Emprendimiento PDF

LIBRO DE LECTURA DEL CURSO
Ideación de emprendimientos
LIBRO DE LECTURA DEL CURSO

Convertirse en emprendedor exige muchas habilidades y talentos. En primer lugar,
debe identificar sus habilidades y conocer sus pasiones para comprender quién es
y qué quiere. Un emprendedor exitoso alinea sus habilidades y pasiones con la
oportunidad correcta. No obstante, se requiere más que pasión para lograr el éxito.
También se necesita trabajo arduo y preparación. Analizar la industria y la viabilidad
de las ideas es fundamental para lograr el éxito. Este curso le dará sus primeras armas.
A medida que avance en el curso, se le pedirá que consulte los capítulos de este
libro de lectura del curso. El contenido de cada capítulo de este libro de lectura
refuerza y amplía las ideas fundamentales que se presentan en el curso. Se le
presentará la historia y los principios de la iniciativa empresarial, así como las
herramientas para el éxito. A lo largo de los capítulos, se le presentarán dos estudios
de caso sobre dos empresas: Zed WiFi y Cervecería Acme. Los estudios de caso se
emplean para ilustrar conceptos importantes mediante ejemplos de
la “vida real”.
Hay muchos pasos en el camino necesarios para crear una iniciativa empresarial
exitosa. Cada capítulo le ofrece los antecedentes y las ideas básicas que necesita para
comprender los primeros pasos para crear la idea. Debe:
1. Identificar una oportunidad (Capítulo 2)

2. Realizar análisis de viabilidad (Capítulos 3 a 6)
3. Desarrollar el concepto (Capítulo 7)
Una vez que haya realizado estos pasos, estará listo para la implementación
y administración. ¡Buena suerte!
Publicado por
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650 S. Exeter Street
Baltimore, MD 21202
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en críticas y ciertos usos no comerciales permitidos por la legislación de derechos de
autor. Para solicitar autorización, dirija las solicitudes al editor con “Atención:
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Ideación de emprendimientos Página ii

Índice
Capítulo 1: Introducción al desarrollo de iniciativas empresariales 1
Capítulo 2: Identificación de oportunidades 9
Capítulo 3: Viabilidad técnica 13
Capítulo 4: Viabilidad del mercado 17
Capítulo 5: Viabilidad de la industria 23
Capítulo 6: Viabilidad financiera 29
Capítulo 7: Desarrollo del concepto 36
Epílogo: reflexión personal 40
Lista de términos clave por capítulo 42
Fuentes 44
Ideación de emprendimientos Página iii

1 INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO
DE INICIATIVAS EMPRESARIALES
Las iniciativas empresariales tienen mucho que ofrecer a todos aquellos
que tengan la pasión y la dedicación para comenzar un emprendimiento
y mantenerlo en marcha. Para ser un emprendedor exitoso, necesita ser
consciente de sus propias pasiones, motivaciones, habilidades
y objetivos, y debe saber qué áreas necesita mejorar o desarrollar. Así,
en un principio, podrá alinear sus habilidades y deseos con
su emprendimiento.
Historia de las iniciativas empresariales

Nuestra definición y comprensión de las iniciativas empresariales han
evolucionado con los años y siguen haciéndolo en términos de enfoque y alcance. En
términos generales, definimos la iniciativa empresarial como la búsqueda de una
oportunidad independientemente de los recursos con los que cuente el emprendedor en
ese momento. Un emprendedor es, por lo tanto, una persona que identifica una
oportunidad y que, a continuación, adquiere los recursos necesarios para transformar
esa oportunidad en un emprendimiento.
Esta es la noción de iniciativa empresarial en la actualidad. Sin embargo, el
concepto ha sido objeto de un proceso de transformación desde sus raíces en los
últimos 500 años. La palabra emprendedor está estrechamente relacionada con el
vocablo entrepreneur, que proviene de la palabra enterprise, y que tiene su raíz en el
latín del siglo XV, de las palabras entre y prehendere, que significan “entre” y “tomar,
asir”, respectivamente. Luego, la palabra enterprise ingresó al francés y se convirtió en
entreprendre, que significa “emprender”. De allí, la palabra evolucionó y se convirtió
en entrepreneur.
En 1755, el economista francés Richard Cantillon (en Ensayo sobre la naturaleza
del comercio en general) fue una de las primeras personas en definir a un emprendedor
en un sentido comercial como alguien que utiliza el juicio comercial para abordar un
emprendimiento comercial dificultoso. Los aspectos clave de la definición de Cantillon
son las ideas de que este emprendimiento comercial tenía resultados inciertos y que el
emprendedor estaba motivado por beneficios personales. Ambas características han
sobrevivido hasta nuestra idea moderna de lo que son las iniciativas empresariales.
Adam Smith, el filósofo y economista escocés, hizo su aporte a la definición de Cantillon
al agregar la idea de que un emprendedor es alguien que acumula capital y es un agente
del progreso.
A mediados del siglo XIX, la palabra entrepreneur estaba fuertemente arraigada
en el inglés comercial. Por esta época, el matemático alemán, Hans von Magoldt, amplió
la idea para incluir un elemento de riesgo; según su entender, el riesgo era parte
esencial del concepto. A principios del siglo XX, Joseph A. Schumpeter, un economista
austriaco, sugirió que los elementos clave de las iniciativas empresariales eran la
innovación, la visión y la creatividad.
Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 1

Los expertos y profesionales continuaron refinando el concepto y, a principios
del siglo XX, un emprendedor era alguien que empleaba su juicio comercial en una
empresa con resultados inciertos, acumulaba capital, tomaba riesgos, y era innovador
y creativo. Algunos creen que para ser verdaderamente emprendedor, una persona debe
crear algo totalmente innovador, como un producto, una industria o un mercado
nuevos, o identificar y atender necesidades que actualmente no están cubiertas.
En los tiempos modernos, la definición de iniciativa empresarial se ha ampliado para
describir a un emprendedor como alguien que pone en marcha un emprendimiento
comercial, como desarrollar y vender un nuevo producto o que establece una pequeña
empresa contable en el centro de una metrópoli, y alguien que funda una organización sin
fines de lucro diseñada para atender inquietudes sociales o problemas comunitarios.
En la actualidad no hay una única definición aceptada universalmente de la palabra
emprendedor. Para algunas personas, basta con ser propietario u operador de una empresa.
Para otros, para quedar enmarcado apropiadamente en la definición de emprendedor, el
propietario del negocio debe ser también el fundador. El hilo conductor que atraviesa las
definiciones es el concepto de creación de valor, por ejemplo, valor económico para el
emprendedor o valor social para la comunidad. La Tabla 1-1 enumera varias iniciativas
empresariales exitosas del siglo XXI, cada una de las cuales ha creado valor como
emprendimiento rentable para el fundador o como recurso benéfico para la comunidad.
Tabla 1-1: Iniciativas empresariales en el siglo XXI

Empresa Fundador Industria Ubicación URL Descripción
Feed Project Lauren Alimentos Nueva York, www.feedprojects.com Fundada
Bush NY, Estados en 2007.
y Ellen Unidos Empresa sin fines
Gustafson de lucro que vende
productos
diseñados
especialmente
y dona las
ganancias para
proporcionar
comidas escolares
a niños de
todo mundo.
Naya Javeen Asher Seguros Karachi, www.njfk.org Fundada
Hasan médicos Pakistán en 2007.
Emprendimiento
sin fines de lucro
que ofrece
microseguros de
salud a personas
de bajos ingresos
de todo
el mundo.

Restorando.com Frank Servicio de San Pablo, www.restorando.com Fundada
Martin reserva de Brasil en 2010.
y Franco restaurantes Empresa
Silvetti comercial
que presta
servicios de
reserva por
Internet para
restaurantes de
América
del Sur.
Spotify Daniel Ek Software Estocolmo, www.spotify.com Fundada
de música Suecia en 2009.
Empresa comercial
que ofrece software
para streaming de
música
en una
computadora.
WebEngage Avlesh Herramienta Bombay, www.webengage.com Fundada en
Singh, de encuestas India octubre de 2010.
Manish en línea Empresa comercial
Kashyap, que desarrolla
Vikas software para
Sinhas empresas para
recabar
comentarios
y realizar encuestas
en línea.
Metas y objetivos de una iniciativa empresarial

Las metas de una iniciativa empresarial son crear un nuevo emprendimiento
y crear valor de algún tipo, ya sea social, intelectual o financiero.
Los emprendedores comerciales son los que a menudo nos vienen a la mente al
pensar en una iniciativa empresarial. Sus metas son crear empresas viables y crear valor,
normalmente en forma de valor financiero (ver la Tabla 1-2). Un emprendedor comercial
puede elegir crear una empresa tecnológica con la meta de generar grandes ganancias, un
crecimiento rápido y vender la empresa a otra sociedad. Otro emprendedor comercial puede
elegir crear una pequeña empresa con la meta de crecer muy lentamente y generar un ingreso
para uso propio.
Los emprendedores sociales son personas que buscan crear valor no financiero, por
ejemplo, al entregar productos o servicios a una comunidad que los necesita. Las personas
utilizan el proceso emprendedor para poner en marcha emprendimientos sin fines de lucro o
crear valor social de algún otro modo. Los objetivos no son necesariamente ganar dinero o
generar utilidades; a menudo, la meta es crear un cambio en la sociedad y otras metas no
financieras específicas (ver la Tabla 1-2). Estos emprendedores buscan crear organizaciones
con misiones sólidas y bien definidas, y operar dentro de una estructura que les permita
atraer financiación de personas que creen en la misión.

Los intrapreneurs son personas que buscan crear nuevos productos o servicios a
partir de una organización existente (ver la Tabla 1-2). Estas personas a menudo trabajan con
el apoyo de la organización y su objetivo es generar utilidades para la empresa en general.
Los emprendedores híbridos son personas que buscan crear organizaciones que
tienen metas financieras y no financieras, como prestar un servicio a una comunidad
y crear un valor financiero para los propietarios e inversores (ver la Tabla 1-2).
Tabla 1-2: Tipos de iniciativas empresariales
Tipo de iniciativa
empresarial Metas
Comercial Creación comercial
Innovación
Riqueza
Social Misión social
Compromiso social
Intrapreneur Innovación
Creación comercial
dentro de la
organización existente
Utilidades
Híbrido Creación comercial
Misión social
Riqueza
El proceso emprendedor
El proceso emprendedor se puede dividir en siete pasos fundamentales, que se
pueden aplicar a cualquier tipo de emprendimiento.
1. Identificar una oportunidad. Utilizar técnicas creativas para crear una nueva idea,
buscar inspiración a partir de fuentes existentes para encontrar una oportunidad o
crear una propia (ver el Capítulo 2).
2. Realizar análisis de viabilidad. Comprender el atractivo o la rentabilidad de la idea
con un análisis de viabilidad técnica (ver el Capítulo 3), un análisis de viabilidad del
mercado (ver el Capítulo 4), un análisis de viabilidad de la industria (ver el
Capítulo 5) y un análisis de viabilidad financiera (ver el Capítulo 6).
3. Desarrollar el concepto. Crear una estrategia y un modelo comercial, y escribir un
plan de emprendimiento (ver el Capítulo 7).
4. Determinar los recursos necesarios. Utilizar los estudios de viabilidad
para comprender qué recursos son necesarios para llevar a cabo el
emprendimiento.
5. Adquirir los recursos. Poner en práctica las actividades, por ejemplo: contratación de
empleados, alquiler de locales, compra de materiales y adquisición de suministros.

6. Implementar y gestionar el emprendimiento. Dirigir el emprendimiento
y adaptarse a los cambios en las condiciones, de ser necesario.
7. Cosecha/salida del emprendimiento. Cerrar, vender o transformar el
emprendimiento en algo nuevo.
Tipos de emprendedores
Además de dividirse por los tipos de emprendimientos que buscan crear (por ejemplo,
sociales o comerciales), los emprendedores se pueden categorizar según sus diferentes ideas
para el crecimiento del emprendimiento.
• Estilo de vida. Estos emprendedores crean un negocio de modo tal que se integre a
su estilo de vida. Para algunos emprendedores que dan importancia al estilo de vida,
las utilidades (más allá de lo que necesitan para mantener su estilo de vida) no son
el motivo; tienen planeado mantener el emprendimiento a pequeña escala. Otros
emprendedores de este mismo tipo pueden hacer crecer sus empresas con muchos
empleados e ingresos significativos.
• Fundación. Estos emprendedores planean crear un negocio grande y continuo con el
objetivo del crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Estos emprendimientos
normalmente no atraen financiación de capitales de riesgo ni cotizan en bolsa
debido a su tamaño y su modesto potencial de crecimiento.
• Crecimiento de gran potencial. Estos emprendedores están interesados en crear
una empresa que crezca hasta valer mucho dinero con la meta de cotizar en bolsa
o adquirir a otra empresa. Las empresas de gran crecimiento que progresan
significativamente, al menos un 20% por año en el pasado reciente, se
llaman gacelas.
La mentalidad emprendedora
¿Por qué alguien decide iniciar un negocio? No hay un único motivo para convertirse
en emprendedor y no hay un único factor que se cumpla para todos. Algunas personas ven
una oportunidad, una necesidad que no está cubierta y trabajan para crear una empresa que
cubra esa necesidad. Otros tienen objetivos diferentes: están interesados en iniciar un
negocio, por lo que buscan oportunidades que se adapten a su estilo de vida y de trabajo.
Una persona puede ver una necesidad no cubierta de los consumidores y encontrar un
modo de atender esa necesidad. Otra persona puede tener un pasatiempo que la inspire a
crear un emprendimiento. Y otros pueden descubrir una oportunidad como resultado de un
trabajo anterior. También están quienes desean crear una organización que sea un medio
para el cambio social. Alguien más puede elegir poner en marcha un nuevo emprendimiento
debido a su deseo de cierto estilo de vida o nivel de riqueza.
Algunas personas creen que la mentalidad emprendedora es algo con lo que se
nace. En cierta medida, es verdad. Para ser un emprendedor, una persona debe tener
una pasión y una serie de valores que estén alineados con el tipo de negocio que a esa
persona le interesa crear. Estos dos factores generan en ciertas personas el impulso y la
dedicación necesarios para crear un nuevo emprendimiento y lograr el éxito.
No obstante, muchos aspectos de las iniciativas empresariales exigen habilidades
comerciales básicas que cualquier persona que le interese puede aprender.

Atributos y habilidades de los emprendedores exitosos
A pesar de la impresión que dan las historias de los medios acerca de
emprendedores exitosos que son poco convencionales y toman riesgos extremos, no
existe un solo rasgo de la personalidad que prediga que alguien se convertirá en un
emprendedor ni que será exitoso como tal. Entre los emprendedores, hay introvertidos
y extrovertidos, artistas y científicos, personas sensibles y rudas; es decir, pueden tener
cualquier tipo de personalidad. Lo que los emprendedores comparten es el impulso por
lanzarse en un nuevo emprendimiento y crear valor.
Hay varias habilidades, tanto personales como profesionales, que los
emprendedores deben tener para lograr el éxito. En cuanto al aspecto personal, quienes
eligen ser emprendedores deben tener una cierta comprensión de sí mismos, en
especial quiénes son y cómo trabajan mejor, ya que poner en marcha o dirigir una
empresa de cualquier tipo exige dedicación y mucho trabajo. En cuanto al aspecto
comercial, un emprendedor debe contar con suficientes habilidades organizacionales
y administrativas para convertir una idea en un negocio viable.
Entre los ejemplos de atributos clave se incluyen:

• Capacidad de adaptación
• Creatividad
• Impulso para obtener logros
• Iniciativa
• Capacidad para el liderazgo
• Motivación
• Perseverancia
• Tolerancia de la ambigüedad
• Tolerancia de los riesgos
• Visión
Algo que la mayoría de los emprendedores exitosos comparte es un mentor o una
sólida red de amigos, colegas y seguidores. Si bien en algunos casos un emprendedor puede
trabajar solo, en la mayoría de los casos poner en marcha un emprendimiento exige trabajo
en grupo, y los aportes y consejos de varias personas. Los emprendedores que trabajan con
un mentor pueden aprovechar la orientación experta de alguien de la misma industria o de
alguien que tiene experiencia en iniciativas empresariales o en los negocios en general. Una
amplia red de colegas y amigos brinda acceso a recursos, ideas y apoyo que son
fundamentales para el éxito en el mundo emprendedor.

ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi

Actividad: proveedor de Wi-Fi gratuito. La empresa se asocia con
proveedores de servicio de Internet de banda ancha y fabricantes de routers
para prestar el servicio.
Atributos clave del fundador:
• Motivación para resolver el problema del acceso Wi-Fi errático
y desparejo en muchas partes del mundo.
• Tolerancia al riesgo de ingresar a los mercados internacionales.
• Capacidad de adaptación para abordar los cambios tecnológicos
y las necesidades del mercado.
Empresa: Cervecería Acme

Actividad: fabricante de cerveza artesanal para la venta local.
Atributos clave del fundador:
• Creatividad para diseñar cerveza artesanal.
• Deseo de compartir su pasión y crear una empresa donde se
dé importancia al estilo de vida.
• Perseverancia para encontrar la receta correcta para el producto
y financiación para comenzar las actividades.
Autoevaluación
Crear un emprendimiento comercial desde los cimientos es un proceso arduo.
Una persona que esté interesada en hacerlo debe comprenderse a sí misma para
saber si este tipo de estilo de vida es adecuado.
Al pensar en iniciar un nuevo emprendimiento, resulta útil comprender las fortalezas
y debilidades, con qué puede contribuir al emprendimiento y en qué áreas deberá asociarse
con alguien para lograr el éxito. Dada la naturaleza de las iniciativas empresariales y en cómo
se diferencian de ser empleado de una empresa, también resulta útil comprender cómo se
siente con respecto al trabajo arduo y su capacidad para este tipo de trabajo, cómo afronta
sus inseguridades y la adversidad, y su capacidad para trabajar con miras a una meta.
A medida que piensa en sus habilidades y atributos, también es importante
comprender sus metas en la vida: personales, profesionales y financieras. ¿Dónde queda
enmarcado un emprendimiento en estas metas? ¿Cómo lo ayudará comenzar un nuevo
emprendimiento a cumplir con las metas que se ha fijado para su futuro?

¿Se encuentra preparado?
Comprenderse es un paso vital para comprender qué tipo de emprendedor es usted
y para aumentar las probabilidades de lograr el éxito. Aquí encontrará algunas preguntas que
deberá plantearse antes de pensar en un nuevo emprendimiento. No hay respuestas correctas
o incorrectas. Sus respuestas lo ayudarán a comprender quién es, qué tipo de
emprendimiento se adapta mejor a usted y qué resulta importante para que usted comience
un emprendimiento.
Empresarial
• ¿Por qué quiero iniciar un emprendimiento?
• ¿Tengo pasión por un cierto mercado o un tipo de emprendimiento?
• ¿Estoy dispuesto a trabajar largas horas?
• ¿Estoy dispuesto y capacitado para trabajar sin remuneración por algún tiempo?
• ¿Qué experiencia tengo en la dirección de una empresa o en la gestión de recursos
humanos?
• ¿Soy capaz de confiar en la experiencia de otras personas?
• ¿Tengo buenas habilidades organizacionales?
Personal
• ¿Cómo me siento con respecto al riesgo?
• ¿Cómo asumo el fracaso o la posibilidad de fracasar?
• ¿Cómo manejo los cambios y la imprevisibilidad?
• ¿Soy capaz de tomar decisiones acerca de cosas importantes?
• ¿Soy capaz de cumplir mis compromisos?
• ¿Cómo manejo la presión?
• ¿Cómo me siento con respecto a las deudas y la inseguridad financiera?
• ¿Soy creativo?
• ¿Tengo una gran capacidad para resolver problemas?
Nuestra comprensión de las iniciativas empresariales ha evolucionado con los años.

En los tiempos modernos, se ha considerado que los emprendedores pertenecen a un tipo
exclusivo de personas, poco convencionales y atrevidas. Sabemos que los emprendedores no
pertenecen a una raza especial de personas. Algunos emprendedores nacen con muchos de
los atributos necesarios para ser exitosos. Pero también es posible desarrollar algunas de las
habilidades necesarias para crear un emprendimiento exitoso. Lo importante es comprender
que si está interesado en una vida emprendedora, se puede lograr.

2 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
Identificar oportunidades es el primer paso fundamental de un proyecto de
empresa. Las oportunidades se pueden presentar en una variedad de formas. Una
oportunidad puede aparecer como un problema que debe solucionarse o bien
como una buena idea que se puede mejorar. La clave para encontrar la
oportunidad correcta es la creatividad. La creatividad es un atributo importante de
un emprendedor. Es lo que permite que los emprendedores se destaquen de la
multitud, creen empresas que se diferencian de las demás en el mercado y
resuelvan problemas particulares y desafiantes. La creatividad también es la base
para la innovación, el descubrimiento y el hallazgo de nuevas ideas; estos son los
elementos clave para el éxito de cualquier proyecto de empresa.
Creatividad e innovación
¿Qué es la creatividad? Es la capacidad de usar la imaginación para ver algo de un
modo distinto o para realizar conexiones entre objetos, pensamientos o ideas distintos. Ser
creativo también implica la voluntad de asumir un riesgo en relación con algo nuevo, estar
abierto al fracaso, tal vez incluso ir contra el pensamiento aceptado o las formas de hacer
algo. Hay muchas maneras de ser creativos. Para un emprendedor, la creatividad radica en
encontrar una nueva manera de resolver un problema o prestar un servicio.
No hay una única fórmula para ser creativo y todos tenemos el potencial de ser
creativos en alguna medida. Las ideas creativas pueden surgir en cualquier momento: al
investigar y aprender acerca de un tema, hablar con otras personas o imaginar nuevas
maneras de resolver un problema. Para aquellos que necesitan algo de inspiración, existen
muchos ejercicios que pueden fomentar el pensamiento creativo. La Tabla 2-1 ofrece
algunas técnicas de ejemplo.
Tabla 2-1: técnicas de resolución creativa de problemas
Nombre Técnica
La lluvia de Es el proceso de identificar tantas ideas como sea posible
ideas y elegir las posibles soluciones a partir de las ideas generadas.
• Defina el problema a resolver, por ejemplo: ¿Cómo
hacemos zapatos de calidad?
• Genere ideas para resolver el problema sin criticar
ni juzgar ninguna de las ideas. Todas las ideas, incluso
aquellas que parecen una locura, son bienvenidas y útiles
en este proceso, por ejemplo: contratar un equipo
de zapateros, abrir una fábrica tradicional, usar una
máquina de impresión en 3D, comprar zapatos ya
fabricados y modificarlos, utilizar papel reciclado,
derretir cera en los pies de los clientes, darles materiales
a escolares y ver qué hacen, etc.

• Intente generar tantas ideas como sea posible.
Cuantas más sean, mejor.
La lluvia de ideas se puede hacer de forma individual o en
equipo. Contemple todas las respuestas y analice si probar
alguna podría resultar útil o generar ideas adicionales.
Analogía Es el proceso de pensar en algo similar al problema que
desea solucionar. Esta técnica le hace pensar en otro tema
o campo con el objetivo de generar ideas nuevas.
• Identifique a qué información desea llegar y
busque una frase que la capte, por ejemplo: cómo
fabricar zapatos.
• A continuación, cree una lista de elementos que
sean parecidos a la idea original en alguna medida, por
ejemplo: cómo construir una casa. Tanto fabricar zapatos
como construir una casa implican el uso de materias
primas para crear un producto final complejo.
• Intente generar tantas ideas y analogías como
sea posible. Cuantas más sean, mejor.
• Elija una analogía, de preferencia una que
pertenezca a un campo o área muy distintos al del
problema que intenta resolver, y describa todos los
aspectos activos y pasivos de los elementos de la
analogía, por ejemplo: los consumidores usan zapatos
para proteger sus pies, pero también como una expresión
de sus gustos. Un solo zapato es lo suficientemente
pequeño para caber en una mano. En general, las
personas tienen muchos zapatos.
¿Hay aspectos de la analogía que se aplican directamente
al problema que intenta resolver? ¿Las diferencias le arrojan
alguna nueva idea acerca de cómo solucionar el problema?
Preguntar qué, Es el proceso de hallar tantas maneras de pensar acerca de un
quién, cuándo, problema como pueda. Esta técnica es útil para abrir la mente y
dónde, cómo, analizar un problema desde muchas perspectivas distintas.
por qué • Utilice estas expresiones para crear una lista de
preguntas acerca del problema que intenta resolver, por
ejemplo: ¿Cuál es la mejor manera de hacer zapatos de
calidad, a máquina o a mano?
• Busque las respuestas a las preguntas. Esto se puede
lograr mediante una técnica formal, como la lluvia de ideas, o
técnicas más informales, como una lista de control.

Utilice las respuestas para generar acciones o pasos a seguir,
por ejemplo: Si la mejor manera de hacer zapatos es a mano,
¿dónde encontramos artesanos talentosos para que fabriquen
los zapatos? Si no podemos encontrar a muchas personas
que fabriquen zapatos de calidad, ¿usaremos máquinas
o capacitaremos a otras personas para hacer los zapatos
que queremos?
Nuevas oportunidades
¿De dónde sacan ideas los emprendedores para las nuevas oportunidades? Además de
usar técnicas de resolución creativa de problemas como inspiración, existen otros métodos
para encontrar ideas para nuevos emprendimientos comerciales. Si bien la inspiración
puede provenir de cualquier lugar, hay varias fuentes fundamentales que son útiles para
generar ideas y despertar la innovación.
• Demografía. Utilice datos estadísticos acerca de la población (como sexo, edad,
raza, situación laboral) para aprender acerca de los distintos segmentos de la
población
y concientizarse acerca de los cambios demográficos. Si existe un crecimiento en
cierto espectro de la población, esto puede despertar ideas de productos o servicios
dirigidos a ese grupo demográfico. Por ejemplo, un crecimiento en la población de la
tercera edad puede presentar oportunidades para nuevos servicios de atención
médica y actividades de esparcimiento.
• Tecnología. Manténgase actualizado con respecto a la tecnología aplicada en su campo
y en los campos relacionados, los equipos, técnicas, tendencias actuales
y proyecciones para las tendencias a futuro. Por ejemplo, los nuevos equipos
y tecnologías pueden ofrecer oportunidades para emprendimientos que procesen
materias primas de manera más rentable y con mayor respeto por el medio ambiente.
• Leyes y reglamentaciones. Estudie las leyes y reglamentaciones existentes
y propuestas para comprender en qué medida los cambios pueden afectar la
fabricación y la venta de un producto o servicio. Por ejemplo, un cambio
reglamentario puede significar que usted pueda poner en marcha un
emprendimiento de importación de distintos tipos de queso que antes era ilegal
importar a su país, y venderlos en restaurantes y cadenas de supermercados.
• Niveles de oferta. Examine las cadenas de suministro y los problemas de
fabricación para identificar oportunidades en áreas donde la oferta es escasa o
excesiva. Por ejemplo, puede descubrir que es posible adquirir el excedente de
camisetas que los fabricantes están dispuestos a desechar, y venderlas a teatros
y escuelas para usar como disfraces.
• Franquicia. Explore la posibilidad de aprovechar un modelo comercial y una marca
existentes. La empresa matriz, o titular de la franquicia, permite que los emprendedores
utilicen su marca y sus activos a cambio del pago de comisiones y/o regalías. Por ejemplo,
puede adquirir una franquicia de suministro de piezas automotrices para un territorio
geográfico determinado que le permita vender los productos de la empresa, usar su
marca y operar con su modelo comercial dentro de ese territorio.

• Licencia. Busque un activo o bien existente y protegido legalmente de otra empresa
y arriende su uso. Por ejemplo, puede obtener la licencia de uso del logotipo de un
equipo deportivo para estampar en tazas o placas.
• Pasatiempos. Determine si algo que hace por diversión tiene una aplicación más
amplia. Por ejemplo, si disfruta de ayudar a otras personas a leer, esto se puede
presentar como la oportunidad de crear un emprendimiento sin fines de lucro que
trabaje con maestros para ofrecer ayuda de lectura correctiva para adultos en
su comunidad.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi

Origen de la idea: la fundadora de Zed WiFi tuvo problemas para tener
acceso a Internet al viajar por Europa. Se dio cuenta de que un aumento en la
población de su franja etaria en Europa significaría un aumento en la
demanda de servicios inalámbricos de Internet. Esto le dio la idea de usar la
nueva tecnología para crear un mejor servidor de redes inalámbricas y vender
los servicios en áreas con una cobertura insuficiente.

3 VIABILIDAD TÉCNICA
Una vez que ha identificado una oportunidad, la siguiente etapa del proceso
emprendedor es comprender si la idea del emprendimiento es viable o no. Los
emprendedores deben conocer las fortalezas y debilidades de una idea, y si
tiene la posibilidad de lograr el éxito o no. El análisis de viabilidad lo ayuda a
minimizar el riesgo de un nuevo emprendimiento al explicar con qué facilidad
es posible lograr un objetivo.
La viabilidad técnica, la primera de cuatro categorías de análisis de
viabilidad, ayuda a los emprendedores a comprender si la oportunidad es
técnicamente viable: ¿se puede lograr o hacer desde el punto de vista físico?
¿A qué costo? En las etapas de planificación, es fundamental la comprensión
cabal del producto o servicio que desea ofrecer, desde las piezas que lo
componen hasta cómo se puede fabricar o brindar físicamente.
Eso implica comprender una variedad de aspectos del producto o
servicio, incluidas las características y los beneficios, en qué medida el
producto o servicio se diferencian de lo que hay actualmente disponible, y el
proceso de diseño y desarrollo del producto. Determinar la viabilidad técnica
incluye analizar aspectos relacionados con la elaboración de prototipos y
diseños, y la propiedad intelectual.
Elaboración de prototipos y diseños

Crear un prototipo físico de un producto es un paso clave para determinar la
viabilidad de la idea de un producto, así como los costos proyectados y el tiempo
estimado de fabricación. Un prototipo es un modelo preliminar, de forma y función
similares a lo que sería el producto final. Esto permite que el emprendedor tenga una
noción de si el producto funcionará según lo planeado y si cubrirá las necesidades para
las cuales fue diseñado.
Crear un prototipo del producto final también permite que el emprendedor tenga
la oportunidad de trabajar con proveedores, aprenda sobre los problemas de la cadena
de suministro y obtenga cotizaciones de materiales y mano de obra. Esta información le
permite comprender la estructura de costos y si el producto se puede fabricar a un
precio que generará utilidades.
Si bien usted no puede crear un prototipo físico de un servicio, es importante evaluar
los procesos necesarios e imaginarse el servicio tal como se imagina un producto físico. En el
caso de los servicios, el primer paso puede ser crear un diagrama de flujo del proceso.
Algunos emprendedores tienen una idea pero no cuentan con las herramientas ni
el equipo para producir un prototipo físico. En otros casos, los emprendedores trabajan
con pequeñas empresas de ingeniería o modelado para crear el prototipo. La
elaboración rápida de prototipos es una manera de crear un modelo funcional de un
producto; en ocasiones, esto se hace con recursos más baratos que los que se vayan a
utilizar en el producto final. La meta es comenzar a probar la funcionalidad de
inmediato, de modo que es posible que el prototipo no luzca como el producto final
o no se produzca a escala.

Incluir a otras partes interesadas en el proceso de elaboración del prototipo es
una manera de poner a prueba el trabajo con fabricantes y proveedores de servicios
y materiales específicos, lo que también es parte de comprender la viabilidad técnica.
Algunos emprendedores también incluyen a los consumidores en el proceso, ya sea en
la fase de diseño o en la etapa de prueba del prototipo en condiciones reales.
Una vez construido el prototipo, el emprendedor debe evaluar el diseño para
determinar si cumple con los requisitos de fabricación y funciona según el diseño. A
continuación, se establecen las especificaciones técnicas finales que se utilizarán para
fabricar al producto. Estas especificaciones incluyen detalles tales como requisitos de los
materiales, tamaño y dimensiones, condiciones ambientales en las que el producto puede o
debe fabricarse, vida útil esperada del producto fabricado, requisitos de prueba y todo lo
que sea específico del tipo de producto que se esté creando.
ESTUDIO DE CASO

Producto: nueva cerveza estival elaborada con una fruta local que la cervecería
nunca había usado antes.
Prototipo: el cervecero decidió usar la receta normal para la cerveza
y agregarle la fruta en la etapa de fermentación. Después de varias pruebas,
descubrió que el tipo de lúpulo que usaba exacerbaba el sabor de la fruta. Probó
nuevas recetas con distintos tipos de lúpulos hasta que encontró uno que no
exacerbaba el sabor de la fruta. Los catadores la aprobaron.
Propiedad intelectual
La expresión propiedad intelectual hace referencia a las creaciones de la mente,
como invenciones; obras artísticas o literarias; y símbolos, nombres, imágenes y marcas
utilizadas en el mundo del comercio. La propiedad intelectual son los activos no físicos
de una empresa. Hay cuatro tipos de propiedad intelectual: patentes, marcas
comerciales, derechos de autor y secretos comerciales.
• Una patente es un derecho exclusivo sobre una invención de un producto o proceso.
Ofrece protección durante un plazo limitado, y la información sobre el producto
o proceso se hace pública. Para poder patentar una invención, esta debe cumplir con
ciertas condiciones. Debe ser útil, novedosa y no obvia.
• Las marcas comerciales son símbolos, logotipos, palabras, colores, diseños u otros
elementos distintivos que se utilizan para identificar concretamente a una empresa
u organización.
• Un derecho de autor protege las obras originales de personas, como escritores,
compositores y programadores informáticos. Un derecho de autor no protege
hechos, protege la forma o expresión específica de los hechos o ideas.

• Los secretos comerciales son diferentes elementos de la información confidencial
que pueden proporcionar una ventaja competitiva. Los secretos comerciales incluyen
fórmulas, ideas, procesos u otra información que sea exclusiva de un
emprendimiento. A diferencia de otros tipos de propiedad intelectual, no existen
leyes que protejan los secretos comerciales. La única manera de protegerlos es
mantener su confidencialidad mediante el acceso limitado y el uso de acuerdos
y contratos de confidencialidad con las personas que deban acceder a los secretos.
Para cualquier emprendimiento, en especial los nuevos, es crítico proteger la
propiedad intelectual. Las patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos
comerciales son elementos exclusivos que permiten que las organizaciones se distingan
de la competencia. Los gobiernos ofrecen medios de protección de la propiedad
intelectual específicamente para conceder a las empresas el derecho exclusivo de acceso
a sus propios activos a fin de mantener una ventaja competitiva. Los derechos de
propiedad intelectual son complejos y varían de un país a otro. Algunos tienen tratados
con otros países para facilitar el comercio entre fronteras.
El paso más importante que puede tomar para proteger los activos intelectuales
y creativos de su emprendimiento es trabajar con un abogado especializado en
propiedad intelectual. En caso de no proteger la propiedad intelectual, el
emprendimiento puede sufrir pérdidas significativas. Por ejemplo, a menos que registre
su logotipo, otros podrán copiarlo o usar algo similar, lo que puede provocar confusión
en la mente de los consumidores, generar una pérdida en la participación de mercado
y reducir la rentabilidad.
No solo es importante proteger su propia propiedad intelectual, también lo es
respetar la propiedad intelectual de los demás. Una parte clave de la planificación de un
nuevo emprendimiento incluye investigar la propiedad intelectual existente. En primer
lugar, esto ayuda a establecer si alguien ya ha patentado su idea o ha registrado un
nombre o logotipo similares y le asegura que no infrinja los derechos de otra persona.
En segundo lugar, permite esbozar una imagen del mercado, su competencia,
y comprobar si existen productos o servicios similares.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi

Patente: la fundadora de Zed WiFi creó un nuevo diseño para un dispositivo
de interfaz de red inalámbrica que cubrirá una zona amplia sin necesidad de
contar con un grupo superpuesto de puntos de acceso. Construyó ella misma
un prototipo para hacer la prueba. Para proteger el diseño y la nueva
tecnología que había desarrollado, presentó una solicitud de patente del
dispositivo antes de mostrar el diseño a los fabricantes.

La viabilidad técnica es un elemento fundamental del proceso de planificación de
un emprendimiento. Presenta muchos aspectos, desde comprender su oferta hasta
protegerla de la competencia. Cada pieza de este análisis lo ayudará a crear un modelo
comercial sólido de modo que su emprendimiento sea rentable y cubra las necesidades
del mercado. Una vez que el emprendedor comprende estos factores básicos, puede
decidir si desea continuar con el emprendimiento o no.

4 VIABILIDAD DEL MERCADO
Una vez comprobada la viabilidad técnica de su producto o servicio, resulta
igual de importante comprobar la viabilidad del mercado. La investigación de
mercado es un paso fundamental en el proceso emprendedor en el caso de
los emprendedores que buscan emprendimientos sociales o sin fines de lucro,
así como para aquellos que buscan oportunidades comerciales.
La investigación de mercado es el proceso de recabar información
acerca del mercado y comprender la posible base de consumidores. Los
emprendedores deben destinar un período significativo a conocer la base de
clientes para su producto o servicio. La meta principal del análisis de
viabilidad del mercado es recabar información sobre clientes a fin de
segmentar el mercado y elegir un segmento objetivo para su producto o
servicio.
Hay dos tipos de investigación de mercado: primaria y secundaria. La
investigación primaria es el proceso de recabar y analizar información
proveniente directamente de los posibles clientes. La investigación secundaria
consiste en recabar y analizar información que alguien más ya ha recabado
con otros fines. La Tabla 4-1 describe las ventajas y las desventajas de ambos
tipos de investigación de mercado.
Tabla 4-1: investigación de mercado primaria y secundaria
Ventajas Desventajas
Primaria • Datos oportunos • Consume tiempo
• Conocimiento del mercado de • Consume recursos
primera mano • Puede ser difícil
• Información fin filtrar identificar fuentes
• Capacidad de hacer preguntas • Los aspectos relacionados
específicas con la confidencialidad pueden
y personalizar impedir que la gente comparta
la investigación información
• Visión estrecha • Los datos no siempre se
del mercado consolidan con facilidad
Secundaria • Visión amplia • No siempre es actual
• Datos consolidados • Información filtrada
• Autoridad de la fuente (es • Se debe verificar la autoridad de
decir, empresa de la fuente
investigación) • Posiblemente demasiada
• Fácilmente disponible información para revisar
• Económico • No es posible la personalización
• Fuentes abundantes • Algunas fuentes pueden ser
• La información es costosas (p. ej., informes
de dominio público de analistas)

Es importante realizar ambos tipos de investigación siempre que sea posible a fin de
obtener una imagen cabal del mercado. Es posible que un emprendedor que sea nuevo en
una industria o en un segmento de un mercado en particular deba dedicar más tiempo
al análisis de viabilidad del mercado a fin de comprender mejor la base de clientes.
Investigación secundaria de mercado

El primer paso en una investigación de mercado es examinar las fuentes de
datos secundarias. La investigación secundaria es útil para aprender acerca de los
clientes y el mercado, así como también para recabar información acerca de las fuentes
primarias que usted puede utilizar más adelante para completar la información que las
fuentes secundarias no contengan.
Este tipo de investigación de mercado es posible incluso con un pequeño presupuesto
ya que las fuentes secundarias incluyen los tipos de materiales que puede encontrar en
una biblioteca o en Internet, como libros, documentos técnicos, estudios de caso, informes
de analistas, informes y datos de asociaciones industriales, revistas especializadas o
de consumidores, datos comerciales o estadísticas económicas y publicaciones
gubernamentales. Al iniciar la investigación, un buen lugar para comenzar es la prensa
comercial general, donde puede encontrar información de nivel sobre el mercado, conocer
las necesidades y los hábitos de compra de los posibles clientes, y obtener ideas para
recursos adicionales.
Las asociaciones industriales y revistas especializadas son buenas fuentes de
este tipo de investigación secundaria de mercado. Las asociaciones industriales a
menudo recaban y publican información estadística acerca del mercado y la
competencia, si bien en ocasiones la información detallada está disponible para los
miembros únicamente. Las revistas especializadas se concentran en el ámbito de una
única industria, por lo que contienen artículos e incluso publicidad que puede brindar
información acerca de los clientes y las tendencias de la industria.
Los informes de analistas son otra buena fuente de información. El trabajo de un
analista es investigar una industria, hablar con las personas clave y realizar evaluaciones
acerca del estado y la estabilidad de empresas o segmentos de la industria en particular.
Como tales, contienen mucha información que resulta útil para los emprendedores que
desean operar en ese segmento de mercado.
Los informes de analistas y la información secundaria normalmente están disponibles
en relación con industrias importantes o comunes, como alimentos y bebidas, artículos de
consumo y tecnología informática. No obstante, algunas industrias o segmentos de mercado
no tienen analistas dedicados a su investigación. Muchas de esas industrias también tienen
muy pocas menciones en la prensa general o comercial, si bien muchas industrias están
representadas por asociaciones industriales o revistas especializadas. Esto sucede cuando una
industria o segmento no tiene un tamaño suficiente que justifique una amplia cobertura.
También puede suceder cuando muchas empresas de una industria son privadas y, por lo
tanto, mantienen la confidencialidad de la información.

ESTUDIO DE CASO

Ejemplos de fuentes secundarias:
• Revistas de cerveza, como Beer Business Daily o The Drinks Business.
• Asociaciones de cervecerías, como Beer Institute o Craft Beer
Industry Association.
• Artículos de la prensa general acerca del consumo de cerveza
y el movimiento de cerveza artesanal.
Investigación primaria de mercado

Después de haber revisado las fuentes secundarias y de haber recabado tanta
información sobre el mercado como sea posible, es momento de recopilar datos
primarios. La investigación primaria de mercado es la recopilación de información
original a partir de fuentes dentro de la industria, como clientes u otras partes
interesadas. La investigación primaria cubre los baches de la investigación secundaria
y ayuda a validar la información que descubrió durante la investigación.
Una vez que ha identificado a los clientes con quienes hablar, ¿cómo obtiene la
información? La mejor manera es preguntarles directamente mediante encuestas,
grupos de análisis o entrevistas individuales.
Una encuesta es una herramienta que se puede dirigir a uno o más tipos
específicos de individuos. Redactar preguntas de encuesta es un arte, ya que las
preguntas se deben formular de modo que aseguren que las respuestas sean
imparciales y válidas. Esta es una oportunidad para preguntar exactamente la
información que necesita para comprender de qué modo su empresa, producto
o servicio se adaptarán al mercado existente.
Dirigir un grupo de análisis es un proceso en el que usted debe conversar con un
grupo de personas a la vez y pedirles que expresen pensamientos, opiniones, creencias
y actitudes hacia un producto, servicio o idea. Al igual que al realizar una encuesta, es
importante hacer preguntas específicas que hayan sido preparadas para tal fin
y formularlas con coherencia en todos los grupos de análisis con el objetivo de recabar
muchas respuestas a la misma pregunta. Esta forma de investigación primaria
habitualmente abarca a menos personas que una encuesta, pero la gran ventaja de los
grupos de análisis radica en la interacción y el diálogo dentro del grupo.
Una entrevista individual es el proceso de hablar con una persona a la vez.
Es como un grupo de análisis en el sentido de que puede hacer un conjunto de
preguntas uniformes y luego analizar en detalle las áreas que le interesan o le
sorprenden. Al igual que con las encuestas, realizar las entrevistas para recabar
información útil y válida es un arte.

Realización de entrevistas
Aquí encontrará algunos consejos para realizar entrevistas exitosas.
1. Comprenda el objetivo de la entrevista. Elija cuidadosamente a quién
entrevistará y sepa qué tipo de información necesita obtener durante la
entrevista.
2. Escriba las preguntas por adelantado. Esto implica investigar para formular las
preguntas y prepararse con posibles preguntas de seguimiento. Entre los tipos
de preguntas se incluyen los siguientes:
a. Preguntas biográficas o demográficas para clasificar al entrevistado,
por ejemplo: ¿Dónde vive?
b. Preguntas de interpretación amplia o abierta que están diseñadas para que el
entrevistado exprese sus pensamientos y opiniones, por ejemplo: ¿Qué opina
sobre la donación de dinero a una organización sin fines de lucro?
c. Preguntas dirigidas y de respuestas concisas que están diseñadas para
obtener respuestas de sí o no, o respuestas muy breves y que son
importantes para recabar datos, por ejemplo: ¿Tiene bicicleta?
d. Preguntas de seguimiento y de interpretación abierta que están diseñadas
para obtener más detalles y que exigen que el entrevistado realmente piense
en la respuesta, por ejemplo: ¿Por qué no tiene bicicleta?
3. No envíe las preguntas por adelantado. A menudo, esto provoca que las
respuestas durante la entrevista no se aparten del pensamiento establecido. Las
preguntas de seguimiento le servirán a obtener gran parte de los detalles que
necesita.
4. Elija un lugar cómodo. Un lugar neutral, ni su oficina ni la del entrevistado,
ayuda a que ambos se sientan cómodos.
5. Conozca al entrevistado. Formule un par de preguntas personales o tenga una
breve charla inicial antes de pasar a la etapa de las preguntas. Este es el
momento de fomentar la relación comunicativa.
6. Escuche las respuestas. Para eso está ahí. Escuchar a conciencia le permite
obtener respuestas y ser capaz de hacer las preguntas de seguimiento
o aclaratorias apropiadas.
7. Mantenga una mentalidad abierta. Es posible que no reciba las respuestas que
estaba esperando y resulta importante estar dispuesto a enterarse de lo que
realmente piensa el entrevistado acerca de un tema, ya que el entrevistado tiene
información que posiblemente sea muy importante para su emprendimiento.
Segmentación, selección y posicionamiento

La meta de la investigación de mercado es comprender mejor a sus clientes: las
personas que pagarán por su producto o servicio. Al realizar una investigación de
mercado secundaria y primaria, encontrará información acerca de sus posibles clientes.
Las etapas de segmentación, selección y posicionamiento constituyen un proceso que le
permite usar esa información para apuntar a un tipo específico de cliente y determinar
las mejores opciones a fin de crear un mensaje de marketing para ese público.

Segmentación
Segmentar a los consumidores es el proceso de utilizar criterios específicos para
dividir un grupo amplio y diverso de consumidores en grupos más pequeños que
comparten características similares. Por ejemplo, la segmentación demográfica es una
manera de dividir a los consumidores en grupos según su información demográfica, como
edad, sexo, ingresos y ocupación. Esto se puede combinar con segmentación geográfica,
que divide el mercado por la ubicación donde las personas viven, trabajan o juegan.
Ejemplos de segmentación del mercado

Los mercados se pueden segmentar según distintos criterios:
• Demográfico, es decir, edad, ingresos, sexo, educación
• Geográfico, es decir, rural, urbano, suburbano
• Ventajas del producto, es decir, estatus, apariencia, costo
• Uso del producto, es decir, intenso, medio, ligero
• Psicográfico, es decir, valores, personalidad, estilo de vida
La segmentación psicográfica es una manera de dividir a los consumidores por
su conducta, mediante una serie de características, como personalidad, valores,
intereses y estilo de vida. La segmentación por uso también resulta un modo útil de
dividir a los consumidores en grupos: por la frecuencia de uso de un producto
o servicio, o por la hora del día o el momento del año en el que lo adquieren.
Una manera habitual de comprender a los consumidores es crear imágenes ficticias
usando técnicas de segmentación para identificar una versión imaginaria de su cliente ideal
en función de factores demográficos, psicográficos, de uso, etc. Esto le permite imaginar al
cliente perfecto para un segmento en particular y pensar en cómo comercializar y vender el
producto o servicio a esa persona.
Selección
Una vez que ha segmentado el mercado, es hora de encontrar su mercado objetivo. Es
decir, debe seleccionar el segmento que resulta más ideal para su emprendimiento, producto
o servicio. Puede dirigirse a un segmento en función de varios criterios: el número de posibles
clientes, la frecuencia de compra, un segmento que la competencia no atiende actualmente, o
un segmento cuyas necesidades estén mejor alineadas con las características de su producto
o servicio. Iniciar un nuevo emprendimiento es una experiencia emocionante y muchos
emprendedores ven múltiples usos y una gran cantidad de clientes potenciales para su
producto o servicio. El valor real de la segmentación y selección de un mercado es que puede
concentrar sus recursos de marketing limitados para llegar a los clientes más rentables.

ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi

Segmentación del mercado: la fundadora de Zed WiFi recabó información
acerca de los tipos de personas que ella creía constituían el mercado
principal: profesionales jóvenes, tanto hombres como mujeres, de entre 21
y 30 años, de ciudades europeas con poblaciones de entre 500 000
y 3 000 000 (p. ej., Turín, Italia; Nottingham, Reino Unido; Bialystok, Polonia),
y poseedores de teléfonos celulares y al menos una computadora.
Posicionamiento
Una vez que ha segmentado y seleccionado su mercado, es momento de
posicionar el producto o servicio en relación con la competencia. El posicionamiento es
el proceso de crear una identidad o imagen para la marca, el producto o servicio en la
mente de los consumidores objetivo en relación con las ofertas de la competencia.
Es aquí donde ayuda a sus clientes a comprender por qué quieren o necesitan
comprar su producto o servicio en este momento. Por ejemplo, si vende cerveza de frutas a
mujeres profesionales en sus treinta y pico, puede posicionarla como la cerveza de elección
de las mujeres profesionales porque es refrescante, baja en calorías y económica.
Una vez que ha completado la segmentación, la selección y el posicionamiento,
es hora de comenzar a pensar acerca de la mezcla de marketing. La mezcla de
marketing es una herramienta que lo ayuda a identificar la propuesta de venta exclusiva
de su producto o servicio. Es una manera de imaginar su producto en el mercado: qué
es, dónde venderlo, cuánto debe costar y cómo promocionarlo. La mezcla de marketing
consta de cuatro conceptos clave: producto, lugar, precio y promoción.
El producto es lo que vende al cliente, como un refresco o piezas de automóvil. El
lugar es cómo distribuirá el producto a sus clientes, por ejemplo, en Internet o en tiendas
minoristas. El precio es cuánto pagarán los clientes por el producto. La promoción es cómo
comunicará el valor de su producto o servicio al mercado objetivo, por ejemplo, a través de
publicidad de radio o de un equipo de ventas directas.
Qué hacer con la investigación

El aspecto más importante del análisis de viabilidad del mercado, al igual que
todos los tipos de análisis de viabilidad, es que lo ayuda a determinar si debe avanzar
con el emprendimiento. Se trata de comprender al cliente, si los clientes comprarán el
producto o servicio, cuánto pagarán por él, etc. La investigación de mercado que realice
en esta etapa también será útil para el análisis de viabilidad financiera y, si decide
continuar con el emprendimiento, le será útil en el desarrollo de su modelo comercial
y plan de emprendimiento.

5 VIABILIDAD DE LA INDUSTRIA
Una vez que ha analizado la viabilidad técnica y ha examinado el mercado
potencial para su producto o servicio, es momento de comprender las
características de la industria en su conjunto. Un análisis de la viabilidad de la
industria le permite evaluar distintos factores para determinar el atractivo y la
rentabilidad potencial de una industria. Si esta presenta varios factores que
contribuyen a obtener escasos márgenes de utilidad, esta es una oportunidad
de averiguarlo y, posiblemente, reconsiderar el ingreso a esta industria.
Definición de la industria
Antes de examinar cómo opera una industria, resulta útil comprender qué es la
industria y cuáles son sus límites. Las industrias se pueden definir de muchas maneras
y según distintos ámbitos. Por ejemplo, la industria en la que opera Cervecería Acme se
puede definir como industria de la cerveza, bebidas alcohólicas o todas las bebidas. Los
análisis basados en estas distintas clasificaciones producirán resultados diferentes, por eso
es importante identificar el ámbito correcto para los objetivos de su análisis.
En general, lo mejor es utilizar un ámbito acotado de la definición de la
industria, aunque el acceso a la información o a la estructura de la industria puede
dirigirlo en un sentido u otro. Además, es posible que desee analizar distintas
clasificaciones de industria. Si una visión acotada de la industria no parece ser atractiva,
puede ampliar el ámbito.
Hay muchos recursos a disposición del público que permiten definir las
industrias y sus características. En Norteamérica, el sistema de clasificación de
industrias es conocido como el Sistema de Clasificación de Industrias de Norteamérica
(North American Industry Classification System, NAICS). En la Unión Europea, el sistema
de clasificación de industrias se conoce como NACE (Nomenclatura estadística
de actividades económicas de la Comunidad Europea).
Para comprender cabalmente cómo funciona una industria, un emprendedor debe
conocer aspectos tales como las barreras de entrada, cómo es la competencia existente, los
productos sustitutos, el poder del comprador y el poder del proveedor. Analizar esta
información ayuda a un emprendedor a comprender hacia dónde se dirige la industria, qué
oportunidades existen actualmente o puedan existir en el futuro, y si la industria es
atractiva y se espera que lo siga siendo.
El conocimiento de cómo funciona la industria es fundamental para el éxito de
cualquier emprendimiento dentro de esa industria. Al realizar un análisis de viabilidad
de la industria, primero debe analizar el atractivo de la industria para determinar si su
estructura conduce a la obtención de utilidades razonables. A continuación, debe
utilizar esa información para determinar si debe continuar con el emprendimiento. Si la
industria no parece ser atractiva, puede elegir abandonar esta oportunidad, encontrar
maneras de mitigar los factores negativos o buscar oportunidades en otra industria.
Una manera de analizar el atractivo de una industria es utilizar un marco, como
el Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Michael Porter es profesor de Harvard Business
School y experto en estrategia competitiva. Utilice los cinco elementos que se tratan
a continuación para examinar su industria y comprender en qué medida su nuevo
emprendimiento se adapta a la estructura de la industria y al entorno competitivo.

Barreras de entrada
Comprenda los obstáculos que puedan dificultar el ingreso a la industria para
examinar qué se necesita para iniciar un emprendimiento. Las barreras de entrada bajas
significan que el ingreso de nuevas empresas a la industria es relativamente sencillo.
El ingreso de muchos nuevos participantes tiende a expandir la capacidad general de la
industria, posiblemente más allá de la demanda actual de clientes. Esta mayor capacidad
puede obligar a que los competidores bajen los precios con el tiempo a fin de mantener
o ampliar su participación de mercado a pesar del aumento en la oferta de la industria.
La competencia por los mismos clientes también puede obligar a un aumento en los gastos
de marketing o promoción. Todas estas acciones conllevan menores niveles de rentabilidad
para todas las empresas que operan en la industria. Por el contrario, las barreras de entrada
elevadas hacen que la industria sea más atractiva o rentable debido a la mínima competencia;
sin embargo, las barreras de entrada elevadas normalmente presentan desafíos para los
nuevos emprendedores que desean ingresar a la industria. Las barreras de entrada incluyen
economías de escala (ahorros o ventajas en los costos debido a la mayor producción), lealtad
a la marca, costos para el comprador que desee cambiar de proveedor, requisitos financieros,
tecnología, acceso a canales de distribución, reglamentaciones gubernamentales y factores
propios de la industria.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi

Barreras de entrada:
• Costos. Los dispositivos de interfaz de red inalámbrica actuales tienen
un alcance limitado y consumen mucha energía. Debido a esto, la
compra de equipos y el arrendamiento de grandes redes pueden ser
costosos. Esto limita la entrada de empresas que no tienen los
recursos financieros necesarios.
• Reglamentaciones gubernamentales. En la Unión Europea, el
mercado principal de Zed WiFi, las reglamentaciones establecen la
banda de frecuencia que es aceptable para las estaciones terminales
base y móviles para las comunicaciones inalámbricas. Esto limita el
ingreso de empresas que no cumplen con los estándares debido
a consideraciones técnicas.
Qué significa: Zed WiFi creó un nuevo dispositivo de interfaz de red con
un bajo consumo de energía y un amplio alcance inalámbrico. Dado que
la fundadora diseñó el nuevo producto teniendo en cuenta las
reglamentaciones europeas, tiene una ventaja potencial.

Sustitutos
Los sustitutos son productos o servicios que cumplen la misma función o cubren la
misma necesidad que otros productos o servicios de la industria que está analizando pero
que están hechos con materiales diferentes. Por ejemplo, el té es un producto sustituto de los
refrescos. En general, una gran cantidad de sustitutos hace que los compradores tengan
muchos productos similares entre los cuales elegir. Esto normalmente hace que la industria
tenga menores márgenes de utilidad y sea menos atractiva debido a que los competidores se
ven forzados a bajar los precios para poder competir.
Para comprender la función de los sustitutos en la industria se debe investigar el
precio y la cantidad de alternativas a su producto o servicio, qué percibirá el cliente
como diferencia entre productos o servicios, la probabilidad de que el cliente utilice
sustitutos y el costo que deberá pagar el cliente para cambiar de proveedor.
Poder del comprador

Antes de iniciar un emprendimiento en una industria en particular, se aconseja
dedicar tiempo a comprender el poder de negociación de los clientes en esa industria. El
poder del comprador es el efecto que tienen los clientes en el precio de un producto o
servicio. Las industrias con un gran poder del comprador, a menudo, no resultan atractivas
debido a que los compradores tienen mucho margen para negociar, lo que obliga a las
empresas a bajar los precios para competir. Es fundamental comprender en general qué tipo
de poder de negociación tienen los clientes en su industria a fin de que usted pueda crear un
modelo comercial con estrategias que mitiguen ese poder.
El poder de negociación de los clientes incluye el volumen de negocios por parte de
los clientes, la sensibilidad a los precios, el acceso a la información acerca del producto
o servicio, los costos de cambiar de proveedor y la disponibilidad de sustitutos.
Poder del proveedor

Conozca el poder de negociación de los proveedores para comprender
el impacto sobre la rentabilidad de una industria en concreto. Las empresas con
opciones limitadas para la compra de materias primas dependen de la confiabilidad de
esos socios y proveedores.
Los proveedores tienen poder de negociación cuando el costo de cambiar a otro
proveedor es muy alto, cuando tienen relaciones sólidas con los clientes y cuando hay
pocos sustitutos disponibles. Un gran poder del proveedor, a menudo, significa que la
industria no es atractiva o que tiene márgenes de utilidad menores debido a que los
proveedores tienen margen para negociar.
Rivalidad
Al investigar una industria, resulta útil comprender las características y las
conductas de los competidores que ya forman parte de esa industria. Comprender las
rivalidades entre las empresas existentes incluye aprender acerca de la tasa de
crecimiento, el número y el tamaño de las empresas competidoras, la diferenciación
entre productos o servicios, los costos que deba pagar el cliente para cambiarse a un
proveedor de la competencia y las barreras de salida (los factores que pueden dificultar
la decisión de abandonar la industria).

Como emprendedor, debe prestar atención a los cinco factores y determinar si la
industria es atractiva y si ofrecerá el tipo de rentabilidad que necesita para lograr las
metas de su emprendimiento.
Factores externos
Las industrias se ven afectadas por el estado del mundo, no solo por el
comportamiento de la industria misma. Para evaluar la viabilidad de la industria,
también es fundamental comprender el ámbito empresarial o el contexto en el cual se
desarrollará el emprendimiento. En función de la industria, esto puede obligarlo
a investigar y analizar en qué medida las fuerzas sociales, tecnológicas, económicas,
ambientales, políticas e internacionales podrían afectar a su emprendimiento.
ESTUDIO DE CASO

Aspectos externos y de la industria que afectan a la empresa:
• Después de una caída inicial debido a la recesión mundial, el consumo
de cerveza ha comenzado a crecer en América Latina gracias a un
aumento en los ingresos disponibles, aunque ha disminuido en
Estados Unidos debido a una menor disponibilidad de los ingresos.
• La cerveza, en particular la cerveza nicho o artesanal, está perdiendo
participación de mercado frente al vino en la generación del milenio
de Estados Unidos como resultado de las inquietudes por los aspectos
relacionados con la salud.
Qué significa: después de leer la investigación, Cervecería Acme decidió
investigar la venta en el mercado latinoamericano, ya que el consumo de
cerveza está aumentando allí y la empresa ve una oportunidad de
crecimiento para su estilo de cerveza. Debido a que la cerveza está
perdiendo participación de mercado frente al vino en el mercado
estadounidense, Acme también está ponderando comercializar su nueva
cerveza de fruta con un acento en las diferencias calóricas entre el vino
y la cerveza de fruta.

Análisis competitivo
Como parte de su investigación de la industria, este es el momento de observar
a las empresas de la competencia tanto como sea posible. El análisis competitivo es el
proceso de aprender acerca de los participantes clave de la industria y de qué tan bien
cubren las necesidades del mercado.
Si está iniciando un emprendimiento en una industria que tiene muchas
empresas que cotizan en bolsa, la tarea de realizar el análisis inicial puede ser un poco
más sencilla. Normalmente, este tipo de empresas deben presentar documentos
financieros ante un organismo de control (como la Comisión de Mercados de Valores
[SEC] de Estados Unidos o la Agencia de Servicios Financieros de Japón). Estos
documentos están a disposición del público y a menudo contienen muy buena
información acerca de la oferta de productos o servicios, las operaciones y las finanzas
de la empresa.
Para obtener información adicional acerca de las empresas que cotizan en bolsa
y conseguir información sobre las empresas que no cotizan en bolsa, por lo general, puede
encontrar información útil en informes de analistas, en artículos de la prensa comercial o de
revistas especializadas y en los sitios web de las empresas. En el caso de las industrias
pequeñas o aquellas que carecen de cobertura por parte de analistas, puede ser muy difícil
acceder a fuentes secundarias que presenten algún tipo de información que resulte útil.
En estos casos, puede optar por utilizar algunas de las técnicas de investigación
primaria de mercado, como realizar encuestas o entrevistar a personas de la industria
para lograr una comprensión de cómo funciona. Habitualmente, las fuentes primarias
son empleados de una empresa de la industria, proveedores o profesionales que están
ligados de alguna manera a las empresas de la industria, analistas y periodistas que
investigan e informan sobre la industria con regularidad o, incluso, consumidores.
Puede encontrar fuentes si consulta la prensa comercial o las revistas especializadas;
si asiste a ferias comerciales, conferencias y presentaciones; y si utiliza su red personal.
A medida que investigue a sus competidores, descubrirá algunos tipos distintos de
competidores. Los competidores directos son los competidores actuales y potenciales que ya
operan en el mercado y venden el mismo producto o servicio. Los competidores indirectos
son competidores actuales o potenciales que venden un producto o servicio sustituto, uno
que los clientes pueden elegir en lugar del suyo.
Independientemente de la industria en la que opere su emprendimiento, no
tendrá toda la información de la competencia a su disposición con facilidad. Lo mejor es
utilizar datos reales de fuentes con autoridad aunque, en algunos casos, podrá calcular
los datos a partir de la información que encuentre. A continuación, encontrará ejemplos
de métricas e información que debe buscar:
• Ventas
• Utilidad
• Número de clientes
• Participación de mercado (utilice las ventas o el número de clientes para el cálculo)
• Características y ventajas del producto o servicio
• Precio del producto o servicio
• Presencia o alcance de los medios sociales

Un análisis competitivo también ofrece la oportunidad de ver cómo se diferencia o
podría diferenciarse su producto o servicio de otras ofertas en el mercado. Hay varias maneras
de diferenciar su producto o servicio, por ejemplo, por el precio, el servicio al cliente, el
embalaje, las características o la marca. Por ejemplo, puede elegir ofrecer su producto o
servicio a un precio menor que el precio de todos sus competidores, es decir, convirtiéndose
en proveedor de bajo costo, o bien puede elegir diferenciarse por cobrar un precio mayor por
un producto de alta calidad.
Qué significan estos factores para su emprendimiento

La estructura de la industria es muy importante para la rentabilidad de un
emprendimiento que opere en esa industria. Como puede ver a partir del Modelo de las
cinco fuerzas de Porter, la conducta y el poder de todos los participantes de la industria
tienen un impacto directo en su capacidad de entrar al mercado con éxito, vender su
producto o servicio, lograr sus metas comerciales y generar una utilidad financiera.
A medida que aprenda acerca de la industria, deberá analizar en qué medida cada uno
de estos factores puede afectar su estrategia y modelo comercial. Conocer cómo repercuten
estos factores internos y externos en la industria y en su emprendimiento específico le
permitirá analizar cuáles son sus implicancias para su empresa. A continuación, podrá
incorporar este aspecto a su estrategia y modelo comercial.
La investigación que lleve a cabo para comprender la viabilidad de la industria lo
pondrá en posición de responder las preguntas que los posibles inversores puedan tener.
Querrán ver que usted comprende cabalmente la industria en la que operará
su emprendimiento.
Como emprendedor, debe comprender la industria y cómo se adapta su
producto o servicio a ella. Se necesita algún tiempo para realizar un análisis exhaustivo
de la industria y del entorno competitivo, pero es tiempo bien empleado con el fin de
convertir su idea en un emprendimiento viable.

6 VIABILIDAD FINANCIERA
Crear un plan de emprendimiento exige mucho trabajo previo para
comprender todos los aspectos de la industria y del mercado. También exige
trabajo previo para comprender la estructura del emprendimiento mismo,
incluido el panorama financiero. El análisis de viabilidad financiera es el
proceso de averiguar si un emprendimiento generará utilidades y en qué
medida lo hará. Ayuda al emprendedor a contar la historia del
emprendimiento: qué capital se necesita para comenzar y hacer funcionar el
emprendimiento, y cuánto tiempo tomará para generar utilidades.
La mejor manera de analizar la viabilidad financiera es a partir de los
datos reales de ingresos y gastos. No obstante, la mayoría de los nuevos
emprendimientos no tienen un historial operativo ni datos financieros
históricos suficientes para crear una previsión de la rentabilidad del
emprendimiento. Por lo que este proceso puede exigir que calcule ingresos
y gastos estimados que se basen en el rendimiento de las empresas de la
competencia, los promedios de la industria, o sus propios supuestos acerca
de los ingresos y los costos de su emprendimiento comercial.
Estados de resultados
Los estados de resultados también se denominan declaraciones de pérdidas
y ganancias (o P&L). Un estado de resultados pro forma o a futuro contiene información
acerca de las pérdidas y utilidades proyectadas del emprendimiento durante un plazo
definido e incluye cálculos de los gastos e ingresos. Los ingresos son el dinero
recaudado en las transacciones a través de las operaciones comerciales normales.
Los gastos son los costos asociados con el funcionamiento del emprendimiento.
El propósito de un estado de resultados pro forma es evaluar la viabilidad, calcular un
presupuesto interno, determinar los tipos e importes de recursos necesarios,
y comunicar esta información a sus inversionistas y demás partes interesadas. El mejor
método para iniciar un análisis de viabilidad financiera es comenzar con la estimación
de gastos.
Estimación de gastos
La estimación de gastos es el proceso de realizar supuestos financieros relativos
a los costos asociados con la puesta en marcha y operación de su emprendimiento.
Resulta útil observar los gastos proyectados para un período determinado, a menudo de
tres a cinco años.
Entre los ejemplos de gastos comunes se incluyen:
• Costo de los bienes vendidos (CBV)
o Materias primas
o Mano de obra directa
o Gastos generales, como alquiler y servicios públicos

• Ventas
o Publicidad
o Marketing
o Comisiones
o Operaciones de tiendas minoristas
• Generales y administrativos
o Salarios y beneficios del personal ejecutivo y administrativo
o Artículos de oficina
o Equipos
o Servicios profesionales, p. ej., jurídicos y contables
A fin de prever los gastos en su estado de resultados, necesitará información
acerca de los costos operativos, incluida la inversión inicial de constitución y los gastos
operativos asociados con el funcionamiento del emprendimiento.
Si su emprendimiento ya se encuentra en marcha, puede utilizar los gastos de los
primeros meses o años de funcionamiento para calcular los gastos proyectados para los
siguientes años de operaciones, por ejemplo, alquiler, acceso a Internet, salarios
y beneficios, suministros, marketing y todos los gastos conocidos para producir
y entregar el producto o servicio. Si el emprendimiento no se encuentra aún en
funcionamiento y no cuenta con ningún dato histórico, es posible que, como punto de
partida, deba usar los promedios de la industria u otra información obtenida de su análisis de
la competencia y la industria. (Consulte el estado pro forma de ejemplo en la página 32).
Cuando calcule los gastos para su estado de resultados pro forma, posiblemente deba
suponer muchas cosas, por ejemplo, el costo proyectado de las materias primas, los gastos
asociados al alquiler y la renovación del espacio, y el costo de contratación de empleados.
Puede obtener algunos datos reales si llama a los proveedores, consulta el valor medio del
alquiler por pie cuadrado o supone los costos de mano de obra según el salario mínimo.
Cuando tenga a su disposición los datos de la competencia, podrá utilizarlos
como ayuda para calcular los gastos proyectados. Por ejemplo, si en promedio la
competencia de su industria gasta un 30% de los ingresos en el costo de las materias
primas y el 15% de los ingresos en marketing, podrá suponer que sus gastos serán
comparables. A continuación, puede multiplicar estos promedios de la industria por sus
ingresos proyectados para calcular sus gastos proyectados en materias primas
y marketing. Claro que el peligro de esta lógica es que sus propios gastos pueden variar
significativamente con respecto al promedio de la industria debido a un sinfín de
motivos. Por lo que si utiliza este método, querrá tener en cuenta las diferencias
significativas entre su emprendimiento y las ofertas de la competencia.
Como parte de la estimación de gastos, es importante comprender los tipos de costos
con los que trata: fijos, variables o mixtos. Un costo fijo es aquel que se mantiene constante
en términos monetarios, independientemente del volumen de ventas o de la cantidad de
unidades producidas, y que sería difícil recortar sin sufrir un impacto significativo en las
operaciones. Los costos fijos pueden incluir conceptos tales como el alquiler de oficinas, la
compra de equipos y los salarios gerenciales.
Un costo variable es aquel que cambia de manera directamente proporcional al nivel
de las operaciones, como la cantidad de unidades producidas y vendidas. Entre los ejemplos
se incluye el costo del combustible por pasajero, el embalaje por unidad o las materias primas
por unidad. Un costo mixto es aquel que tiene un componente fijo y un componente variable,
como los costos telefónicos con una cuota mensual estándar y cargos variables para las
llamadas de larga distancia.

Estimación de ingresos
Al igual que la estimación de gastos, la estimación de ingresos es un elemento
importante para analizar la viabilidad financiera y predecir cuándo comenzará a obtener
utilidades de su emprendimiento.
Ingresos = precio de venta por unidad × cantidad total de unidades vendidas
Para prever los ingresos a partir de su estado de resultados, deberá realizar

suposiciones en cuanto al origen y el momento de generación de ingresos. Si dispone de
ingresos históricos a partir de la venta de su producto o servicio, puede utilizar estos
datos reales para calcular las ventas futuras. Si no cuenta con datos reales de su
emprendimiento porque aún no tiene ningún producto o servicio o no ha registrado
ventas, puede utilizar los datos de la competencia o los promedios de la industria para
calcular los ingresos proyectados.
Comience por proyectar la demanda o la cantidad de unidades que espera vender
durante los próximos tres a cinco años. Crear una previsión de la demanda, en especial para
una nueva industria o segmento de mercado, puede ser un desafío. Al prever la demanda,
asegúrese de tener en cuenta expectativas razonables de la variación de la demanda con el
tiempo. A menudo, las ventas no aumentan de modo lineal, pueden ralentizarse o acelerarse
debido a varios factores, como cambios en los hábitos de compra de los consumidores, la
influencia de factores económicos, la cantidad de dinero invertida en marketing o los nuevos
productos de la competencia que entren al mercado.
Otro elemento importante de la estimación de ingresos es el precio al cual venderá su
producto o servicio. Hay muchas estrategias de fijación de precios distintas entre las cuales
elegir. La que mejor se adapte a su emprendimiento se puede determinar según el tipo de
producto o servicio, la industria, el comportamiento de los consumidores u otros factores
(consulte la Tabla 6-1). El conocimiento del mercado lo ayudará a elegir la mejor estrategia de
fijación de precios para alcanzar sus metas financieras.
Tabla 6-1: ejemplos de estrategias de fijación de precios

Estrategia Explicación
Bajo costo Utilice un precio bajo para productos básicos.
Precio alto Utilice un precio alto para productos o servicios exclusivos.
Cautiva Ofrezca un producto o servicio a un precio atractivo (p. ej.,
una impresora) y un producto complementario a un precio
mayor (p. ej., cartuchos de tinta).
Demanda Precio basado en lo que los clientes están dispuestos a pagar.
Psicológica Precio basado en factores psicológicos, como el valor percibido.
Geográfica Variaciones de precio según las regiones de venta.

Al planificar las ventas y los gastos, piense en un escenario optimista, un
escenario pesimista y un escenario probable. Cuando tenga dudas acerca de qué
información incluir en las proyecciones financieras, recuerde que normalmente es mejor
subestimar las ventas en la etapa de planificación que sobrestimar las ventas y no lograr
las metas. El escenario optimista constituye una meta, pero deberá ser más conservador
al presupuestar y evaluar los riesgos.
Hay dos técnicas principales para estimar los ingresos: descendente
y ascendente. La estimación ascendente es lo que usted hace cuando utiliza datos
financieros existentes o realiza cálculos realistas para elementos tales como los
ingresos por unidad, y la cantidad y el momento de generación de las ventas. Por
ejemplo, puede planificar que su negocio estará abierto 6 días a la semana, 50 semanas
al año. Calcula que tendrá cinco clientes por día dispuestos a pagar por su producto
o servicio, y que cada uno gastará $25. Con estos supuestos, puede calcular los
ingresos proyectados para el año siguiente.
Ingresos anuales = (n.º de días/semana × n.º clientes/día) × n.º semanas

abierto × $/cliente
Para aplicar la técnica de estimación descendente, utilizará datos, como el
tamaño del mercado, la participación de mercado de la competencia, el precio medio de
venta o la tasa de crecimiento, para calcular los ingresos. Por ejemplo, suponga que los
ingresos totales de la industria el año anterior fueron de un millón de dólares. Piensa
que es razonable que su emprendimiento capte aproximadamente el 10% del mercado el
año siguiente. En este caso, los ingresos proyectados con el enfoque descendente serían
de $100.000 para el año siguiente.
Dado que la estimación descendente utiliza información de la industria, es menos
exacta que el enfoque ascendente. Si se encuentra en una posición en la que necesita utilizar
este tipo de estimación, asegúrese de verificar que las fuentes sean precisas y de realizar
cálculos muy conservadores. Independientemente del enfoque que elija, puede resultar útil
realizar el cálculo con el otro enfoque como punto de comparación.
Al crear su previsión financiera, asegúrese de que los ingresos y los gastos se
comporten de manera diferente según la industria y el tipo de empresa. Por ejemplo, un
emprendimiento puede operar con pérdidas durante varios meses o años antes de
atraer a una base de clientes leales e ingresos suficientes para generar utilidades.
Después de haber previsto los gastos e ingresos, es hora de compilar el estado
de resultados y analizar si el emprendimiento parece viable. Al crear un estado de
resultados pro forma, es importante recordar que usted está haciendo suposiciones.
En realidad, no tiene ninguna idea de lo que sucederá con el emprendimiento el año
siguiente, y ni hablar de los siguientes tres años. Cuanta más información pueda validar
y verificar, mejor, pero al final, son solo suposiciones

ESTUDIO DE CASO
Punto de equilibrio
Un motivo fundamental para calcular los ingresos y gastos es comprender en
qué momento el emprendimiento estará en equilibrio. El punto de equilibrio es el
momento en el que los ingresos igualan a los gastos o el emprendimiento genera $0 de
utilidad. Después de ese punto, el emprendimiento debe comenzar a generar utilidades.
Punto de equilibrio = Total de costos fijos/(Precio de venta

por unidad − costos variables por unidad)
Evaluación de los supuestos

Una vez que ha compilado su estado de resultados pro forma, es momento de evaluar
los supuestos acerca del atractivo y la viabilidad del emprendimiento. Hay varias métricas que
puede evaluar al preparar un estado de resultados. Cada una de estas métricas le ofrecerá un
panorama de la rentabilidad futura y le permitirá realizar una comparación con los promedios
de la competencia o de la industria.

Ingresos operativos brutos y netos
Los ingresos brutos también se conocen como utilidades brutas. Son los ingresos a
partir de las ventas de un producto o servicio menos el costo de fabricación del producto,
antes de deducir gastos, como los gastos generales y los impuestos. El costo de los bienes
vendidos (CBV) es el total de los gastos que se atribuyen directamente a la fabricación del
producto, como materiales y mano de obra para producir el artículo. Los gastos como los
costos de distribución o marketing no se incluyen habitualmente en el CBV.
El ingreso operativo neto, o la utilidad operativa neta, son las utilidades totales
de una empresa generadas a partir de las operaciones. El ingreso operativo neto se
calcula a partir de los ingresos de la venta de un producto menos el costo de fabricación
del producto (CBV), menos el costo de todos los demás conceptos operativos, como los
salarios ejecutivos, y gastos administrativos, como los artículos de oficina. Los
intereses, impuestos y demás gastos no operativos no se incluyen en este cálculo.
(Consulte el estado de resultados de ejemplo en la página 32).
Márgenes brutos y netos

Los márgenes son porcentajes que muestran la relación entre los ingresos de un
emprendimiento y las utilidades. El margen bruto es la relación entre el ingreso bruto
y los ingresos. Es el porcentaje de los ingresos totales después de contabilizar el costo
de los bienes vendidos.
El margen operativo neto es la relación entre los ingresos operativos netos y los
ingresos. Este porcentaje muestra cuánto queda de cada dólar de ingresos después de
haber contabilizado todos los gastos operativos. Un margen operativo neto del 5%
significa que por cada dólar de ingreso, la empresa genera $0,05 como utilidad
operativa. Un margen neto elevado indica que un emprendimiento es bueno para
generar utilidades significativas a partir de los ingresos.
El cálculo de los márgenes operativos netos es una manera de indicar si un
emprendimiento es eficiente o no, o si logrará el éxito en la industria, y es una manera
de comparar los emprendimientos que operan en la misma industria. Los márgenes
operativos netos medios varían de una industria a otra debido a diversos factores.
En general, si el emprendimiento tiene un margen operativo neto bajo, esto significa
que tiene muy poco margen para cometer errores en los precios, gastos o presupuestos.
Para calcular los ingresos y márgenes brutos y netos, utilice las fórmulas siguientes:
Ingresos brutos = Ingresos − CBV

Ingresos operativos netos = Ingresos − (CBV + todos los demás
gastos operativos)
Margen bruto = Ingresos brutos/ingresos
Margen operativo neto = Ingresos operativos netos/ingresos
Por ejemplo, así se calcula el margen bruto de Cervecería Acme utilizando los
datos del estado de resultados pro forma del estudio de caso.
$33 750 (ingresos)

− 15 356 (CBV)
= 18 394 (ingresos brutos o utilidad)
18 394 (ingresos brutos)/33 750 (ingresos) = 54,5% (margen bruto)

Evaluación del riesgo
Después de haber realizado el análisis de viabilidad y de haber calculado la
información financiera proyectada para el emprendimiento, es hora de dar el siguiente paso
y mirar el panorama general. Este es el momento de considerar los supuestos que tuvo en
cuenta durante la planificación inicial y determinar si siguen siendo válidos.
Al reunir toda esta información, debería tener un panorama bastante exacto de
su emprendimiento: la industria; el mercado; los clientes; su producto o servicio; cómo
fabricará, comercializará y distribuirá su producto; cuánto costará fabricarlo y venderlo;
y cuántas utilidades espera obtener. Pero aún no ha terminado.
En esta etapa, debe cuestionar los supuestos y los resultados de la investigación
y el arduo trabajo de la planificación. ¿Qué sucedería si usted se basó en el costo de las
materias primas para calcular la rentabilidad de su producto pero, debido a un desastre
natural en el lugar de donde se extraen los materiales, el costo se duplica? ¿En qué
medida afectaría esto a su emprendimiento y rentabilidad?
A estas alturas, resulta útil crear situaciones como las anteriores. Con lo que sabe
acerca de la industria y el mercado, analice un escenario optimista, un escenario pesimista y
una situación probable, y combine los elementos de distintas maneras para ver en qué
pueden afectar a su modelo comercial, su estrategia y su resultado final. Este es el tipo de
información que necesitará tener cuando busque financiación para su emprendimiento.
Es posible que después de llevar a cabo toda la investigación y de evaluar la
viabilidad financiera, descubra que las utilidades proyectadas son insuficientes para
sostener el emprendimiento y/o al emprendedor con el modelo comercial propuesto. En
ese caso, es momento de decidir si continuar con el plan o no. Para continuar, deberá
realizar cambios en el modelo comercial o en algún elemento clave de la estrategia para
que el emprendimiento sea rentable. Si eso no es posible, es mejor descubrir durante el
proceso de planificación que el emprendimiento no es financieramente viable antes de
invertir una enormidad de tiempo y recursos.
Este también es momento de evaluar su emprendimiento en función de sus
metas y expectativas personales. A estas alturas, habrá adquirido una comprensión
general de cómo funcionará el emprendimiento y cuál será su función en él. Si analiza
los motivos que impulsaron su participación en este emprendimiento y sus expectativas
de logro, ¿cree que el modelo, tal cual existe ahora, es el adecuado? ¿Se adapta a su
estilo de vida y a sus metas? ¿Puede usted mantenerse y sostener su estilo de vida
deseado con la rentabilidad proyectada?
Si después de todo este trabajo, el emprendimiento realmente parece el correcto
en el momento oportuno, es hora de formular una estrategia, definir un plan, buscar
financiación y lanzar el emprendimiento.

7 DESARROLLO DEL CONCEPTO
Ahora que ha demostrado mediante investigaciones y análisis del mercado, de
la industria y financiero que su emprendimiento es viable, es hora de crear un
modelo comercial y redactar un plan de emprendimiento. Encontrar el modelo
comercial correcto es un paso muy importante en el proceso de planificación
del emprendimiento. Recuerde que lo fundamental de cualquier iniciativa
empresarial es la creación de valor. El valor que ofrezca su emprendimiento
afecta al modelo comercial que usted elija.
Los emprendimientos crean y entregan valor de distintas maneras. Un
emprendimiento, por ejemplo, puede ofrecer productos o servicios a un costo
menor dentro de una industria. Otro emprendimiento puede brindar
productos de calidad en la misma industria. Esas elecciones afectan a cómo
operarán las empresas, incluido el tipo de proveedores que emplearán, cómo
comercializarán su producto y cuáles serán los mejores canales
de distribución.
Al considerar qué tipo de modelo comercial funcionará para su
emprendimiento, piense en el análisis de la competencia que llevó a cabo en
relación con los participantes de la industria y de los modelos comerciales que
ellos utilizan. Con la información que recabó durante la fase de investigación,
también puede identificar acciones específicas que puede llevar a cabo para
que su emprendimiento se destaque entre la multitud.
Modelos comerciales
Un modelo comercial es la descripción de cómo operará la empresa, incluidos los
detalles sobre cuál será el propósito de la empresa, qué venderá y cómo lo hará, la
estrategia, las normas de funcionamiento y la estructura de la organización. Recabó
toda la información necesaria para crear un modelo comercial durante el análisis de
viabilidad. En esta etapa del proceso, se trata simplemente de adaptar y alinear los
nueve factores siguientes:
• Clientes. Definir y describir a sus clientes es un paso fundamental que le permite
definir qué producto o servicio ofrecerá y qué valor creará.
• Propuesta de valor. Es el motivo por el cual un cliente comprará su producto o
servicio.
• Canales de distribución. Es el modo en que pondrá el producto a disposición del
cliente. La distribución minorista significa que les venderá directamente a los
consumidores o usuarios finales. La venta mayorista significa que les venderá a los
minoristas u otros distribuidores. En línea significa que les venderá directamente a
los clientes, minoristas y/o intermediarios a través de Internet.
• Fijación de precios. Es lo que los clientes están dispuestos a pagar por el valor
que reciben.
• Gastos. Son los costos de administración de la empresa, como producción,
marketing, distribución, salarios y gastos generales. Los gastos pueden ser fijos,
variables o mixtos.

• Actividades. Son las acciones más importantes que debe realizar su
emprendimiento para lograr el éxito, como el diseño, la producción, el marketing
y las ventas.
• Recursos requeridos. Son los recursos y activos que necesita para crear el producto
o servicio y llevar a cabo las operaciones comerciales. Estos recursos pueden ser
físicos, como materias primas, financieros, como una línea de crédito, intelectuales,
como una patente, o humanos, como el personal de venta.
• Asociaciones. Son los socios, proveedores y distribuidores estratégicos, así como
otras personas con las que crea alianzas para llevar a cabo sus operaciones
comerciales.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi

Modelo comercial: debido a que Zed WiFi desea trabajar en varios mercados
de la Unión Europea, la fundadora decidió crear un modelo de franquicias.
Proporcionará a las personas equipos, capacitación, documentación,
marketing y el modelo de servicio en territorios definidos de países
específicos. Las personas que adquieran una franquicia ofrecerán mano de
obra y experiencia a nivel local para difundir el acceso inalámbrico de Zed
WiFi con mayor rapidez de lo que podría ella por sí misma.
El plan de emprendimiento
Ahora que ha identificado los elementos críticos de su emprendimiento y se ha
decidido por un modelo comercial que le permita lograr el éxito, es momento de crear
un plan oficial para el emprendimiento. Habitualmente, los planes de emprendimiento
tienen dos propósitos: servir de documento interno que se pueda utilizar para la
planificación e implementación, y servir de documento externo que se pueda enviar a
los inversionistas para obtener financiación, pero que también se pueda utilizar para
persuadir a las partes interesadas a que contribuyan con recursos.
En general, un plan de emprendimiento es un documento escrito, en ocasiones
como un informe, y en otras, como diapositivas de una presentación. Mientras se
prepara para crear este documento, hay algunas cosas que debe tener en cuenta para
redactar un plan que permita lograr las metas que usted ha definido.
Lo más importante que debe recordar es que cuando este documento se dirige a
un público externo, como posibles inversionistas, se trata principalmente de un
documento de marketing. La meta de un plan de emprendimiento no es informar a
alguien acerca de la industria o de su emprendimiento, aunque pueda hacerlo. La meta
es vender una historia atractiva que inspire a alguien a invertir recursos en
su emprendimiento.

La otra pieza clave de información que debe tener en cuenta es el público de
este documento. Los capitalistas de riesgo y demás personas que financian
emprendimientos comerciales ven muchos de estos planes, y es muy probable que
deban leer muchos planes con escasa investigación y mal redactados. Asegúrese
de destacarse entre la multitud de manera positiva.
Personalice el plan para cada público en la mayor medida posible. Es importante
que conozca en qué tipos de emprendimientos invierten y por qué. Si bien todos los
socios potenciales desean ver que el emprendimiento será rentable, los bancos,
inversionistas y socios estratégicos buscan información diferente. Por ejemplo, los
inversionistas buscan obtener un rendimiento de la inversión. Por otro lado, los
prestamistas buscan flujo de efectivo, liquidez y garantía.
En lo relativo al formato de su plan de emprendimiento, hay tantas formas de
encararlo como personas que puedan financiar su emprendimiento. Algunos
inversionistas y bancos tienen formatos específicos que deben usar los solicitantes.
Algunos prefieren leer un resumen ejecutivo de una o dos páginas. Otros prefieren ver
únicamente las diapositivas de una presentación. Incluso otros pueden estar interesados
en leer un documento completo con todos los detalles acerca de la industria, el mercado
y las finanzas. Si conoce al público, sabrá qué formato prefiere.
Al preparar el plan de emprendimiento, es importante tener en cuenta a su
público e informarles qué puede hacer por ellos. Este es un desafío para muchos
emprendedores. Piense que se trata de un argumento breve de persuasión: ¿qué
sucedería si se encontrara con una inversionista en un ascensor y tuviese 20 pisos
para interesarlo en su emprendimiento? ¿Qué le diría?
La mayoría de la gente tiene más tiempo, pero no mucho más. Idealmente,
debería poder contar la historia de su emprendimiento en menos de 15 minutos o,
si utiliza diapositivas, en menos de 10 diapositivas.
Otros elementos que a menudo se incluyen en los planes de emprendimiento,
según la duración y el público objetivo, son temas como datos financieros detallados,
experiencia del equipo de gerencia, resumen de la industria y resultados de la
investigación de mercado, planes de marketing y proyecciones de ventas, planes
de contingencia, líneas cronológicas y apéndices con datos de apoyo.
A continuación, encontrará una lista de secciones de un plan de emprendimiento
típico y preguntas que deberá responder en cada una.
1. Resumen ejecutivo: ¿de qué tipo de emprendimiento se trata y por qué
es único? ¿Cuáles son los principales puntos de cada sección del plan de
emprendimiento que importan a este público?
2. Emprendimiento: ¿cuáles son las metas o la misión del emprendimiento?
¿Cuál es el tipo y la estructura de la organización? ¿Quiénes son los
ejecutivos clave y cómo se conforma el equipo de gerencia? ¿Cómo se
adapta esta empresa a la industria?
3. Productos/servicios: ¿cuál es el propósito del producto o servicio?
¿Qué necesidad u oportunidad aborda? ¿Cuánto cuesta? ¿Está listo para la
etapa de producción o prestación? ¿Hay algún derecho de propiedad
intelectual asociado con el producto o servicio?
4. Mercado: ¿cuáles son los hábitos de compra de los consumidores? ¿Cuál
es su mercado objetivo y qué tan grande es? ¿Cómo está segmentado?

5. Competidores: ¿quiénes son los competidores más cercanos y los más
importantes? ¿Cuál es el estado de estas empresas: en crecimiento,
estables o en decadencia? ¿En qué medida su emprendimiento se asemeja
o se diferencia de la competencia?
6. Estrategia de mercado: ¿cómo venderá su producto o servicio? ¿Cómo
lo comercializará o publicitará? ¿Cuál es su estrategia de fijación de
precios? ¿Cuál es su estrategia de distribución?
7. Operaciones: ¿quiénes son y dónde están sus fuentes de suministro?
¿Cómo son sus instalaciones?
8. Riesgos y amenazas: ¿cuáles son los riesgos inherentes de la industria y
de su emprendimiento? ¿Cuáles son los posibles problemas? ¿Cómo se
pueden evitar o solucionar?
9. Datos financieros: ¿cuáles son los costos de constitución y desarrollo?
¿Cuáles son los ingresos, gastos y márgenes proyectados? ¿Cómo son sus
datos financieros en comparación con los demás datos de la industria?
¿Cuál es el posible rendimiento de la inversión para los inversionistas?
¿Cuál es su estrategia de salida?
Al crear su plan de emprendimiento y prepararse para conversar con los
inversionistas, tómese su tiempo para recordar por qué se aventuró en esta iniciativa
empresarial. Piense en sus metas personales y comerciales, y en cómo creó esta
oportunidad para usted mismo. En esta etapa del proceso, ha llevado a cabo una gran
investigación y análisis, y tal vez tenga la mente repleta de números y datos, por lo que
probablemente pueda responder cualquier pregunta que le pueda plantear algún
inversionista o socio potencial.
¡Buen trabajo! Está justo en la etapa del proceso donde debe estar. Pero no se
olvide del entusiasmo y la emoción que tenía al comenzar el proceso, ni del impulso que
lo mantuvo durante largas noches frente a la computadora y esos largos días de
investigación. No olvide que cree que esta es una buena idea para un emprendimiento,
tal vez la mejor que haya existido. Así que, cuando esté en la sala con un inversionista
o un socio potencial, recuérdelo. Esta idea nació de usted y de su pasión. No tenga
temor de mostrarla.

Epílogo REFLEXIÓN PERSONAL
Las iniciativas empresariales comienzan con usted. Es posible que desee

poner en marcha un pequeño negocio familiar que le permita tener la libertad
de ser su propio jefe. O puede estar planeando un emprendimiento para
resolver un problema de su comunidad. O tal vez desee ser el fundador de un
emprendimiento mundial que irrumpa en el mercado comercial internacional.
Si su meta es crear valor a través de un emprendimiento, es un emprendedor.
No hay un único motivo por el cual las personas elijan convertirse en

emprendedores. Algunas personas ven una necesidad y quieren resolverla. Otras tienen
una idea y más tarde encuentran una manera de crear un emprendimiento desde su
inicio. Sin importar el tipo de emprendedor o intrapreneur que sea usted, uno de los
primeros pasos que debe dar antes de ir demasiado lejos en el proceso es la
autorreflexión. Evaluar quién es usted y qué espera de la vida, tanto personal como
profesional, lo ayuda a comprender en qué medida el emprendimiento se adapta a sus
metas. Ser un emprendedor es un trabajo arduo, así que querrá saber que se encuentra
listo para dedicar el tiempo y la energía necesarios para lograr el éxito.
El proceso emprendedor es fácil de definir, pero puede ser más difícil
comprender qué significa en su vida. ¿En qué parte del proceso se encuentra en este
momento y cuál es su próximo paso?
Nuevamente, aquí encontrará los pasos para iniciar su emprendimiento comercial.
1. Identificar una oportunidad. Esta es su chance de emplear sus conocimientos

de la industria o del mundo para encontrar una oportunidad o crear una propia.
Este es el momento para poner en duda el status quo, innovar y encontrar el
nicho en el mundo de las iniciativas empresariales.
2. Realizar un análisis de viabilidad. Este es el momento de aprender acerca de la
industria y del mercado, y descubrir el atractivo y la utilidad potencial. Esta etapa
implica mucho trabajo, pero es fundamental para el futuro éxito de cualquier
emprendimiento.
3. Desarrollar el concepto. Esta es la etapa en la que comienza a crear un modelo
para su nuevo emprendimiento y a planificar alguno de los detalles. También
aquí se prepara para financiar el emprendimiento y su futuro.
4. Determinar los recursos necesarios. Ahora que el emprendimiento es casi una
realidad, es momento de identificar qué necesita para iniciar y administrar el
emprendimiento.
5. Adquirir los recursos. Esta es la fase en la que contrata personas, alquila
inmuebles, compra materiales y adquiere otros suministros. También es un
buen momento para reflexionar acerca de lo que ha logrado a partir de su
idea original y hacia dónde se dirige.
Ideación de emprendimientos Epílogo Página 40

6. Implementar y gestionar el emprendimiento. Ahora sí, este es el momento
en que su visión se convierte en realidad. Es un momento emocionante, pero
también puede ser un momento aterrador, especialmente si tiene empleados
a quienes pagarles o trabaja sin percibir un salario durante un tiempo. Con
frecuencia, los emprendimientos tardan en comenzar a trabajar con regularidad.
Siempre y cuando haya planificado esto al diseñar el modelo comercial, tómeselo
con calma.
7. Cosecha/salida del emprendimiento. Esta es su oportunidad para reflexionar
sobre el valor que ha creado. Independientemente del futuro de su emprendimiento,
es posible que lo cancele, lo venda o lo transforme en algo nuevo, tómese su tiempo
para recordar los aspectos positivos de la experiencia y aquellos que le representaron
un mayor desafío. A continuación, apróntese para el siguiente capítulo de su vida.
Cada emprendedor recorre su propio camino desde la concepción de la idea
original hasta el día en que abandona el emprendimiento. Puede seguir el proceso
y planificar sus pasos, pero cada emprendedor experimenta algunos desvíos y sorpresas
en el camino. La mejor manera de estar listo es comenzar por conocerse a uno mismo,
tener claras las metas y comprender el proceso emprendedor.
¿Se encuentra preparado?
Ideación de emprendimientos Epílogo Página 41

LISTA DE TÉRMINOS CLAVE POR CAPÍTULO
Capítulo 2: Identificación de oportunidades

Franquicia
Licencia
Capítulo 3: Viabilidad técnica

Derechos de autor
Diseño
Propiedad intelectual
Patente
Prototipo
Secreto comercial
Marca comercial
Capítulo 4: Viabilidad del mercado

Mercado
Posicionamiento
Investigación primaria de mercado
Investigación secundaria de mercado
Segmentación
Selección
Capítulo 5: Viabilidad de la industria

Barreras de entrada
Poder del comprador
Análisis competitivo
Definición de la industria
Sustitutos
Poder del proveedor
Ideación de emprendimientos Términos clave Página 42

Capítulo 6: Viabilidad financiera
Estimación de gastos
Margen bruto
Estado de resultados
Margen operativo neto
Estrategia de fijación de precios
Estimación de ingresos
Capítulo 7: Desarrollo del concepto

Modelo comercial
Canal de distribución
Resumen ejecutivo
Propuesta de valor
Plan de emprendimiento
Ideación de emprendimientos Términos clave Página 43

FUENTES
Libros
Allen, K. (2009). Launching new ventures (Lanzamiento de nuevos
emprendimientos) (5ta ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin.
Spinelli, S., & Adams, R. (2012). New venture creation. Entrepreneurship for the
21st century (Creación de nuevos emprendimientos. Iniciativas empresariales
para el siglo XXI) (9na ed.). Nueva York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Capítulos de libros
Abrams, R., & LaPlante, A. (2008). Passion to profits: Business success for new
entrepreneurs (Pasión por las utilidades: éxito comercial para nuevos
emprendedores). Palo Alto, CA: The Planning Shop. Capítulo 14.
Bamford, C., & West, G. (2010) Strategic management: Value creation, sustainability,
and performance (Gestión estratégica: creación de valor, sostenibilidad y
rendimiento). Mason, OH: South-Western, Cengage Learning. Capítulo 4.
Cornwall, J. (2004). Entrepreneurial financial management: An applied approach

(Gestión financiera para emprendedores: un enfoque práctico). Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall. Capítulos 4, 5 y 6.
Megginson, L., Byrd, M., & Megginson, W. (2006) Small business management:
An entrepreneur’s guidebook (Administración de pequeñas empresas: una guía
para emprendedores). Toronto: McGraw-Hill/Irwin. Capítulo 13.
Mullins, J. The new business road test (El examen práctico de conducción para
las empresas nuevas) (2da ed.). Londres: Prentice Hall/Financial Times. Capítulos
11 y 12.
Artículos
Economic growth (Crecimiento económico, 2012). En Encyclopædia Britannica.
Extraído de http://www.britannica.com/EBchecked/topic/178400/economic-
growth.
Ernst & Young LLP. (1997) Outline for a business plan (Esquema de un
plan comercial). Nueva York, NY: Autor.
Hill, R., & Gatewood, E. (Ed.). Business planning guide (Guía de planificación
comercial). Fresno, CA: Autor.
Kenny, M., & Mujtaba, B. (2007). Understanding corporate entrepreneurship

and development: A practitioner view of organizational intrapreneurship (Cómo
comprender las iniciativas empresariales y el desarrollo corporativo: una visión
práctica de las iniciativas organizacionales de los intrapreneurs). Journal of
Applied Management and Entrepreneurship 12(3), 73-88.
Ideación de emprendimientos Fuentes página 44

Nagarajan, K. V. [Reseña del libro A history of entrepreneurship (Historia de las
iniciativas empresariales) de R. F. Herbert y A. N. Link]. International Journal
of Business and Social Science, 2(9), 241–242.
Ideación de emprendimientos Fuentes página 45

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LIBRO DE LECTURA DEL CURSO

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1. Identificar una oportunidad (Capítulo 2)

Director: Hal Pollard

Copyright 2013 por Laureate International Universities Publishing, Inc.

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de la presente publicación se podrá

Ideación de emprendimientos Página ii

Capítulo 1: Introducción al desarrollo de iniciativas empresariales 1

Capítulo 2: Identificación de oportunidades 9

Capítulo 3: Viabilidad técnica 13

Capítulo 4: Viabilidad del mercado 17

Capítulo 5: Viabilidad de la industria 23

Capítulo 6: Viabilidad financiera 29

Capítulo 7: Desarrollo del concepto 36

Epílogo: reflexión personal 40

Lista de términos clave por capítulo 42

Ideación de emprendimientos Página iii

Historia de las iniciativas empresariales

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 1

Tabla 1-1: Iniciativas empresariales en el siglo XXI

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 2

Metas y objetivos de una iniciativa empresarial

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 3

Tabla 1-2: Tipos de iniciativas empresariales

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 4

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 5

Entre los ejemplos de atributos clave se incluyen:

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 6

Empresa: Zed WiFi

Empresa: Cervecería Acme

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 7

Nuestra comprensión de las iniciativas empresariales ha evolucionado con los años.

Ideación de emprendimientos Capítulo 1 página 8

Tabla 2-1: técnicas de resolución creativa de problemas

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 9

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 10

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 11

Empresa: Zed WiFi

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 12

Elaboración de prototipos y diseños

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 13

Empresa: Cervecería Acme

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 14

Empresa: Zed WiFi

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 15

Ideación de emprendimientos Capítulo 3 página 16

Tabla 4-1: investigación de mercado primaria y secundaria

Ideación de emprendimientos Capítulo 4 página 17

Investigación secundaria de mercado

Ideación de emprendimientos Capítulo 4 página 18

Empresa: Cervecería Acme

Investigación primaria de mercado

Ideación de emprendimientos Capítulo 4 página 19

Segmentación, selección y posicionamiento

Ideación de emprendimientos Capítulo 4 página 20

Ejemplos de segmentación del mercado

Ideación de emprendimientos Capítulo 4 página 21

Empresa: Zed WiFi

Qué hacer con la investigación

Ideación de emprendimientos Capítulo 4 página 22

Ideación de emprendimientos Capítulo 5 página 23

Empresa: Zed WiFi

Ideación de emprendimientos Capítulo 5 página 24