Vol. 3 No.

01 Juni 2017

IDENTIFIKASI RISIKO DALAM PEMBANGUNAN

JEMBATAN BENTANG PANJANG
(Studi Kasus Pembangunan Jembatan Selat Sunda)

Aceng Maulana Karim

Mahasiswa Magister Teknik Sipil
Universitas Katolik Parahyangan
Email: amk180279@gmail.com

Abstract

Long Span Bridge Construction in Indonesia is quite a lot of progress. It is characterized by the development
of several types of long-span bridge connecting an island with another island, like Suramadu (Surabaya-
Madura), Bridge Barelang (Riau), and the plan of the Sunda Strait Bridge that will connect Java and Sumatra
islands. In practice, the construction of long-span Bridge has a lot of risks that can affect the project
cycle, either directly or indirectly to influence it so that it will result in a project to be hampered in its
completion. There are quite a lot of risks that may occur from planning, implementation, to maintenance,
so that the necessary knowledge and understanding of risk management, so that the risks will occur can
be minimized or eliminated. Risk in general can affect the cost, time and quality in construction projects,
so that needs to be studied more deeply for Long Span Bridge project, especially in the Sunda Strait bridge
construction project. The purpose of this study was to identify the risks that may occur in the bridge
construction project, especially for bridges with long spans. This needs to be done so that potential risks
can be well controlled, and can be transferred to the parties who are able to manage these risks. Project
Delivery System to be used in the project. Project Delivery System is recommended for use in the Sunda
Strait Bridge project is the type of PDS Turn Key. However, it is still necessary to examine other types of
PDS may be better suited for applications in the Sunda Strait Bridge project, one of which is the Public-
Private Partnerships (PPP) if the government plans to offer Sunda Strait Bridge project to private investors.

Keywords: bridges, construction project risk, cost, time

Abstrak

Pembangunan Jembatan Bentang Panjang di Indonesia cukup banyak mengalami kemajuan. Hal ini ditandai
dengan dibangunnya beberapa tipe jembatan bentang panjang yang menghubungkan suatu pulau dengan
pulau yang lain, seperti Jembatan Suramadu (Surabaya-Madura), Jembatan Barelang (Kepri), dan rencana
pembangunan Jembatan Selat Sunda yang akan menghubungkan pulau Jawa dengan pulau Sumatera.
Dalam pelaksanaannya, pembangunan jembatan bentang panjang memiliki banyak risiko-risiko yang dapat
mempengaruhi siklus proyek baik secara langsung maupun tidak langsung yang dapat mempengaruhinya
sehingga akan mengakibatkan proyek jadi terhambat dalam penyelesaiannya. Terdapat cukup banyak jenis
risiko yang mungkin terjadi mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan, sampai dengan pemeliharaan,
sehingga diperlukan pengetahuan dan pemahaman mengenai pengelolaan risiko, sehingga risiko-risiko
yang akan terjadi bisa diminimalisir atau dihilangkan. Risiko pada umumnya dapat mempengaruhi biaya,
waktu, dan mutu dalam proyek konstruksi, sehingga perlu dikaji lebih dalam untuk proyek Jembatan
Bentang Panjang, khususnya pada proyek pembangunan Jembatan Selat Sunda. Tujuan dari penelitian
ini adalah untuk mengidentifikasi risiko-risiko yang mungkin terjadi pada proyek pembangunan jembatan,
khususnya untuk jembatan dengan bentang panjang. Hal ini perlu dilakukan agar risiko yang mungkin
terjadi dapat dikendalikan dengan baik, dan dapat ditransfer kepada pihak-pihak yang mampu dalam
mengelola risiko tersebut. Project Delivery System yang akan digunakan dalam proyek tersebut. Project
Delivery System yang disarankan untuk digunakan dalam proyek Jembatan Selat Sunda yaitu tipe PDS
Turn Key. Namun, masih dirasa perlu untuk mengkaji tipe PDS lain yang mungkin lebih sesuai diterapkan
pada proyek Jembatan Selat Sunda, salah satunya yaitu dengan Public-Private Partnerships (PPP) apabila
pemerintah berencana untuk menawarkan proyek Jembatan Selat Sunda kepada investor swasta.

Kata Kunci: jembatan, proyek konstruksi, risiko, biaya, waktu

1 - 70 JURNAL INFRASTRUKTUR

1. PENDAHULUAN
Jembatan bentang panjang di Indonesia telah
mengalami kemajuan yang cukup pesat. Hal ini
terlihat dari beberapa tipe jembatan yang dibangun
dengan bentang (span) lebih dari atau sama
dengan 150 m. Jembatan dengan bentang panjang
biasanya memiliki struktur desain yang kompleks,
sehingga membutuhkan identifikasi risiko lebih
dalam tahap awal perencanaan. Risiko-risiko yang
telah diidentifikasi kemudian akan dituangkan
dalam kontrak untuk mengatur pihak-pihak mana
saja yang harus menanggung risiko tersebut.
Jembatan Selat Sunda merupakan salah satu proyek
terbesar, pembuatan jembatan yang melintasi Selat
Sunda sebagai penghubung antara Pulau Jawa
dengan Pulau Sumatera yang direncanakan oleh
pemerintah Indonesia. Sampai saat ini, proyek
Jembatan Selat Sunda masih dalam tahap kajian
dan Feasibility Study (FS). Sehingga diperlukan
identifikasi risiko dalam setiap tahap siklus proyek
yang ada. Identifikasi diperlukan agar dalam
pelaksanaannya, pihak-pihak yang terkait dapat
mengelola risiko tersebut agar dapat meminimalisir
dampak yang terjadi dengan upaya mitigasi.
Pembangunan jembatan bentang panjang memiliki
beberapa faktor risiko yang dapat mempengaruhi
pelaksanaan proyek. Diantara risiko-risiko yang
ada, akan berpengaruh terhadap pemilihan tipe
Project Delivery System (PDS) yang akan digunakan
Dalam pembangunan jembatan bentang panjang.
Dimana PDS sendiri merupakan sistem pelaksanaan
dari seluruh tahapan yang terkait dengan pihak-
pihak yang terlibat dalam setiap tahapan tersebut.
Tipe PDS yang tepat akan mempengaruhi biaya,
mutu, dan waktu pelaksanaan. Sehingga pemilihan
tipe PDS untuk pembangunan jembatan bentang
panjang perlu dilakukan kajian lebih dalam.
Kontrak digunakan sebagai sarana untuk
mengatur risiko-risiko yang ada, namun apabila
kontrak tidak disusun menggunakan tata
cara yang benar maka akan menjadi sumber
risiko yang mempengaruhi kinerja proyek.
Menurut Flanagan dan Norman tahun 1993 dalam
Budisuanda (2011), jenis-jenis kontrak yang memiliki
risiko yang lebih besar terdapat di kontraktor yaitu
design and built, turn key, package deal, lump sum
fixed price, lump sum fluctuating price, cost plus
fee with a target price, dan management fee with
a quaranteed maximum price. Apabila terdapat
risiko yang besar dalam pelaksanaan kontrak
kerja yang harus ditanggung oleh penyedia jasa,
maka penyedia jasa akan mengajukan penawaran
dengan mempertimbangkan tipe kontrak yang
sesuai untuk mengelola risiko-risiko tersebut.
Pada proyek jembatan bentang panjang (contoh
kasus Jembatan Selat Sunda), terdapat beberapa
Vol. 3 No. 01 Juni 2017
tipe kontrak yang ditawarkan yaitu, turn key
tendering, build operate transfer tendering (BOT),
design build tendering, private public participation
tendering (PPP), partly detailed design tendering,
fully detailed tendering, dan BOT modified (COWI
Consultants dalam Vaza, 2012). Tipe-tipe kontrak
tersebut masih dalam kajian pemerintah, sehingga
dirasa perlu untuk melakukan identifikasi risiko-risiko
kemudian menentukan tipe kontrak yang sesuai
agar risiko yang ada dapat dikelola dengan baik.
Perbedaan dari proyek konstruksi pada umumnya,
proyek jembatan bentang panjang memiliki
risiko yang tinggi dari segi geografis dan aplikasi
teknologi. Hal ini juga menjadi menarik untuk
dibahas lebih lanjut, mengingat kondisi geografis
di Indonesia yang beragam. Teknologi pun
menjadi salah satu permasalahan tersendiri,
sehingga risiko yang mungkin terjadi akan
berbeda untuk setiap jenis teknologi yang ada.
Dari penjelasan diatas, maka permasalahan yang
akan dikaji ini adalah :
A. Risiko-risiko yang mungkin terjadi pada
pembangunan jembatan bentang panjang;
B. Bagaimana alokasi yang tepat untuk setiap risiko
yang ada;
C. Pemilihan sistem pelaksanaan proyek (Project
Delivery System) yang akan digunakan sesuai
dengan identifikasi risiko yang telah dilakukan.
Tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah:
A. Mengetahui risiko-risiko pada pembangunan
jembatan bentang panjang
B. Mengetahui alokasi risiko berdasarkan identifikasi
risiko yang telah dilakukan
C. Menentukan sistem pelaksanaan proyek (Project
Delivery System) yang akan digunakan dalam
proyek pembangunan bentang panjang
Diharapkan dengan kajian tersebut maka dapat
memberikan alternatif dalam pemilihan tipe kontrak
yang sesuai untuk proyek pembangunan jembatan
bentang panjang.
2. TINJAUAN PUSTAKA
Bentuk atau tipe jembatan bentang panjang di
Indonesia cukup bervariasi, mulai dari tipe cable
stayed, gantung, dan pelengkung baja atau
beton. Tipe-tipe tersebut digunakan tergantung
dari kondisi geografis yang ada. Semakin panjang
rintangan atau hambatan yang akan dilalui,
maka semakin panjang bentang jembatan yang
harus digunakan. Dengan kondisi tersebut,
maka jembatan bentang panjang akan memiliki
tingkat kesulitan yang unik dibandingkan dengan
jembatan lainnya. Sehingga risiko yang mungkin
JURNAL INFRASTRUKTUR 1 - 71
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017
terjadi dalam siklus proyeknya mungkin akan
berbeda tergantung dari kondisi dilapangan.
Jembatan Selat Sunda merupakan rencana
pemerintah untuk menghubungkan kedua pulau
yaitu pulau Sumatera (Lampung) dan Jawa (Banten).
Gagasan untuk menghubungkan Sumatera dan Jawa
yang terpisahkan oleh Selat Sunda sudah muncul
sejak tahun 1960. Berikut ini adalah pembicaraan
soal proyek Jembatan Selat Sunda dari masa ke masa.
Menurut Angreni (2013), pendanaan proyek JSS
berkisar senilai Rp 200 triliun yang bersumber dari
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN).
Proyek yang memakan waktu pelaksanaan hingga
14 tahun itu visibel dan APBN mampu mendanainya,
karena dalam setahun dana yang diperlukan tidak
lebih dari Rp 20 triliun, atau tidak lebih dari 10%
dari dana untuk subsidi BBM yang selama ini
sudah didanai oleh APBN hingga Rp 200 triliun.
Proyek Jembatan Selat Sunda diharapkan dapat
memberikan dampak positif bagi perekonomian
dikedua wilayah yang saling terhubung. Selain
itu perpindahan lalulintas darat akan lebih
mudah baik angkutan penumpang maupun
barang (logistik), sehingga beban angkutan
penyebrangan yang melalui jalur laut dapat
berkurang, mengingat kapasitas angkut kendaraan
yang menggunakan jasa ferry sangatlah terbatas.
2.1. Permasalahan dalam Pembangunan
Jembatan
Terdapat beberapa permasalahan dalam
pembangunan jembatan, terutama jembatan
bentang panjang yang cukup sering terjadi.
Permasalahan tersebut dapat terjadi pada setiap
siklus proyek yang ada mulai dari perencanaan,
pelelangan, pelaksanaan, operasi dan pemeliharaan.
Dalam tahap perencanaan, terdapat beberapa
permasalahan yang ada, diantaranya yaitu:
A. Pelaksanaan Feasibility Study (FS) yang kurang
baik, sehingga informasi yang diperoleh
menjadi sedikit dan akan berpengaruh
untuk desain jembatan yang dipilih.
B. Pengambilan nilai-nilai dan asumsi untuk
melakukan desain jembatan, dimana setiap nilai
yang dimasukan kedalam perhitungan desain
sebagai faktor yang dapat mempengaruhi desain
jembatan tersebut. Nilai-nilai yang biasanya
dijadikan dasar dalam desain jembatan bentang
panjang sepeti kondisi tanah, kecepatan angin,
kegempaan, tipikal lalulintas kendaraan yang
melintas, dan lain-lain. Seringkali nilai-nilai
tersebut tidak didapatkan secara langsung.
C. Asumsi nilai proyek yang sangat tinggi, dimana
hal ini dipengaruhi oleh kekurangan informasi
dilapangan akibat dari kekurangan informasi
dilapangan (seperti: asumsi waktu pelaksanaan,
1 - 72 JURNAL INFRASTRUKTUR
harga/biaya setiap item pekerjaan).
D. Kurangnya sumber daya manusia yang baik dalam
hal melakukan desain jembatan bentang panjang.
E. Aplikasi teknologi jembatan bentang panjang
yang tidak didukung dengan penelitian yang
disesuaikan dengan kondisi.
Pada tahap lelang, terdapat beberapa permasalahan
yang ada, yaitu;
A. Metode pelaksanaan proyek jembatan bentang
panjang yang tidak disampaikan secara detail
kepada peserta lelang, sehingga menyebabkan
kesalahan dalam melakukan penawaran harga.
B. Informasi mengenai penggunaan teknologi
jembatan yang tidak didefinisikan secara baik.
Pada tahap pelaksanaan terdapat beberapa
permasalahan yang ada, yaitu:
A. Terjadinya keterlambatan pengiriman material
ke site akibat lokasi proyek yang jauh.
B. Selimut beton yang terlalu tipis, terutama pada
bagian bawah gelagar jembatan (cor ditempat)
akibat kesalahan pada saat pemasangan bekisting.
C. Terjadinya segregasi pada beton akibat kesalahan
prosedur pada saat pengecoran dilapangan.
D. Proses penarikan tendon/kabel dilapangan yang
kurang baik.
E. Proses curing beton tidak dilakukan dengan baik,
sehingga menyebabkan terjadinya retak susut
pada yang dapat mempercepat proses terjadinya
korosi pada tulangan beton.
F. Kesalahan prosedur dalam pemerapan metode
pelaksanaan dilapangan.
G. Kerusakan pada lingkungan sekitar pembangunan
proyek jembatan.
Pada tahap operasi dan pemeliharaan terdapat
beberapa permasalahan yang ada, yaitu:
A. Akses pemeriksaan yang sulit/ tidak tersedia,
sehingga akan menyulitkan pemeriksa
untuk melakukan obervasi kerusakan.
B. Tidak dilakukannya perbaikan pada kerusakan-
kerusakan minor, yang dapat memicu terjadinya
kerusakan yang lebih besar, seperti retak
pada beton, dan karat pada tulangan beton.
C. Vandalisme pada peralatan monitoring jembatan,
sehingga early warning system tidak dapat
berjalan dengan baik.
Menurut Li (2013), terdapat beberapa risiko yang
mungkin terjadi pada saat pelaksanaan proyek
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017

jembatan skala besar sepeti pada Tabel 1.

Tabel 1. Risiko dalam pelaksanaan proyek

jembatan skala besar (Li, 2013)

2.2. Risiko

Risiko merupakan suatu ukuran dari probabilitas

dan konsekuensi dari tidak tercapainya suatu
sasaran proyek yang telah ditentukan. Manajemen
risiko adalah suatu pengertian yang telah diorganisir
dari pengidentifikasian dan pengukuran risiko
dan pengembangan, pemilihan, dan mengatur
tindakan-tindakan untuk menangani risiko-
risiko tersebut (Flanagan, dalam Mikaela, 2006).

Keadaan dalam pengambilan keputusan dapat dibagi

menjadi tiga bagian (Flanagan, dalam Mikaela B.,
2006):

A. Kepastian (certainty)

B. Risiko (risk)

C. Ketidakpastian (uncertainty)

Pengertian risiko dalam konteks proyek dapat

didefinisikan sebagai suatu penjabaran terhadap
konsekuensi yang tidak menguntungkan, secara
finansial maupun fisik, sebagai hasil keputusan
yang diambil atau akibat kondisi lingkungan di
lokasi suatu kegiatan. Jika dikaitkan dengan
konsep peluang, “risiko” adalah peluang/ chance

JURNAL INFRASTRUKTUR 1 - 73
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017

terjadinya kondisi yang tidak diharapkan dengan

semua konsekuensi yang mungkin muncul yang
dapat menyebabkan keterlambatan atau kegagalan
proyek (Gray dan Larson, dalam Rica, 2009).

Menurut Fisk (dalam Rica, 2009), Risiko merupakan

variasi dalam hal-hal yang mungkin terjadi secara
alami di dalam suatu situasi, tak ada yang dapat
mengetahui kapan risiko akan terjadi, karena itu
risiko dapat diartikan pula sebagai probabilitas
kejadian yang timbul selama suatu periode waktu.
Gambar 1. Grafik peristiwa risiko
Terdapat beberapa tahapan dalam mengelola
Risiko dapat diidentifikasi melalui berbagai
risiko, dimana tahapan-tahapan tersebut
aspek dan sudut pandang tertentu, dimana
merupakan suatu bagian dari manajemen
menurut Rica (2009) terdapat beberapa
proyek berdasarkan PMBOK Guide, dimana
klasifikasi risiko yang ada diantaranya yaitu;
tertulis dalam buku Project Risk Management
A Proactive Approach oleh Royer (2002) yaitu:
A. Risiko Politik (Political Risk), adalah risiko yang
ditimbulkan oleh kebijakan/tindakan/keputusan
A. Initiating processes - Project opportunity
sepihak dari Pemerintah atau Negara yang
assessment - Examining the high-level
secara langsung dan signifikan berdampak pada
requirements of the project opportunitiy to define
kerugian financial badan usaha, yang meliputi
risks versus opportunities in order to make a
risiko pengambilan aset, huru hara, risiko
decision to proceed or not to proceed with the
perubahan peraturan perundang-undangan,
endeavor.
dan risiko pembatasan konversi mata uang.

B. Planning processes - Risk management

B. Risiko Kinerja Proyek (Project Performance
planning - Identifying risks and
Risk), adalah risiko yang berkaitan dengan
developing mitigation strategies and
pelaksanaan proyek, yang antara lain
contingency plans to minimize their impact
meliputi risiko lokasi dan risiko operasional.

C. Executing processes - Project risk audit - Auditing

the effectiveness of project management processes
D. Controlling processes - Continuing risk management
- Monitoring identified project risk to trigger the
implementation of risk mitigation strategies
and contingency plans; identifying new risks
E. Closing processes - Risk knowledge transfer
- Capturing lessons learned in the mitigation
of project risks for use in future projects.
2.3. Identifikasi Risiko
Langkah pertama dalam proses manajemen risiko
yaitu dengan melakukan identifikasi risiko dalam
suatu proyek. Identifikasi risiko dilakukan untuk
menemukan sumber-sumber risiko yang memiliki
kemungkinan dapat menghambat jalannya proyek.
Menurut Budisuanda (2011), tahap-tahap awal
dari proyek menunjukan periode ketika ada
kesempatan untuk memperkecil dampak atau
pekerjaan di sekitar risiko potensial. Dan sebaliknya,
ketika proyek berlangsung separuh jalan, biaya
peristiwa risiko yang terjadi meningkat dengan
cepat (Gambar 1). Mengenali peristiwa risiko
proyek dan memutuskan respons sebelum proyek
dimulai adalah pendekatan yang lebih bijaksana
daripada tidak mencoba untuk mengelola risiko.
C. Risiko Ekonomi (Economical Risk), adalah risiko
dimana meskipun operasi yang ada dapat
menghasilkan output yang dibutuhkan, namun
tidak dapat mencapai tingkat pendapatan yang
diharapkan berkaitan dengan pelaksanaan proyek.
D. Risiko Hukum (Law Risk), adalah risiko akibat
adanya perubahan hukum seperti peubahan
undang-undang, termasuk kebijakan yang
dapat mempengaruhi tingkat kelayakan proyek.
E. Risiko Keuangan (Monetary Risk), adalah
risiko dimana anggaran konstruksi yang
disepakati untuk pelaksanaan proyek tidak
mencukupi sehingga menyebabkan tambahan
biaya selama pelaksanaan. Tambahan biaya
tersebut dapat diakibatkan oleh kenaian
harga-harga, niyai mata uang, inflasi.
F. Risiko Sosial (Social Risk), adalah risiko yang timbul
akibat pembangunan suatu proyek, dimana proyek
tersebut menimbulkan gejolak di masyarakat,
dengan adanya demo menolak proyek tersebut.
G. Risiko Lingkungan (Enviromental Risk), adalah
risiko yang ditimbulkan oleh adanya dampak
keberadaan proyek terhadap lingkungan baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

1 - 74 JURNAL INFRASTRUKTUR

Pengelompokan risiko dapat dibagi menjadi 3 tahap
yang terdiri dari:
A. Tahap pra konstruksi meliputi;
1. Perizinan
2. Studi kelayakan
3. Desain
4. Pembebasan lahan
B. Tahap konstruksi meliputi;
1. Pembiayaan
2. Pembangunan
3. Peralatan
4. Force majeur
C. Tahap pasca konstruksi
1. Operasi dan pemeliharaan
2. Force majeur
2.4. Alokasi Risiko
Menurut Bunni (2005), ketika suatu peristiwa yang
diinginkan atau tidak diinginkan di identifikasi,
kemudian dinilai dan dianalisis, pengelola
suatu kegiatan dapat mengalokasikan peristiwa
tersebut ke berbagai pihak. Hal ini diperlukan
untuk mengendalikan suatu peristiwa agar tidak
menjadi berbahaya. Alokasi peristiwa (risiko)
perlu dikendalikan untuk mengurangi risiko
negatif dan meningkatkan risiko positif. Alokasi
risiko (Risk Allocation) merupakan bagian dari
peran manajemen namun tetap harus sesuai
dengan peraturan-peraturan yang berlaku.
(Bunni, 2005) Berdasarkan sebuah makalah terbaru
mengenai aturan dalam alokasi risiko dalam proyek
konstruksi, menjelaskan kemapuan pihak untuk:
A. mengendalikan perjanjian yang mungkin
diperlukan untuk menangani bahaya atau pemicu
insiden yang berkaitan dengan proyek konstruksi
B. mengendalikan risiko atau untuk mempengaruhi
salah satu efek yang dihasilkan
C. melakukan tugas yang berkaitan dengan proyek,
seperti mendapatkan penggantian dari asuransi
D. mendapatkan keuntungan dari proyek
Di sisi lain, aturan untuk alokasi risiko dapat
berada disekitar kebijakan dalam sebuah organisasi
Vol. 3 No. 01 Juni 2017
atau lembaga pemerintah, seperti yang sudah
direncanakan. Apabila risiko tidak dialokasikan
dalam kontrak maka akan timbul perselisihan
antara pengguna jasa dan kontraktor. Apabila hal
tersebut terjadi, maka seorang arbitor atau hakim
kemungkinan besar akan menentukan pihak mana
yang paling sesuai untuk alokasi resiko (Bunni, 2005).
Tabel 2. Alokasi risiko berdasarkan tipe
kontrak (Flanagan & Norman 1993)
*) Nilai persentase merupakan nilai perkiraan
Flanagan & Norman (1993), menjelaskan alokasi
risiko untuk beberapa tipe kontrak, seperti terihat
pada Tabel 2.
2.5. Sistem Pelaksanaan Proyek (Project
Delivery System)
Setiap proyek melalui suatu daur hidup proyek, yang
dimana sistem pelaksanaan seluruh yang terkait
dengan pihak-pihak yang terlibat dalam setiap
tahapan disebut Project Delivery System (PDS)
atau sistem pelaksanaan proyek. PDS ditentukan
oleh pemilik proyek (owner) yang didasarkan oleh
beberapa pertimbangan sebagai berikut, yaitu:
A. pengalaman/kebiasaan, dalam pemilihan
pelaksanaan proyek. Dengan pengalaman,
maka risiko-risiko yang akan dihadapi
dalam proyek dapat diidentifikasi lebih awal.
B. saran konsultan, konsultan dalam hal ini telah
melakukan perhitungan baik secara struktur
maupun biaya, sehingga saran-saran yang diajukan
oleh konsultan dapat dijadikan pertimbangan
dalam menentukan sistem pelaksanaan proyek.
C. sumber dan kendala pembiayaan, dalam suatu
proyek yang memiliki tingkat risiko yang
besar, terutama dengan biaya yang besar,
akan memberikan pengaruh dalam pemilihan
sistem pelaksanaan proyek yang tepat.
D. Penggunaan sumber daya yang dimiliki, pemilihan
sistem pelaksanaan proyek dapat dipengaruhi
oleh sumber daya yang dimiliki, baik sumber
daya manusia, alat, maupun material yang ada.
JURNAL INFRASTRUKTUR 1 - 75
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017
E. Keinginan stakeholder dari proyek, berdasarkan
dari tingkat kesulitan proyek yang ada atau
alasan lain yang telah disampaikan stakeholder.
2.6. Bentuk Swakelola (Owner-Provided
Delivery)
Swakelola dilakukan jika lingkup pekerjaan sesuai
dengan keahlian, pengalaman, dan sumber daya
yang dimiliki oleh owner. Dalam penggunaannya,
swakelola dapat dilakukan baik untuk perancangan
maupun pelaksanaan proyek. Bentuk swakelola
sendiri memungkinkan untuk pemilik proyek
(owner) untuk menambahkan sumber daya
pada bagian perancangan dari seorang ahli
perancangan. Pemilik proyek berlaku sebagai
General Contractor yang mengelola beberapa
sub kontraktor yang dipilih. Untuk melakukan
swakelola, maka pemilik proyek perlu memiliki
izin praktek dan juga setifikat yang memadai.
Sebagai contoh, Bina Marga melakukan swakelola
untuk pekerjaan pemeliharaan jalan dan jembatan.
2.7. Bentuk Perencanaan Pelelangan
Pelaksanaan (Design-Bid-Build)
Bentuk sistem pelaksanaan proyek Design-Bid-Build
telah ditetapkan oleh perundangan untuk pelaksanaan
proyek pemerintah. Beberapa pemilik proyek swasta
juga menggunakan sistem pelaksanaan ini. Dalam
bentuk ini proses pelaksanaan proyek melalui tiga
tahap, dimana tahap-tahap tersebut meliputi tahap
perencanaan (Design), tahap pelelangan (Bid), dan
tahap konstruksi (Build). Tahap konstruksi hanya
Gambar 2. Bentuk Design-Bid-Build
(Iman Soeharto, 2001)
dapat dilaksanakan bila tahap pelelangan selesai.
Demikian juga dengan tahap pelelangan dapat
dilaksanakan jika tahap perencanaan sudah selesai
(Iman Soeharto, 2001). Hubungan dari ketiga pelaku
pembangun proyek dapat dilihat pada Gambar 2.
2.8. Bentuk Manajemen Konstruksi
(Construction Management)
Pengertian dari manajemen konstruksi (Construction
Management-CM) adalah proses di mana pemilik
membuat ikatan kerja dengan agen yang disebut
manajer konstruksi, dengan tugas mewakili pemilik
untuk mengkoordinasikan kegiatan penyelenggaraan
proyek terutama pada tahap konstruksi. (Soeharto,
2001). Menurut Soeharto (2001), CM tidak terbatas
hanya mengurusi konstruksi, tetapi meliputi aspek
yang luas, mulai dari tahap konseptual atau studi
kelayakan sampai kepada menutup proyek. Oleh
1 - 76 JURNAL INFRASTRUKTUR
karena itu, sering digunakan nama konsultan
manajemen proyek (KMP). Penggunaan CM
diperlukan untuk proyek-proyek sedang atau besar,
di mana pemilik proyek tidak memiliki sumber
daya internal atau staf pengelola yang dibutuhkan.
2.9. Bentuk Perencanaan- Pelaksanaan
(Design- Build)
Design and Built adalah sistem pelaksanaan proyek
yang memiliki hanya satu entitas yang bertanggung
jawab untuk perancangan dan pelaksanaan
konstruksi sekaligus. Pemilihan Design Builder oleh
pemilik proyek dapat dilakukan dengan kompetitif
maupun negosiasi. Dengan Design and Build,
maka pemilik proyek hanya akan berhubungan
dengan satu pihak untuk dua tahapan proyek,
dan menghindari ketidaksepahaman antara
perancang dengan pelaksana. Bentuk hubungan
kerjasama seperti ini dipergunakan untuk
memperpendek waktu pelaksanaan proyek dan
memberikan fleksibilitas kepada pemilik proyek
untuk melakukan perubahan-perubahan yang
diperlukan selama pelaksanaan proyek (Iman
Soeharto, 2001). Hubungan dari ketiga pelaku
pembangunan proyek dapat dilihat pada Gambar. 3
Gambar 3. Bentuk Design - Build
(Iman Soeharto, 2001)
2.10. Bentuk Turnkey/EPC
Karakteristik Turnkey adalah sama dengan Design
and Build tapi ditambahkan tanggung jawab
operasi dan pemeliharaan proyek kepada Design
and Builder. Beberapa jenis Turnkey, yaitu:
A. Design-Build-Operate-Transfer: waktu operasi
pendek (1 tahun).
B. Design-Build-Operate-Maintain: dikenal dengan
super turnkey, waktu operasi dan pemeliharaan
yang lama (10-15 tahun)
C. Design-Build-Own-Operate-Transfer: lebih
luas cakupannya dan lebih lama operasi dan
pemeliharaannya. Biasanya untuk infrastruktur
seperti jalan tol dan jembatan tol. Dapat pula
dikembangkan dengan skema pendanaan oleh
pihak swasta atau developer.
2.11. Bentuk Build Operate Transfer (BOT)
Menurut Soeharto (2001), bentuk lalin dari hubungan

peserta proyek, dalam hal ini antara pemilik,
promotor, dan kontraktor adalah mengadakan
kerjasama yang dikenal sebagai Build Operate
Transfer (BOT). Dalam hal ini, promotor bertindak
aktif sekaligus menyiapkan dana, membangun
proyek serta mengoperasokan dan menerima dana
hasil operasi fasilitas yang telah selesai dibangun.
Kemudian pada akhir jangka waktu tertentu
(sesuai dengan perjanjian) menyerahkannya
kepada pemilik proyek. Adakalanya promotor
memberikan kegiatan implementasi fisik kepada
kontraktor tertentu. Namun, ada pula keadaan
di mana kontraktor yang cukup bonafid bertindak
menjadi promotor. Hubungan dari ketiga pelaku
pembangunan proyek dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Bentuk Build - Operate - Transfer
(Iman Soeharto, 2001)
2.12. Bentuk Public-Private Partnerships (PPP)
Pada dasarnya, skema Kerjasama Pemerintah
Swasta atau Public-Private Partnerships (PPP)
adalah skema yang memungkinkan penyediaan
infrastruktur Pemerintah untuk dikembangkan
dan dikelola oleh investor swasta. Skema ini
akan mencakup kerja sama antara Pemerintah
Daerah, Kementerian atau, dalam kasus tertentu,
perusahaan milik negara selaku Penanggung
Jawab Proyek Kerjasama (PJPK) mewakili pihak
publik/Pemerintah dan investor swasta dalam
pembangunan proyek infrastruktur. (Roesly, 2011).
2.13. Bentuk Cost Plus Fee
Menurut Isnanto (2009), Cost Plus Fee adalah
kontrak pelaksanaan pegadaan barang/jasa
pemborongan dimana kontraktor yang bersangkutan
menerima imbalan jasa yang nilainya tetap
disepakati oleh kedua belah pihak. Pada kontrak
jenis ini, konsultan mendapatkan pembayaran
atas dasar time based rate bagi waktu yang
digunakan untuk menyelesaikan lingkup kerja plus
sejumlah fee. Kontrak jenis ini umumnya digunakan
untuk pekerjaan penelitian dan pengembangan.
2.14. Bentuk Lumpsum
Bentuk kontrak lumpsum merupakan kontrak dengan
harga tetap, dalam arti konsultan mendapatkan
jumlah harga tetap berdasarkan keluaran (output)
tertentu yang telah disepakati. Pada kontrak jenis
ini, pemilik tidak menanggung risiko mengenai
kenaikan jumlah jam-orang atau satuan harga per
jam orang yang mungkin timbul. (Soeharto, 2001).
Vol. 3 No. 01 Juni 2017
3. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode penelitian
kualitatif, dengan menggunakan data sesuai dengan
fakta yang terjadi dilapangan. Selain itu data-
data juga diperoleh melalui kajian literatur serta
informasi-informasi yang ada berdasarkan hasil
wawancara dengan beberapa ahli struktur jembatan.
Data-data yang diperoleh berupa identifikasi
risiko-risiko yang mungkin terjadi pada proyek
jembatan bentang panjang, serta alokasi risikonya.
Kemudian data-data yang ada dikelompokan agar
lebih mudah dalam melakukan analisis. Hasil akhir
dalam penelitian ini berupa penentuan sistem
pelaksanaan proyek (project delivery system)
yang sesuai untuk digunakan dalam proyek
jembatan bentang panjang. Metodologi penelitian
secara garis besar seperti terlihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Metodologi Penelitian
4. ANALISA DAN PEMBAHASAN
Identifikasi risiko dilakukan untuk mengetahui
risiko-risiko yang mungkin terjadi pada siklus
hidup proyek jembatan bentang panjang. Proses
identifikasi risiko ini dilakukan dengan cara
melakukan pengelompokan risiko sesuai dengan
tahapan siklus hidup proyek, dimana di dalam siklus
hidup suatu proyek terdapat 4 tahap yaitu inisiasi,
perencanaan, eksekusi (pelaksanaan proyek.), serta
operasional dan pemeliharaan. Risiko-risiko yang
ada didapatkan berdasarkan hasil wawancara ahli.
4.1. Tahap Inisiasi
Dalam proyek jembatan bentang panjang, dilakukan
studi kelayakan untuk mengidentifikasi masalah
dan solusi secara detail dan menyeluruh sehingga
memberikan luaran mengenai manfaat proyek dan
perkiraan biaya yang dikeluarkan. Dalam tahap ini,
studi mengenai lingkungan perlu dilakukan sebelum
perencanaan dilakukan. Hal ini dilakukan sebagai
JURNAL INFRASTRUKTUR 1 - 77
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017
langkah awal untuk mengetahui kondisi lingkungan
sekitar proyek, apakah terdapat kawasan yang
dilindungi oleh pemerintah atau tidak. Risiko
yang mungkin timbul yaitu setelah dilakukannya
studi lingkungan yaitu perlu dilakukan perizinan
mengenai pelepasan fungsi lahan yang ada, dimana
proses perizinan tersebut dapat memakan waktu
yang cukup lama. Dalam melakukan Feasibility
Study, perlu dilakukan identifikasi mengenai hal-
hal yang sifatnya tidak dapat dikuantifikasi secara
teknis. Untuk melakukan indentifikasi tersebut,
maka perlu adanya penelaahan sustainiblity proyek
dan dampaknya dalam segi ekonomi, sosial dan
lingkungan. Selain itu FS sebaiknya dilakukan
sesuai dengan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum,
Nomor: 19/PRT/M/2011 tentang Persyaratan
Teknis Jalan dan Kriteria Perencanaan Teknis Jalan.
4.2. Tahap Perencanaan
Terdapat risiko dalam tahap perencanaan yaitu
perencana yang kurang berpengalaman dalam
melakukan desain jembatan bentang panjang.
Didalam buku BMS (Bridge Management System)
disampaikan mengenai Quality Control Design
untuk perencana jembatan, didalamnya terdapat
penjelasan tingkatan-tingkatan perencana, sehingga
diperlukan perencana yang berpengalaman dalam
desain jembatan bentang panjang. Selain itu,
terdapat kemungkinan terjadinya kesalahan dalam
perencanaan metode pelaksanaan, sehingga
dirasa perlu untuk melakukan perencanaan
terhadap metode pelaksanaan dilapangan dengan
baik sesuai dengan kebutuhan proyek tersebut.
Risiko lain yang mungkin terjadi pada tahap
perencanaan yaitu, kekurangan data lapangan seperti
kondisi tanah, potensi gempa, dan kondisi cuaca.
Hal ini akan berdampak terhadap desain jembatan
tersebut, karena apabila terjadi kekurangan data
lapangan, maka akan digunakan asumsi-asumsi
dalam melakukan desain. Asumsi tersebut sebaiknya
berdasarkan kondisi lapangan yang aktual, akan
menjadi tidak valid apabila data lapangan yang ada
tidak lengkap/kurang. Apabila terdapat kekurangan
data lapangan maka struktur tidak dapat beradaptasi
dengan kondisi lingkungan dan geografis yang ada.
4.3. Tahap Eksekusi
Risiko yang mungkin terjadi pada tahap eksekusi
proyek yaitu risiko kontraktual, bentuk kontrak
yang salah atau kurang sesuai akan mempengaruhi
pelaksanaan proyek. Selain itu, metode pelaksanaan
dilapangan yang tidak direncanakan dengan baik,
akan menimbulkan risiko. Metode pelaksanaan
yang buruk akan menyebabkan meningkatnya biaya
dan bertambahnya waktu pelaksanaan dilapangan.
Dalam tahap pelaksanaan, disampaikan bahwa
pekerjaan yang memiliki risiko terbesar yaitu
struktur pondasi. Kondisi kontur tanah di sekitar
lokasi Jembatan Selat Sunda memiliki kedalaman
yang berbeda-beda, terutama pada batas antara
1 - 78 JURNAL INFRASTRUKTUR
permukaan laut dengan dasar laut (seabed
level) dengan kedalaman air yang cukup tinggi.
Selain itu, risiko mungkin muncul pada saat
melakukan Quality Control dalam pelaksanaan,
apabila hal tersebut tidak dilakukan secara benar,
maka kemungkinan tejadinya kesalahan pada
tahap pelaksanaan akan semakin tinggi. Selain
itu, Indonesia masih kekurangan sumber daya
dalam melakukan pengawasan konstrksi terutama
dalam konstruksi jembatan bentang panjang.
Diperlukan ahli-ahli yang lebih berpengalaman
baik dari dalam maupun luar negeri untuk
melakukan kontrol kualitas pekerjaan, agar
pelaksanaan proyek dapat berjalan dengan baik.
4.4. Tahap Operasional dan Pemeliharaan
Tahap terakhir dari siklus proyek yaitu
operasional dan pemeliharaan, dimana dalam
tahap ini perlu dilakukan peninjauan apakah
seluruh proyek telah dilaksanakan dengan
baik. Peninjauan tersebut meliputi identifikasi
seluruh aktivitas proyek, risiko-risiko yang
terjadi, serta isu-isu yang terkait dengan proyek.
Sistem operasional pemeriksaan jembatan perlu
dipenuhi dalam tahap pemeliharaan, agar risiko
dalam tahap ini dapat berkurang. Dalam sistem
pemeriksaan jembatan, juga perlu didukung alat-alat
pemeriksaan sebagai contoh seperti Structure Health
Monitoring System (SHMS) yang sudah diterapkan
pada Jembatan Bentang Panjang Suramadu. SHMS
tersebut perlu didukung dengan akses pemeliharaan
peralatan atau sensor-sensor yang terpasang pada
jembatan. Akses tersebut dibuat untuk memudahkan
pemeriksa dalam melakukan pemeriksaan dan
pemeliharaan struktur jembatan serta pengecekan
alat-alat dan sensor-sensor yang terpasang.
4.5. Risiko Eksternal
Risiko dalam pembangunan jembatan bentang
panjang seperti Selat Sunda, tidak hanya
terjadi pada setiap tahapan siklus hidup proyek.
Terdapat juga risiko eksternal yang dapat
mempengaruhi pelaksanaan proyek tersebut.
Risiko yang mungkin terjadi yaitu adanya
perubahan kondisi iklim dan cuaca disekitar lokasi
proyek. Hal ini menjadi sumber risiko terbesar
yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek di
lapangan, karena berada diluar kendali manusia.
Gempa merupakan risiko yang mungkin terjadi
pada saat pelaksanaan dan operasional berjalan.
Lokasi Jembatan Selat Sunda yang berada di sekitar
Gunung Krakatau dapat menggangu struktur
jembatan tersebut. Perlu dilakukan perencanaan
struktur jembatan tahan gempa, sesuai dengan
kondisi kegempaan aktual disekitar lokasi jembatan.
4.6. Alokasi Risiko
Dalam pembangunan mega proyek Jembatan
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017

Tabel 3 Risiko, Dampak, dan Mitigasi dalam

proyek pembangunan Jembatan Selat Sunda

akan disampaian dalam workshop yang dihadiri

Tabel 4. Alokasi risiko pada proyek Jembatan Selat Sunda

oleh para ahli dan pihak-pihak terkait untuk menilai

sejauh mana persiapan/kesiapan proyek tersebut.

Setelah FS dilakukan, maka dilanjutkan dengan

melakukan Desain Awal dan Detailed Engineering
Design (DED) berdasarkan hasil-hasil yang
didapat dalam proses FS. Pemilik proyek dalam
fase ini berperan sebagai Design Checker untuk
melakukan kontrol terhadap desain yang dilakukan
oleh pihak ketiga, agar sesuai dengan spesifikasi
yang diperlukan. Turn Key sendiri memiliki
beberapa bentuk atau variasi diantaranya yaitu:

A. Design-Build-Operate-Transfer

B. Design-Build-Operate-Maintain

C. Design-Build-Own-Operate-Transfer

Gambar 6. Perkiraan persentase alokasi

risiko pada Jembatan Selat Sunda

JURNAL INFRASTRUKTUR 1 - 79
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017
Selat Sunda, pemerintah rencananya akan
menyerahkan sepenuhnya proyek kepada pihak
ketiga yaitu konsultan perencana, kontraktor dan
pengelola. Konsultan perencana akan melakukan
perencanaan jembatan dan melakukan persiapan
Detailed Engineering Design (DED) untuk nantinya
dituangkan kedalam kontrak. Kontraktor dalam
hal ini bertanggung jawab dalam mengelola
seluruh risiko yang mungkin terjadi selama siklus
proyek berjalan. Pengelola bertanggung jawab
untuk melakukan operasional dan pemeliharaan
pada Jembatan Selat Sunda. Hal ini akan
berpengaruh pada pemilihan Project Delivery
System yang akan diterapkan pada proyek tersebut.
Berikut ini adalah gambaran mengenai alokasi risiko
yang akan dilakukan untuk proyek Jembatan Selat
Sunda berdasarkan asumsi dari hasil wawancara ahli.
4.7. Pemilihan Project Delivery System
Tabel 5. Alokasi risiko berdasarkan tipe PDS Turn Key
Sumber : COWI Consultants dalam Vaza, 2012
Jembatan Selat Sunda memerlukan biaya yang
cukup besar, dimana hal ini sangat terkait dengan
risiko-risiko yang mungkin terjadi pada masa siklus
proyek. Rencananya, Jembatan Selat Sunda akan
beroperasi sebagai Jalan Tol (Toll Road) dengan
tarif yang akan disesuaikan dengan rencana
pengembalian modal berdasarkan hasil kajian.
Dalam proyek Jembatan Selat Sunda, risiko-risiko
tersebut akan diserahkan seluruhnya untuk dikelola
pihak ke-3 dalam hal ini adalah tim ahli, konsultan,
maupun kontraktor, dengan pengguna jasa sebagai
pengawas dan penasihat (Adviser) selama siklus
proyek berlangsung. Berdasarkan hasil kajian
tersebut, maka tipe Turn Key Tendering merupakan
pilihan yang sesuai dengan kondisi diatas.
Dalam PDS tipe Turn Key, pemilik proyek (Owner/
Employer) berperan sebagai pencetus ide (Idea
Concept) pembangunan Jembatan Selat Sunda yang
kemudian akan menyiapkan tender untuk Desain
Awal (Basic Design), dan Feasibility Study (FS) yang
akan dilakukan oleh pihak ketiga, dan penyiapan
spesifikasi yang dibutuhkan. Selama Desain FS
dilakukan, pemilik proyek akan berperan sebagai
pendamping (Tender Assisteance). Hasil dari FS
1 - 80 JURNAL INFRASTRUKTUR
Dari ketiga bentuk variasi yang ada, maka tipikal proyek
Jembatan Selat Sunda lebih sesuai menggunakan
Design-Build-Own-Operate-Transfer (DBOOT).
A. Design - Pemilik (Owner) menyerahkan
(lelang) desain sepenuhnya kepada pihak-
pihak yang dipercaya/ahli dalam melakukan
perencanaan Jembatan Selat Sunda.
B. Build - Pemilik (Owner) menyerahkan (lelang)
pelaksanaan proyek sepenuhnya kepada pihak
kontraktor yang menjadi pemenang lelang.
C. Own - Pemerintah sebagai pemilik dari lokasi/site
proyek, sedangkan bangunan jembatan dimiliki
sementara oleh pihak operator sampai masa
pencapaian/pengembalian investasi terpenuhi.
D. Operate - Pemilik (Owner) menyerahkan
pengoperasian dan Jembatan Selat Sunda
dan pemeliharaan kepada pihak-pihak yang
dianggap mampu untuk mengelola Jembatan
Selat Sunda atau juga dapat dikelola sendiri
oleh Pemerintah sebagai pemilik (Owner).
E. Transfer - Keseluruhan fisik proyek serta
tugas operasi dan pemeliharaan diserahkan
kepada Pemerintah setelah pencapaian/
pengembalian investasi terpenuhi.
Dengan Project Delivery System Turn Key,
diharapkan risiko-risiko yang ada dalam proyek
Jembatan Selat Sunda dapat sepenuhnya dikelola
oleh pihak-pihak yang tepat, agar proyek dapat
berjalan dengan baik dan sesuai dengan rencana.
Biaya untuk proyek Jembatan Selat Sunda
sangatlah besar, sehingga ada kemungkinan
tidak dibiayai secara langsung melalui Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Dengan
adanya kemungkinan tersebut, maka terdapat
alternatif lain dalam pemilihan Project Delivery
System, yaitu dengan menerapkan Public-Private
Partnerships (PPP). Tipe PDS ini dapat digunakan
apabila Pemerintah menawarkan proyek Jembatan
Selat Sunda kepada investor swasta. Skema ini

akan mencakup kerja sama antara Pemerintah
Daerah, Kementerian, dan investor swasta
dalam pembangunan proyek jembatan tersebut.
5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Jembatan Selat Sunda merupakan mega proyek
yang diperkirakan membutuhkan biaya proyek
yang cukup besar, sehingga diperlukan pengelolaan
risiko yang baik agar tidak terjadi keterlambatan,
kegagalan mutu, dan pembengkakan biaya pada
saat pelaksanaan proyek berlangsung dimana,
pengelolaan risiko yang ada terkait pada pemilihan
Project Delivery System yang akan digunakan dalam
proyek tersebut. Pemerintah akan mengalokasikan
risiko-risiko yang ada kepada pihak ke-3 dalam hal
ini konsultan perencana dan kontraktor pelaksana.
Sedangkan Pemerintah akan berperan sebagai
pengawas dan penasihat selama proyek berlangsung.
Risiko-risiko yang ada dalam proyek Jembatan
Selat Sunda berbeda dengan jembatan lain karena
kondisi geografis disekitar lokasi proyek tersebut
yang berbeda dengan kondisi pada jembatan
lainnya. Feasibility Study merupakan proses penting
dalam tahap inisiasi, sebagai ruang untuk menggali
informasi sebanyak-banyaknya mengenai kondisi
aktual yang ada dilapangan sebelum dilakukan
tahap perencanaan/desain. Namun pada proyek
Jembatan Selat Sunda, pihak-pihak terkait masih
berjalan secara individu, sehingga informasi belum
terdistribusi dengan baik. Sumber daya dalam hal
perencanaan, pengawasan pekerjaan dilapangan,
dan monitoring untuk jembatan bentang panjang
dilapangan masih terbatas. Risiko eksternal
seperti kondisi cuaca yang buruk dan gempa
mungkin terjadi selama proyek pelaksanaan
jembatan dilakukan. Hingga saat ini pihak-pihak
yang terkait dalam pembangunan Jembatan Selat
Sunda masih dalam tahap mengkaji kemungkinan
adanya dampak akibat risiko eksternal tersebut.
5.2. Saran
Project Delivery System yang disarankan untuk
digunakan dalam proyek Jembatan Selat Sunda
yaitu tipe PDS Turn Key. Namun, masih dirasa perlu
untuk mengkaji tipe PDS lain yang mungkin lebih
sesuai diterapkan pada proyek Jembatan Selat
Sunda, salah satunya yaitu dengan Public-Private
Partnerships (PPP) apabila pemerintah berencana
untuk menawarkan proyek Jembatan Selat Sunda
kepada investor swasta. Perlu dilakukan Feasibility
Study yang lebih mendalam, salah satunya dengan
cara mengadakan workshop antara pihak-pihak
yang terkait, agar data-data yang diperlukan dalam
perencanaan dapat terpenuhi dan terdistribusi
dengan baik. Perlu dilakukan pemenuhan sumber
daya yang sesuai dengan kebutuhan proyek
Jembatan Selat Sunda, agar proses perencanaan,
pengawasan dan monitoring dapat dilakukan
dengan baik. Perlu dilakukan perencanaan yang
Vol. 3 No. 01 Juni 2017
baik untuk menghadapi risiko eksternal yang
mungkin terjadi selama masa pelaksanaan proyek.
Salah satunya dengan cara mengidentifikasi
risiko-risiko eksternal yang mungkin terjadi pada
saat pelaksanaan proyek Jembatan Selat Sunda.
DAFTAR PUSTAKA
Angreni, Angra. (2013). Pathologies Of Planning
(Studi kasus: Jembatan Selat Sunda). Program
Studi Perancangan Perkotaan, Universitas
Indonesia.
Banaitiene, N., & Banaitis, A. (2012). Risk
Management in Construction Projects.
Banaitiene and Banaitis, licensee InTech.
Batubara, Dahlan. (2013). Keterlambatan Tender
Proyek Akibat Intervensi. mandailingonline.
com. Diakses pada tanggal 11 Desember
2013.
Budisuanda. (2011). Kontrak adalah
Sumber Risiko Terbesar...Awas!!!.
manajemenproyekindonesia.com. Diakses
pada tanggal 10 Desember 2013.
Budisuanda. (2011). 25 Faktor
Penyebab Keterlambatan Proyek.
manajemenproyekindonesia.com. Diakses
pada tanggal 10 Desember 2013.
Flanagan R., & Norman, G. (1993). Risk
Management and Construction. Blackwell
Science Ltd.
Festiani, Satya. (2013). BI: Risiko Ekonomi pada
2014 Masih Besar. www.republika.co.id.
Diakses pada tanggal 11 Desember 2013.
Friedlander, M.C. (2003). Risk Allocation in Design-
Bulild Construction Projects. Schiff Hardin LLP.
Chicago.
Gajewska, E., & Ropel, M. (2011). Risk
Management Practices in a Construction
Project. Departement of Civil and Enviromental
Engineering. Chalmers University Of
Technology, Sweden.
Godfrey, Patrick S. (1996). Control Of Risk, A Guide
to the Systematic Management of Risk from
Cnstruction. Construction Industry Research
And Information Association (CIRIA). London.
Ida. (2013). Resiko Politik Masih Menghadang
Kelangsungan Proyek Infrastruktur di
Indonesia. energitoday.com. Diakses pada
tanggal 11 Desember 2013.
Isnanto. (2009). Kontrak Proyek. masisnanto.
blogdetik.com. Diakses pada tanggal 11
Desember 2013.
JURNAL INFRASTRUKTUR 1 - 81
 Vol. 3 No. 01 Juni 2017

Jardine, Scott. (2007). Manging pada tanggal 11 Desember 2013.

Risk in Construction Projects.
PricewaterhouseCoopers.
Kurniawan, Akbar T. (2012). Sejarah Kontroversi
Proyek Jembatan Selat Sunda. www.tempo.co.
Diakses pada tanggal 12 Desember 2013.
Li, Qing-Fu., Zhang, P., & Fu, Yan-Chao.(2013).
Risk Identification for the Construction of the
Large Bridge Based on WBS-RBS. Research
Journal of Applied Sciences, Engineering and
Technology 6(9): 1523-1530, 2013.
Mousa, JHA. (2005). Risk Management in
Construction Projects from Contractors and
Owners Prespectives. The Islamic University of
Gaza, Palestine.
Vaza, Herry. (2012). Persiapan Pembangunan
Jembatan Selat Sunda. Kementerian Pekerjaan
Umum.
Yates, A., & Sashegyi, B. (2001). Effective Risk
Allocation in Major Projects: Rhetoric or
Reality?. Institution of Engineers, Australia
& Chamber of Commerence and Industry of
Western Australia.
Zou, PXW., Zhang, G., and Wang, J.(2006).
Identifying Key Risks in Construction Projects:
Life Cycle and Stakeholder Prespectives.
International Journal of Project Management.
Volume 25, Issue 6, August 2007, Pages 601-
614.

Mikaela, Betty. (2006). Analisis Risiko Proyek

Konstruksi Gedung Penyakit Dalam RSUP. DR.
Hasan Sadikin Bandung Dari Sudut Pandang
Pemilik Proyek. Program Magister Universitas
Katolik Parahyangan, Bandung.

Peraturan Presiden Republik Indonesia. Nomor

86 Tahun 2001. Pengembangan Kawasan
Strategis dan Infrastruktur Selat Sunda.

Rica, Frima N. (2009). Upaya Pengendalian Risiko

Melalui Penyusunan Kontrak (Studi Kasus
Kontrak Dinas Perhubungan Provinsi Sumatera
Selatan. Program Magister Universitas Katolik
Parahyangan, Bandung.

Ritz, George J. (1994). Total Construction Project

Management. McGraw-Hill, Inc.

Roesly, Sinthya. (2011). Pengelolaan Risiko Dalam

Penyelenggaraan Infrastruktur Berkelanjutan.
Pusat Pembinaan Konstruksi Kementerian
Pekerjaan Umum.

Romadoni, Ahmad. (2013). Kontras: Rekayasa

Kasus Marak, Aturan Hukum Harus Jelas.
news.liputan6.com. Diakses pada tanggal 11
Desember 2013.

Soeharto, Iman. (2001). Manajemen Proyek (Dari

Konseptual Sampai Operasional). Jilid 2.
Penerbit Erlangga, Jakarta.

Sumpeno, Wahjudin. (2012). Social Risk Analysis

dan Penerapan ISO 31000. wahjudinsumpeno.
wordpress.com. Diakses pada tanggal 11
Desember 2013.

Suryo, Taufiq. (2010). Mengapa “harus” Jembatan

Selat Sunda. taufiqsuryo.wordpress.com.
Diakses pada tanggal 19 Desember 2013.

Sutianto, Feby D. (2013). Djoko Kirmanto Janji

50% Anggaran PU untuk Bangun Jalan dan
Jembatan di 2014. finance.detik.com. Diakses

1 - 82 JURNAL INFRASTRUKTUR