3 CHAPITRE 16 – Le pilotage des coûts : méthode des coûts par activités (ABC)

PART I E

conclusion
Cette méthode, dont la démarche reste sujette à de nombreuses interrogations et discus-
sions, semble apporter des réponses à certaines préoccupations actuelles du contrôle de
gestion tant dans le management des coûts que dans celui de la performance.
■ Une certaine pertinence
La meilleure pertinence du coût de revient obtenue par un respect des liens de causalité
entre produits et consommation de ressources représente déjà une avancée importante en
termes d’aide à la décision stratégique pour la gestion des portefeuilles de produits.
La demande de précision dans l’estimation des coûts est également justifiée par les risques
d’investissement croissants en raison d’une part de l’augmentation des prix des installations
de production due à la sophistication de ces dernières, d’autre part de l’incertitude crois-
sante sur l’évolution des marchés.
Le besoin se développe donc d’outils de simulation permettant de mesurer les conséquences
de divers scénarios de décision, que ce soit sur le plan commercial pour répondre à des
appels d’offres, sur le plan de stratégie industrielle pour orienter des décisions
d’équipement, de modernisation, et/ou de réorganisation.
La représentation de l’organisation autorisée par la méthode ABC, aidée par une informa-
tique puissante, souple et paramétrable, permet la prise en compte d’une multiplicité
d’« objets de coût » comme les types de clientèle, les commandes mais aussi de dépasser
largement le cadre annuel des budgets pour permettre un calcul sur la durée du cycle de vie
des produits, ou encore, sur des projets spécifiques qui s’étalent sur plusieurs années.
On a rappelé précédemment l’imprévisibilité de plus en plus grande des évolutions
techniques, économiques et commerciales ainsi que la tendance à une augmentation de la
rapidité de ces évolutions. Il en résulte que les systèmes d’aide à la gestion doivent être
capables de conserver leur pertinence lorsque des évolutions importantes du système opéra-
tionnel ou du système de décision apparaissent : automatisation, modernisation des
ressources de production, ou « ré-ingénierie ».
Intégrée à d’autres méthodes comme celle du coût-cible ou du management par projets, la
méthode ABC semble fournir une base fiable pour orienter les politiques de fixation des
prix de vente et d’amélioration continue des processus.
Par ailleurs, elle représente la maille d’analyse de base pour un management par les activités
(ABM) ou les processus. En effet, elle permet de choisir, pour un processus donné (et donc
un résultat à atteindre) des inducteurs de coûts pertinents pour chacune des activités du
processus, permettant d’analyser la performance du processus. Ses résultats permettent :
– dans un premier temps, d’épauler la prise de décision ;
– dans un deuxième temps, suivre les impacts des décisions prises grâce à des indicateurs de
performance plus pertinents pour les processus concernés.
L’ABC est donc particulièrement adapté aux organisations qui se « réalignent » réguliè-
rement et où les méthodes classiques, par sections homogènes, se révèlent difficiles à
adapter au changement.

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PART I E

Pour passer de l’optique comptable du contrôle de gestion à l’optique gestion, contrôle de

la gestion, il faut intégrer toutes les activités de l’entreprise qui sous-tendent la production
(activités de soutien au sens de Porter).
La logistique interne et externe est une de ces activités de soutien les plus importantes.
La logistique voit son importance s’accroître dans cette nouvelle problématique de la
production car elle permet différenciation et baisse importante des coûts.
Des collaborations étroites entre les fournisseurs, l’entreprise et ses clients dans le cadre de
Supply Chain voient cette activité, hier considérée comme mineure devenir essentielle dans
la recherche d’un accroissement de valeur par une réduction des délais et des coûts.
Le contrôle de gestion doit donc s’adapter pour mesurer les performances de cette activité
de soutien, essentielle aux activités principales et intégrer les coûts de cette logistique au
coût du produit. La méthode ABC le permet.
■ Des critiques
Des critiques sont cependant adressées par les gestionnaires à la méthode ABC.
Sur la nature des inducteurs
La méthode introduit des inducteurs exprimant la complexité et l’efficacité. Par rapport
aux méthodes classiques, qui ne reconnaissent que les indicateurs volumiques, cette
prise en compte est positive à la représentativité du modèle des coûts. Mais leurs impacts
sur le résultat final restent limités, l’influence des indicateurs volumiques demeurant
prépondérante. La méthode ABC n’aurait donc qu’un faible apport du point de vue des
indicateurs non volumiques.
Sur le coût d’obtention des données
La méthode ABC nécessite de réaliser des relevés au cœur même des processus à chaque fois
que l’on souhaite une analyse des coûts réels. Le coût de mise en œuvre doit pouvoir être
absorbé par les gains réalisés.
Sur la nature des charges analysées
Toutes les charges ne sont pas directes et donc leur affectation n’est pas simple, voire pas
souhaitable. Les coûts obtenus seront souvent des coûts partiels, directement relatifs à la
mise en œuvre du processus et des activités étudiées. Cet aspect rend plus difficile la conso-
lidation des résultats obtenus et il peut se faire que certaines charges soient hors du champ
de toute analyse.

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