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Actividades de aprendizaje:
Realizar investigación documental para conocer las etapas por las que pasó
el mantenimiento hasta nuestros días.
Definir en forma general lo que es mantenimiento industrial.
Conocer y elaborar el organigrama del departamento de mantenimiento
para los diversos tamaños de empresas de su entorno.
Determinar y documentar las funciones y responsabilidades de los diversos
puestos de la organización del departamento de mantenimiento.
Conocer la importancia del mantenimiento en una organización como
departamento de servicio.
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Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
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Satisfacer las
Técnicas de inspección en Producción para
Control de Calidad necesidades técnicas
evitar la salida de bienes defectuosos.
del producto.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Teoría de la administración empresarial
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de
Ser altamente
las expectativas del cliente.
competitivo.
Mejora Continua.
Tabla 1.1 Evolución de la Calidad.
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El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar un equipo roto tan
pronto como se pueda; sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados.
En consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en
la forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido grado de
eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:
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Estrategias de mantenimiento
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Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder
alcanzar niveles de mantenimiento sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conducción de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnóstico de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
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EMPRESA
Sistema complejo constituido por un proyecto, personas y tecnológicas que es capaz de:
Producir riquezas (bienes y servicios) en mayor medida de las que consume para
satisfacer las necesidades individuales y colectivas de los consumidores al nivel
más económico.
Adaptarse al entorno competitivo que la rodea.
Sobrevivir y desarrollarse como entidad autónoma y responsable que tiene riesgos
y en consecuencia, posibilidades de desaparecer.
Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o
servicios. En efecto, para obtener éxito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios
que:
GERENCIA
Órgano que dirige las personas, los distintos departamentos dentro de ellas,
estableciendo metas y objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus
funciones.
DIRECCIÓN EJECUTIVA
Fuerza motivante que estimula y dirige a la organización para lograr satisfactoriamente los
objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus funciones.
FUNCIONES
Fases de un trabajo distinguido de las demás.
ESTRUCTURA
Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de responsabilidad.
PRODUCCIÓN
Conjunto de actividades que consumen energía, tiempo y materia para transformar a esta
desde una forma a otra utilizando tecnologías e instalaciones aportadas sin afectar
negativamente al medio ambiente y terminando al menor costo un producto físico o de
otro tipo, solicitando, demandando o necesitado por alguien.
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MANTENIMIENTO
Comprenden todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición.
EQUIPO
Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalación que, por sus
características, tienen datos, historial y programas de reparación propios.
CRITICIDAD
La incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la operación de la empresa.
PEDIDO DE TRABAJO
Es la solicitud verbal escrita de una tarea a ser ejecutada por mantenimiento requerida por
producción, por calidad o, por el propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para
su concertación posterior.
ORDEN DE TRABAJO
Es el instructivo por el cual se indica a los sectores operativos de mantenimiento ejecutar
una tarea.
DATOS TÉCNICOS
Es la suma de información referida a los datos de fabricación, operación, repuestos o
planos de cada equipo y/o instalación de la planta.
RUBROS
Son los temas en que es posible dividir la ficha técnica de cada equipo para facilitar su
consulta.
TALLERES
Son los sectores internos o externos de la empresa que efectúan mantenimiento.
TIPO DE CARGO
Es la imputación que tiene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco a saber; mano
de obra propia, mano de obra contratada, existencia de materiales en almacenes, otros
cargos y ajustes.
ZONAS
Son los sectores de producción de la empresa en donde la incidencia de un desperfecto
afecta significativamente en volumen y en calidad de la misma producción.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Es el sector interno que recibe, procesa y emite información relativa a datos técnicos,
fallas, solicitudes y órdenes de trabajo, mano de obra ocupada y materiales utilizados en
las tareas de mantenimiento y eventualmente de corresponder en los servicios de
Producción.
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AUDITORÍA
Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigación,
examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de procesos establecidos,
instrucciones, especificaciones, códigos, normas, programas operativos o administrativos
y otros documentos aplicables, así como la efectividad de su implementación.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.
Si bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse
siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con
un mínimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de que el mantenimiento no es
mas la función que repara el equipo roto lo mas rápido posible; ahora trata de mantener
los equipos en operación y que estos produzcan con la calidad especificada.
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Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar
satisfactoriamente todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy
pequeña y que su responsable tenga condiciones excepcionales.
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a) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Comprende el que se llevará a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo.
Se clasifica en:
No planificado:
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Planificado:
Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse de modo que cuando se pare el
equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente.
b) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
c) CONTROL DE CONDICIÓN
Es la medida de interpretar periódicamente o continua de un componente para determinar
las condiciones de funcionamiento y la necesidad de mantenimiento de los equipos. El
control del nivel de condición de los equipos puede ser subjetivo (basado en los sentidos)
y objetivo (mediante medidas periódicas o continuas de uno o varios parámetros). Entre
estas ultimas, se destacan análisis vibracional (equipos rotatorios). Análisis de aceites
detección de partículas metálicas residuales). Medidas de pulsos de choque
(rodamientos), termografía (detección de “zonas calientes” en planta), y varias técnicas de
ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos x) para ubicar fisuras o fallas.
d) MANTENIMIENTO DE MEJORA
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello
constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar
operaciones de mantenimiento.
e) MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la oportunidad
calculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se procede a un
mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aquellos.
f) CONFIABILIDAD
Características de un equipo, instalación o línea de fabricación que se mide por el tiempo
promedio en que puede operar entre faltas consecutivas.
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g) MANTENIBILIDAD
Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida, está influencia por el
diseño del equipo y el modo en que se encuentre instalado.
i) DISPONIBILIDAD
Es el tiempo de un equipo, instalación, línea de fabricación que expresa su habilidad para
operar sus problemas. Depende de los atributos del sistema técnico y de la eficiencia de
la gestión de mantenimiento
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Todo esto sería adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia
de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prácticas de
Mantenimiento.
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ACTIVIDAD
TIPOS DE MANTENIMIENTO
1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que
tiene desinflada la llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad
llega media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo
de____________________________________________________
¿Por que?_____________________________________________________
2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con
placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha
progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que
tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y
arregla; este trabajo debe catalogarse como de __________________________________
¿Por que?________________________________________________________
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado
satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con
ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no puedo seguir usándola y tuvo
que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la rasuradora
dañada se cataloga como de _____________________________________________
¿Por qué?_____________________________________________________
4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted está descansando en su casa, sale de
pronto al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a
necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el
defecto y continua disfrutando de su descanso. Usted en este caso realizó un trabajo de
_________________________________________________
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¿Por qué?_________________________________________________________
¿Por qué?_________________________________________________________
10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la
alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo a su trabajo, a su reloj
descompuesto lo llevó al taller para le hagan un trabajo de_________________________
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ACTIVIDAD
CASO DE REFLEXIÓN
SPECTRUM CONTROL INC
SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por
Thomas L. Venabla, Glen L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se habían
conocido en Erie Technological Products. En 16 años, la empresa creció de un inicio
de 300,000 dólares, localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa pública de
22 millones de dólares. Hoy día, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro plantas
manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y Hewlett-Packard.
Durante los últimos tres años ha declarado utilidades, después de impuestos, de
aproximadamente 10 por ciento sobre las ventas.
Igual que en la mayoría de los fabricantes e igual que la mayoría de los negocios,
SPECTRUM CONTROL empezó a operar utilizando la filosofía de niveles aceptables
de calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba periódicamente una muestra del
producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de
unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si habían
demasiados defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a inspección 100%,
un proceso costoso.
Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos precisos para cada una
de las tareas del negocio y que estos estándares se cumplan en todas y cada una de
las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeño o en el producto, deben
encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sean posibles: las soluciones
temporales no son aceptables.
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El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en
movimiento y después apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso:
modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseño
propio de SPECTRUM CONTROL.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner atención en
los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había embarcado
sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvían a
embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo,
particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200” por
transembarque, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la
tubería, SPECTRUM CONTROL instaló nuevos sistemas de verificación de captura de
pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría tremenda en nuestra tasa de
errores en esa área”.
Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes –pequeños elementos enroscados que se
utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los
manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer cuerda, los inspeccionaba
SPECTRUM CONTROL; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una
vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso,
aproximadamente el 50% se rechazaba.
Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de
lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una
estrategia. Durante la inspección inicial, se dio cuenta que SPECTRUM CONTROL
empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones
correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado
otra capa de metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas, por lo que
Weunki ordenó un juego nuevo de calibres, por valor de $7,000.00 para medir el buje
crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego duplicado de
calibres a sus proveedores. “Antes” –asegura-. “Probablemente hubiéramos puesto el
peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más
cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “Cuando todos los
calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”.
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El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la línea más
reciente de producción de ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa
Venable- de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta línea de
productos”.
En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna
manera por la cruzada de calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un comité
de selección de proveedores y el número de éstos en activo fue recortado en 8%. La
empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión que no eran
alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un filtro utilizado en
un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido: lo recuperó rápidamente cuando el
competidor que había obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no
podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los directores externos de la
empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente Venable le
pidió a varios de ellos que asistieran al Quality College de Crosby.
Tom Venable, por su parte está satisfecho con los resultados, a pesar de las
dificultades. “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process
– asegura Venable- hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones de
venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos
767,000 dólares. “Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de
SPECTRUM CONTROL. En la creencia de que los empleados deben tener un
incentivo monetario tanto como psicológico para involucrase en el programa, Venable
apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución
de utilidades de la empresa.
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El año pasado, la gerencia había puesto 150,000 dólares en el programa pero, como
la calidad fue alta, este año presupuestó 525,000 dólares. “Ahora –observó Venable-
tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de un millón de
dólares”.
RESPONDER:
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ACTIVIDAD
CASO DE REFLEXIÓN
HILLSHIRE FARM/KAHN´S
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características del producto que el cliente percibía como las más valiosas y distinguibles y
entonces trabajaban para convencer al consumidor del liderazgo de Hillshire en estas
características.
La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aun mas a modificar la cultural
corporativa. Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los empleados; la
gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea para darles la
oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a participar
como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de la
autoridad fue adaptada a todos los aspectos de negocio, incluyó contabilidad, finanzas y
mercadotecnia. Sin embargo los esfuerzos de calidad total más visibles ocurrió en las
superaciones de producción.
En 1991 la línea Deli Select implementó un control estadístico de los procesos (SPC).
Como líder en el mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba mantener
su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen. La división era relativamente
nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les podía delegar autoridad con poca
resistencia. Antes de poner en practica SPC, los únicos datos que recolectaban eran el
rendimiento, es decir el uso “eficiente de los insumos”. El equipo de trabajo decidió que la
mejora en el rendimiento seria un buen objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no
podía sacrificarse la calidad en aras del rendimiento. Por lo que el equipo también vigiló
las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las especificaciones del producto a la
salida y llevando control de las quejas de los clientes.
A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían de manera aleatoria una caja
de productos terminados y la inspeccionaban, midiendo características del producto y
empaque. Con base a la gravedad del defecto se asignaban puntuaciones a cada una de
las características, mismas que se trazaba en una grafica de control. Utilizando SPC, la
empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimiento. Al registrar de manera estadística las
quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la causa de preocupación
más importante. Por ejemplo la grasa es una preocupación mayor ya que es muy visible
en los productos cárnicos más oscuros.
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Actividades de aprendizaje:
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Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservación, ya
que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así,
una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricación, reparación o pintura,
los cuales pueden ser catalogados como labores de preservación si sirven para evitar que
la máquina sea atacada por agentes nocivos: sin embargo serán clasificados como de
mantenimiento si son hechos para que esta proporcione o continúe proporcionando un
servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al
cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona
dicho recurso. Por estas razones, podemos comprender que algunas grandes empresas
mexicanas, como es el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran
organismo llamado Jefatura de conservación ya que, por la cantidad y variedad de
recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto numero de trabajos de preservación,
en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia
naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran
cantidad de trabajos de prevención, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es
lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservación de la empresa.
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a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera
responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención
cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo, (limpieza,
lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).
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c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de
características de muy alta destreza, en donde la mano de obra es más importante que el
trabajo de análisis.
d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados, que
realizan labores de preservación enfocada a áreas especificas de la empresa (aire
acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de
ingeniería civil eléctrica, entre otros.).
e) Quinto nivel. (Preservación total) Este es ejecutado generalmente por el fabricante del
equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación,
reconstrucción o modificación. Labor que depende del equipo, del tiempo transcurrido en
funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro
niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes,
haciéndole una rehabilitación total.
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CONSERVACIÓN
PRESERVACIÓN MANTENIMIENTO
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto
como se pueda, sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, el buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la
forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
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El propósito del mantenimiento debe ser visto como el medio que tiene toda empresa
para conservar operable con debido grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba
al conjunto de actividades necesarias para:
“La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, ni
modo menos aun por la gerencia general, ya que está basada en la experiencia real del
cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácticos,
conscientes o solo sentidos, operacionales técnicamente o por el completo subjetivos) y
siempre representa un objetivo que se mueve con el mercado competitivo.
Una herramienta útil, para medir la calidad de un proceso son los indicadores. El término
"Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos
permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas, números,
hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de
los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados,
gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la
necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
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Tipos de indicadores:
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en
números y cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición
económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores
relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estarían indicando un avance.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían
indicando un retroceso.
El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo de
la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva
con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta
aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización de la reserva
internas.
Los indicadores básicos de la gestión del mantenimiento son:
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Figura 2.3 Relación entre los indicadores básicos de la gestión del mantenimiento.
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Mantenibilidad
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito.
Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:
3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal
modo, que no puedan ser intercambiados por error.
4. Las labores de operación y conservación deben poder ser ejecutadas sin poner en
peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento depende
del primero.
5. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover
sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.
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Fiabilidad
Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 2.1.
Mantenibilidad Fiabilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.
a) Fiabilidad ideal:
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El valor ideal es el 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un
tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda está trabajando durante ese tiempo
considerado; por lo tanto:
Fiabilidad ideal = 1
En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo
falle.
F=1-N
b) Fiabilidad en serie
Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de otro, por lo
que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente; con esta disposición, si
cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
c) Fiabilidad en paralelo:
Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado junto con
otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja
de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin perdida de calidad.
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4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra,
material).
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La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada como
una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una gráfica de asignación
de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y control, y una
notificación de trabajos. Esta debe contener dos tipos de información: la información
requerida para planear y programar, y la información necesaria para el control.
El caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden
de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada
orden de trabajo debe diseñarse de manera específica.
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1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono,
terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se
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completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación,
ejecución y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del
sistema.
2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para
cada orden de trabajo.
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la
planta, es esencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el
mantenimiento de los registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1)
tiempo de reparación,2) costos, y 3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra
el trabajo realizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a
cada empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o
automatizada. La mayor parte de la información que se requiere en la tarjeta puede
observarse en la orden de trabajo. En algunas compañías, cada empleado registra su
trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo
consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de una tarjeta de
tiempo de trabajo diario.
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Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante
es que la información debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para
su uso y acceso futuros.
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En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una
empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de
costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de
programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes
de adquisición y así sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican
todos los demás que tienen alguna relación con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo
hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es
básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y
fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación
táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la planeación.
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Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.
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Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso
de una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una
máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida
del componente se maximiza.
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros
son los siguientes:
Vibración de cojinetes
Temperatura de las conexiones eléctricas
Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una
perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un
cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra
una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la
curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración
alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
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M.I.LISSETH RIVERA AGUIRRE
a)GANTT
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
b) PERT Y CPM
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Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominación
Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal
de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos,
etc.
La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo
mínimo de conservación.
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Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las
maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código
máquina”. Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de
conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro
(aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una
calidad de servicio fuera de la norma.
Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es
la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en
forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la
calidad de los trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece
el nivel de costos de conservación:
Costos de conservación
Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.
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Costos por
2º 220 11 231
3º 172 20 192
4º 130 31 161
5º 99 42 141
6º 80 53 133
7º 66 66 132
8º 55 81 136
9º 48 97 145
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La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una
tercera curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total
resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar
después de este punto es el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro
en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el
anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene
en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando
ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el
departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo
costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la
empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a
continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo
de conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.
Índice ICGM
Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos:
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de
máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos
físicos que integran la empresa.
3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una
de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su
importancia relativa. Con esto se obtiene el “código máquina”. Cuando decimos
importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado
(equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con
puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos de recursos,
cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del
código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como:
rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de
utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que
proporciona, con respecto a los demás.
Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción,
estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido
nuestro inventario. Si por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple,
etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le
asignamos una calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el
inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a
continuación se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboración del código
máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que
lleve a cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificación
más alta se asigna a los artículos que proporcionan al servicio más importante, del cual no
se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las
necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma,
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CÓDIGO
CONCEPTO
MAQUINA
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CÓDIGO
CONCEPTO
TRABAJO
PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdidas del
servicio de la calidad esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones,
10
vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas
de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.
Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la
vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen
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a) Predecir carga
b) Completar orden de trabajo
c) Revisar procedimiento de seguridad
d) Establecer tamaño de cuadrilla de trabajo
e) Determinar contenido de trabajo
f) Revisar trabajos pendientes y desarrollar planes para su control
g) Desarrollar un plan de trabajo
h) Verificar si se necesitan equipos o herramientas especiales
i) Asignar cuentas de costos
j) Asignar trabajadores con destreza apropiada
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ACTIVIDAD
1 5
2 7
3 4
4 8
5 6
6 5
2.- La empresa Z desea saber cuantos litros de lubricantes requerirá para el servicio de
lubricantes en el año 2006. Partiendo de que la empresa tiene el registro del lubricante
consumido en los últimos 5 años separándolo por trimestre, determine usted será el
comportamiento trimestral del mismo y a cuanto ascenderá el consumo total.
AÑO Q1 Q2 Q3 Q4
3.- El rodamiento WXY es el principal componente que ocasiona que un equipo Z salga de
operación ya que después de cierto número de revoluciones éste sufre un desgaste y
ocasiona el mal funcionamiento de la máquina. Determine usted cada cuantas
revoluciones debe de cambiarse con la finalidad de evitar un mantenimiento correctivo
haciendo uso de los datos de la bitácora que a continuación se muestran.
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1 10987
2 12434
3 11765
4 12876
5 10043
6 11592
AÑO Q1 Q2 Q3
Nota:
Problema 1 y 3.
1. Promedio simple.
2. Promedio simple centrado.
3. Atenuación exponencial α = 0.25
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ACTIVIDAD
A)
A 30
B 50
C 60
D 25
E 25
F 40
G 150
H 45
I 30
J 30
K 50
B)
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C)
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ACTIVIDAD
INDICE IGCM
3. Falla en una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le hace ver que es
tan importante como la máquina de inserción automática, exigiéndole que ambas
cosas deben quedar arregladas de inmediato.
4. Falla en el elevador de personal del área de oficinas (edificios de seis pisos). Este
daño es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, describiendo un cuadro
aterrador, quien opina que la atención a esa falla no puede esperar.
Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta
sólo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado,
aplicando el índice ICGM responda las siguientes preguntas:
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Actividades de aprendizaje:
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4.1. Definición del MPT. 4.2. Las 6 grandes pérdidas. 4.3. Calcular la
efectividad global del equipo.
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a) Primera fase
Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseñados para obtener el ambiente
motivador, la cultura y la habilidad permite el desarrollo de la proactividad de toda la
empresa, incluyendo a los proveedores. Los cinco pasos son los siguientes:
El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta dirección. Crear el
entorno apropiado es su responsabilidad básica, por lo que ésta debe informar
oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a través de un evento formal
de la decisión de establecer el TPM; en este evento se buscará la compresión del tema,
así como la participación y el compromiso de todos. La alta dirección debe infundir
entusiasmos por la realización del proyecto, no solo en todos los niveles de su empresa,
si no también en las compañías afiliadas proveedores para después ser perseverantes y
firme en sus acciones.
Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos adecuados de
comunicación (diapositivas, folletos, películas, etc.).
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La estructura quedará formada por grupos o comités de proyecto en cada nivel del
organigrama de la empresa, como lo muestra la figura 4.1.
1. Primer nivel (Alta Dirección): Fija las metas y políticas TPM para toda la empresa y
forma el comité TPM central.
2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija las metas y políticas TPM departamentales
e integra el comité TPM departamental.
3. Tercer nivel (Gerencias y Jefaturas): fijas las metas TPM de común acuerdo con
los propios grupos e integra el comité TPM de Gerencias o Jefaturas.
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El Comité Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro para la
implementación del TPM, analizando a fondo las cinco tareas que hay que realizar en la
tercera etapa de implementación del TPM.
Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para apoyar una de las
tareas arriba mencionadas, entonces nuestra máquina (la empresa) empezará a ejecutar
su trabajo; es decir, éste es el momento de iniciar la segunda fase.
b) Segunda Fase
I) Acto de iniciación
c) Tercera fase
Para mejorar la efectividad global del equipo es preciso hacer dos labores generales:
1. Estudiar a fondo las características y los rendimientos de los equipos para obtener
el mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se realiza
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de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo que hay
un caso particular para cada empresa.
2. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.
En donde:
Ege = D x Er X Tcp
Figura 4.2 Cuadro sinóptico del factor de efectividad frente a las grandes pérdidas.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero fallas por equipo, considerando las acciones
siguientes:
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El TPM trata de alcanzar la meta de cero ajustes por equipo, y para lograrlo se toman las
siguientes acciones:
Analicemos la primera parte del factor eficiencia del rendimiento, pérdidas por tiempos en
vacío. Se originan debido a problemas breves que suceden en el equipo y que el operario
al darse cuenta los resuelve de inmediato, volviéndose al funcionamiento adecuado de la
máquina. Aunque al parecer esto no tiene mucha importancia, su frecuencia puede
producir pérdidas muy significativas. En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en
vacío por equipo se toman las siguientes acciones:
1. Observación cuidadosa de los equipos que presentan esta propensión hasta que
se repita el problema, a fin de analizarlo y corregirlo.
2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches
flojos).
3. Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.
Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento, (pérdidas por
velocidad reducida). Sucede cuando existe menor velocidad de operación con respecto a
la que debería tener el equipo y mantenimiento de los siguientes puntos:
Analicemos la primera parte del factor tasa de calidad de productos, pérdidas por proceso,
la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto con fallas, es decir, que estén
fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles trabajos adicionales para recuperar la
calidad, ya sea que dicho producto pueda o no repararse. Existen pérdidas por proceso
que ocurren eventualmente y son detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son
tan pequeñas y repetitivas que el personal de operación y mantenimiento se acostumbra a
ellas y se vuelven crónicas, a estas pérdidas les debemos poner atención para
solucionarlas.
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El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para
eliminarlos se toman las acciones siguientes:
Se denominan así a las pérdidas que se generan por estar el equipo pasando desde una
posición estática hasta su producción estable.
El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el proveedor,
para ello se toman las siguientes acciones:
Uno de los problemas más graves que existe en nuestra industria es que al personal de
producción, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en labores de
mantenimiento; éste es un gran error porque debemos tener como principio que todo el
que tenga que ver con el uso de la máquina tiene la obligación de cuidarla (una planta de
fuerza, un vehículo, una máquina de escribir, una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los
ítems de trabajo produce grandes pérdidas.
Reflexiones en la semejanza que existe entre la forma en que usted atiende su cuerpo y a
la herramienta (automóvil, maquinaria o equipo que la empresa la suministra para su
operación personal), llegará a la conclusión que en forma muy natural de proceder y que
es un error no permitir al usuario proporcionar los primeros auxilios a su herramienta.
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La implementación de las Cinco “S” constituye el primer paso hacia el logro de buenas
actividades de mantenimiento. TPM se fundamenta en estos principios básicos:
La implementación de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso.
Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginación nuestro
Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes características generales:
Con los planes generados por el Comité General Promotor y coordinador del TPM deben
programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa, de acuerdo con las
categorías que tengan, utilizando las técnicas más modernas de enseñanza.
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d) Cuarta fase.
Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una constante
medición de resultados y en la búsqueda de mejores objetivos.
Conforme se logra una adecuada implantación del TPM es necesario ser más exigente
con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que hace indispensable
que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera proactiva.
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Ésta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, por que a los
operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de
trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Además
de los paradigmas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para
progresar eficientemente en la implementación completa del TPM. Cambiar el ambiente
en una compañía lleva mucho tiempo. En adición cada elemento tiene que ser entrenado
en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como
inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo.
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ACTIVIDAD
SMED
En una industria se necesita suministrar cable desde pesados carretes a varias prensas.
Cuando se termina el procesamiento del cable del carrete viejo por haber llegado al final
de rollo se debe trasladar el nuevo carrete hasta la máquina por medio de un
montacargas para continuar con el proceso de producción. Como se cuenta con un solo
montacargas este no está siempre disponible inmediatamente. ¿Podría sugerir otro
procedimiento que pueda reducir los tiempos de preparación?
En una prensa se tienen que montar dos diferentes troqueles. Los troqueles tienen
diferentes alturas, el A tiene una altura para cierre de 320mm y el B de 270 mm. En el
procedimiento de preparación de la prensa, los operarios que cambian de troquel tienen
que tener mucha habilidad y hacer bastantes ajustes en la máquina con el fin de anclar el
nuevo troquel de diferente altura. Los operarios piensan que sólo pueden hacerse los
ajustes mientras la máquina está parada. ¿Qué podría sugerir para reducir los tiempos de
montaje?
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Actividades de aprendizaje:
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Anexo A y B.
Elaboración del manual de mantenimiento para el control y administración
del sistema de mantenimiento.
Toda empresa independiente de su tamaño, es una organización formal cuya función es
producir un producto o prestar un servicio a satisfacción completa de los consumidores o
usuarios y al nivel más económico.
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a) INTRODUCCIÓN
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También debe hacerse regencia a sus planes para el corto y mediano plazo, políticas y
objetivos.
b) ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Depende de múltiples factores. Los más importantes son tamaño, numero de plantas y su
ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico disponibilidad de recursos,
etc. Si bien no existe un modelo único de organización que sirva todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.
Si bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse
siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con
un mínimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de qué mantenimiento no es mas
la función que repara el equipo roto lo mas rápido posible. Ahora trata de mantener los
equipos en operación y que estos produzcan con la calidad especificada.
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Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar
satisfactoriamente todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy
pequeña y que su responsable tenga condiciones excepcionales.
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d) POLÍTICAS
Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. En líneas generales
se corresponden en mayor o menor grado con las mencionadas a continuación:
e) OBJETIVOS
Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuación los objetivos tomados del
Manual de Gestión de Mantenimiento de una empresa:
GERENTE DEPARTAMENTAL
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Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de
mantenimiento propiamente dichas, operación de los servicios a la producción, etc. Su
capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también, y como mínimo, la
mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el área de mantenimiento. También
debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y
de los servicios a atender, así como conocer los conceptos básicos de limpieza, higiene y
seguridad industriales. También en este nivel se requiere que sean líderes, cuenten con
aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución
de las tareas.
PERSONAL OPERATIVO
TALLER
ZONAS
Para este segmento del área de mantenimiento se requiere que además de capacitación
técnica básica como mecánicos montadores dispongan de conocimiento de la tecnología
de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. Así como de un buen
ejercicio de las relaciones humanas y paralelamente, un acatamiento exclusivo al área de
mantenimiento.
SERVICIOS
Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología
de los procesos a atender En algunos países se requieren también superar algunas
pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. Ejemplos
operadores de generados de vapor, de equipos de refrigeración, etc. En consecuencia, en
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ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos que
componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualización de los
mismos para predecir el tiempo para su reparación.
Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión
correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas
para realizar el trabajo y autorización para su ejecución.
Controlar la ejecución de plan y captar la información generada.
Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos
involucrados, es decir, las órdenes de reparación. Estas indican información
general similar a las ordenes de revisión, así como que personal las ejecutara
y los materiales y repuestos a consumir.
Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información
correspondiente, tanto técnica como de los costos de su ejecución.
Analizar el comportamiento de los equipos.
Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de
mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (ordenes
de revisión y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos,
costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra
ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o
contratados, etc.
g) FUNCIONES
Están relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone mantenimiento. A
título de ejemplo, se transcribe adaptando a los efectos de esta guía, lo que se expresa
sobre el particular en el manual de mantenimiento de la empresa.
PRIMARIAS
SECUNDARIAS
En el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos vigentes por escrito y para
cada uno de los puntos señalados estos procedimientos se mantendrán actualizados. En
cada caso se indicará los responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de
inspecciones, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse
apartamiento respecto a lo normado.
h) ESTRUCTURA
Debe tenerse presente que al iniciarse la consolidación de esta área, hay incertidumbre
sobre muchos factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se
recomienda cautela al respecto.
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i) ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
Toda planta sin importar su tamaño debe contar con un sistema de control de
mantenimiento. En este numeral, el manual de mantenimiento hará referencia a los
siguientes aspectos:
FUENTES DE INFORMACIÓN
a) Clasificación y consecuencias.
b) Causas (seguras o probables).
c) Efecto sobre los programas de mantenimiento.
d) Efectos en el tiempo.
DOCUMENTOS
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Orden de trabajo: consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los
recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como
complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:
a) Ejecución inmediata: 1
b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2
c) En la primer parada de producción: 3
d) En el tiempo que se indique: 4
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j) PROCEDIMIENTOS
Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la
empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas,
en particular de Mantenimiento Preventivo.
k) CÍRCULOS DE CALIDAD
Su consideración debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante
para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicación entre
todos los niveles de mando, asegurando la participación de todos en el proceso de toma
de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e
instalaciones de la planta.
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ACTIVIDAD
NORMAS ISO A
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ACTIVIDAD
NORMAS ISO B
9.-Bibliografía
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ACTIVIDAD
NORMAS ISO C
Leer cuidadosamente la historia que se presenta a continuación y determinar en cada una de las
declaraciones que se mencionan s i se trata de un hecho (H) o una suposición (S).
A Juan Vázquez, Gerente de compras de la Compañía Martínez Hermanos, se le pidió que asistiera
a las 9:00 am a una reunión en la oficina del Sr. Martínez para discutir los detalles de una nueva
especificación de compra. También se le pidió estar presente al Sr. García, Gerente de calidad, un
individuo conocido por su falta de paciencia con los cambios incesantes en el sistema de compras.
En camino a la reunión, Vázquez se envolvió en un accidente automovilístico serio, sin embargo,
todavía pudo manejar hasta el hospital. Cuando el Sr. Martínez oyó del accidente, llamó al hospital
para saber en que estado se encontraba Vázquez, nadie con quien habló había oído de Vázquez.
2.- La reunión a la que se dirigía Vázquez estaba programada para iniciar a las 9:00 ( )
4.- El señor García, Gerente de calidad de la compañía Martínez Hermanos se le conoce por su
falta de paciencia. ( )
8.- Nadie en el hospital a donde llamó anteriormente el señor Martínez había oído de Vázquez.( )
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ACTIVIDAD
NORMAS ISO D
Con este ejercicio examinaremos una serie de situaciones donde hay evidencia del fracaso de
manejar efectivamente la calidad por parte de una organización. Deberán leer cada declaración,
repasar la norma ISO 9001:2008 y determinar si se está violando algún elemento de la norma, y en
caso de ser así, escribir las clausulas apropiadas.
1.- Una revisión del proceso de auditorías indicó que no había ningún procedimiento de auditorías
documentadas.____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
2.- Se observó a un jornalero del área de mantenimiento haciendo unas prácticas de puesta en
marcha de un equipo nuevo de acuerdo con un formato de prácticas que tenía revisión 01, al
examinar el manual del equipo se encontró que éste indicaba que era la revisión 02. Cuando se le
preguntó al encargado de mantenimiento el contestó que el jornalero es el responsable de tomar
las instrucciones de trabajo de la
gaveta___________________________________________________________________________
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3.- Una relación de los documentos de compras indicó que una orden de compra de refacciones
se había puesto recientemente a un proveedor nuevo del que no se tenía evidencia de que haya
sido evaluado para determinar su habilidad para cumplir con los requisitos del
contrato._________________________________________________________________________
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4.- Los registros de las quejas del área de producción reportaban que en las bodegas solo tenían
luz eléctrica por algunos días, al llamar al encargado de mantenimiento, esté comentó que en la
empresa los fusibles no estaban en condiciones para brindar un buen servicio, ya que el
generador se había instalado inadecuadamente y solo podía repararlo para que funcionara unos
días, y que hasta ahora, no se había tomado ninguna acción para corregir la instalación a pesar de
que el había reportado esta
situación.________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6.- Al revisar las minutas de revisión de la dirección, se observó que en las últimas dos reuniones
no se presentaron los resultados de los indicadores de los trabajos de mantenimiento, ni de los
avances de las acciones
correctivas._______________________________________________________________________
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ACTIVIDAD
NORMAS ISO E
2. ¿Cuál de los siguientes conceptos son requeridos por la norma ISO 9001:2008
como entradas para la revisión por la dirección?
a. Estado de las acciones correctivas y preventivas
b. Retroalimentación del cliente
c. Información del desempeño de procesos
d. Todos los anteriores
e. Ninguna de las anteriores
4. La autoevaluación es:
a. La forma para proveer una visión global del desempeño de una
organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad.
b. Una recomendación de la norma ISO 9004:2000.
c. No es un requerimiento de la norma ISO 9001:2008 .
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.
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M.I.LISSETH RIVERA AGUIRRE
6. La norma ISO 9001:2008 requiere que todo el personal que realice trabajo que
afecten la calidad del producto o servicio, debe:
a. Ser competente en base a la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
b. Recibir formación en los requerimientos de la norma.
c. Estar familiarizado con el manual de calidad de la organización.
d. Todos las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.
8. ¿De acuerdo con la norma ISO 9001:2008, ¿cuando debe la organización revisar
los requisitos relacionados con los productos?
a. Tan pronto como reciba la orden de pedido por escrito.
b. Inmediatamente después de recibir la solicitud inicial del cliente.
c. Antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente.
d. En todos los momentos mencionados.
e. En ninguno de los momentos mencionados.
11. ¿Cuál de las siguientes cláusulas de la norma ISO 9001:2008 establece que los
objetivos de la calidad de la organización debe de estar documentado?
a. Cláusula 5.4.1 Objetivos de calidad.
b. Cláusula 4.2.1 Generalidades (Requisitos de la documentación).
c. Cláusula 4.2.3 Control de documentos.
d. En todas la cláusulas mencionadas.
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13. ¿Cuál de los siguientes NO es uno de los ocho principios de gestión de la calidad?
a. Enfoque de sistemas para la gestión.
b. Participación del personal.
c. Comunicación efectiva.
d. Enfoque al cliente.
e. Ninguno de las anteriores.
Esta sección contiene 6 preguntas. Lee con atención las dos declaraciones. A
continuación, por separado, decide si cada declaración es verdadera o falsa. Si ambas
son verdaderas, entonces debes decidir si la segunda declaración proporciona una
explicación lógica para la primera. Si alguna de las dos (o las dos) es falsa, entonces
selecciona la opción de respuesta que consideres apropiada.
Existen cinco posibles respuestas, de la que debes escoger solo una para cada par de
declaraciones:
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3. La organización debe contar con un procedimiento escrito para definir los controles
necesarios para prevenir el uso no intencional de los documentos obsoletos
Porque…
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6. La política de calidad debe ser revisada por lo menos una vez al año, para
mantenerla actualizada con los cambios a los requerimientos del cliente, así como
los legales y reglamentarios
Porque…
La norma ISO 9001:2008 establece que la revisión por la dirección debe incluir la
evaluación de las oportunidades para la mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad
y los objetivos de la calidad.
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