subdividir un grupo de stakeholders en varios, ya que pueden existir importantes diferencias en las expectativas 0 el poder dentro de ese grupo. En cl ejemplo, los consumidores han sido divididos entre los que apoyan la estrategin (consumidor X), los que son abiertamente hostiles (consumidor Y), y los que son indiferentes (consumidor Z). Al utilizar un mapa de los stakeholders, es necesario encontrar un equilibrio entre la opcién de deseribir a los stakeilders de una forma demasiado genérica (encubriendo, por tanto, importantes aspectos de la diversidad), y una desagregacién excesiva que puede hacer que el mapa resulte confuso y dificil e incerpretar. 2. Normalmente, los grupos de stakeholders estén compuestos por muchos individuos distintos (como Jos consumidores o los accionistas) y, por tanto, sus expectativas serdn relativamente independientes de las de cada individu particular que conforma el grupo. Pero el caso de otros grupos puede ser distinto: pueden estar compuestos de un reducido nimero de individuos, 0 incluso de uno solo (por ejemplo, el presi- dente de la empresa o el ministro del ministerio correspondiente). Bs esencial que en al anélisis se logre reflejar de manera adecuada fa relaci6n entre el papel desempe- ado (por ejemplo, presidente) y ls persona que lo desennpeita, Hs itil saber si un ‘tuevo candidato para ese papel es adecuado al mismo, Se pueden cometer impor- {antes errores de juicio si no se analiza esta cuestion con el debido euidado En el ejemplo, se concluye que ef ministro alemsn ba sido incluido en el segmento C, porque es bastante indiferente al nuevo desarrollo (es ana de sus tiltimas priori- dlades). Sin embargo, um cambio de ministro puede cambiar la situacién de la woche ala mariana. Aunque puede ser imposible suprimir toda la incertidumbre, as prioti-« ddades politicas tienen consecuencias importantes, Por ejemplo, los funcionarios que estén asesorando al ministro tienen que estar satisfechos, puesto que sobreviviran al cargo, generando asf una continuidad que puede permitir reducir ta incertidumibre. Por supuesto, también es posible que el nivel de interés del ministo alemn aumen- te gracias a {a actividad de los grupos de presiGn franceses. Esto tendrd consecuen. Cias sobre el modo en que la empresa debe manejar la situacién en Francia, La Estrategia en accién 5.4(a) muestra o6mo se pueden determinar las prioridades politicas a partir de un mapa de los stakeholders * Realice un mapa que muestre eémo se alinearian los stakeholders en relacién @ luna nueva estrategia (racionalizacién geografica en el ejemplo). Yéase Kay y Silberton (nota 3 anterior) see El poder define o! ‘grado en que los individuos 0 grupos son copaces de persuadit, inducir, 0 ejercer una presién coerctiva sobre tres, para que ésios cemprendan determinadas ceciones. EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION 197. + Realice un segundo mapa de eémo desearia que se alienaran ios stakeholders para tener las miiximas posibilidades de éxito. + Mediante fa comparacién de estos dos mapas y la identificacién de las diferencias se pueden determinar las prioridades politicas. En la estrategia en accién, éstas consis- zen en cambiar los intereses del ministro francés y del consumidor ¥ para que dejen de oponerse, y en lograr la colaboracién del consumidor X (pata que apoye piblica- mente la estrategia), tal vez mediante Jos medios de comunicacién de masas 0 pet= suadiendo al consumnidor Y. + Bs necesario recordar que las prioridades politicas también pueden implicar mantener la posicidn actual de los stakeholders. Bn la estrategia en acci6n, esto implica conse- gui que el ministro alemn siga siendo indiferente a la cuestin (mediante acciones on Prancia para evitar las actividades de los grupos de presién). 5.3.3. Valoracién de! poder ? Bl apartado anterior se ocupaba de analiza las expectativas de los stakeholders, resaltando la necesidad de valorar el poder de cada uno de ellos. El poder es el mecanismo mediante el cual las expectativas influyen sobre las estrategias, Se ha visto que, en la mayoria de las organiza ciones, el poder esté repactido de forma desigual entre los dstintos stakeholders Antes de proseguir, es necesario comprender qué es lo que se quicte decir con el térmi- no «poder». En concreto, es necesario diferenciar entre, por un lado, el poder de las perso- nas 0 grupos, que se deriva de su posicién en la organizacién y a través de los mecanismos formales de gobierno corporativo ¥, por otro, el poder que poseen por otros medios. En lo ‘que respecta al andlisis estratégico, el poder define el grado en el que los individuos 0 gru- pos son capaces de persuadir, inducir, o ejercer un presién coercitiva sobre otros, para que éstos emprendan determinadas acciones. Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectatives dominaré el desarrollo estratégico o intentaré lograr el compromiso de otros. El anilisis del poder debe, por tanto, empezar valorando cudles son las fuentes de poder El Cuadro 5.6 resume diversas fuentes de poder, tanto de los siakehoiders intesnos como externos, y puede utilizarse como una lista de comprobacién para verificar la valoracién del poxier de cada stakeholder y su capacidad de influir en el desarrollo estratégico que se esta considerando, Puesto que existe toda una diversidad de fuentes de poder, suele ser util tener en cuenta indicadores de poder, que son la demostraci6n de que los stakeholders han podi- do explotar algunas de las fuentes de poder reflejadas en el Cuadro 5.6. Existen cuatro indi- cadores de poder + Elestatus del individuo o el grupo, Una medida del estatus puede ser fa posicién que tienen en la jerarquia, pero hay otras de igual importancia, como, por ejemplo, el suel- do del individuo o el escalafén taboral dei grupo. Igualmente, 1a reputaciGn que tiene un individuo grupo frente a los dems es muy relevante + El derecho a los recursos, reflejado por ta proporcién del presupuesto que absorbe cada departamento, 0 al niimero de trabajadores de ese grupo, En concreto, la ten- dencia a aumentar 0 disminuir la participacién en el presupuesto es un indicador del ‘grado en que el poder del grupo aumenta o disminuye, Puede ser itl comparar gru- pos andlogos en organizaciones similares. "5. Pheffer, Managing with Powers Power and influence in organisations, McGraw-Hill, 1994, € LC. Maca dan y PB, Jones, Srategy Formulation: Power and Poties, alicia, West Publishing, 1986, ofrecen un sti ani Orgumications, Ashgate, 1995, isis dls elacones eatre poder y estrategia. C. Hardy (ed), Power and Pott: también habla sobee este tema 198) Digeccion sstearécica aye We Cede). RC MAPA DE LOS STAKEHOLDERS DE TALLMAN GMBH Et mapa de los stkelolders puede consteur una herra- inienia til para determinar las priavidades polticas en el desarrollo de determinadas estrategias'o cambios espect fies. ‘Tallman GmbH es un banco alemaén que ofiece servicios de banca comercial y comporativa en Alemania, el Benelux y a una cierta preoeupacion debido a su péri- da de cuota de mercado en el sector carporativo, el cust se atendia desde dos centros: Brancfont (para Alemania y el Benelux), y Toulowse (para Francia) Se estaba analizando 1a posibilidad de cetrar ls oficinas de Touloase y oftecer todos los servicios alos clientes corporativos desde Franc- fort. Esto implicaria importantes pérdidas de puestos de trabajo en Toulouse, algunos de los cuales se recuperarian ‘en Prancfort junto con unos sistemas informaticos muy mejorados, Los dos tapas de-interés/poder fueron realizados por trabajadores cualificados de la empresa, con el fin de mos trar las posibles eacciones de tos stakeholders ante el ci rie dé la oficina de Toulouse. EL mapa A representa la situacién probable, mientras que enol B se rete la situae ign deseada, en Ja que se obtondrian los apoyos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En relacién con el mapa A se puede ver que, a excep- ‘i6n del consumidor X y det proveedor de servicios infor- iiticos A, los stakeholders del cuadro B se oponen af cie~ tre de la oficina de Toulouse, Si Tallman quiere tener la posibilidad de convencer a estos stakeholders para que ‘cambien su posicién a una més favorable, debe analizar sus motivaciones y, cuando sea posible, reducir sus temores. Si A | Accionista M (+) Ministo francés ‘Accioniste M {+} Oficina Toulose (+ Oficina Toulouse) | Consumidor X +] Marketing (- Ministro frances () Proveedor informatica A (+) Marketing (-) Proveedor informatica A (+) 3 Consumidor Z ‘Minisiro clemén € ‘Consumidor ¥ (+) Oficina Fronefort (+) Finanzas corporacién (+) Consumider Z iB | ‘Ministre clemén Consumidor X (+) Consumidor (+) Oficina Franctort (+) Finanzas corporacién (+) [fp iq fy Mopa A: la situacién probable ‘Mapa B: Ie situacién deseada ye La representacién en posiciones poderosas. Es nevesario analizar este indicador en relaci6n alos mecanistnos de gobiemo corporativo de la organizacin, Un buen ejem plo viene dado por la composicién de la junta directiva y sus especificidades. La debi- lidad del departamento de produecién puede deberse a una falta de representacién en la junta, En otras organizaciones, la representacién en comités importantes consttui- ra una medida del poder; aunque, si sélo se cuentan los representantes, se estard subestimando la importancia de cada individuo, Seria necesario tener en cuenta el status de cada individuo, Simbolos de poder. La’divisi6n interna del poder puede medirse segin wna multitud de indicadores. Estos simbolos fisicos son, por ejemplo, el tamaiio y la localizaci de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se les entregan todas las matia- ieee oe I EXPECTATIVAS DE LOS STA se logran superar estos temores, estas personas podrfan converts en importantes aliados que inflaiefan en los, stakeholders més poderosos dc Tos cuadtos C y D. La ‘actitud favorable del constmidor X podria ser utilizada para ello. El consumidor X ere una maltinacional con ‘operaciones en toda Europa, que babia mostrado su insatisfacciGn por el distnto trato que recibfan desde Francfort y Toulouse. Las relaciones que tenfa Tallman con los stakehol= ders del cundro C eran las mis diffelles, puesto que, aunque se consideraban bastante pasivos (fundamen- {almente por swindiferencia ante la estrategia propues- ta), se podria producir na situaci¢a desastrosa sino se calibraba adecuacamente su interés en Ia stuacién, Por cjempio, si se sustiufa al ministro alerén, su sucesor podria oponerse a ja estrategia, y pode intentar parse los cambios de forma activa. En este caso pasaria al cuadio D. ‘Una de las cuestiones clave consista en saber silos agentes del cuadro B aceptaran la estrategia propues- ta; en particular, el consumior ¥ (un gran productor francés que sdlo tena actividades en Francia y repce- sentaba el 20 por ciento de los ingresos dela oficina de Toulouse). El consumidor ¥ se oponfa al ciere de las ‘operaciones en Toulouse, y tenfa el poder de impedirlo (por ejemplo, retiando todas sus actividades con la contidad) La empresa tenia pues que negociar con este stakeholder. Al comparar la posici6n de Tos stakeholders en el mapa A y en el B, al identiticar los posibles cambios y las diferencias entre ambos, Tallman podria generar tuna serie de teticas para cambiar Ia posicién de algu- nos stakeholders, haciendo que fueran més favorables ‘a estrategia, y aumentando el poder de otros, Por ejemplo, el consumidor X podria ser motivado para promover Ia estrategia propuesta y ayudar a Tallman & JOLDERS Y OBIETIVOS DB L& ORGANIZACION obtener acceso a os medios de comuinicacién de smasas, 0 incluso para convencer al consumidor Y de aque el cambio seria positiv. ‘allman también podria intentar dsuadir a Tos sta- keholders més poderos6s, o evitar que camibiaran de actitud y se opusieran al proyecto. Por ejemplo, ano ser que se emprendieran acciones directa, los grupos de resin franceses podrian hacer que el ministro alemda toinara cartas en el asunto. Bato afectarfe at modo ea qué In empresa tendeia que manejar Ta situacidn. en Francia, Se podtia emplear tiermpo en expliat la esta tegia al ministro francés y también al consumidor ¥ para, al menos, hacer pasar de una postura opositora ‘una neutra, sino se conseguia ma postura favorable, Preguntas ara garantizar que ha entendido cémo se debe crear ‘un mapa de Ios stateholders, realce un andlisis global baj. El departamento de finanzas aparece como poderaso segiin todos los indicadores, mientras que el de marketing es debi] en todos fos dimbitos, Tgualmente, las oficinas de Franefort son muy poderosas respecto a las de Toulouse. Este andlisis permite aportar importantes datos para el diseilo del mapa de los stakeholders, puesto que la impor- dole de las mayores oportunidades de negocio informatio que se obiienca si se mantienen las operaciones en ambos centros, Tal vez ef accionista M podria ayudar en este pro- eso, ejerciendo presidn sobre #l proveedor Preparado por Sara Martin, Cranfield School of Manage ment. 202. DiReccIGN ESTRATEGICA i + Los mecanismos de negociacién se refieren a si los participantes externos son trata dos con despego o si estén activamente involucrados en las negociaciones con la com. pala, Por ejemplo, un cliente al que se invita a negociar sobre el precio de un con- tuato,esté en una posicién de més poder que unia compafifa andloga a la que se oftece un precio fijo y

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