Prova de 2 Av PDF

INTRODUGAO ‘A imagem mais amplamente difundida de um projetista é a de alguém que esté preocupado com a aparéncia de um produto — um projetista (ow designer) de moda ou de automével, por exemplo. A atividade de projeto, entretanto, é muito mais ampla. A compra de todas as maquinas e equipamentos é uma decisao de proieto, porque afeta a forma fisica e a natureza da pr dugao. Analogamente, cada vez que uma maquina ou equipamento ¢ movido ou um aspecto de responsabilidade do pessoal é mudado, o projeto da operagao produtiva é modificado. Os gerentes de produgdo também tém influéncia importante no projeto “téenico” dos produtos e servigos que produzem, ao fornecerem grande parte das informa- ges necessérias para seu projeto, bem como a0 fornecerem os sistemas que os produzem. Por esse motivo os gerentes de produgao nao podem dar-se ao luxo de ignorar principios basicos de projeto, independentemente de se tratar do projeto de um produto, servigo ou processo. Este capitulo serve como uma introducao para a Parte II deste livro, que aborda os principais assuntos re- lativos & atividade de projeto em administragao de produgao, Isso inclui tanto 0 projeto de produ- os e servigos como 0 projeto dos processos que os produzem. A Figura 4.1 mostra os assuntos cobertos na Parte II e como eles se relacionam entre si. Prinofpios gerais de projeto| oust <=) =) ree final Abordado neste capitulo Tecnologia de} Projelw du trabalho processos EME 4.1 Atividades de projeto em gestao de produgdo abordadas na Parte II.18 pote Quais objetivos a Capitulo 4 OTe ‘Que sao tipos de processos? QUE & PROJETO? Nao existe nenhuma definigéo de “projeto” teconhecida universalmente, Nossa visdo do sig- nificado de projeto é descrita claramente pela ci- tagdo a seguir. “Bm minha definigae, projeto é o proces- 50 conceitual através do qual algumas exigén- cigs funcionais de pessoas, individualmente ‘ow em massa, sdo satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa «a tradugao fisica do conceito. Como exemplos de produtos individuais que satisfazem a uma necessidade piiblica ou de mercado temos’ 0 utomével, a televisiio e 0 radio, a geladeira e @ lavadora de pratos, sapatos e meias, e fral- das para bebés, mas também a pintura, a es- cultura, a miisica e as muitas outras manifes- tacées de expresso do artista etc.; e como sistemas hd o telefone e a ferrovia, a rodovia ¢ 0 supermercado, a orquestra, o fornecimento de utilidades (gs, dgua e eletricidade) e assim por diante.”" Os pontos importantes que podem ser extrat- dos dessa descrigo de projeto séo os seguintes. * 0 objetivo da atividade de projeto é satis- {fazer ds necessidades dos consumidores. * A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou servigos) como a sistemas (que chamamos processos) 1 Sit Monty Finneston (1987) Address to the De~ partment of Edueation and Science Conference, Loughbo- rough University, UK, quoted. In: NORMAN, E.; RILEY, J.; URRY, S.; WHITACKER, M. Advanced design and technology, Longman, 1990. ‘Que é projeto em gestio de produgéo? ividade de projeto daveria ter? Como as decisbes de projeto deveriam ser tomadas? Como a atividade de projeto cifore nos diterentes tipos de operagies? + Aatividade de projeto é em si mesma um processo de transformagao. #0 projeto comega com um conceito e termina na traduc&o desse conceito em uma especificagiio de algo que pode ser produ- ido. Vale a pena discutir mais sobre cada um desses aspectos de projeto. Projeto significa satisfazer as necessidades dos consumidores Aatividade de um projeto em produgio tem como objetivo mais importante: prover produtos, servigos e processos que satisfarao aos consumidores (veja quadro sobre 0 projeto do Boeing 777). Os projetistas de produto tentam realizar projetos esteticamente agraddveis que atendam ou excedam as expectativas dos consumidores. Também tentam projetar um produto que desem- penha bem e é confidvel durante seu tempo de vida util. Além disso, deveriam projetar o produ- to de forma que possa ser fabricado facil e rapidamente. Analogamente, os projetistas de servi- 0s tentam compor um servico que os clientes perceberdo como algo que atende a suas expectativas, Ao mesmo tempo, 0 servico deve estar dentro do conjunto de capacitagdes da operacio pro- utiva e ser prestado a custo razoavel. © mesmo acontece com projetistas de processo. A maneira de projetar 0 processo que fabrica o produto ou servico teré um impacto significativo na habilidade da producio em atender as necessidades de seus consumidores. Um proceso implantado no local errado, com capacidade insuficiente, com um arranjo fisico confuso ou de- sordenado, com tecnologia inadequada, ou com pessoal incapaz, nfo pode satisfazer aos consu-PROJETO EM GESTAO DE PRODUGAO 119 Tabela 4.1 Impacto do projeto de produto/servigo e proceso nos objetivos de desempenho. Intluéneta de bom projeto de proceso Pode prover os recursos adequados para produait © produto ou servigo conforme suas especificagdes de projeto Objetivo esempenho _!luéncia de bom projeto de praduto/servica Qualidade Pode eliminar tanto falhas potenciais como aspectos “propensos a erros” do produto ou servigo Rapidez Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente (por exemplo, usando principios de projeto modular) ov servigos que evitam demoras des- necessérias Pode movimentar materais, informagdes ou clientes por meio de cada estagio do processo sem demoras, Confiabilidade Pode ajudar a tomar previsivel cada estagio do pr ‘sso ao exigir processos padronizados e prevsi veis Pode fornecer tecnologia e pessoal que sao intrin- ssecamente configveis, Pode prover recursos que podem ser motificados rapidamente de forma a criar uma gama de produtos ou servigos Flexibilidade Pode permitir variagoes que proporcionam uma gama de produtos ou servigos oferecidos aos clientes Custo Pode reduzir custos de cada pega componente do. produto ou corviga o também roduzir 0 cueto de Pode assegurar alta utilizagao de recursos e, portanto, proceccae oficiontos 0 do baixo custo combina-los midores, porque pode no desemperihar eficiente ou eficazmente (veja quadro sobre tecnologia com problemas). A Tabela 4.1 ilustra a forma como cada objetivo de desempenho de uma ope- ragéo produtiva € afetado pelo projeto de produtos e servigos e pelo projeto do proceso que produz. Tecnologia com problemas Entender mal as necessidades dos consumidores introduai-les mal no projeto pode causar problemas. que ‘somante surge rlepais. que prorkita ou servign esta em uso. Isso pode ser especialmente verdade quando os piojtistas esto motivados somente pelas possibilda- des excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por ‘exemplo, muitos dos assim chamados “edificios inteligentes” que usam extensivamente tecnologia de informacao sofreram sérios problemas iniciais. Um ediicio adotou “persianas inteligentes” em suas janelas. Esperava-se {que subissem e descessem em resposta a quantidade de lu solar que incidisse sobre a janela. A iluminagao exterior era amostrada de sete em sete minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as persianas permanaces- sem embaixo, € quando houvesse nuvens, ticariam na 2 Times, 16 jul. 1993. parte superior para deixar passar mais luz, Inflizmente, quando o Sol passava atrés de uma pequena nuvem, as, persianas podiam subir e ficar 14 por sete minutos. Em tas com nuvens intermitentes, 8 persianas subiam € desciam 0 tempo todo, causando aborrecimento do pessoal, especialmente os que usavam videos de computador. 0 problema foi “resolvido” com o empilhamento de livros na parte interior das persianas, até que os motores: arrebentaram. Outro edifico possuia salas de conteréncia nas quais as luzes eram ativadas por sensores no forro, ue reagiam a movimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando as pessoas entravam na sala. Intelizmente, este era 0 (nico mecanismo pelo qual as lu- es se acendiam ou apagavam, de forma que se alguém queria mostrar slides, todos na sala deveriam sentar-se Guietos até que as luzes se apagassem. Questies 1. Por que todos os sistemas descritos neste boxe foram vistos como fracassos? 2. Gomo voce poderia ter assegurado que os erros co- metidos pelos projetistas de sistemas no tivessem ‘ocorrido? 3. Foi sd incompeténcia que levou os projetistas a insta- Jarem estes sistemas, ou eles cairam em armacilhas de projeto previstveis?120 Promo ‘A Boeing traz seus passageiros a bordo no processo de projetar aeronaves* Provavelmente, 0 avdio de passageiros mais inovador a entrar em servigo nos uitimos anos foi o Boeing 77, um novo avido bimotor, na categoria de mais de 300 assentos, para competir com modelos da McDonnell € Airbus. A existéncia de produtos concorrentes estabelecidos é importante, Quando a Boeing desenvolveu 0 avido a jato “Jumbo” 747, nao tinha concorrentes dire tos. Os clientes ou queriam o produto, ou nao. Ndo ocorreu a mesma coisa com 0 777; a Boeing sabia que devia considerar as exigéncias dos consumidores. A empresa deveria tomar um novo rumo ~ entender as necessidades dos consumidores e entao transformar aquele conheci- mento em um avido capaz de atender a essas necessidades da melhor forma possivel. ‘A Bosing sempre manteve relacionamento préximo com seus clientes, mas esse projeto exigia owvir e com- preendé-los profundamente. iniclaimente, oito grandes Clientes potenciais (incluindo British Airways, Japan Airi- nes e Qantas) foram convidadas a partcipar da oriagéo dos conceitos de projeto. Logo, ficou claro que os clientes realmente tinnam exigncias importantes, € a mais Vital era a de que o avido deveria ser cerca de 25% mals largo do que o 767. Na realidade, a Boeing originalmente havia desejado fazer mais longa a fuselagem do 767 para cobter capacidade extra, evitando assim alguns dos custos envolvidos em uma fuselagem completamente nova. Os clientes também queriam muito mais flexibilidade na configuragdo do espago dos passageiras. 0 espaco de uma cabine convencional era dividido em segGes, sepa radlas por cozinhas e toaletes fixos em posigdes predeterminadas, fixando a proporgao entre as capacidades de passageiros em cada classe. Contudo, todas as compa~ nihias aéreas haviam indicado que queriam ser capazes de configurar a cabine a suas proprias necessidades, Se ppudessem fazer isso, nunca precisariam recusar passa- ‘geiros e, conseqientemente, a valiosa receita da classe executiva, Finalmente, as companhias aéreas insistiram ‘que 0 nove projeto devera estar isento do nivel usual de pequenas, mas irrtantes, falhas que perturbam as opera~ (goes de alguns dos outros avides. ‘A Boeing atendeu as exigéncias de seus clientes € até superou-as em alguns aspectos. Conseguiram isso usando equipes de projetos/construcao (um conceito se~ methante ao principio de projeto interativo descrito no Capitulo 5) @ um sistema de CAD (projeto auxiliado por ‘computador) especialmente poderoso (0 GAD ¢ descrito no Capitulo 5). Os clientes tiveram um envolvimento pro~ ximo desde 0 inicio do projeto. Estes contribuiram com 3. WHEATLEY, M, Boeing, Business Life, Dec/Jan 1994/94 algumas boas sugest8es. Por exemplo, uma companhia ‘area sugeriu um novo arran fisico para a cozinha tra- seira, 0 que permitiyincluir 12 assentos extras no avigo. Questées 1, Quals problemas voc® acha que estdo associados com enwvolver 0s clientes do jeito que a Boeing fez? 2. Por que voc® acha que os clientes da Boeing queriam que flexiblidade fosse refletida em espaco para pas- sageiro? Projeto de produtos/servicos e projeto de processos esto inter-relacionados Freqiientemente, tratamos 0 projeto de produtos e servigos por um lado ¢ o projeto dos processos que os produzem por outro, como se fossem atividades separadas. Entretanto, eles so claramente inter-relacionados. Seria tolice envolver uma organizacéo no projeto detalhado de um produto ou servigo sem alguma consideragio sobre o modo como deve ser produzido. Pequenas mudangas no projeto de produtos e servigos podem ter conseqiiéncias profundas para 0 modo como a producao deve fazé-los. Analogamente, 0 projeto de um processo pode restringir a liberdade dos projetistas de produto e servico de operarem como desejam (veja Figura 4.2). Isso mantém-se vélido tanto na produgdo de produtos como na de servicos. A sobreposicao das duas atividades é, entretanto, geralmente maior em operagdes que produzem servicos. Afi- nal, muitos servigos envolvem 0 cliente fazen- do-o tomar parte no processo de transformagio. A natureza e a aparéncia do servico, em termos do que 0 cliente vé, ndo podem ser separadas do processo ao qual o cliente esta submetido, As dificuldades da sobreposi¢io das duas atividades de projeto de produto e projeto de processo tém conseqiiéncias para 0 modo como a atividade de projeto é organizada, como seri discutido no Capitulo 5. Certamente, quando os projetistas de produto também tém que fazer ou usar as coisas que projetam, podem inteirar-se melhor do que é importante. Por exemplo, nos primeiros dias de vo, os engenheiros que projetaram 0 avido foram também pilotos de teste. Por essa razdo, se nfo outra, a seguranga foi um objetivo significativo na atividade de projeto.0s prodiutos e servigos devem ‘eF projetados de forma que ossam ser produzidos taneamente. A atividade de projeto é em si um processo de transformacao A realizagio de projetos de produtos, servigos ou de processos que os produzem é em si mesma um proceso de transformacao que se ajusta ao modelo entrada-transformagao-saida descrito no Capitulo 1 e, portanto, deve ser ad- istrado. A Figura 4.3 ilustra a atividade de projeto com um diagrama entrads.transformagao-saida. Os recursos de input a serem transformados consistirdo principalmente em. informagdes na forma de previsdes ¢ preferéncias de mercado, dados técnicos ¢ assim por diante. Os recursos de input transformadores na atividade de projeto incluem pessoal administrativo, de es- critério e técnico, equipamentos de projeto como sistema de CAD (projeto auxiliado por computador ~ veja Capitulo 5) ¢ talver equipamentos de desenvolvimento e teste. Podemos descrever os objetivos da atividade de projeto da mesma forma como descrevemos qualquer processo de transformagao, Todas as operagdes satisfazem ao cliente, produzindo seus Decisdes tomadas durante 0 projeto do produto ou servigo terdo um impacto sobre o processo que os produz. vice-versa PROJETO EM GESTAO DR PRODUGAO 121 Os provessos devem ser projetados de forma que possam produzir todos (05 produtos eservigos que veniam 4 ser langadus pela operaga Projeto do processo que produz6 produto ou servigo }4.2. Projetos de produtos/servigos e processos so inter-relacionados e devem ser tratados simul- servigos e bens de acordo com seus desejos quan- to a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Da mesma forma, a atividade de projeto tenta produzir projetos com os mesmos objetivos. ‘A atividade de projeto evolui da concepgao a especificacio Projetos totalmente especificados, que definem totalmente cada parte ou atividade, no sur- gem completamente formados na imaginacao do projetista. Um projeto inicia-se como uma idéia mais geral, mal definida, mesmo vaga, do que poderia ser uma solugdo adequada para uma necessidade sentida. Com o tempo, essa idéia original, ou “concepgao”, € refinada e progressivamente detalhada até que contenha informagdo suficiente para ser transformada no produito, servigo ou processo real. Isso tem duas conseqiién- cias importantes. ‘A primeira é que a cada etapa as decisdes de projeto reduzem o mimero de opgdes que conti- nuarao disponiveis na atividade de projeto. Por122 FRovero Recursos@ serem transformados Informagio técnica Informacéo de marketing Informagao de tempo Recursos transformados Equipamentos de testo projeto Pessoal de projeto e técnica Projetos acabados, que so ou possuem: ‘Alta qualidade: Projetos livres de erros ‘que atendem a suas finalidades de ‘forma eficaz e criativa Produzidos com rapidez. Projetos que ‘evoluem do conceito & esnecificagao ‘detalhada num curto prazo de tempo Entregues com confiabilidade: Projetos ‘que sao entregues conforme prometido Produzidos com flexibilidade: Projetos que incorporam as Gitimas idéias que surgiram durante 0 proceso Baixo custo: Projetos produzides sem ‘0 consumo excessiva de recursos FEEME) 4.3 Projeto como um proceso de transformacao. exemplo, decidir fazer a carcaca externa de uma camera fotogrfica em aluminio em vez. de plisti- o limita decisdes posteriores, como 0 tamanho e a forma geral da carcaca, 0 modo como 0 corpo é montado e 0 modo como a camada exterior é li- gada a carcaca. Isso significa que a incerteza em torno do projeto reduz-se a medida que diminui © ntimero de alternativas consideradas. Na reali- Filtros de avaliagao eescalha dade, a atividade de projeto pode ser considerada uma atividade que reduz progressivamente a incerteza com relacao ao produto, servico ou processo. A Figura 4.4 indica o que é, algumas vezes, chamado de funil do projeto, ilustrando a reducao progressiva de opcées de projeto de muitas para uma. Grande niimero de ‘opges de projeto Incerteza em ‘elagdo ao projet final Certezaem ‘elagdo a0 projto final GEREN 4.4. 0 funit do projeto - redugdo progressiva do mimero de alternativas até que o projeto final seja obtido.A segunda conseqiiéncia da evolugio da concepsao A especificacao detalhada diz respeito a0 custo de mudar-se a concepcaio de alguém a respeito de algum detalhe do projeto. Na maior parte das etapas de projeto, o custo de mudar uma decisio implica a necessidade de algum modo de repensar e recalcular os custos da conseqiién- cia da mudanga. Ainda no inicio da atividade de projeto, antes que demasiadas decisdes fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudanga sao relativamente baixos. Rapidamente, entretanto, & medida que 0 projeto progride, as decisdes inter-relacionadas e cumulativas que S40 tomadas tornam-se cada vez. mais dispendiosas para serem mudadas, Comentério Critico Nem todo mundo concorda com o concelto do funil de projeto. Para alguns, & uma idéia muito limpa e ordei- a bara relletir de forma acurada a criatividade. os deba- tes e 0 caos, que muitas vezes caracterizam a atividade de projeto. Primeito, eles argumentam, os gerentes néo iniciam 0 processo com um némero infinito de opcodes. Ninguém poderia processar tanta informagao - ¢ de ‘qualquer forma, os designers geralmente possuem um Conjunto de solugdes em suas mentes, procurando uma coportunidade para usé-las. Segundo, 0 niimero de op- bes sendo considerado geralmente aumenta com 0 tempo. Isso pode ser de fato uma coisa boa, particular- ‘mente se a atividade néo foi imaginada, a principio, de forma especifca. Terceiro, o proceso real de projeto geralmente envolve vollar atrés no ciclo multas vezes, medida que solugdes de projeto potenciais levantam ‘questdes que podem transformar-se em becos sem Em resumo, a dia do funl de projeto nao descreve o que Fealmente acontece na atividade de projeto. Tampouco descreve 0 que, necessariamente, deveria acontecer. Griatividade e opgées de projeto A qualidade final das solugdes tinicas de projeto que emergem no final do funil do projeto vai depender de como o processo de reducdo das opgoes é gerenciado e, também, da qualidade do conjunto inicial de opcées. Ambas essas questdes so influenciadas pela criatividade de designers envolvidos na atividade de projeto. Cada vez mais, a criatividade é vista como um ingrediente essencial, no somente em projeto de produtos e servigos, mas também em projeto de processos de producio. Devido parcialmente & natureza de mudangas répidas de muitas indiistrias, a falta de PROUETO EM GESTAO ‘DE PRODUGAD 123 criatividade (e, conseqiientemente, de inovagao) é vista como um sério risco. “Nunca houve um periodo melhor para ser uma indiistria revoluciondria. De forma inversa, nunca houve perfodo mais perigoso ara ser complacente... A linha diviséria entre ser um lider e ser um retardardrio, hoje, é medida em meses ou poucos dias, ¢ néo mais em décadas.™ Algumas organizacées estio reconhecendo os ganhns creseentes obtidos da criatividade e inovacdo. Isso € especialmente verdadeiro para 0 crescente niimero de empresas baseadas em tecnologia. De acordo com uma pesquisa européia, © ntimero de empresas baseadas em tecnologia que dependem de altos niveis de criatividade de inovagéo aumentou em aproximadamente 50% entre 1994 e 1999. Entretanto, essa tendén- cia nao é uniforme. Em termos gerais, empresas pequienas e pequenas para média acham mais dificil ser inovadoras do que grandes organiza Goes £ claro que a criatividade pode ser muito cara. Por sua natureza, envolve explorar possibilidades muitas vezes improvaveis. Muitas delas vio morrer quando provarem ser inadequadas. ‘Ainda assim, 0 processo de ctiatividade depende dessas investigagées aparentemente intiteis. Como salientou Art Fry, o inventor do Post-it da 3M: “Vock precisa beijar muitos sapos para achar um principe, mas lembre-se: win principe pode pagar por muitos sapos.” Balanceando criatividade com avaliagao Criatividade ¢ um elemento vital para um projeto eficaz, mas necesita ser balanceada por ‘um processo de avaliagao mais sistemético. Avaliagdo em projeto significa avaliar 0 va- Jor ou a importancia de cada opcao do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isso inclui avaliar cada op¢do em relacdo a alguns critérios de projeto. Embora os critérios usados em exercicio especifico de projeto dependam da natureza e 4 Garry Hamel, Presidente, Strategos (1998). 5 Community Innovation Survey, EU, Maio (1999),124 morro das circunstancias do exercicio, é util pensar em termos de trés categorias de critérios de projeto. » A viahilidade da opeia de projeta — pode. ‘mos fazé-la? * A aceitabilidade da opcio de projeto — ‘queremos fazé-la? * A vulnerabilidade de cada opgio de proje- to — queremos correr o risco? A Figura 4.5 ilustra essa classificagio de cri- tétios de projeto. ‘As questées-chaves para avaliar a viabilidade de uma opgao de projeto incluem: © Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar essa op¢io? © Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos) para realizar essa op- <0? + Temos os recursos financeiros para realizar essa opcao? ‘As questdes-chaves para avaliar a aceitabilidade de uma opgao de projeto sio: *# A opgao satisfaz. aos critérios de desempe- mho que 0 projeto esta tentando atingir? (Estes serao diferentes para projetos diferentes) * A opgao dé um retorno financeiro satisfa- tério? ‘As questdes-chaves para avaliar a vulnerabilidade de uma opgio de projeto incluem: * Entendemos todas as conseqiléncias da adogaa da apeaia? # Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotdssemos a opcao? Quais seriam as conseqiiéncias se tudo desse errado? (isto € cuamado de “risco de insucesso™ de uma opcao.) Simulagao do projeto © projeto envolve a tomada de decisées antes de 0 produto, servigo ou processo real ser criado. Isso significa que freqiientemente 0 projetista no esté totalmente seguro das conseqiéncias de sua decisfo. Por exemplo, um projetista de sapatilha de corrida pode decidir sobre a construgao da sapatilha ou um arquiteto sobre o arranjo fisico de um edificio piiblico, baseado na experién- cia prévia e nas teorias basicas. Para aumentar sua prépria confianca na decisio de projeto, entretanto, provavelmente tentardo simular como a sapatilha e o arranjo fisico funcionariam na pratica. De algumas formas, a simulacio é uma das abordagens mais fundamentais para a tomada de decisées. Criancas brincam e “fazem de conta”, para assim ampliar sua experiéncia em situagdes novas; analogamente, os gerentes podem ter idéias e explorar possibilidades por meio da “si- mulaco” formalizada envolvida no uso de modelos de simulagdo. A simulagdo explora as conse- qiéneias da tomada de decisdo, em vez de aconselhar diretamente sobre a decisio em si~ é uma técnica preditiva em vez de otimizadora. © “modelo” de simulacao pode tomar muitas formas. No caso do projeto da sapatilha de corrida, o “modelo” poderia ser quase idéntico a0 produto pretendido, exceto que teria sido feita uma tinica sapatilha-protétipo, em vez de produzido no sistema de manufatura que seria usado 9 Quais investimentos financeiros e gerenciais serao necessarios? Viabitidade ‘Aceitabitidade Vulnerabilidade ‘Quanto vale que pode ‘Quo ditt €? as 9 Qual retorno em melhoria de desempento} e financeiro? 9 ‘Quais riseos corremos ‘88 as coisas salrem errado? FERTE 4.5 categorias gerais de critérios de avaliagdo de opgdes de projeto.para o produto real. A sapatilha-protétipo seria entao flexionada varios miles de vezes para simular uso prolongado. No caso do edificio publi co, 0 arquiteto poderia projetar um “modelo” em computador que simularia 0 movimento de pessoas pelo edificio conforme a distribuicao aleaté- ria de probabilidades que descreve sua chegada movimentacio. Isso poderia ser usado para pre- ver onde o espaco fisico poderia ficar demasiado cheio de gente ou onde o espaco excessivo poderia ser reduzido, A simulagao é especialmente titil no projeto de processos de operacées muito complexas. Por exemplo, um uso tipico é uma simulagio em computador que foi usada para reprojetar um porto norte-africano de navios. © modelo ajudou 6s projetistas a ganhar uma compreensao de como 0 projeto detalhado das docas e ancora- douros afetaria a utilizagao e o tempo necessario dos navios para carregarem e descarregarem mereadorias no porto, A simulagio conduziu a um projeto que resultou em economias substan- ciais para o Banco Mundial que estava envolvido no financiamento de projeto.” ‘A Realidade Virtual de Projeto A realidade virtual, uma vez vista somente como ‘meio de entretenimento de alta tecnologia, est estabele- cendo-se como uma ferramenta poderosa, de projeto profissional tridimensional, com aplicagbes que incluem arquitetura, projetos de carros e o planejamento de ope- ragoes cirdrgicas delicadas. Proporciona ao projetista uma nogdo muito mais clara das posigdes relativas das partes individuals detalhadas do que & possivel com re~ presentagdes bidimensionais estéticas, Talvez mais im- Portante, também permite que outros, especialmente o cliente ou usuério Sem treinamento técnica, possam svalizar © cugorir modificagdee para o projeto antos que sea realizado algum trabalho na entidade fisica em ques- 80. 0 arquiteto pode ermitir ao cliente dar uma volta no edificio virtual, andando nos corredores e entrando nos quartos como desejar, com quaisquer mudangas sendo rapida e eficazmente incorporadas. PERA, empresa de consultoria europeia, de desenvolvimento © pesquisa, e transferéncia de tecnologia, usa um “centro de realidade Virtual" para ajudar seus clientes a formarem uma visdo das implicagbes de seus projetos de operagées. Equipa- do com 0 supercomputador Silicon Graphics Onyx Infini= 6 A maioria dos livros-textos sobre andlise finance ra descreve 0 critério do recomo sobre o investimento (ROL/RI). Por exemplo, veja COOKE, §.; SLACK. N. Op. ct. ROVETO EM GESTAO DE PRODLGAO 125 te Reality, considerado 0 mais forte do mundo em com putagdo grética, o centro oferece visualizagdes em tempo real. “Realidade virtual oferece beneticios significati- vos em aplicagdes individuals, desde teste de merca~ do e projeto até treinamento e planejamento de manu- tengo. O centro de realidade virtual taz a ponte entre 0 vendedores de software ¢ os usuarios potenciais 40 fomecer aplicagdes sob medida, enderecando necessidades especiticas”, diz Gary Eves, gerente de nego- ‘ios da PERA. Por exemplo, a Barclaycard, a empresa de cartdo do banco, emaredou tecnoloaia do centro de realidade virtual para deixar alguns de seus 2.500 funcionarios em Northampton passearem e ajudarem a projetar seus Novos esorit6rios. Os funcionérios da Barclaycard podiam vver como seria @ aparéncia do novo edificioe podiam dar ‘opinides sobre os escritrios, incluindo o arranjo fsico dos andares e a acessibiiade, Questées 1. Quais af as vantagons de visualizar operagBes antes de serem construidas? 2. O centro de realidade virtual da PERA custou £ 2 mi les usando a mais recente tecnologia Silicon Grap- hics. Em sua opinido, © que justificoy tanto investimento? Projeto ecolégico Com os temas de protegéio ambiental tor- nando-se cada vez mais importantes, os projet tas devem considerar cada vez mais as questées “verdes” em seu trabalho. Em muitos paises desenvolvidos, a legislagdo jé providenciou alguns padrées basicos que restringem 0 uso de mate- tiais téxicos, limitam descargas poluentes no are na 4gua © protegcm os funciondrios ¢ © puiblico de prejuizos de curto e longo prazo. A maior parte dessas restrigoes afeta tanto 0 projeto e a op\ ragio de processas como 0 projeto dos préprios produtos. O interesse focalizou alguns assuntos funda mentais: ‘* As fontes de materiais usadas em um produto. (Danificardo as florestas? Usarao minerais escassos? Explorarao o pobre ou usardo trabalho infantil?) ‘* Quantidades e fontes de energia consumidas no processo. (As garrafas de plasticos para bebidas consomem mais energia do126 pavero que as de vidro? O calor rejeitado deve ser recuperado e usado na criagao de pei- xes?) # A quantidade e 0 tipo de material rejeitado que é gerado nos processos de manufatura, (Esse rejeito pode ser reciclado eficientemente ou deve ser queimado ou enter- rado em aterros? O rejeito ter impacto de longo prazo no ambiente & medida que se decompoe e se libera?) * 0 tempo de vida do préprio produto. Argu- ‘menta-se que se um produto tem vida stil de, digamos, 20 anos, consumira menos recursos do que um que somente dura cinco anos, que deve, portanto, ser substi- tuldo quatro vezes no mesmo periodo. O produto de longa vida, entretanto, pode exigir investimentos iniciais maiores e pode mostrar-se ineficiente na parte final de seu uso, quando os iiltimos produtos usam menos energia ou manutencao para funcionar. * 0 descarte do produto apds sua vida titil. (O produto supérfluo sera dificil de des- cartar de forma ecolégica? Poderia ser reciclado ou usado como fonte de energia? Ainda poderia ser itil em condigées de Terceiro Mundo? Poderia ser usado para beneficiar o ambiente, assim como carros velhos que séo usados para fazer arrecifes artificiais para a vida maritima?) Os projetistas confrontam-se com compromissos complexos entre esses fatores, embora nao seja sempre facil obter toda a informacao ne- cesséria para fazer as “imellores” escullias, Por exemplo, é relativamente fécil projetar um. produto de longa vida, usando material forte, componentes superdimensionados, ampla protecao contra corrosao e assim por diante. Sua producdo, entretanto, usa mais materiais e energia e poderia gerar mais rejeitos. Para ajudar a tomar decisdes mais racionais no processo de projeto, alguns setores esto experimentando a andlise do ciclo de vida. Essa técnica analisa todos os investimentos iniciais da producio, 0 ciclo de vida, 0 uso do produto e seu descarte final, em termos da energia total usada (e, mais recentemente, de todos os rejeitos emitidos, como didxido de carbono, gases sulfurosos e nitrosos, solventes orga- nicos, rejeitos sdlidos etc.). As entradas e rejeitos so avaliados em cada etapa de sua produgio, comegando com a extragio ou produgao das ma- térias-primas basicas, Sistema de estratégias de prioridades ambientais (EPS) da Volvo? Existem muitas maneiras pelgs quais a abordagem da analise do ciclo de vida pode ser usada para avaliar ‘informagdes ambientais. de modo a orientar designers ‘no uso de materais diferentes. Uma dessas ferramentas {oi desenvolvida pela Volvo, fabricante sueco de cami- nhées, em conjunto com a Federagdo de Indistrias Sue- ‘indices ambientais” calculados para materiais especificas, como se segue: Indice ambiental = escopo x distribuigéo x treqiién- cia ou intensidade x durablidade x contribuigao x reme~ ciabilidade Onde: fescopo = impressao geral do impacta ambiental distribuigao = extensao da area afetada treqiiéncia ou intensidade = regularidade ou intensidade do problema na area afetada durabilidade = permanéncia dos efeitos contribuigao = 0 que representa 1 kg de emissdo da substéncia em relagdo 20 efeito total remediabilidade = custo relativo de redugao da emisso em 1 kg ‘A “unidade de carga ambiental” (ELU - environmental load unit) por kg de qualquer substancia pode ser calou- lada como produto do indice ¢ da quantidade de subs- tncia liberada no ambiente. Questoes 1. Em sua opiniéo, quais so 0s problemas gerais da tentativa de se quantficar 0 impacto ambiental do projeto? 2. Quais parecem ser as maiores fraquezas da abordagem particular apresentada aqui? Efeito volume-variedade no projeto Embora até aqui tenhamos discutido os aspectos de projeto que se aplicam a todos os tipos 7 HORKEBY, 1. Environmentally Compatible Pro- duct and Process Development. NAE Workshop on Corporate Environmental Stewardship, Woods Hole, Massachusetts, USA, 10-13 Aug, 1993.de produgio, hé diferencas entre a atividade de projeto na pratica dos arquitetos e na de uma instalacéo fornecedora de eletricidade. O fator mais significativo ¢ a diferenca entre suas caracteristicas de volume e variedade, No Capitulo 1, vimos como as operagdes produtivas podem variar desde produzit um volume muito alto de produtos ou servicos (por exemplo, uma fabrica de alimentos enlatados) até volumes muito baixos (por exemplo, enge- mheiros consultores de grandes projetos). Tam- bém vimos como as operacdes podem variar desde a produgao de uma variedade muito baixa de produtos ou servicos (por exemplo, em uma empresa fornecedora de eletricidade) para uma variedade muito alta (por exemplo, como na pré- tica dos arquitetos). Normalmente, as duas mensoes de volume e variedade sto dependentes entre si. Operages de baixo volume em geral tém alta variedade de produtos e servigos. Existe, portanwy, uuu continuum de baixw voluuue-alts vee riedade até alto volume-baixa variedade, no qual podemos posicionar as operagGes. Se vocé teve a oportunidade de estudar producdo, mesmo em um nivel superficial, voce pode ter notado que operagdes produtivas diferentes, talvez. dentro do mesmo setor, adotaram abordagens diferentes para projetar seus produtos, servigos e processos. Nem todas as operacdes de varejo que vocé usa, por exemplo, so organizadas da mesma forma, ou parecem iguais. Mes- mo em uma tinica operacao fabril podem ser en- PROJETO EM GrSTHO DEPRODUGAO 127 contradas diferentes abordagens para projetar produtos, servigos € processos, Muitas fabricas tém uma grande drea, so organizadas com base na “producéo em massa”, na qual produzem grandes volumes de seus produtos mais vendi- dos. Em outra parte da fabrica, também poderd haver uma area na qual se fabrica ampla variedade de produtos em volumes muito menores. Tan- to 0 projeto de cada conjunto de produtos como © projeto do proceso de Fabrica sio provavelmente bem diferentes. Analogamente, no servigo médico, quando se compara a abordagem usada durante traramentos médicos em massa, como os programas de imunizacao em grande escala, com uma operacao de transplante, na qual o tratamento é projetado especificamente para atender as necessidades de uma pessoa. Essas diferencas vio bem além de tecnologias diferentes ou de exigéncias diferentes de processamento dos produtos € servigo. Sao explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar os recursos é a me- Ihor para todos os tipos de operacao em todas as circunstancias. As diferengas so explicadas pelas diferentes posigdes volume-variedade de suas operagies. Volume e variedade afetam todos os. aspectos de projeto A posigio volume-variedade de uma produ- do tem implicagées para quase todos os aspectos de atividade de projeto (veja Tabela 4.2). Tabela 4.2 0 impacto da posigdo volume-variedade de uma operagao em diferentes aspectos das atividades de projeto, Enfase de projeto Padronizagao de Tecnologia Habilidade de Volume Variedade| “ra operacdo produto ou serviga Aalizacdo = FIUK te process funciondtios Baxo Ato | Projeto de Baia Pode ser Intermterte Propésto.——Tarela, produto ou servico descentralizado geral Ato Baixo Projeto de ‘Ata Gereimente Continuo Especifico Sistema processo cntrazado128 pravero Considere novamente as duas operagées dis- cutidas anteriormente nos extremos do espectro volume-variedade — a pratica de arquitetura e a enipresa fomevedora de eleuicidade. A alta ve~ riedade dos arquitetos significa que seus servigos 18m pouca padronizagao. Alguns elementos do servigo serio comuns ~ todos 0s novos projetos precisaréo de uma proposta para apresentar ao cliente uma programacao interna de atividades, projetos e assim por diante — mas os detalhes deste variardo de trabalho para trabalho. Essa variedade de atividades também significa que qualquer que seja a tecnologia da operacéo (por exemplo, sistemas de projeto auxiliado por computador), ela deverd ter aplicabilidade suficientemente geral para adaptar-se a todos 0s tipos de trabalho). O fluxo de informagées dentro da operagio dependerd do estado dos projetos a serem realizados, das circunstancias dos clientes e do nivel global de atividade da operacao. Certamen- te, ndo serd regular; com maior probabilidade de seu fluxo ser intermitente. As habilidades técni- cas individuais dos préprios arquitetos so provavelmente mais valorizadas do que a habilidade envolvida no gerenciamento da operacao em si. A empresa fornecedora de eletricidade, por sua vez, apresenta caracteristicas quase antag6ni- cas as dos trabalhos dos arquitetos. O volume é alto, a variedade quase nao existe, pois eletric dade é um produto quase totalmente padronizado. A tecnologia de proceso dos geradores no pode ser usada para fazer outras coisas diferentes de eletricidade, o que ela faz mais ou menos continuamente. Nenhuma habilidade individual é necesséria diretamente para fazer eletricidade (embora seja necessaria para manter os geradores), mas a capacitaco de gerenciamento do “sistema gerador de eletricidade” para prover su- primento continuo ao mais baixo custo vidvel consideravel. Padronizacio e modularizagio ‘As operagées muitas vezes tentam vencer as penalidades de custos de uma alta variedade por meio da padronizacao de seus produtos, servigos ou processos. Isso permite que as operagées res- trinjam a variedade até a medida que representa valor real para o consumidor final. Na verdade, a padronizagao € uma forma de movimentar as operagdes para baixo na escala volume-variedade, representada na Tabela 4.2. Geralmente, siv os vutpuls das operagies que sév padioniza- dos. Exemplos disso so os restaurantes de comida fast-food, supermercados de desconto ou empresas seguradoras baseadas em telefone. Um perigo para operacées estabelecidas é que elas permitem que a variedade aumente excessiva- mente. Elas so confrontadas com a tarefa de redugio de variedade, geralmente quando avaliam © lucro real ou a contribuigao de cada produto ou servigo. Muitas empresas melhoraram significativamente sua lucratividade por meio de uma cau- telosa redugio da variedade. De modo a superar © prejuizo do negécio, os consumidores podem ser ofertados com produtos ou servigos alternati- vos que fornecam valor semelhante. A padronizacio de inputs para uma opera- 20 pode também reduzir sua complexidade e, portanto, seus custos. A padronizagao de componentes, por exemplo, em um produto manufatu- rado, pode simplificar as tarefas de compras, manufatura e manuteng4o. Da mesma forma, a padronizagio do formato de inputs da informa- 40 em um processo pode ser aleangada ao usar formularios projetados ou formatos de tela. Modularizasao © uso de prineipios de projeto modular envolve o projeto de subcomponentes padronizados de um produto ou servigo, que podem ser monta- ade ctesoated paaals porch ik eld escolha por meio da montagem completamente intercambiavel de varias combinacdes de um némero menor de submontagens padrées; os computadores séo projetados dessa forma, por exemplo. Esses médulos padronizados, ou submontagens, podem ser produzidos em volume maior, dessa forma reduzindo seus custos, De maneira semelhante, a indiistria de pacote de via- ‘gens pode montar viagens para atender a exigén- cias capecificas do consumidor, desde o desenho de roteiros e compras de passagens de aviio até acomodagao, seguro viagem e assim por diante. Em educacio, tem havido um aumento do uso de cursos modulares que propiciam escolhas aos “consumidores”, mas permitem que cada médulo tenha volumes econdmicos de estudantes.Baixo Alta pRosrro em Grstio pe monugio 129 Volume» Alto Lotes ou bateladas: Variedade Baixa PROJETO DE PROCESSOS - TIPOS DE PROCESSO A posigao de uma operagdo no continuum volume-variedade determina a’ abordagem geral para gerenciar os processos. Essas “abordagens gerais” para gerenciar projetos s4o chamadas tipos de projetos. Sao usados termos diferentes para identificar tipos de processos nos setores de manufatura e servigos. Na manufatura, esses tipos de processos $0 (em ordem de volume crescente ¢ variedade de- erescente): « processas de projeto; * processos de jobbing; « processos em lotes ou bateladas; * processos de produgao em massa; * processos continuos. Em operacio de servicos, h4 menos consenso sobte os termos do tipo de processo. Os ter- ‘mos que usamos neste texto so (novamente em ordem de volume crescente e variedade decres- cente): 8 FITZGERALD, L.; JOHNSTON, R.; BRIGNALL, S.: ‘SILVESTRO, R.; VOSS, C. Performance Measurement in Servi- ce Industries, CIMA, 1991, |4.6. Tipos de processos em operacdes de manufatura. = servigos profissionais; # lojas de servicos; © servigos de massa Tipos de processos em manufatura Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as atividades das operagSes com diferentes caracter{sticas de volume ¢ variedade (veja Figura 4.6). Processos de projeto Processos do tipo “projeto” so os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita freqiiéncia, o periodo de tempo para fazer 0 produto ou servigo é relativamente longo, como ¢ o intervalo entre ‘a con- cluso de cada produto ow servico: Logo, baixo volume e alta variedade sao caracteristicas do processo de projeto. As atividades cnvolvidas na execuio do produto podem ser mal definidas incertas, as vezes modificando-se durante 0 pré- prio processo de produgao. Exemplos de processos de projeto incluem construcao de navios, a maioria das atividades das companhias de cons- trucdo, a produgio de filmes, construgao do tunel130 posto sob o Canal da Mancha, grandes operagdes de fabricagdo como as de turbo-geradores, perfurag de pogos de petréleo instalagao de um sistema de computadores. A esséncia de processos de projeto é que cada trabalho tem inicio e fim bem definidos, o intervalo de tempo entre o inicio de diferentes trabalhos é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem 0 produto provavelmente serdo organizados de forma especial para cada um deles. Processos de jobbing Processos de jobbing também lidam com variedade muito alta baixos volumes. Enquanto em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente a ele, em, processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operagiio com diver- 208 outros. Os recursos de produgio proceseam uma série de produtos, mas, embora todos os produtos exijam mesmo tipo de atencio, diferi- ro entre si pelas necessidades exatas. Exemplos de processos de jobbing compreendem muitos técnicos especializados, como mestres ferramen- teiros de ferramentarias especializadas, restaura- dores de méveis, alfaiates que trabalham por en- comenda € a grdfica que produz ingressos para 0 evento social local. Os’ processos de jobbing:produzem mais itens ¢ usualmente menores do que 0s processos de projeto, mas,'como para processos de® projeto, 0 graude repeticao é baixo. A maior parte dos trabalhos provavelmente seré tinica. Procestas em lotes ou hateladas Processos em lotes freqientemente podem parecer-se com os de jobbing, mas os processos em lotes no tém o mesmo grau de’ variedade dos de jobbing, Como.o nome: indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, produzido mais do que um produto.. Dessa’forma, cada parte da operagio tem perfodos em que se esta repetindo, pelo menos enquanto 0 “lote” ou.a “batelada” esta sendo processado. © tamanho, do lote poderia ser apenas de dois ow trés produtos; nesse caso, 0 processo em lotes diferi- ria pouco do jobbing, especialmente se cada lote for um produto totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e especialmente se os produtos forem familiares & operacdo, os processos em lotes podem ser relativamente repetitivos. Por esse motivo, o processo em lotes pode ser bascado cm uma gama mais ampla dc niveis de volume e variedade do que outros tipos de processos. Exemplos de processos em lotes compreendem manufatura de maquinas-ferramentas, a producao de alguns alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das pecas de conjuntos montados em massa, como automéveis e a producao da maior parte das roupas. Processos de produgdo em massa Processos de produgao em massa so 0s que produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. Uma fabrica de automéveis, por exemplo, poderia produzir diversos milhares de variantes de carros se todas as opcdes de tamanho do motor, cor, equipamentos extras ete. forem levadas em consideragao. E, entretanto, essencialmente uma operagio em massa porque as diferentes variantes de seu pré- prio produto nao afetam o processo bisico de produgao. As atividades na fabrica de automéveis, como todas as operacdes em massa, so essencialmente repetitivas e amplamente previsiveis. Como exemplos de processos de produgéo em massa tem-se a fabrica de automéveis, a maior parte dle fabricantes de bens duréveis, como aparelhos de televisdo, a maior parte dos processos de alimentos, como o fabricante de pisza conge- ada, uma fabrica de engarrafamento de cerveja € uma de produco de CDs. Processos continuos Processos continuos situam-se um passo além dos processos de produgio em massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem variedade ainda mais baixa. Nor- malmente, operam por perfodos de tempo muito mais longos. As vezes, so literalmente continuos no sentido de que os produtos sao inseparaveis, prodwzidos em um fluxo ininterrupto. Também podem ser contfnuos pelo fato de a operacao ter que suprir os produtos sem uma parada. Proces- sos continuos muitas vezes esto associados a tecnologias relativamente inflexiveis, de capitalintensivo com fluxo altamente previsivel. Exem- plos de processos continuos sao as refinarias pe- troquimicas, instalagbes de eletricidade, siderir- gicas e algumas fabricas de papéis. Van der Lande suaviza o fluxo Quando a Packard Bell projetou seu novo centro de ‘montagem em Angers, na Franga, optou por nao estocar ‘nenhum PC acabado. A chave para isso veio da Van der Lande, uma empresa especializada em equlpamento de ‘manuseio de materais. A fabricagdo e teste de PCs pode ‘ser complexa. Ela envoive grande ndmero de componentes de hantuere e software, mediante « escolha particu lar de pecas, dependendo da especificaggo do consumidor. Depois da montagem, 0 programa relevante de ‘operagio ¢ aplicagdo & instalado e testado por garantia Se um computador ndo estiver atendendo inteiramente aos altos padrées de qualidade, ¢ automaticamente ‘ransportado para uma estagio de relificagao. Depois dos reparos, 05 produtos sdo reintroduzidos no proces so de produgdo. Dessa forma, perdas potenciais de material e tempo sao reduzidas ao minimo. Finalmente, ma- nuais ¢ documentagao sao adicionados, depois dos ‘quais, 0 produto 6 embalado e despachado. Ao longo de todo 0 sistema de montagem, a tecnologia de “rastrea- ‘mento e checagem” permite que qualquer pega do pro- ‘duto seja monitorada e conduzida por todo 0 provesso de produgdo, Isso permite que qualquer configuragao seja produzida em qualquer ordem. Todas as instrugoes, ‘exigias por trabalhador no sistema de montagem estao Presentes no terminal do computador, permitindo aos PROJETO Ha GESTAO DE PRODUGKO 131 operadores verificar todos os dados de montagem e mo- nitorar os resultados dos testes, a medida que eles vao ocorrendo. Questaes 1. Como vocé classificatia esse proceso de manufatura? 2. Essa operagao situa-se na diagonal da Floura 4.8? Tipos de processos em operagées de servicos ‘Assim como as operacoes de manufatura, cada tipo de processo em operagées de servigo implica uma forma diferente de organizacao da operagao para atender as caracteristicas diferentes de volume-variedade (veja Figura 4.7). Servigos profissionais Servicos profissionais sao definidos como organizagdes de alto contato, em que osiclientes despendem. tempo considerdvel no proceso do servigo. Esses servicos proporcionam altos niveis de customizagio, e 0 process do servico ¢ altamente adaptavel para atender As necessidades individuais dos clientes. Muito tempo de pessoal é despendido no escritério da linha de frente, no atendimento aos clientes. A quantidade de tempo Volume———————> Baixo Alto Variedade ————+ = Baixa [EERE 4.7. Tipos de processos em operagses de servicos.132 peouero ¢ atengéo despendida em cada cliente provavelmente significa que a relagio de funciondrio por dlientes € alta. Servigos profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamentos, com &nfase no “processo” (como o servigo é prestado) em vez de no “produto” (0 que é forne- cido).. Servicos profissionais compreendem consultores de gestdo, advogados, arquitetos, cirur- ides, auditores, inspetores de seguranca e alguns servigos especiais na drea de computadores. Um exemplo tipico seria a Accenturé que vende o know-how. cm solugio de problemas de gestio, possuido por seu pessoal capacitado a resolver’ problemas ‘dos ‘clientes, Normalmente, 0 problema serd discutido primeiro com os clientes para definir as fronteiras do projeto. Cada “produto” é diferente, 0 papel do gerente de projeto 6 criar uma equipe de projeto com a combinagao adequada de habilidades para atacar o problema. Grande parte do trabalho ocorre nas instalacoes do cliente, com contato freqiiente entre membros da equipe de projeto e o.cliente. No outro extremo esto os servigos de massa: Servigos de massa Servigos de massa compreendem muitas transacSes de clientes que envolvem tempo de contato limitado € pouca customizacio. Esses servigos em geral sao predominantemente baseados em equipamentos ¢ orientados para 0 “produto”, com a maior parte do valor adicionada no escritério de retaguarda, com relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. © pessoal, em geral nao profissional, provavelmente tem uma divisfio do trabalho precisamente definida e deve seguir proce- dimentos preestabelecidos. Servigos de massa incluem supermercados, redes nacionais de estra- das de ferro, aeroportos, servigos de telecomuni- cages, livrarias, emissoras de televisdo, o servigo de policia e o atendimento em um servigo publico. Por exemplo, os servicos ferrovidrios, como a Virgin Trains no Reino Unido ou a SNCF na Fran- ¢@, todos movimentam grande mimero de passageiros com grande volume de patriménio mével percorrendo uma imensa infra-estrutura de ferro- vias. Os passageiros escolhem uma viagem da sé- rie oferecida. O pessoal do setor de vendas de passagens da empresa ferrovisria pode aconse- Ihar os passageiros a respeito da forma mais répi- daow barata de sair de-A’para’B, mas ndo pode “customizar” 0 servigo colocando um trem especial para eles. Lojas de servigos Lojas de servigos sio caracterizadas por niveis de contato com o cliente, customizagio, volumes de clientes e liberdade de decisio do pessoal, que as posiciona entre os extremos do servigo profissional e de massa. O servico é pro- porcionado por meio de combinacdcs de atividades dos escritdrios da linha de frente e da retaguarda, pessoas ¢ equipamentos e énfase no produto/processo. Lojas de servicos compreendem bancos, lojas em ruas comerciais e shopping centers, operadores de excursdes de lazer, empresas de aluguel de autos, escolas, a maior parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagens. Por exemplo, a organizacéo Multibroadcast no Reino Unido oferece tanto aluguel como vendas de produtos eletrodomésticos no varejo. Sua gama de produtos é mostrada em seus pontos-de- venda (inka de frente), enquanto as operagdes de retaguarda procuram comprar e administrar. O pessoal da linha de frente nfo esté 14 somente para receber o dinheiro; tem algum treinamento téenico © pode aconselhar os clientes durante processo de venda do produto. O cliente esté essencialmente comprando um produto relativamente padronizado, mas serd influenciado pelo processo de venda, que pode ser customizado no sentido de que as necessidades dos clientes individuais so diagnosticadas e atendidas, dentro dos limites da gama de produtos da operagio. Matriz. produto-processo E limitado o valor de comparagées feitas a0 Jongo de um espectro que vai, por exemplo, da construgio de navios em um extremo a geracio de eletricidade no outro. Ninguém reclama que jates sfo tio mais caros que eletricidade. O principal ponto é que tanto nas operagdes de manufatura como nas de servigos, devido A sobreposicéo dos diferentes tipos de processos, as organiza- es freqiientemente podem escolher qual tipo de processo empregar. Essa escolha tera conse- qiiéncias para a operacao, especialmente em termos de seu custo e flexibilidade.PROIETO EM GESTAD DR PRODUGIO. 133 Tipos de processos Tipos de processos de operagies de ls —— de operagées de ‘manutatura__-¢———Variedade. servigas Jobbing Lotes ou Menor bateladas | flexbiidade dey processo do que & Massa) necessiria,lop0, alto custo Fonte: Baseada em Hayes ¢ Wheelwright. processo do que é 7 ito custo necessario, tog, ‘Alinha “natural” de ajuste do processo as caracteristicas de volume/variedade de produtos/servigos PREIIEN 4.8 Desvios da diagonal “natural” na matriz produto-processo tém conseqiiéncias para o custo € 1 flexibilidade. A representagao cléssica da variagéo do cus- to e da flexibilidade com a alternativa do processo vem dos professores Hayes e Wheelwright da Universidade de Harvard.” Eles representam as alternativas de processos em uma matriz com 0 volume-variedade em uma dimensio.e 0 que chamamos de tipos de processos na outra. A Fi- gura 4.8 mostra a matriz adaptada para ajustar-se & terminologia usada neste texto, A maior parte das operacées tende para a diagonal “natural" da matriz ¢ nenhuma ou poucas operagdes so encontradas nos cantos extremos da matrz. Contudo, como ha alguma sobreposigdo entre os varios tipos de processos, as operagbes podem ser posicionadas levemente para fora da diagonal A diagonal da matriz mostrada na Figura 48 representa uma posi¢ao “natural” do custo minimo de uma operaciio. As operagbes que estao a direita da diagonal “natural” tém processos que normalmente estariam associados com. menores volumes ¢ variedade maior. Isso significa que seus processos provavelmente sfio mais fle- xiveie do que parecem eer devido a sua posicao volume-variedade real. Dito de outra forma, nao estao obtendo vantagem ao padronizar seus pro- 9) HAYES, Ru 1.) WHEELWRIGHT, SiC: Restoring cur competitive edge, John Wiley, 1984. cessos. Por essa razio, seus custos provavelmente sfo mais altos do que seriam com um proceso que estivesse mais préximo da diagonal. Inversa- mente, as operagdes que esto do lado esquerdo da diagonal adotaram processos que normalmente seriam usados em uma situacdo de maior volume e menor variedade, Seus processos serao, portanto, “superpadronizados” e provavelmente demasiado inflexiveis para sua posigio volume-variedade. Essa falta de flexibilidade também pode levar a altos custos, porque 0 processo nao serd capaz de mudar de uma atividade para outra tdo eficientemente como um processo mais flexivel, PROJETO — A ESTRUTURA DA PARTE I Os varios aspectos da atividade de projeto na gestdo de operagSes so tratados nos cinco capitulos restantes da Parte II. Todos esses aspectos séo mostrados na Figura 4.1 no infcio deste capi- tuo. 0 projeto de produtos e servigos é um pré-requisito (Capitulo 5)134 provero do produto dos processos que os produzem, alguma compreensao do produto ou servico deve ser © ponto de inicio para todas as consideracdes de projeto na administragao de produgao. Por essa razdo comegamos nossa anilise detalhada de projeto com o projeto de produtos e servigos no Capitulo 5. Veremos alguns dos principios basicos de projeto que abordamos neste capitulo e aplicaremos as vérias etapas que constituem a atividade de projeto do produto/servigo. Essas etapas levam o projetista do conceito original do produto ou servico até sua especificagao final detalhada, 0 projeto de processo comera com toda a rede (Capitulo 6) Com um esboco de como os proditos € servigos deveriam ser, uma operacdo pode comecar a projetar os processos que devem prodiuzi-los. Em seu nivel mais catratégico, isve signifiea con siderar a rede total de operagdes que produz e fornece produtos e servigos aos clientes. Da perspectiva de uma tinica operagdo dentro da rede, as decisées de projeto incluirdo a proporgio da rede que a operacao deseja possuir (stia integra- ¢40 vertical), onde instalar suas unidades (sua lo- calizagao) € qual 0 tamanho de cada local (sua capacidade produtiva). O Capitulo 6, Projeto da rede de operagées produtivas, abotda todas essas decisdes de projeto. Projetar 0 arranjo fisico das operagées define seu fluxo (Capitulo 7) A decisao de localizagdo também ¢ significa tiva dentro de cada local individual na rede global de operagdes. Nesse nivel, as decisées relativas localizagaio das maquinas, dos equipamentos, das instalagGes e das pessoas relativamente uns aos outros usualmente é denominada arranjo fisico de operacées, Decisées de arranjo fisico sio especialmente importantes, porque determinam ‘0 modelo de fluxo por meio da operacao. O Capt- tulo 7, Arranjo fisico e fluxo, aborda essas decisoes. Tecnologia tem papel-chave (Capitulo 8) ‘A localizagio de méquinas e equipamentos dentro da operagéo determinard sua capacitagao. Embora os gerentes de producio nem sempre precisem conhecer em detalhe toda a ciéncia in- cluida nas tecnologias que usam, precisam compreender as conseqiiéncias do uso de tecnologias alternativas. © Capitulo 8, Tecnologia de proct sos, descreve algumas das tecnologias mais signi ficativas que processam materiais, informacdes clientes. As pessoas fazem os processos funcionar Capitulo 9) Mesmo depois que os produtos ¢ servigos foram projetados, a rede configurada, 0 arranjo ff- sico de cada local determinado e a tecnologia de processo escolhida, a produgdo néo pode funcionar até que 0 pessoal esteja alocado, Em qualquer operagio produtiva, as pessoas s0 0 catali- sador que Ihe da vida. Embora o assunto deste texto nao seja gestdo de recursos humanos como tal, ¢ importante cntcnder como o pessoal da operagao interage com seu projeto fisico. © Capi- tulo 9, Projeto e organizagao do trabalho, examina como diferentes abordagens para projetar trabalho das pessoas na producao influenciam o desempenho de toda a operacao produtiva. RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTOES-CHAVES Que é projeto em gestdo da producdo? * Projeto é a atividade que molda a forma fisica e 0 propésito tanto de produtos e servigos, como dos processos que os produzem. E uma atividade que comeca com © conceito € termina com a wadugdo desse conceito em especificacao de algo a ser criado, * O objetivo global da atividade de projeto & atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos produtos ou servigos, seja pelo projeto dos proces- ‘sos que os produzirao. Quais objetivos a atividade de projeto deveria ter? * A atividade de projeto pode ser vista como um proceso de transformacao da mesma forma que qualquer outra opera-ga0. Pode, dessa forma, ser julgada em termos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo + Essee objetivos tém mais chances de se rem satisfeitos se as atividades complementares do projeto do produto ou servico € do projeto do proceso forem coordena- das de alguma forma. * Aatividade de projeto também precisa levar em conta questées ambientais. Estas incluem examinar a fonte ¢ a sustentabili- dade dos materiais, as fontes e quantidades de energia consumidas, a quantidade © 0 tipo de lixo produzido, a vida do produto em si e o estado de final de vida do produto. Como as decisées de projeto deveriam ser tomadas? * Projeto € um processo de miiltiplas etapas, que evolui do conceito até a especifi- cago detalhada. ‘+ Em cada estdgio, é importante compreender as opgdes de projeto e avalié-las em termos de sua viabilidade, accitabilidade e vulnerabilidade. © A medida que a atividade de projeto avanga em seus estdgios, a incerteza em elagdo ao projeto acabado diminui. Isso toma mais dificil mudar decisdes tomadas previamente. Como a atividade de projeto difere nos diferentes tipos de operacdes? + As caracterfsticas-chaves de uma operasao que determinam a natureza de suas atividades de projeto so 0 volume e a variedade de seus outputs. * A posigdo da producto no continuum de volume-variedade influencia muitos aspectos de sua atividade de projeto, inciuindo a énfase que é dada sobre o projeto do pro duto/servigo Ou v piujew de pruvessy, as politicas de localizagéo que se escolhem, a padronizagaio de seus produtos e servigos, sua escolha da tecnologia de processo, a natureza de seu arranjo fisico e de seu fluxo, as habilidades necessdrias ao pessoal e sua robustez a interrupgao. PROUETO EM GESTAO DE PROBUCAG 135 Que sao tipos de processos? ‘ Tipos de processos so, geralmente, abordagens para gerenciar 0 processo de transformacao e dependem do volume e da variedade dos outputs de uma operacio. ‘+ Em manufatura, esses tipos de processos sio (em ordem de aumento de volume e diminuigdo. de variedade): projeto, jobbing, lotes ou bateladas, producao em massa e processos continuos. Em operages de servico, embora exista menos consenso sobre a terminologia, os termos geralmente usados (novamente em ordem de aumento de volume e dimini gao de variedade) sao servigos profissionais, lojas de servicos e servicos de massa. ESTUDO DE CASO VERENIGDE BLOEMENVEILING AALSMEER (VBA) — (LEILOES FLORES UNIDAS, AALSMEER, HOLANDA) AVBA & a maior casa de leildes de flores do mundo. Seu centro de lelldes é um dos maiores prédios comerciais da Europa, com mais de 630,000 metros quadira- dos. As operacdes compiem-se de duas partes principais. A primeira ¢ ¢ area dos vendedores, chamada “Seod0 de Leildo", em que as flores sdo recebitias, mantidas em areas de armazenagem resfiadas e lelloadas. A segunda € a "Seco dos Compradores”, em que cerca de 300 compradores, exportadores e alacadistas aluoam espa Gos para prepara’ as flores para embarque. Dessa seco mais de 2.000 caminhdes saem de Aalsmeer todos 0s dias iteis para destinos (inclusive aeroportos) por toda a Europa. Em um dia tipieo, ha cerca de 10.000 pessoas trabalhando no centro (das quais somente 1.800 traba- Iam ciretamente para a VA), juntas manuseanéo 14 rmilhdes de flores cortadas e 1,5 milhdo de plantas. Para (qualquer padr0, essa é uma operacao muito grande @ Complexa e mantém-se por sua tecnologia de processamento de informagao. Flores sdo extremamente pereciveis; portant, lidar om elas em to grade quantidade torna oriticas a rapi- ez, a preciso e @ confablidade da operac%o, Durante 2 noite, as flores séo recebidas em contenedores-padrao, e so subsegiientemente transeridas para oaiolas-padrao om rodas (hd cerca de 124,000 desses “carros” em circulagdo). A cada lote de flores, é dado um niimero de re- feréncia, é felta uma inspezdo de qualidade elo pessoal da VBA ¢ é juntada a cada catro uma descrieao no “or mulério de entrega’. Os carros sto, entZo, mantidos em atmazéns restriados até que sejam retirados para 0 pro-136 Pramro cesso de leildo na manha seguinte. Os detalhes dos for mmulérios de entrega séo entéo alimentados nos compu- ‘adores centrais do leilé. Os leil6es acontecem todes os dias da semana em cinco sales separados, especializados por categoria de flor ov planta. 0 maior salgo de leilao tem capacidade de lugares para até 500 compradores, todos ligados aos computadores do leilao, e cada um com visto ininterrup~ ta das flores (que 880 automaticamente conduzidas pelos saldes de lellao em seus carrinhos), @ trés rel6gios de prego de lil ficam atrés dos lelloeiros. & cada compra~ ‘tor registrar & dao im rar da identidade parturaria que ¢ inserido em uma leitora de cartoes na mesa, per- ‘itindo acesso ao processo de lances, Os compradores podem escolher 0 relOgio que preferirem em qualquer ‘momento, usando uma chave seletora. 0 leiloeiro encar- regado de cada rel6gio deve dar uma breve informaca0 sobre as qualidades do late particular, colocada em sua mesa, mas a informagao mais importante sobre as flores € mostrada automaticamente nos mostradores dos reld- givs (vejaa Figura 8.14). As flores s30 vendlidas par “leilao holandés", no qual 0 retégio escalonado de 100 para 16 inicializado pelo lelosiro @ pelo prego maximo e move-se rapidamente para baixo. O primeiro comprador a apertar seu botdo na mesa para 0 reldgio € toma-se 0 ‘comprador desse lote pelo prego mostrado instantanea- mente pelo ral6gio. Esse tipo de lance é particularmente adequado para automagao, porque somente um lance precisa ser reqistrado para cada transaga0. Todos os detalhes sdo registrados pelo computador 2 impressos em tum * voucher de distribuigo”, que ¢ anexado ao carrinho correspondlente quando ele deixa o saldo de lego. Todo 0 processo de lances, incluindo 0 processamento de informagdes, leva somente alguns segundos. Os nimeros de identidade dos compradores sao usados para separar 05 lotes comprads, que so entao distribuidos nos carrinhos para as éreas apropriadas de embalagem e carre- amenta. Para cada rampradar, 0 eamputaror da VBA imprime uma fatura para todas as compras feitas, que deve ser liquidada diariamente por uma carta de crédito banetta ou por dinheiro retirado de um dos quatro ban- os adjacentes ao escrit6rio do caixa. Dessa forma, os vvenciedores esto certos de receber os pagamentos rapidamente, j& que nenhum crédito é permitido, Os altos niveis de computadorizagao © automagao de fuxo de materiais na Aalsmeer permite que a VBA ‘pere com custas multo baixos (corca de 5% de movimento), com altos niveis de velocidade e confiabilidade, Cada relgio lida com cerca de 1.000 transagdes por hora, isto €, uma a cada trés segundos ¢ meio. Quase to dos os negécios acontecem entre 7h00 @ 10h00 da ma- nihd, de modo que as flores frescas poder estar nas 10- jas 0 mais cedo possivel: na hora do almoco na Holanda, no inicio da tarde em Londres, Paris, Berlim e no dia seguinte de manna cedo em New York, Questsos 1. Quais dos cinco objetivos de desempenno (qualidade, rapide, conflabilidade, flexibilidade @ custo) s80 (05 mais importantes para incorporar ao processo do projeto da VBA e por qué? 2. Como a tecnologia de processo ajuda essa operagio a alcangar seus objetivos? 3. Desenhe 0 fluxo de flores na operagao VBA. Em sua opini#o, quals 80 3 pontos crticos nesse fux0? QUESTOES PARA DISCUSSAO 1, Explique como o bom projeto dos produtos ou servigos ¢ 0 dos processos das operacées a seguir podem apoiar os cinco objetivos de desempenho: ~ um fabricante de méquinas de lavar; ~ uma software house especializada em pacotes de contabilidade; = um concerto. 2. Por que vocé imagina que projeto de produto e de proceso tm sido atividades separadas em muitas organizacdes de manufatura? Explique por que isso esta mudando. 3. Descreva a atividade de projetar um novo produto ou servico de sua escolha em termos dos recursos transformados © transformadores, da atividade e das saidas. 4, Discuta com alguém que esteja envolvido em projetar novos produtos ou servi- ‘¢0s os problemas existentes. 5. O gerente do sistema de restaurantes da universidade esta considerando acres- centar uma lanchonete de lanches para viagem a seu conjunto de pontos-de- venda. Explique como a idéia pode ser avaliada. 6. Explique como a idéia de projeto pode ser aplicada ao projeto de servigo de um home banking. 7. Explique a importdncia da dimensao volume-variedade como forma de enten-10. uw 12. 13. der operagées e sua abordagem para projeto. Descreva como os cinco objetivos de desempenho variam entre: = uma lanchonete e um restaurante de alta classe; — um fabricante de carros em grande escala e um restaurador de carros classicos; — uma pequena mercearia e um supermercado, Quais vocé acha que’ seriam as ques- tWes-chaves de projeto enfrentadas ao montar um salao de cabeleireiro? Explique a relagao entre variedade e vo- Jume e descreva por que é improvavel encontrar muitas operacdes alto volume/alta variedade e baixo volume/baixa variedade. ‘A NYKKT é um fabricante de equipamento eletrénico de som e DVD de alta qualidade para 0 mercado doméstico. Seus engenheiros projetaram um novo equipamento de DVD que contém mais propriedades do que qualquer produto concorrente no mercado. Em sua opinido, quais problemas os usudrios dese produto podem ter, e como suas visdes podem ser levadas em conta no projeto do produto? Em sua opiniao, quais so as diferencas entre as decisdes de projeto enfrentadas por (a) um pequena agente imabilidrio que vende propriedades exclusivas para uma clientela selecionada, e (b) um agente imobilirio que vende propriedades populares pela Internet? ‘Um estudante universitério empreende- dor do tiltimo ano montou uma agéncia de encontros via Internet. Que questdes vocé poderia fazer para avaliar a viabilidade, a aceitabilidade e a vulnerabilidade inerentes ao projeto de seu website? Prosero EM Gestio DE PROOLGIG 137 LEITURAS COMPLEMENTARES SELECIONADAS ABERNATHY, W. J. Production process structure and technology change. Design Sciences, v. 7, n* 4, 1976, BARKER, T. B. Quality by experimental design. New York: Marcel Dekker, 1994. BAXTER, M. Product Design, Chapman and Hall, 1998 CHAHARBAGHI, K. Using simulation to solve design and operational problems. International Journal of operations and production management, v. 10, n° 9, 1990. COOKE, S.; SLACK, N. Making management decisions. 2. ed, Prentice-Hall, 1991. CROSS, N. Developments in design methodology. John Wiley, 1984. Engineering design methods, John Wiley, 1989. DE BONO, E, Lateral thinking: a textbook of creativity. Ward Lock Educational, 1970. DESIGN COUNCIL. Are you ready now?: design in the new economy, Design in Business, Design Council, 1999. _.. Facts figures and quotable quotes. Design in Britain 2000, 1999. FOX, J. Quality through design: the key to successful product delivery. McGraw-Hill, 1993, LORENZ, C. The design dimension, Blackwell, 1990. LOVE, D.; BARTON, J. Evaluation of design decisions through CIM and simulation. Integration Manufactu- ring Systems, v. 7, n” 4, 1996. RAMASWAMY, R. Design and management of service processes. Addison-Wesley Longman, 1996. RIPPINNES, H. Visualising success. Manufacturing Engineering, Apr. 1999. SHOSTACK. G. L. How to design a service. European Journal of Marketing, v. 16, n° 1, 1982. SPARKE, P, An introduction to design an culture in the twontieth century. Allen an Unuim. WALKER, D.; CROSS, N. An introduction to design: Open University Press, 1983, WALSH, V.; ROY, R; BRUCE, M.; POTTER, S. Win- ning by design, technology, product design and international competitiveness. Blackwell, 1992. WEBB, A. Managing innovative projects. Chapman and Hall, 1994.INTRODUGAO. Produtos ¢ servigos so usualmente a primeira coisa que os clientes vem em uma empresa, logo, além do mérito intrinseco do projeto de seus produtos e servicos, 0 desenvolvimento continuo desses projetos e a criagdo de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posi- fo competitiva de uma organizacao, Os gerentes de produgao nem sempre tém a responsabilidade Projeto de Produtos e Servicos direta pelo projeto do produto ou servigo, mas sempre tém uma responsabilidade indireta de fornecer as informagGes ¢ as recomendagées das quais depende 0 sucesso do desenvolvimento do produto ou servico. A Figura 5.1, mostra como este capitulo encaixa-se no modelo global de projeto em producdo. Lembre-se, entretanto, de que hA uma sabrepasicaio do projeto do produto/servico em relacio ao projeto de processo, especialmente no projeto de servigos. GRRE S.1 Ativicades de projeto na gestdo de operagdes abordadas neste capitulo.139 PROUETO DE PRODUTOS E SERVICOS Por que é importante um bom projeto de produtos e servicos? Quais sdo os estagios no projeto de produtos e servigos? Por que os projetos de produtos e considerados interativamente? rvigos € 0 projeto de processo deveriam ser VANTAGEM COMPETITIVA DO BOM PROJETO 0 objetivo de projetar produtos e servigos & satisfazer aos consumidores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e/ou futuras. Isso, por sua vez, melhora a competitividade da organizagio. Pode-se observar, portanto, que 0 projeto de produtos e servicos tem seu inicio com © consumidor ¢ nele termina. Primeiro, a tarefa de marketing é reunir informagées dos clientes (¢, &s vezes, de nao-clientes) para compreender e identificar suas necessidades ¢ expectativas e também para procurar possiveis oportunidades de mercado. Com base nisso, a tarefa dos proj tistas de produtos e servicos ¢ analisar essas necessidades e expectativas, como interpretadas por marketing, e criar uma especificagio para produto ou servigo. Essa é uma tarefa complexa, que envolve a combinagio de muitos aspectos diferentes dos objetivos operacionais de uma empresa (veja quadro sobre a Braun). A especificagio & ento usada como informagio de entrada para a operacdo, que produz e fornece o produto ou servico a seus clientes (veja Figura 5.2). Que é projetado em um produto ou servigo? Pode-se considerar qué todos'os produros @ servigos tém trés aspectos: um conceito, que é 0/conjunto de benef- cios esperados que 0 consumidor esta comprando; ‘© wm pacote de produtos ¢ servicos, que é 0 conjunto de “componentes” que proporcionam os beneficios definidos no conceito; * 0 proceso, que’ define a relagao entre os componentes dos produtos e servicos. Principios de Projeto na Braun AG e o Novo Multipro- ‘cessador da Braun (Multimix)’ ‘A Braun, fabrioante europa lider no setor de ele- trodomésticos pequenos, é renomada pelos projets ino- ‘vadores efuncionais de seus produtos. Sua gamma de cerca de 200 diferentes produtos com marca Braun esté sendo constantemente atvalizada (acima de 60% das vedas da empresa sao de produlos que foram langados ‘nos titimos cinco anos). A empresa tem 150 de seus Produtos na colecdo permanente do Centro Pompidou, ‘em Paris, e tem 40 produtos em exposigao no Museu de ‘Arte Moderna de New York. Entatanto, 05 principios de Drojeto da Braun vao além da estética, Seus projlistas seguem seus “10 principios” de um bom projeto. Des- Creveremos o projelo do Multimix da Braun, cujo objti- ‘vo era “combinar trés eletrodomésticos de cozinha (liqui- sificador, processador de alimentos e moedor) de forma ‘que © novo produto, jnico, funcionasse, em cada. uma as apicagdes, pelo menos tio bem quanto o melhor produto equivatente especializado” Os 10 principios industriais da Braun aplicados ao ‘Multimix 1. Utilidade. A funcionalidade de um produto 6 a razao principal de sua existéncia, Decidiram alinhar o mo- ‘tor, a transmissao e 0s acessérios em uma tinica di- reco vertical (produtos concorrentes tm motor ho- rizontal e acess6rios verticals. exigindo uma caixa de ‘transmissao mais complexa). Assim, a “fungdo" do produto define sua “forma”. 2, Qualidade. Os projtistas da Braun enfatizam quatro aspectos de qualidade. Primeiro, sua versatilidade ferece @ gama completa das tarelas necessaries na Cozinha: misturar, amassar, moer e picar. Segundo, ‘eficién/a mecdnica do eletrodoméstioo ~ as sete re- ulagens de velocidade proporcianam affo desempe- ‘nko em toda a gama de tarefas. Terceiro, muitas ca- raoterlsticas de seguranca (nicas foram incluidas para impedir o contato do usuario com partes mévels, para evitar acidentes. Quarto, 2 aplicagéo da tecnolo- 1 Palestra de HARTMUT STROTH, Diretor de co :municagies da Braun AG, Mar. 1994,140 eaosro Interpretago de ‘expectativas Projeto do produto/servigo Espacificagto do produto/servigo Produgao Expectativas Produto/ servigo. 5.2 0 ciclo de realimentagdo cliente-marketing-projeto. 1a avangada de processo permit incarporar diver- 0S elementos integrados em um tnico mole. Um omplexo molde de produgao usado na Braun fol de~ senvolvido para produzir duas carcacas inteiras em tuma $6 etapa de moldaaem oor inieczo. 8. Facilidade de uso. Grande éntase foi dada a “enge- ‘haria humana’, para assegurar que o Multimix é convenianta, contortével a0 uso @ facil de limpar. 4. Simplicidade. Os engenheiros da Braun acreditam em aleancar 0 méximo de resultados com 0 minimo de recursos: 0 que & relevante é enfatizado, 0 que supéruo 6 eliminada, 5. Clareza. Enfase especial é dada a eliminagao da necessidade de instrugdes complexas: os controles do ‘Mulimix so “auto-explicalivos” e, quando possivel, automaticos, Par exemplo, a insergao dos acessorios define automaticamente a faixa de velocidade ade- ‘quada do motor. 6 Orem. Todos os deta ‘Muatiix tém um lugar I atbitrério ou casual 7. tlxturalidade. Os projetistes da Oraun esforgam-se para evitar quaisquer elementos decoratvos artificial, rebuscados. A Braun refere-se a um principio de “co- ‘medimento e austeridade”. 8. Estética. Embora a estética ndo seja um objetivo principal dos projetistas da Braun durante 0 provesso de desenvolvimento, ela 6 conseguida por melo de atenao aos detalles da exigncia de ardem natu- ralidade, 9. Inovaeo. A Braun estd comprometida em conseguir ue seus piojetos permanegam atraentes por longo tempo, por isso as inovagtes sé0 cuidadosamente ddeserwolvidas e reunidas em novos eletrodomésticos como 0 Wultimix 10. Veracidade. Um principio sequido pela Braun é 0 de ‘que “somente um projeto Honesto pode ser um bom de um produto como 0 ico € significativo: nada projeto”, de forma que ¢ evitada qualquer tentativa de jogar com as emogoes e fraqueza das pessoas. Questtes 1 ‘A Braun tem orguino de seu sucesso em projetos es- téticos, Quais beneticios vocé acha que eles dao empresa com relagao ao publica comprador de utensilios domesticos? Os 10 mandamentos de projeto industrial da Braun 40 aplicados aqui em utensilios domésticos. Como voce acha que eles mudariam se fossem aplicados ‘am produtos industiais, como uma méquina-ferramenta? Escolha um serviga com que voc® tenha familiaida~ ‘de em uma operagdo educacional (universidade, es- ‘cola ov colegio) e a avalie em relagéo aos 10 principios da Braun. Quais desses 10 principios voce acha ue sao 05 mais ttels para sua avaliagdo? Clientes compram “conceitos” Quando clientes fazem uma compra, nao estao simplesmente comprando um produto ou servigo, esto comprando um conjunto de benefic Ss esperados para atender a suas necessidades e expectativas. Isso & conhecido como conceito do pr t fodiuto ou servico. Por exemplo, quando 0s clien- s compram uma méquina de lavar roupas, es- to comprando um conjunto de beneficios esperados, que podem incluir: + um gabinete atraente; * que caberé em um espaco.normalmente disponivel na area de servigo de casas € apartamentos;ee * proporcionard os meios de limpar as roupas; + durante um longo perfodo de tempo; * conforto da prépria casa do consumidor. Analogamente, uma refeicao em um restaurante é comprada para nos proporcionar mais do que a satisfaco de encher nossos esimagos. Os beneficios esperados na compra incluem: ‘* um ambiente atraente; © no qual se consome uma refeicao bem preparada e apresentada; ‘© em uma atmosfera relaxante, Nos dois casos, 0 conjunto de beneficios esperados € denominado conceito do produto ou servigo ~ isto é, a intengéo global do produto ou servigo como percebidos da perspectiva do consumidor. © conceito ndo é uma declaracao das diversas pequenas pecas ¢ partes que compra- ‘mos, em vez disso é a forma como os consumido- Tes e, espera-se, também a organizacdo, seus funciondrios e acionistas percebem os beneficios do produto ou servico. Coneeitos compreendem tum pacote de produtos e servigos ‘Normalmente, a palavra produto sugere um objeto fisico tangivel, como uma maquina de lavar ou um relégio, ¢ a palavra servico significa uma experiéneia mais intangivel, como uma noi te em um restaurante ou clube noturno, Na realidade, como discutido no Capitulo 1, a maior parte das operacées, se nao todas, produz uma combinagao de produtos e servicos. A refeicao no restaurante inclui: ‘= produtos como “comidas” e “bebidas’ + servigos como “o fornecimento da comida & mesa” e “a atencdo do garcom ou garco- nete”. Analogamente, a compra de uma maquina de lavar inclui: #0 produto, que é “a propria maquina de lavar” PRosTO 06 moouTas Esemmgas 141 « servigos como “garantias”, “servicos pés- venda” e “servigos da pessoa que vende a maquina”, Essa culecdiv de produtus © servigus, em ge ral, € denominada pacote (que os consumidores compram). Alguns dos produtos ou servicos no pacote so essenciais, isto €, so fundamentais para a compra e nao poderiam ser removidos sem destruir a natureza do pacote. Outras partes serviréo para melhorar a parte essencial. Essas sio bens e servigos de apoio. O bem central é a prépria maquina. No restaurante, a refeicio é a parte principal. O servigo de sua proviso e preparagio € importante, mas no absolutamente necessério (em alguns restaurantes, vocé pode servir-se ¢ cozinhar a propria refeigao) Mudando a parte principal ow adicionando ou subtraindo bens e servigos de apoio, as orga- nizages podem oferecer diferentes pacotes e, fa- zendo isso, projetam produtos ou servicos diferentes. Por exemplo, uma maquina de Javar poderia ser construida em tamanho menor, atendendo ao conceito de maquina para uma “pequi na area de servico”. Alternativamente, poderia ser oferecida sem servico ¢ garantia pés-venda, como uma “compra econémica”. O. restaurante poderia fornecer apenas a comida, devendo vocé mesmo servir-se (conceito de self-service). Alter- nativamente, vocé poderia ter que selecionar os alimentos nao cozidos fornecidos pelo restaurante e cozinhé-los em pequenos fogdes em sua pré- pria mesa, Garrafas ~ explosivas ou nao? Projeto & importante, masmo nos produtos mais simples. Apresentamios, aqui, dols exemplos contrastan- ‘tes de como 0 projeto pode afetar a garrata de Vidro co- ‘mum Garratas de cerveja que explodem ‘Até uma garrafa de cerveja pode transformar-se em ‘uma arma fatal quando mal projeteda. Na China (um dos ‘malores fabricantes de cerveja do mundo, com uma pro- ‘dugao anual de cerca de 50 bilhOes de garrafas), milhares de pessoas so machucadas ou ficam cegas devido a ‘gatrafas de cervefa que explodem. Embora as estatisicas, ‘oficizis falem em cerca de 20 vitimas fatais a cada ano, ‘outros estimam que os nimeros séo da ordem de uma 2 Exploding beer bottles kill hundreds. The Times, 15 July 1999.142 mato centena. O problema reside no projeto da garrafa, que cia pontos de fraqueza no material e permite & base sol- tar-se quando a pressio intema aumenta. Garralas de cervela destinadas exportacio precisam conformar-se padres diferentes e mais rigorosos. Mesmo assim, elas davem ser tiadas de circulagdo depots de dois anos. Oferecendo um desenho melhor ‘Acntrega diria de leite em domicilio é, ainda, afor- ‘ma mais comum de venda de leite na Gr3-Bretana. Tra- dicionalmente 0 leite vam em garrafas de vidro reutlizd- veis, considerada ainda a forma de embalagem de leite maic ecologicamente correta, Durante 30 anos, 0 projeto ‘da garrala permaneceu 0 mesmo, Mesmo assim, 0 proje- to estava longe de ser perfeito. Suas paredes laterals ‘nem sempre eram féceis de 0 usudrio Segurar, quando a garrafa estava ida. Uma pesquisa de consumo indicou ‘que a “pega ruin da garrafa era uma séria preocupacao para muitos consumidores. Além disso, quando trans- portada pelo tradicional veiculo elétrico silencioso de entrega de leite, as garrafas faziam um barulho que nao era ‘muito aprectado, principaimente pala manna. & nova gar~ rafa possui um ligeito ombro molded em sua forma, ‘que faz com que seja mais facil e mais seguro pegé-la. ssa nova forma também significa que a garrata perma- ‘nece mais bem assentada no veiculo — 0 que proporcio- ‘na um transporte mas silencioso e mais seguro. Como ‘uma melhoria extra, uma tampa de abrir e fechar de plas- tieo 6 fornacida aos consumidores, de modo que o lite possa ser mais bem conservado depois de aberto e pos- ‘sa também ser armazenado deitado. Relacionamento entre componentes define o processo © pacote de componentes de um produto, servigo ou processo so os ingredientes do proje- to. Para transformé-los em um projeto final, eles necessitam ser conectados de alguma forma para ter 0 relacionamento entre eles formalizado. Por- tanto, em um restaurante, é necessdrio mapear a seqiiéncia de atividades que os consumidores irdo experimentar (entrada, acomodagéo, entrega do cardapio, pedido de bebidas etc.). Além disso, os outros processos essenciais ao servico necessitam ser definidos, como preparagio da comida (pedido, recebimento, checagem de quali dade, lavagem ete.) e projeto do cardapio (infor- mages para os clientes, encontro com a equipe do chef de cozinha, escolha da impressao etc.). Cada um desses processos é um arranjo que define o relacionamento entre cada atividade componente. Da-mesma forma, o pacote de componentes de uma méquina de lavar é conectado formalmente por sew posicionamento relativo a0 outro. Seus relacionamentos definem como cada parte da maquina opera. Em cada caso, 0 processy iunerente av proje- t0 do produto ou servico € 0 mecanismo pelo qual torna-se possivel que esse produto ou. servigo desempenhe sua fungao e realize o conceito original. Geralmente, esse “mecanismo” é, literalmente, como as partes méyeis se relacionam umas as outras, sejam elas as partes méveis de uma méquina de lavar ou as atividades de “movi- mentagio” de um restauirante. Algumas veres, nada de fato move-se ~ 0 processo é em relagao as pecas componentes, como no projeto de um circuito eletrénico, Em, outros momentos, 0 processo ¢ relativo ao posicionamento de pegas componentes, como no gabinete externo da maquina de lavar, que ¢ necessério definir (determinar a aparéncia estética do produto), Sempre, no en- tanto, é 0 relacionamento entre os componentes do pacote de projeto que esta sendo decidido, ‘Aparelho Dyson aspira & frente James Dyson revolucionau a indistria de aspiradores de p6. Sua abordagem de servigo, manufatura e ma- ‘utengao de aparethos domésticos levou-o a um ponto em que suas vendas ofuscaram as vendas dos concorrentes, Tudo comegou quando Dyson sentiu-sefrustrado ‘com seu préprio aspirador de po: “A bolsa do aspirador estava vazia, mas os ‘pores estavam entupidas. Algo semelhante estava acontecendo com o filtro de ar da sala de pintura e acabamento na empresa onde eu trabalhava, Final- ‘mente, descobrimos @ solugao para 0 problema ~ ume torre ciclone que removia as particulas por forga centrifuga.” ‘Dyson comegau a experimentar a mesma idéia api- ‘cada 20 aspirador da pO doméstico, Depois de 5.000 ‘rotsipos, ela tinha tum projato de trabalho, do qual se ‘orguihava por ser “tnico ¢ funcional”, Entretanto, os fabricantes existentes de aspiradores de 6 ndo ficaram ‘muito impressionados ~ dois rejeitaram 0 projeto assim ‘que 0 viram. Entéo, Dyson estabeleceu sua prépria fébri- a que, agora, vende mais do que seus dois concorren- ts principals na proporcdo de mais de 2 para 1. A estéti- ‘ca @ funcionalidade do projeto ajudam a manter as ‘vendas crescentes apesar do alto prego de venda no varejo. Seivigo a0 consumidar também é enfatizado. Dyson recolhe méquinas quebradas da casa dos clientes, faz 0 ‘conserto as devolve em apenas alguns dias, Ele contra- ta principalmente jovens recém-formados que possuem “idias frescas, entusiasmo e energia’.“Um bom projeta consiste em abservar as cot ‘sas do dia-a-dia com novos olhos e trabalhd-las de ‘modo que possam funcionar melhor. Gonsiste em desatiar a tecnologia existente.” uestaes 1. O que vooé acha que faz um “bom projeto” em mer- cados como 0 mercado de aparelhos doméstioos? 2, Por que voc’ acha que os dois maiores fabricantes e aspiradores de po rejeitaram a idéia de Dyson? 3. Como vocé acha que as abordagens de Dyson a respeito de projeto de produto, servigo e manufatura sjudam um ao outro? ETAPAS DE PROJETO ~ DO CONCEITO A ESPECIFIGAGAO resultado da atividade de projeto é uma especificagao bem detalhada do produto ou servi- 0. A especificagio compreende um conjunto de informagées, que definem totalmente 0 produto ‘ou servigo: * seu conceito global (especificando a forma, a fungo e 0 objetivo global do proje- to © os beneficios que trara); ‘* seu pacote (especificando todo 0 conjunto de produtos e servicos individuais que sio necessérios para apoiar 0 conceito); PROJETO DE PRODUTOS E SERVIGOS 143 + 0 processo pelo qual o projeto ird realizar © conceito (0 relacionamento entre produtos e servigos componentes, que formam 0 “mecanismo” do projeto).. Para chegar a este ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas. Essas formam uma seqiiéncia aproximada, embora na pritica os projetistas geralmente circulem ou re- trocedam pelas etapas. Serao descritas na ordem em que ocorrem usualmente, como mostrado na Figura 5.3. ‘A etapa da geragéio do conceito comeca com uma idéia de um produto ou servigo. Essas idéias precisam ser formalizadas, traduzidas em um conceito de produto ou servigo. Os conceitos so ento selecionados (triados) por diferentes partes da organizacio, para tentar assegurar que eles serdéo um incremento significativo ao portfdlio de seus produtos/servicos. O resultado desses dois primeiros estagios é um conceito de produ- to/servigo accitavel © consensual para todos O conceito consensado deve ser transformado em um projeto preliminar do pacote e do processo. Esse projeto preliminar ent&o passa por uma etapa de avaliagdo e melhoria para verificar se 0 conceito pode ser mais bem utilizado, mais eco- némica ou facilmente. Um projeto consensado pode entao ser submetido & elaboracao de um protétipo e projeto final. O resultado dessa etapa 6 uma especificacio totalmente desenvolvida do produto ou servico. 3. As etapas do projeto do produto/servi¢o.144 pRouet0 Fontes Fontes internas ' externas Analise das { + necessidades dos Departamento Hi SoS cconsumidores ‘de marketing ame Sugestées do Sugestoes pessoal de contato dos clientes com 0s clientes dias de Agdes dos, pesquisa e concorrentes desenvolvimento [Geragdo do concaito | (RPSMEY 5.4 As idéias podem originar-se dentro ¢ fora da organizagao. GERACAO DO CONCEITO As idéias para conceitos de novos produtos ou servicos podem vir de fontes externas A orga- nizacéo, como consumidores ou concorrentes, € de fontes internas & organizacao, como o pessoal (por exemplo, 0 pessoal de vendas e da linha de frente) ou o departamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento) (veja Figura 5.4). Idéias dos consumidores A fungio de marketing é responsdvel por manter olhos e ouvidos no mercado para identificar novas oportunidades para possveis produtos ou servigos. Hé muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionarios e en- trevistas, Essas técnicas, entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas como se fossem por & prova idéias ou produtos ou servicos em funcao de critérios predeterminados. Ouvir os consumidores de maneira menos estruturada, is vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas idéias? Grupos de foco Um modo formal, mas nfo estruturado, de coletar idéias e sugestdes de consumidores é por 3. PETERS, T.; WATERMAN, R. in seurch of excellen ce. New York: Harper & Row, 1982. discussées em grupos de foca. Um grupo de face compée-se tipicamente de sete a dez participantes que nao esto familiarizados uns com os outros, mas que foram selecionados porque tém certas caracter(sticas comuns que se relacionam aos tépicos analisados.* Os participantes so convidados para “discutir” ou “compartilhar” idéias com os outros. O pesquisador de conceitos tenta criar um ambiente favorével que alimenta diferentes percepcdes e pontos de vista, sem pressio- nar os participantes. A discussio em grupos é conduzida diversas vezes com tipos semelhantes de participantes para identificar tendéncias e pa- drées nas percepcdes. Uma anélise cuidadosa e sistematica das discussées fornece indicios e in- sights sobre as oportunidades de produtos ¢ servigos. Ouvindo os clientes Muitas idéias podem vir, todos os dias, dos clientes. Eles podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou servigo especifico ou podem dar sugestées para seu aperfeicoamento. As idéias também podem vir na forma de suges- tes dadas pelos clientes aos funciondrios, duran. te a compra do produto ou prestagao do servigo. Infelizmente, alguns funciondrios podem nao ver a transmissao desta informago como uma fungao 4. Para mais informacbes sobre grupos focaltzados, vela, por exemplo, KRUEGER, A. Focus groups. Sage, 1988.importante; pode até ser que nao haja' mecanismos disponiveis para facilitar essa, transmissao. Embora algumas organizagoes tenham mecanismos implicitos para captar idéias de maneira estruturada e formal, poucas possuem mecanismos internos para transmitir boas idéias. Idéias das atividades dos concorrentes Muitas organizagées observam minuciosa- mente as atividades de seus concorrentes. Uma nova idéia, traduzida em um conceito, pacote ou processe comercializdvel, pode dar # uma opera go uma vantagem no mercado, mesmo que seja somente temporaria, Organizagbes concorrentes terdio que decidir se seguem as ages do concorrente com um produto ou servico similar ou se, alternativamente, decidem gerar uma idéia diferente, que possa reduzir ou mesmo reverter a li- deranga do concorrente. Idéias dos funciondrios ‘A apenas um passo dos clientes esto as pessoas que devem lidar com eles. © pessoal de con- Forma Aforma global do ‘roduto ou servigo Fungo ‘Amaneira como © produto ou setviga funciona Propésito Anecessidade a que 0 produto ou servigo deve satisfazer Beneticios ‘As vantagens que 0 produto ou servica ‘tard 20s consumidores + para jovens de 14 a 16 anos (meninos e meninas) slonge de seus pais PROVETO DE PRODUTOS EseRvIgas 145 tato em uma organizacao de servigos ou a pessoa de vendas em uma organizacio de manufatura atende a clientes todos os dias. Esse pessoal pode ter boas idéias sobre o que os clientes gostam ou no gostam. Pode ter reunido sugestdes dos clientes ou possuir idéias préprias a respeito da forma como 0s prodiitos ou servigos poderiam ser desenvolvidos para melhor atender as necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna de nio- atendimento pode ser preenchida numa linha de produtos e servicos Idéias da pesquisa e desenvolvimento Uma fungao formal encontrada em muitas organizagées que produzem produtos (mas ainda ‘em poucas organizagdes de prestagao de servios) € pesquisa e desenvolvimento. Como 0 nome indica, sua funcao é dupla. Pesquisa usualmente signifiea procurar desenvolver novos conhecimentos ¢ idélas para resolver um problema ow aproveitar uma oportunidade. Desenvolvimento 6/o'esforco para tentar utilizar € operacionalizar as idéias oriundas da) pesquisa. Neste: capitulo, abordaremos principalmente 0 que diz, respeito & com dupa posiggo (‘om/oulso} capaz de acomodar duas operadoras PEEIEYS.5 transformagio de uma idéia em um conceito pode envolver a inclusiio de detalhes sobre a forma, funsiio, propésito e beneficios de um produto ou serviso, por exemplo, neste caso, ‘ferias de aventuras ¢ telefone.146 sravero parte de “desenvolvimento” de P&D ~ por exemplo, explorar novas idéias que podem surgir a partir de novos materiais, como termoplasticos, ou novas tecnologias, como as comunicagSes via satélite. Diferentes setores apéiam-se com diferente extenso em P&D para suas novas idéias de produtos ow servigos, Engenharia Reversa A “engenharia reversa” consiste em desmon- tar um produto para entender como uma organi zaco concorrente o fez. Analisar exata e cuidadosamente um projeto de um concorrente e como 0: produto foi produzido pode ajudar a identificar suas caracteristicas-chaves. Alternati- vamente, pode adaptar para uso, sob licenga, a parte do produto que parece estar proporcionan- do a diferenga. Um exemplo € 0 dispositivo incor- porado no fundo de algumas cervejas em lata. Esse. dispositivo libera.gés durante a abertura para criar um colarinho de espuma na parte superior da cerveja, dando assim textura e aparén- cia de chope. E uma idéia de projeto que logo foi incorporada em. muitas outras cervejas em lata apés sua introdugao inicial. A alguns aspectos de servigos pode ser mais dificil aplicar a engenharia reversa (especialmente nos servicos de retaguarda), pois eles so menos transparentes aos concorrentes. Contudo, por meio da experimentaciio dos servigos concorrentes por consumidores “fantasma” especialmente enviados, pode ser possivel fazer estimativas relativamente seguras sobre a forma como foi criado. Muitas organizagdes de servigos empregam “testadores” para verificar os servicos prestados por concorrentes. Assim como os supermercados verificam os precos anunciados por concorrentes, também investigam novos servicos, como servigos de entrega, opgdes de pagamento, encomen- da por telefone e servicos de empacotamento, para verificar se so adequados para se desenvolver ou produzir. Da idéia ao conceito Idéias nao so o mesmo que conceitos. Na realidade, idéias precisam ser transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas enti “operacionalizadas” pela organizagio. Con- ceitos sio diferentes de idéias pelo fato de serem declaracées transparentes que englobam a idéia e também indicam sua forma, fun¢do, objetivo e beneficios globais. O conceito deveria ser simples de ser comunicado, de forma que todos na orga- nizagdo pudessem entendé-lo, realizd-lo e ven- délo. ‘TRIAGEM DO CONCEITO Nem todos os conceitos gerados resultardo posteriormente em produttos e servicos. Os proj tistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalhardo até o ponto de projetar os aspectos preliminares de seu pacote e proceso. O objetivo da etapa de triagem (ou se- eco) do conceito é considerar 0 fluxo de concei- Tabela 5.1. Alguinas questbes t{picus de avaitagdo sobre marketing, produsdo e financas. Critério de avalagao Marketing Produgao Finangas. Viabitidade Serf 0 mereado suficientemente Possuimos as capacitagbes para Temios avesso a financiamento grande? produzir? suticiente para desenvolver @ tangar? ‘Aceitabilidade Quanto do mercado poderamos Quanto teremas que organizar Qual 0 retorno econémico que ganhar? rossas ativdades para produzir? conseguiremos sobre nosso investimento? Vulnerabitidade Qual é 0 isco de fracasso no Qual 0 risco de nao conse- Quanto dinheiro poderemos per- ‘mercado? uirmos produair de forma ade- der se os desenvolvimentos nao quada? forem os planejados?tos que emergem da organizacao e avalid-los quanto a sua viabilidade, aceitabilidade e “vulnerabilidade” ou risco (veja Capitulo 4). Os conceitos podem ter que passar por muitos crivos diferentes e diversas fungdes podem estar envolvidas (por exemplo, marketing, produgdo e finangas). A Tabela 5.1 fornece questées tipicas sobre viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade para cada um desses trés filtros funcionais. Exercicio resolvido A Figura 5.6 ilustra como a triagem pode ser aplicada ao exemplo do telefone descrito anteriormente, Anélise do concorrente Neste caso, cinco produtos concorrentes foram escolhidos e analisados de acordo com certo nimero de critérios (suas caractersticas de manuseio, seu estilo es- tético, sua robustez de construgao e a facilidade com a ‘qual eles podem ser fixados de diversas formas). Entre- tanto, cada critério no passui a mesma impartancia. Nesse caso, a0 critério estilo é atribuide um peso igual a 4; manuseio, peso 2; e robustez ¢ facilidade de fixagao, peso 1. Cada produto concorrente é avaliado mediante fnotas em uma escala de 1 a 10 (1 indica desampenho muito pobre e 10 indica desempenho excepcionaimente ‘boin). Uma indicagdo do desempentio geral do produto ade ser obtida calculando-se o resuitado total para cada produto (por exemplo, a nota para cada critério multili- ‘cada pelo peso e somado 0 resultado da coluna). Adicio- nalmente ao desempenho do produto, o prego de cada produto concorrente é, também, obtido. ‘Avaliando 0 desempenho de preco A informagao da andlise do concortente permite que ‘cada produto concorrente seja analisado de acordo com © grafico de desempenho de prego, conforme ilustrado. 1ss0 no 56 permite a comparagao entre produtos con- ‘correntes, mas, principalmente, permite que 03 projetistas dos produtos identifiquem a érea-alvo para o novo telefone. Na Figura 5.6, fol dacidido projetar um produto para uma “faixa de prego" de £ 30 mas, possuindo caracteristicas de desempenho superior a todos, nessa mesma faiva de preco. Anélise financeira A empresa esta agora em posigao de checar a viabilidade financeira da proposta do novo produto. Isso ¢ fei- to de duas maneiras:primeiro, uma abordagem “de cima para baixo” ou “prego-menos" ¢ utiizada, calculando-se da frente para tras, com base no prego de venda. Tipica- mente, a margem do varejsta e 4 margem de distribui- 40 sao retiradss do prego de vendas de modo a deter- ‘minat-0 prego pelo qual fabricante de telefone deverd PROJETO DE PRODUTOS # SERVICOS 147 vender seu produto para atender ao prego proposto de venda no varejo. Subtraindo-se a margem do varejista @ a margem de distribuicao do preco final de vend, tere~ ‘mos que 0 fabricante de telefone poderd ser capaz ce vender 0 produto por £30-£ 15-24 =2 11, se pio- dduto for vendido nesta faixa de prego. A outra abordagem de custo, a abordagem bottom- up ou “custo-mais”, pode entao ser usada, Isso envolve ‘comegar do zero e adicionar os custos de manufatura: ‘esse caso, custos de material mais custos d2 fabricagao das paras comiponentes mais custos de montagem. Isso indice que o custo de produzit um telefone sera: © 5 + £ 2,50 +£2= £9.50. Assim, 0 lucro deixaco para fabri- ante € de £ 7,90. A questao para a empresa, entao, @ ve- riticar se este luero é suficiente para dar um retorno sobre o investimento em tais areas, como 0 custo do projeto, 0 custo do equipamento de manufatura adicional 8.08 custos de lancamento de mercado, Caso contrario, 6 ‘necessério, entao, reconsiderar sua érea-alvo no grafico de desempenho de preco e/ou revisitar seus pressupos- tos de como fabricar 0 produto. Isso significa mudar 0 projeto de modo a reduzir custos de material ov custos {e fabricagao de pecas, ou ainda, custos de montagem. PROJETO PRELIMINAR Tendo gerado um conceito de produto ou servico aceitivel para as diversas partes de uma organizacao, a préxima etapa é criar 0 projeto preliminar. © objetivo dessa etapa é ter uma pri meira versio de: « especificagéo dos produtos ¢ servigos componentes do pacote; «# definigdo dos processos para gerar 0 pacote. Especificar ox cumponentes de pacote A primeira tarefa desta etapa de projeto é definir exatamente 0 que estar inclufdo no produto ou servico, isto é, especificar os componentes do pacote de produtos ou servigos, a estrutura de produto/servico, isto é, a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas e a lista de materiais, isto é, as quantidades de todas as partes componentes necessérias para constituir 0 pacote total. A lista de materiais (bill of materials), em especial; é um método para definir produtos ou servigos, usada, inclusive, em outras dreas da atividade de gestao de producao (veja, por exemplo, o Capitulo 14).4 Cota avi dadetdan S¢nerdmmvecrnray’ pest ee eh ere aaa * necessdrios ;———— Tabela 5.2_ Lista de materiais para a atividade de tro ao avo com espingarda. A-estrutura de produtos/servigos e a relagdo de materiais especificam 0 que deve ser reunido; a proxima etapa é especificar como os processos reunirao os varios componentes para produzir 0 ‘produto ow servigo final, H4 muitas técnicas quehp A ebeesines itr Diagramas de fluxo simples — Os diagramas de fluxo simples so usados chaves no proceso ¢ as implicagoes de cada deci- mie heedemane nicer rtm a de energia elétrica. iPRowETO DE PRODUTOS EsERVIGOS 151 Frontera de responsabilidad do escrito de clntes EERMEI5.9 Diagrama de fluxo de informagées para a central de atendimento de clientes de uma companhia fornecedora de energia elétrica. Folhas de roteiro As folhas de roteiro (também conhecidas como diagramas de proceso de operagées) for- necem mais informacdes sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma descricio da atividade ¢ as ferramentas ou equipamentos necessdrios, A Figura 5.10 mostra parte de uma fotha de roteiro para a montagem do telefone. Diagrama de fluxo de proceso O diagrama mais comumente usado para documentar processos em. gestao de producioé © diagrama de fluxo de proceso. Esse tipo de diagrama, que documenta o fluxo ¢ as diversas atividades, usa diversos simbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades (veja Figura 5.11).152 momro FERMEYs.10 rotha de roteiro para o telefone. Fotha de roteiro Mem. ._Telefone 41209 __ Data 1/5/97 Mem nt #1209 th) Emitido por __. ‘Mimero da Descrigao de oparagao Equipamento operagao 1_| Montar fones de oivido e microfones (Gabarito #24/35A 2 _| Pixarna parte inferior da carcaca Gabarito #24/122 3 _| tneeeice fixaro Allcate para deseacapar fio (tipo #22) e sworte para parafuso/chave da fonda 4_| Montara carcaga superior 5 | Mintare veuar Gabatito #24/490 ¢ polysege 6__| Teste de luz ¢ vibracto Qualiteste 12 (principal#4a © Jig de vibragao =s | eo =» HH BD Y Uma operagao, Ummovimento —_Uma inspegao, ‘Uma espera Uma estocagem, ‘tarefa ou atividade de materiais, uma verificagao ou ‘ouuma um estoque de de trabalho ——_informagdes ou exame de materiais, —_pausa no materais ou pessoas de im informagdes processo arquivo de ugar outro ‘u pessoas, informagdes ou fila de pessoas [EETNS.11 simbotos para diagrama de fluxo de processo. Os diagramas de fluxo de processo permitem detalhar mais o projeto e sua avaliacdo. A Fi- gura 5.12 mostra um diagrama de fluxo de processo para um dia de férias de aventuras. Estrutura de Processamento de Clientes A estrutura de processamento de lienies® ¢ um méiodo de diagramagao que visa especifica- _..... 6. JOHNSTON, R. Framework for developing a qu lity strategy in a customer processing operation. Internatio: nial Journal of Quality and Reability Management, v. 4, 0° 4 p. 35-44, 1987. mente aos fluxos de clientes. Identifica algumas das atividades-chaves que podem ocorrer durante 0 “processamento” de clientes por meio da operagio, incluindo: * a sclegio ~ a decisio do cliente de esco- Iher uma de diversas operagées de servi- 08 possiveis; * 0 ponto de entrada ~ 0 pomo no qual 9 cliente faz 0 primeiro.contato com a operagio escolhida, seja fisicamente ao entrar no sistema, seja remotamente, por telefone, por exemplo;PROMETO DE PRODUTOS EStRVIGOS 153 Awvidade Um dia nos férias de aventura Diagrama de tro de processo Local Perinong Deseret ent Levantar rao barhairo Lovar-se, escovar os dentes Retomar co dermivério rd sala de refeigdes Esporer ser servide Comer i 2 3 4 5 | Vestirse 6 7 a 9 Tr oo local de tire ao ave 10 | _Esperar instruter © equipamento 1 | _Verificaro equipamento Praticar tire ao ave (4| 4|<| |<) <| «| <) Wide ces “Qué versus “Comos® a 2 a pete omit Relages fortes @ 9 as médias CO 3 : pela keene 12345 é ‘AB b KA A 6 ART et Ale ave 1 = facil, 5 = dificil (ME S.14 Matris rp para um produto de sistema de informacao. * O como ou “caracteristicas do projeto” do produto sao as varias “dimensdes” do pro- Jeto que irao operacionalizar os requisitos dos consumidores dentro dos produtos servigos. © A matriz central (muitas vezes, chamada de matriz. de relacionamento) representa uma visio do inter-relacionamento de 0 qué e como. Isso 6, geralmente, baseado em julgamentos de valor feitos pela equipe de projeto. Os simbolos indicam a for- a do relacionamento - por exemplo, o relacionamento entre a habilidade de co- nexo remota ao sistema e a compatibili- dade intranet do produto é forte. Todos 05 relacionamentos sao estudados, mas ‘em muitos casos, em que a célula da ma- tria esti em branco, nfo existe nenhum relacionamento. A linha de baixo da matriz representa uuma avaliagdo técnica do produto. Ela contém. a importéncia absoluta de cada caracteristica de projeto. (Por exemplo, a caracterfstica de projeto “interfaces” possui uma importdncia relativa de (9 x 5) + G. x 9) = 54.) Isso também € traduzido em termos de importancia relativa e clas- sificada. Adicionalmente, o grau de difi-156 praveto culdade técnica para alcangar nfveis altos de desempenho em cada caracteristica de projeto é indicado na escala de 1a'5. * 0 “teto” triangular da “casa” captura qualquer informago que a equipe tenha sobre as correlagdes (positivas ou negati- vas) entre as varias caracteristicas de projeto. Embora os detalhes do QFD possam variar, © prinefpio & geralmente comum, a saber, identificar os requisitos do consumidor para um produ- to ou servigo (juntamente com sua importancia relativa) e relaciond-los as caracteristicas de projeto que traduzem tais requisitos na pratica. De fato, esse prinefpio pode ser estendido ao fazer 0 como de um estigio tomar-se o qué do préximo (veja a Figura 5.15). Alguns usuarios experientes de QFD possuem até quatro matrizes ligadas dessa forma. Se compromissos (trade-offs) de processo ou engenharia tiverem que ser feitos em um estdgio posterior, as casas inter-relacionadas permitem que 0 efeito disso sobre os requisitos do consumidor seja determinado, Engenharia de valor objetivo da engenharia de valor ¢ tentar reduzir custos prevenir quaisquer custos desne- cessirios, antes de produzir 0 produto ou servico. Caracteristicas Disposicao dos ‘componentes préxima. De forma simples, tenta eliminar quaisquer custos que ndo contribuam para o valor e o desempenho do produto ou servigo. (Andlise de valor é ‘© nome dado ao mesmo processo, quando sc trata de redugao de custos depois que o produto ou servigo foi iniciado.) Os programas de engenharia de valor usualmente séo conduzidos por equipes de projeto compostas de projetistas, especialistas de compras, gerentes de producao e analistas financeiros. A andlise de Pareto (veja Capitulos 12 e 18) é freqiientemente usada para identificar as partes do pacote que merecem a maior atengao. Os elementos escolhidos do pacote sio submetidos a investigacdo rigorosa. A equipe analisa a fungéo © custo desses elementos ¢ tenta encontrar quaisquer componentes similares que poderiam fazer a mesma fungio a um custo menor. Mais especificamente, a equipe tentaria: reduzir 0 niimero de componentes, usar materiais mais baratos ¢ simplificar os processos. Por exemplo, a Motoro- la, fabricante de produtos eletrénicos, usou engenharia de valor para reduzir o custo de produgao de seu telefone celular. Inicialmente, um telefone possuia cerca de 3.200 pegas. Apés aplicar a engenharia de valor a seus novos modelos, 0 ntimero de pecas foi reduzido para 400 com uma drastica reducdo do tempo de processamento também. A engenharia de valor exige raciocinio inovador e critico, mas também ¢ realizada com a ~ Planejameanto do proceso atividade 5.15 Matrizes QFD podem estar associadas ~ os “comos” de uma matris formandos os “qués” daTubulagdoe Conjunto do painel valvulas de instrumentos & recipiente de sabao Tambor externo Roda motriz ‘Aquecedor ‘Motor PROJETO DE PRODUTOS E SeRVIGOS 257 FiagioProgramador eletrica (controlador) Conjunto da porta Gontrapeso 16 Principais componentes de uma maquina de lavar roupas automética. utilizagéo de um procedimento formal. © procedimento examina 0 objetivo do produto ou servi- g0, suas fungGes bdsicas e suas fungdes secundé- rias. Considerando o exemplo do telefone usado previamente, temos: * 0 objetivo do telefone ¢ a comunicagao com outra pessoa. + As fungdes basicas sfo ouvir outra pessoa e falar com ela. # As fungées secunddrias sao conectar-se como equipamento de outra pessoa) dis car automaticamente e memorizar 0 ntimero de telefone de outras pessoas. Os membros da equipe proporiam maneiras de melhorar.as funcdes secundédrias por meio de combinagao, revisao ou eliminagao delas. Por exemplo, o fone de ouvido e 0 microfone pode- tiam ser incorporados na carcaga da base, elimi- nando a necessidade de um fone, ou o circuito.e © disco poderiam ser incorporados no. fone, eli- minando a necessidade de,uma base. Todas.as idéias seriam depois verificadas quanto A viabilidade, & aceitabilidade e & vulnerabilidade do produto ou servigos, e também quanto a sua contribui¢ao ao valor ¢ ao objetivo deles. Andlises custo versus fungao Uma andlise teveladora de qualquer produ- to ott servigo pode ser obtida pela verificacao de qual parte de seu custo é despendida em suas funcées principais e nas secundarias. Componen- tes do produto ou servico que parecem ter parti- cipagao desproporcional no custo total, quando comparada a suas fung6es, exigiriam atencdo es- petial: Por exemplo, a Figura 5.16 mostra as caracterfsticas de uma maquina de lavar e a Tabela 5.4 mostra a decomposicio das fungdes da mé- quia de lavar e a porcentagem do custo total do produto que ¢ dedicada a realizar cada fungio. Nesse caso, 77,09% de seu custo esto associados a realizacio de sua fungao basica.® Como a maquina é um modelo automético, grande parte do 9 Este exemplo ¢ usado com a gentil permisstio de ‘WEBB, A. Managing innovate projects, Chapman and Hall, 1994.158 prarero Tabela 5.4 Decomposigéo funcional deuma mdquina de lavar:roupas. Fungo ede Custo 7 Aeumulada Operagses de controle 24a 241 Prover ou restringir movimento 2448 5282 | A tuncgo Distribuir agua 11,09 6391 | ava ; Reter agua 8,89 72,80 igen os ean | en produto ‘Aquecet 4gua 429 77.09 vendavel Prope protecao 10,07 87,16 Pegas de posicionamento 667 93,82 Aparancia atraente 618 100.00 custo é devida ao controle da seqiiéncia de suas atividades. Depois dos componentes que realizam as operagées de lavar e controlar, o restante do custo ¢ despendido com fungdes que tornam a maquina mais prética para operar e mais fécil de vender aos clientes. Métodos de Taguchi © principal objetivo dos métodos de Tagu- chi, como defendido por Genichi Taguchi,” é testar a robustez de um projeto. O fundamento da idéia € que 0 produto ou servigo deveria conseguir manter seu desempenho em condigdes ad- versas extremas. Um telefone, por exemplo, deveria trabalhar mesmo. quando. tivesse. caida, no chao, Embora nfo se espere que os clientes dei- xem 0 telefone cair no chéo, isso acontece, e por isso é preciso considerar em seu projeto a necessidade de construir uma carcaga resistente, Da mesma forma, uma pequena pizzaria deveria ser capaz de lidar com repentino aumento no fluxo de clientes e um hotel deveria ser capaz de lidar com chegadas antecipadas. Os projetistas de produtos e servigos, portanto, precisam exer- cer 0 brainstorming (geracao de idéias) para tentar identificar todas as situagdes possiveis e verificar que 0 produto € 0 servic sao capazes de lidar com aquelas que s4o consideradas necess4- rias a custos adequados. No caso de férias de aventuras, por exemplo, os projetistas precisam planejar para contin- géncias, como: 10 TAGUGHI, Gj CLAUSING, D. Robust quality. Harvard Business Review, v. 68, n? 1, p. 65-75. Jan./Peb, 1990. * tempo ruim ~ necessidade de altemnativas para mau tempo; « falha de equipamentos ~ proviso de equipamentos suficientes para substituir os que esto em manutengio; * faltas do pessoal ~ trabalho flexivel para conseguir substituir pessoas de uma 4rea em outra; * acidentes — habilidade de lidar com um acidente sem prejudicar as outras criangas do grupo, com equipamentos de primeiros socorros facilmente acessiveis e uso de instalagdes e equipamentos que sao faceis de limpar € com pouca probabilidade de causar problemas para as criancas; ‘* doencas ~ habilidade de lidar com erian- cas doentes, que so incapazes de tomar parte em uma atividade. © trabalho do projetista do produto ot servigo & realizar wm projeto que pade lidar eam todas essas incertezas. O principal problema que os projetistas enfrentam ¢ que o niimero de fatores de projeto que poderiam variar para lidar com as incertezas, quando considerados conjuntamente, € muito grande. Por exemplo, no projeto da carcaca do telefone, poderia haver muitos milhares de combinagGes de tamanho, formato, espessura, materiais, métodos de unido de carcagas ete. Realizar todas as investigagSes (ou experimentos, como so chamados na técnica de Taguchi) para ensaiar ¢ encontrar uma combinagao de fatores de projeto que forneca um projeto étimo pode Ser um processo moroso, Taguchi utiliza um procedimento estatistico para realizar relativamente poucos experimentos e, a0 mesmo tempo, ser ca-paz de determinar a melhor combinagio de fatores de projeto. Aqui, “melhor” significa menor custo e maior grau de uniformidade. PROTOTIPAGEM E PROJETO FINAL A préxima etapa na atividade de projeto é transformar o projeto melhorado em um protéti- po que possa ser testado. Pode ser demasiado grande o risco de comecar a producio completa do telefone ou das férias de aventuras antes de testé-los, de forma que é usualmente mais adequado fazer e testar um protétipo. Protétipos de produtos podem incluir modelos em cartao/papelao ou argila e simulagdes em computador, por exemplo. Protétipos de servigos podem compreender simulagées em computador, mas também a implementacao real do servigo em uma escala-piloto. Muitas organizagoes vareistas realizam testes-piloto de novos produtos e servigos em um pequeno mimero de lojas para testar a reacdo dos clientes. Prototipagem virtual Cada vez mais, & possivel armazenar infor- macées que definem um produto ow servico em formato digital em sistemas de computador, 0 que permite que esse “protétipo virtual” seja testado, mais ou menos da mesma forma que um protétipo fisico, Essa é uma idéia familiar em algumas indiistrias, como em editoras de revistas, em que imagens e textos podem ser repaginados © sujeitus a exame minuciusy antes de exisirem em sua forma fisica. Isso permite que eles sejam melhorados até o momento da produgdo sem in- correrem em alto custo. Agora, esse mesmo principio é aplicado ao estégio de prototipagem no projeto tridimensional de produtos e servigos. Si- mulagées baseadas em realidade virtual permitem que empresas testem novos produtos e servicos, hem eama vienalizem @ planejem as pracessos que os produzem. Pecas componentes individuais podem ser posicionadas juntas virtualmente testadas quanto ao encaixe e a interferéncia. Até trabalhadores virtuais podem ser introduzidos no sistema de prototipagem para checar a facilidade de montagem ou produgao, PROUETO De PRODUTOS EsENICOS 159 Projeto auxiliado por computador (CAD - Computer-Aided Design) Os sistemas de CAD proporcionam a capacidade, auxiliada por computador, para criar e modificar desenhos de produtos. Esses sistemas permitem adicionar formas (chamadas entidades) usadas freqiientemente, como pontos, linhas, ar- cos, circulos e textos, a uma representacio do produto no computador. Uma vez incorporadas no projeto, essas formas podem ser copiadas, transferidas de lugar, giradas, aumentadas ou apagadas. Usualmente, 0 sistema pode “usar 0 recurso Zoom de ampliar e reduzir” para revelar diferentes niveis de detalhe, Os projetos assim criados podem ser arquivados na meméria do sistema e récuperados para uso posterior. Isso permite construir uma biblioteca de desenhos padro: nizados de pecas e componentes. Isso nao somente pode aumentar dramaticamente a produtividade do processo, mas também auxiliar na padronizaco de pegas durante a atividade de projeto. sistema CAD mais simples modela somente em duas dimensdes de uma forma semelhante aos desenhos convencionais de engenharia. Siste- mas mais sofisticados podem modelar produtos ‘em trés dimensoes. Eles podem fazer isso, representando as arestas e os vértices da forma (repre- sentaco conhecida como modelo de estrutura de arame), ou representando um modelo totalmente sblido e completo. A vantagem da modelagem em estrutura de arame € que exige consideravelmente menos capacidade de computador, porque um objeto é representado somente por set contor- no. Para objetos complexos, entretanto, os modelos de estrutura de arame podem ser confusos. Vantagens do CAD ‘A vantagem mais dbvia dos sistemas de CAD 6 sua capacidade para armazenar e recuperar dados de projeto rapidamente, e sua capacidade para manipular detalhes de projeto pode aumentar consideravelmente a produtividade da ati dade de projeto. Além disso, como as alteragdes podem ser feitas rapidamente nos projetos, os sistemas de CAD podem melhorar consideravelmente a flexibilidade da atividade de projeto, permitindo que as modificacGes sejam feitas mui- to mais rapidamente. O uso de bibliotecas padro-160 promo nizadas de formas ¢ entidades pode ainda redu- zit a possibilidade de erros no projeto; Talvez.0 CAD possa ser visto. mais significativamente como uma ferramenta para teste de protstipos do que para projeto. Na realidade, o projetista esté modelando o projeto. para avaliar sua ade- quagio antes da producao concreta. BENEFICIOS DO PROJETO INTERATIVO Anteriormente, ressaltamos a questéo. de que. na prética ocorre um erro ao se separar 0 projeto dos, produtos ¢ servicos. do, projeto. dos rocessos que os produzem. O gerente de operages deveria ter algum envolvimento desde a avaliacio inicial, do, conceito até a producao do produto ou servico e sua introdug4o no mercado. O ato de fundir 0 projeto de produtos/servigos © projeto, do processo que os produz as vezes é chamado projeto interativo, Os beneficios do. projeto interativo:residem na reducéo do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde 0 conceito até a introdugo no mercado. Isso, em geral, é chamado tempo até 0 lancamento (TTM —time to market)... argumen- Caixa Receita de vendas, ova favor da reducio do tempo até o langamento &-de que isso aumenta/a vantagem competitiva: Por exemplo, se uma empresa leva cinco anos para desenvolver um produto desde 0 conceito até a comercializago, com determinado conjun- to de recursos, ela somente pode introduzir um novo produto uma vez a cada cinco anos, e se 0 concorrente consegue fazé-lo em apenas trés anos, este poder introduzir seu novo produto, com seu (supostamente) desempenho melhorado, uma vez a cada trés anos. Isso significa que concorrente nao precisa fazer aperfeigoamentos tao radicais no desempenho toda vez que introduzir-um nove produto, porque esté introduzin: do seus novos produtos com maior freqiiéncia. Em outras palavras, menores tempos até o langamento significam que as empresas tém mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos ou servicos. Se o proceso de desenvolvimento levar mais tempo do que o esperado (ou pior, mais iempo do que us concorrentes), dois efeitos podem ocorrer. O primeiro é que os custos de desenvolvimento aumentarao. Ter de usar recursos de desenvolvimento, como projetistas, técnicos, forecedores e assim por diante, por um periodo ‘Atraso do langamento _equilibrio Fluxo de caiva. f__" ousios de desenvolvimento TP ‘Atraso do ponto de Fluxo de caixa atrasado Custos de desenvolvimento do. projeto atrasado 5.17. A demora para lancar novos produtos e servigas ndo $6 redus e atrasa a receita, mas tam- ‘bém aumenta os custos de desenvolvimento. A combinagao de ambos estes efeitos normalmente atrasa o ponto de equiltbrio bem mais do que o atraso no langamento.de desenvolvimento mais longo, em geral, aumenta os custos de desenvolvimento. Talvez. mai grave, a introdugao tardia do produto ou servigo atrasard a receita de sua venda (e, possivelmen- te, reduzird substancialmente a receita total, se os concorrentes jé tiverem conquistado 0 mercado com seus préprios produtos ou servigos). O efeito liquido disso poderia ser nao somente reduzir consideravelmente as vendas, mas também prolongar consideravelmente o tempo para atingir 0 ponto de equilfbrio (break even point) de seu investimento no novo produto ou servico. Isso é ulustrado na Figura 9.17. Foram sugeridos diversos fatores que podem reduzir significativamente 0 tempo até o langamento de um produto ou servigo, incluindo os seguintes: « desenvolvimento simultineo de varias etapas no processo global; + resolugio répida de contlitos e ineentezas de projeto; + estrutura organizacional que reflita o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento simultaneo Neste capitulo, jé descrevemos 0 proceso de projeto como, essencialmente, um conjunto de etapas individuais predeterminadas. Algumas vezes, uma etapa é conclufda antes que a préxi- ma comece, Essa abordagem passo a passo, ou seqiiencial, era a forma tradicional de desenvolvimento de produtos/servicos. Ela tem algumas vantagens. E facil gerenciar e controlar os projetos organizados dessa forma, desde que cada etapa esteja claramente definida. Além disso, como cada etapa esta concluida antes que a préxima comece, cada etapa pode focalizar suas capacidades e experiéncias em um conjunto limitado de tarefas. O principal problema da abordagem se- glencial é que consome muito tempo e é dispen- diosa. Quando cada etapa é separada, com um conjunto claramente definido de tarefas, quaisquer dificuldades encontradas durante 0 projeto em uma etapa podem exigir que o projeto fique parado, enquanto a responsabilidade volta para a etapa anterior. Essa abordagem seqiiencial é mostrada na Figura 5.18(a). Em geral, ha pouca necessidade real de esperar a finalizacio absoluta de uma etapa para PROJETO DE PRODUTOS ESERVIGOS 161 que a outra comece. Por exemplo, talvez, enquanto o conceito esteja sendo criado, a atividade de triagem e selegdo possa ser iniciada. E provavel que alguns conceitos possam ser jul- gados como “invidveis” relativamente cedo no proceso de geracdo de idéias. Analogamente, durante a etapa de triagem, é provavel que alguns aspectos do projeto tornem-se dbvios antes que a fase esteja totalmente completa. Por isso, 0 trabalho preliminar nessas partes do projeto poderia ser iniciado nesse ponto. Esse principio pode ser considerado em todas as etapas de pro- {Jeto, uma etapa comecar antes que a anterior esteja conclufda, de forma que haja trabalho simul- tdneo ou concorrentes nas etapas (veja Figura 5.18 (b)). Podemos articular essa idéia com a idéia de reducao de incertezas que foi discutida no tiltimo capitulo, Neste, afirmamos que a incerteza reduz-se A medida que o projeto avanga. Isso tam- em se aplica a cada etapa do projeto. Se 1880 de fato assim, entéo deve haver algum grau de certeza de que a etapa seguinte pode considerar como seu ponto de partida um ponto anterior a0 ponto final da etapa precedente. Em outras pala- ‘ras, os projetistas podem reagir continuamente a uma série de decisoes e indicagdes que Ihes s40 fornecidas pelos projetistas da etapa precedente. Isso, entretanto, somente funciona se houver co- municacao efetiva entre todos os pares de etapas. Engenharia simultanea © que denominamos desenvolvimento simultaneo em geral é chamado engenharia simultanea (ou concorrente) em operagdes de manufatura, Embora nfo haja nenhuma definigdo de engenharia simultanea aceita universalmente, as visGes da maioria das organizacdes sao razoavel- mente semelhantes. Por exemplo, as seguintes citagdes do idéia de como o termo € compreen- dido. “Engenharia simultdnea significa que as pessoas que projetam ou fabricam produtos traba- ham com os mesmios objetivos ¢ 0 mesmo senso de valores para atacar os mesmos problemas entusias- ticamente desde as primeiras fases. Os objetivos aqui sdo redugdo do tempo de desenvolvimento, projeto para melhor manufatura, desenvolvimento de produtos e de tecnologias avangadas de produ- sao. A medida comum de valor é a satisfagao dos162 prosero ‘Segunda etapa na atividade de projeto, (b) Primeira etapa na alividade de projeto Segunda etapa na atvidade de projeto FERTEIs.18. ) Arranjo s Comunicagio entre etapas iencial das etapas na atividade de projeto, (2) Arranjo simuleéneo das etapas na atividade de projeto. clientes, que é uma das filosofias corporativas da ‘empresa.”"» “A engenharia simulténea procura otimizar 0 rojeto do produto e do processo de manufatura para conseguir redusir tempos de desenvolvimento © melhorar u quulidude € uy custos pur meiv du in tegragao das atividades de projeto e manufatura ¢ da maximizagdo do paralelismo nas prdticas de trabalho, Resolugao rapida de conflitos Caracterizar a atividade de projeto como uma série coerente de decisdes é uma forma ttt de pensar sobre projetos. A decisio, entretanto, 11 YAMAZOE, T, Simultaneous engineering in aero gas turbine design and manufacture in The proceedings of the First International Conference on Simultaneous Fnginee: ring, Londres, p. 73-80, 1990. uma vez tomada, nao precisa comprometer totalmente a organizacao. Por exemplo, se uma equipe de projeto esté projetando um novo aspirador de pé, a decistio de adotar um estilo e tipo de motor elétrico especifico pode ter parecido ra- zodvel na mamenta em que a decisia fai tama. da, mas pode ter que ser mudada depois, a luz de nova informagio. Poderia ser o surgimento de um novo motor elétrico, claramente superior a0 inicialmente selecionado. Sob essas circunstin- cias, os projetistas podem muito bem mudar sua decisio. HA, entretanto, outras razées, mais faceis de evitar, pelas quais os projetistas podem mudar suas opinides durante a atividade de projeto. Tal- 12 BROUGHTON, T. Simultaneous engineering i aero gas turbine design and manufueture in the proceedings of the First International Conference on Simultaneous Engi neering, Londres, p. 25-36, 1990.vez, uma das decisdes iniciais de projeto nao tenha sido suficientemente discutida entre 0 pessoal da organizacao que tivesse uma contribuigao valida para fazer. Também pode ter ocorrido que, no momento da tomada de decisio, houvesse consenso insuficiente para formalizé-la e a equipe de projeto tenha decidido continuar sem formalizar a deciséo. Ainda assim, decisées sub- seqiientes podem ter sido feitas como se a deci- so anterior tivesse sido formalizada. Por exemplo, suponha que a empresa nao concordasse com 0 tamanho correto do motor elétrico a ser usado em seu aspirador de pé. Poder-se-ia continuar com 0 restante do trabalho de projeto, enquanto ocorressem discussdes e investigacdes posteriores a respeito de qual tipo de motor elétrico incorporar no projeto. Eventualmente, grande parte do restante do projeto do produto poderia depender da escolha do motor elétrico. As carcagas de plastico, os rolamentos, os tamanhos de diversos orificios, por exemplo, poderiam ser afe- tados por essa decisao. Deixar de resolver esses conflitos e/ou tomar essas decisdes logo no inicio do proceso pode prolongar o grau de incerteza na atividade global de projeto. Além disso, se uma decisao for tomada (mesmo que implicita- mente) ¢ mudada depois, no proceso, 0s custos dessa mudanca podem ser muito grandes (como discutido no Capitulo 4). Contudo, se a equipe de projeto conseguir resolver conflitos logo no inicio da atividade de projeto, isso reduziré o grau de incerteza no pro- PROJETO DE PRODUTOS H SERVIGOS 163 jeto, 0 custo extra e, mais significativamente, 0 tempo associado com a administracéo dessa incerteza ou com as decis6es sobre mudancas jé feitas. A Figura 5.19 ilustra dois modelos de mudangas de projeto durante a vida total do projeto, (© que implica desempenhos diferentes com rela- ao ao tempo até o lancamento. Estruturas organizacionais por projeto processo global de desenvolvimento, desde © conceito até o lancamento, quase certamente envolvera pessoas de diversas éreas da organizacdo. Para continuar com o exemplo do aspirador de pé, € provivel que sua empresa envolvesse pessoas de seu departamento de pesquisa e desenvolvimento, da geréncia da producdo, de marketing e de financas. Todas essas fungdes diferentes terdo papel na tomada de decisdes que determinarao 0 projeto final. Ainda assim, qualquer projeto tera existéncia propria. Teré um nome de projeto, um gerente individual ou um grupo de pessoas que estardo defendendo 0 projeto, um orgamento e, espera-se, um objetivo es- tratégico claro na organizacao. A questio organizacional é: qual dessas duas idéias — as diversas fungdes organizacionais que contribuem para o projeto ou o préprio projeto — deve dominar a forma de administragao da atividade de projeto? Antes de responder a essa questo, ¢ conve- niente observar a gama de estruturas organiza- Tempo lento de langamento = ive de discordancia nas @ decisdes de projetoe nas ‘mudangas de projto & Tempo rapid de langamento Estagios iniciais da atividade total de projeto Estagios posteriores da atividade total de projeto 5.19 Solucionar cedo os problemas economiza grandes quebras posteriores na atividade de pro- Jeto.164 proveto Drpsncheas aroeal re GF. GF GF GF. ‘Aumento da orientagao para projeto =a GE GF GE GF COrganizagdo de projeto pura =~ GP. Bs GF GF GP a GP. 5 ak Ga GR. GF ee Pp FERREEN5S.20 Estruturas organizacionais para a atividade de projeto. cionais que existem ~ desde a funcional pura, todo pessoal associado ao projeto pertence sem ambigitidade a seus grupos funcionais. Nao ha nenhum grupo “do projeto”. Podem estar traba- Thando em tempo integral no projeto, mas todas as comunicagées € ligagdes sao realizadas por seus gerentes funcionais. O projeto existe devido ao acordo entre esses gerentes funcionais. No outro extremo, todos os membros individuais de cada fungdo que esto envolvidos no projeto saem de suas fungGes e talvez, mesmo fisicamente, sfo realocados a uma “forca-tarefa” dedicada someute ao projetu. A forga-tarefa pode ser conduzida por um gerente de projeto, que pode ser responsavel por todo o orgamento alo- eado ao projeto. Nao é necessdrio que todos os membros da forga-tarefa permanegam na equipe durante todo o periodo de desenvolvimento, mas lum grupo substancial deve participar do projeto desde o inicio até o fim. Alguns membros de uma equipe de projeto podem ser, até mesmo, de outras empresas, como na equipe que desenvolveu © tubo de distribuicao de entrada do motor do Ford Zeta (veja boxe). Entre esses dois extremos, ha vatios tipos de organizacao “matricial” com énfase varidvel nes- ses dois aspectos da organizacao (veja Figura 5.20). Embora a organizacdo do tipo “forca-tarefa’, especialmente para pequenos projetos, possa ser As vezes um pouco incémoda, parece haver consenso geral de que, para projetor grander pelo menos, é mais efetiva para reduzir 0 tempo total até o langamento,"* 13 HAVES, R. H.; WHEELIGHT, 8. C; CLARKE, K. B. Dynamic manufacturing. Free Press, 1988.(0 TUBO DISTRIBUIDOR PARA 0 MOTOR ZETA DA FORD" 0 desenvolvimento do motor Zeta 1.6 pela Ford foi um de seus projetos mais importantes durante anos. Como qualquer projeto do motor, foi uma tarefa enorme complexa. Cada peca do motor precisou passar por todas as etapas da atividade de projto, do “conceito até 0 mercado”. Consideremos, por exemplo, o tubo de disti- buigéo do ar de entrada, Essa é uma pega especialmente importante do motor, porque recicla os gases de exaus- ‘80 e requeima parte deles, reduzindo assim os niveis de ‘emisséo global do motor. No motor Zeta, 0 tubo dlstribuidor (incomumente) nfo ¢ feito de metal, mas de uma resina de nailon retor- gada com fibra de vdro. As vantagens do uso desse material incluem sua resistencia ao impacto, resisténcia 20 calor e facliidade de processamento. Houve, entretanto, muitos problemas de projeto a resolver, incluindo baru- tho e vibragao, establidade dimensional do produto @ ca~ pacidade do material de suportar temperaturas muito al- {as envolvidas. 0 projeto do tubo distribuldor da motor durau qua se 16s anos e foi organizado com 0 uso de todos 05 principios de projeto interativo. Antes de tudo, as varias ‘tapas do projeto foram comprimidas e conduzidas para~ leiamente (0 que @ Ford chama de “engennaria concorrente”). Em segundo lugar, 0s diversos problemas fun- ‘damentais de projeto foram resolvidos logo no inicio do proceso. Em terceira lugar, uma equipe de projeto fol formada nao somente com diversas pessoas da Ford Motor Company, mas também com os forecedores mais importantes. Entre os envolvidos, havia represen tantes de projeto da empresa quimica Du Pont, que for- necia material, a Dunlop, que deveria desempenhar a operagao de moldagem, ¢ diversos tomnecedores espe- clalistas, inluindo a Dowty, que estava projetando os se- los mecanieos, a iring, que estava incumbida do projeto de vedaydes, a Elm Steel, que estave envolvida com 0 fomecimento de tubulagdes, ¢ assim por dante, ‘A tecnologia de projeto também tinha um grande papel no desenvolvimento desse produto. Por exemplo, a Du Pont usou técnicas de projeto auxiiado por computa- ddor (CAD) para estudar os efeitos da vibragao do motor ro tubo de distribuigao. Por meio da simulado das c digées do motor, podiam ser estimados os vérios ni de tensZ0 no tubo distibuidor. Isso permitia & equipe explorar diferentes solugdes de projeto sem ter que dedicar tempo e custos para fabricar uma quantidade demasiada de protétipos alternatives - especialmente importante, porque o projeto do tubo de clstribuigao deveria ajus- {ar-se 20 projeto global do motor. Prototipas de tubos de distribuigéo foram necessérios para suprir a equipe prin- 14 COSTANZO, L. Working as one. Engineering, Nov. 1992, PROUETO DE PRODUTOS ESHRVIGOS 165 cipal de projeto do motor, que estava querendo iniiar os testes do motor diversos meses antes do final do pro- ces0 de projeto do tubo de distribuigao Envolvendo seus fornecedores, delxando-os resok- ver os considerave's problemas tecnicos logo no inicio do projeto e resolvendo os problemas tecnicos de forma interativa e simulténea, a equipe conseguit: um produto ‘muito inovador e complexo, projetado pare ajustar-se ‘mais rapidamente, com menor custo e maior confi dade 20 projeto global do motor, que ndo teria sido con- sseguido de outra forma. Questies 1. Ao desenvolver esses produtos, a Ford juniou uma equipe de fomecedores. Voce acha que isso seria 0 mesmo para cada fornecedor de cada pega de qualquer produto? Caso contrério, como voc8 escolteria 05 fomnecedores, as pagas e 0s produtos suieitos esse tipo de tratamento? 2. A Ford deveria ter incluido os fornecedores dos fornecedores também? RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTOES-CHAVES Por que é importante um bom projeto de produto e servico? * Um bom projeto de produto e servigo tra- duz as necessidades dos consumidores na forma e configuragao do produto ou servi- 50, assim, especifica as capacitagoes exi- gidas da operagio produtiva. © Esse processo de tradugdo inclui a forma- lizagdo de trés questdes particularmente importantes para os gerentes de produ- go: © conceito, 0 pacote e os relacionamentos envolvidos no projeto. * Muitas empresas descobriram que um bom projeto em termos de estética e funcionalidade aumenta a lucratividade. Quais sao os estdgios no projeto de produtos e servicgos? © A geracao do conceito transforma uma idéia de um produto ou servico em um conceito que indica a forma, a funcao, 0 propésito e os beneficios da idéia. * A triagem do conceito envolve examinar sua. aceitabilidade em termos gerais paraPROIETO garantir que seja uma adicao sensata ao portfélio de produtos ou servicos da empresa. © O projeto preliminar envolve a identifica- ao de todas as pecas componentes do produto ou servico e a forma como elas se encaixam juntas. Ferramentas tipicas usadas durante essa fase incluem as estruturas de atividade/produto, listas de materiais e diagramas de fluxo. ‘© Aavalingio «a melhorin do projetn envolvem reexaminar o projeto para verificar se ele pode ser elaborado de forma me- Ihor, mais barata ou mais facil. Técnicas tipicas utilizadas aqui incluem 0 desdobramento da fungio qualidade, engenha: ria de valor e método de Taguchi. * Prototipagem e projeto final envolvem os dctalhes finais que permitem que o pro. duto ou servico seja produzido. O projeto auxiliado por computador (CAD) é geral: mente utilizado nesse ponto, embora tam- bém possa ser usado em outros momentos do proceso de projeto. O resultado desse estdgio € uma especificagio inteiramente desenvolvida para 0 pacote de produtos servigos, bem como uma especificacao para 0s processos que iréo produzi-ios fornecé-los aos consumidores. Por que os projetos de produto e servico e © projeto de processo deveriam ser considerados interativamente? # Observé-ios de forma conjugada pode me- Ihorar a qualidade tanto do projeto do produto ou servico, quanto do projeto do proceso. Considerar as restrigSes da produgio durante 0 projeto do produto ou servico garante que os projetos finais sejam “produziveis”. Considerar 0 projeto do produto e servigo durante o projeto do proceso garante que os processos sejam desenvolvidos com as necessidades de longo prazo do produto ou servigo em mente. © O projeto interativo ajuda a conseguir um tempo mais répido de langamento. Isso garante que a empresa atinja, mais cedo do que normalmente aconteceria, o ponto de equilibrio (break even) sobre seu investimento no novo projeto. Como deveria ser gerenciado o projeto interativo? ‘« Empregar desenvolvimento simulténeo quando as decisdes de projeto sto tomadas 0 mais cedo possivel, sem necessariamente esperar que uma fase inteira de projeto seja completada. Esse comprome- timento precoce dos recursos de projeto também precisa incluir uma comunica- cao eficaz entre as fases da atividade de projeto. * Garantir a resolugdo de confito que permite que decisdes contenciosas sejam resol- vidas cedo no proceso de projeto, nao permitindo, dessa forma, que elas causem tardiamente mais demora e confusio no processo. + Usar uma estrutura organizacional baseada em projeto que possa garantir que uma equipe de projetistas coerente e focaliza- da dedique-se a um s6 projeto ou grupo de projetos. ESTUDO DE CASO British Airways London Eye (A) AA British Airways London Eye é uma das maiores rodas-aigantes @ uma das mais espetaculares atragdes turisticas da Gra-Bretanha. E duas vezes a altura da fa- mosa Roda Prater em Viena, mas possui, também, trés diferengas de projeto fundamentals se comparada com as rodas convencionais Ferris: primero, as cépsuias dos passagsiros sao inteiramanta fachadas o refrigaradas; c9- undo, sao posicionadas na parte externa da estrutura da roda e nao ficam inciinadas para baixo; e terceiro, a es- ‘rutura inteira & apoiada em uma moldura tipo A s6 de tum lado, de modo que possa ficar em balango sobre o rio Tamisa. As 22 cApsulas de passageiros, fixadas no perime- tro de 135 metros de diémetro de aro, abrigam, cada uma, 25 pessoas. A roda gira continuamente; portanto, 9s passageiros precisam entrar nas cépsulas que estéo em movimento a 0,26 metros por segundo, que repre senta um quarto da velocidade normal de uma pessoa ‘andando. Uma volta completa de 360° de rotagdo leva 30, minutos, ao final da qual as portas abrem-se e os passa~ geiros desembarcam. Embarque e desembarque sao feitos separadamente em plataforma especialmente dese- rihada que foi construida sobre 0 tio.A atragao € operada em nome da British Always pelo grupo Trussauds, ¢ 6a Unica de suas atragdes a utilizar um sistema de reserva de ingressos com horérios, mareados, tanto para reservas individuals, como para te- servas de grupos. Ecce cistoma aloca pedidoe para “vol- tas” com base na duragao de 30 minutos para cada ses io. A atragio abre, ciariamente, com exceco do dia de Natal, e funciona das 10h00 as 21130 min no verdo, que vai do inicio de abril até meados de setembro, Para 0 restante do ano, considerado estaggo de inverno, as ad- mmiss6es so feitas a partir de 10h00 e as ditimas admis: ses sao feitas para a sesso de 1730 min. Os precos foram estabelecidos inicialmente a € 7.45 para adultos, © 4,95 para criangas e £ 5,85 para idosos. Grupos com mais de 10 pessoas recebem desconto de 10%, mai uuma volta gratis para mais de 16 pessoas pagantes. Re- setvas pagas com cartbes de crédito sao acrescidas de £ 0,50 para o periodo entre junho dezembro ‘A BA London Eye previu antecipadamente que 2,2 mithdes de passageiros iriam usar @ London Eye em 2000, excluindo-se 0 més de janeiro, que foi reservado para teste final e edmissao de convidados somente. Um ‘comunicado a imprensa intormou a jornalistas que a London Eye ira girar @ uma média de 6.000 rotagdes por ano, Informagées sobre 0 projeto de construgao da BA London éye foram incluidas no Capitulo 16 e maiores detalhes estao disponiveis na intemet no. site: www.ba- londoneye.com Questdes 1. Em sua opinido, quals foram as principais questoes de projeto durante o projeto da London Eye? 2, Calcvle a capacidade de projeto didria, semanal anual da London Eye com base no horério de funcio- rnamento planejado. Como isso se compara com a capacidade de projeto tedrica maxima se ela fosse ‘operat 24 horas por dia? Quao preciso é o némero de rotagdes mencionado no comunicado a imorensa? 3. Baseando-se no numero de passageiros, qual é a uti- Tizago de capacidade prevista durante 0 primeiro ‘ano de operagao? Explique por que ela é menor do que 100%. 4. -Assumindo algumas suposigdes suas, estime a receita (em £) que a BA London Eye poderd ter no prime ro ano, baseado na previséo de nilmero de passagei- tos. O que poderd ter que ser feito para aumentar a recelta em. anos subsequentes? uals informacoes deverdo ser coletadas pelos operadores (grupo Trus- sauds) durante 0 ano de 2000 que poderiam ajudar uma estratégia de gestao de renda (yield manage- ‘ment, visando maximizar receita e luero? Is30 seria Consistente com os objetivos de marketing do patro- cinador British Airways? Rasero pe PRODUIOS E SemNCOS 167 ESTUDO DE CASO Royal Mint ‘Uma operagéo de manufatura Gnica no Reino Unid € a Royal Mint em Lantrisant (South Wales). A Royal Mint (casa da moeda) é uma Agencia Executiva que res ponde 40 Tesouro do Governo Real Brténico. 0 chance- ler do Ministério da Fazenda @ nomeado (ex officio) ‘Administrador principal da Casa da Moeda (Master of the Mint). Seu objetivo ¢ fornecer ao governo a cunhae ‘gem de moedas a um prego competitive. A Royal Mint ‘term capacidade de lidar com toda z demanda do Reino Unido e ainda ser capaz de conseguir contratos dos pal- ‘Ses que nao possuem sua propria operagdo de cunhagem de moedss. Ela atende a mais de 60 paises por ano € produz mais de trés bithdes de moedas atualmente Suas exigéncias de manufatura abrangem de altos volumes de cunhagem padronizada a servigos individuais de mevalhas ou moedas comemoratvas ‘No Reino Unio, o Tesouro assina contratos anual- mente com a Royal Mint para as necessidades provaveis, de cunagem nos 12 meses seguintes; 0 Tesouro tam- bm é responsdvel pelas decisOes sobre qualsquer mudangas na cunhagem. A Royal Mint recentemente com= pletow @ introdugdo da nova e pequena moeda de 10 ‘centavos de libra; isso representa mais de um bilo de hnovas moedas ¢ a retirada de circulagdo de todas as moedas antigas. Representou um dos maiotes projetos que realzou e um exercicio macigo de logistica para ordenar © movimento das moedas. A Royal Mint redne-se trimes- ‘ralmente com o5 executives dos bancos de compensa- 0 do Reino Unido para discutir suas necessidades de moedas correntes @ curto prazo. Essas estimativas so depois atualizades em reuniges de planejamento sema- is. A Royal Mint gostaria de trabalhar com uma pro- (gramagéo just in time, mas, devido & natureza do produ- to es implicagdes da nao-disponibilidade do dinheiro, obrigada a manter um estoque de seguranga predetermi nado para cobrir quaisquer falas. Como em qualquer operagdo de manutatura, o cus- to unitério do produto é um fator critica na medida do desempenho, eno caso da Royal Mint, hd somente um {nico limite de Custos, que ¢ 0 valor de face das moedas produzidas. Por isso, esse processo de manufatura em ‘massa deve focalizar a monitoragio de seus custos ope racionais. 0 resultado do pagamento pelo produto é um conceito interessante no setor de “cunhagem” @ no Rei- ‘no Unido, Us bancos de compensagao pagam o valor 08 face das moedas ao Tesouro, e 0 contrato anual com a Royal Mint € baseado no acordo do Tesouro de cobrir ‘uma porcentagem fixa de seus custos fixos ¢ o custo varidvel de cada unidade comprada durante 0 ano. A Royal Mint pode enviar a fatura do Tesouro pelas moedas produzidas,168 pRaveTo ‘As moedas sao custeadas em termos de libras por milhar de pegas. Do total de custo, aproximadamente 40 50% compreendem o custo de matéria-prima, e 08 ou- {ros 20.2 40% sdo devidos ao processo de produgdo que ‘ranstorma o metal pruto em uma moeda “em ranco”. A estampagem real do simbolo e do valor na moeda com a simulténea marcagdo de suas bordas representam parte ‘quase insignificante do custo total do prooesso, principalmente devido as grandes economias de escala nessa etapa. A eficitncia do processo de estampagem é nomi- nalmente determinada pela expectativa de vida do cunho dda moeda, ¢ a pesquisa da Mint compreende iniciativas para melhorar os materiais usados tanto nas moedas ‘como nas matrizes para aumertar esse pertodo de uso, ‘As maquinas de cunhar usadas no processo de manua- tura sao flexiveis, visto que podem produzit qualquer moeda do Reino Unido ¢ a maiona das moedas estrangei- ras, sem despender muito tempo com as trocas, ¢ 0S pe- didos podem variar de um bilhdo de moedas para um pais grande até um pedido de 5.000 moedas para uma pequena ilha. As méquinas sdo capazes de operar a velo- cidades de até 750 moedas por minuto; por isso, um lote ‘Ue 5.000 moedas € muito Uispendiosy, mas tiesmu assim ainda vidvel. Uma preocupagdo tem sido a ameaga de o custo intrinseco do metal bruto exceder 0 valor de face da moeda, algo que tem prevalecida nos paises com inflacdo alta que leva @ retirada de circulagdo de moedas por ‘aqueles que desejam capitaizar os retornos proporciona- dos pelo material de base. No Reino Unido, as moedas dde pequeno valor estavam chegando a esse ponto, @ a Casa da Moeda teve que modificar a composigao das moedas de 1 e 2 centavos para um niicleo de ago com uma camada externa de cobre eletrodepositado, Isso re duziu o custo unitério da moeda e também aumentou sel tempo de vida esperado, por que usava um metal de base mais barato. Esse novo formato de moeda representa a maior mudanga no proceso de manutatura de moedas que ocorreu nos ditimas anos, e 0 nicleo de ago, carbono comum & submetido & eletrodeposicéo, na qual uma camada de cobre, niquel ou latdo 6 depositada. Isso resultou em um processo que aludard na conservacdo dos materais. A redugdo nos custos também esta sendo conseguida sem redugéo notével no valor reconhecido da moeda. Outra consequéncia do procedimento de ele- trodeposigdo 6 que as moedas tém propriedades magné- ticas davido presenga do niicieo de ago carbono co- um, 0 que causou problemas iniciais para fabricantes, de maquinas autométicas de venda de produtos. Fonte: Reproduzido com a gentil permissao da Royal Mint 1. Qual 0 “conceito” dos produtos da Mint (Casa da Moeda)? 2. Explique os critérios que a Mint precisaré considerar ‘quando projetar novas cunhagens. 3, Como o conceito de projeto simultaneo pode ser apli- ccado no projeto de cunhagem? QUESTOES PARA DISCUSSAO. 1. Descreva 0 que vocé pensa ser 0 concei- to, 0 pacote e os processos principais envolvidos na criagao/produgao ou fornecimento dos ceguintes itens: um carro de alto desempenho uma viagem aérea uma consulta com o dentista um livro-texto de administragio de produgio 2. Usando seus conhecimentos como cliente de uma biblioteca da universidade, tente gerar trés novas maneiras para melhorar os servios da biblioteca para vocé. Discuta a aceitabilidade, a pratici- dade e a viabilidade de cada uma. 3. Desmonte um produto simples, como uma caneta ou um cassete velho. Expli- que como pode ter sido montado (engenharia reversa) e verifique se vocé pode melhorar seu projeto. 4, Explique a diferenca entre uma idéia e tum conceito. Um cabeleireiro esté ana- lisando a alternativa de abrir um saldo em um campus. Desenvolva essa idéia de acordo com que vocé pensa que possa ser um conceito aceitével, prético e vidvel. 5. Olhe cuidadosamente para um item de mobilia que vocé possui ¢ crie uma estrutura de produto e uma lista de materiais para ele. Nao esqueca os pregos, os diferentes tipos de parafusos e cola. 6. Desenhe um diagrama de fluxo de in- formagées, descrevendo os processos de decisio envolvidos em uma decisdo quer vocé deve tomar com freqiiéncia, como 0 que fazer & noite. Avalie a complexidade e a perfeicao do diagrama. 7. Desenhe um diagrama de fluxo de processo, descrevendo sua iiltima consulta10. 1. 12. 13. 14, com 0 médico. Como vocé acha que o processo poderia ser melhorado? Blueprinting, de uma forma ou de outra, € uma ferramenta-chave para analisar, projetar ou desenvolver produtos ¢ servigos. Por que vocé acha que isso é assim? Aplique o desdobramento da fungao qualidade a um compasso e avalie quao bem ele parece atender a suas necessidades percebidas. Explique o que significa “projeto interativo” e discuta os beneficios para as organizagdes que o empregam. Por que é dificil ou inadequado separar © projeto de um produto ou o servico do projeto do processo que 0 produz? Leia o quadro sobre o projeto do Multi- mix da Braun no inicio deste capitulo e responda As seguintes perguntas: a. Em que grau os “Prinelpios de proje to da Braun” parecem incorporar elementos de: = projeto para manufatura? = padronizagao? — engenharia simultanea? = desdobramento da fungao qualidade? b. Quais so os objetivos de desempenho mais importantes para a Braun? c. A Braun escolheu realizar a maior parte de suas operagdes de manufatura na Europa e muitas delas na Alemanha. Quais so as conseqiién- cias dessa politica para 0 projeto dos produtos da companhia? Como 0 conceito de projeto interativo pode ser aplicado a um varejista baseado em internet de MP3? Como a técnica QFD poderia ser aplicada a um centro de conferéneia ou hotel? PROJETO DE PRODUTOS EseRVICDS 169, LEITURAS COMPLEMENTARES SELECIONADAS ALBRECHT, D.; BRADFORD, L. J. The service advanta- ge. Dow Jones Irwin, 1990. BAXTER, M. Product design. Chapman and Hall, 1995. BITNER, M. J. Servicescapes: the impact of physical surroundings on customers and employees. Journal of marketing, v. 56, p. 57-71, Apr. 1992. CHASE, R. B, The service factory: a future vision, International Journal of Service Industry Management, v. 2, n® 3, p, 60-70, 1991 CLAUSING, D. P. Total quality development. New York: ASME Press, 1994. COHEN, L. Quality function deployment. Addison- Wesley: Longman, 1995. DEAN, J. H. SUSMAN, G. 1. Organizing for manufac- turable design. Harvard Business Review, v. 67, n° 1, p. 28-36, Jan./Feb. 1984. GROOVER, M. P.; ZIMMERS, E. W. CAD/CAM wompa- teraided design and manufacturing. Prentice Hall, 1984. HESKETT, J. L.; SASSER, W. E.; HART, C. W. L. Servi- ce breakthroughs: changing the rules of the game Free, 1990, KINGMAN-BRUNDAGE, J. The ABCs of service system Dblueprinting. In: BITNER, M. J.; CROSBY, L. (Org.) Designing a winning service strategy: american marke ting association, [s..]. 1989. Também pode ser encon- trado em LOVELOCK, C. H. Managing services. 2. ed. Prentice Hall, 1992, : SHOSTAGK, G. L. Designing services that deliver. Har- vard Business Review, v. 62, n 1, p. 133-139, Jan/ Feb, 1984, _.. Service positioning through structural change. Journal of Marketing, v. $1, p. 34-43, Jan. 1987. STUART, F. 1, TAX, S. 8. Planning for service quality, an integrative approach. International Journal of Ser- vice Industry Management, v. 7, 0" 4, 1996. THOMAS, R. J. New product success stories. John Wi- ley, 1995. WHITNEY, D. E. Manufacturing by design. Harvard Business Review, v. 66, n? 4, p, 83-91, Jan./Feb. 1988.Projeto da Rede de Operacoes Produtivas INTRODUGAO. Nenhuma operagiio produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operacbes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operacées. Essa rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos fomecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nivel estratégico, os gerentes de produgio esto envolvidos em “projetar” a forma e a configuragao da rede na qual a operacio esta in- serida. Essas decisdes de projeto da rede come- gam com a definigao dos objetivos estratégicos para a posigdo da operacao na rede. Isso ajuda a produgdo a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localizacao de cada operacio produtiva € como administrar sua capacidade geral dentro da rede. Este capitulo trata de todas essas decisdes estratégicas de projeto no contexto das redes de operagées.

Prova de 2 Av PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prova de 2 Av PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like