Managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii
Capitolul 1. Aspecte introductive
1.1. Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM)
1.2. Acte normative care reglementează activitatea IMM-urilor din România; rolul şi
importanţa IMM-urilor

Capitolul 2. Afacerile mici şi mijlocii în România

2.1. Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijloci; domenii de activitate, avantaje şi
dezavantaje ale IMM-urilor
2.2. Reguli care pot preveni eşecul unei afaceri

Capitolul 3. Crearea şi lansarea noilor întreprinderi

3.1. Categorii de motivaţii ce determină iniţierea afacerilor mici şi mijlocii şi aria de
cuprindere a acestora
3.2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Capitolul 4. Întreprinzătorul – personaj central în managementul IMM-urilor

4.1. Definirea întreprinzătorului
4.2. Trăsăturile întreprinzătorului de succes
4.3. Clasificarea întreprinzătorilor
4.4. Decizii strategice ale micilor întreprinzători

Capitolul 5. Dezvoltarea IMM-urilor – modele de creştere

5.1. Analiza procesului de dezvoltare a IMM-urilor
5.2. Tipuri de modele de creştere

Capitolul 6. Forme de funcţionare a IMM-urilor şi conţinutul planului de afaceri

6.1. Forme de funcţionare a IMM-urilor
6.2. Planul de afaceri

Capitolul 7. Procesul de management şi particularităţi ale acestuia în cadrul IMM-urilor

7.1. Procesul de management şi rolurile manageriale
7.2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii
7.3. Managementul aplicat în diferite etape de dezvoltare a IMM-urilor

Capitolul 8. Managementul strategic în IMM-uri

8.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în IMM-uri
8.2. Tipuri de strategii aplicabile la nivelul IMM-urilor

0
 Capitolul 1. Aspecte introductive

1.1. Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM)

Peter Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii

economice”. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective
fundamentale ale oricărei economii naţionale.
IMM-urile joacă un rol însemnat în economie din următoarele motive:
1. Întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială
regională, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar
pe de altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai prin oferirea de locuri de
muncă;
2. Supleţea structurilor care le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuaţiile
mediului economic;
3. IMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai uşor de controlat /
condus;
4. Dimensiunea lor redusă, ce contribuie la evitarea birocraţiei excesive şi la evitarea
dezumanizării.
Definirea IMM-urilor are în vedere următoarele aspecte:
a) dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capitalul social, numărul de personal,
profitul (cel mai important / frecvent criteriu utilizat este cel al numărului de
personal);
b) unitatea de conducere: Confederaţia generală a întreprinderilor mici şi mijlocii
afirmă că întreprinderea mică sau mijlocie este o întreprindere condusă de o persoană.
Statisticile arată că 45% dintre ele au fost conduse şi create ce aceeaşi persoană.

IMM-urile sunt organisme cu vocaţie industrială sau comercială cu un centru de

profit şi o singură activitate de bază.
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative şi calitative:
- cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţilor, profit;
- calitative: atingerea unui anumit nivel al productivităţii muncii, atingerea unui
anumit grad de recunoaştere a unităţii în mediul economic, precum şi al unui
anumit nivel de comportament.
În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă numărul proprietarilor
este între 1 şi 20, cât şi dacă au o localizare geografică bine determinată, managementul este

1
independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se învârt în jurul a câteva milioane de
dolari (adică: la comerţul cu amănuntul, 8 mil. dolari, iar la cel cu ridicata, 22 mil. dolari).
În UE criteriul principal este cel al numărului de salariaţi, funcţie de care IMM-urile
pot fi:
1. micro-întreprinderi: 1-9 salariaţi;
2. întreprinderi mici: 10-99 salariaţi;
3. întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi.
România a preluat parţial acest criteriu şi anume:
1. microîntreprinderi: 1-9 salariaţi;
2. întreprinderi mici: 10-49 salariaţi;
3. întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi.

Figura nr. 1. Clasificarea IMM-urilor

Conform legislaţiei în vigoare, IMM-urile trebuie să aibă un număr mediu anual de

salariaţi mai mic de 250. De asemenea, trebuie să realizeze o cifră de afaceri anuală netă,
echivalentă în lei, de până la 50 de milioane de euro sau să deţină active totale care nu

2
depăşesc echivalentul în lei a 43 de milioane de euro. Activele totale cuprind activele
imobilizate, activele circulante şi cheltuielile în avans.
În funcţie de numărul mediu anual de angajaţi şi de cifra netă de afaceri sau de
activele totale pe care le deţin, IMM-urile se împart în trei categorii (figura nr. 1):
• Microîntreprinderi: au până la nouă salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală
netă sau deţin active totale de până la 2 milioane de euro (echivalentul în lei).
• Întreprinderi mici: au între 10 şi 49 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală netă sau
active totale de până la 10 milioane de euro (echivalentul în lei).
• Întreprinderi mijlocii: au între 50 şi 249 de salariaţi şi o cifră de afaceri anuală
netă de până la 50 de milioane de euro (echivalentul în lei) sau deţin active totale care
nu depăşesc echivalentul în lei a 43 de milioane de euro.
Companiile care nu se încadrează în aceste criterii intră în categoria întreprinderilor
mari.

1.2. Acte normative care reglementează activitatea IMM-urilor din România;

rolul şi importanţa IMM-urilor

Principalul act normativ în vigoare – legea nr. 133 / 20 iulie 1999, cu modificările
ulterioare – privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-
urilor, reglementează activitatea unor categorii de agenţi economici care se înscriu în cest act
normativ.
Legea este publicată în Monitorul Oficial nr. 349 / 23 iulie 1999. prevederile acestui
act normativ se aplică IMM-urilor cu capital integral privat care realizează o cifra de afaceri
anuală echivalentă cu până la 8 mil. euro. Aceste prevederi se aplică şi acelor categorii de
întreprinzători autorizaţi prin Decretul de Lege nr. 54 / 90, precum şi asociaţiilor familiale.
Nu se încadrează în prevederile acestei legi următoarele categorii:
1- Societăţile comerciale care au ca acţionari sau asociaţi persoane juridice care
îndeplinesc cumulativ următoarele două condiţii:
a) au peste 250 de angajaţi;
b) deţin peste 25% din capitalul social.
2- Anumite categorii de societăţi, şi anume:
a) bancare;
b) de asigurare şi reasigurare;
c) de administrare a fondurilor financiare de investiţii;
d) de valori mobiliare;

3
 e) cu activităţi exclusive de comerţ exterior.
În ce priveşte avantajele reglementate prin lege acordate IMM-urilor, Guvernul, ca
organ de specialitate al administraţiei publice centrale, şi autorităţile locale sunt obligate să
acorde sprijin IMM-urilor vizând următoarele:
1) facilitarea accesului la reţelele de transport şi comunicaţii;
2) asigurarea furnizării de energie, gaze, apă şi alte utilităţi publice necesare
activităţii acestora;
3) acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societăţilor
comerciale ori companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, în
anumite condiţii reglementate în cuprinsul legii;
4) reduceri cu până la 50% pentru garanţiile cerute în achiziţiile publice de
bunuri materiale, lucrări şi servicii;
5) posibilitatea de a participa la licitaţiile organizate de regiile autonome,
societăţile comerciale, companiile naţionale şi instituţiile publice, cu drept
de preemţiune (prima licitaţie doar cu participarea IMM-urilor);
6) suportarea de la bugetul statului pe bază de programe a costurilor pentru
serviciile de informare, asistenţă, cercetare şi inovare tehnologică, precum
şi a unor programe de pregătire profesională destinate managerilor şi
angajaţilor din cadrul IMM-urilor;
7) scutirea de la plata unor taxe vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente
industriale care se suportă în vederea dezvoltării activităţilor proprii de
producţie şi servicii;
8) reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20%, în cazul în care se
creează noi locuri de muncă.
Totodată, în sprijinul IMM-urilor, prin Hotărâre Guvernamentală s-a înfiinţat fondul
Naţional de Garantare a Creditelor, cu filiale în fiecare reşedinţă de judeţ, al cărui capital se
exprimă în acţiuni nominative (1 mil ROL / acţiune).

Microîntreprinderile sunt supuse unor reglementări speciale. Noutatea în ceea ce

priveşte modalitatea de impozitare a fost adusă de Ordonanţa Guvernului 24/2001 privind
impunerea microîntreprinderilor, aprobată de Legea 111/12.04.2003.
Conform acestor reglementări, în categoria microîntreprinderilor intră persoanele
juridice care îndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, următoarele condiţii:
a) sunt producătoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii şi/sau desfăşoară
activitate de comerţ;
b) au de la până la 9 salariaţi inclusiv;

4
 c) au realizat venituri reprezentând echivalentul în lei de până la 100000 euro
inclusiv;
d) au capital integral privat.

Promovarea şi apărarea intereselor economice, de producţie, comerciale, financiare,

juridice şi de orice natură ale întreprinderilor private mici şi mijlocii din România reprezintă
misiunea CNIPMMR – Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din
România. Principalele sale obiective sunt:
- Apărarea şi promovarea intereselor IMM-urilor private la nivel internaţional,
naţional şi local;
- Promovarea şi apărarea intereselor întreprinderilor private în relaţia cu autorităţile
publice precum şi cu alte organisme şi organizaţii din România şi din străinătate;
- Stimularea, prin modalităţi specifice, a privatizării şi a înfiinţării de întreprinderi
mici şi mijlocii cu capital privat sau cu participare străină.
CNIPMMR este membru în cele mai importante organizaţii internaţionale de IMM-uri
şi colaborează cu asociaţii similare din alte ţări.
Rolul şi importanţa IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
- oferă noi locuri de muncă;
- favorizează inovarea şi flexibilitatea;
- se constituie practic în locuri unde personalul se perfecţionează şi se poate îndrepta
apoi spre întreprinderile mari;
- stimulează concurenţa;
- ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite
servicii sau produc diferite subansamble;
- fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă etc.

Capitolul 2. Afacerile mici şi mijlocii în România

5
 2.1. Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijloci; domenii de activitate,
avantaje şi dezavantaje ale IMM-urilor

În categoria oportunităţilor oferite de afacerile mici şi mijlocii includem:

a) posibilitatea de a face ceea ce-ţi place; în acest caz, afacerea pornită îl face pe cel
în cauză să se simtă propriul stăpân, având libertatea de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri
şi de a se angrena într-o competiţie din care să iasă învingător;
b) posibilitatea de manifestare a spiritului creator; la acest tip de oportunitate pot si
puse în evidenţă atât spiritul creator al celui care iniţiază afacerea, cât şi limitele acestuia
în domeniul respectiv;
c) asigură posibilitatea utilizării întregului potenţial al întreprinzătorului, prin
aceasta înţelegându-se că afacerea poate fi privită ca un instrument de exprimare a
propriei personalităţi;
d) posibilitatea de a obţine un profit, teoretic, nelimitat, care poate să revină în
întregime întreprinzătorului.
Ca arie de răspândire, afacerile mici şi mijlocii pot fi întâlnite într-o anumită pondere
în următoarele tipuri de domenii:
A. Domeniul producţiei – afacerile în acest domeniu pot asigura un profit constant
pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje nivelul ridicat al investiţiei iniţiale şi un risc
mare în recuperarea investiţiei (cazul deprecierii valutei în raport cu leul etc.). Ponderea
acestor tipuri de afaceri în ţara noastră se ridică la 20-22% din totalul firmelor înfiinţate.
B. Domeniul comerţului – oferă ca principale avantaje recuperarea rapidă a
investiţiei şi un nivel mare al profitului încă de la începutul derulării afacerii, iar ca principale
dezavantaje apariţia concurenţei neloiale sau saturarea pieţei cu produse similare. Ponderea
acestor tipuri de afaceri este de peste 60% din firmele înfiinţate.
C. Domeniul serviciilor – indică ca principal avantaj un nivel optim al profitului
obţinut în mod constant şi sigur; dezavantajele acestui tip de firme pot fi determinate de
nivelul scăzut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau în raport cu firmele
similare. Ponderea acestor firme la noi este între 6-8%.
D. Domeniul financiar sau de consultanţă financiară – oferă avantaje în raport cu
calitatea prestaţiei oferite şi cu tendinţele existente pe piaţă la un moment dat.
În ceea ce priveşte dezavantajele IMM-urilor, momentele premergătoare lansării
unei afaceri trebuie să cuprindă şi o analiză a aspectelor negative care ar putea să stopeze sau

6
să determine eşecul afacerii respective. În acest context, pot fi avute în vedere următoarele
situaţii:
1) incertitudinea venitului – deschiderea şi punerea pe picioare a unei afaceri nu
oferă garanţia că întreprinzătorul va obţine bani suficienţi pentru a supravieţui deoarece nu
orice afacere garantează un venit garantat.
În momentele de început ale afacerii, una dintre principalele probleme pentru
proprietarul afacerii o constituie latura financiară (restituirea creditelor sau împrumuturilor) şi
menţinerea afacerii pe linia de plutire. Nu se pune problema în această fază a existenţei unui
venit regulat şi constant, motiv pentru care proprietarul şi membrii familiei acestuia sunt
printre ultimii care sunt plătiţi.
2) riscul pierderii capitalului investit – în general ciclul de viaţă al afacerilor mici se
întinde pe o durată care rareori depăşeşte 6 ani astfel încât rata de supravieţuire a acestor
afaceri se situează în jurul valorii de 60%, iar probabilitatea de eşec poate ajunge la 35%.
În astfel de situaţii, eşecul afacerii va conduce la pierderea capitalului investit, iar în
unele situaţii pierderea este mai mare decât pierderea financiară deoarece întreprinzătorii
aflaţi într-o astfel de situaţie vor fi afectaţi şi psihic, considerând eşecul ca ceva personal. De
aceea, oricine începe o afacere trebuie să se întrebe dacă va rezista psihic în caz de nereuşită.
Chiar dacă eşecul îi poate afecta pe unii întreprinzători pe termen lung, unii dintre
aceştia îşi revin şi o iau de la început învăţând sau nu din acel eşec.
3) calitatea scăzută a vieţii până când afacerea se stabilizează – de fapt, cine vrea să
pornească o afacere trebuie să muncească din greu, fără ore prestabilite de program şi
relaxare, uneori de dimineaţa până noaptea târziu, angrenând şi o parte din membrii
familiei.
4) responsabilitatea completă a întreprinzătorului asupra afacerii – dificultatea
pentru întreprinzător începe din momentul în care se abordează un domeniu al afacerii în
care nu are competenţa necesară, fapt ce determină ca unele decizii să ducă la eşecul sau
succesul unei acţiuni la un moment dat.
Când nu reuşesc să apeleze la consultanţi de specialitate, situaţia poate scăpa de sub
control, generând stări de presiune care se transformă inevitabil într-un veritabil factor de
stres.

În general, cele mai grave probleme cu care se confruntă o întreprindere mică pot fi
se referă la:

1) echipa managerială - de cele mai multe ori doar întreprinzătorul

- nu dispune de competenţele necesare într-un număr de domenii-cheie. Cazul

7
 cel mai întâlnit, poate, este al inginerului care începe să se confrunte cu probleme
de finanţare, promovare, vânzare.
2) întreprinzătorul nu are timp să ducă la îndeplinire multe din sarcinile
complexe pe care le va presupune evoluţia întreprinderii, iar din cauza resurselor
financiare limitate, nu poate să recruteze personalul calificat în rezolvarea acelor
probleme. Este o experienţă comună multor întreprinderi ca echipa managerială
să-şi consume mult timp cu „stingerea incendiilor” şi să nu acorde suficientă atenţie
aspectelor legate de dezvoltare.
3) întreprinzătorul reacţionează la probleme atunci când apar şi mai
puţin încearcă să le prevadă şi să planifice măsuri „profilactice”.
4) de regulă, întreprinderile mici nu au experienţa necesară pentru a se
dezvolta dincolo de graniţele sectorului de activitate. Se apreciază că procentul
exporturilor în cifra de afaceri a întreprinderilor mici este, de obicei, mai mic de 1.
5) profunda implicare a întreprinzătorului face ca judecata obiectivă să fie
adesea dificilă.

Dincolo de aceste probleme, IMM-urile deţin o serie de atuuri care exploatate

eficient înlătură multe din minusurile aduse de caracterul limitat al resurselor acestor
întreprinderi:
1) deciziile pot fi luate mai rapid fiindcă structurile sunt mai simple, iar
întreprinderea îşi poate schimba repede direcţia de acţiune pentru a valorifica
oportunităţile mediului;
2) odată luată o decizie, aceasta poate fi mai repede pusă în aplicare, iar rezultatele
pot fi vizibile mai rapid în comparaţie cu o întreprindere mai mare;
3) relaţiile dintre întreprinzătorul manager şi angajaţi au şansa să fie mai echitabile,
iar comunicarea poate fi directă. Relaţiile profesionale tind să fie mai flexibile, ceea
ce ar putea avea un efect benefic asupra moralului angajaţilor, mediul de lucru fiind
mai destins;
4) mediul de muncă are şansa să fie mai bun, angajaţii reuşind să vadă mai repede
şi mai clar care sunt rezultatele muncii lor. Acest aspect se poate transforma într-un
factor motivator foarte puternic mai ales pentru a încuraja angajaţii să vină cu idei;
5) întreprinzătorul manager este aproape de clienţi şi de piaţă; în general, acest fapt
permite o reacţie rapidă la schimbări.
Publicaţiile de specialitate prezintă opinii ale unor întreprinzători care aduc
argumente în favoarea ideii că „mai mare nu înseamnă întotdeauna mai bine”. Păstrarea

8
dimensiunilor mici ale întreprinderii are următoarele avantaje: răspuns rapid la solicitările
clienţilor; posibilitatea clienţilor de a discuta cu însuşi managerul întreprinderii. În plus,
clienţii sunt trataţi în mod egal, indiferent de statutul şi bugetul lor, fapt care, de regulă, nu
este valabil şi în întreprinderile mari în care o solicitare a unui client este repartizată unei
persoane mai mult sau mai puţin experimentată în funcţie de mărimea profitului implicat. De
asemenea, o întreprindere mică are disponibilitate pentru clienţii săi, dedicând mai mult timp
relaţiilor publice, fapt care este bine apreciat de clienţi.
Un alt avantaj al întreprinderilor mici îl reprezintă varietatea proiectelor în funcţie,
desigur, şi de obiectul de activitate. Dacă în întreprinderile mari proiectele se aleg, de regulă,
în funcţie de profitul pe care îl aduc, o întreprindere mică poate accesa orice proiect
interesant, fapt ce duce la stimularea creativităţii angajaţilor săi şi evitarea monotoniei.
Nu este de neglijat nici faptul că de multe ori întreprinzătorul manager are
posibilitatea de a practica el însuşi activitatea de care este pasionat şi pentru care este pregătit.
Toate argumentele de mai sus nu încearcă să minimizeze avantajele dezvoltării şi
extinderii unei întreprinderi, ci să prezinte şi cealaltă faţă a monedei, oferind motive celor
aflaţi în dubiu dacă să-şi extindă sau nu afacerea.

2.2. Reguli care pot preveni eşecul unei afaceri

Există situaţii sau afaceri asupra cărora întreprinzătorul în cauză, chiar dacă posedă o
anumită experienţă în domeniu şi anumite abilităţi de mic întreprinzător, acesta poate să nu
reuşească datorită unor factori care influenţează bunul mers al afacerii:
- lipsa unui plan strategic privind afacerea respectivă;
- dificultăţi legate de accesul la capital;
- lipsa de capital suficient;
- inflaţia şi dobânzile;
- planificarea necorespunzătoare;
- reglementări guvernamentale;
- dezvoltarea neplanificată;
- investiţii prea mari în mijloace fixe;
- ciclul de viaţă al afacerii incomplet;
- lipsa unui inventar periodic;
- comportamentul necorespunzător al întreprinzătorului în relaţiile cu angajaţii,
clienţii, respectiv, partenerii de afaceri.

9
 Această categorie de factori, fiecare într-o anumită măsură, poate determina sau
influenţa eşecul unei afaceri.
Are o anumită importanţă cunoaşterea de către întreprinzător a unor reguli a căror
respectare poate preveni eşecul unei afaceri, şi anume:

1) cunoaşterea afacerii în profunzime de către întreprinzător

Întreprinzătorul trebuie să cunoască o serie de elemente teoretice şi practice atât
despre afacerea pe care vrea să o iniţieze, cât şi despre lumea afacerilor, deoarece orice
greşeală (cu voie sau fără voie) poate conduce la eşecul afacerii.

Tabelul nr. 1. Erori de strategie ce trebuie evitate

A avea un client unic
A propune doar un singur produs
sau serviciu
A lansa un produs sau un serviciu
bun pe o piaţă nepotrivită
A se lansa într-un sector de
activitate fără a stăpâni meseria de
bază
A vrea să facă totul singur
A cerceta insuficient circuitul
distribuţiei
A omite definirea unei strategii
A se lăsa absorbit de cotidian
A aştepta ajutor pentru a demara
ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur tour-
operator.
ex: propunerea unei teme unice de produs turistic.
ex: a avea un mediu geografic, economic sau social
neadaptat produsului.
ex: a crede că oricine deţine arta găzduirii poate reuşi în
restauraţie, hotelărie sau turism, în general.
ex: super-bărbaţii şi super-femeile nu există decât în
romanele proaste.
ex: a şti să producă a ajuns aproape la îndemâna oricui; a
şti să comunice şi să vândă devine, tot mai mult, o artă ce
trebuie stăpânită.
ex: „a avea un nas pentru afaceri", fără a viza însă un
termen mediu sau lung.
ex: a uita să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor
clienţilor.
Ex: şi dacă ajutorul nu vine niciodată?

2) desfăşurarea afacerii după un numit plan de afacerii

Aceasta trebuie să conţină o serie de măsuri specifice, înlănţuite într-o anumită
succesiune logică şi să aibă în vedere toate laturile afacerii.

3) cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor financiare ale afacerii

Este necesar ca specialişti în domeniul finanţelor sau contabilităţii să fie solicitaţi să
rezolve aceste probleme, oferindu-i întreprinzătorului informaţi corecte, reale şi la timp
privind veniturile rezultate în vânzării produselor şi gradul de acoperire al cheltuielilor la un
moment dat.

10
 4) administrarea resurselor financiare
Un rol esenţial în succesul unei afaceri îl are administrarea raţională a resurselor
financiare obţinute sub formă de profit. Nivelul profitului este cel care indică starea de
sănătate a unei afaceri.

5) utilizarea asistenţei profesionale

Întreprinzătorul trebuie să apeleze pentru rezolvarea unor probleme profesionale la
specialişti, la consultanţi cu reputaţie recunoscută în domeniul respectiv. Întreprinzătorul nu
poate să stăpânească toate aspectele afacerii.

6) flexibilitate şi adaptabilitate a afacerii în raport cu mediul

Este necesară luarea în considerare de către întreprinzător a unor măsuri eficiente faţă
de provocările mediului înconjurător la care este supusă afacerea acestuia. Este necesar ca
întreprinzătorul să fie flexibil şi adaptabil la cerinţele mediului care este în general foarte
dinamic.

De asemenea, există o serie de erori de strategie de trebuie evitate de către

întreprinzători. (tabelul nr.1)
În general, eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să aibă un element
central  identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce la obţinerea de
performanţe. În acest sens, următoarele aspecte sunt esenţiale datorită specificului acestui tip
de întreprindere:
1. managementul fluxului de numerar;
2. activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată la sfera produselor şi
serviciilor întreprinderii. Întreprinzătorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori
de producţie şi tehnici manageriale;
3. managementul strategic;
4. activitatea de marketing;
5. managementul riscului;
6. cunoaşterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societăţile de tranziţie unde
există o permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de informaţii referitoare la
cadrul legal;
7. managementul productivităţii muncii, element important pentru realizarea unei
activităţi eficiente în condiţiile în care majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt muncă-
intensive;

11
 8. managementul creşterii întreprinderii;
9. managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul organizaţiei;
10. evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului.
Apoi, procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi realizat
respectând următorii paşi în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:
1. analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile
acesteia;
2. identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care
se pot transforma în eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate
corespunzător;
3. stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de etapa
din ciclul de viaţă în care se află întreprinderea;
4. realizarea strategiilor;
5. aplicarea şi fundamentarea tacticilor;
6. evaluarea performanţelor obţinute.
În direcţia integrării întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul economiei
naţionale şi internaţionale, strategia de alianţă şi parteneriat poate oferi bune perspective
acestora. Trebuie create legături între întreprinderile mici şi mijlocii şi cele mari, legături care
pot îmbunătăţi atât eficienţa celor mari, cât şi procesul de creştere a celor mici.
Este necesară depăşirea abordării intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind să
se concretizeze la nivelul sectorului mic şi mijlociu în programe riguroase la nivelul
întreprinderilor fundamentate ştiinţific, alăturându-se celorlalte instrumente ale
managementului modern.

Capitolul 3. Crearea şi lansarea noilor întreprinderi

3.1. Categorii de motivaţii ce determină iniţierea afacerilor mici şi mijlocii şi

aria de cuprindere a acestora

12
 Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de
McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează procesul
de creare, lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii, drumul spre succes sau spre
eşec al întreprinzătorului.
O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot determina pe
aceştia să pornească o afacere într-un anumit domeniu la un anumit moment dat. În funcţie de
felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de înţelegere a rolului şi valorii vieţii, se
poate construi o anumită categorie de motivaţii care pot influenţa începerea unei afaceri.
Astfel, ca principale categorii de motivaţii menţionăm următoarele:
2) motivaţii profesionale;
3) motivaţii psihologice;
4) motivaţii materiale;
5) motivaţii morale.
Fiecare dintre aceste categorii de motivaţii determină o anumită perspectivă, statut
sau posibilitate de realizare, astfel:
1) motivaţiile profesionale oferă întreprinzătorului:
a) perspectiva unei munci atrăgătoare;
b) perspectiva de a face descoperiri în domeniul cercetat;
c) perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;
d) perspectiva obţinerii prestigiului.
2) motivaţiile psihologice pot conduce la:
a) obţinerea statutului şi respectului social ce decurge din poziţia de
întreprinzător;
b) oferă sau permite câştigarea renumelui ce se poate obţine;
c) extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;
d) obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân.
3) motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:
a) posibilitatea de a obţine câştiguri mari;
b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
c) siguranţa locului de muncă.
4) motivaţiile morale asigură:
a) perspectiva de a realiza ceva deosebit;
b) perspectiva de a participa la progresul societăţii
.

13
 Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea diverşilor
factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia creării unei noi
întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în trei grupe:
a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului
(factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);
b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat. Aceşti
factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a
cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi,
ulterior, natura noii întreprinderi.
c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un mediu
mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi
disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile
mici şi mijlocii etc.).
Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se
manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. O lungă perioadă de timp în
România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate s-a
redus până la niveluri nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică
măsură de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul rând,
de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida
individul către activitatea de întreprinzător.
Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii
“negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai
mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici,
închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din
căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în
vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.
O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la
obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei
întreprinderi mici şi mijlocii:
– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru
salariu;
– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;
– dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;
– libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;

14
 – oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei
organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;
– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;
– dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină;
– aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un
produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;
– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;
– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi propriile
resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită exis-
tenţei unor spaţii disponibile.
În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de
evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor
dezavantaje care pot să apară:
– permanenta asumare a responsabilităţii;
– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;
– lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii puternice;
– o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri.
Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia
toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda indepen-
denţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;
– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea
eşuează.
În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale
eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării
motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează
printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un fenomen care
apare la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza
riscului. Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre
minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a
lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în
economiile de piaţă „tinere”, deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ
investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.
Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:
a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;

15
 b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot
stabili mai dificil relaţii de afaceri;
c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;
d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât
poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal.
În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în
condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.
Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de
tranziţie au demonstrat că prima motivaţie nu o constituie banii, realizarea unor câştiguri
financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un anumit
domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că
întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de
întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea
întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.
În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mică şi mijlocie în
primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul şi familia acestuia trebuie să
folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop,
pentru a reduce riscul eşecului în afaceri. Perioada de consolidare a economiei de piaţă,
afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de
motivaţie pentru performanţă, caracteristică economiei centralizate, creând un cadru favorabil
pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă. Pe fondul oferirii de către
întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să
fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate, conştienţi de necesitatea unor
demersuri noi, calitative, în activitatea economică.

3.2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei în
practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi
întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.
O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi faţă de cele deja
existente. Noile firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice
economie, dar mai ales în una de tranziţie sau în curs de consolidare, în care întreprinderile mari
domină piaţa. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de
concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Unul din

16
factorii importanţi de creare a concurenţei îl constituie activitatea de înfiinţare a unor noi
întreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe piaţă a noilor firme se realizează când piaţa
oferă o oportunitate (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung).
Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piaţă conduc la perfecţionarea activităţii firmelor
existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale factorilor de producţie. În condi-
ţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, întreprinderea va ieşi de pe
piaţă, ceea ce constituie un proces dinamic ce asigură, conform viziunii lui Schumpeter,
“fenomenul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi produse şi servicii care
vor înlocui tradiţiile trecutului.
Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor
de producţie, de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a
riscurilor de către întreprinzător. În viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază
trei elemente esenţiale:
a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;
b) întreprinzătorul sau echipa;
c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.
Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se exprimă sub forma unor tipuri de idei
(Longenecker şi Moore, 1991):
– ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe piaţa
respectivă, dar există pe alte pieţe;
– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu;
– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei activităţi
economice prin căi noi şi îmbunătăţite.
Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei
evaluări. Această evaluare se desfăşoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de
resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să
estimăm potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi
estimarea vânzărilor urmată de estimarea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare a
profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor,
deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul
producţiei. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determinarea potenţialului
de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă
lucrurile sunt mai complicate, neexistând formată o bază de clienţi, o bancă de date pe care să ne
bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării pieţelor se
referă la matricea produs-piaţă (figura nr. 2).

17
 nou 1 4
Piaţă
existentă 2 3

nou existent
Produs/Serviciu

Figura nr. 2. Opţiuni de abordare a pieţei

Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii
produs sau serviciu/piaţă rezultate din matricea produs/piaţă:
1. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă. Întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă
şi riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.
2. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou. Întreprinderea introduce un nou produs sau
serviciu, care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea
dezvoltării produsului.
3. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des întâlnită,
dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe;
4. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă. Există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi
mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru care piaţa românească este o piaţă
nouă, intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.
În general, se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor,
deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea
potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o
sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de risc. Problema principală se referă la faptul că nu
există date iniţiale. Chiar cercetările de piaţă, costisitoare pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De
asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului, dar, în condiţiile în
care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau
similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.
În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod normal, există unele
date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de
tranziţie sau în curs de consolidare din fostul bloc comunist se constituie în pieţe noi, existând o
apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În acest caz,

18
pentru studierea pieţelor noi se pot aplica date referitoare la pieţele existente care prezintă unele
caracteristici comune cu piaţa românească.
În ciuda dificultăţilor, fiecare întreprindere mică şi mijlocie trebuie să-şi estimeze
vânzările pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor şi a profitului. Intervine
aici determinarea cerinţelor de input-uri pentru activitatea respectivă, a particularităţilor
procesului de transformare a acestora, precum şi a tendinţelor inflaţioniste care vor agrava
structura costului. Plecând de la aceste informaţii se va stabili necesarul de capital, pragul de
rentabilitate, se vor estima încasările şi fluxul de numerar, elemente care se vor regăsi în
conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.
Gibb şi Ritchie (1982) au în vedere următoarele etape ale lansării unei afaceri:
a) dobândirea motivaţiei;
b) identificarea ideii;
c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului şi a pieţei pentru a stabili
dacă este cazul unei oportunităţi reale;
d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de
obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;
e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea
capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea
acesteia;
f) lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemului
întreprindere, stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.
Următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare şi lansare cu succes a
unei noi întreprinderi sunt (figura nr. 3):
a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei;
b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;
c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;
d) motivaţia bine fundamentată;
e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă şi influenţa caracteristicilor mediului
extern. În condiţiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi
este stimulat. Aceşti factori favorizanţi sunt : disponibilitatea capitalului; tradiţia activităţii de
întreprinzător, prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă; forţa de muncă calificată; accesibilitatea
la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor; existenţa
unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor; existenţa unei

19
bune infrastructuri; o bună receptare socială şi conştientizarea importanţei prezenţei
întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor de asistenţă.

Ideea de Calificarea,
afacere cunoştinţele şi
Comportamentele experienţa
de bază ale întreprinzătorului
creării
întreprinderii
Existenţa
resurselor Motivaţia
întreprinzătorului

Mediul extern favorabil

Figura nr. 3. Elementele de bază ale procesului de creare şi lansare a unei noi întreprinderi

În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare

(lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori). De multe ori intervin
dificultăţi în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricţiilor în care acţionează, să
realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii întreprinzători, decizia de
a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Aceasta mai ales în cazul
întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi întreprinzători, în primul rând,
pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere.
După apariţia deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează
identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii,
realizarea produselor şi serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul
corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcţie de realităţile interne ale
organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern.
În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi
întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte.
Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :
– poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia,
– existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme
manageriale.

20
 De exemplu, unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp
ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. Ar fi ideal ca acest
parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice).
Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de
asociere.

Capitolul 4. Întreprinzătorul – personaj central în managementul

IMM-urilor

21
 4.1. Definirea întreprinzătorului

Primele studii dedicate întreprinzătorului au apărut la începutul secolului trecut.

Sintetizând concepţiile referitoare la întreprinzător se poate spune că au existat trei tendinţe.
Astfel, o primă concepţie pune accent pe calităţile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi
sigur de reuşită, întreprinzătorul trebuie să fie, în acelaşi timp, un cuceritor, un organizator şi
un „negociator”. El trebuie să posede următoarele calităţi:
- vivacitate de spirit, adică o judecată rapidă, o gândire perseverentă, distingerea
elementelor esenţiale şi identificarea momentului favorabil;
- inteligenţă, respectiv să aibă o imaginaţie constructivă, idei şi proiecte de
activitate;
- perspicacitate, respectiv cunoaşterea oamenilor, aprecierea corespunzătoare a
colaboratorilor, supleţe şi forţă sugestivă.
După W. Sombart, tipurile clasice de întreprinzători sunt: proprietarul funciar,
birocratul, speculatorul, negociatorul şi manufacturierul.
O altă concepţie consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează combinaţii
noi, acesta fiind adeptul schimbărilor economice pe care le face numai ca rezultat al inovării.
Întreprinzătorul identifică mai întâi nevoia şi apoi combină manoperă, materialele şi capitalul
necesare pentru a satisface această nevoie. El este considerat promotorul schimbărilor pe care
le consideră ca ceva obişnuit. În mod normal, întreprinzătorii nu fac ei înşişi schimbările, ci le
cercetează şi exploatează ca pe o ocazie favorabilă. Henry Ford, de exemplu, nu a inventat
nici automobilul, nici diviziunea muncii, însă a aplicat diviziunea muncii la producţia de
automobile într-un mod nou, şi anume, linia de asamblare, folosind astfel informaţii general
valabile pentru a face ceva nou. Această concepţie îşi are originea în lucrările lui J.
Schumpeter, care consideră că numai combinaţiile noi îl definesc pe întreprinzător, fiind
împotriva combinaţiilor tradiţionale.
În sfârşit, o altă concepţie pune accent pe motivarea individuală a întreprinzătorului.
Din această perspectivă, mobilurile individuale constituie un element esenţial al actului de a
întreprinde.
În acest sens, încă din anii ’60, David McClelland arată că există anumite persoane, în
special cele care devin întreprinzători care nevoie de împlinire. Printre motivaţiile
întreprinzătorului sunt menţionate: dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea, preferinţa pentru
risc moderat, respectiv, banii.
Un rol important în stimularea întreprinzătorului îi revine familiei. Şi alţi autori
subliniază motivaţia întreprinzătorului. Printre aceste motivaţii se regăsesc următoarele:

22
puterea, prestigiul, siguranţa, serviciile aduse societăţii, independenţa, stima şi aprecierea
colectivităţii.
Evoluţia conceptului de întreprinzător a fost puternic influenţată de principiile şi
tehnicile managementului, fiind în strânsă interdependenţă cu calităţile personale ale celui ce
doreşte să deţină o afacere şi cu mediul său social. Întreprinzătorul este persoana care iniţiază
sau preia o afacere, asumându-şi anumite riscuri pe care cei mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar
face-o.

4.2. Trăsăturile întreprinzătorului de succes

Nu poate exista o descriere perfectă care să se potrivească tuturor întreprinzătorilor.

Totuşi, mulţi întreprinzători de succes au trăsături similare datorită cărora au obţinut realizări
deosebite. Cele mai importante dintre aceste trăsături sunt următoarele:
- dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea;
- preferinţa pentru risc moderat;
- încrederea în succesul personal;
- alegerea momentului oportun;
- obiectivitatea;
- dorinţa unor rezultate imediate;
- puterea ridicată de muncă;
- pricepere organizatorică;
- orientare spre viitor;
- atitudine echilibrată faţă de bani;
- competenţa profesională.
1. Dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea – Întreprinzătorii simt o responsabilitate
personală pentru afacerea în care sunt implicaţi. Odată angajaţi într-o acţiune nu o vor
abandona cu uşurinţă, iar perspectiva unui eşec îi îngrijorează. Preferă să controleze resursele
de care dispun şi le folosesc pe acelea care duc la realizarea obiectivelor pe care şi le-au
propus. Ei nu îşi încetează căutările până nu şi-au îndeplinit scopul.
2. Preferinţa pentru risc moderat – În ciuda opiniei generale că întreprinzătorii ar fi
nişte aventurieri ei nu îşi asumă riscuri deosebit de mari, încercând să calculeze riscul unei
acţiuni. Nefiind adepţii riscurilor profesionale, ei preferă un risc moderat, suficient de ridicat
pentru a fi tentant, dar cu speranţe rezonabile, concrete de câştig. Scopul lor poate fi ambiţios,
în limitele altor percepţii, însă ei îl analizează în mod obişnuit prin prisma propriilor percepţii
şi îl pot considera rezonabil şi de atins.

23
 3. Încrederea în succesul personal – Întreprinzătorii au încrederea în ei înşişi
deoarece se bazează pe experienţa căpătată anterior şi care le este de mare folos în luarea
deciziilor. Ei cred că au capacitatea necesară pentru a reuşi în afaceri şi îşi croiesc propriul
drum, nefiind împiedicaţi de lipsa unor şabloane sau modele şi, adesea, folosesc orice şansă
pentru a-şi realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun – Întreprinzătorii analizează cu multă atenţie toate
situaţiile noi care apar pentru a alege momentul oportun pentru afacerea lor. Pentru că sunt
foarte realişti ei anticipează şi planifică atent acţiunile care duc la realizarea scopului propus.
În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu sunt copleşiţi de aspectele negative, ci, dimpotrivă,
caută să găsească mijloacele şi căile exterioare cu ajutorul cărora să depăşească obstacolele şi
adesea vin chiar cu metode noi în acest sens.
5. Obiectivitatea – de regulă, întreprinzătorii sunt realişti atât în privinţa propriilor lor
persoane, cât şi asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. Ei sunt mai puţin sentimentali în ceea
ce priveşte problemele care îi preocupă. Când au nevoie de asistenţă, ai apelează mai degrabă
la specialişti decât la prieteni sau rude, impunând o atitudine concurenţială propriilor afaceri.
6. Dorinţa unor rezultate imediate – Întreprinzătorii doresc o reluare imediată a
performanţelor lor. Ei doresc să-şi verifice modul în care lucrează pentru a cunoaşte precis
momentul în care vor apărea rezultatele. Efortul pe care îl depun pentru realizarea obiectivelor
este deosebit pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacţie decât succesul în afaceri.
7. Puterea ridicată de muncă – Întreprinzătorii au o putere mai mare de muncă decât
o persoană medie. Ei trebuie să uite de multe ori că programul de lucru este de 8 ore pe zi. În
multe afaceri se lucrează 6-7 zile pe săptămână, fără concediu de odihnă. Unui asemenea
efort nu-i por face faţă decât persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potenţial
energetic foarte ridicat.
8. Abilitate organizatorică – Întreprinzătorii realizează mereu combinaţii noi ale
factorilor de producţie pentru a-şi realiza obiectivele. Ei ştiu să formeze cele mai
corespunzătoare echipe de muncă, mergând până la apariţia unui sentiment de identificare a
salariaţilor cu firma.
9. Orientare spre viitor – Deşi întreprinzătorii sunt „ancoraţi” în prezent, o mare
parte a gândirii lor este îndreptată spre viitor. Ei îşi planifică afacerile în modul în care ar dori
să reuşească, apoi muncesc din greu pentru a-şi realiza proiectele. Ei acţionează pentru
definirea precisă a obiectivelor şi, de multe ori, câştigă apelând la propria experienţă şi la
stilul personal de conducere. Această calitate de a munci pentru ca dorinţa obiectivă să devină
realitate este socotită a fi principalul factor de succes în micile afaceri.

24
 10. Atitudine echilibrată faţă de bani – Întreprinzătorii de succes respectă banii, nu
însă până la a deveni lacomi. Ei nu-i văd ca pe un lucru pe care trebuie să-l aduni şi să-l
păstrezi, ci mai degrabă îi aseamănă cu jetoanele într-un joc. Când afacerea este rentabilă,
profitul obţinut este indiciul că au câştigat partida. Una din cele mai greşite concepţii este
aceea că întreprinzătorii sunt conduşi numai de dorinţa de a face bani. Totuşi, aceştia sunt
foarte importanţi din moment ce reprezintă un simbol al realizărilor în afaceri. Banii arată că
afacerea este eficientă, succesul este evident şi justifică munca dificilă depusă pentru
obţinerea lor.
11. Competenţa profesională – Sunt mulţi oameni care ar dori să iniţieze o afacere,
însă puţini o şi fac. Unul dintre motive este slaba corespondenţă dintre idee şi faptă. Un alt
motiv ar putea fi lipsa competenţei aspiranţilor. Întreprinzătorii de succes sunt, de regulă,
foarte competenţi în domeniul lor de activitate datorită experienţei anterioare.

4.3. Clasificarea întreprinzătorilor

De-a lungul timpului s-au realizat zeci de clasificări ale întreprinzătorilor, clasificări ce
diferă între ele din punct de vedere al criteriilor utilizate, categoriilor considerate,
caracteristicilor relevate etc.
Astfel, specialistul John Miner identifică patru tipuri de întreprinzător, şi anume:

a) Întreprinzătorul performant personal – caracterizat prin faptul că:

- alocă foarte mult timp afacerii;
- crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
- încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
- posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
- apelează la tehnici de planificare;
- pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată;
- manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
- posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
- se descurcă bine în condiţii de criză.
Elementele psihologice specifice întreprinzătorului performant personal sunt:
- nevoia de realizare;
- credinţa că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de scopuri personale şi
apoi de scopurile altora;
- dorinţa de feed-back la deciziile şi acţiunile sale;

25
 - dorinţa de a planifica şi stabili obiective;
- iniţiativă personală;
- consacrare personală în favoarea organizaţiei;
- credinţă intimă că aportul personal este esenţial.

b) Întreprinzătorul „supervânzător” („supercomerciant”) – prezintă ca trăsături

principale următoarele:
- este permanent preocupat să vândă;
- se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
- nu renunţă niciodată să vândă;
- apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
- pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Elementele psihologice specifice acestui tip de întreprinzător sunt:
- capacitatea de a-i înţelege şi de a-i percepe („simţi”) pe alţii (empatia);
- credinţa că procesele sociale sunt foarte importante;
- dorinţa de a-i ajuta pe alţii;
- nevoia de a avea relaţii intense cu alţii;
- credinţa că „forţa de vânzare” (compartimentul de vânzări) are un rol crucial în
implementarea strategiei.

c) Întreprinzătorul-manager – se caracterizează prin următoarele:

- posedă pregătire şi calităţi manageriale apreciabile;
- îi place să-i conducă pe ceilalţi, fapt pentru care se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele
firmei sale;
- încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
- pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale dintre persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Printre elementele psihologice specifice acestui tip de întreprinzător se numără:
- dorinţa de a concura pe alţii;
- dorinţa de a ieşi în evidenţă;
- dorinţa de a juca rolul de lider al firmei;
- dorinţa de putere;
- fermitate în decizii şi acţiuni;

26
 - atitudine pozitivă faţă de autorităţi.

d) Întreprinzătorul-expert, generator de idei – are ca trăsături definitorii următoarele:

- posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
- deţine „libertatea” de a inova şi de a implementa propriile idei;
- acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui pentru a finaliza
noua idee;
- îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa noile idei;
- îşi cristalizează treptat viziunea asupra afacerii.
Elementele psihologice specifice întreprinzătorului expert se referă, printre altele, la:
- ataşament („dragoste”) faţă de idei;
- dorinţa de a inova;
- credinţa că dezvoltarea noilor produse este crucială în realizarea strategiei firmei;
- dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat.

Tabelul nr. 2. Clasificarea STRATOS

Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale
Tipuri de întreprinzători
crt. Creativ-dinamice Managerial-administrative
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
(tipul A)
2 Mare (+) Redusă (–) Dinamic sau pionier
(tipul B)
3 Redusă (–) Mare (+) Organizatorul
(tipul O)
4 Redusă (–) Redusă (–) Clasic sau „rutinier”
(tipul R)

O altă clasificare, poate cea mai cunoscută, este cea realizată de un grup de cercetători
în cadrul proiectului de cercetare STRATOS (Strategic Orientations of Small European
Business) derulat în 8 ţări. Această clasificare are drept criteriu natura atitudinilor intelectuale
şi comportamentelor întreprinzătorilor. Au fost identificate două categorii de atitudini şi
comportamente: creativ-dinamice şi, respectiv, managerial-administrative, din a căror
combinare au rezultat patru tipuri de întreprinzători prezentate în tabelul nr. 2.
1) Întreprinzătorul de tip A – universal sau complet – posedă o bună pregătire
economică şi tehnică şi manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor,

27
demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea strategică ce tinde să
predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este diversificarea.
Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă atractiv,
bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A
corespunde cel mai adesea tipului coleric. Cercetările au relevat că întreprinzătorii de tip A
sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
2) Întreprinzătorul de tip B – dinamic sau pionier – este deosebit de creativ, un
element distinct al său comparativ cu celelalte categorii constituindu-l disponibilitatea
superioară spre asumarea de riscuri. Se adaptează bine la schimbările din mediul concurenţial.
Frecvent, întreprinzătorii din această categorie au un temperament sangvin.
Orientările strategice cel mai des utilizate în firmele pe care, de obicei, le fondează
sunt penetrarea pe piaţă (extinderea pe noi pieţe) şi dezvoltarea produsului (creşterea pe
aceleaşi pieţe). Întreprinzătorul dinamic are în vedere, cu preponderenţă, aceleaşi obiective ca
şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. În ce priveşte
performanţa, se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după
întreprinzătorii de tip A.
3) Întreprinzătorul de tip O – organizatorul – se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o solidă tentă analitică, manifestând un puternic spirit organizatoric.
Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală opţiunilor
de diversificare, îmbunătăţire / dezvoltare a produselor şi penetrare pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
„melancolicilor”.
4) Întreprinzătorul de tip R – clasic sau „rutinier” – se caracterizează prin amploarea
mai redusă a deciziilor şi acţiunilor, prudenţă apreciabilă, fapt pentru care ei nu generează
firme puternice şi dinamice.
Orientarea strategică predilectă este diversificarea, performanţele obţinute situându-l
pe ultima poziţie în cadrul celor patru considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din
această categorie sunt, de regulă, „flegmatici”.
Funcţie de alte criterii pot fi întâlnite în literatura de specialitate numeroase alte
tipologii, mai mult sau mai puţin relevante din punct de vedere al rolurilor fundamentale pe
care le au de îndeplinit întreprinzătorii atât în cadrul firmelor, cât şi în societate.

4.4. Decizii strategice ale micilor întreprinzători

28
 În general, deciziile strategice pe care trebuie să le adopte micii întreprinzători cel
puţin în faza de demarare a afacerii vizează:
1) Alegerea modului de intrare în afaceri
O primă opţiune a micului întreprinzător vizează alegerea între a iniţia o afacere
proprie sau a cumpăra una existentă.
a) Iniţierea unei afaceri proprii – opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la
bază analiza atentă a avantajelor şi dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luată în
considerare numai dacă avantajele vor fi mai mari decât dezavantajele. Principalele avantaje e
referă la:
- satisfacţia de a acţiona într-o manieră proprie;
- folosirea nelimitată a ideilor noi,
dezavantajele fiind:
- saturarea pieţei;
- costul ridicat al noilor echipamente;
- dificultatea cuceririi unui renume;
- necesitatea apelării la consultanţi.
b) Cumpărarea unei afaceri existente – anumite particularităţi ale acestei opţiuni
strategice se pot constitui atât în avantaje, cât şi în dezavantaje pentru noul întreprinzător.
Astfel, avantajele se referă la:
- posibilitatea continuării succesului afacerii existente;
- amplasarea optimă a afacerii;
- stabilitatea salariaţilor şi a furnizorilor;
- existenţa echipamentelor necesare;
- cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor;
- stabilitatea creditului comercial;
- obţinerea unui câştig imediat;
- folosirea experienţei întreprinzătorului precedent;
- reducerea riscurilor.
Dezavantajele pot fi:
- cumpărarea unei afaceri neprofitabile;
- posibilitatea ca locaţia să devină neîncăpătoare;
- preluarea unui personal incompetent;
- preluarea unor maşini şi echipamente necorespunzătoare;
- preluarea unor stocuri învechite;
- preluarea unor conturi nereale;

29
 - supraevaluarea afacerii;
- moştenirea unei reputaţii îndoielnice;
- dificultatea introducerii schimbărilor.
Este evident faptul că înainte de cumpărarea unei afaceri trebuie efectuată o analiză
atentă, sistematică. Dacă se întrezăreşte posibilitatea depăşirii dezavantajelor potenţiale, cu
efort şi o conducere competentă se poate ajunge la o afacere profitabilă.

2) Alegerea formei de societate comercială

Dacă viitorul întreprinzător s-a decis să iniţieze o afacere proprie, atunci trebuie să
aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială. În alegerea sa întreprinzătorul trebuie
să se bazeze pe analiza tuturor aspectelor pro şi contra ale fiecărei forme de societate
comercială.
Pentru a determina forma ideală de societate comercială, corespunzătoare condiţiilor
sale specifice, întreprinzătorul trebuie să găsească răspuns la o serie de probleme cum ar fi:
- suma de bani necesară afacerii şi modul de obţinere a ei;
- profitul net estimat a se obţine în următorii 5 ani;
- calificarea specială şi competenţa pe care o are şi care îl va ajuta în derularea cu
succes a afacerii;
- experienţa pe care o are în sfera de activitate a afacerii;
- perspectiva de dezvoltare a afacerii şi talentul managerial al întreprinzătorului;
- cota parte din capitalul social pe care doreşte să o deţină şi implicit participarea la
luarea deciziilor şi împărţirea profiturilor;
- taxele necesare iniţierii afacerii şi procedurilor de constituire;
- existenţa unor alte surse de venit pe care doreşte să le pună la adăpost;
- responsabilitatea pe care înţelege să şi-o asume în caz de faliment;
- măsura în care doreşte ca afacerea să continue în caz de incompetenţă sau chiar
moartea lui;
- dacă îl satisface obţinerea de profit din banii investiţi, fără a participa la luarea
deciziilor;
- răbdarea şi dispoziţia pe care le are pentru elaborarea unor documente birocratice
necesare iniţierii şi derulării unei afaceri de o relativ mai mare anvergură.
Întreprinzătorul potenţial trebuie să evalueze care din aceşti factori sunt cei mai
importanţi în luarea deciziilor sale. Dacă nu poate exista o formă ideală de societate
comercială corespunzătoare unei mici afaceri, poate exista totuşi o formă de societate
comercială cea mai adecvată pentru fiecare împrejurare în parte. De aceea, nu trebuie pur şi

30
simplu copiat exemplul unui întreprinzător precedent, chiar din acelaşi domeniu, ci trebuie
analizate toate aspectele menţionate şi aleasă forma cea mai potrivită potenţialului
întreprinzător.

3) Alegerea surselor de finanţare a afacerilor

Atât întreprinzător potenţial, cât şi deţinătorul unei afaceri au o multitudine de surse
de obţinere a necesităţilor de fonduri. Şansele de obţinere a acestor fonduri se măresc dacă se
cunosc sursele disponibile şi modul de lucru al diferitelor instituţii financiare. Analiza surselor
de obţinere a capitalului îl ajută pe întreprinzător să o aleagă pe cea mai potrivită necesităţilor
sale. Posibilitatea de obţinere a banilor depinde de natura afacerii, de suma solicitată şi scopul
ei. Întreprinzătorul potenţial şi deţinătorul unei afaceri sunt puşi aproximativ în faţa aceloraşi
probleme.
Astfel, sursele de obţinere a fondurilor necesare sunt de două feluri: capitaluri proprii
şi capitaluri de împrumut.
Capitalurile proprii sunt finanţate din investiţiile personale ale întreprinzătorilor şi au
avantajul că nu trebuie rambursate. Cea mai obişnuită sursă de finanţare a capitalurilor proprii
o reprezintă economiile personale ale întreprinzătorilor. Ca regulă generală, întreprinzătorul
trebuie să aibă cel puţin jumătate din capitalul iniţial necesar afacerii. Nedispunând de banii
necesari, el poate apela la prieteni, rude sau poate să-şi aleagă parteneri de afaceri.
Capitalurile de împrumut sunt finanţate sub diferite forme, întreprinzătorul trebuind să
le analizeze cu atenţie pentru a o alege pe cea mai adecvată afacerii sale. Băncile comerciale
oferă cea mai mare varietate de împrumuturi, deşi sunt conservatoare în a le acorda. Cele mai
obişnuite împrumuturi pe termen scurt acordate de bănci sunt împrumuturile comerciale,
liniile de credit, finanţarea conturilor de încasat, finanţarea stocurilor.

4) Alegerea amplasamentului
Alegerea locului de amplasare a firmei este o problemă deosebit de importantă,
deoarece odată ce decizia cu privire la amplasare a fost luată, cu greu mai poate fi modificată.
În multe afaceri mutarea este foarte costisitoare şi devine practic nerealizabilă. Fiecare tip de
afacere îşi are propriile criterii de amplasare. Ceea ce poate fi un loc ideal pentru o
întreprindere industrială, pentru un antrepozit, poate fi total inacceptabil pentru un magazin cu
amănuntul.
De multe ori se optează pentru o anumită amplasare din întâmplare, când un simplu
anunţ al unui spaţiu disponibil poate satisface aparent cerinţele întreprinzătorului. Este
necesară, astfel, o analiză a motivelor pentru care spaţiul / clădirea a fost dat(ă) spre închiriere

31
deoarece un amplasament dat disponibil se poate afla într-un loc neadecvat. De asemenea,
multe locuri care pot corespunde la prima vedere, se pot dovedi nepotrivite la o analiză mai
detaliată.
Alegerea amplasamentului presupune luarea unor serii de decizii, fiecare dintre
acestea ajutându-l pe întreprinzător să obţină locul corespunzător. Prima decizie se referă la
alegerea regiunii, cea de-a doua la alegerea localităţii şi cea de-a treia la alegerea propriu-zisă
a locului de amplasare.
În ce priveşte alegerea regiunii, criteriile cele mai importante sunt:
- apropierea pieţelor;
- apropierea resurselor de materii prime;
- posibilităţile de angajare a forţei de muncă.
Pentru alegerea localităţii, criteriile de bază sunt:
- tendinţa populaţiei;
- competiţia;
- transportul;
- serviciile publice.
Alegerea locului de amplasare diferă în funcţie de natura afacerii. Micul industriaş are
în vedere în primul rând accesul la materii prime, furnizori, forţă de muncă, transport şi
clienţi. Unităţile prestatoare de servicii vizează în primul rând accesul la consumatori, iar
considerentul esenţial al comerciantului cu amănuntul îl reprezintă apropierea de clienţi.

5) Alegerea modului de amenajare tehnică

După ce s-a stabilit amplasarea viitoarei afaceri, trebuie ales tipul optim de clădire.
Amenajarea tehnică a întreprinderii depinde de capitalul disponibil şi poate fi influenţată de
decizia de construire, cumpărare sa închiriere a clădirii.
a) Construirea unei noi clădiri – deşi are ca dezavantaj cheltuielile iniţiale mari,
prezintă o serie de avantaje cum sunt:
- crearea unei imagini pozitive, de modernitate şi calitate;
- reducerea cheltuielilor de exploatare prin încorporarea unor facilităţi moderne;
- crearea tuturor condiţiilor necesare funcţionării eficiente.
b) Cumpărarea unei clădiri existente – prezintă ca avantaje:
- un efort financiar mai redus decât în cazul construirii unei clădiri noi;
- amplasarea într-un loc ideal;
iar ca dezavantaje:
- nivelul ridicat la preţului clădirii;

32
 - posibilităţile reduse de a face modificări constructive;
- amplasarea necorespunzătoare.
c) Închirierea unei clădiri – deşi nu necesită un capital iniţial substanţial, prezintă
neajunsuri cum ar fi:
- eventualitatea ca proprietarul clădirii să nu reînnoiască contractul de închiriere;
- creşterea chiriei;
- diminuarea posibilităţilor de reamenajare.
Indiferent de alegerea făcută, este deosebit de important ca opţiunea finală să
corespundă cel mai bine scopului urmărit de întreprinzător.

Capitolul 5. Dezvoltarea IMM-urilor – modele de creştere

5.1. Analiza procesului de dezvoltare a IMM-urilor

Există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a creşterii întreprinderilor

mici şi mijlocii:

33
 a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii întreprinzătorului
asupra creşterii întreprinderii, incluzând obiectivele personale şi viziunea strategică a acestuia;
b) abordări care caută să caracterizeze modul în care întreprinderile mici şi mijlocii se
dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurge întreprinderea în procesul de creştere;
c) abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a importanţei
planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale întreprinderii;
d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în creşterea întreprinderii.
Acestea includ abordări macroeconomice şi sectoriale.
Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale întreprinzătorului,
performanţele întreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie să includă nu
numai caracteristicile, ci şi elementele comportamentale ale întreprinzătorului deoarece tipuri
diferite de comportament de întreprinzător şi caracteristici sunt necesare în medii distincte pentru
a realiza creşterea în funcţie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine şi complexitate
al pieţei.
Astfel, caracteristicile mediului actual, caracterizat prin schimbări de proporţii şi care se
succed cu repeziciune, cer un anumit comportament al întreprinzătorului bazat pe o accentuată
asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre şi incertitudini, stări de stres şi de
conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuţii intense se poartă în cazul
determinării trăsăturilor esenţiale ale întreprinzătorului care pot asigura creşterea întreprinderii.
Unii autori afirmă că nevoia de realizare este esenţială, alţii că asumarea riscului ar avea un rol
central etc. Multe din cercetări au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările
referitoare la rolul educaţiei întreprinzătorilor în asigurarea creşterii firmei. Unele dintre acestea
au demonstrat că există o relaţie între nivelul educaţional şi creşterea întreprinderilor mici şi
mijlocii, în sensul că un bun nivel educaţional al întreprinzătorilor poate stimula direct creşterea,
în timp ce altele au arătat că nu există nici o legătură.
Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi criticate pentru că ignoră
capacitatea indivizilor de învăţa şi a se schimba în timp. E dificil să legi fenomenul de dezvoltare
a întreprinderilor mici şi mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiză care
să includă şi alte trăsături ale întreprinzătorului. Chiar şi în aceste condiţii ceea ce se poate
determina sunt caracteristicile întreprinzătorului care pot doar ajuta creşterea, deoarece
dezvoltarea întreprinderilor este un proces complex în care întreprinzătorul este numai un factor.
Abordările bazate pe dezvoltarea organizaţională sunt cele mai des întâlnite, oferind
perspectivele unei mai bune înţelegeri a procesului de creştere în cadrul sectorului mic şi
mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform căruia o nouă întreprindere va trece
printr-un număr de etape în timpul existenţei sale şi că etapa la care se află o întreprindere la un

34
moment dat poate fi utilizată ca un criteriu de diferenţiere a acesteia faţă de alte întreprinderi.
Punctul de plecare a elaborării modelelor este faptul că întreprinderile se confruntă cu probleme
comune în aceleaşi etape de creştere.
Abordările care se bazează pe managementul întreprinderii consideră că creşterea firmei
poate fi analizată în funcţie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanţă şi
maximum de eficienţă, folosind elementele planificării operaţionale strategice şi controlul, mai
ales în latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că întreprinderile în care se aplică
un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai mare disponibilitate pentru
creştere. În condiţiile în care întreprinderile se confruntă şi cu alte tipuri de constrângeri în afara
celei manageriale, e îndoielnic faptul că rezolvarea problemelor manageriale va conduce la
creştere în condiţiile în care nu sunt soluţionate celelalte restricţii. Abordările care încearcă să
cuantifice influenţa factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială se
confruntă cu dificultăţile evaluării riguroase a impactului acestor factori.

5.2. Tipuri de modele de creştere

Analizând mai mult de 25 de tipologii ale creşterii întreprinderii, Lorrain şi Dussault

(1987) au constatat că acestea variază foarte mult în funcţie de numărul de etape propuse. Aceste
modele de creştere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica întreprinderile în cadrul unei
anumite etape. Trebuie avut în vedere că unele din aceste modele reprezintă simple construcţii
teoretice, ele nefiind niciodată validate în practică.
Greiner (1972) propune un model de evoluţie în care întreprinderea trece prin cinci etape
de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în funcţie de vânzări şi de numărul de
angajaţi. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluţie de la faza anterioară şi apoi printr-o criză care
precede saltul la etapa următoare. Fiecare fază de evoluţie se caracterizează printr-un anumit stil
managerial şi fiecare perioadă de revoluţie printr-o anumită problemă de management cu care se
confruntă întreprinderea (figura nr. 4).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

mare 5) Alte forme
de crize.
4) Criză de
rutină
3) Criză de
control 5) Creştere
Mărimea 2) Criză de 4) Creştere prin prin
autonomie 3) Creştere prin coordonare colaborare

35
întreprinderii 1) Criză de delegare
conducere
2) Creştere prin
conducere
1) Creştere prin
mică creativitate
Nouă Matură

Figura nr. 4 Modelul lui Greiner de evoluţie a întreprinderii

Miller şi Friesen (1984) au studiat diversele modele de creştere a întreprinderii,

identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaţă:
1. naşterea – realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;
2. creşterea – exploatarea oportunităţilor pieţei;
3. maturitatea – coordonarea structurilor şi activităţilor care au crescut rapid;
4. revitalizarea, renaşterea – adaptarea la un mediu mai complex;
5. declinul, stagnarea.

Kroeger (1974) consideră că ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se compune

din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial (figura nr. 5):
1. etapa de iniţiere: iniţiator – inventator;
2. dezvoltare: planificator – organizator;
3. creştere: de dezvoltare – implementare;
4. maturitate: administrator – operator;
5. declin: succesor – reorganizator.
Autorul subliniază că realizarea acestor roluri manageriale este esenţială pentru
supravieţuirea şi creşterea firmei. Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul de
viaţă va continua în etapa următoare. În caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eşecul,
existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Ciclu de
viaţă

Iniţiere Dezvoltar Creştere

36 Maturitate Declin Rol managerial
e
 Figura nr. 5 Ciclul de viaţă al IMM-urilor conform lui Kroeger

Mulţi autori recunosc limitele ciclului de viaţă. Majoritatea acestor teorii afirmă că o
nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi întreprinderile pot
supravieţui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de întreprindere mare. De multe ori, ele
parcurg primele stagii după care, asigurând mijloace de existenţă proprietarului, nu mai cresc,
nemaiexistând motivaţia necesară. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice
care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaţiei acumulate în timpul perioadei
precedente.
O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători au
declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile existenţei oportunităţilor
pieţei. De asemenea, în Franţa se consideră că există o aspiraţie mai redusă pentru creşterea
întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind diferenţele dintre modelul cultural
francez şi cel american.
De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se confruntă cu
numeroase probleme. Întreprinderile mici şi mijlocii se caracterizează printr-un management
unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului total al întreprinderii în
condiţiile creşterii determinată de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor
externe pentru a finanţa creşterea. În acelaşi timp, creşterea întreprinderii ar putea înlătura unele
din avantajele acestui tip de întreprindere. Totuşi e posibil ca creşterea să menţină valorile
antreprenoriale ale întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate
oferi o explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele
de creştere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaşte impactul
fiecărei etape asupra întreprinderii.
Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate analizează creşterea
întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi întreprinderii fiind de
cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi. Creşterea are şi o importantă latură calitativă care se
referă la capacitatea de a diagnostica şi de a trata cu schimbările structurale care apar în mediul
extern ca şi cu schimbările propriului sistem de valori a întreprinderii.
Din analiza modelelor creşterii întreprinderii existente în literatura de specialitate,
inclusiv a unuia din cele mai cunoscute şi pertinente modele elaborat de Churchill şi Lewis
(1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici şi mijlocii din economia românească şi din

37
unele economii de piaţă, problematica complexă a creşterii întreprinderii poate fi rezumată în 5
etape (figura nr. 6):

I. Lansarea întreprinderii;
II. Supravieţuirea;
III. Consolidarea cu două alternative: – consolidare - menţinere;
– consolidare - pregătirea creşterii;
IV. Creşterea;
V. Maturitatea.

Etape

I II III IV V
Mare

Mărime

Mică
Nouă Matură
Vârsta organizaţiei

Figura nr. 6. Etapele evoluţiei IMM-urilor

Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere,

întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi crizele care apar
în cadrul întreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată dacă există un
comportament managerial activ, dominant faţă de cel pasiv. * Forma graficului şi viteza cu care
firma trece de la o etapă la alta va varia de la o întreprindere la alta în funcţie de diverşi factori
interni şi externi.
Etapa I – Lansarea întreprinderii
În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări eficiente a
factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea acestuia pe piaţă şi
formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar drept condiţii fundamentale pentru
crearea unei întreprinderi viabile.
*
Prin comportament managerial activ înţelegem acel comportament prin care managerul încearcă să preîntâmpine
influenţele negative ale mediului intern şi extern. Prin comportament managerial pasiv înţelegem acel comportament
prin care managerul acţionează după ce influenţele mediului intern şi extern se fac simţite.

38
 În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse financiare din
această etapă. În condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor dimensiuni relativ mici, de
regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de întreprinzători şi familie, existând o
continuă presiune pentru investiţii în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiţii fluxul de numerar
este negativ. Întreprinzătorul dispune de o piaţă şi canale limitate de distribuţie, oferta
întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.
Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul total al
întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile în care nu sunt
atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dacă
întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit să lichideze întreprin-
derea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului datorită presiunilor pe care
afacerea le exercită asupra timpului şi resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră că
decizia de a deveni întreprinzător nu e una potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piaţă în
această etapă vor trece la următoarea etapă.

Etapa a II-a - Supravieţuirea

Prin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate funcţiona, afacerea
fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia dintre venituri şi
cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de
rentabilitate, pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a
finanţa creşterea până la dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum, o bună perioadă de timp în
cadrul acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele întreprinderi pot să rămână
mult timp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deşi, în condiţiile în care
concurenţa se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea etapă.
În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia unei creşteri
accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de creştere a firmei
poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanţare, existând chiar riscul înregistrării
eşecului întreprinderii. Organizarea este încă simplă, întreprinderea are un număr limitat de
angajaţi, iar planificarea se rezumă la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al
întreprinderii este supravieţuirea, iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.

Etapa a III-a - Consolidarea

Întreprinzătorul, în această etapă, trebuie să aleagă între două alternative de acţiune, adică
fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din etapa viitoare, fie să
consolideze realizările menţinând întreprinderea stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este

39
dacă întreprinderea este folosită ca o platformă pentru creştere sau ca un mijloc de suport pentru
întreprinzător.
Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:
a. Consolidare – menţinere. Întreprinderea are o mărime suficientă şi o poziţie bună pe
piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu, asigurându-se că
schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi ameninţă actuala poziţie şi nu e
forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan organizatoric, este posibil ca întreprinderea să fi crescut
suficient de mult încât să necesite manageri profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile
întreprinzătorului. Potenţialul managerilor şi sistemul lor de valori sunt direct influenţate de
obiectivele întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la consolidarea şi menţinerea
întreprinderii. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot apărea cazuri în care creşterea nu ar fi
posibilă, datorită faptului că piaţa, prin limitele sale, nu permite creşterea (de exemplu, existenţa
unei pieţe de tip nişă cu un mic potenţial de creştere, a unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea
pentru această alternativă poate fi consecinţa sistemului de valori ale întreprinzătorului (cauze
subiective) sau a condiţiilor de pe piaţă (cauze obiective).
b. Consolidarea – pregătirea creşterii
Întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor, dar, în
acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere. Fluxul de numerar este de regulă pozitiv, dar
profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează într-o mai mare
măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului.
Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte pieţe, elemente care vor
susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale care,
împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcţia fundamentării
viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această etapă succesul nu este obţinut,
întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare – menţinerea creşterii. Dacă nici în această
etapă nu se obţin rezultate viabile, întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere
pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a  Creşterea

Problemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput procesul de
creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi cum să fie finanţat acest
proces. Zonele principale de atenţie din partea întreprinzătorului sunt:

40
 – delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să conducă la
îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă dificilă în condiţiile în care
întreprinderea creşte rapid şi devine tot mai complexă;
– fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce necesită o creştere
a necesarului de resurse financiare.
Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa unei
competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi extern tot mai
complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile întreprinderii mari.
Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece
creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii produselor este posibil să
devină tot mai acerbă. În aceste condiţii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienţilor,
adaptându-se astfel producţia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a
creşte prea repede şi de insuficienţa resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de
autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În consecinţă, întreprinderea se poate
confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua sau
chiar dispariţia ei.

Etapa a V-a - Maturitatea

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, întreprinderea poate să crească şi
în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la consolidarea şi controlul
realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea avantajelor de care se bucură mica
întreprindere (flexibilitate, spirit de întreprinzător, lipsa birocraţiei etc.), în condiţiile în care e
posibil să fi atins dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe pe
care procesul de creştere le-a creat şi aplicate metode moderne de management care au acum un
câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende întreprinzătorului şi
celorlalţi investitori. Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el lasă loc afirmării
structurilor manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra spiritul de întreprinzător,
nealunecând spre birocraţie, lipsă de adaptare, evitarea riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va
manifesta ca o adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie
care influenţează creşterea – patru factori legaţi de întreprindere şi alţi patru legaţi de
întreprinzători.
Factori care privesc întreprinderea:
a) resurse financiare - proprii şi atrase;
b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

41
 c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de planificare
şi control;
d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipul de produs
sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
Factori care privesc întreprinzătorul:
a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi importante
ca marketingul, producţia, desfacerea;
b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele personale şi
cele care privesc întreprinderea;
c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega responsabilitatea şi
de a conduce;
d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul obiectivelor sale
punctele tari şi slabe ale întreprinderii.
E foarte probabil ca unele întreprinderi mici şi mijlocii să nu urmeze toate etapele de mai
sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor putând
prezenta multe particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi externi. Modelul nu constituie
o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument pentru analiza situaţiei întreprinderii,
fundamentarea managementului acesteia, precum şi a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor
etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor în întreprinderile mici şi mijlocii.

Capitolul 6. Forme de funcţionare a IMM-urilor şi conţinutul

planului de afaceri

42
 6.1. Forme de funcţionare a IMM-urilor

Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare în economie o constituie

desfăşurarea activităţii ca persoane fizice sau în cadrul asociaţiei familiale.
Persoanele fizice pot fi cetăţeni care au domiciliul în România sau în spaţiul
european. Ei pot fi autorizaţi să desfăşoare o activitate independentă în baza Legii 300/2004
privind autorizarea persoanelor fizice şi a asociaţiilor familiale care desfăşoară activitatea în
mod independent,de către primărie, cu înregistrare ulterioară la Oficiul registrului comerţului,
prin Biroul Unic. Nu au personalitate juridică.
Asociaţiile familiale se pot înfiinţa la iniţiativa unei persoane fizice şi se constituie din
membrii de familie ai acesteia (soţul, soţia şi copii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la
data autorizării asociaţiei familiale, precum şi rudele acestora până la gradul al patrulea). Nu
au personalitate juridică.
IMM-urile pot funcţiona şi ca societăţi comerciale, prin noţiunea de societate
comercială, specifică îndeosebi ţărilor de drept latin (România, Italia, Franţa, Belgia, Spania,
Portugalia etc.), avându-se în vedere asocierea de persoane sau/şi capitaluri pentru a forma o
entitate economică de tip lucrativ.
În practică (ca şi în teorie, de altfel) se întâlneşte frecvent categoria de societate
mixtă. Această noţiune acoperă două sensuri:
- de societate mixtă constituită cu capital particular şi public (al statului), în
proporţii diferite;
- de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt din ţări
diferite).
În economia românească, conform Legii 31/1990, cu modificările ulterioare, s-au
instituit cinci forme juridice de structuri societare, fiecare prezentând avantaje/dezavantaje
pentru orice întreprinzător lansat în afaceri:
- societate în nume colectiv (SNC);
- societate în comandită simplă (SCS);
- societate în comandită pe acţiuni (SCA);
- societate pe acţiuni (SA);
- societate cu răspundere limitată (SRL).
Primele două tipuri sunt societăţi de persoane (în care elementul personal primează),
următoarele două sunt societăţi de capitaluri (în care primează capitalul adus ca aport), iar
societatea cu răspundere limitată are o poziţie intermediară, preluând din avantajele statuate
de ambele structuri societare.

43
 1) Societăţile în nume colectiv (SNC) sunt societăţi de persoane, în care predomină
elementul personal şi mai puţin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizează prin aceea
că obligaţiile sociale pe care şi le asumă societatea se garantează cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.
În principiu, societatea este administrată de către toţi asociaţii, organul suprem de
decizie fiind dat de “ansamblul asociaţilor” (deşi nereglementat expres de lege acest “organ”
poate fi prevăzut în statut), iar părţile sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare. De
obicei, acest tip de societate comercială are dimensiuni şi putere economică reduse, dar are
continuitate în timp; în economia românească, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin
aport de capital particular în unele domenii (servicii, comerţ, mica industrie etc.) şi deţin circa
2,7% din numărul total al societăţilor comerciale înregistrate până în prezent.
2) Societăţile în comandită simplă (SCS) sunt societăţi de persoane, în care
predomină elementul personal ca şi în cazul societăţilor în nume colectiv; se caracterizează
esenţial prin reunirea a două categorii diferite de asociaţi: comanditaţii şi comanditarii.
Obligaţiile sociale pe care le angajează societatea se garantează cu patrimoniul social, dar cu
răspunderea diferită a asociaţilor:
 comanditaţii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi conduc
societatea, gestionează şi administrează afacerile curente, sunt factorul de management al
firmei;
 comanditarii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se amestecă
în administrarea societăţii, nu sunt cunoscuţi de terţi etc.
Administrarea societăţii în comandită simplă se face numai de asociaţii comanditaţi,
nefiind admisă numirea unor administratori din afară (ca în cazul societăţilor în nume
colectiv) şi cu atât mai puţin administrarea de către comanditari; părţile sociale ale asociaţilor
nu circulă ca titluri de valoare; legea limitează numărul asociaţilor la minimum 2 şi mărimea
capitalului la 200 RON, dar acest tip de societate este mai puţin extins faţă de celelalte forme
societare (circa 0,13% în luna iunie 2007).
3) Societăţile în comandită pe acţiuni (SCA) se constituie ca societăţi de capitaluri
şi nu de persoane şi sunt similare cu societăţile în comandită simplă, cu diferenţa că aportul
asociaţilor se divide în acţiuni; acestea sunt, în bună măsură, comparabile şi cu societăţile pe
acţiuni (SA). În acest caz, legea stabileşte că numărul acţionarilor nu poate fi mai mic de 2 iar
valoarea capitalului social subscris mai mică de 25.000 Euro; capitalul social se divide în
acţiuni, valoarea nominală a unei acţiuni fiind de minim 2,5 RON. Acest tip de societate este
puţin reprezentat în ţările dezvoltate, inclusiv în România (6 societăţi în luna iunie a anului

44
2007). În ceea ce priveşte circulaţia acţiunilor, funcţionarea, dizolvarea, lichidarea, situaţia
este comparabilă cu societatea pe acţiuni.
4) Societăţile pe acţiuni (SA) sunt societăţi de capitaluri şi se caracterizează prin
aceea că obligaţiile sociale se garantează cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai
la vărsarea sumelor subscrise pentru acţiuni. În acest caz, răspunderea asociaţilor este limitată
la valoarea capitalului subscris; această formă de societate are, în mod uzual, un caracter
anonim, în sensul că nu se cunosc proprietarii, deoarece acţiunile – atât cele nominative cât şi
cele la purtător – sunt negociabile şi se transmit de la o persoană la alta. Conform legislaţiei în
vigoare, valoarea minimă a unei acţiuni este de 2,5 RON, valoarea minimă a capitalului social
25.000 Euro, pentru înfiinţarea acestei entităţi fiind nevoie de minimum 2 asociaţi. Fiecare
acţiune dă dreptul la un vot în adunarea generală a acţionarilor, ca organ suprem de decizie, şi
la o cotă parte din profit, numită dividend.
Pentru nevoi de finanţare curentă, societăţile pe acţiuni pot emite obligaţiuni care
sunt în esenţă titluri de credit ce urmează a fi răscumpărate ulterior de societate, contra unei
dobânzi sau unui comision. O altă caracteristică a acestui tip de societate comercială este dată
de tendinţa de preluare a controlului de unul sau mai mulţi acţionari în detrimentul majorităţii
acţionarilor, prin achiziţionarea de pachete de acţiuni (din momentul deţinerii a 51% din
acţiuni controlul este total).
Date fiind implicaţiile acestei forme societare în plan economico-social, principiile
de organizare, funcţionare şi răspundere sunt stabilite de lege, statutul şi contractul de
societate completând doar aceste principii; între diverse instituţii/forme de management ale
SA, legea impune consiliul de administraţie, consiliul de supraveghere, cenzorii, auditorii etc.
În România, societăţile pe acţiuni deţin 2,6 % din totalul numărului de înmatriculări de
societăţi comerciale, dar puterea lor economică este considerabilă faţă de celelalte forme
juridice de societăţi comerciale.
5) Societăţile cu răspunde limitată (SRL) reprezintă o formă intermediară între
societăţile de persoane şi cele de capitaluri şi se bazează pe principiile de constituire,
organizare, funcţionare şi răspundere a celor două forme societare. În ţara noastră, conform
legii se pot constitui societăţi de acest tip de maximum 50 de asociaţi şi cu capital minim de
200 RON, divizat în părţi sociale de minimum 10 RON; se caracterizează prin aceea că
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societăţii, iar asociaţii răspund numai
în limita părţilor sociale ce le revin. Fiecare parte socială dă dreptul la un vot în adunarea
generală a asociaţilor, deci funcţionează ca o acţiune.
Societatea cu răspundere limitată este gestionată curent de unul sau mai mulţi
administratori, asociaţi sau nu la societate; acest tip de societate nu poate emite obligaţiuni,

45
iar părţile sociale sunt negociabile şi se transmit, în principiu, numai între asociaţi. În prezent,
în România, acest tip de societate comercială deţine ponderea absolută în totalul înscrierilor
de societăţi la Registrul Comerţului (circa 94, 48%), ceea ce face ca SRL să fi devenit o
prezenţă extrem de familiară în viaţa cotidiană.

6.2. Planul de afaceri

Planul de afaceri este, fără îndoială, cel mai important document pentru crearea şi
dezvoltarea unei întreprinderi. El constituie o hartă cu ruta ce poate duce la prosperitatea
întreprinzătorului. O astfel de rută detaliată orientează spre ţintă, concentrând forţele de care
dispune un întreprinzător pentru a-şi atinge scopul.
Un plan de afaceri investighează în detaliu fezabilitatea unei idei. Conceput şi scris
într-o manieră profesională, planul de afaceri îndeplineşte trei funcţii importante:
o este o bază, o schiţă de conducere a unei noi întreprinderi; deşi planul de
afaceri este folosit pentru a obţine resurse de la diferite persoane sau organizaţii, este în
acelaşi timp şi o detaliată schiţă a activităţilor ce trebuie finanţate, respectiv conceperea,
fabricaţia şi vânzarea produsului, precum şi a activităţilor manageriale corespunzătoare.
o este un instrument de comunicare eficientă, de transfer al unor idei, de
propunere a unor planuri pentru alţii, în special pentru cei din lumea financiară;
o este un instrument de măsurare, prin care se pot aprecia progresele şi
evalua schimbările necesare.
Elaborarea şi scrierea unui plan de afaceri cere timp, efort si bani. Rezultatul, însă,
poate face diferenţa între succes şi faliment. Datorita importanţei sale, planul de afaceri
trebuie structurat într-o manieră logică, pentru a economisi timpul şi efortul cititorului şi
pentru a preveni confuziile.

Cei mai mulţi întreprinzători pornesc la întocmirea unui plan de afaceri atunci când
au nevoie de împrumuturi şi planul de afaceri reprezintă o „piesă” obligatorie pentru luarea
în considerare a solicitării lor. Însă, un întreprinzător prevăzător ar trebui să-şi întocmească
planul de afaceri pentru el însuşi, în felul acesta reuşind să-şi planifice cât mai eficient
activitatea. Acest fapt este cu atât mai necesar cu cât resursele întreprinderii mici sunt mai
limitate, de aceea fiind foarte important ca toate disponibilităţile să fie folosite cu maximum
de rezultate.
Cercetările întreprinse în Statele Unite ale Americii asupra unui grup numeros de
întreprinzători mici au arătat că stabilitatea ritmului de creştere, măsurat pe o perioadă de 5
până la 10 ani, este strâns legată de mărimea efortului de planificare depus de fiecare firmă,

46
adică de gradul de conştientizare a modului în care utilizarea adecvată a factorilor interni
şi externi pot afecta viitorul întreprinderii.
Deşi tipul de informaţii pe care le cuprinde un plan de afaceri tinde să fie
standardizat, nu acelaşi lucru se poate spune despre forma sa de prezentare. În continuare, este
prezentată structura unui plan de afaceri şi informaţiile de bază pe care trebuie să le prezinte.

Structura unui plan de afaceri

1. Coperta
- Numele întreprinderii, adresa, nr. telefon, fax, e-mail, web.site;
- Structura corporaţiei (daca întreprinderea este inclusă într-o astfel de structură);
- Director(ii);
- Data.

2. Sinteza afacerii
Sinteza afacerii sau prezentarea ţelurilor (obiectivelor) planului de afaceri este
vitală. Planul de afaceri poate fi unul din sutele de planuri evaluate de reprezentanţii
partenerilor sau instituţiilor financiare. Ei evaluează valoarea iniţială a planului pe baza
sintezei afacerii; daca aceasta trezeşte suficient interes, restul documentului poate fi dat altei
persoane pentru studiere. Sinteza afacerii pune în evidenţă planul de afaceri, obiectivele sale
majore, cum vor fi atinse aceste obiective şi rezultatele aşteptate. Deşi sinteza este
componenta iniţială a planului, ea trebuie scrisă după ce planul a fost elaborat. O posibilă
structura a sintezei afacerii poate arăta astfel:
A. Întreprinderea (firma):
1. Cine si ce este;
2. Statutul (legal) al proiectului/firmei;
3. Scopuri şi obiective cheie.
B. Produsul/serviciul:
1. Care este (în ce constă);
2. Cum se foloseşte;
3. La ce serveşte;
4. Avantajele (dreptul de proprietate).
C. Piaţa:
1. Potenţiali clienţi;
2. Cât de mulţi sunt aceştia;

47
 3. Rata de creştere a pieţei;
4. Concurenţa (specificaţi 3-6 nominal şi descrieţi-i);
5. Tendinţele ramurii (domeniului);
6. Cum va concura firma dumneavoastră;
7. Segmentul de piaţă estimat:
a. într-un an;
b. în cinci ani.
D. Operaţiuni:
1. Cum va fi fabricat/asigurat produsul/serviciul;
2. Facilităţi / echipamente;
3. Procese speciale;
4. Abilităţi (calităţi) necesare lucrătorilor.
E. Canale de distribuţie:
- Cum va ajunge produsul/serviciul la utilizatori.
F. Echipa managerială:
1. Cine şi ce va face;
2. Calificarea;
3. Disponibilitatea.
G. Sursele şi necesarul de fonduri
1. Nevoile prezente;
2. Necesarul în viitor.

3. Cuprinsul
- Titlul fiecărei secţiuni şi al subcapitolelor .

4. Scurt istoric
 Domeniul (notorietatea, cartea de vizită a directorului) sau originile
întreprinderii;
 Notorietatea produsului/serviciului;
 Prezentarea succintă a realizărilor (succeselor) sau experienţei întreprinderii,
dacă există.

5. Definirea afacerii
Se poate începe elaborarea planului de afaceri prin definirea afacerii. Este nevoie de
mai mult decât o declarare a ceea ce firma vrea să facă sau face şi o enumerare a funcţiilor,

48
produselor sau serviciilor sale. Ea trebuie să spună ce nevoi ale consumatorilor intenţionează
afacerea să le satisfacă.
În acest sens, analiza relaţiei între modul în care proprietarul percepe afacerea şi
modul în care o gândeşte consumatorul (clientul) poate fi utilă.
Întrebări din perspectiva proprietarului pot fi:
Ce gândiţi că veţi vinde?
Care este linia de produs cea mai mare?
Unde se poate obţine profitul cel mai mare?
Întrebări din perspectiva clientului pot fi:
Ce cred clienţii că vor sau au nevoie să cumpere?
Care este cel mai bun articol ce se vinde?
La care produs sau serviciu se pierde cel mai puţin timp?
Dacă răspunsurile la aceste întrebări sunt strâns apropiate şi compatibile, există o
bună şansă de succes; dacă sunt divergente, atunci afacerea se poate afla în dificultate.

6. Definirea pieţei
Definirea pieţei este una dintre cele mai importante şi mai dificile componente ale
planului de afaceri ce se elaborează. Definiţia trebuie să indice obiectivele eforturilor de
marketing ale proprietarului şi, totodată, pe cele ale ariei comerciale (pieţei) servite. Trebuie
să se răspundă la întrebări precum: cine cumpără, ce şi de ce? Ce doresc cumpărătorii?
Competitorii trebuie, de asemenea, evaluaţi cu atenţie.

7. Descrierea produsului
Capitolul acesta trebuie să descrie toate produsele (serviciile) planificate, stadiul
fiecărei cercetări făcute şi dezvoltări realizate, incluzând meritele (avantajele) căilor alese,
împreună cu discutarea fiecărui aspect legal precum patente, copyright, mărci comerciale,
brevetări în curs şi pretenţiile legale faţă de firmă. Sunt necesare aprobări şi clarificări
guvernamentale (administrative); cataloagele (extrasele) şi fotografiile, dacă sunt disponibile,
sunt utile şi trebuie incluse în acest capitol.
8. Scopuri şi obiective
Aceasta componentă priveşte modul în care planul de afaceri va fi realizat, respectiv
cum şi când el va fi îndeplinit şi cine o va face. Previziunea vânzărilor, planurile de fabricaţie
sau servicii, planurile de asigurare a calităţii ca şi planurile financiare, trebuie discutate. Alte
elemente de interes pentru potenţialii investitori sunt preţurile şi profiturile previzionate,
strategiile de reclamă şi de promovare, bugetele, o descriere a felului în care produsele vor fi

49
distribuite şi vândute, categoriile de clienţi care sunt în centrul atenţiei pentru cele mai
importante vânzări iniţiale şi pentru vânzările ulterioare.

9. Analize financiare
Un rol important al planului de afaceri este acela că el indică rezultatele financiare
aşteptate ale operaţiilor. Planul trebuie să arate potenţialilor investitori sau creditori de ce
trebuie să asigure fondurile, când se pot aştepta să le fie restituite şi ce rată a profitului
(dobânzii) pot să obţină pentru banii lor. La acest punct, în cazul unei noi afaceri,
presupunerile sau aprecierile ridică numeroase probleme. De exemplu, trebuie făcute aprecieri
privind veniturile scontate, acţiunea concurenţilor şi condiţiile viitoare ale pieţei. Aprecierile,
atât cât este posibil, trebuie să fie proiectate în aşa fel încât şi proiectele financiare să fie
realiste, bazate pe creşterea personalului, dezvoltarea (extinderea) facilitaţilor sau felului în
care necesarul de echipament va afecta proiectele.
Planul de bugetare folosit sau care urmează a fi folosit este o parte importantă a
planului de afaceri. Şi preturile trebuie să reflecte costurile materiilor prime şi ale prelucrării
(operării).

10. Date financiare

 Prezentarea venitului estimat (trei ani);
 Analiza fluxului de numerar (cash-flow) (trei ani, primul an pe luni);
 Bilanţul proiectat (bugetul de venituri şi cheltuieli) (trei ani);
 Analiza COST-VOLUM-PROFIT (pragului de rentabilitate), acolo unde este
necesar;
 Prezentarea schimbărilor proiectate în situaţia financiară.

11. Anexe
 Istoricul firmei în detaliu;
 Structura managementului (organigrame, descriere în rezumat etc.);
 Prezumţii, ipoteze majore;
 Pliante (broşuri) ce descriu produsele;
 Scrisori de recomandare sau de garantare;
 Informaţii financiare ale perioadelor trecute (ultimii trei ani);
 Detalii privind scopurile şi obiectivele:
- produse şi servicii;
- cercetare şi dezvoltare;

50
 - marketing;
- fabricaţie;
- administraţie;
- finanţe.
Dincolo de acest model orientativ, maniera de prezentare a planului de afaceri nu are
o importanţă capitală: sunt apreciate înainte de orice proiectele realiste şi care propun mai
multe scenarii (chiar dacă întreprinzătorul este puternic convins că scenariul optimist va fi
confirmat).
Un ultim aspect important reţinut este următorul: dacă întreprinzătorul se îndoieşte
de capacitatea sa de a elabora un plan convingător, el poate apela la specialişti sau la soft-
uri specializate care îl vor ajuta să pună întrebările potrivite, în ordinea firească şi să se
gândească astfel la punctele forte şi slabe ale proiectului său. Depinde care variantă este
mai puţin costisitoare şi mai utilă întreprinzătorului. Apelarea la specialişti nu-1 va învăţa să
elaboreze pe viitor un plan de afaceri, pe când utilizarea unui soft îi va dezvolta abilităţile,
îl va ajuta să elaboreze singur rapoarte, tabele, grafice, oferindu-i satisfacţia lucrului realizat
personal. Pe de altă parte, specialiştii au experienţă şi ştiu cum să valorifice la maxim
informaţiile.

Capitolul 7. Procesul de management şi particularităţi ale acestuia în

cadrul IMM-urilor

7.1. Procesul de management şi rolurile manageriale

51
 Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind
“activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi
întreprinderea. Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a
activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin alţi
oameni.
În accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme/întreprinderi
care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea unor
obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui anumit tip de
structură.
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de Henry
Fayol (previziune, organizare, comandă, coordonare şi control). De atunci şi până în prezent,
delimitarea pe funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – în analiza
managementului firmei a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta de
management.
În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de management poate
fi divizat în:
- funcţia de previziune;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de antrenare/motivare;
- funcţia de control.
Planificarea – include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici
adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele
firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază
permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.
Organizarea – în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează
activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele
ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune
elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de
comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere
este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru
orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un
ansamblu de informaţii.

52
 Coordonarea – în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a
subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de
salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din
chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor
umane.
Motivarea – această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi
motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe
maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă
de procedurile de salarizare ale firmei.
Controlul – în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a
rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,
semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi
adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul
în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.
Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează
prin procese de muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează
nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de
activitate al firmei; această categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia
însumând cea mai mare parte din angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din
total;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită
manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un
obiectiv comun; această categorie de salariaţi este numită generic executivi, ei
deţinând un procent redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.

În ce priveşte ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei

analize profunde cu privire la ceea ce fac de fapt managerii în munca zilnică în diverse
companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii
distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:

 domeniul interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează
documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;

53
 - acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg
din poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere,
comunicare permanentă etc.;
- acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi
exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;
 domeniul informaţional:
- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă
contacte personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte
medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele
sarcini de acest tip;
 domeniul decizional:
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând
noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic,
stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse
destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în
legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă
consecinţele unor evenimente certe etc.

7.2. Particularităţile managementului întreprinderilor mici şi mijlocii

În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi
mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune,
organizare, coordonare, motivare/antrenare, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai
multe particularităţi din care una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor, care le
distinge de cele mari şi care conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o
analiză a particularităţilor acestui tip de întreprindere apar diferenţe referitoare la natura
problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode şi tehnici de management
folosite, la măsura în care sunt aplicate.

54
 Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii
întreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care
accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul
informaţional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor şi
tehnicilor de management).
Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile mici şi mijlocii se
conturează într-o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. În condiţiile în care acum
câteva decenii se considera că principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai în
cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada următoare la afirmarea aplicării şi adoptării
acestora la specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii
întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest sector.
Totuşi, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot
reliefa principiile care stau la baza acestuia.
Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii faţă
de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia
noastră în următoarele aspecte:
a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul atribuţiilor
manageriale;
b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii guvernamentale,
ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);
d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a folosirii
tehnicilor şi metodelor de management;
e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale şi absenţa de
multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanţelor
etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;
f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;
g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul grupurilor de
muncă, cu managementul întreprinderii;
h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;
i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului
timpului;
j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare ]n situaţia
suprapunerii proprietăţii cu managementul;

55
 k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care se
caracterizează prin birocraţie;
l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;
m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură influenţa
personalităţii întreprinzătorului;
n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor
mari;
o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.
De asemenea, se poate remarca şi demarca existenţa unor particularităţi în aplicarea
fiecărei funcţii de management la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, după cum urmează:

1. Previziunea în întreprinderile mici şi mijlocii

În orice tip de întreprindere, previziunea se referă la anticiparea viitorului, nu
neapărat pentru a satisface curiozitatea (nerăbdătoare) a managerului, ci pentru a se încerca, pe
cât posibil, evitarea risipei, folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei .
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, cei mai mulţi autori pledează pentru
exercitarea susţinută a acestei funcţii, fiind considerată vitală, în special prin componentele
planuri şi programe. Despre utilitatea planului de afaceri, de exemplu, pentru o
întreprindere mică am vorbit deja. Nu reamintim decât în treacăt nevoia de plan care să
contracareze caracterul limitat al resurselor şi riscurilor mari cu care se confruntă
întreprinderile mici şi mijlocii comparativ cu cele mari.
De cele mai multe ori, întreprinzătorul realizează previziunile în mod empiric (în
afara situaţiei în care nu dispune de un departament financiar-contabil – aşa cum se întâmplă
în cele mai multe întreprinderi mijlocii – care realizează previziuni, în special economice,
asistate de software-uri specializate).
Atunci când previziunea este realizată de întreprinzător singur, aceasta este limitată
de gradul de cuprindere a mediului în mintea respectivului întreprinzător, de nivelul lui de
pregătire şi de experienţă. În fond, orice întreprinzător are planuri de viitor, cel puţin de
supravieţuire, dacă nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor planuri depinde de reperele
concrete pe care se sprijină şi de timpul – cel mai adesea foarte limitat – pe care
întreprinzătorul îl are la dispoziţie pentru a gândi planurile, de fapt, viitorul.
Nu trebuie ignorat nici faptul că previziunea, în ceea ce priveşte acurateţea, este
influenţată direct şi de concordanţele mediului extern.
De exemplu, în România, întreprinzătorii se lovesc prea des de instabilitatea de natură
politico-legislativă şi economică a mediului autohton de afaceri. Un argument convingător îl

56
reprezintă numărul mare de acte normative emise după legea 133/1999, fiecare abrogând
articole din ordonanţele şi hotărârile anterioare şi schimbând, adesea, „regulile jocului”.
Ca tendinţă pe plan mondial – ceea ce, cu decalajul corespunzător, înseamnă că va
apărea şi în România – în ceea ce priveşte utilizarea previziunii planificării în
întreprinderile mici şi mijlocii se constată o creştere a frecvenţei şi calităţii acesteia .
O posibilă explicaţie ar fi creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă în general
şi a întreprinzătorilor în special. Astfel, aceştia au acces mult mai uşor la cursuri manageriale,
iar competiţia tot mai accentuată impune creşterea gradului de pregătire. Nu este de neglijat
nici influenţa firmelor de consultanţă care, în preocuparea lor de a-şi extinde piaţa, reuşesc
să convingă tot mai mulţi întreprinzători-manageri de necesitatea previziunii profesionist
realizate.

2. Organizarea în întreprinderile mici şi mijlocii

În viziunea lui Henri Fayol, „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu
tot ceea ce îi este necesar pentru buna funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal”.
Această definiţie este valabilă indiferent de mărimea întreprinderii. Ceea ce diferă este
dimensiunea nevoilor diferitelor tipuri de întreprinderi (după mărime). În consecinţă,
organizarea trece de la preponderent informală la preponderent formală pe măsură ce
întreprinderea creşte, activitatea se extinde şi se diversifică şi se face tot mai mult apel la
metodele şi tehnicile de management.
În această transformare, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape
organizatorice :
1) întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
2) coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce realizează operaţiunile de
bază de către întreprinzătorul însuşi;
3) apariţia unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul
devine conştient de necesitatea delegării de autoritate şi reuşeşte să renunţe la
managementul personal aplicat până la această etapă);
4) organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea
organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.
Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a 4-a, însă
definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. În general, acestea
reprezintă avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces se
constituie în sursă de conflict în întreprindere.
În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple,
ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură ce întreprinderea

57
creşte în dimensiuni, structura organizatorică poate deveni mai complexă şi chiar se poate
transforma într-o structură ierarhic-funcţională. Foarte târziu (de regulă, în etapa a 4-a) se
simte nevoia reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. De obicei, fişele de
post se întocmesc şi mai târziu şi, în special, ca urmare a unei constrângeri externe.
Tendinţa generală este ca şi în întreprinderile mari să se evite structurile
organizatorice excesiv birocratice şi să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul
de a păstra din avantajele flexibilităţii şi dinamismului caracteristice întreprinderilor mici şi
mijlocii.

3. Coordonarea în întreprinderile mici şi mijlocii

În rândul funcţiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea
întreprinderilor mici şi mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea şi organizarea .
Din punct de vedere instrumental se utilizează mult mai puţin tablourile de bord, graficele de
lucru sau schemele de coordonare a acţiunilor. De asemenea, şedinţa (mult utilizată în
întreprinderile mari) este utilizată într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb,
coordonarea prin discuţii bilaterale cu angajaţii. De aici se desprinde concluzia că o bună
coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. În general,
abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun management.
Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informaţia este la fel de important
ca informaţia în sine. Diferitele situaţii şi obiective necesită abordări diferite; de exemplu,
se poate apela la scurte şedinţe, întâlniri bilaterale şi chiar la e-mail, oricum foarte utilizat în
prezent ca mijloc de comunicare.
a) Şedinţele. Sunt mai puţin utilizate deoarece comunicarea bilaterală este
mai la îndemână. În plus, se ştie că două din trei şedinţe eşuează în atingerea obiectivelor
pentru care s-au desfăşurat şi peste 50% din timpul consumat în şedinţe este risipit.
Aceste minusuri pot proveni din faptul că într-o întreprindere mică nu există, de regulă,
persoane „specializate” în organizarea unei şedinţe eficiente. Ca atare, se poate ca
obiectivele să nu fie clar identificate, planificarea să fie dezorganizată, să lipsească fie
controlul, fie procedurile (sau acestea să fie ineficiente), să nu fie desprinse concluziile
bune sau acestea să nu fie puse în practică.
Consecinţa este ca întreprinzătorul - manager, aflat într-o permanentă criză de
timp, să nu mai dorească să recurgă la şedinţe pentru a coordona activitatea întreprinderii
sale.

58
 Este esenţial că motivul pentru care se ţine o şedinţă să fie clar stabilit. Dacă şedinţa
nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocată. În plus,
întreprinzătorul trebuie să fie sigur că:
- obiectivele să fie realiste, centrate pe probleme şi măsurabile;
- utilizează un limbaj pozitiv, cum ar fi: „să dezvoltăm”, „să decidem”,
„recomand/recomandăm” şi mai puţin variantele vagi precum: „să discutăm”, „să
explorăm”;
- şedinţa este bine condusă;
- şedinţa se ţine în locul potrivit (ca mărime, resurse, posibile perturbări etc.);
- şedinţa începe şi se termină la timp;
- se urmăreşte ordinea de zi;
- se decid acţiunile de întreprins şi se cade de acord asupra procedurilor de
urmat.
b) Întâlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniţiativelor locale
şi de dezvoltare şi să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De
asemenea, oferă oportunitatea ca angajaţii să-şi exprime preocupările, să facă sugestii şi să
pună întrebări.
Principalele avantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:
- pot fi „ajustate” în funcţie de nevoile individuale;
- au un impact imediat, asigurând un răspuns şi o schimbare rapidă;
- sunt cu două sensuri;
- pot disipa neînţelegerile;
- pot spori angajamentul subordonaţilor.
Potenţialele dezavantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:
o pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu
merită atenţie;
o sunt consumatoare de timp;
o pot conduce la o anumită inconsistenţă dacă există favoritisme sau
conflicte personale.
c) E-mailul. Poşta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare
rapidă a noutăţilor, constant şi simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta
un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi iniţiative sau ale unui nou
program care să fie ulterior dezvoltate într-o şedinţă.
Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că:

59
 - este rapid;
- permite contactarea cu uşurinţă a oamenilor oriunde s-ar afla;
- permite obţinerea unui feed-back aproape instantaneu.
Desigur, ca să-şi atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer şi să aibă un
minim de pregătire pentru asta şi, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

6. Motivarea / antrenarea în întreprinderile mici şi mijlocii

Motivarea / antrenarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici şi mijlocii,
care dispun de resurse limitate şi care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi
competitive. Întreprinderea trebuie să-şi creeze propriul sistem motivaţional. În afara factorilor
motivaţionali, referitori la securitatea locului de muncă şi mărimea salariilor, trebuie consideraţi
în cadrul acestui sistem şi alţi factori cum ar fi:
1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenţă a
angajatului la întreprindere;
2. comunicarea obiectivelor întreprinderii şi participarea angajaţilor la formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunzător de recompense şi sancţiuni;
4. desemnarea de responsabilităţi şi autoritate suplimentare angajaţilor;
5. oferirea condiţiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaţilor.
Dintre aceşti factori, primul se detaşează ca importanţă deoarece nimic nu prezintă o
mai mare frustrare pentru angajaţi decât nerecunoaşterea locului propriilor activităţi în cadrul
întreprinderii, lipsa de interes faţă de munca prestată de aceştia. Trebuie creat în rândul
salariaţilor un respect faţă de întreprinzător şi firma sa pe baza capacităţii acestuia de a dezvolta
relaţii deschise şi bazate pe încredere cu subordonaţii, abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi de a-i
înţelege, de a comunica propriile idei clar şi convingător. În aceste condiţii, performanţele
lucrătorilor vor fi stimulate şi îmbunătăţite.
De asemenea, trebuie avută în vedere relaţia satisfacţie-productivitate. Unii manageri
consideră că dacă satisfacţia este înaltă, în mod automat activitatea se va desfăşura
corespunzător. În realitate, cercetările au demonstrat că există o slabă corelaţie dintre satisfacţia
în muncă şi productivitate. Indivizii pot găsi alte surse de satisfacţie în cadrul organizaţiei
(discuţii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a îmbunătăţi relaţia de mai sus, trebuie să
includă o clară definire cantitativă şi calitativă a activităţii desfăşurate.

În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să acorde o atenţie sporită constituirii

echipelor de lucru. Echipa reprezintă ansamblul indivizilor care muncesc împreună pentru a
realiza mai mult decât ar reuşi fiecare individual şi care împart recompensa pentru munca

60
depusă. Într-o echipă eficientă, membrii se bucură fiecare de succesul celorlalţi, sprijină
deciziile colegilor şi îşi asumă partea lor de vină când rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit.
Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune laolaltă indivizi
care gândesc într-un mod asemănător. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru liniştit,
dar nu cu adevărat eficient. Dacă toţi membri echipei au acelaşi mod de a privi lumea, va fi
puţin probabil ca echipa să crească sau să se dezvolte. A aduna laolaltă indivizi cu păreri
diferite poate îmbunătăţi calitatea procesului de luare a deciziilor şi, cu siguranţă, va spori
flexibilitatea şi capacitatea de adaptare a întreprinderii la noile condiţii de mediu.

5. Controlul în întreprinderile mici şi mijlocii

În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activităţi
sau situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire" .
Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe şi să
corecteze posibilele diferenţe dintre rezultatele obţinute şi cele planificate, pentru atingerea
performanţei dorite.
În esenţă, controlul trebuie să îmbrace aceleaşi aspecte şi în întreprinderile mici şi
mijlocii. Prima deosebire majoră provine din faptul că în acest tip de întreprinderi controlul
are caracter mai puţin formal, se centrează pe activităţile curente, fiind aproape ignorat
caracterul previzional şi este realizat aproape integral de întreprinzătorul - manager.
Un aspect important al exercitării acestei funcţii în întreprinderile mici şi mijlocii
este faptul că întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (aşa cum se
întâmplă deseori în întreprinderile mari sau când acţionează organisme de control specializat).
Eforturile de control sunt, de regulă, îndreptate spre activităţile operaţionale şi mai puţin (sau
deloc) spre cele pe care întreprinzătorul le consideră importante (activităţi financiar-
contabile, legate de personal etc.).
Însă aspectul cel mai important în întreprinderile mici şi mijlocii este acela că
exercitarea controlului are un puternic impact motivaţional, tocmai pentru faptul că este
desfăşurat chiar de întreprinzător. De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în
care acţionează atunci când controlează, întreprinzătorul poate genera în rândul angajaţilor
săi fie un sentiment de echitate – sursă principală de satisfacţie în muncă – fie, din contră, un
sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului faţă de unii dintre aceştia. Mai mult, în
microîntreprinderi, cei mai mulţi angajaţi practică autocontrolul, fiind conştienţi de faptul că
formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile şi pot influenţa activitatea
celorlalţi.
În concluzie, prin activitatea de control bine realizată, întreprinzătorul poate atinge
două obiective deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele şi

61
corectarea abaterilor, pe de o parte, şi antrenarea/motivarea angajaţilor pentru o mai bună
implicare, pe de altă parte.

7.3. Managementul aplicat în diferite etape de dezvoltare a IMM-urilor

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie adoptate

stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al întreprinderii (Lindell, 1991).
Abordarea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii este realizată în funcţie de etapele
modelului de creştere prezentat în capitolul cinci (creare, supravieţuire, consolidare, creştere şi
maturitate).

a. Managementul în etapa de lansare a întreprinderii

Această etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind
căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea şi
experienţa întreprinzătorului vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu, dacă
are pregătire tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi în al doilea rând
pe vânzări).
Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente. Datorită gradului
înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în
cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acţiunea personală a
întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de
motivaţie, decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în
relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.
Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată,
să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de
numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este
negativ.
Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat
stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu aceştia noi planuri,
încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de
dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă externă,
expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a
costurilor şi de conducere a fluxului de numerar.
În funcţie de mărimea întreprinderii care este lansată şi de resursele antrenate, va exista
un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea

62
în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta
continuând să-şi păstreze locul de muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia
viabilitatea afacerii şi perspectivele de profit şi creştere.
La un moment dat, ca urmarea a creşterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-şi
poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică şi acelaşi grad de centralizare a
procesului decizional.

b. Managementul în faza de supravieţuire

Prin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere în care
intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o
nouă abordare managerială.
În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de produse şi servicii care
va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de
resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbări în
obiectivele întreprinzătorului şi baza de autoritate, apărând treptat şi o latură administrativă a
managementului exercitat de întreprinzător.
Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eşecul
întreprinderii. Întreprinzătorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia pentru schimbarea
stilului managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să existe o viziune clară asupra
modului în care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie
realizate. Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei etape,
conturându-şi o viziune clară asupra modului de funcţionare şi planificându-şi noua structură
organizatorică.

c. Managementul în faza de consolidare

Prezintă particularităţi in funcţie de alternativele alese de întreprinzător:
consolidare-menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.
În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie managerială se referă la
consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderilor. În funcţie de
creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesionişti care
urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în
schimbare şi presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un
timp mai lung.
În etapa de consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul formal al
structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor, abordarea de noi pieţe vor exercita

63
presiuni atât asupra resurselor manageriale, cât şi asupra celor financiare, intervenind creşterea
timpului acordat de întreprinzător coordonării activităţilor, accentuarea descentralizării şi a
folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din
partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea
aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor şi metodelor de management.
Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai
importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel
încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului
profesionist dacă doreşte să fie realizată creşterea.

d. Managementul în faza de creştere

Cauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la
noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creştere fără nici
o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe
obţinute şi prin crizele care au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.
Odată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală
în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori şi nu au un comportament cât
mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să sistematizeze procesele
care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:
– crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa activitatea de
producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de autoritate;
– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;
– comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură organizatorică
formală.
Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de management. Apare astfel
nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină aptitudinile manageriale de
marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de
rolul deţinut iniţial, în lansarea întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă
continuă să fie dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii
rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare, matură.
Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari,
vor determina stoparea creşterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că
propriile calităţi ale întreprinzătorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist de
conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în calea
creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendinţă inconştientă spre

64
auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a întreprinzătorului, el
atingându-şi propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de creştere numărul
întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate numărul acestora este
în declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi manageriale.
În realitate, nu toate întreprinderile mici şi mijlocii vor cunoaşte sau îşi vor dori
creşterea. Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:
a. oportunitatea de creştere a întreprinderii;
b. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a
întreprinderii, influenţată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de
realizări, aspiraţii);
c. capacitatea de a conduce creşterea de către întreprinzătorului şi de a crea
structuri manageriale;
d. dobândirea resurselor necesare creşterii.
Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor
întreprinzătorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.
Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform căreia
creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creşterea
nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creşterii pot să se mărească mai rapid
sau la fel de rapid cu creşterea vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o întreagă serie de
crize:
– criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară,
– criza managerială,
– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.
În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a ameninţării sau
chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creşterii, în caz
contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului
creşterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului
de numerar şi a necesarului de capital.
Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen
scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o
viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilităţii prezente pentru a investi în
vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie
preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenţei ei numai pe termen scurt.
În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea managerilor
profesionişti, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura

65
de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici şi mijlocii pentru
implicarea managerilor profesionişti este de 20 lucrători. Experienţa a arătat că numărul real de
angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma ierarhică) variază în funcţie de abilităţile
întreprinzătorului, capacitatea subordonaţilor şi situaţia concretă care există:

1. Abilităţile întreprinzătorului:
a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de
conducere va fi mai mare.
b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât această
cerinţă este mai mare cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod direct.
c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu
atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai
mare.
d) Măsura în care delegarea de autoritate poate şi este efectiv delegată. Cu cât
folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaţilor
a) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii angajaţi
necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecinţă, cu cât necesarul
de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.
b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă faţă de
îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât norma de conducere
va fi mai mare.

3. Situaţia concretă:
a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de angajaţi care
pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare interacţiune întreprinzător
– angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajaţi care pot fi
efectiv conduşi este mai mică.
b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi aplicate, permit
mărirea normei de conducere.
c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât
norma ierarhică este mai mică.
d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu
cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

66
 Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti datorită abordării
manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele elemente de management
strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii managerilor profesionişti
de către întreprinzători din cauza temerii că aceştia pot ameninţa poziţiile de autoritate deţinute
de întreprinzători.
Pentru realizarea cu succes a creşterii întreprinderii trebuie să se stabilească un
echilibru între conceptele şi practicile întreprinzătorului şi cele ale managerilor în direcţia
îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele
care apar între întreprinzători şi consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici
şi mijlocii din economiile de tranziţie sau aflate în curs de consolidare. Eforturile depuse de
aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare
economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidenţe contabile şi atitudinea
întreprinzătorului, pe de altă parte, susţin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici şi
mijlocii căutarea unor soluţii de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei
se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acţiune care să fie aplicate în
cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.

e. Managementul în etapa de maturitate

În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de
întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea continuă să fie preocupată de
creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi comportament de căutare şi de fructificare a
oportunităţii. Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea unei
înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice
superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări
birocratice.
Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin
desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil.
Managementul e descentralizat, dispunând de experienţă, ne mai intervenind suprapunerea
întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse
financiare şi de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică,
crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe
elemente de management strategic.
În concluzie, influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului întreprinderii
se poate sintetiza ca în tabelul nr. 3.

67
 Tabelul nr. 3. Influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului IMM-urilor
Elemente manageriale Lansare/ Consolidare/creştere Maturitatea
supravieţuire
1. Rolul managerului Întreprinzător Administrator/ Administrator/
Integrator Supervizor
2. Structura organizaţională Informală Funcţională Formală/
birocratică
3. Acţiuni manageriale Puternice Puternice/Medii Slabe
orientate spre dezvoltare
4. Acţiuni manageriale Medii Medii/Puternice Slabe
orientate spre relaţii umane
şi schimbare
5. Acţiuni manageriale Slabe Medii Puternice
orientate spre îndeplinirea
sarcinilor

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru şi cinci. În
celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-şi îndeplini prerogativele de proprietar
contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

68
 Capitolul 8. Managementul strategic în IMM-uri

8.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în IMM-uri

Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil, deşi tratarea
completă a subiectului referitor la întreprinderea mică şi mijlocie o impune, strategia
sectorului mic şi mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama
fundamentală de relaţii cu mediul.
Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că managementul
strategic necesită un comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce înseamnă că
întreprinderile mici şi mijlocii îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.
Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a
unei conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu,
inclusiv în economiile de piaţă. Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în
97 de întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au
răspuns că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea
mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori
în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte
speranţa derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen
lung. În consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona,
alături de deficienţele legate de managementul general, restricţiile mediului extern şi
insuficienţa resurselor, şi lipsa de viziune strategică datorată absenţei strategiilor.
Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:
– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;
– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;
– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii
(manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunităţile
interne şi externe;
– lipsa de fundamentare a obiectivelor;
– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;
– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de înţelegerea
parţială a conceptului afacerii respective.
Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi ameninţate,
managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie.

69
Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol
activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte
slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor,
luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor
cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:
– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă
obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;
– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;
– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;
– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât şi
din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;
– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a întreprinzătorului.
Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe
caracteristici:
1. Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau
“empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul
întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma
unei concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a
principalelor acţiuni de realizat;
2. Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al
sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între
obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici
şi mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile
întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât
structurile fundamentale, esenţiale.
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai
importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care
acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind
compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului
strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa
acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a strategiei,
lipsind de multe ori abilităţile necesare în acest scop.

70
 6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită
incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil
să fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern,
strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii,
conduce la tendinţa de specializare a acestora.
Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de
viaţă (lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind
informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a
creşterii şi dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor
funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să
concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu
determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu
dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie
să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.
În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului
influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi
aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi
mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul
mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul
strategic al întreprinzătorului este influenţat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de
cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea
unui anumit profil strategic al întreprinderii.
Sistemul motivaţional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei noi
întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia în cadrul
întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de consolidare-menţinere
sau creştere. Motivaţia întreprinzătorului va influenţa tipul de strategie pe care o va adopta.
Coerenţa care trebuie să existe între obiectivele strategiei şi resursele întreprinderii
este foarte importantă deoarece există tendinţa, datorită unora dintre caracteristicile
întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism şi încredere în forţele proprii), de a se
stabili obiective nerealiste care pot acţiona, de exemplu, în direcţia realizării unei creşteri prea
accentuate, cu consecinţe negative asupra întreprinderii.
Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din
partea întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce

71
întârzieri neprevăzute, costuri şi instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele
principale ale existenţei acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de
putere deţinute de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea
managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.
În consecinţă, pot apare următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:
– când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategiei;
– când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de
strategie şi nu doreşte să înveţe noi deprinderi şi comportamente;
– când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de putere în
organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în întreprindere şi asupra
controlului resurselor;
– când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare.
Această rezistenţă la introducerea strategiei apare nu numai la întreprinzători, ci şi la
subordonaţi datorită inerţiei acestora faţă de schimbare. Modul în care întreprinderea va
reacţiona la perspectiva folosirii strategiei, cerută, de exemplu, de evaluarea realizată de o
agenţie de consultanţă, va depinde de tipul de personalitate a întreprinzătorului, nivelul de
cunoştinţe şi experienţă managerială a acestuia, precum şi de flexibilitatea personalului.
În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în
structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile
aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între
acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc
la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu.
Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor
schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În
condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea
schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă
la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.
Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condiţiile unui comportament
pasiv faţă de modificările mediului (figura nr. 7).
Pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice,
întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor
anticipa şi vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin
modificarea strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru
realizarea unei reajustări strategice.

72
 Etapa 1 Concordanţa mediu-strategie-structură

Etapa 2 Intervin schimbări în mediul intern şi extern

Etapa 3 Inerţie în schimbarea relaţiilor mediu-strategie-structură

Etapa 4 Existenţa unor decalaje în relaţiile mediu-strategie-structură

Etapa 5 Recunoaşterea necesităţii schimbărilor

Etapa 6 Reproiectarea relaţiilor mediu-strategie-structură

Figura nr. 7. Etapele schimbării strategiei în condiţiile unui comportament pasiv faţă
de modificările mediului

În acelaşi timp, organizaţia însăşi poate fi cauza schimbărilor de mediu care au

intervenit. De exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor
interveni schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va
trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu
va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi, în
final, o nouă schimbare de mediu. Acest proces al schimbării strategiei în condiţiile unui
comportament activ faţă de modificările mediului se poate reprezenta ca în figura nr. 8.

Schimbarea Trecerea la o Schimbarea Trecerea la o

Introducerea structurii şi nouă etapă Adaptarea structurii şi nouă etapă
strategiei proceselor Crearea unui strategiei proceselor Crearea unui
nou mediu mediu nou

Figura nr. 8. Etapele schimbării strategiei în condiţiile unui comportament activ faţă
de modificările mediului

73
 Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind
astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern.
Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii
întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii (Covin şi Slevin,
1989).
Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor aflate în curs de
consolidare, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru
întreprinderile mici şi mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor
de resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale
necorespunzătoare asupra activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor
strategice, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în
condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.)
cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea
strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe
mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu
atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei (Mintzberg,
1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.
Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi
mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu
entuziasmul începutului. Pe măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a
satisfacţiei, cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei şi chiar a birocraţiei,
care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivaţia începutului. Aceasta mai
ales în cazul în care obiectivele creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit
suficient întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.
Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viaţă la alta, va
îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o
etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învăţare, explicat prin curba de
învăţare. În concepţia lui Argyris (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces
de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne (perfecţionarea
proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces are un impact direct asupra
perfecţionărilor managementului strategic.

74
 8.2. Tipuri de strategii aplicabile la nivelul IMM-urilor

În cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai amplă decât cea existentă în
majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea următoarelor criterii:
A. Strategii în funcţie de etapele modelului de creştere:
1. strategia în etapa de lansare;
2. strategia în etapa de supravieţuire;
3. strategia în etapa de consolidare;
4. strategia în etapa de creştere;
5. strategia în etapa de maturitate
B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite:
1. strategia costurilor joase;
2. strategia de concentrare (specializare);
3. strategia de diferenţiere.
C. În funcţie de criteriile - produs şi piaţă concretizate în matricea produs/piaţă:
1. strategii de expansiune;
2. strategii de diversificare.
D. În funcţie de particularităţile diversificării:
1. strategia integrării verticale;
2. strategia diversificării orizontale;
3. strategia diversificării concentrice;
4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.
E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:
1. strategie locală;
2. strategie naţională şi internaţională.
F. În funcţie de mişcarea strategică de bază:
1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piaţă sau mutarea în medii noi;
2. strategia de ieşire, pentru abandonarea mediului actual;
3. strategia de creştere şi competitivitate, pentru ajustarea strategică şi evoluţia
în mediul actual.
G. În funcţie de orizontul de timp:
1. strategia pe termen scurt;
2. strategia pe termen mediu;
3 strategia pe termen lung.

75
 Deşi este general recunoscut în literatura de specialitate că întreprinderile mari au
mai mari posibilităţi pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor
rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic
aflat la dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii, reprezentat prin următoarele tipuri de
strategii:

A. În funcţie de etapele modelului de creştere

Modelele de creştere ale întreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor în
diferite etape ale dezvoltării întreprinderii. În funcţie de modelul de creştere propus în
capitolul cinci, întreprinderea trebuie să aibă în vedere strategiile prezentate în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4. Tipuri de strategii în funcţie de ciclul de viaţă al IMM-urilor

Etapele modelului descreştere
Etape
I II III IV V
Strategii Creare Supravieţuire Consolidare Creştere Maturitate
Consolidare Consolidare
- menţinere - pregătirea
creşterii
Strategie Lansarea Supravieţuirea Menţinerea Alocarea Creşterea Recuperarea
majoră întreprin- profitului resurselor investiţiei
derii pentru Identifica-
creştere rea de noi
oportunităţi
de creştere

1. Strategii în etapa de lansare

Strategia de lansare este o strategie de intrare pe piaţă, în care de multe ori sunt
prezentate elemente inovatoare care îi va uşura pătrunderea pe piaţă, referitoare la noi
produse şi servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe pieţe şi de consolidare. De regulă, în
această etapă întreprinzătorul are pregătite resurse pentru a susţine lansarea, de aceea rata de
eşec a întreprinderilor mici şi mijlocii este mai joasă, strategia fiind în general de succes. În
perioada următoare, în cadrul celorlalte strategii asistăm la creşterea ratei de eşec. Apar unele
restricţii, cum ar fi lipsa experienţei manageriale în alocarea resurselor limitate, conceptul de
afacere nu e bine înţeles şi, în consecinţă, nu e corespunzător definit, care conduc la apariţia
unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se referă la asigurarea

76
calităţii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui preţ
competitiv şi satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienţilor.
Esenţială pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corectă a domeniului
de activitate, a misiunii firmei şi a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influenţa
configuraţia întreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de creştere a
întreprinderii, precum şi proiectarea viitoarelor structuri manageriale. În acest proces trebuie
să intervină o atentă evaluare a mediului în care întreprinderea acţionează, a oportunităţilor şi
ameninţărilor care intervin.

2. Strategii în etapa de supravieţuire

Strategia de supravieţuire se impune pentru toate tipurile de întreprinderi când
acestea se află într-o situaţie foarte critică sau catastrofală. Pentru întreprinderile mici această
strategie apare, în mod normal, ca a doua etapă în modelul de dezvoltare a întreprinderii. Ea
are în vedere stabilirea unei relaţii favorabile între venituri şi cheltuieli, întreprinderea
trebuind să genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri,
demonstrându-se astfel funcţionalitatea conceptului de afacere creat de întreprinzător. Astfel,
întreprinderea probează prin parcurgerea acestei etape că este pe deplin viabilă.
Strategiile au în vedere dezvoltarea bazei de clienţi şi a gamei de produse şi servicii.
Este posibil ca datorită creşterii necesarului de resurse financiare să fie acceptaţi noi parteneri,
ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate în această etapă, datorită unor
schimbări în obiectivele întreprinderii. Strategiile de supravieţuire trebuie elaborate şi din
perspectiva modului în care întreprinderea doreşte să abordeze etapa următoare şi a
schimbărilor care trebuie realizate în acest sens.

3. Strategii în etapa de consolidare

Prezintă două variante, menţinerea profitului şi alocarea resurselor în vederea
pregătirii creşterii. Prin aceste strategii se încearcă perfecţionarea realizărilor obţinute,
punându-se o bază solidă existenţei în continuare a întreprinderii.
În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie se referă la
consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderii. Prin
intermediul acestei strategii se urmăreşte permanenta adaptare a întreprinderii la
caracteristicile mediului în schimbare şi mai ales la presiunile concurenţiale. Printr-o
corespunzătoare realizare şi aplicare a acestei strategii, întreprinderea îşi poate continua
existenţa în această etapă pentru un timp îndelungat.

77
 În etapa de consolidare-pregătire a creşterii, elementele cele mai importante au în
vedere dezvoltarea produselor şi a serviciilor, abordarea de noi pieţe, identificarea unor surse
de finanţare pentru creşterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale în paralel cu
consolidarea realizărilor obţinute anterior.

4. Strategii în etapa de creştere

Aceste strategii reprezintă conceptul strategic cel mai important şi mai complex
pentru întreprinderile mici. Principalul raţionament al creşterii în cadrul acestora este nevoia
de depăşire a punctelor slabe ale dimensiunilor întreprinderilor mici, care poate să-i ameninţe
existenţa. În afară de aceasta, în direcţia creşterii acţionează întregul set de motivaţii ale
întreprinzătorului, dorinţa de exploatare a oportunităţilor, a resurselor de care dispune etc.
Realizarea unei rate optime de creştere impune menţinerea unui echilibru în
exploatarea resurselor existente şi apelarea la resurse externe, creşterea nefiind neapărat
sinonimă cu eficientizarea şi obţinerea de performanţă de către întreprinderile mici şi mijlocii.
În procesul de creştere intervine luarea unei importante decizii de a alege între exploatarea în
continuare a surselor actuale de oportunitate unde există o certitudine, dar mai ales pe termen
scurt, şi exploatarea noilor posibilităţi unde există un anumit grad de incertitudine. În timp ce
prima variantă e lipsită de viziune strategică, întreprinderea putându-şi limita în mod serios
creşterea sau chiar existenţa pe termen mediu şi lung, varianta a doua reprezintă aplicarea unei
concepţii de creştere, implicând oferirea de perspective de dezvoltare. Întreprinderile care îşi
propun creşterea sau care cresc sunt cele care se angajează, în primul rând, în managementul
strategic.

5. Strategii în etapa de maturitate

Aceste strategii trebuie să aibă ca elemente principale atât recuperarea investiţiilor
făcute şi consolidarea creşterii realizate, cât şi căutarea unor noi oportunităţi de creştere,
paralel cu conservarea într-o formă cât mai fidelă a atuurilor întreprinderilor mici şi mijlocii
(flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraţiei).
Literatura de specialitate oferă un număr mare de exemple de tipuri de strategii
aplicabile în etapa de maturitate. Ceea ce trebuie subliniat în abordarea problematicii acestora
se referă la marile dificultăţi practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibilă realizarea
unui număr foarte mare de combinaţii între diverse strategii, rezultând astfel noi şi noi
variante strategice.
În plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existând o puternică
dependenţă între ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cât de importantă, pe

78
atât de dificilă, atât din punct de vedere tehnic, cât şi practic. În acest sens, trebuie
fundamentate condiţiile care stau la baza combinării diferitelor tipuri de strategii.
Strategia continuă să conţină unele elemente referitoare la creştere, esenţială fiind
păstrarea comportamentului de căutare şi fructificare a oportunităţii. Întreprinderea este
preocupată de reducerea costurilor, creşterea productivităţii muncii şi perfecţionarea atuurilor
competitive, dispunând în etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor
strategice.

B. În funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite

1. Strategia costurilor joase
Strategia costurilor joase se realizează printr-o mai bună politică de aprovizionare, o
mai mare flexibilitate, având permanent în vedere un control riguros al costurilor. Ea se
bazează pe logica curbei de experienţă (figura nr. 9) conform căreia, pe măsura acumulării
experienţei, cresc avantajele competitive ale întreprinderii în direcţia obţinerii unui cost tot
mai mic în comparaţie cu preţul de echilibru al pieţei, ceea ce conduce la creşterea capacităţii
de autofinanţare, a accesului acesteia pe piaţă.
Avantajul competitiv pe care-l poate obţine o firmă se bazează pe capacitatea sa de a
reduce costurile şi de a le menţine mai flexibile decât cele ale concurenţilor. În acest fel ea
poate chiar să domine sectorul, impunându-şi preţurile sale pe piaţă drept preţuri de referinţă
şi făcându-le să evolueze în propriul său avantaj. În consecinţă, întreprinderea poate reduce
atuurile competitive ale concurenţilor şi poate ridica bariere de intrare pe piaţă pentru noii
concurenţi.

Cost unitar

Preţ din echilibrul de piaţă

Cost

Experienţă
Producţie cumulată

Figura nr. 9. Curba de experienţă

79
 Deşi apar limitări ale absolutizării folosirii acestei strategii datorită dificultăţilor de
obţinere a economiei de scală în întreprinderile mici şi mijlocii, aceasta necesitând un volum
important de producţie şi activităţi standardizate, există posibilităţi de aplicare a strategiei în
acest tip de întreprinderi, costul scăzut şi, în consecinţă, preţul putând fi un factor de penetrare
şi existenţă pe piaţă. Aplicarea strategiei necesită investiţii susţinute, deci accesul la
importante surse de capital, bune competenţe tehnice, o înaltă productivitate a factorilor de
producţie, sisteme de gestiune şi de control ale producţiei perfecţionate, sisteme performante
de aprovizionare şi distribuţie.
În condiţiile în care întreprinderea se concentrează asupra producţiei în mod
prioritar, există pericolul de reducere a importanţei acordată marketingului, de apariţie a unor
condiţii de rigidizare privind standardizarea produselor şi a procesului de producţie, care pot
acţiona asupra reducerii flexibilităţii şi puterii de inovaţie a întreprinderilor mici şi mijlocii.
Aplicarea strategiei necesită existenţa unor pieţe care să absoarbă produsele, piaţa rămânând
un element esenţial.
Este dificil ca, folosind această strategie, să realizezi obiectivul de creştere în
condiţiile în care piaţa are potenţial redus, produsul este în faza de maturitate a ciclului de
viaţă sau când sectorul respectiv e foarte concurenţial. Alte probleme se referă la faptul că şi
concurenţa poate opta pentru aceeaşi strategie, fiind posibilă chiar apariţia unui război al
preţurilor. Dacă sectorul e dominat de întreprinderi mari, întreprinderile mici şi mijlocii nu
vor putea face faţă concurenţei acestora. De asemenea, există o permanentă evoluţie a
tehnologiei care va necesita existenţa unor importante resurse financiare.
Legat de această strategie trebuie prezentată aşa numita strategie artizanală (low
road strategy). Conform acesteia, întreprinderile mici şi mijlocii concurează pe baza
costurilor mici ale forţei de muncă şi a condiţiilor necorespunzătoare de muncă, rezultând
produse standardizate, cu un cost scăzut.
Opusă acesteia este strategia modernă (high road strategy). Prin aceasta
întreprinderile mici şi mijlocii folosesc o forţă de muncă înalt calificată, oferă salarii mai mari
şi condiţii bune de lucru, rezultând produse mai specializate, de înaltă calitate. Această din
urmă strategie se potriveşte conceptului strategic aplicat în întreprinderile mici şi mijlocii
moderne care caută să utilizeze strategiile diferenţierii produselor şi a specializării.

2. Strategia de specializare (concentrare)

Prin această strategie întreprinderea îşi orientează eforturile spre un anumit segment
de piaţă (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienţi, zone geografice sau
combinaţii ale acestora), ea neavând resurse suficiente pentru a se concentra asupra întregului

80
sector. Întreprinderea caută să identifice zona unde poate obţine cea mai favorabilă poziţie
concurenţială. Acest tip de strategie este cea mai indicată pentru întreprinderile mici şi
mijlocii într-un sector de tip oligopolistic controlat de marile întreprinderi. Ea ar mai putea fi
numită strategia de cercetare şi fructificare a unor pieţe tip nişă.
Sectorul mic şi mijlociu trebuie să urmărească permanent o strategie tip nişă care
prezintă cele mai bune perspective pentru acesta, ocupându-se astfel locul lăsat liber de o
întreprindere mare, în care concurenţa e redusă sau chiar nulă şi în care pot exista perspective
de creştere. Prin această căutare a unei nişe strategice, întreprinderile mici şi mijlocii au
posibilitatea de a evita concurenţa frontală cu întreprinderile mari. Ele se concentrează asupra
unor elemente prin care şansele de existenţă cresc (spaţiu geografic restrâns, specializare
pentru un produs, tip de piaţă etc.), întreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din
această nişă, care din punctul lor de vedere nu oferă perspective suficiente pentru creştere.
Riscul există atunci când nişa oferă perspective deosebite de dezvoltare, întreprinderile mici şi
mijlocii iniţiind puternice strategii de creştere. În condiţiile creşterii rapide a pieţei poate să
apară concurenţa din partea întreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale şi
umane de care dispun, pot să excludă întreprinderile mici şi mijlocii din pieţele nişă pe care
acestea din urmă le-au creat. În mod invers, nişa respectivă poate oferi întreprinderii mici
posibilităţi reduse de creştere, ea dovedindu-se o piaţă limitată.
Pentru a contracara concurenţa firmelor mari, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie
să-şi îmbunătăţească capacitatea de inovare şi chiar să descopere noi nişe strategice. Alte
riscuri se referă la imitarea strategiei pentru aceeaşi nişă de către concurenţi, la posibilitatea ca
segmentul vizat să-şi piardă importanţa, dispărând cererea, sau la acţiunile unor concurenţi
care abordează segmente largi (care includ segmentul vizat de întreprinderea mică şi
mijlocie), care pot astfel neutraliza politica întreprinderilor mici şi mijlocii.

3. Strategia de diferenţiere
Această strategie se referă la superioritatea întreprinderii de a satisface unele nevoi
ale clienţilor (calitatea produselor, structura sortimentală, livrare, service etc.). Firma
realizează o formă de diferenţiere la nivelul întregii game de produse şi a tuturor pieţelor.
Strategia răspunde nevoii de căutare a unui avantaj concurenţial specific printr-o ofertă mai
completă, care atrage consumatorii, răspunzând mai bine cerinţelor lor.
Diversificarea, ca proces de creştere a avantajelor competitive ale întreprinderii,
trebuie, ca un element crucial, să fie recunoscută şi valorizată de consumatori. Poate interveni
o sofisticare a ofertei (prin marcă, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin
înlăturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie

81
considerat în această strategie un avantaj concurenţial, în măsura în care preţul plătit de
consumatori este el însuşi un element de diferenţiere.
Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie
să dispună de o bună intuiţie şi creativitate, să-şi dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare
şi de marketing pentru a fi capabile să se adreseze permanent nevoilor pieţei, răspunzând
schimbărilor acestora printr-o ofertă adaptată şi specifică.
În general, strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să conţină ca un fir roşu
cel puţin câteva elemente de diversificare, întreprinderile trebuind să realizeze produse şi
servicii cât mai apropiate de nevoile clienţilor, asigurându-şi astfel un important atu
competitiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât întreprinderile mici şi mijlocii dispun de multe ori
de o cunoaştere aprofundată a unei pieţe, a unui tip de clientelă, fiind capabile să răspundă
nevoilor în schimbare ale acestora datorită flexibilităţii şi creativităţii de care dispun. Riscurile
strategiei se referă la faptul că diferenţierea şi specificitatea dorită de firmă nu sunt receptate
de clienţi sau că bazele actuale de diferenţiere se pot perima rapid, devenind tot mai puţin
importante pentru clienţi.
Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menţionat modelul lui Porter (1982),
matricea alegerii strategice, care le grupează în funcţie de două principale avantaje
concurenţiale - costul cel mai scăzut şi specificitatea produsului acceptat de client şi în
funcţie de ţinta strategică - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura nr. 10).

Avantaj concurenţial
Specificitatea produsului Costul cel mai scăzut
percepută de client

Ramura Diferenţierea Minimizarea

produsului costului

Ţinta
strategică Concentrare (specializare)
Un anumit
segment

Figura nr. 10. Matricea alegerii strategice

C. În funcţie de criteriile – produs şi piaţă concretizate în matricea

produs/piaţă
Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura nr.11), permite evidenţierea unor
noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii.

82
 Produs
existent nou

existentă Expansiune Expansiune

(Penetrarea pieţei) (Dezvoltarea
produsului)
Piaţă
Expansiune
Diversificare
nouă (Extinderea pieţei)

Figura nr. 11. Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune
a. Strategia de penetrare a pieţei
Este cea mai des întâlnită şi constă în vinderea aceluiaşi produs pe aceleaşi pieţe. Ea
vizează continua îmbunătăţire a poziţiei întreprinderii în domeniul actual. Pentru
întreprinderile mici şi mijlocii aplicarea strategiei prezintă unele dificultăţi, mai ales în etapele
de început ale ciclului de viaţă, în condiţiile existenţei unui mediu concurenţial. În timp ce
strategia poate prezenta unele avantaje şi rezultate pe termen scurt, ea oferă puţine perspective
pe termen lung, întreprinderea reducându-şi astfel capacitatea de creştere.
Strategia urmăreşte obţinerea unei cote de piaţă mai mare. În acest sens, se are în
vedere îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi intensificarea activităţilor de marketing.
Măsura în care o firmă poate aplica această strategie depinde de caracteristicile pieţei şi de
poziţia competitorilor. Atunci când piaţa este în creştere, poate fi relativ uşor pentru
întreprinderile cu o mică cotă de piaţă sau chiar pentru cele nou intrate pe piaţă să realizeze
creşterea cotei de piaţă. În contrast, penetrarea pieţei în cadrul pieţelor statice poate fi mai
dificil de realizat, în condiţiile în care piaţa este dominată de întreprinderi care prezintă
importante avantaje competitive legate de cost şi calitate.
b. Strategia de dezvoltare a produsului
Constă în lărgirea gamei de produse oferite prin produse noi vândute pe aceeaşi
piaţă, prin intermediul aceleiaşi reţele de distribuţie. Prin dezvoltarea produselor
întreprinderea are în vedere menţinerea controlului asupra pieţelor actuale. Există o preferinţă
pentru noile produse datorată încercării de satisfacere a nevoilor în schimbare ale clienţilor
sau atunci când ciclurile de viaţă ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltării produselor
poate ridica importante probleme, întreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor

83
noi produse poate fi vitală asigurării creşterii întreprinderii, iar pe de altă parte, crearea unei
game largi de produse este costisitoare, riscantă şi eventual neprofitabilă.
c. Strategia de extindere a pieţei
Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuţie şi politici comerciale,
desfacerea aceluiaşi produs către alte pieţe. Această strategie se poate referi la intrarea pe noi
segmente ale pieţei şi/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicată
întreprinderilor mici şi mijlocii decât cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea
noilor pieţe este mai puţin riscantă decât dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a
pieţei, aşa cum am arătat, poate fi considerată ca strategie pe termen scurt. Strategiile de
expansiune urmăresc dezvoltarea activităţilor, intervenind fie vinderea produselor actuale şi a
celor noi în cadrul pieţelor tradiţionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale în cadrul
unor pieţe noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai după ce domeniile de
expansiune au fost epuizate întrucât strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorită
riscului şi investiţiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieţei se poate combina foarte bine
cu strategia de dezvoltare a produsului în condiţiile în care atragerea de noi segmente de piaţă
poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificare
Această strategie constă în lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform
matricei produs/piaţă, un nou produs pentru o piaţă nouă. În acest fel, câmpul de activitate al
întreprinderii se lărgeşte spre noi domenii. În condiţiile în care, în timp, pieţele pe care
acţionează întreprinderea înregistrează un declin, produsele încheindu-şi ciclul de viaţă,
întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să se mute în noi pieţe, cu noi produse, realizând unele
mişcări de diversificare.
O strategie de diversificare poate fi aleasă în următoarele împrejurări:
– posibilităţile de expansiune oferite de activităţile prezente sunt reduse din
motive legate de piaţă (saturarea pieţei, declinul cererii, creşterea concurenţei) sau din
motive legate de inflexibilitatea strategică a întreprinderii (o dependenţă prea mare de un
produs, o tehnologie şi o piaţă);
– există un surplus de resurse financiare care depăşesc nevoile de finanţare a
activităţii actuale şi care poate fi orientat spre investiţii şi activităţi noi;
– noile activităţi vizate au la bază oportunităţile reale ale pieţei, fiind posibilă
obţinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate
tradiţionale ale firmei în condiţiile asumării unui anumit risc;

84
 – costul strategiei de diversificare se dovedeşte mai mic decât cel al strategiei de
expansiune într-un sector puternic concurent, aflat în faza de maturitate.
Totuşi, de regulă, costul diversificării este mai mare decât cel al expansiunii,
întreprinderea trebuind să investească în multe domenii (cercetare-dezvoltare, producţie,
comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii,
strategiile de diversificare prezintă un redus potenţial de aplicabilitate pentru acestea. Prin
această strategie întreprinderile beneficiază şi de importante avantaje referitoare la faptul că
riscul şi condiţiile economice specifice fiecărei activităţi se echilibrează adesea, reducându-se
riscul global.

D. În funcţie de particularităţile diversificării:

1. strategia integrării verticale;
2. strategia diversificării orizontale;
3. strategia diversificării concentrice;
4. strategia diversificării eterogene de tip conglomerat.
Pornind de la condiţia generală-produs nou/piaţă nouă, Ansoff detaliază strategiile
de diversificare în funcţie de gradul de noutate al tehnologiilor şi pieţelor (figura nr.12).

Produs nou
Tehnologii Tehnologii
asemănătoare noi
Piaţă nouă
Pieţe Integrare verticală
asemănătoare
Diversificare orizontală

Pieţe noi Diversificare eterogenă

Diversificare
concentrică de tip conglomerat

Figura nr. 12. Strategii de diversificare

1. Strategia integrării verticale

Reprezintă o formă particulară de diversificare, situată în amontele şi avalul
domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare şi apropierea de
clienţi. Această strategie poate ajuta într-o mai mare măsură strategia costurilor joase decât

85
diferenţierea produselor. Raţiunile acestei opţiuni strategice care caută să includă activităţile
din avalul domeniului prezent sunt:
– asigurarea şi controlarea pieţelor;
– apropierea de consumatorul final şi posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi
influenţă a acestora.
În condiţiile economiei de astăzi, există o permanentă presiune inflaţionistă asupra
preţurilor, întreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofertă, caută să mărească
preţurile ceea ce e în contradicţie cu interesele producătorului. Aceştia din urmă, chiar
întreprinderi mici şi mijlocii fiind, caută să-şi creeze propriul sistem de distribuţie, cel puţin
pentru o parte din producţie, din dorinţa justificată de a controla preţurile propriilor produse
şi, astfel, de a creşte cantitatea de producţie vândută.
Strategia de integrare către amonte caută să păstreze un control asupra aprovizionării
referitor la termene, cantităţi, calitate şi costuri.

2. Strategiile diversificării orizontale, concentrice şi eterogene nu sunt de natură

esenţial diferită, ci reprezintă grade succesive ale strategiei de diversificare.
Diversificarea orizontală presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate în care
firma este competitivă, cea concentrică dezvoltarea a două sau mai multe domenii principale
între care există unele legături, cea eterogenă dezvoltarea mai multor domenii de activitate
diferite fără nici o relaţie între ele, care coexistă în cadrul aceleiaşi strategii.
Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticală şi de diversificare
orizontală, deşi prezintă unele riscuri, sunt cele mai întâlnite, practica economică oferind
multe exemple în acest sens.

E. În funcţie de aria geografică căreia i se adresează:

– strategia locală;
– strategia naţională şi internaţională.
Strategia locală
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt caracteristice, în primul rând, strategiile
locale. Acest tip de întreprindere se adresează de cele mai multe ori unor pieţe locale,
performanţele obţinute depinzând astfel de condiţiile de pe această piaţă. Din acest proces
decurg unele avantaje pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Firmele mari se dezvoltă numai
când creşterea intervine pe o scară geografică mare, pe când întreprinderile mici şi mijlocii
pot să se dezvolte chiar dacă ramura respectivă este în declin, esenţial fiind ca piaţa locală să
fie în creştere.

86
 Există o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale de către întreprinderile mici şi
mijlocii, ele putând să exploateze printr-o strategie de creştere cunoştinţele lor detaliate despre
clienţii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mişcări strategice diferite
pe diverse pieţe, putându-se ocupa de crearea unei baze de clienţi locali prin oferirea de
servicii şi produse de calitate.

Strategia naţională şi internaţională

Odată cu creşterea întreprinderii şi în funcţie de posibilităţile de absorbţie ale pieţei
locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de
distribuţie existente, întreprinderea mică şi mijlocie poate avea în vedere o extindere
geografică prin aplicarea unei strategii naţionale şi/sau internaţionale.
Referitor la strategia internaţională, alegerea acesteia trebuie să răspundă în prealabil
analizei unui anumit număr de variabile:
a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaşterea pieţei vizate. Una din erorile
cele mai frecvente ale aplicării acestei strategii este să considerăm că un produs perfect
adaptat la piaţa naţională poate fi receptat în aceeaşi măsură şi în alte ţări. Elaborarea acestei
strategii trebuie să se realizeze în funcţie de sistemele culturale ale ţărilor cărora li se
adresează, de obiceiurile de consum locale etc.
b) Variabile tehnice şi logistice:
– norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;
– legislaţie vamală;
– problematica transportului şi a depozitării.
c) Variabile financiare şi organizaţionale.
În condiţiile creşterii participării diverselor economii naţionale la diviziunea
internaţională a muncii, se vorbeşte tot mai des despre rolul crescând al întreprinderilor mici
şi mijlocii pe piaţa internaţională, existând numeroase exemple de astfel de firme din
economiile dezvoltate care au realizat strategii internaţionale de succes, sectorul mic şi
mijlociu demonstrându-şi atuurile şi în acest domeniu.
În acelaşi timp, abordarea strategiilor internaţionale înseamnă confruntarea cu o
nouă concurenţă, ceea ce necesită temeinica lor fundamentare.

F. În funcţie de mişcarea strategică de bază considerăm că trebuie avute în vedere

strategiile principale şi tipuri de strategii asociate prezentate în tabelul nr. 5.

87
 Tabelul nr. 5. Clasificarea strategiilor funcţie de mişcarea strategică de bază
Mişcarea Strategia Tipuri de strategii
strategică de principală
bază
Intrarea pe piaţă de intrare – strategia de expansiune: – dezvoltarea pieţei
sau mutarea în – penetrarea pieţei
medii noi – strategia de diversificare (produs nou/piaţă nouă)
– alianţă şi parteneriat
– inovare
Abordarea de ieşire – lichidare (vânzare)
mediului – retragerea şi schimbarea mediului
– defensivă
Ajustarea de creştere şi – costuri joase
strategică şi competitivitate – diferenţiere
evoluţii în mediile – concentrare (specializare)
existente – integrare pe orizontală şi verticală
– ofensivă
– expansiune-dezvoltarea produsului
– alianţă şi parteneriat
– status quo

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate în
continuare.

1. Strategii de alianţă şi parteneriat

Se înscriu atât ca un mijloc de acţiune împotriva concurenţei, cât şi ca una din
formele de cooperare între întreprinderi. Ele se pot dezvolta într-un cadru naţional şi
internaţional cu întreprinderi de mărimi diferite. Aceste strategii se pot prezenta astfel:
a) Subcontractarea
Reprezintă un sistem clasic în anumite sectoare economice (automobile,
aeronautică), prezentând numeroase avantaje atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi
pentru cele mari. Pentru sectorul mic şi mijlociu pe termen lung această strategie prezintă
unele riscuri cum ar fi pierderea independenţei strategice în raport cu clienţii mai mari care
pot profita de subordonarea şi vulnerabilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii, impunându-le
o anumită politică de producţie şi preţ acestora. Pot să apară şi situaţii mai grave când

88
întreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariţia
întreprinderilor mici şi mijlocii.
b) Coproducţia
În cadrul acesteia, întreprinderi diferite realizează împreună un anumit număr de
programe de producţie, marketing etc. Putem menţiona aici exemplul italian de integrare pe
orizontală între întreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii.
c) Concesionarea, acordul de licenţă şi franchising.
Toate aceste instrumente permit uşurarea intrării pe piaţă, dezvoltarea cifrei de
afaceri, reducerea costului de investiţie, diminuarea riscului.
d) Societăţile mixte
Strategia de alianţă şi parteneriat pe plan internaţional se concretizează în înfiinţarea
de societăţi mixte între întreprinderi de diverse mărimi.
Prin această formă, întreprinderile mici şi mijlocii pot avea un acces uşurat pe
diverse pieţe internaţionale, pot beneficia de experienţa tehnică şi managerială a partenerului.
În condiţiile în care interesele partenerilor sunt convergente şi pe termen lung, societatea
mixtă se poate constitui într-un veritabil catalizator pentru creşterea întreprinderilor mici şi
mijlocii din economiile în curs de consolidare, mai ales în condiţiile în care partenerii vin din
ţări cu economii de piaţă dezvoltate.
Prin utilizarea strategiei de alianţă şi parteneriat, întreprinderile pot beneficia de
următoarele avantaje:
– creşterea flexibilităţii organizaţionale prin delegarea unor activităţi partenerilor. Se
reduce astfel numărul sarcinilor de realizat în cadrul întreprinderii respective, aceasta
putându-se concentra asupra activităţilor esenţiale.
– îmbunătăţirea capacităţii de inovare printr-o mai bună utilizare a potenţelor
diverselor întreprinderi, îmbinându-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici;
– reducerea costurilor şi creşterea rentabilităţii;
– formarea unei bune imagini pentru întreprinderile mici şi mijlocii în condiţiile în
care acestea colaborează cu întreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de
acestea ca furnizori contribuie la creşterea renumelui întreprinderilor mici şi mijlocii. Sau, de
exemplu, intrarea întreprinderilor mici şi mijlocii într-un lanţ de franchising bine cunoscut
permite accesul acestora la folosirea unor mărci de renume, a unor procese de producţie şi
manageriale bine fundamentate.
– asigurarea pieţelor pentru întreprinderile mici şi mijlocii ceea ce le oferă
posibilitatea intrării pe piaţă şi, ulterior, resursele necesare creşterii şi diversificării.

89
 2. Strategiile defensive şi ofensive
Strategiile defensive caută să reducă punctele slabe ale întreprinderii în raport cu
piaţa şi cu concurenţa, să înlăture disfuncţionalitatea internă şi să o protejeze împotriva
ameninţărilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaţionale, cercetarea
structurilor, acţiuni de reducere a costurilor.
Strategiile ofensive caută să capitalizeze atuurile întreprinderii, profitând de
oportunităţile care apar, să dezvolte şi să exploateze la maximum avantajele competitive de
care dispune aceasta. Prin această strategie, întreprinderea caută permanent să-şi menţină şi
să-şi dezvolte o poziţie strategică favorabilă.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt prin însăşi natura lor ofensive, având permanent
în vedere descoperirea de oportunităţi şi fructificarea lor deplină. Principala problemă se
referă la faptul că punerea în aplicare pe o bază continuă a strategiei ofensive necesită mari
resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensivă a întreprinderilor
mici şi mijlocii trebuie să fie în mod permanent prezentă.

3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate

În literatura de specialitate anglo-saxonă şi franceză, această strategie este de multe
ori prezentată separat, dar considerăm că ea este o formă de manifestare a strategiei defensive.
Întreprinderea, într-o anumită situaţie, poate să nu aibă altă alegere decât retragerea
dintr-o anumită activitate sau zonă geografică şi lansarea în alte domenii.
Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care de regulă se specializează într-un anumit
domeniu, schimbarea acestuia e dificilă, în primul rând, din cauza necesarului de resurse.
Totuşi, datorită flexibilităţii lor, schimbarea în domenii conexe e realizabilă. Uneori,
obiectivul unui întreprinzător poate fi acumularea unor disponibilităţi băneşti, urmată de
retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanţelor obţinute poate să conducă la
retragerea întreprinderii din anumite activităţi în scopul obţinerii unor fonduri, reducerii
costurilor şi asigurării consolidării şi creşterii.

4. Strategia de lichidare a întreprinderii

Forma extremă de retragere este strategia de lichidare când poziţia întreprinderii
impune lichidarea voluntară sau forţată a întreprinderii.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, strategia poate să apară atunci când
dispariţia întreprinderii este necesară, ea urmând să fie vândută deoarece există probleme de
succesiune sau atunci când întreprinzătorul realizează creşterea şi dezvoltarea ei în
perspectiva vânzării ulterioare, obţinând astfel un preţ care permite recuperarea capitalului

90
investit şi a efortului depus. Dimensiunea principală a acestei strategii e de natură financiară
deoarece se pune problema maximizării valorii întreprinderii în procesul de negociere şi
pentru că această negociere antrenează operaţii de capital (cumpărare simplă, schimb de
acţiuni etc.).
De asemenea, vânzarea poate fi impusă de situaţia financiară în care se află firma. În
aceste condiţii, vânzarea se soldează, de multe ori, cu pierderi.

5. Strategia de inovare
Reprezintă cel mai caracteristic tip de strategie pentru întreprinderea mică şi mijlocie
modernă atât referitor la intrarea pe piaţă cât şi la creştere, incluzând elemente inovaţionale
tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc.
Forţa concurenţială a sectorului mic şi mijlociu trebuie să se bazeze în mod
permanent pe această strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe
tot parcursul ciclului de viaţă.
Această strategie se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific sub
forma unor noi produse şi servicii, tehnologii perfecţionate, noi tehnici manageriale etc.
Inovaţiile se referă la inovaţii tehnologice care au impact asupra proceselor de producţie;
inovaţii comerciale care au în vedere marketingul; inovaţii financiare; inovaţii organizaţionale
cu referire la structura organizatorică a întreprinderilor şi la managementul resurselor umane.

6. Strategia de status quo

În cadrul acesteia, întreprinzătorul consideră că nu este nimic esenţial de schimbat,
existenţa întreprinderii neimpunând nici o acţiune urgentă. Profitul întreprinderii urmează să
fie obţinut perfecţionând sfera actuală de activităţi şi nu prin orientarea spre alte domenii.
Această strategie nu ridică probleme întreprinzătorului în condiţiile în care nu antrenează
schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt.
Pe termen lung, această strategie poate produce efecte negative contribuind la
creşterea decalajului între întreprindere şi mediu, aceasta prezentând un mare grad de risc,
putând conduce la ameninţarea existenţei firmei şi chiar la ieşirea ei de pe piaţă.
Unele din elementele acestei strategii se pot întâlni în întreprinderile mici şi mijlocii
în cadrul etapei de consolidare-menţinere sau, mai mult, în cazul etapei de maturitate. În
această din urmă situaţie, întreprinderea, deţinând deja o poziţie bună pe unul sau mai multe
segmente de piaţă, caută să-şi consolideze aceste poziţii şi să-şi afirme avantajele
concurenţiale, dar, în acelaşi timp, trebuie să-şi îndrepte eforturile spre o mai bună poziţie
strategică şi rezultate superioare.

91
 Tipurile de strategii adoptate de întreprinderile mici şi mijlocii depind de:
1. condiţiile concrete existente pe piaţă;
2. tipul de întreprindere mică şi mijlocie;
3. situaţia specifică în care se află întreprinderea (resurse, sistemul de valori al
întreprinzătorului, competenţele manageriale ale acestuia etc.).
În condiţiile existenţei unei concurenţe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista
presiuni în direcţia căutării unor avantaje competitive, deci a adoptării de strategii, firmele
asigurându-şi, de regulă, în acest mediu un profit mare. Odată cu apariţia concurenţei
întreprinderea va fi stimulată să-şi fundamenteze propria strategie.

În funcţie de caracteristicile pieţelor pe care acţionează întreprinderea, putem avea

următoarele alternative strategice:
a. piaţă în creştere
În această situaţie există posibilităţi pentru obţinerea de mari venituri, clienţii sunt
mai puţin sensibili la preţ, atuurile competitive se referă la caracteristicile produselor, calitate,
promovare. Întreprinderea trebuie să se concentreze pe strategia diferenţierii produsului,
realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scăzut nefiind
relevantă aici.
b. pieţe aflate în stadiul de maturitate
Pe aceste pieţe competiţia este mai mare, clienţii sunt familiarizaţi cu produsul şi
caută cele mai bune preţuri, accentuându-se importanţa costului, a service-ului etc.
Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea,
integrarea pe verticală şi diferenţierea.
c. pieţe în declin
În această situaţie, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puţin
similare, ne mai existând motivaţia de a investi în diferenţierea produselor. Principalele
alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului şi dezvoltarea pieţei ca
strategie de expansiune.

Situaţia concretă în care se află întreprinderea reprezintă un factor cu influenţă

directă asupra tipurilor de strategii adoptate şi a gradului de aplicare a conceptelor

92
managementului strategic. Particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii explică într-o bună
măsură limitele aplicării, în general, a acestui instrument important pentru realizarea unui
management de succes.

93