Normas de desempeño con objetivos de planificación para diseñar sistemas de

retroinformacion para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia así como
para tomar aquellas medidas que se necesitan para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa.

La definición de mockler divide el control en los cuatro pasos que se presentan en la figura 21
dichos pasos son:

Establecer normas y métodos para medir el establecer normas y métodos para medir el
rendimiento.

En un plano ideal las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mesurables que incluyen fechas límite
específicas. Esto es importante por varios motivos. En primer lugar las metas definidas en
forma vaga por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados son igual que palabras
huecas mientras los gerentes no empiezan a especificar que quieren decidir con mejorar y que
pretenden hacer para alcanzar esta meta Y cuándo. En segundo las metas enunciadas con
exactitud (por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados realizando seminario
semanales en nuestras instalaciones Durante los meses de poca actividad como octubre y
marzo) se pueden medir mejor en cuanto exactitud y utilidad que las palabras huecas.

Por último los objetivos mensurables enunciados con exactitud se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.

Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con su actitud resulta de suma
importancia para el control pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación
Mientras que otras se les asignan los roles de control.

En las Industrias de servicios las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en la fila de un banco el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de
publicidad renovada. En una empresa Industrial las normas y medidas podría incluir las metas
de ventas y producción las metas de asistencia al trabajo los productos de desecho producidos
y reciclados de los registros de seguridad.

Medir los resultados.

Al igual que todos los demás aspectos de control la medición es un proceso constante y
repetitivo la frecuencia con la que se mida dependerá el tiempo de actividad que se me da en
una planta fabril por ejemplo los niveles de las partículas de gas en el aire se tendrían que
controlar constantemente por cuestión de seguridad mientras que la alta dirección quizá sólo
tendrían que medir el avance de los objetivos de una expansión a lo largo plazo 1 o 2 veces al
año. Igual manera al dueño de una franquicia de McDonald's quizás se le exija que estudia el
tiempo de espera de los clientes en forma constante. Por otra parte a la comisión de servicios
públicos de California sólo se le presentarían solicitud de cinco o seis veces al año. Cabe
señalar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las
mediciones de los resultados.

Determinar si los resultados corresponden a los parámetros

En muchos sentidos Este es el paso más fácil del proceso de control las dificultades
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos ahora es cuestión de comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos si los resultados
corresponden a las normas los gerentes pueden suponer que todo está bajo control. Como se
muestra en la figura 20 – 1 no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organización.

Tomar medidas correctivas.

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos estándares y si
el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo el
dueño director de una franquicia podría ver que necesitan más empleados de mostrador para
alcanzar la norma de espera de 5 minutos por cliente establecido por McDonald's. Por otra
parte los controles pueden revelar y con frecuencia revelan las normas inadecuadas
demasiado altos o bajos. Dependiendo de las circunstancias las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio de las normas originales en lugar de un cambio en la actividad por
ejemplo los resultados de la división Buick de GM podrían hacer que la gerencia Elevar a la
meta de producción.

La figura 20 – 1 también ilustra otro punto importante a saber que el control es un proceso
Dinámico aquí de nueva cuenta interviene el elemento tiempo si los gerentes no vigilan el
proceso de control hasta su conclusión únicamente estarán vigilando la actuación en lugar de
estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en
identificar fracasos pasados.

Porque se requiere el control

Una de las razones por la que se requiere control es porque el mejor de los planes se puede
desviar sin embargo si el control También sirve a los gerentes para vigilar los cambios del
ambiente así como sus repercusiones en el avance de la organización. Dado el ritmo de los
cambios del ambiente de las organizaciones registrado en los años recientes este aspecto de
control ha ido adquiriendo cada vez más importancia. Según Fred G. steingraber algunos de los
cambios ambientales mas apremiantes son los índole cambiante de la competencia la
necesidad de acelerar el ciclo de pedidos entregas la importancia de agregar valor a los
productos y servicios como vía para crear demanda de consumo los cambios de la cultura de
los trabajadores y las organizaciones y las creciente necesidad de delegar y de ser trabajo en
equipo en las organizaciones.

Crear mejor calidad

La administración de la calidad total que se presentó en el capítulo 8 conduce a grandes

mejoras para el control las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo la
administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un
control efectivo.

La calidad es la llave de los cambios en saco defense

En saco défense la falta de calidad produjo una crisis. Cuando el gobierno la cerró porque no
estaba cumpliendo con las normas de calidad sacó devolvió el golpe Estableciendo un
programa de ACT qué ha restaurado la calidad elevado la producción y reducido Los costos. La
compañía de la defensa de 178 años y con sede en saco, maine, no pudo cumplir con las
normas de calidad de la marina Estados Unidos. Con que las armas de saco funcionaban Bien el
gobierno cuestionó las prácticas y políticas de la compañía en cuanto a la calidad Por ejemplo
si un empleado encontraba una tuerca defectuosa ya casi terminado un proceso de montaje el
operador cambiaba la tuerca pero no documentado el problema la presencia de la tuerca
defectuosa podía significar que otras del mismo proveedor o la misma partida también
estaban mal y pasaban sin ser detectadas sin seguimiento el problema fundamental de los
materiales no ser identificado en el suelto para resolver estos problemas sacó defense se
sometió a una transformación organizacional. Los elementos claves fueron:

1. Facultar a los empleados dándoles la responsabilidad de su actuación así como la

autoridad para detener la producción y corregir problemas
2. Formar células de trabajo Es decir pequeños negocios dentro de la compañía para
manejar su propia producción Con escasa supervisión
3. Reducir la nómina de 760 a 14 150 empleados eliminando varios estratos
administrativos además los proyectos constantes de mejoras de la empresa van desde
reducir los tiempos del ciclo y Los costos de los productos hasta poner en práctica
programas para integración de habilidades. La productividad ha subido la rotación ha
bajado y la empresa está proyectando ampliar sus actividades internacionales.

Enfrentar el cambio

El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian. Los competidores muchas veces de todo el mundo ofrecen productos y servicios
nuevos que captan la atención del público surgen materiales y tecnologías nuevas se
aprueban y enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder las amenazas y las oportunidades de todo ello porque les ayudan
a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

Producir ciclos más rápidos

Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño calidad o tiempo
de entrega mejorados y otra muy diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y
la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. De hecho steingraber
proyecto que la rapidez sería la norma de los años 90 sobre todo la rapidez para llenar los
pedidos. Los clientes de hoy no sólo esperan velocidad sino también productos y servicios
a su medida kazuo morohoshi director del centro de diseño de Toyota en Tokio dice:
“hemos aprendido que la producción universal masiva no basta en el siglo XXI uno
personalizar a las cosas más de tal manera que puedan reflejar las necesidades
individuales”. Las compañías ganadoras pronostica Alex Taylor III DE FORTUNE SERÁN
AQUELLAS QUE SEPAN ENFOCARSE HACIA NICHOS ESTRECHOS DE CLIENTES CON
MODELOS ESPECÍFICOS.

Agregar valor.

Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventaja competitiva. Otra forma
preferida por kenichi ohmae el experto de la Administración japonesa es agregar valor. Tratar
de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contra
prudecente. Omae advierte en cambio que el principal objetivo de una organización Debería
ser agregará valor a su producto o servicio de tal manera que los clientes lo comprarán
prefiriendo los sobre la oferta del competidor. Con frecuencia este valor agregado adopta la
forma de una calidad por arriba de la media lograda aplicando procedimientos de control Lee
Iacocca el expresidente de chysler a expresados frustración porque el mismo automóvil hecho
en la misma línea de montaje es percibido como un auto de mayor calidad si lleva el escudo de
Mitsubishi si lleva el escudo de chrysler. Chrysler a su vez ha tratado de agregar valor
mejorando la calidad y ofreciendo otras características de seguridad deere agregado valor por
vía de avances tecnológicos.

Facilitar la delegación y trabajo en equipo

La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la

necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajan juntos en equipos.
Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario cambia la índole
del proceso de control. Con el sistema autocrático tradicional el gerente especificar y a las
normas de los resultados y los métodos para alcanzarlos. Con el nuevo sistema participativo
los gerentes comunican las normas pero dejan que los empleados sea en lo particular o como
equipo usen su propia creatividad para decidir Cómo resolver ciertos problemas de trabajo. Así
pues el así pues el proceso de control permite que el gerente Control El Avance de los
empleados sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Los programas de administración de equipos son comunes en las empresas en participación

establecidas por gm Toyota y chrysler Mitsubishi al igual que los esfuerzos por adaptar las
necesidades sociales de los empleados a las demandas tecnológicas de la producción eficiente
tanto en la planta de gm Toyota en California como en sus instalaciones saturn en tennessee
GM ha usado el mismo enfoque de la administración de equipos para reestructurar su posición
general respecto al desempeño administrativo. Por otra parte at&t adoptado una perspectiva
qué consiste en reconsiderar el enfoque administrativo en cuanto a las normas de desempeño
como manera constructiva de Elevar las normas y generar los resultados adecuados. Cuando
at&t se propuso que sus instalaciones en shrrveport, Luisiana fueran más competitivas en una
escala internacional mucho más amplia en 1986 no sólo renovó las operaciones básicas de la
planta si no también en la enfoque administrativo ante el desempeño productivo además los
gerentes pusieron en práctica programas de inventarios Justo a tiempo y devaluación más
estricta de la calidad. En consecuencia la calidad subió Los costos de producción bajaron y la
productividad de los trabajadores se duplicó en algunas líneas de productos.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Los gerentes se enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control que ofrezcan
retroinformación en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la
organización. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a que
se debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar
demasiados elementos de las operaciones de manera demasiado estricta puede enojar y
desmoralizar a los empleados frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo energía y
dinero. Es más los gerentes quizás se concentren en los factores fáciles de medir por ejemplo
la cantidad de personas atendidas en un restaurante y desatiendan los factores más difíciles de
medir, por ejemplo la satisfacción de la comida. Empero a lo largo plazo la satisfacción de la
comida podría ser más importante que la cantidad de personas atendidas en un período dado.
La mayor parte de estos problemas se puede evitar mediante un análisis que identifique las
áreas clave del desempeño y los puntos estratégicos de control.

CÓMO IDENTIFICAR LAS ÁREAS CLAVE DEL DESEMPEÑO

El desempeño clave o las áreas clave de resultados (ACR) son aquellos aspectos de la unidad o
la organización que deben funcionar con eficacia para que toda unidad Urbanización triunfen.
Estos renglones por regla general involucran las principales actividades de la organización
grupos de actividades

Relacionadas que se presentan a relacionadas que se presentan a lo largo de toda la

organización o unidad. El testimonio 20-1 muestra algunos de los renglones básicos de
resultado de producción, mercadotecnia, administración personal y finanzas y contabilidad.
Estos renglones básicos de los resultados a su vez, sirven para definir normas y sistemas de
control más detallados.

En las organizaciones de hoy, muchos ACR son interfuncionales. Una organización podría
definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, EN TÉRMINOS DE LAS
RESPUESTAS PROPORCIONADAS POR LOS CLIENTES EN UNA ENCUESTA DE SU SATISFACCIÓN.
EN DEERE, los gerentes podrían tomar en cuenta la investigación y desarrollo de ACR.

Una pequeña empresa que usa las encuestas de satisfacción, aplicadas a consumidores
seleccionados, es schnaubelt shorts, compañía de coraopolis, pennsylvania que diseña prendas
de vestir para ciclistas del sexo femenino.

CÓMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS ESTRATEGICOS DE CONTROL

Además de las áreas clave de desempeño, También es importante determinar los puntos
críticos de sistema donde se debe dar la vigilancia o la recopilación de información. Cuando se
ha localizado estos puntos estratégicos de control la cantidad de información que se tiene que
reunir y evaluar se puede reducir bastante.

El método más importante y Útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste
en concentrarse en los elementos más significativos de una operación dada. Por regla general,
son sólo un porcentaje mínimo de actividades, hechos, personas u objetos de una operación
dada producirán una proporción elevada de los gastos o los problemas que los gerentes
tendrán que encarar. Por ejemplo 10% de los productos de un fabricante bien Podría producir
60% de sus ventas 2% de los empleados de una organización podrían explicar 80% de las
quejas de sus empleados y 20% de las delegaciones de policía de una ciudad puede
representar el 70% de los delitos con violencia de esa ciudad.

Otra consideración muy útil está en identificar los puntos del proceso productivo donde
ocurren los cambios. Por ejemplo, en el sistema de una organización para llenar pedidos de los
clientes, el cambio se presenta cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un
artículo de inventario pasa a ser 1 de embarque, o cuando el artículo denvar que pasa a formar
parte de la carga de un camión. Cómo es más probable que se comentan errores cuando
ocurren estos cambios, por regla general el vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una
forma muy efectiva de controlar una operación
Controles financieros

Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los distintos
problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar
muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos.

Empero los controles financieros empero los controles financieros tienen una importancia
especial, Pues el dinero es fácil de medir y cuadrar. En esta sección, empezaremos por analizar
los estados financieros que ofrecen información de los resultados y las perspectivas de la
organización a largo plazo. A continuación, repasaremos los métodos para el control de los
presupuestos, que ayudan a los gerentes a controlar los recursos financieros de la
organización.

ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los bienes y
servicios que entran y salen de la organización. Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones
financieras básicas de la organización:

1. La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero con objeto de cumplir con
las obligaciones y las necesidades financieras corrientes
2. Situacion financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el
capital contable (los activos que quedan después de descontar los pasivos)
3. La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades en forma constante a lo largo de
un período.

Los estados los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas,
instituciones financieras, analistas de inversión, sindicatos y otros grupos interesados en
evaluar los resultados de la organización. Por ejemplo los gerentes podrían comparar el estado
financiero actual de la organización con los estados del pasado y con los de la competencia,
con el propósito de medir Cómo ha actuado la organización con el tiempo. Dada una cantidad
suficiente de información, quizá podrían encontrar tendencias que requieren que se tomen
medidas correctivas. Los banqueros y los analistas financieros, Por otra parte, usarían los
estados para decidir si deben invertir en esta empresa o no.

Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la información

pertinente. Por ejemplo, los avances tecnológicos o científicos recientes, rara vez reflejan en
los estados financieros. Tampoco reflejan los cambios en el ambiente de la organización, cómo
los cambios de gusto de los consumidores, Aunque éstos podrían ser más importantes para el
éxito de la organización que su desempeño Financiero.

Dependiendo de la empresa que se trate los estados financieros pueden cubrir el ejercicio,
trimestre o mes anteriores. Los estados financieros más comunes, usados por organizaciones
grandes y pequeñas por igual, son los estados de resultados, los balances generales y los
estados de flujos de caja.

Balance general

El mensaje del balance general es:”Esta es la situación financiera de la organización en este

momento en particular” el lapso cubierto por el balance general de nuestra muestra, la figura
20-2, se indica con las palabras “al finalizar el año, el 31 de diciembre de 1994”. El balance
general es una “fotografía”atomada en esa fecha.

En susimple en su forma más simple, el balance general describe a la empresa en términos de

sus activos, pasivos y capital contable. Los activos de una empresa van desde el dinero que
está en el banco, hasta el valor de su buen nombre en el mercado. La columna izquierda del
balance general es una lista de estos activos, en orden descendente de liquidez. Se hace una
diferencia entre los activos circulantes y activos fijos.

Los activos circulantes se refieren a rubros como efectivo, cuentas por cobrar, valores
negociables e inventarios es decir activos que se podrían convertir en dinero en efectivo, a un
valor razonable pronosticable, en un plazo relativamente corto (casi siempre un año).

Los activos fijos muestran el valor monetario de la planta el equipo los bienes inmuebles las
patentes y otros artículos usados de forma continua para producir sus bienes o servicios.

Los pasivos también constan de dos grupos: los pasivos circulantes y los pasivos a largo plazo.
Los pasivos circulantes son deudas por ejemplo cuentas por pagar prestamo corto plazo e
impuestos insultos, que se tendrán que pagar dentro del ejercicio fiscal actual. Los pasivos a
largo plazo incluyen hipotecas bonos y otras deudas que se pagan gradualmente. El valor
contable de la compañía es la cantidad que resulte después de Resaltar el total de pasivos al
total de activos. El uso generalizado de las hojas de cálculo electrónicas ha permitido que
resulte mucho más fácil preparar los balances generales.

Estado de resultados

Así como el balance general describe la situación financiera de una empresa en un momento
dado, el estado de resultados resumen Peña financiero de la empresa dentro de un intervalo.
Así pues el estado de resultados dice:”Esta es la cantidad de dinero que he ganado Durante
este plazo”, en lugar de “Esta es la cantidad de dinero que valemos ahora”

Los estados de resultados, como en la figura 20 – 3, empiezan con una cifra para los ingresos
brutos o las ventas y de ahí se restan todos los costos que involucra realizar dicha venta por
ejemplo el costo de los bienes vendidos por los gastos administrativos los impuestos los
intereses y otros gastos operacionales.

Flujos de efectivo: Fuentes y uso de los estados de fondos.

Además del balance general y el estado de pérdidas y ganancias normales, muchas empresas
presentan los datos financieros en forma de un estado de flujo de efectivo o un estado de
fuentes de uso de fondos. Estos estados muestran De dónde se obtuvieron el dinero o los
fondos durante el año (por ejemplo de operaciones de reducir las cuentas por cobrar y de la
venta de inversiones) . Estos estados no se deben confundir con los estados de pérdidas y
ganancias. Los estados de flujos monetarios muestran en que se usaron el dinero los fondos y
no la cantidad de pérdidas o ganancias que se realizó.

MÉTODOS PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de
realizar las actividades proyectadas para determinados periodos. Por tanto se usa mucho
como medio para las actividades de planificación y el control en todos los niveles de la
organización. Existen varias razones que explican el uso tan generalizado.
En primer término, los presupuestos se presentan en términos monetarios, los cuales se
pueden usar fácilmente como Común denominador para una amplia gama de actividades de la
organización, contratación y capacitación del personal, compras de equipo producción
publicidad y ventas. El segundo, el aspecto monetario de los presupuestos significa que
pueden transmitir información, en forma directa, sobre un recurso fundamental para la
organización, El capital, y sobre una meta fundamental de la organización, las utilidades. Por
consiguiente las empresas orientadas a las utilidades los usan mucho.

En tercero los presupuestos establecen normas de desempeño claras Y definidas, para un ciclo
de tiempo establecido, por regla general en un año. En intervalos definidos de dicho lapso, los
resultados reales se comparan directamente con el presupuesto. Las desviaciones se pueden
detectar sin problema y atacar En consecuencia.

Además de ser un magnífico instrumento de control, los presupuestos son uno de los medios
fundamentales para coordinar las actividades de la organización. La interacción entre los
gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso de la preparación del presupuesto,
servirá para definir a integrar las actividades de los miembros de la organización.

Centros de responsabilidad

Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organización o los
proyectos de la organización. El controlar una función entraña asegurarse de que una actividad
específica (por ejemplo producción o ventas) se está efectuando debidamente. Controlar un
proyecto entraña asegurarse de que se alcance un resultado final especificado (por ejemplo el
desarrollo de un producto nuevo o la conclusión de un edificio).

Los presupuestos se pueden usar en los dos tipos de.sistemas, pero nuestra explicación
subrayar a el uso de los presupuestos para controlar las funciones ilustradas en la figura 20 – 4

Centros de ingresos

Los centros de ingresos son las unidades de las organización en las cuales los productos se
miden en términos monetarios pero sin comprarlos directamente con Los costos de los
insumos. Un departamento de ventas sería un ejemplo en una de estas unidades. La eficacia
del centro no se juzga por la medida en que los ingresos superan Los costos del centro. Por el
contrario se preparan los presupuestos para el centro de ingresos y las cifras se comparan con
los con las órdenes de ventas o las ventas reales.

De tal manera se puede definir una imagen útil de eficacia de los vendedores individuales o del
centro mismo.

Centros de egresos

En los centros de egresos o centros de costos el sistema de control de los insumos en términos
monetarios pero no me de los productos. El motivo es que nos espera que estos centros
produzcan ingresos algunos ejemplos serían los departamentos de mantenimiento
administración servicios o investigación. Los presupuestos sólo abarcan la parte de los insumos
de las operaciones de estos centros.

Centros de utilidades

En un centro de utilidades los resultados se miden en razón de la diferencia numérica entre los
ingresos y los egresos. Esta medida se usa para determinar el desempeño económico del
centro así como el desempeño del gerente a cargo del centro. Siempre que una unidad de
organización tiene la responsabilidad de generar una utilidad se crea un centro de utilidades.
Centros de inversiones

En un centro de inversión es el sistema de control vuelve medir el valor monetario de los

insumos y los productos pero también determina Cómo se relacionan los productos con los
activos empleados para producirlos. Por ejemplo suponga que un hospital nuevo requiere una
inversión de capital de 20 millones de dólares para el terreno, los edificios el equipo y capital
de trabajo. En su primer año el hospital registrar esos por $2000000 para mano de obra y otros
insumos, así como $4000000 por concepto de ingresos. No se considera que el hospital haya
ganado $2000000 de utilidades por 2 razones. En primer lugar se debe considerar un margen
para la depreciación del edificio y del equipo. En segundo la gerencia debe tomar en cuenta los
intereses que se Podrían haber obtenido con otras inversiones alternativas. Al evaluar Estos
factores también la empresa obtiene un cuadro mucho más exacto de su rentabilidad. Los
administradores pueden identificar el rendimiento sobre una inversión Y no sólo las entradas y
salidas reales de dólares