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    298 Capitulo 12 Seleccién de proveedores 66, ,Cudles som las ventajas de comprar a fuentes locales peque- has? 7. «Cuando podsfa ser apropiado realizar una evaluacién infor- ‘mal de los proveedores en lugar de una evaluaciéa formal? 8 {Cudles son las similitudes y diferencias entre la evaluacién cde nuevas fuentes de suministro y las existentes? Bibliogratia ‘Cartes, Craig R. y Marianne M. Jennings. Purchasing’s Contrib- tion to the Socially Responsible Management of the Supply ‘Chain, Tempe, AZ: CAPS Research, 2000, DeBoer, L., E, Labro y P. Morlacchi. A Review of Methods Sup- porting Supplier Selection’ en Ewropean Journal of Purcha- sing and Materials Management? (2001), pp. 75-79. Flynn, Anna E. “Knowledge-Based Supply Management’ Cap. 8, En The Purchasing Handbook, 7a. ed. eds. |-L.Cavinato y R. G. Kauffman. Nueva York: McGraw-Hill, 2006. Gottfredson, M,, R. Puryear y S, Phillips. “Strategic Sourcing: From Periphery to the Core’, en Harvard Business Review 85, mim, 2 (2005), pp. 132-139. Heriot, Kitk C. y Subodh P. Kalkami. "The Use of Intermediate Sourcing Strategies’ en Journal of Supply Chain Manage- ‘ment 27, nim. 1 (Invierno de 2001), pp. 18-26. Kannan, Vijay R. y Keah Choon ‘Tan. “Supplier Selection and ‘Assessment: Their Impact on Business Performance’ en Jo- turnal of Supply Chain Management 38, nim. 4 (otono de 2001), p. 11 9. Por qué et &rea de suministro pone més atencién a la ad- ‘ministracién de un proveedor como parte del proceso de evaltacién? Como podria levarse a cabo esta evaluacién? 10. _zCémo podtian los aspectos sociales o politicos afectar las decisiones de seleccién de proveedores? ‘Krause, DR. y TV, Seannell. "Supplier Development Practices Product and Service Based Industry Comparisons’ en Journal of Supply Chain Management 38, mim. 2 (2002), pp. 13-22, Krause, Danle! R. y Robert B. Handlfeld. Developing a World Class Supply Base. Tempe, AZ: CAPS Research, 1999. Nelson, David, Patricia E. Moody y Jonathan R, Stegner. The fn ‘credible Payback: Innovative Sourcing Solutions That Deli- ver Extraordinary Results. Nueva York: AMACON, 2005 Sako, M. “Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota Comparative Case Studies of Organizational Capability E- hancement’ en industrial and Corporate Change 13, nim 2 (2002), pp. 281-308. Seegers,L,, R, Handlieldy 8. Melynk. “Green Movement Turns ‘Mainstream for Corporate America, en Environmental Leader. environmentalleadercom. 2007 Caso de estudio 12-1 Loren Inc. EL 15 junio, Brent Milles, comprador de materias primas, tenia que preparar su recomendacién para las necesidades anuales de dcidos hex6nicos de Loren, Cuatro proveedores presentaron, ofertas sustancialmente distintas para este contrato anual que tendré vigencia a partir del J de agosto. Brent sabe que su reco- ‘mendacién implica una variedad de consideraciones de politica yy se pregunta cudl es su mejor opcién. Antecedentes de la compaii Loren (Canada) es la subsidiaria canadiense de una compaiia ‘quimica internacional més grande. La compania vende tanto productos de consumo como bienes industriales ya lo largo de los aftos ha establecido una excelente reputacién en cuanto a productos de calidad y eficaciaen el marketing, evidenciada por tun crecimiento sustancial de las ventas totales y del éxito finan- ciero, Eltotal de ventas canadienses asciende a cerca de 800 000 rillones de délares y las utilidades después de impuestos son de 40 millones de délares. Los castos de las materias primas y de los empaques suman aproximadamente 50% de las ventas. Compras Brent Miller, recientemente graduado de una prestigiosa escuela de negocis, sabe que, en Loren el rea de compras es consi derada como una funcién. EI departamento esté integrado por 12 personas calificadas, varias de ellas graduadas en ingenieria ¥y en negocios tanto a nivel licenciatura como de maesteia. EL departamento es ditigido por un director que le eeporta al pre- sidente. Esté organizado a lo largo de lineas de mercancias, y recientemente Brent fue nombrado comprador de materias pri- ‘mas, puesto desde el cual le reporta al administrador del grupo de compras de quimicas. El contrato de dcidos hexénicos tiene {que ser aprobado por su supervisor inmediato y por el director del departamento. Brent sabe que varias de ls politicas y pricticas de compres de Loren son de importancia particular para su decisidn final sobre el contrato de hexdnicos. El departamento de compras he trabajado muy duro con los proveedores a lo largo de los aiios para establecer una politica de una sola oferta. Se considera que los proveedores deben presentar su mejor oferta posible en la primera y inica cotizacién, y todos ellos deben estar dispuestos a vivir Ia altura de las conseciencias de su oferta. Las relacio- ‘nes a largo plazo con los proveedores con las mejores oportuat dades posibles se consideran vitales para la estrategia de adqui siclones. El suministro garantizado para todos los tipos posibles de condiciones de mercado también es un aspecto primordial a Figural Objetivos de compras Loren inc. 299 Los objetivos basicos del departamento de compras de Loren son los siguientes: [Al Asequramiento de la disponibilidad de materiales, El principal cbjtivo del departamento de compras es garantizer un suministto suficiente para apayar los necesidades de produccién. 8] Mejor valor. Loren reconoce que el valor es una combinacién de pracio, calidad, servicio, y que la rentabilidad méxima sélo se pue- de obtener a través de la compra de un valor éplime sobre una base tanto a corto coma a largo plazo. (} Reputacion sti das en un enfaque ético sélida ‘Todos los tratos deben respetar todos las aspectos dela ley y todas las relaciones de negocios deben estar funda DI Recoleccisn de informacin,€l 4rea de compras implica una bisqueda constante de nuevas ideas y de productos mejorados en los mercados cambiantes. También existe ‘responsabilidad de mantener informada e la compafla sobre las tendencias de la industria incluyendla a a informacion sobre el suministr y los costos de los materiales. Por lo general, se prefieren las fuentes miltiples sobre las tnicas cuando este enfoque parece ser razonable y cuando no se espe- ran desventajas fuertes de precios a largo plazo o de otro tipo. Cambiar con frecuencia de proveedores no es normal, aunque los volimenes totales colocados con los proveedores podrian cambiar segiin el desempeno histérico y las nuevas ofertas. [Brent sabe que cualquier desviacién mayor con respecto a las précticas tradicionales tiene que justificarse con mucho cuida- do. La figura I muestra los cuatro objetivos fundamentales del

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