Formación operacional de equipos

FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS El éxito de un proyecto estará en manos

del equipo de trabajo que lo ejecutará y en manos de las habilidades del líder para
armarlo, coordinarlo y motivarlo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas,
organizadas en torno a un objetivo común que interactúan en un contexto determinado.
El concepto de equipo referido a un conjunto de tareas que conllevan interacción entre los
individuos para que la unidad multi-individual funcione como un grupo.

Una unidad fundamental de la organización el equipo o grupo de trabajo, puede ser el

centro lógico del mejoramiento de la eficacia de la organización. Las actividades relativas
a la formación de equipos para el desarrollo organizacional mejoran la actividad de los
equipos y el sentido de participación entre sus miembros.

La formación de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de

trabajo: primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus
subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede
crearse a través de una fusión o algún otro cambio estructural de la empresa o
constituirse para resolver un problema específico; a este grupo lo llamamos especial.

Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formación de equipos se

proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeño del grupo, mejorar la
realización de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos
operacionales de éste, como son la comunicación y la asignación de tareas. La tabla
sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.

Actividad Diagnóstico
 Realización de tareas
 Establecimiento y conservación de relaciones
 Administración de los procesos de grupo
 Análisis y negociación de papeles

Las reuniones de diagnóstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos ,
requiriend o a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las áreas problema. La
formación de un equipo exige una reunión posterior más larga; lo ideal será que se
celebre fuera del lugar de trabajo. El consultor entrevista a los participantes de antemano
y organiza la reunión en torno a temas comunes.

El grupo pasa a examinar las cuestiones, las clasifica por orden de importancia, estudia la
dinámica en que se basan y escoge un curso de acción para introducir los cambios que
juzgue necesarios. En una reunión de seguimiento, que se celebrará tiempo después, se
evaluará el éxito de las medidas aplicadas.
Medicion de Desarrollo del Equipo
Para establecer una medida del desempeño de un grupo de trabajo,
ha de tenerse en cuenta:
- Las capacidades y personalidades de los individuos
- El diseño funcional de la tarea
- El proceso de decisión
- La comunicación
- El control

Las competencias son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a través de

diferentes estímulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas
y, así, proyectar su potencial y correcto desarrollo. El enfoque del proceso de
evaluación de CRM Psicología Organizacional contempla dos aspectos fundamentales
en las personas, los cuales son los recursos y las competencias.
competencias
Las competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con destrezas
gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos
en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las
personas para lograr los resultados que se esperan.

Es importante saber diferenciar las habilidades de liderazgo entre dos personas.

¿Cómo podemos diferenciar esto? Implícitamente lo hacemos ya que nosotros
identificamos quien es un buen líder con la ayuda de sencillos indicadores de
cantidad y calidad. Con cantidad nos referimos a que podemos medir cuanto
liderazgo hay en alguien evaluando la influencia que ejerce sobre otras personas.
Esto no puede ser transformado en un número, pero si se utiliza la influencia como
parámetro, por lo menos podemos comparar cuanta diferencia de liderazgo hay
entre dos o más personas. Por otro lado, con calidad nos referimos a la medida en
que el líder está llevando a un grupo de trabajo en la dirección deseada, es decir,
de acuerdo a los objetivos y filosofía de la empresa. Por lo tanto, un líder de calidad
es aquél que influencia en otras personas de forma alineada con la visión, misión y
estrategia de la organización.

Cuando el liderazgo es de buena calidad este debe ser estimulado y desarrollado

para que crezca. Mientras que un liderazgo de mala calidad debe ser cortado o
eliminado de la organización de forma rápida ya que puede contaminar a la
organización en gran medida. Con la medición del liderazgo podemos identificar
posibles líderes potenciales, el saberlos llevar y acoger en su crecimiento y
desarrollo será importante para que dentro de nuestra organización contemos con
personas capaces de tomar decisiones oportunas y que cuenten con el
conocimiento adecuado para realizarlo.
Productividad de un equipo
Productividad en equipos de trabajo: un valor añadido para la empresa. Equipode
ventas, equipos comerciales… ... Es por eso que en toda organización ha de existir una política que
garantice el buen funcionamiento de los equipos de trabajo. Coordinación, colaboración, empatía,
esfuerzo, confianza, asertividad

La efectividad y productividad puede considerarse desde un enfoque individual, grupal o entendiendo la

organización como un todo.

PRODUCTIVIDAD: Índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para
obtenerla, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos

Para que un grupo pueda ser efectivo, se requiere:

- Tenga sus propios mecanismos de desarrollo y cambio.
- Que desarrolle unos procesos internos que les permitan mantenerse como grupo.
- Que todos los miembros se esfuercen por la integración.

La innovación en los diferentes ámbitos de la empresa, es el sustento de la mejora de la productividad.

Estudios empíricos apuntan a que las trayectorias más efectivas de innovación en cuanto a impacto en
la mejora de productividad, son aquellas donde en forma simultánea se introducen innovaciones en los
sistemas de tecnología, organización y gestión de recursos humanos.(Mertens, 1997) En esta
simultaneidad puede haber diferente énfasis puesto en cada uno de estos subsistemas en el tiempo,
observándose como tendencia una dinámica de alternancia, sin que esta tuviera una direccionalidad
predeterminada. (Ibídem) Es decir, al haber enfatizado en el primer período en la organización de la
producción, no significaba que en el segundo período la empresa iba enfatizar en la tecnología, o bien,
en la gestión de recursos humanos: tanto el uno como el otro podría ocurrir.

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economía: a nivel macro de

la nación; a nivel de la rama de actividad económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la
empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición que
comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo y producto, se
tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador
sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se
tomen decisiones equívocas. Por otra parte, existe la inquietud en las empresas de ligar todo en un solo
sistema para no ‘perderse’. Esta conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la
práctica resulta muy difícil por la complejidad que esto implica y la dificultad que esto conlleve para que
el personal lo entienda y lo use como insumo básico en la toma de las decisiones.

El sistema de medición económica financiera propuesta establece y explica la

interrelación compleja entre los indicadores de costos, eficiencia física y rentabilidad,
basándose en razones típicas utilizadas en la administración de empresas, explicitando la
conexión jerárquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar
fortalezas y debilidades de la empresas y que lo hace distinguir de una administración
convencional. El sistema parte del indicador más general de productividad, beneficios
sobre activos de operación, para desagregándose en dos bloques, con un total de entre
25 y 40 indicadores, aunque teóricamente no existe limitación a la cantidad
utilizada.(Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeño
del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/o costos variables (mano de obra
de producción, de administración y gestión; materias primas e intermedias), culminando
en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo
bloque se refiere al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios,
cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital. Una de
las ventajas del sistema