06PY004. Gestión de Proyectos en La Empresa Planificación, Programación y

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Gestión de
proyectos
en la empresa
Planificación, programación y control
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JUAN VELASCO SÁNCHEZ JUAN ANTONIO CAMPINS MASRIERA
ASESOR EN ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. PROFESOR TITULAR DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN
EXCATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL EN LA ESCUELA EMPRESARIAL DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA TÉCNICA INDUSTRIAL
DE INGENIERÍA TÉCNICA INDUSTRIAL DE BARCELONA (UPC) DE BARCELONA (UPC)
Gestión de
proyectos
en la empresa
Planificación, programación y control
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
descarga, su descompilación, su tratamiento
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.
© Juan Velasco Sánchez y Juan Antonio Campins Masriera, 2013

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-2958-7
Dedicado a mi esposa, Mireia, así como
a nuestros hijos David, Daniel y Carles.
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Agradecimientos
Queremos agradecer la contribución de nuestros alumnos del último curso de

carrera de Ingeniería de la EUETIB (UPC) de las asignaturas Organización In-
dustrial y Planificación, programación y control de proyectos.
© Ediciones Pirámide 9
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Índice
Prólogo.................................................................................................................. 13
1. Planificación, programación y control de proyectos .......................... 15
1.1. Introducción ............................................................................................. 17

1.2. Métodos para la planificación .................................................................. 18
1.3. Estructura de descomposición del trabajo (EDT) .................................... 19
1.4. Enfoque de sistemas para la gestión de proyectos .................................... 21
1.5. Project management-gestión de proyectos ................................................ 22
1.6. Diagrama de Gantt .................................................................................. 23
1.7. Teoría de grafos aplicada a proyectos ....................................................... 25
1.8. Conceptos usados en la teoría de grafos. Elementos de un grafo ............. 27
1.9. Dibujo del grafo en los métodos PERT y CPM ....................................... 27
1.10. Tipos de actividades en redes PERT y CPM ............................................ 29
Resumen ............................................................................................................ 32
Cuestiones ......................................................................................................... 34
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 35
2. El método PERT............................................................................................. 39
2.1. Pasos a seguir en la planificación de un proyecto por el método PERT ... 41

2.2. PERT determinista ................................................................................... 42
2.3. Holguras y camino crítico ........................................................................ 44
2.4. PERT probabilista .................................................................................... 46
2.5. Probabilidad en el cumplimiento de la duración de un proyecto .............. 48
Resumen ............................................................................................................ 53
Cuestiones ......................................................................................................... 54
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Índice
3. Programación con recursos limitados .................................................... 63

3.1. Los problemas acumulativos .................................................................... 65
3.2. Método Manpower Scheduling.................................................................. 66
3.3. Ejemplo de aplicación .............................................................................. 69
Resumen ............................................................................................................ 74
Cuestiones ......................................................................................................... 76
4. PERT coste: método del camino crítico (CPM) ...................................... 85
4.1. Introducción ............................................................................................. 87

4.2. Coeficiente de costes ................................................................................ 88
4.3. Programación por el método CPM (PERT coste) .................................... 91
Resumen ............................................................................................................ 97
Cuestiones ......................................................................................................... 98
5. Método de los potenciales (ROY) .............................................................. 109
5.1. El grafo en el método de los potenciales (ROY) ....................................... 111

5.2. Comparación entre métodos ROY y PERT.............................................. 115
5.3. Ligaduras disyuntivas............................................................................... 115
Resumen ............................................................................................................ 119
Cuestiones ......................................................................................................... 120
Apéndice ............................................................................................................... 127
Bibliografía ........................................................................................................... 136
12 © Ediciones Pirámide
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Prólogo
La planificación, programación y control de proyectos requiere de técnicas

específicas diferentes a las utilizadas en el campo de la producción más o menos
repetitiva.
En este caso de proyectos singulares, es decir, cosas que no suelen ser repeti-
tivas (su origen procede de las dificultades encontradas en la programación de
operaciones del cohete Polaris con las técnicas hasta entonces conocidas), se em-
plean técnicas que tanto podrían ser empleadas en el campo de la construcción
de edificios como en la construcción de un avión, o en casos de menor envergadu-
ra como el de programar el mantenimiento durante una parada de la fábrica para
que sea de la mínima duración y al menor coste.
El presente libro intenta ayudar a resolver esta problemática, exponiendo de
forma clara la teoría y la práctica correspondiente; al final de los diferentes capí-
tulos hay un resumen y se plantean preguntas y problemas que más adelante se
encuentran resueltos, permitiendo una autoevaluación.
El libro se ha estructurado en cinco capítulos:
— El capítulo primero es introductorio, y nos da a conocer los métodos para

la planificación, los diagramas de Gantt, la teoría de grafos aplicada a
proyectos y los conceptos utilizados en la teoría de grafos.
— El capítulo segundo trata del método PERT indicando los pasos a seguir
para la planificación de un proyecto, describiendo el PERT determinista
y probabilista, así como la determinación de la probabilidad del cumpli-
miento de plazos de la duración de un proyecto.
— El capítulo tercero está dedicado a la programación con recursos limitados,
indicando la forma de resolver el problema que se presenta cuando faltan re-
cursos y como el método Manpower Scheduling sirve de ayuda a los procedi-
mientos PERT y ROY cuando el objetivo buscado es minimizar la duración del
proyecto. El capítulo finaliza con un ejemplo de aplicación de dicho método.
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Gestión de proyectos en la empresa. Planificación, programación y control
— El capítulo cuarto trata del PERT coste (CPM), y comienza con una in-
troducción y a continuación se indican los pasos a seguir para llevar a cabo
la programación por el método CPM, acabando el capítulo con un ejem-
plo de aplicación.
— El capítulo quinto explica el método de los potenciales (ROY). Comienza
con una descripción del grafo en el método de los potenciales, desarrolla
un ejemplo de aplicación y se comparan los métodos ROY y PERT.
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1 Planificación, programación
y control de proyectos
Después de leer este capítulo usted deberá:
• Saber distinguir las particularidades y ca- • Saber utilizar las herramientas principales
racterísticas principales de los proyectos y aplicables a la planificación, programa-
la necesidad de encontrar un enfoque ade- ción y control de proyectos.
cuado para su gestión. • Saber aplicar los conceptos principales de
• Poder identificar las partes que componen la teoría de grafos: red, sucesos y activida-
un proyecto, sus características principa- des y sus particularidades.
les y el tipo de ligaduras que las interrela- • Poder representar correctamente la red
cionan. correspondiente a las relaciones entre su-
cesos y actividades de un proyecto para
los métodos PERT y CPM.
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1.1. INTRODUCCIÓN
Un proyecto se puede definir como un conjunto de tareas diferenciables, que
se ejecutan según un orden determinado, con el objetivo de obtener un producto
o servicio únicos. A las agrupaciones de tareas u operaciones se les denomina
actividades, de forma que una actividad puede comprender una sola tarea, o bien
una serie de ellas.
Es una estructura de organización temporal que se diseña para alcanzar unos
resultados, pues, a diferencia del trabajo de producción que suele realizarse duran-
te largos períodos de tiempo y no tiene un punto de inicio y final definidos, los
proyectos tienen un principio y un final, se suelen realizar fuera del sistema de
producción normal y se crea una organización específica para el trabajo que, a
menudo, se disuelve cuando se termina. Por tanto, en la organización del proyec-
to se trata de agrupar las personas y los recursos necesarios durante un tiempo
limitado.
La dirección del proyecto se enfrenta al problema de cómo coordinar las di-
versas actividades para lograr su objetivo, es decir, la planificación, programación
y posterior control de la realización del proyecto:
1. Planificación: consiste en fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar

el equipo.
2. Programación: asignar los recursos (personas, dinero, suministros) a ac-
tividades específicas y relacionarlas entre sí.
3. Control del progreso de la ejecución: supervisar recursos, calidad, costes,
presupuestos, cumplimiento de plazos. Puede ser necesario cambiar o
revisar los planes, que suele llevar aparejadas modificaciones en recursos
y presupuestos para poder cumplir los plazos.
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Objetivo Proyecto Control

¿Qué hay que hacer? ¿Cómo? Verificar lo hecho
Figura 1.1. Etapas a realizar para planificar un proyecto.
Existe una gran variedad de proyectos; dependerán de los distintos sectores

empresariales que los demanden. Se aplicarán diferentes tecnologías que precisa-
rán distintos tipos de requerimientos. Sin embargo, todos ellos presentan puntos
comunes que permiten generalizar métodos para planificar, programar y contro-
lar su posterior ejecución.
1.2. MÉTODOS PARA LA PLANIFICACIÓN

Los proyectos se componen de una serie de etapas interrelacionadas en las que
se han de efectuar actividades de forma que se cumplan determinadas condicio-
nes, por ejemplo, que una actividad no puede iniciarse si primero no se ha com-
pletado otra. La complicación crece con el aumento del número de tareas y cuan-
do los programas se deben realizar apretados en el tiempo disponible. Por tanto,
se debe buscar un enfoque apropiado de los proyectos.
Las características a tener en cuenta en el conjunto de actividades que com-
ponen un proyecto pueden ser de fechas, de duración y de recursos. Suponiendo
que los problemas tecnológicos ya han sido resueltos, la ordenación de la ejecu-
ción de las tareas está sometida a un conjunto de limitaciones o «ligaduras» que
condicionan los valores de sus características como, por ejemplo, la mano de
obra, el equipo, los proveedores, las penalizaciones, la climatología, etc.
Las ligaduras entre las actividades pueden ser de tres tipos:
1. Ligaduras potenciales: determinan la posición de la actividad en el tiempo

o respecto a otras actividades y su sucesión. En los proyectos en que el
factor dominante es la duración y sólo se desea un cumplimiento de los
plazos o etapas, generalmente, sólo se tienen en cuenta este tipo de liga-
duras. Se suele obtener una representación suficiente de la realidad, pues
determinar la duración de una tarea implica la asignación de unos recur-
sos (mano de obra, maquinaria, etc.) y, por tanto, un coste asociado a su
ejecución. El objetivo de la aplicación de los métodos que ayudan a re-
solver los «problemas potenciales» de la planificación es la obtención de
un «calendario»; es decir, fijar las fechas en que deben comenzar y termi-
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Planificación, programación y control de proyectos
nar cada una de las actividades de forma que permita llevar a cabo el
proyecto de forma eficiente.
2. Ligaduras acumulativas: producidas por la acumulación de recursos que
limitan las actividades que pueden realizarse simultáneamente; general-
mente, la mano de obra. Los problemas acumulativos se dan cuando la
suma de los niveles de un recurso determinado, utilizados por todas las
tareas en un mismo momento, superan el nivel total del recurso dispo-
nible. Se pueden utilizar diversos procedimientos para salvar una punta
en la curva de carga: horas extras, obreros eventuales, utilización de una
especialidad distinta pero afín, etc. Todos estos procedimientos llevan
asociado un conjunto de matices difícilmente expresables en forma ana-
lítica, por lo que la solución se suele apoyar en métodos heurísticos,
basados en un conjunto de reglas de sentido común, que permitan ob-
tener un programa satisfactorio, es decir, soluciones óptimas localmen-
te y suficientemente próximas al óptimo absoluto.
3. Ligaduras disyuntivas: producidas también por la limitación de recursos,
esencialmente de un equipo. Cuando coinciden en el tiempo la realización
de dos tareas distintas, si precisan de una única máquina, ¿cuál realizar
primero? Una tarea deberá esperar a que acabe la otra, pero ¿cuál debe
esperar? En cuanto se decida el orden de ejecución entre ambas, desapa-
rece la ambigüedad y la ligadura queda reducida a potencial.
1.3. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN

DEL TRABAJO (EDT)
Las actividades en que se descompone un proyecto corresponden a conjuntos
de operaciones y tareas, agrupadas en tamaños manejables para su realización.
Proyecto
Subproyecto
Actividades
Tareas
Operaciones
Figura 1.2. Descomposición por niveles de un proyecto (EDT).
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Para determinarlas, se descompone el proyecto de forma parecida a un organi-

grama técnico: en forma de árbol, por niveles (en subproyectos, tareas, operacio-
nes, etc.), hasta un nivel que permita asignar a una persona concreta la respon-
sabilidad del trabajo. La agrupación conveniente de tareas u operaciones forman
las actividades.
A su representación gráfica, el Project Management Institute (PMI) la deno-
mina estructura de descomposición del trabajo (EDT).
Además de ser un instrumento muy simple, la EDT ayuda a organizar los
grupos de personas más apropiadas y asignarlas a las diferentes partes del pro-
yecto. Esto permite estimar sus duraciones y costes. Sumadas todas, obtendremos
la duración y coste previsto del proyecto.
La descomposición puede realizarse por especialidades o por fases. Pode-
mos verlo en el siguiente ejemplo de construcción e instalación de un taller
mecánico.
— En la descomposición por especialidades se divide en áreas de especializa-

ción: albañilería, carpintería, fontanería y electricidad.
Construcción de taller mecánico
Albañilería Carpintería Fontanería Electricidad
Explanación Marcos Suministros Tendido

líneas
Cimientos Puertas Desagües
Instalaciones
Cerramientos Ventanas Sanitarios
Instalación
Paredes Acabados maquinaria
Figura 1.3. Ejemplo EDT por especialidades.
Este enfoque simplifica la división del trabajo. Así, por ejemplo, para
discutir una cuestión de albañilería, reuniremos a los albañiles.
— Descomposición por fases: las fases son momentos en el tiempo en los que
se completa una parte significativa del proyecto. En una EDT por fases,
una de ellas acaba cuando empieza la siguiente.
En este caso la descomposición ha sido en: cimientos, construcción exterior y

construcción e instalación interior. La dificultad de esta opción es que si se nece-
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Construcción de taller mecánico
Construcción Construcción
Cimientos
exterior interior
Explanación Estructura Instalación eléctrica
Encofrado Paredes Maquinaria

y equipos
Vertido Desagües
de hormigón Acabados
Tuberías
Limpieza
Figura 1.4. Ejemplo EDT por fases.
sita convocar una reunión para una fase determinada, probablemente puede llegar
a incluir, a personal de todas las especialidades involucradas en el proyecto.
Trabajo genérico: al realizar la descomposición de un proyecto nos podemos
encontrar con trabajos que no estén asociados a una tarea en particular, pero que
puede llegar a afectar a muchas actividades, por ejemplo, secretarias, o el respon-
sable de la fotocopiadora. Son «genéricos».
Se tiene que evitar catalogar un trabajo como «genérico» cuando podría asig-
narse a una tarea específica.
El trabajo genérico se presupuesta, pero es difícil de medir en términos de
rendimiento. La gente que se dedica a un trabajo genérico puede visualizarse en
la EDT en el nivel donde ejecuta su trabajo.
1.4. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN

DE PROYECTOS
Tanto desde el punto de vista de ingeniería de sistemas como de gestión de
procesos, podemos decir que cada tarea en la EDT es un proceso que convierte
entradas en salidas. Desde este punto de vista, las entradas en cada una de las
tareas deben proceder de algún lugar y cada una de las salidas generadas se ha
de necesitar en alguna otra parte del proyecto.
Antes de poder determinar una tarea de un proyecto debemos tener ciertas
entradas procedentes de otras partes del mismo, o de alguna parte, o de alguien
ajeno al proyecto. Una vez que tenemos las entradas necesarias, podemos proce-
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Entradas Proceso Salidas
Diseño de abastecimiento
de agua potable
– Número de habitantes a abastecer – Caudal necesario

– Dotación (l/h/día) – Diámetro tuberías y presiones
– Longitudes y pendientes – Presiones y timbraje de tuberías
– Obras y accesorios
Figura 1.5. Enfoque de sistemas. Ejemplo: diseño de abastecimiento de agua potable.
sarlas realizando la tarea. Los resultados son las salidas que deben necesitarse en
alguna otra parte del proyecto, o deben contribuir a una entrega.
Cuando nos servimos de este enfoque, una persona verá las entradas que son
necesarias para poder ejecutar su trabajo, determinando las salidas, que son los
productos de esa tarea, y buscará al director de tareas que necesita unas entradas
que sean justo las salidas que producirá. De esta manera cada entrada y cada
salida se examinan desde un punto de vista de creación y consumo.
Este enfoque sirve de verificación de la EDT, pues, si una tarea requiere una
entrada y no la podemos encontrar, significa que es necesario crear una nueva
tarea o, al menos, asignar esa entrada como la salida de una de las tareas del
proyecto, o bien comprar la entrada de una fuente externa.
Si la salida de una tarea no puede localizar otra tarea que la requiera como
entrada, o si no contribuye a terminar una entrega, entonces debemos pregun-
tarnos: «¿es necesaria esa salida?». Puede que podamos eliminar ese trabajo del
proyecto. Así, un beneficio adicional es que tenemos la oportunidad de eliminar
del proyecto características innecesarias o trabajo que alguien cree que debería
hacerse, pero que no requiere el proyecto.
1.5. PROJECT MANAGEMENT-GESTIÓN DE PROYECTOS

Hemos centrado nuestro estudio solamente en la planificación, programación
y control de proyectos. El project management se traduce por gestión de proyec-
tos, que tiene un significado más amplio, pues se extiende a todos los niveles de
las etapas del proyecto. La gestión incluiría:
— La definición y el alcance del proyecto; realizar la estimación estadística del

coste, diferencia entre coste estimado y precio, estudios de mejora de costes.
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— La gestión de costes: provisiones para atender riesgos, tener en cuenta el

valor temporal del dinero, indicadores financieros, amortización.
— Realizar la gestión del tiempo; la gestión de los recursos humanos: lide-
razgo, motivación, obtención de personal, coordinación de los recursos
humanos, estructura de los equipos, enriquecimiento y ampliación del
puesto de trabajo, delegación del trabajo.
— La gestión de riesgos.
— La gestión de la calidad, economía de la calidad.
— Gestionar la comunicación.
1.6. DIAGRAMA DE GANTT

La primera herramienta formal para coordinar las actividades que deben rea-
lizarse al ejecutar un proyecto la ideó Henry Gantt para su aplicación en el arse-
nal de Frankford (año 1917). Consiste en representar la programación de las ta-
reas mediante unas barras cuya longitud representa su duración. Para ello:
1.º Se divide el proyecto en las actividades que hay que realizar para su ejecu-
ción. La duración de cada trabajo se representa, a la escala deseada, por
una barra de forma que:
Duración = longitud de la barra
2.º Sobre una escala de tiempos se colocan las actividades (barras) por orden
de precedencia, marcado por las ligaduras que las relacionan. Esto permite
ver cuándo pueden empezar y terminar cada una de las actividades.
El seguimiento y control del proyecto se hace señalando el estado del trabajo

a medida que va progresando. Existe un testigo que indica la fecha actual, lo que
permite ver qué tareas están al día, adelantadas o retrasadas.
Ejemplo de aplicación: Se desea realizar un proyecto de construcción e ins-

talación de un taller mecánico que consta de una sección de prensas y otra de
máquinas-herramientas. Se han considerado las fases principales y calculado las
duraciones previstas en función de los recursos a utilizar. Técnicamente se sabe
que:
— Las bases de apoyo de prensas (E) pueden empezarse una vez terminadas
la explanación y cimentaciones (A).
— El montaje de grúa para prensas (F) y el tendido eléctrico a máquinas (G)
no se puede hacer hasta que esté terminada la nave (D).
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— El montaje de prensas (I) no se puede hacer hasta estar colocadas la grúa

(F) y las bases (E).
— Para instalar las máquinas-herramientas (J) debe estar terminado su ten-
dido eléctrico (G).
— La maquinaria auxiliar de prensas se puede instalar (K) simultáneamente
con la prensa (I); al igual que la instalación del cuarto de útiles (L) con las
máquinas-herramientas (J).
— La pintura general (M) exige que estén colocadas puertas y ventanas (K)
e instaladas prensas (I) y máquinas-herramientas (J), pero no es necesa-
rio que esté terminado el cuarto de útiles (L) y la maquinaria auxiliar de
las prensas (K).
Toda esta información se resume en la tabla 1.1 donde a cada operación se le

ha asignado una letra de referencia y las duraciones previstas están expresadas en
semanas.
TABLA 1.1
Op. Op.
Ref. Descripción de la operación Duración
anterior posterior
A Explanación del terreno y cimentaciones. 4 — D, E
B Pedido de prensas hasta su entrega. 20 — I, K
C Pedido de máquinas-herramientas hasta su entrega. 10 — J, L
D Construcción de la nave industrial. 12 A F, G, H
E Construcción de las bases de apoyo de las prensas. 8 A I, K
F Instalación de grúa para colocar las prensas. 3 D I, K
G Tendido de líneas eléctricas a máquinas. 2 D J, L
H Colocación de puertas y ventanas. 4 D M
I Montaje e instalación de las prensas. 2 B, E, F M
J Instalación de máquinas-herramientas y su fijación. 2 C, G M
K Colocación de la maquinaria auxiliar de las prensas. 4 B, E, F —
L Cuarto de útiles de las máquinas-herramientas. 3 C, G —
M Pintura general. 4 H, I, J —
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En la figura 1.6 se recoge su representación en un diagrama de Gantt:
Ahora
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
0 4 10 16 20 26
Semanas
Figura 1.6. Diagrama de Gantt correspondiente a los datos de la tabla 1.1.
En el ejemplo, se ha empezado desde la fecha «0» hacia delante hasta acabar

el proyecto, pero cuando hay que cumplir con una fecha de terminación, es co-
rriente empezar colocando el «0» en la fecha de terminación e ir hacia atrás has-
ta dar con la fecha de comienzo del proyecto.
También podemos observar que la ejecución del proyecto ha llegado a la se-
mana número 11; se ha terminado la actividad A, la ejecución de la actividad B
va adelantada dos semanas, las actividades C y D van retrasadas 4 y 1 semanas,
respectivamente, y la actividad E se lleva según lo programado.
1.7. TEORÍA DE GRAFOS APLICADA A PROYECTOS

El diagrama de Gantt, aunque sigue siendo de gran ayuda, ha sido abando-
nado como única herramienta para la planificación de grandes proyectos. Tiene
la ventaja de su simplicidad, que permite la programación de las tareas de una
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forma fácil y dando una buena visión de conjunto. Sin embargo, presenta algunos
inconvenientes:
1. Si el tiempo de cualquier tarea representada en el diagrama es diferente

al que se ha necesitado realmente, el gráfico no refleja la realidad del
proyecto, a menos que se vaya actualizando constantemente.
2. Si el proyecto se retrasa, no se ve claramente qué tareas acelerar (ni el
coste de esa aceleración) para no retrasar la fecha de terminación.
La evolución resultó de la aplicación de la teoría de grafos a la planificación

de proyectos. La representación gráfica del proyecto en forma de red permite se-
guir paso a paso el orden de realización de las tareas hasta completar su ejecución.
Los sistemas más conocidos son:
— PERT (Program Evaluation and Review Technique: técnica de valoración y

revisión de programas):
Creado por Booz, Hallen y Hamilton hacia 1957 y puesto en prácti-
ca en 1958, cuando la Armada estadounidense y la Lockheed tenían que
realizar un proyecto complicado. Se trataba del cohete balístico Polaris.
Representaba organizar unas 250 empresas (contratistas directos) y cer-
ca de 11.000 proveedores y contratistas indirectos. Por su interés estraté-
gico, convenía realizarlo en el menor tiempo posible, con el agravante de
que la mayoría de los aspectos del programa eran nuevos (no se tenía
historia de tiempos). Se calcula que se consiguió ahorrar dos años en un
proyecto de cinco años de duración total. Es el método que se ha popu-
larizado más.
— CPM (Critical Path Method: método del camino crítico):
Ideado por Kelley y Walter hacia 1958 aproximadamente, para el pro-
yecto de una planta química en Lovosville (Kentucky) de la empresa Du-
pont de Nemours, cuyo interés se centraba en realizarlo con el menor
coste posible. Por tanto, había que encontrar la duración para obtener el
coste total óptimo.
Estos dos métodos se mantuvieron en secreto durante tres años, pasa-
dos los cuales se dieron a conocer los resultados obtenidos.
— MÉTODO DE LOS POTENCIALES, o ROY:
Bernard Roy, de Astilleros del Atlántico (Francia), publica el primer
artículo sobre este método en 1959 y lo presenta en 1960 en el congreso
de la IFORS (International Federation of Operations Research Society).
Sin embargo, su desarrollo fue poco importante comparado con la difu-
sión de los métodos anteriores. El gran desarrollo en el mundo del PERT
y del CPM ha hecho volver al interés por el ROY. Presenta algunas venta-
jas sobre ellos, pues se le considera más intuitivo.
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1.8. CONCEPTOS USADOS EN LA TEORÍA DE GRAFOS.

ELEMENTOS DE UN GRAFO
La red nos ha de mostrar el orden de la realización de las tareas. Empecemos
por dar algunas definiciones:
— RED: conjunto de nudos conectados por un conjunto de líneas, en nuestro
caso dirigidas (flechas). Además serán redes «activas», es decir:
• Existe relación de precedencias entre actividades: algunas tareas deberán
ejecutarse necesariamente antes (o después) de otras, mientras otras po-
drán realizarse independientemente (o en paralelo) a otras.
• Cada actividad tiene una duración.
Se distingue entre:
— SUCESOS (o eventos), representados por los nudos en el PERT y CPM.

Han de estar perfectamente definidos para evitar ambigüedades.
— ACTIVIDADES (o tareas), representadas por flechas en el PERT y CPM,
que son los trabajos a realizar para pasar de un suceso a otro. Tienen las
propiedades de consumir tiempo, energía, dinero, recursos humanos, y
precisan de un cierto talento para ser realizadas. Su longitud no represen-
ta su duración.
1.9. DIBUJO DEL GRAFO EN LOS MÉTODOS PERT Y CPM

Desde el primer nudo que representa el suceso «inicio del proyecto» y siguien-
do la secuencia de actividades, según las precedencias, los sucesos van quedando
conectados por actividades (flechas) que los enlazan. De esta manera se obtienen
«cadenas de actividades» y con ellas la representación del proyecto completo.
Numerando los nudos, las actividades quedan determinadas por la pareja de nú-
meros correspondientes a su nudo inicial y final. Conviene recordar que la longi-
tud de la flecha no representa la duración de la actividad.
Aij Actividad (k,l)

i j i j k l m
Ni Nj Nudo Nudo
inicial final
de (k,l) de (k,l)
Figura 1.7. Representación de una actividad y cadena de actividades.
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Las relaciones de precedencia pueden ser de tipo lineal, convergente, divergen-

te o convergente-divergente.
En la construcción de la red se deben respetar los tres principios siguientes:
1. Principio de unicidad del estado inicial y final: existe un solo nudo de ini-
cio y un solo nudo final.
2. Principio de designación unívoca: no permite dos o más actividades con
mismo nudo de partida y final.
3. Principio de designación sucesiva: prohíbe numerar un nudo si se encuen-
tra sin numerar alguno de los que parten flechas que acaban en él.
Ejemplo de aplicación: Dibujar el grafo de un proyecto que se ha descompuesto

en cinco actividades, sabiendo que la actividad A debe preceder a las actividades B
y C; la actividad B debe preceder a la actividad D y que las actividades C y D deben
preceder a la actividad E. Se puede expresar mediante la siguiente tabla 1.2:
TABLA 1.2
Actividad A B C D E
C
Precedencia — A A B
D
Los grafos parciales de las precedencias divergente, lineal y convergente, res-

pectivamente:
B D
A B D E
C C
Figura 1.8. Grafos parciales de precedencias.
El grafo del proyecto:
3
B D
A C E
1 2 4 5
Figura 1.9. Grafo correspondiente a los datos de la tabla 1.2.
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Se han numerado los nudos evitando duplicidades y cumpliendo el principio

de designación sucesiva. De esta manera, al numerar los nudos quedan nume-
radas las actividades: la A pasa a ser la actividad (1,2); la B actividad (2,3) y así
sucesivamente.
1.10. TIPOS DE ACTIVIDADES EN REDES PERT Y CPM

— Algunas veces se pone delante una actividad «TP» que representa el «tiem-
po de preparación» antes del comienzo. A efectos de cálculo su duración
es cero. Se representa con línea sinuosa.
TP
A
0 1 2
Figura 1.10. Representación del tiempo de preparación.
— Actividades restrictivas: en el tiempo de preparación se pueden realizar

una serie de actividades restrictivas, que no son actividades internas a la
ejecución del proyecto, pero que pueden afectar al inicio de alguna acti-
vidad. Suelen ser del tipo: petición de autorización, permisos municipa-
les, condiciones estacionales, consecución de financiación, etc. En la fi-
gura 1.11 se representa la actividad restrictiva F que afecta al comienzo
de las actividades B y C.
F B
A
0 1 2
Figura 1.11. Representación de actividad restrictiva.
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— Actividades ficticias: en una red puede ocurrir que, entre un mismo su-
ceso inicial y final, aparezcan paralelamente varias actividades. Para
cumplir el «principio de designación unívoca» se crean «actividades ficti-
cias» y así evitar la posibilidad de que dos actividades diferentes tengan
el mismo nudo inicial y final. Se procura dejar la conexión directa a la
actividad de mayor duración.
A A k
B j B j
i i
C C l
Figura 1.12. Actividades ficticias para cumplir el principio de designación unívoca.
También puede ocurrir que de un nudo partan actividades distintas con con-
diciones de precedencia diferentes. Dado que la red ha de representar fielmente
las restricciones y ligaduras del proyecto, obligará a la introducción de actividades
ficticias. Supongamos un proyecto cuyas actividades y precedencias sean las que
se dan en la tabla 1.3:
TABLA 1.3
Act. A B C D
A
Prec. — — B
B
La única manera de reflejar en la red que para empezar la actividad C sólo es

necesario que haya finalizado la actividad B y que para empezar la actividad D
tiene que estar además acabada la actividad A es:
A D
B C
Figura 1.13. Grafo correspondiente a la tabla 1.3.
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Respecto a la utilización de actividades ficticias, es muy importante tener en

cuenta que en la construcción de la red se deben emplear la menor cantidad po-
sible de actividades ficticias. Dicho de otra manera, se considera mal realizada la
red en que sobren (por redundantes) actividades ficticias ya que son actividades
inexistentes en la realidad del proyecto; por tanto, consumen cero energía, cero
tiempo, cero dinero, cero recursos humanos y no se requiere de ningún talento
para ejecutarlas. Se ponen en la red sólo cuando es necesario para poder cumplir
estrictamente las relaciones de precedencia, o para evitar confusiones entre acti-
vidades, o para salvar el problema de las ligaduras disyuntivas.
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RESUMEN
— Los proyectos se componen de una serie — Son trabajos «genéricos» aquellos que, al
de etapas interrelacionadas en las que se realizar la descomposición de un proyec-
deben realizar actividades sometidas a to, no estén asociados a una tarea en par-
unas ligaduras que pueden ser potencia- ticular, pero que pueden llegar a afectar a
les, acumulativas o disyuntivas. muchas actividades. Son difíciles de me-
— Las ligaduras potenciales determinan la dir en términos de rendimiento. Pueden vi-
posición de la actividad en el tiempo, o sualizarse en la EDT en el nivel donde se
respecto a otras actividades y su suce- ejecutan.
sión. Resolver los «problemas potencia- — El diagrama de Gantt consiste en repre-
les» de la planificación consiste en con- sentar la programación de las tareas me-
seguir un calendario de inicio y fin de las diante unas barras cuya longitud repre-
actividades y generalmente nos dan una senta su duración. Ha sido la primera
aproximación bastante buena de la rea- herramienta formal para coordinar las ac-
lidad. tividades que deben realizarse al ejecutar
— Las ligaduras acumulativas se dan cuan- un proyecto.
do la suma de los niveles de un recurso — La evolución del diagrama de Gantt ha
determinado, utilizados por todas las ta- sido la aplicación de la teoría de grafos,
reas en un mismo momento, superan el representando gráficamente la planifica-
nivel total del recurso disponible. General- ción del proyecto en forma de red. Los
mente se refiere al recurso: mano de obra. tres métodos más conocidos son el PERT,
— Las ligaduras disyuntivas se dan cuando el CPM y el de los potenciales o ROY.
al coincidir en el tiempo la realización de — Los elementos principales de un grafo
dos tareas existe una limitación de recur- son:
sos, esencialmente de un equipo.
• Red formada por un conjunto de nudos
— La EDT (estructura de descomposición
conectados por un conjunto de flechas.
del trabajo) es una representación gráfica
• Sucesos o eventos, que son los nudos
de todo el trabajo que hay que hacer para
de la red en el PERT y el CPM.
terminar el proyecto; ayuda a organizar y
• Actividades, que son los trabajos a rea-
asignar los grupos de personas más apro-
lizar para pasar de un suceso a otro.
piadas a las diferentes partes del proyec-
Están representadas por flechas en el
to, a estimar sus duraciones y costes. El
PERT y el CPM.
enfoque de sistemas aplicado a la gestión
de proyectos sirve de verificación de la — En la construcción de la red se deben res-
EDT eliminando del proyecto característi- petar los tres principios siguientes:
cas innecesarias.
1. Principio de unicidad del estado ini-
— Para preparar una EDT se puede realizar
cial y final: existe un solo nudo de ini-
la descomposición del trabajo por espe-
cio y un solo nudo final.
cialidades o por fases. Las fases son mo-
2. Principio de designación unívoca:
mentos en el tiempo en los que se com-
no permite dos o más actividades con
pleta una parte significativa del proyecto.
mismo nudo de partida y final.
La descomposición por especialidades
3. Principio de designación sucesiva:
simplifica la división del trabajo.
prohíbe numerar un nudo si se en-
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cuentra sin numerar alguno de los que plir estrictamente las relaciones de preceden-
parten flechas que acaban en él. cia, o para evitar confusiones de designación
entre actividades, o para salvar el problema
— Las redes de los métodos PERT y CPM puede las ligaduras disyuntivas, y se considera
den contener actividades ficticias. Se ponen mal realizada la red con más actividades fic-
sólo cuando es necesario, para poder cum- ticias que las estrictamente necesarias.
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CUESTIONES
1. Un proyecto se descompone en cinco actividades de forma que la actividad A puede em-
pezar después del tiempo de preparación; las actividades B y C pueden empezar en cuan-
to termine la actividad A; la actividad D puede comenzar al acabar la actividad B y de-
ben estar acabadas las actividades C y D para iniciar la actividad E. Existe además una
actividad restrictiva F que afecta al principio de la actividad A, es decir, F debe estar
completada para iniciar A. Con estos datos, construya una tabla de actividades/preceden-
cias y realice el grafo correspondiente.
2. Realizar el grafo correspondiente al proyecto cuyas actividades y precedencias se indican

en la siguiente tabla 1.4:
TABLA 1.4
Actividad A B C D E F G H I J K L M
B B H
C C
Precedencia — — — A A D D D E E I
G G
F F J

TABLA 1.5
Actividad A B C D E F G H I
Precedencia — A A B, C, H D, G C, H C, H A H

TABLA 1.6
Actividad A B C D E F G
Precedencia — — A A, B A, B C, D E, D
Duración 3 4 5 6 7 8 9
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TABLA 1.7
Actividad A B C D E F G H I J K
Precedencia — — A B C, D C, D E E F, G F, G E
Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES

1. La tabla de actividades y precedencias y el grafo serán:
TABLA 1.8
Tabla de datos correspondiente al ejercicio propuesto 1
Actividad F A B C D E
A A B C
Precedencia — —
F D
Al ser la actividad F restrictiva, parte del inicio del tiempo de preparación y, al afectar
sólo al inicio de la actividad B, obliga a situar una actividad ficticia A′ del nudo 2 al nudo
3; de esta manera la condición de empezar C es que tan sólo esté terminada A y para em-
pezar B deben concluir A y F.
B
3 4
F A´ D
TP
A C E
0 1 2 5 6
Figura 1.14. Grafo correspondiente a la cuestión 1.
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2. El enunciado de la cuestión coincide con el de la tabla 1.4, utilizado como ejemplo de apli-
cación de la gráfica de Gantt, figura 1.6.
4
B K
E F I
A D H M
1 2 3 6 7
G J
C L
5
3.
D
5 6
B
G E
A C
1 2 4 F
H 7
I
3
4.
C
2 5
A F
1 4 7
D
B G
3 6
E
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5.
2 5
K
A C H
E
G
1 4 7 8
I
B D F
J
3 6
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2 El método PERT
• Poder describir el camino a seguir para • Reconocer las actividades críticas y seña-
planificar un proyecto por el método lar el camino crítico.
PERT. • Saber optimizar la duración de un proyec-
• Saber diferenciar entre los tipos de PERT to por el método PERT en el caso determi-
determinista y probabilista. nista.
• Poder determinar las diferentes fechas de • Poder estimar la duración del proyecto
principio y fin de las actividades, así como asociada a una probabilidad en el PERT
sus holguras. probabilista.
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2.1. PASOS A SEGUIR EN LA PLANIFICACIÓN
DE UN PROYECTO POR EL MÉTODO PERT
Ante un proyecto que se desee planificar los pasos a seguir son:
1. Concretar el objetivo del proyecto: será el suceso o evento final; por tan-
to, el último nudo de la red.
2. Confeccionar una lista de actividades que intervienen en su realización.
Una EDT (estructura de descomposición del trabajo) es una herramien-
ta de gran ayuda en proyectos complejos.
3. Encontrar el orden lógico de ejecución para definir las precedencias, es
decir, para cada actividad preguntar:
— ¿Qué actividad precede a ésta?
— ¿Qué actividad debe seguir a ésta?
— ¿Qué puede realizarse paralelamente al suceso inicial de esta acti-
vidad?
Mediante el enfoque de sistemas, considerando las actividades como
procesos que han de convertir unas entradas (inputs) en unas salidas (out-
puts), lograremos contestar las preguntas y al mismo tiempo depurar la
EDT del proyecto de tareas redundantes o innecesarias.
4. Dibujar el grafo (red).
5. Cálculo de las fechas de inicio y fin y duración total mínima del proyecto.
6. Cálculo de las holguras y determinación del camino crítico.
Los cuatro primeros apartados ya los hemos tratado en el capítulo anterior.
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Para resolver los puntos restantes nos encontramos ante dos posibilidades: o
bien que las duraciones de las actividades se puedan considerar perfectamente
conocidas y determinadas, caso «determinista»; o, por el contrario, que deban ser
estimadas estadísticamente, lo que llevará aparejado un riesgo en la estimación y
una probabilidad asociada a su cumplimiento, caso «probabilista». A continua-
ción veremos cómo actuar para calcular las fechas de las actividades y la duración
del proyecto en ambos casos.
2.2. PERT DETERMINISTA

Suponemos que conocemos con exactitud la duración (d) de las actividades.
Empezaremos asignando la fecha cero al suceso inicial. Para calcular las fechas
en que se irán obteniendo los sucesos (nudos) del proyecto, bastará ir avanzando
por la red para obtener la programación. Sin embargo, debemos dar dos defini-
ciones previas:
— Fecha lo más pronto posible en la que puede empezar o acabar una activi-
dad (early) {ti}.
— Fecha lo más tarde permisible en la que puede empezar o terminar una
actividad (last) {ti*}.
(i) (j)
d(i,j)
ti ti* tj tj*
Figura 2.1. Nudo (i): suceso inicial, nudo (j): suceso final de la actividad (i, j) de dura-
ción d (i, j).
Lo aplicaremos al proyecto que se ha descompuesto en siete actividades, cuyas

precedencias y duración en días se dan en la tabla 2.1, y el grafo resultante de las
precedencias en la figura 2.2:
TABLA 2.1
Actividad A B C D E F G
Duración 1 2 3 4 5 6 7
Precedencia — A A A B C, E D
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El método PERT
Empezamos calculando la fecha más temprana posible, desde el suceso inicial

(que será cero) al final, sumando las duraciones de las actividades. Así, para la
actividad A, al ser la primera, la fecha más temprana posible de empezar es: ti =
0; como la duración de la actividad es 1 día, la fecha más temprana de finalización
será: tj = 0 + 1 = 1.
(1) (2)
A(1)
0 1
Figura 2.2. Fechas más tempranas posibles en los nudos (1) y (2).
En el caso de que se pueda llegar a un nudo por más de un camino, la fecha

mayor será la limitación para poder continuar. La fecha con la que lleguemos al
nudo final será la duración mínima del proyecto. En el ejemplo (figura 2.3) vemos
que al nudo (4) se llega a través de las actividades C(3) y E(5). La fecha más tem-
prana de alcanzar el nudo (4) por C será: 1 + 3 = 4, mientras que por E será: 3 +
5 = 8. Por tanto, lo más temprano que podemos conseguir el suceso representado
por el nudo (4), acabar las actividades C y E, es la fecha 8.
Llegando al último nudo obtenemos la duración mínima del proyecto. En el
ejemplo: 14 días.
Como en el PERT el objetivo deseado es la ejecución del proyecto en un tiem-
po mínimo, imponemos al nudo final que el tiempo obtenido como «fecha lo más
temprana posible» sea también la «fecha más tardía permisible» para llevarlo a
cabo. De esta manera, conociendo la fecha máxima permisible para acabar un
nudo, restándole la duración de la actividad precedente, encontramos la fecha
más tardía permisible para empezarla. Procedemos así hasta llegar al nudo inicial,
en que la fecha más tardía para comenzar debe coincidir con la más temprana,
es decir, ambas deben ser cero.
Observando el ejemplo, en el nudo final (6), se igualan las fechas: t* = 14. Del
nudo (6) al nudo (5) se llega por la actividad G(7); por tanto, en el nudo (5):
t* = 14 − 7 = 7. Del nudo (6) al nudo (4) por la actividad F(6); en el nudo (4):
t* = 14 − 6 = 8. Y así sucesivamente.
En el camino de vuelta, al calcular las «fechas más tardía permisibles», cuan-
do se puede llegar a un nudo por varias actividades, la limitación vendrá impues-
ta por la menor fecha más tardía para empezar, de lo contrario, cuando realizára-
mos la actividad más larga, sobrepasaríamos la fecha más tardía permisible para
acabar. En el ejemplo vemos que al nudo (2) se llega por las actividades B(2) y
D(4). Para no pasar más allá de la fecha más tardía permisible para acabar B, lo
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más tarde que se podría comenzar sería: 3 − 2 = 1. Para la actividad D: 7 − 4 = 3.

Para cumplir las dos condiciones, la fecha más tardía permisible del nudo (2) para
empezar B y D es la fecha 1.
(3)
3 3
E(5)
B(2)
(1) A(1) C(3) (4) F(6) (6)
0 0 1 1 8 8 14 14
(2)
D(4) (5) G(7)

7 7
Figura 2.3. Ejemplo de aplicación de PERT determinista de la tabla 2.1.
2.3. HOLGURAS Y CAMINO CRÍTICO

Siguiendo con el ejemplo anterior, observamos que para la actividad A su
duración es de 1 día; la fecha más temprana posible de comienzo es en 0 y la fecha
más tardía permisible para terminarla es 1. Es decir, tenemos el plazo de un día
para hacerla y su duración es de un día. Por tanto, no queda margen de tiempo
extra para su realización; cualquier retraso representará un retraso de la duración
total del proyecto. Se dice que es una «actividad crítica».
De cara a la ejecución del proyecto sin sufrir retrasos es muy importante de-
tectar las actividades críticas para dedicarles mayor atención. Suelen representar
un 20 % del total de las actividades del proyecto. Por consiguiente, se debe calcu-
lar el tiempo flotante, margen u «holgura» del que dispone cada actividad.
Existen diferentes tipos de holguras:
— Holgura de nudo (u oscilación): es el margen de tiempo de que disponemos

para conseguir el suceso (i). Si su valor es nulo, se dice que el nudo es rí-
gido o crítico. Se calcula: Oi = ti* − ti.
Holgura en la actividad A(i, j) de duración d. Se distingue entre:
— Holgura total: es el margen de tiempo que queda empezando la activi-

dad lo antes posible y acabándola lo más tarde permisible. Se calcula:
HT = tj* − ti − d.
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El método PERT
— Holgura libre: es el margen de tiempo que queda empezando la activi-

dad lo antes posible y acabándola también lo antes posible. Se calcula:
HL = tj − ti − d.
— Holgura independiente: es el margen disponible cuando la actividad ante-
rior ha terminado lo más tarde permisible y se quiere acabar lo más pron-
to posible. Muchas veces es nula. Se calcula: HI = tj − ti* − d.
La figura 2.4 puede ayudar a ver los márgenes de tiempo que representan cada
una de las holguras descritas:
(i) (j)
A(i,j)
ti ti* tj tj*
d
HT
Oj
HL
Oi
HI
Figura 2.4. Representación de las distintas holguras.
Cuando se habla de «holgura» en general, se suele referir a la holgura total

puesto que es el margen de tiempo máximo del que se dispone. La holgura libre
corresponde a la actitud más prudente de empezar y acabar la actividad lo más
pronto posible. Por otra parte, la holgura total puede dar una falsa sensación de
seguridad, pues, cuando en una actividad de una subruta no crítica consumimos
toda su holgura total, el resto de las actividades que le siguen pasan a ser críticas.
Por esto es corriente que los datos que consten a pie de obra sean las holguras
libres.
En la práctica los retrasos en los proyectos los acaban produciendo las activi-
dades que en principio disponían de más holgura y a las que, por tanto, se les ha
prestado muy poca atención.
— Holgura programada: tiene por objeto distribuir la holgura de una subru-

ta no crítica según algún criterio de razones subjetivas, como: incertidum-
bre de una duración, proximidad de una actividad al camino crítico, des-
confianza en los plazos de entrega de algún proveedor, etc.
A continuación calculamos en la tabla 2.2 las holguras total y libre del ejerci-
cio anterior:
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TABLA 2.2
Actividad d ti tj tj* HT HL Situación
A 1 0 1 1 0 0 Crítica
B 2 1 3 3 0 0 Crítica
C 3 1 8 8 4 4
D 4 1 5 7 2 0
E 5 3 8 8 0 0 Crítica
F 6 8 14 14 0 0 Crítica
G 7 5 14 14 2 2
— Camino crítico: observamos que podemos ir desde el primer nudo hasta el

último por actividades críticas. A esta cadena se le llama «camino crítico»
y siempre tendremos al menos uno. En nuestro ejemplo el único camino
crítico está formado por las actividades A, B, E y F.
El camino crítico se señala expresamente en la red para distinguirlo con faci-

lidad de las actividades no críticas (flecha con línea más gruesa, o de doble trazo,
diferente color, etc.)
Es fácil comprobar que la suma de las duraciones de las actividades de un
camino crítico coincide con la duración total del proyecto.
También podemos observar que el camino crítico pasa por los nudos sin
oscilación. Sin embargo, una actividad situada entre dos nudos sin oscilación
no tiene que ser necesariamente crítica; basta con ver que la actividad C del
ejemplo está entre nudos críticos y tiene una holgura igual a 4.
2.4. PERT PROBABILISTA

Cuando no conocemos con exactitud la duración de las actividades y, por
tanto, la fecha exacta de terminación de un trabajo, se debe empezar estimando
su duración y también la incertidumbre en su cumplimiento. Éste era uno de los
problemas que se debían resolver al idear el método PERT. La solución consiste
en preguntar al responsable del trabajo por tres estimaciones: la «fecha más pro-
bable», la «fecha optimista» y la «fecha pesimista» en que puede entregar la ac-
tividad realizada:
— Fecha más probable (m): que corresponde a la duración normal en que la

actividad puede llevarse a cabo. Se considera que sería el resultado de re-
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El método PERT
petir la actividad muchas veces bajo las mismas circunstancias. Estadísti-

camente correspondería al valor de la moda.
— Fecha optimista (a): corresponde a la duración mínima para la terminación
de la actividad si todos los factores del trabajo «marchan con buena suer-
te». Estadísticamente se considera que la probabilidad de que se cumpla
la duración optimista es del 1 %.
— Fecha pesimista (b): la duración máxima para terminar la actividad en
el caso de «mala suerte»; por ejemplo: averías en las máquinas, retrasos
en entregas de suministros, etc. No incluye contratiempos extremistas,
pues en la vida normal no suelen suceder (huelga general, incendio, epi-
demia, etc.; la duración se haría infinita).
La duración de la actividad es una variable aleatoria y se considera que sigue

una distribución de probabilidad «b». En este tipo de distribución, al no ser simé-
trica, los valores de la media y la moda no coinciden. Sin embargo, se puede ob-
tener una buena aproximación de la duración media de la actividad (D) median-
te la fórmula:
a + 4m + b
D=
6
a m b
Figura 2.5. Distribución de probabilidad b.
Y la dispersión, mediante la varianza, que se calcula:
b − a⎞
2
σ 2 = ⎛⎜
⎝ 6 ⎟⎠
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Cuanto más distanciadas estén las fechas optimista (a) y pesimista (b), la va-
rianza será mayor y existirá una mayor incertidumbre en cuanto a la fecha de su
terminación.
El caso determinista se puede considerar como un caso particular (a = b =
= m = D); la actividad se terminará en la fecha fijada con certeza o, lo que es lo
mismo, con una probabilidad del 100 % (s 2 = 0).
2.5. PROBABILIDAD EN EL CUMPLIMIENTO

DE LA DURACIÓN DE UN PROYECTO
Recordemos que en el proyecto existe al menos un «camino crítico» que va del
primer al último nudo, formado por actividades críticas, que es el camino más
largo del proyecto y su suma coincide con la duración total del mismo. En el caso
probabilista hemos utilizado las duraciones medias de las actividades, por lo que
obtenemos la duración media del proyecto.
Por la aplicación del «teorema fundamental del límite» tenemos que la
duración total del proyecto es una variable aleatoria que sigue una ley de
distribución normal, de media igual a la suma de las duraciones medias de las
actividades del camino crítico y su varianza es la suma de las varianzas de las ac-
tividades del camino crítico. Es lógico, pues, al no tener holgura, que sólo las
actividades críticas sean las que crean la incertidumbre en torno a la duración
del proyecto.
En el caso de que exista más de un camino crítico se calcula la varianza para
cada uno de ellos y, por prudencia, se toma el de mayor valor por corresponder
al caso más desfavorable.
Para aplicar el teorema fundamental del límite se supone que las varianzas
individuales son estadísticamente independientes, cosa que a veces no es del todo
cierta, pues hay proyectos en que, de la duración de una actividad, pueden depen-
der las siguientes.
En la práctica el problema se reduce a calcular las duraciones medias de las
actividades y utilizar estos valores para resolver la red de la misma forma que en
el caso determinista. Conocido el camino crítico y la duración media del proyec-
to (D), calcular la varianza asociada a ese camino; su raíz cuadrada nos dará el
valor de la desviación tipo (s). A partir de aquí se convierte en un problema es-
tadístico de distribución normal, del que se conocen los valores de la media y la
desviación tipo. Con unas tablas de la ley de probabilidad normal podemos hallar
la probabilidad asociada a una duración (T ) del proyecto, entrando en la tabla
con el valor (Z) que se calcula:
T−D
Z=
s
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El método PERT
TABLA 2.3
Ley de probabilidad normal centrada y reducida
Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad

Z Z Z Z
(%) (%) (%) (%)
+3,0 99,9 +1,4 91,9 −0,1 46,0 −1,6 5,5
+2,9 99,8 +1,3 90,3 −0,2 42,0 −1,7 4,5
+2,8 99,7 +1,2 88,5 −0,3 38,2 −1,8 3,6
+2,7 99,6 +1,1 86,4 −0,4 34,5 −1,9 2,9
+2,6 99,5 +1,0 84,1 −0,5 30,6 −2,0 2,3
+2,5 99,4 +0,9 81,6 −0,6 27,4 −2,1 1,8
+2,4 99,2 +0,8 78,8 −0,7 24,2 −2,2 1,4
+2,3 98,9 +0,7 75,8 −0,8 21,2 −2,3 1,1
+2,2 98,6 +0,6 72,6 −0,9 18,4 −2,4 0,8
+2,1 98,2 +0,5 69,1 −1,0 15,9 −2,5 0,6
+2,0 97,7 +0,4 65,5 −1,1 13,6 −2,6 0,5
+1,9 97,1 +0,3 61,8 −1,2 11,5 −2,7 0,4
+1,8 96,4 +0,2 57,9 −1,3 9,7 −2,8 0,3
+1,7 95,5 +0,1 53,4 −1,4 8,1 −2,9 0,2
+1,6 94,5 +0,0 50,5 −1,5 6,7 −3,0 0,1
+1,5 93,3
Ejercicio de aplicación: En la tabla 2.4 se dan las actividades en las que se ha

descompuesto un proyecto, las precedencias que deben cumplir y las duraciones:
normal (m), optimista (a) y pesimista (b) en días. Se desea saber:
a) ¿Qué probabilidad existe de acabarlo sin superar los 22 días?

b) ¿Qué probabilidad hay de acabarlo en 26 días?
c) ¿En qué fecha se acabará con una probabilidad del 90 %?
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TABLA 2.4
Actividad A B C D E F G H I J
b 5 6 22 10 6 4 11 17 1 10
m 3 4 15 8 5 3 4 9 1 3
a 1 2 8 6 4 2 3 7 1 2
Precedencia — — A A B B D, E D, E C, G I, H, F
(2) (5)
C(15)
3 3 18 20
[2]
A(3)
D(8) G(5) [4] [2] I(1)
(1) (4) (6) J(4) (7)
H(10)
0 0 11 11 21 21 25 25
[2] F(3)
B(4) E(5) [2]
[14]
4 6
(3)
Figura 2.6. Red correspondiente al ejercicio de aplicación.
Con las precedencias hemos dibujado la red. Calculamos las duraciones me-
dias de las actividades y resolvemos la red; obtenemos la duración media del
proyecto D = 25 días, calculamos las holguras totales y señalamos el camino crí-
tico, que está formado por las actividades: A, D, H y J.
Calculamos las varianzas de las actividades críticas y las sumamos: obtenemos
la varianza del proyecto. En la tabla 2.5 se resumen los resultados obtenidos:
TABLA 2.5
Actividad D t t* H Varianza
A 3 0 3 0 crítico 4/9
B 4 0 6 2 —
C 15 3 20 2 —
D 8 3 11 0 crítico 4/9
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El método PERT
TABLA 2.5 (continuación)
E 5 4 11 2 —
F 3 4 21 14 —
G 5 11 20 4 —
H 10 11 21 0 crítico 25/9
I 1 18 21 2 —
J 4 21 25 0 crítico 16/9
Suma: 49/9
La desviación tipo es la raíz cuadrada de la varianza:
49 7
σ = = = 2,33
9 3
a) La probabilidad de acabar en 22 días: los valores serán T = 22, D = 25 y

s = 2,33:
9,7%
22 25 t
Figura 2.7. Probabilidad normal de acabar el proyecto en 22 días.
22 − 25
Z= = − 1,285 ≈ −1,3. Entrando en la tabla de la ley normal
2,33
(tabla 2.3) obtenemos una probabilidad del 9,7 %.
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b) La probabilidad de acabar el proyecto en 26 días:

Ahora el valor será: T = 26.
26 − 25
Z= = 0,428 ≈ 0,4 y en la tabla de la ley normal: probabilidad
2,33
del 65,5 %.
c) ¿En qué fecha estará acabado con una probabilidad del 90 %?
Buscamos en la probabilidad en la tabla de la ley normal (tabla 2.3).
El valor que más se aproxima es 90,3 al que le corresponde un valor de Z
de +1,3. Podríamos encontrar un valor más exacto interpolando entre los
valores +1,2 y +1,3; o bien utilizando una tabla más precisa, pero en este
caso podemos despreciar el error cometido. Por tanto:
Probabilidad del 90 % ≈ 90,3, el valor de Z = +1,3. Lo sustituimos:

T − 25
1,3 =
2,33
Y despejando: T = 25 + (1,3 × 2,33) = 28 días.
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El método PERT
RESUMEN
— En el método PERT se pueden dar dos po- representado por el nudo. Al llegar al nudo
sibilidades, o bien que las duraciones de final habremos obtenido la fecha más tem-
las actividades se puedan considerar per- prana posible para acabar el proyecto.
fectamente conocidas y determinadas: Para realizar el proyecto en el mínimo pla-
caso «determinista»; o, por el contrario, que zo, se iguala esta fecha con la más tardía
deban ser estimadas estadísticamente, lo permisible. Deshaciendo el camino, va-
que llevará aparejado un riesgo en la esti- mos restando la duración de las activida-
mación, es decir, una probabilidad asocia- des, obteniendo los tiempos más tarde
da a su cumplimiento: caso «probabilista». permisibles de todos los nudos, hasta lle-
— En el caso probabilista se estima la dura- gar al nudo inicial, que nos debe dar el
ción media de cada actividad sumando valor 0. En el caso de que podamos llegar
las estimaciones optimista, la pesimista y a un nudo por varias actividades, la fecha
cuatro veces la duración normal, dividien- menor será la más tardía permisible para
do esta suma por seis. la obtención de ese nudo.
— Situados en el nudo inicial de la red, se le — El plazo total para la realización de la acti-
asigna la fecha 0 como la más temprana vidad se obtiene restando de la fecha más
posible para empezar. A partir de ahí, se tardía permisible para acabarla la fecha
avanza por las actividades de la red, su- más temprana para iniciarla. Si este pla-
mado a la fecha de partida la duración zo coincide con la duración (conocida o
(conocida o estimada) de la actividad, ob- estimada) de la actividad, se dice que es
teniendo así la fecha más temprana posi- una «actividad crítica». Observaremos que
ble del nudo siguiente. En el caso de un siempre podremos ir desde el primer nudo
nudo al que lleguen varias actividades, la hasta el último por actividades críticas. A
fecha mayor será la fecha más temprana esta cadena se la llama «camino crítico» y
posible para la consecución del suceso en todo proyecto tendremos al menos uno.
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CUESTIONES
PERT determinista
1. Planificar un proyecto que tiene definidas las actividades y duraciones (en semanas) siguien-
tes:
A(2), B(3), C(2), D(4), E(5) y F(3). Se sabe que:

— A y B pueden empezar simultáneamente después del tiempo de preparación.
— C, D y E pueden empezar solamente cuando ha acabado A.
— Al terminar la actividad B se comienza sólo la actividad E.
— Antes de empezar F deben estar terminadas las actividades C, D y E.
2. Realizar el PERT del proyecto cuya descomposición en actividades, duraciones (en unidades
de tiempo) y precedencias se dan en la siguiente tabla de datos 2.6:
TABLA 2.6
Actividad A B C D E F G H
Precedencia C, D H — E — A, G C, B —
Duración 3 1 8 3 5 1 6 5
3. Realizar el PERT del proyecto del que se conocen los datos que se dan en la siguiente ta-
bla 2.7:
TABLA 2.7
Actividad A B C D E F G H I
Precedencia — A B B A D, E, H C, D, E, H A H
Duración 2 5 3 1 4 4 2 3 3
PERT probabilista
4. Dado el proyecto cuyas actividades, tiempos optimista, normal y pesimista (en días), y
precedencias se dan en la tabla 2.8, se pide:
a) Dibujar el grafo PERT/CPM, calculando el camino crítico y holguras totales de las
actividades.
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El método PERT
b) Probabilidad de que el proyecto acabe en 25 días.

c) Tiempo necesario para que el proyecto se termine con certeza estadística (P = 97 %).
d) Tiempo mínimo necesario para que el proyecto sea factible (P = 25 %).
TABLA 2.8
Actividad A B C D E F G H I J K L M
b 8 9 6 15 3 5 7 6 4 5 8 9 4
m 6 7 4 10 2 4 6 2 3 3 4 6 3
a 4 3 2 5 1 3 5 1 2 1 2 3 1
Precedencia — — — B A E E C, D H H G, I J F
5. Dado el proyecto cuyas actividades, tiempos optimista, normal y pesimista (en días), y
precedencias se dan en la tabla 2.9, se pide:
a) Dibujar el grafo PERT/CPM, calculando el camino crítico y holguras totales de las

actividades.
b) Probabilidad de que el proyecto acabe en 23 días.
c) Tiempo necesario para tener una probabilidad: P = 99 % de terminar el proyecto.
TABLA 2.9
b 4 5 16 3 7 5 6 9 11 5
m 3 4 11 2 4 3 4 7 6 4
a 1 2 3 1 1 1 2 3 5 3
Precedencia — — — A B, D C F F G H
6. En la realización de un proyecto intervienen las actividades que se indican a continuación,

con los tiempos optimista, normal y pesimista (en días) y las respectivas precedencias que
se muestran en la tabla 2.10. Se pide:
a) Determinar el grafo PERT/CPM con el camino crítico y las holguras totales.

b) El tiempo necesario para que el proyecto termine con una probabilidad de 97 %.
c) La probabilidad de que el proyecto acabe en 30 días.
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TABLA 2.10
Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
b 5 6 17 10 6 8 11 9 15 3 4 7 5 9 3 3 5 10
m 3 4 7 8 4 7 8 6 10 2 3 5 3 8 2 2 4 8
a 1 2 3 6 2 6 5 3 5 1 2 3 1 1 1 1 3 6
— A — A A B B C C C I I O I C H L C
D D D J J N J D K P D
Precedencia E R R L R E E
F P F F
G G

1. Empezaremos construyendo una tabla 2.11 de los datos:
TABLA 2.11
Actividad A B C D E F
Precedencia — — A A A, B C, D, E
Duración 2 3 2 4 5 3
Dibujamos el grafo y resolvemos el PERT:
(2) (4)
C(2)
2 3 4 8
[4,0]
D(4)
A(2) [1,0]
TP (1) [2,2] (5) F(3) (6)
0 0 0 0 8 8 11 11
B(3) E(5)
3 3
(3)
Figura 2.8. Red de la cuestión 1.
Vemos que la duración mínima del proyecto son 11 semanas; el camino crítico está
formado por las actividades B, E y F. Las holguras totales y libres se indican sobre la red
y también se resumen en la siguiente tabla 2.12:
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El método PERT
TABLA 2.12
Actividad d ti tj tj* HT HL Situación
A 2 0 2 3 1 0
B 3 0 3 3 0 0 Crítica
C 2 2 4 8 4 0
D 4 2 8 8 2 2
E 5 3 8 8 0 0 Crítica
F 3 8 11 11 0 0 Crítica
2. Vemos que la duración mínima es de 15 unidades de tiempo; el camino crítico y las holgu-
ras total y libre se indican sobre la red.
(2) (5)
D(3)
5 8 8 11
[3,0]
A(3)
E(5) [3,0] [3,3]
(1) (3) (7) F(1) (8)
C(8)
0 0 8 8 14 14 15 15
H(5)
[2,0] G(6)
(4) (6)
B(1)
5 7 8 8
[2,2]
3. Sobre la red se puede ver la duración mínima, el camino crítico y las holguras total y libre.
(3) (6)
C(3)
7 7 10 10
D(1) G(2)
B(5)
(1) (2) (5) (7)
A(2) E(4) F(4)
0 0 2 2 8 8 12 12
[2,2]
H(3) [3,0] I(3)

(4) [4,4]
5 8
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4. a) Con las precedencias dibujamos la red. Con las fechas «más probable», optimista y
pesimista, calculamos las duraciones medias de las actividades; las situamos sobre la
red y calculamos el PERT. Así, para las actividades A y B tenemos:
4 + (4 × 6) + 8 3 + (4 × 7) + 9
DA = = 6; y DB = = 6,6 ≈ 7
6 6
En el PERT no se suelen realizar cálculos con decimales; por tanto, al no dar un cocien-
te exacto lo hemos aproximado al valor 7. Si consideráramos el valor de la aproximación
excesivo, sería preferible pasar a una escala de tiempo menor. Tanto en este ejercicio como
en la resolución de los ejercicios posteriores, en casos similares, emplearemos el redondeo
clásico. En la siguiente tabla se resumen los valores medios obtenidos.
E(2) F(4)
6 17 8 19 12 26
11 14
M(3)
A(6) 11 G(6) 11 14
B(7) K(4)
0 0 7 7 23 25 29 29
2
13 D(10)
C(4) I(3) 2
L(6)
H(3) J(3)
17 17 20 20 23 23
TABLA 2.13
Valores obtenidos en la cuestión 4
A 6 0 16 10
B 7 0 7 0 crítico 1
C 4 0 17 13
D 15 7 17 0 crítico 2,7777
E 2 6 18 10
F 4 8 26 14
G 6 8 24 10
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El método PERT
H 3 17 20 0 crítico 0,6944
I 3 20 24 1
J 3 20 23 0 crítico 0,4444
K 4 23 29 2
L 6 23 29 0 crítico 1
M 3 12 29 14
Suma: 5,9165
σ = 5,9165 = 2,4324
b) Probabilidad de acabar en 25 días: → T = 25; D = 29.

25 − 29
Z= = −1,644 ≈ − 1,6 ⇒ Tabla ley normal: probabilidad = 5,5 %.
2,4324
c) ¿En qué fecha estará acabado con una probabilidad del 97 %?
Probabilidad del 97 % ≈ 97,1 ⇒ en la tabla de la ley normal: Z = +1,9.
T − 29
1,9 = ⇒ T = 29 + (1,9 × 2,4324) = 32,4 ≈ 32 días.
2,4324
d) ¿En qué fecha estará acabado con una probabilidad del 25 %?
Probabilidad del 25 % ⇒ interpolando; en la tabla de la ley normal: Z = −0,68.
T − 29
−0,68 = ⇒ T = 29 − (0,68 × 2,4324) = 27,34 ≈ 27 días.
2,4324
5. a) Los resultados del cálculo de las duraciones medias de las actividades se dan en la ta-
bla 2.14:
TABLA 2.14
Duraciones medias calculadas para las actividades de la cuestión 5
Duración 3 4 11 2 4 3 4 7 7 4
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El PERT:
3 19
D(2)
A(3) [16] [16]
B(4) E(4)
0 0 5 21 25 25
[17] [16]
18 18 I(7)
C(11) G(4)
F(3) J(4)
11 11 14 14
H(7) 21 21
b) La duración mínima promedio del proyecto es de 25 días. Observamos que tenemos dos
caminos críticos Cc1 y Cc2 formados respectivamente por las actividades: Cc1 = C − F −
− H − J y Cc2 = C − F − G − I.
Calculamos las varianzas de las actividades críticas. En la siguiente tabla 2.15 se
resumen los datos resultantes.
TABLA 2.15
A 3 0 19 16
B 4 0 21 17 —
C 11 0 11 0 crítico 4,6944
D 2 3 21 16 —
E 4 5 25 16 —
F 3 11 14 0 crítico 0,4444
G 4 14 18 0 crítico 0,4444
H 7 14 21 0 crítico 1
I 7 18 25 0 crítico 1
J 4 21 25 0 crítico 0,1111
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El método PERT
Calculamos las varianzas de los dos caminos críticos, sumando las varianzas indi-
viduales de las actividades que los componen y extrayendo la raíz cuadrada, las des-
viaciones tipo:
Cc1: s 2 = 6,2499; σ = 6,2499 = 2,4999
Cc2: s 2 = 6,5832; σ = 6,5832 = 2,5657 (más desfavorable)

Para realizar los cálculos tomaremos el caso más desfavorable, es decir, el que pro-
voca mayor incertidumbre.
Probabilidad de acabar el proyecto en 23 días: sustituyendo T = 23 y D = 25, el
valor de Z será:
25 − 29
Z= = −1,644 ≈ − 1,6 ⇒ en la tabla de la ley normal: probabilidad = 21,2 %.
2,4324
c) Para conocer la fecha en que el proyecto estará acabado con una probabilidad del 99 %,
buscamos en la tabla de la ley normal el valor de Z que corresponde. El valor más
cercano es para una probabilidad del 98,9 que corresponde a Z = +2,3; sustituyendo y
despejando T:
T − 25
2,3 = ⇒ T = 25 + (2,3 × 2,5658) = 31 días.
2,5658
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3 Programación
con recursos limitados
• Saber analizar el problema de acumula- • Poder aplicar un procedimiento heurístico

ción de recursos para poder replantear la que le permita obtener una planificación
planificación del proyecto. satisfactoria.
• Poder diferenciar los diferentes objetivos
que se pueden perseguir en la planifica-
ción de un proyecto.
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3.1. LOS PROBLEMAS ACUMULATIVOS
Una parte muy importante de los esfuerzos de la dirección del proyecto se
debe orientar hacia una correcta y eficiente utilización de los recursos. Aunque
lo dicho se refiere a cualquier tipo de recurso, el principal suele ser la mano de
obra.
La duración de una actividad es inversamente proporcional a la cantidad de
recursos empleados. Cuando al resolver el problema de las ligaduras «potencia-
les» asignamos una duración a las actividades, hemos tenido en cuenta los recur-
sos que vamos a emplear y, por tanto, su coste asociado. El método PERT nos
ha permitido obtener la programación de las actividades para realizar el proyecto
en un plazo mínimo.
Pero en la mayor parte de los proyectos se dispone de una cantidad limitada
de recursos. Esto provoca que en determinados momentos de su ejecución, la
suma de las cantidades de un recurso determinado que debemos emplear en las
tareas en curso pueda superar el nivel total disponible.
Este problema de acumulación de recursos se puede solventar, en momentos
puntuales, contratando recursos suplementarios con el respectivo incremento de
coste. En la mayoría de los casos es preferible replantear el programa ajustándo-
lo a las disponibilidades, es decir, rehacer el programa en función de las curvas de
carga. Esto obliga a complementar el PERT con diagramas de Gantt, curvas de
carga de recursos y elaborar un calendario de finanzas.
Por otra parte, realizar un proyecto en el plazo de tiempo mínimo no es el úni-
co objetivo posible a conseguir. Existen otros criterios como lograr el coste mínimo
del proyecto, el equilibrado a lo largo del tiempo de las curvas de carga, etc. En
algunos casos se puede hallar una programación óptima, pero, si la formulación
analítica se complica, se hace difícil obtener su optimización. Entonces se suele
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recurrir a procedimientos heurísticos que permiten obtener un «programa satisfac-

torio» óptimo localmente, suficientemente próximo al óptimo absoluto.
Se comienza realizando los pasos habituales de la resolución del problema
potencial (grafo, método PERT o ROY), obteniendo la fecha más temprana y más
tardía de comienzo de cada actividad, sus holguras y el camino crítico. A conti-
nuación se emplea algún algoritmo.
Todos los métodos son muy parecidos: se establecen unos criterios de priori-
dad para la afectación de los recursos y en forma secuencial, período a período,
se asignan los recursos y se va obteniendo el calendario del proyecto.
Cuando una actividad crítica debe comenzar en un momento en que no se
dispone de suficiente cantidad de recurso libre, para evitar retrasar el proyecto,
se ha de liberar la cantidad necesaria de recurso de otras actividades no críticas
y transferírselo. Los procedimientos que se aplican son: retrasar el inicio de acti-
vidades no críticas; si no fuera suficiente, y siempre que se puedan descomponer
en partes, interrumpir actividades no críticas en curso.
Se debe tener en cuenta que, a medida que se retrasa el inicio o aumenta el
tiempo de interrupción de una actividad, se va consumiendo su holgura y su cri-
ticidad aumenta.
Si no se logra reunir la cantidad suficiente de recurso y no se pueden encontrar
soluciones alternativas (transferir recursos de otro proyecto, contratar más efec-
tivos, etc.), se deberá retrasar el inicio de la actividad crítica y, por tanto, la fina-
lización del proyecto en la misma medida.
3.2. MÉTODO MANPOWER SCHEDULING

En este algoritmo, los pasos a seguir son:
1. Por el método PERT (con las ligaduras potenciales o tecnológicas) se

establece un programa previo, del cual obtenemos la fecha más temprana
y más tardía para empezar cada actividad.
2. A continuación se establece una tabla de actividades, ordenadas por la
fecha mínima de comienzo (ti); dentro de este orden por fecha máxima
(T = ti + h; siendo h = holgura); si subsiste indeterminación, por su dura-
ción (d ); y finalmente por orden lexicográfico. Todas las ordenaciones en
sentido creciente.
Nótese que los datos importantes del proyecto quedan resumidos en
esta tabla, con las actividades ordenadas por fecha mínima de inicio y por
orden de criticidad (de más a menos crítica para una misma ti). Esta tabla
alimentará las listas de trabajo y de espera. En las tablas 3.1 y 3.2 se pue-
den ver los modelos respectivos.
3. Período a período se va estudiando la afectación de los recursos a las
tareas. Para ello se considera un reloj ficticio, que, sucesivamente y en
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Programación con recursos limitados
orden creciente, va señalando las fechas (H) de interés para el programa.

Las reglas a seguir son:
3.1. Se inicia situando el reloj a cero (fecha inicial del programa: H = 0).
3.2. Se van leyendo una a una las actividades de la tabla cuya fecha mí-
nima de comienzo (ti) es igual a la fecha del reloj (H = 0). La activi-
dad pasa a las listas:
3.2.1. Lanzar la orden de comenzar, es decir, pasar de la tabla a la
lista de trabajo, todas las actividades críticas {fechas: ti = Ti =
= H} y no críticas posibles. Que sea posible quiere decir que
existen suficientes recursos libres del tipo utilizado en la ac-
tividad y se cumplen las precedencias.
Rellenar el resto de las casillas de la lista, transcribiendo los
datos de la tabla y calculando:
TF: fecha prevista de terminación de la actividad: {fecha ac-
tual + duración − parte ya realizada de la actividad (d) si la
hay}: (TF = H + d − d).
Almacén: recursos no utilizados = recursos totales menos los
recursos utilizados.
3.2.2. Se escriben en la lista de espera las actividades no críticas
{ti ≠ Ti} cuya orden de trabajo, por falta de suficiente recurso
libre, o por no cumplir la precedencia, no se ha podido lanzar.
Rellenar el resto de las casillas, transcribiendo datos de
la tabla y calculando:
Tc: Fecha crítica (o límite), es decir, aquella en que la
actividad pasará a ser crítica: {fecha máxima + porción ya
realizada de la actividad (d) si la hay}: (Tc = T + d).
El orden de la lista de espera se determina (siempre de
menor a mayor):
1.º Fecha límite (o crítica): Tc = T + d {fecha máxima +
porción ya realizada de la actividad (d)}.
2.º Duración pendiente: (d − d).
3.º Orden lexicográfico.
3.3. Continuación: marcar en el reloj la siguiente fecha importante (H),
que será el menor valor de:
ti: De la tabla, desde el punto en que se interrumpió.
TF: De la lista de trabajo, la menor de las fechas previstas de
terminación de las actividades en curso.
Tc: De la lista de espera, la menor de las fechas en que una
actividad pasa a ser crítica y, por tanto, debe pasar a la
lista de trabajo.
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3.3.1. Aquellas actividades de la lista de trabajo que han sido com-

pletadas {H = TF} pasan a la columna de actividades acaba-
das y los recursos que ocupaban quedan libres. Vuelven al
almacén.
3.3.2. En la lista de trabajo deben quedar todas las actividades
críticas en curso (que aún no han finalizado) y se han de
añadir, es decir, lanzar la orden de:
— Todas las actividades críticas de la tabla cuya fecha de
inicio sea igual a la fecha actual: {ti = H}.
— Todas las actividades de la lista de espera que se hayan
convertido en críticas por haber agotado su holgura: fe-
cha crítica igual a la fecha actual: {Tc = H}.
— Las actividades no críticas en curso (que no han
finalizado).
3.3.3. Si no hay suficientes recursos libres: interrumpir las activida-
des no críticas de la lista de trabajo (pasándolas a la lista
de espera) que utilicen los recursos de que se carece en su-
ficiente cantidad. Se empieza por la actividad menos crítica
(mayor holgura: h mayor); en caso de indeterminación,
aquella a la que le falta más para ser completada {(d − d)
mayor}; y si continúa la indeterminación, por orden lexico-
gráfico inverso.
En definitiva, todas las actividades que eran o se han con-
vertido en críticas tienen que ser lanzadas.
3.3.4. Si no existen suficientes recursos interrumpiendo todas las
actividades no críticas de la lista de trabajo, el proyecto se
retrasa forzosamente. Se aumenta en una unidad todas las
fechas máximas de la lista de actividades y se vuelve a em-
pezar (T = Tn = ti + h + 1 y volver al paso 3.1).
3.4.1. Lanzar la orden de comenzar {pasar de la lista de trabajo}
las actividades no críticas posibles, es decir:
Las actividades de la tabla con fecha de inicio igual a la
fecha actual {ti = H} y las actividades que queden en la lista
de espera, siempre que se cumpla que:
— Las actividades precedentes han terminado o llegado al
grado necesario de realización.
— Hay suficientes recursos libres.
3.4.2. Aquellas actividades que no han podido entrar en la lista de
trabajo se anotan en la lista de espera, siguiendo el mismo
orden que el indicado en el apartado 3.2.2.
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3.5. Se vuelve al punto 3.3, poniendo el reloj en la siguiente fecha

importante; se repite hasta acabar la última actividad del
proyecto.
TABLA 3.1
Modelo de tabla de actividades
Actividad d ti T Tn Precedencia REC
Actividades Duración de Fecha de ini- Fecha de ini- Fecha más Precedencia C a n t i d a d e s

por orden (2). la actividad. cio más tem- cio más tar- tardía de ini- necesaria. de recursos
prana de la día de la acti- cio incremen- necesarios
actividad. vidad: Ti + h. tada con el para la activi-
retraso debi- dad (pueden
do a la falta ser varios).
de recurso.
TABLA 3.2
Modelo de listas de trabajo y de espera
Lista de espera Lista de trabajo

H Alm. Acabada
Ac. d ti T d Tc Pre. REC Ac. d ti T d TF Pre. REC
Cantidad de recurso en almacén.

Fecha final prevista: H + d − d.
Parte de la actividad realizada.
Cantidad de recurso necesario.
Cantidad de recurso necesario.

Fecha de inicio más temprana.
Fecha inicio más tardía: ti + h.
Fecha inicio más temprana.
Fecha de inicio más tardía.

Precedencia necesaria.
Precedencia necesaria.
Actividades acabadas.
Fecha crítica: T + d.
Parte ya realizada.
Fecha del reloj.
Actividad.
Actividad.
Duración.
Duración.
3.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN

La tabla siguiente (3.3) contiene las letras de código de las actividades en que
se ha descompuesto un proyecto; su duración en días (que se considera conocida
y determinada); las actividades que deben preceder a cada una de ellas, y el nú-
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mero de operarios (M.O.) necesarios para realizarla en el tiempo indicado. La

empresa dispone de catorce operarios para la realización del proyecto. Encontrar
el programa que permita su realización en el plazo de tiempo mínimo. Construir
también los diagramas de Gantt y el de carga (o perfil de recursos) empleados,
que permitirán su posterior control de ejecución.
TABLA 3.3
Datos del ejemplo de aplicación 3.3
Código Duración Actividad
M.O.
de actividad días preced.
A 2 — 6
B 6 A 3
C 9 A 4
D 4 — 8
E 5 D 3
F 2 D 10
G 6 F 4
H 3 E, G 10
I 1 C 4
K 2 B, C 4
L 3 I 2
M 4 H 8
B(6)
2 6 11 17
[9]
K(2)
[4] C(9) [6]
A(2) I(1) L(3)
[4] 19 19
11 15 12 16
[4] [4]
0 0
6 6 M(4)
D(4) G(6) 15 15
F(2) H(3)
E(5)
4 4 12 12
[3]
Figura 3.1. Red del PERT correspondiente al ejemplo de aplicación 3.3.
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A continuación, con los datos de partida y los obtenidos del PERT, comple-
tamos la tabla de actividades:
TABLA 3.4
Tabla de actividades del ejemplo de aplicación 3.3
Actividad d ti T Tn Prec. REC
D 4 0 0 — 8
A 2 0 4 — 6
C 9 2 6 A 4
B 6 2 11 A 3
F 2 4 4 D 10
E 5 4 7 D 3
G 6 6 6 F 4
I 1 11 15 C 4
K 2 11 17 B, C 4
H 3 12 12 G, E 10
L 3 12 16 I 2
M 4 15 15 H 8
Aplicando el algoritmo, vamos situando en el reloj las fechas importantes

(siguiendo los puntos 3.1 y 3.3 del algoritmo), distribuyendo las actividades en
las listas de trabajo y aquellas no críticas, que no pueden ser lanzadas, en la lista
de espera, hasta la finalización de todas las actividades del proyecto.
TABLA 3.5
Listas de trabajo y espera del ejemplo de aplicación 3.3
H Alm. Acabada
0 D 4 0 0 — 4 — 8
A 2 0 4 — 2 — 6 0
2 B 6 2 11 — 11 A 3 D 4 0 0 2 4 — 8 A
C 9 2 6 — 11 A 4 2
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H Alm. Acabada
4 E 5 4 7 — 7 D 3 F 2 4 4 — 6 D 10 D
B 6 2 11 — 11 A 3 C 9 2 6 2 11 A 4 0
6 G 6 6 6 — 12 F 4 F
C 9 2 6 4 11 A 4
E 5 4 7 — 11 D 3
B 6 2 11 — 12 A 3 0
11 K 2 11 17 — 17 B, C 4 G 6 6 6 5 12 F 4 C, E
B 6 2 11 5 12 A 3
I 1 11 15 — 12 C 4 3
12 K 2 11 17 — 17 B, C 4 H 3 12 12 — 15 G, E 10 G, B, I
L 3 12 16 — 15 I 2 2
15 M 4 15 15 — 19 H 8 H, L
K 2 11 17 — 17 B, C 4 2
17 M 4 15 15 2 19 H 8 6 K
19 14 M
Observamos que en las fechas 2 y 4, las actividades no críticas B y B, E, res-

pectivamente, no pueden ser lanzadas debiendo permanecer en la lista de espera
hasta la fecha 6, dado que los recursos necesarios superan los disponibles: 3 > 2
y (3 + 3) > 0, respectivamente.
La actividad K debe permanecer en espera hasta la fecha 15 por un doble
motivo: falta de recursos disponibles y por no cumplir la condición de preceden-
cia. La actividad no se acaba hasta la fecha 17.
La distribución de las actividades en el tiempo que hemos obtenido en las
listas nos permite representar el diagrama de Gantt y la gráfica de la curva de
carga del recurso.
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14
10
0 16
Días
Figura 3.2. Diagrama de Gantt y curva de carga del recurso del ejemplo de aplicación 3.3.
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RESUMEN
— En la mayor parte de los proyectos indus- lo. El procedimiento consiste en retrasar el
triales se dispone de una cantidad limi- inicio de actividades no críticas. Si no fue-
tada de recursos. Los problemas acumu- ra suficiente y siempre que se puedan
lativos aparecen cuando la suma de las descomponer en partes, interrumpir activi-
cantidades de un recurso determinado dades no críticas en curso, y si no se logra
que debemos emplear en las tareas en reunir la cantidad necesaria, se deberá re-
curso supera el nivel total disponible. trasar el inicio de la actividad crítica y, por
— El problema de acumulación de recursos tanto, la finalización del proyecto en la mis-
se puede solventar puntualmente contra- ma medida.
tando recursos suplementarios, pero sue- — En el método «Manpower Scheduling»,
le ser preferible replantearse el programa una vez establecido el programa para las
ajustándolo a las disponibilidades. Esto ligaduras potenciales, se establece una
obliga a complementar el PERT con dia- «tabla de actividades», ordenadas por fe-
gramas de Gantt, curvas de carga de re- cha mínima de inicio y por orden de criti-
cursos y calendario de finanzas. cidad, es decir: por la fecha mínima de
— Realizar un proyecto en el plazo de tiem- comienzo, dentro de este orden por fecha
po mínimo no es la única meta posible a máxima; si subsiste indeterminación, por
conseguir. Existen otros criterios, como lo- su duración; y finalmente por orden lexico-
grar el coste mínimo del proyecto, el equi- gráfico. Todas las ordenaciones en sentido
librado a lo largo del tiempo de las curvas creciente. Los datos importantes del pro-
de carga, etc. Si la formulación analítica yecto quedan resumidos en esta tabla. La
se complica, se hace difícil obtener su op- «tabla de actividades» alimentará las lis-
timización y se suele recurrir a procedi- tas de trabajo y de espera.
mientos heurísticos que permiten obtener — Para estudiar la afectación de los recursos
un «programa satisfactorio». a las tareas se considera un reloj ficticio,
— Se comienza resolviendo el problema po- que, sucesivamente, desde cero y en or-
tencial (por el método PERT o ROY), ob- den creciente, va señalando las fechas de
teniendo la fecha más temprana y más interés para el programa, que son aque-
tardía de comienzo de cada actividad, sus llas en que la fecha del reloj coincide con:
holguras y el camino crítico. A continua-
• La fecha mínima de comienzo de una
ción se emplea algún algoritmo que esta-
actividad de la tabla: la actividad pasa
blezca unos criterios de prioridad para la
a la lista de trabajo si disponemos de
afectación de los recursos y en forma se-
recurso necesario; o a la de espera, en
cuencial, período a período, se asignan
caso contrario.
los recursos y se va obteniendo el calen-
• La fecha de terminación de una activi-
dario del proyecto.
dad de la lista de trabajo: la actividad
— Todos los métodos son muy parecidos:
sale de la lista de trabajo para ir a la co-
cuando una actividad crítica debe comen-
lumna de actividades acabadas y, por
zar en un momento en que no se dispone
tanto, libera los recursos que empleaba.
de suficiente cantidad de recurso, se ha de
• La fecha en que una actividad de la lis-
liberar la cantidad necesaria de recurso de
ta de espera pasa a ser crítica, debido
otras actividades no críticas y transferírse-
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a que ha consumido toda su holgura; de la tabla de actividades y se vuelve

en este caso debe pasar a la lista de a comenzar desde el principio, ponien-
trabajo. Si no se libera recurso suficien- do el reloj a cero.
te retrasando el inicio de otras activida- — Finalizadas todas las actividades del pro-
des o interrumpiendo actividades no yecto, la distribución de las tareas y recur-
críticas (que pasarán de la lista de tra- sos en el tiempo que hemos obtenido al
bajo a la de espera), el proyecto se re- aplicar el algoritmo nos permite represen-
trasa forzosamente. Se aumenta en tar el diagrama de Gantt y la gráfica de la
una unidad todas las fechas máximas curva de carga del recurso.
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CUESTIONES
1. La tabla 3.6 contiene la descripción de las actividades en que se ha descompuesto un pro-
yecto con sus respectivas letras de código; su duración en días, que se considera conocida
y determinada; las actividades que deben preceder a cada una de ellas y el número de ope-
rarios (M.O.) necesarios para realizarlas en el tiempo indicado. El número total de operarios
de que dispone la empresa es 20.
Se desea planificar y programar la ejecución de este proyecto en el plazo mínimo, cumplien-
do las condiciones anteriores. Construir los diagramas de Gantt y el de carga (o perfil de
recursos empleados), que permitirán su posterior control de ejecución.
TABLA 3.6
Datos de la cuestión 1
Descripción de la actividad Código Duración Prec. M.O.
Despejar, medir y explanar el emplazamiento. A 7 — 10

Preparación acometida eléctrica exterior. B 6 A 5
Excavación para colocación conducciones eléc-
C 1 A 5
tricas.
Excavación de desagües. D 10 A 6
Cimientos depósito agua. E 4 A 4
Perforación pozo. F 15 A 3
Instalación conducciones eléctricas. G 4 C 7
Instalación tuberías desagües. H 5 D 7
Construcción depósito agua. I 10 E 10
Instalación bomba. J 2 F 2
Instalación estación transformadora. K 3 G, H 5
Instalación tuberías y válvulas depósito. L 10 I 6
Instalación conducciones subterráneas. M 8 J 7
Conexión a la red general. N 5 B, K 6
Conexión tuberías. P 2 L, M 4
2. Debemos realizar un proyecto cuyas operaciones y duraciones (en semanas) y cantidad de

operarios necesarios (recurso 1) y especialistas (recurso 2) están indicados en la tabla 3.7.
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Se trata de determinar las fechas de inicio y fin de cada una de las operaciones de forma
que el proyecto se acabe lo más pronto posible. Los recursos disponibles para realizar el
proyecto son 6 operarios y 3 especialistas.
TABLA 3.7
Recursos necesarios
Operación Precedencia Duración
Rec 1 Rec 2
A — 5 4 2
B A 6 2 1
C A 2 4 3
D A 3 4 2
E B, C, D 3 4 2

1. Con las precedencias dibujamos el grafo y con las duraciones de las actividades efectuamos
los cálculos del PERT (figura 3.3). Con los resultados obtenidos y los datos del enunciado
llenamos la tabla de actividades (tabla 3.8) que nos permiten aplicar el algoritmo, obtenien-
do las listas de trabajo y espera (tabla 3.9).
G(4)
8 22 22 26
[14]
[14]
H(5) [4]
C(1) [4]
17 21 K(3)
D(10)
A(7) [4] B(6) N(5)
0 0 7 7 25 29 34 34
E (4) [16] [4]
[1]
I(10) L(10) P(2)
F(15) 11 12 21 22
[1] [1]
32 32
J(2)
22 22 24 24 M(8)
Figura 3.3. PERT de la cuestión 1.
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TABLA 3.8
Tabla de actividades de la cuestión 1
Act. d ti T Tn Prec. REC
A 7 0 0 — 10
F 15 7 7 A 3
E 4 7 8 A 4
D 10 7 11 A 6
C 1 7 21 A 5
B 6 7 23 A 5
G 4 8 22 C 7
I 10 11 12 E 10
H 5 17 21 D 7
L 10 21 22 I 6
J 2 22 22 F 2
K 3 22 26 G, H 5
M 8 24 24 J 7
N 5 25 29 B, K 6
P 2 32 32 L, M 4
TABLA 3.9
Listas de trabajo y espera de la cuestión 1
H Acabada
Ac. d ti T d Tc Pre. REC Ac. d ti T d TF Pre. REC Alm.
0 A 7 0 0 — 7 — 10 10
7 B 6 7 23 — 23 A 5 F 15 7 7 — 22 A 3 A
E 4 7 8 — 11 A 4
D 10 7 11 — 17 A 6
C 1 7 21 — 8 A 5 2
8 B 6 7 23 — 23 A 5 F 15 7 7 1 22 A 3 C
E 4 7 8 1 11 A 4
D 10 7 11 1 17 A 6
G 4 8 22 — 12 C 7 0
11 I 10 11 12 — 12 E 10 F 15 7 7 4 22 A 3 E
B 6 7 23 — 23 A 5 D 10 7 11 4 17 A 6
G 4 8 22 3 12 C 7 4
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H Acabada
Ac. d ti T d Tc Pre. REC Ac. d ti T d TF Pre. REC Alm.
12 B 6 7 23 — 23 A 5 F 15 7 7 5 22 A 3 G
I 10 11 12 — 22 E 10
D 10 7 11 5 17 A 6 1
17 B 6 7 23 — 23 A 5 F 15 7 7 10 22 A 3 D
I 10 11 12 5 22 E 10
H 5 7 21 — 22 D 7 0
21 L 10 21 22 — 22 I 6 F 15 7 7 14 22 A 3
B 6 7 23 — 23 A 5 I 10 11 12 9 22 E 10
H 5 7 21 4 22 D 7 0
22 L 10 21 22 — 32 I 6 F, I, H
J 2 22 22 — 24 F 2
B 6 7 23 — 28 A 5
K 3 22 26 — 25 G, H 5 2
24 K 3 22 26 2 28 G, H 5 M 8 24 24 — 32 J 7 J
L 10 21 22 2 32 I 6
B 6 7 23 2 28 A 5 2
25 K 3 22 26 2 28 G, H 5 M 8 24 24 1 32 J 7
N 5 25 29 — 29 B, K 6 L 10 21 22 3 32 I 6
B 6 7 23 3 28 A 5 2
28 N 5 25 29 — 29 B, K 6 M 8 24 24 4 32 J 7 B
L 10 21 22 6 32 I 6
K 3 22 26 2 29 G, H 5 2
29 M 8 24 24 5 32 J 7 K
L 10 21 22 7 32 I 6
N 5 25 29 — 34 B, K 6 1
32 N 5 25 29 3 34 B, K 6 M, L
P 2 32 32 — 34 L, M 4 10
34 20 N, P
Observamos que, en la fecha 24, la actividad crítica M debe ser iniciada. Sin embargo,
no se dispone de recursos suficientes; por tanto, se detienen las operaciones de la actividad
no crítica K (pasándola a la lista de espera) para evitar retrasar la duración total del pro-
yecto. En esa fecha ya se ha realizado el trabajo de dos jornadas (d = 2) de la actividad K,
por lo que la fecha crítica pasará a ser: Tc = 26 + 2 = 28.
La actividad K vuelve a entrar en la lista de trabajo en la fecha 28 para realizar la du-
ración restante puesto que ya ha completado dos jornadas de trabajo: (d − d) = 3 − 2 = 1
día, por lo que acaba en fecha: TF = 28 + 1 = 29.
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Nótese que K en la lista de espera ha consumido toda su holgura, por lo que entra en la fe-
cha H = 28 como actividad crítica. Las actividades que le siguen, en este caso sólo la actividad
N, entrará también como crítica, cuando cumpla la condición de precedencia en fecha H = 29.
A continuación representamos los diagramas de Gantt y el de carga (figura 3.4).
A
F
E
D
C
B
G
I
H
L
J
K
M
N
P
20
10
0 5 10 15 20 25 30 34
Figura 3.4. Diagramas de Gantt y de carga de la cuestión 1.
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2. Con las precedencias dibujamos el grafo y con las duraciones estimadas efectuamos los
cálculos del PERT (figura 3.5). Seguidamente llenamos la tabla de actividades (tabla 3.10)
y obtenemos las listas de trabajo y espera (tabla 3.11).
7 11
C(2)
[4]
A(5) B(6) E(3)
0 0 5 5 11 11 14 14
[3]
D(3)
8 11
Figura 3.5. Grafo y PERT de la cuestión 2.
TABLA 3.10
Tabla de actividades de la cuestión propuesta 2
Actividad d ti T Tn Precedencia REC 1 REC 2
A 5 0 0 1 2 — 4 2
B 6 5 5 6 7 A 2 1
D 3 5 8 9 10 A 4 2
C 2 5 9 10 11 A 4 3
E 3 11 11 12 13 B, C, D 4 2
TABLA 3.11
Listas de trabajo y espera de la cuestión propuesta 2
Lista de espera Lista de trabajo Alm.
H Acabada
Ac. d ti T d Tc Pre. R1 R2 Ac. d ti T d TF Pre. R1 R2 R1 R2
0 A 5 0 0 — 5 — 4 2 2 1
5 C 2 5 9 — 9 A 4 3 B 6 5 5 — 11 A 2 1 4 2 A
D 3 5 8 — 8 A 4 2 0 0
8 C 2 5 9 — 9 A 4 3 B 6 5 5 3 11 A 2 1 4 2 D
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Lista de espera Lista de trabajo Alm.

H Acabada
Ac. d ti T d Tc Pre. R1 R2 Ac. d ti T d TF Pre. R1 R2 R1 R2
9 C 2 5 9 — 9 A 4 3 B 6 5 5 4 11 A 2 1 4 2
0 A 5 0 1 — 5 — 4 2 2 1
5 C 2 5 10 — 10 A 4 3 B 6 5 6 4 11 A 2 1 4 2 A
D 3 5 9 — 8 A 4 2 0 0
8 C 2 5 10 — 10 A 4 3 B 6 5 6 3 11 A 2 1 4 2 D
10 C 2 5 1 — 10 A 4 3 B 6 5 6 5 11 A 2 1 4 2
0 A 5 0 0 — 5 — 4 2 2 1
5 C 2 5 11 — 11 A 4 3 B 6 5 7 — 11 A 2 1 4 2 A
D 3 5 10 — 8 A 4 2 0 0
8 C 2 5 11 — 11 A 4 3 B 6 5 7 3 11 A 2 1 4 2 D
11 E 3 11 13 — 13 B, C, D 4 2 C 2 5 11 — 13 A 4 3 2 0 B
13 E 3 11 13 — 16 B, C, D 4 2 2 1 C
16 6 3 E
Observamos que, al llegar a la fecha: H = 9, la actividad C se convierte en crítica y no

puede pasar a la lista de trabajo por carecer de la cantidad necesaria del recurso libre R2.
Al no haber en curso ninguna actividad no crítica que se pueda interrumpir para transfe-
rirle el recurso que necesita, la única solución es aumentar en una unidad la fecha máxima
de comienzo y reiniciar el procedimiento.
Sin embargo, vemos que el mismo problema se ha trasladado a la fecha siguiente (H =
= 10); por tanto, sumamos una unidad más a la fecha máxima de comienzo y volvemos a
reiniciar.
De esta manera podemos acabar el proyecto, pero el resultado ha sido que la duración
del proyecto se ha alargado dos semanas. Las gráficas de Gantt y curvas de carga de los
dos recursos resultantes se dan en la figura 3.6.
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5 10 15
R2
3
R1
6
Figura 3.6. Gráfica de Gantt y curvas de carga de los dos recursos de la cuestión 2.
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4 PERT coste: método
del camino crítico (CPM)
• Poder distinguir entre coste directo e indi- • Saber calcular la forma más barata de
recto de realizar una actividad. acortar un proyecto.
• Saber definir y calcular el coeficiente de • Poder optimizar el coste total de llevar a
costes de las actividades de un proyecto. cabo un proyecto.
• Poder diferenciar las posibles relaciones
entre duración y coste de las actividades
necesarias para realizar un proyecto.
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4.1. INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de este método de planificación es optimizar el coste del
proyecto, es decir, realizarlo en el plazo de tiempo que nos proporcione un coste
total mínimo. Para encontrar la relación entre coste y duración de una actividad,
calcularemos el coste total como la suma de dos costes:
Coste directo: el coste derivado de la realización de la actividad: mano de obra,
materias primas, energía, etc., para emplearlos o consumirlos en el proceso de
ejecución. Si se eliminara la actividad estos costes desaparecerían. Lógicamente,
el coste directo de realizar una actividad será proporcional al tiempo de duración
de la misma.
Coste indirecto: los correspondientes a la capacidad de producción, también
llamados costes de estructura. Gastos comunes derivados de la utilización del
equipo y capital, alquileres, intereses, cargas financieras y fiscales, dirección téc-
nica, ciertos sueldos, gastos generales administrativos, publicidad, etc. Estos cos-
tes serían los que quedarían si se eliminara la actividad.
Si pretendemos acelerar la marcha de una actividad tenemos que:
1. Aumenta el coste directo, pues aumentamos la utilización de recursos

destinados a realizar esa actividad (horas extras, más turnos, obreros,
maquinaria, etc.).
2. Disminuye el coste indirecto, pues el coste de utilización de la estructura,
a menos días, menos coste.
Como el coste total es la suma de directo e indirecto, la función del coste total
respecto a la duración tendrá forma de U y, por tanto, un mínimo coste total para
una determinada duración. En definitiva, la duración óptima que pretendemos hallar.
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Costes
Directo Indirecto Total
C2
C1 Cmin
C1 C2
T1 T2 T2 T1 T
Figura 4.1. Costes directo, indirecto y total de una actividad.
4.2. COEFICIENTE DE COSTES

Para acortar el tiempo de ejecución de un proyecto se deben reducir duracio-
nes de actividades, lo que implica un aumento del coste directo. Pero la empresa
puede tener unos costes de estructura por cada unidad de tiempo en que el pro-
yecto está en proceso que puede hacer rentable la contratación de recursos adi-
cionales. Debemos buscar qué actividades se deben acortar para encontrar la
forma más barata de reducir la duración total del proyecto.
Veamos en un ejemplo cómo varía el coste directo con la duración de la actividad:
Para llevar a cabo un trabajo (actividad) de 50 jornadas de 8 horas (400 horas)
se puede realizar:
— En 1 turno, a razón de 60 €/hora.

— En 2 turnos, en los que el 2.º turno es un 10 % más caro, resultando a 66 €/
hora.
— En 3 turnos, donde el 3.er turno es un 15 % más caro, resultando a 69 €/hora.
Suponiendo que no existan otros costes directos, lo podemos calcular para las
distintas posibilidades de duración en las que sería posible realizar el trabajo: desde
la duración máxima empleando las cantidades de recursos consideradas normales,
hasta la duración mínima aplicando el máximo posible de recursos. Los valores
obtenidos y su representación se dan en la tabla 4.1 y figura 4.2, respectivamente.
Los puntos «normal» (D, CN) y «tope» (d, CT), que corresponden, respectiva-
mente, a la duración más larga con el coste directo más bajo y a la duración más
corta posible con el coste directo más caro, quedan unidos por una línea poligo-
nal. Para simplificar el cálculo se traza una recta de aproximación entre ambos
puntos.
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PERT coste: método del camino crítico (CPM)
TABLA 4.1
Coste directo de una actividad entre las duraciones normal y tope
Duración Turnos 1.er turno 2.er turno 3.er turno Coste directo
er
50 días 1. turno 50 días 24.000 — — 24.000
1.er turno 40 días
40 días 19.200 5.280 — 24.480
2.º turno 10 días
1.er turno 30 días
30 días 14.400 10.560 — 24.960
2.º turno 20 días
1.er turno 20 días
20 días 2.º turno 20 días 9.600 10.560 5.520 25.680
3.er turno 10 días
Punto tope
CT = 25.680 (o extremo)
24.960
Recta de aproximación
24.480
Punto
CN = 24.000 normal
d = 20 30 40 D = 50
Figura 4.2. Coste directo de una actividad entre las duraciones normal y tope.
De entre las actividades del proyecto, ¿cuál elegir para acortar? Lógicamente
ha de ser:
— Crítica, pues su acortamiento producirá el mismo efecto en la duración del

proyecto.
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— La que produzca el menor incremento de coste directo por unidad de

tiempo, es decir: la de menor pendiente de la recta de aproximación entre
los puntos normal y tope. Se le llama «coeficiente de costes» (−ci j).
En el ejemplo anterior, el coeficiente de costes (−ci j) para la actividad (i, j) será:
CN − CT 24.000 − 25.680
−ci j = = = −56 €/día
Di j − di j 50 − 20
Siempre será negativo ya que al crecer la duración baja el valor del coste di-
recto. En definitiva, partiendo de la duración normal, cada día que acortamos la
duración de la actividad, incrementamos el coste directo en 56€ hasta llegar al
punto tope.
Se pueden dar algunos casos particulares de relación entre duración y coste
directo asociado:
a) Relación duración/coste horizontal: cuando la variación de la duración no

influye en el coste directo; coste directo fijo.
b) Caso no continuo: no existen duraciones y costes intermedios entre los
puntos. Tenemos algunas duraciones posibles, pero cada una con su coste
asociado. Por tanto, no podemos trazar la recta de aproximación y calcu-
lar un coeficiente de costes.
c) Inclinación opcional: cuando por algún motivo no interesa acortar una
actividad, a la recta de aproximación se le asigna una inclinación mayor
de la que en realidad tiene. De esta manera el coeficiente de costes crece
y el acortamiento de la actividad no resulta económicamente conveniente.
Su aplicación principal se da en programas de ordenador.
d) Actividades ficticias: como en realidad no existen, no tienen ni duración
ni coste.
Relación duración /
coste horizontal No continuo Inclinación opcional
(A) (B) (C)
C1
CD
C2
Duración d1 d2
Figura 4.3. A) Relación duración/coste horizontal; B) No continuo; C) Inclinación opcional.
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4.3. PROGRAMACIÓN POR EL MÉTODO CPM

(PERT COSTE)
Si realizáramos todas las actividades de un proyecto a su duración tope, nos
daría la duración mínima del proyecto; sin embargo, resultaría excesivamente caro.
Si lo hiciéramos con las duraciones normales nos daría el coste directo mínimo
del proyecto, pero probablemente no sería el óptimo. Se trata, por tanto, de com-
binar ambos para obtener el coste total óptimo del proyecto.
Pasos a seguir
1.º Realizar el grafo teniendo en cuenta las precedencias entre actividades
(ligaduras potenciales).
2.º Resolver la red con las «duraciones normales» de todas las actividades,
obteniendo:
a) La duración del proyecto (conocida como: programación «todo
normal»).
b) Actividades críticas y holguras.
3.º Calcular los costes asociados a la duración del proyecto.
4.º Acortar sucesivamente la duración del proyecto. Para ello:
a) Actuar sobre una actividad del camino crítico; en caso de haber más
de uno, se ha de actuar sobre una o más actividades de forma que
todos los caminos se reduzcan en la misma medida.
b) Especificando, para cada duración, la combinación de las duraciones
de las actividades que haga óptimo (más bajo) el coste directo. Es
decir: para cada duración del proyecto, hay que programar tan sólo
aquella combinación que es la más económica; las demás no intere-
san. Se logra actuando sobre aquellas actividades críticas que tengan
menor coeficiente de coste (−ci j), o entre varias de cuya combinación
resulte un (−ci j) total menor.
5.º Ir repitiendo el paso anterior hasta que sea imposible acortar más el pro-
yecto.
6.º Hallar el coste total mínimo: (CT = CD + CI) de cada duración del pro-
yecto. Se puede hacer mediante una tabla de valores o gráficamente.
Nota: Generalmente, la estructura de costes produce una función de coste

total con un único mínimo; en estos casos, si para cada duración se va calculando
el coste total de cada programación, cuando observamos que el coste total crece,
querrá decir que la programación óptima era la anterior.
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Ejemplo de aplicación: De un proyecto se conocen los siguientes datos (dura-

ciones en semanas y costes en euros) que se dan en la tabla 4.2:
TABLA 4.2
Datos del ejemplo de aplicación
Duración Coste directo

Actividad Precedencias (−ci j)
Normal Tope Normal Tope
A — 2 1 100 300 200
B — 7 3 1.000 3.000 500
C A 4 2 2.000 4.000 1.000
D A 3 1 1.000 5.000 2.000
E B, C 2 1 2.000 4.000 2.000
CD (programación todo normal) = 6.100 €/semana
Con las precedencias indicadas en la tabla 4.2 construimos la red, y con las
duraciones normales de todas las actividades obtenemos la primera programación
(figura 4.4) y su coste directo.
El coste directo de esta programación será de 6.100 € y la duración de 9 se-
manas.
2 3
A(2) D(3)
[1] [4]
0 0 C(4) [1] 9 9
B(7)
E(2)
7 7
Figura 4.4. 1.ª programación, «todo normal».
El camino crítico está formado por las actividades: B(7) + E(2) = 9 semanas.
Veamos el acortamiento más económico:
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La opción más barata es acortar B (a razón de 500 €/s) y, como la duración

tope es de tres semanas, se podría llegar a acortar un máximo de cuatro semanas
a ese coste. Pero sólo se puede acortar una, pues el bucle {A − C} sólo tiene una
semana de holgura y todo lo que acortemos de más encarecerá innecesariamente
la duración total del proyecto al pasar a ser críticas las actividades A y C.
Así, el incremento de coste directo para la segunda programación será:
ΔCD =1 × 500 = 500 €
2.ª programación: Coste directo: CD = 6.100 + 500 = 6.600 € y su duración es

8 semanas.
2 2
A(2) D(3)
[3]
0 0 C(4) 8 8
B′(6)
E(2)
6 6
Figura 4.5. 2.ª programación.
Ahora tenemos dos caminos críticos: CC1: B′(6) + E(2) = 8 s. y CC2: A(2) + C(4) +
+ E(2) = 8 s.; debemos acortar ambas al mínimo coste. Veamos las opciones po-
sibles:
— La actividad E a 2.000 €/s.

— Las actividades {B + A} a (500 + 200) = 700 €/s.
— Las actividades {B + C} a (500 + 1.000) = 1.500 €/s.
La opción más barata es acortar las actividades {B + A}. Sólo se puede acor-
tar una semana, pues el tope de A es 1 semana; la tercera programación se incre-
mentará:
Δ CD = 1 × 700 = 700 €
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3.ª programación: Coste directo: CD = 6.600 + 700 = 7.300 € y su duración es

7 semanas.
1 1
A*(1) D(3)
[3]
0 0 C(4) 7 7
B′(5)
E(2)
5 5
Caminos críticos: CC1: B′(5) + E(2) = 7 s. y CC2: A*(1) + C(4) + E(2) = 7 s.

Como la actividad A* ya ha llegado a su duración tope no se puede acortar más.
Por tanto, las opciones de acortamiento son:
— La actividad E a 2.000 €/s.

— Las actividades {B′ + C} a 1.500 €/s.
La opción más barata es acortar {B′ + C}. A este precio se puede acortar dos
semanas, pues los topes de B y C lo permiten; la cuarta programación se incre-
mentará:
Δ CD = 2 × 1.500 = 3.000 €
4.ª programación: Coste directo: CD = 7.300 + 3.000 = 10.300 € y la duración

será de 5 semanas.
1 1
A*(1) D(3)
[1]
0 0 C*(2) 5 5
B*(3)
E(2)
3 3
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Los caminos críticos: CC1: B*(3) + E(2) = 5 s. y CC2: A*(1) + C*(2) + E(2) =
= 5 s. La única opción de acortamiento es: E a 2.000 €/s., pues A*, B* y C* están
ya en sus duraciones tope. A este precio sólo se puede acortar una semana, que
es la holgura del bucle D. La quinta programación se incrementará:
Δ CD =1 × 2.000 = 2.000 €
5.ª programación: Coste directo: CD = 10.300 + 2.000 = 12.300 € y la duración

de 4 semanas.
1 1
A*(1) D(3)
0 0 C*(2) 4 4
B*(3)
E*(1)
3 3
Aparece un nuevo camino crítico. Tenemos: CC1: B*(3) + E*(1) = 4 s., CC2:
A*(1) + C *(2) + E*(1) = 4 s. y CC3: A*(1) + D(3) = 4 s. El proyecto no se puede
acortar más ya que, en al menos un camino crítico, todas sus actividades han
llegado a sus duraciones tope.
Observaciones
1.º Hemos ido encontrando el coste directo mínimo para cada duración total
posible del proyecto.
2.º Si para llevar a cabo el proyecto con su duración mínima (4 semanas)
hubiéramos realizado todas las actividades del mismo con la duración
tope de todas las actividades, el coste directo total sería de 16.300 €; en
cambio, vemos que se puede hacer con esa duración a un coste menor:
12.300 €.
3.º El método CPM (PERT coste) trata de encontrar la duración del proyec-
to que hace mínimo el coste total; es decir, la suma de los costes directo
e indirecto. Si, para el ejemplo, suponemos que el coste indirecto de la
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empresa es de: 1.000 €/semana, tendremos los costes totales que se dan
en la tabla 4.3:
TABLA 4.3
Relación de duración/costes para todas las programaciones
Duración
Programación Coste Directo € Coste Indirecto € Coste total €
semanas
1.ª 9 6.100 9.000 15.100

2.ª 8 6.600 8.000 14.600
3.ª 7 7.300 7.000 14.300
4.ª 5 10.300 5.000 15.300
5.ª 4 12.300 4.000 16.300
La 3.ª programación es la más conveniente.
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RESUMEN
— El objetivo principal del PERT coste es rea- — Casos particulares de relación entre dura-
lizar el proyecto en el plazo de tiempo que ción y coste directo asociado son:
nos proporcione un coste total mínimo.
• Relación duración/coste horizontal:
— El coste total de un proyecto se puede cal-
Cuando el coste directo respecto de la
cular como la suma del «coste directo»,
duración es fijo.
que es el derivado de la realización de la
• Caso no continuo: No existen dura-
actividad e inversamente proporcional a
ciones y costes intermedios entre los
su duración, más el «coste indirecto»,
puntos.
también llamado costes de estructura,
• Inclinación opcional: Cuando por algún
gastos comunes que serían los que que-
motivo interesa asignar a la recta una
darían si se eliminara la actividad.
inclinación diferente de la que en reali-
— Para acortar el tiempo de ejecución de un
dad tiene.
proyecto se deben reducir duraciones de
• Actividades ficticias: No tienen ni dura-
actividades, lo que implica un aumento
ción ni coste.
del coste directo. En contrapartida, el cos-
te indirecto de utilización de la estructura — La forma más barata de reducir la dura-
será menor. ción total de un proyecto es acortar las
— El coste directo, para las distintas posibili- actividades críticas que produzcan el me-
dades de duración en las que sería posible nor incremento de coste directo, es decir,
realizar el trabajo, se puede representar las de coeficiente de costes más bajo.
mediante una recta entre los puntos «nor- — La programación por el método CPM
mal» (D, CN) y «tope» (d, CT) de coorde- (PERT coste) consiste en ir acortando
nadas, que corresponden, respectivamen- sucesivamente la duración del proyecto,
te, a la duración más larga con el coste actuando sobre una (o varias) activi-
directo más bajo y a la duración más corta dad(es) del (de los) camino(s) crítico(s),
posible con el coste directo más caro. de forma que la combinación de duracio-
— Se llama «coeficiente de costes»: (−ci j), nes de las actividades haga óptimo (más
para la actividad (i, j), al valor de la pen- bajo posible) el coste directo, hasta en-
diente de la recta entre los puntos normal contrar la duración del proyecto cuyo
y tope. Siempre será negativo, pues al cre- coste total (coste directo más coste indi-
cer la duración baja el coste directo. recto) sea mínimo.
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CUESTIONES
1. De un proyecto hemos obtenido el grafo (figura 4.9) y conocemos los datos referentes a las
duraciones (en días) y sus respectivos costes directos (en unidades monetarias: um.) que se
indican en la tabla 4.4. La actividad H es no continua, con coste directo de 300 um. para
la duración normal de 6 días, o bien de 700 um. en un plazo de 3 días.
El coste indirecto que supone para la empresa se ha estimado en: 120 um./día.
Se desea conocer las programaciones con duraciones y costes que permitirían realizarlo con
el coste total mínimo y la duración mínima del proyecto.
TABLA 4.4
DURACIONES COSTES DIRECTOS

Actividad
A 8 4 420 700
B 14 12 800 9.600
C 12 6 1.000 1.300
D 18 14 1.080 1.200
E 10 8 300 480
F 8 2 1.000 2.200
G 14 12 1.200 1.500
H 6 3 300 700
D
A G
C E H
F
B
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2. Las actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto y los datos relacionados se dan
en la tabla 4.5 y grafo en la figura 4.10 siguientes (duración en jornadas y costes en unida-
des monetarias). El coste indirecto que supondría a la empresa se estima en: 1.500 um./día.
Se pregunta:
1. El coste total mínimo y la programación que permitiría realizarlo.
2. La duración mínima en que se podría realizar y el incremento de coste total que supondría
respecto a la opción más económica.
TABLA 4.5
Duración Coste directo

Actividad
A 5 4 5.400 7.200
B 6 2 2.160 3.600
C 4 3 1.800 3.240
D 5 3 2.160 3.600
E 3 — 2.880 —
A B E

1. Resolvemos la red con las duraciones normales de las actividades obteniendo la primera
programación «todo normal»; la suma de los costes directos normales nos dará el coste
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directo y multiplicando la duración por el coste indirecto diario nos dará el coste indi-
recto; la suma de ambos, el coste total de esta programación. Calculamos también los
coeficientes de costes de las actividades, que representan el incremento de coste directo
por cada día de acortamiento de la actividad. La actividad H, no continua, no tiene
coeficiente de costes, pero se puede acortar tres días con un incremento de coste directo
de: 700 − 300 = 400 um.
1.ª programación
D(18)
8 8 30 30
[4]
G(14)
A(8)
C(12) H(6)
0 0 E(10) 44 44 50 50
[6] F(8)
B(14) [16]
20 20
Figura 4.11. Primera programación «todo normal» de la cuestión 1.
Los costes: CD = 6.100 um.; CI = 50 × 120 = 6.000 um.; CT = 12.100 um.

Las actividades del camino crítico (CC) y sus respectivos coeficientes de costes (−cij) para la
duración del proyecto de 50 días:
TABLA 4.6
Camino crítico y coeficientes de costes de la 1.ª programación
CC A(8) C(12) E(10) G(14) H(6)
−cij 70 50 90 150 400*
Lo más ventajoso es acortar C cuatro días de los seis posibles (duración normal menos du-
ración tope) debido a la holgura del bucle C − D − E. El sobrecoste del acortamiento será: ΔCD =
= 4 × 50 = 200 um.
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2.ª programación
D(18)
8 8 26 26
G(14)
A(8)
C´(8)
H(6)
0 0 E(10) 40 40 46 46
B(14)
F(8)
[2] [16]
20 20
Figura 4.12. Segunda programación de la cuestión 1.
Los costes:
CD = 6.100 + 200 = 6.300 um.; CI = 46 × 120 = 5.520 um.; CT = 11.820 um.
Los dos caminos críticos y coeficientes de costes para la duración de 46 días:
TABLA 4.7
Caminos críticos y coeficientes de costes de la 2.ª programación
CC1 A(8) C′(8) E(10) — G(14) H(6)
CC2 A(8) — — D(18) G(14) H(6)
−cij 70 50 90 30 150 400*
Los acortamientos posibles de las actividades y sus costes: A a [70]; G a [150]; {C + E} a

[140]; {E + D} a [120]; H a [400*]. La opción de acortar la actividad A es la más barata y, a ese
precio, sólo se puede acortar dos días debido a que es la holgura del bucle A − B − C. El sobre-
coste será: ΔCD = 2 × 70 = 140 um.
3.ª programación
Los costes:
CD = 6.300 + 140 = 6.440 um.; CI = 44 × 120 = 5.280 um.; CT = 11.720 um.
Los tres caminos críticos y coeficientes de costes para la duración de 44 días (tabla 4.8):
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TABLA 4.8
CC1 A′(6) — C′(8) — E(10) G(14) H(6)
CC2 A′(6) — — D(18) — G(14) H(6)
CC3 — B(14) — — E(10) G(14) H(6)
−cij 70 80 50 30 90 150 400*
D(18)
6 6 24 24
G(14)
A´(6)
C´(8) H(6)
0 0 E(10) 38 38 44 44
B(14)
F(8)
[16]
14 14
Figura 4.13. Tercera programación de la cuestión 1.
Los acortamientos posibles de las actividades y sus costes: G a [150]; {A′ + B} a [150];
{E + D} a [120]; {B + C′ + D} a [160]; H a [400*]; {A + E − C′} a [110].
Esta última combinación consiste en acortar las actividades A y E, alargando la actividad
C en la misma cantidad. Como a la actividad C le fue reducida su duración en la primera pro-
gramación, la podemos alargar recuperando el sobrecoste de la reducción. De esta manera,
acortar un día el proyecto sale a 110 um.
A este precio podemos acortarlo solamente dos días debido a las duraciones tope de A y E,
quedando el incremento de coste directo: ΔCD = 2 × 110 = 220 um.
4.ª programación
D(18)
6 6 22 22
G(14)
A*(4)
C´(10) H(6)
0 0 E*(8) 36 36 42 42
F(8)
B(14)
[14]
14 14
Figura 4.14. Cuarta programación de la cuestión 1.
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Los costes:
CD = 6.440 + 220 = 6.660 um.; CI = 42 × 120 = 5.040 um.; CT = 11.700 um.
Los tres caminos críticos y coeficientes de costes para la duración de 42 días:
TABLA 4.9
CC1 A*(4) — C’(10) — E* (8) G(14) H(6)
CC2 A*(4) — — D(18) — G(14) H(6)

CC3 — B(14) — — E*(8) G(14) H(6)
−cij Tope 80 50 30 Tope 150 400*
Los acortamientos posibles de las actividades y sus costes: G a [150]; {C′ + D + B} a [160];
H a [400*]. El más económico es G y se puede acortar dos días (tope de G), con un incremento
de coste directo: ΔCD = (2 × 150) = 300 um.
5.ª Programación
D(18)
6 6 22 22
A*(4) G*(12)
C´(10) H(6)
0 0 E*(8) 34 34 40 40
F(8)
B(14)
[14]
14 14
Figura 4.15. Quinta programación de la cuestión 1.
Los costes:
CD = 6.660 + 300 = 6.960 um.; CI = 40 × 120 = 4.800 um.; CT = 11.760 um.
Vemos que el coste total de esta programación es superior al de la anterior: 11.700 um.; por
tanto, el óptimo corresponde a la 4.ª programación, con un coste total de 11.700 um. y una du-
ración de 42 días.
Para encontrar la duración más corta del proyecto y su coste asociado, seguimos acortando
la duración hasta tener un camino crítico con todas las actividades a su duración tope. Los tres
caminos críticos y coeficientes de costes para la duración de 40 días:
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TABLA 4.10
CC1 A*(4) — C′(10) — E*(8) G*(12) H(6)
CC2 A*(4) — — D(18) — G*(12) H(6)

CC3 — B(14) — — E*(8) G*(12) H(6)
−cij Tope 80 50 30 Tope Tope 400*
Los posibles acortamientos: {C′ + D + B} a [160]; H a [400*]; El más económico es el con-

junto C′ + D + B} y se puede acortar 2 días (tope de B), con un incremento de coste directo:
ΔCD = (2 × 160) = 320 um.
6.ª programación
D´(16)
4 4 20 20
A*(4) G*(12)
C´(8) H(6)
0 0 E*(8) 32 32 38 38
F(8)
B*(12)
[12]
12 12
Figura 4.16. Sexta programación de la cuestión 1.
Los costes:
CD = 6.960 + 320 = 7.280 um.; CI = 38 × 120 = 4.560 um.; CT = 11.840 um.
Los tres caminos críticos y coeficientes de costes para la duración de 38 días:
TABLA 4.11
CC1 A*(4) — C′(8) — E*(8) G*(12) H(6)
CC2 A*(4) — — D′(16) — G*(12) H(6)
CC3 — B* × (12) — — E*(8) G*(12) H(6)
−cij Tope Tope 50 30 Tope Tope 400*
Sólo podemos reducir la duración de la actividad H(6) ya que, al no ser continua, el único
acortamiento posible son tres días con un incremento de coste directo: ΔCD = 400 um.
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7.ª programación
D´(16)
4 4 20 20
A*(4) G*(12)
C´(8) H*(3)
0 0 E*(8) 32 32 35 35
F(8)
B*(12)
[12]
12 12
Figura 4.17. Séptima programación de la cuestión 1.
Los costes:
CD = 7.280 + 400 = 7.680 um.; CI = 35 × 120 = 4.200 um.; CT = 11.880 um.
Observamos que el camino crítico CC3, formado por las actividades: B − E − G − H, no se
puede acortar más por haber llegado todas ellas a su duración tope. Así pues, el tiempo mínimo
para llevar a cabo este proyecto es de 35 días con un coste total de 11.880 um.
2. Resolvemos la red con las duraciones normales de las actividades para obtener la primera
programación «todo normal». El coste directo de esta programación será la suma de los
costes directos normales de las actividades: 14.400 um.
Calculamos también los coeficientes de costes de las actividades A, B, C y D resultando
los valores: 1.800; 360; 1.440; 720 um., respectivamente. La actividad E no es reducible pues
su duración es de tres días y el coste de 2.880 um.
Resolveremos primero los costes directos para las posibles reducciones de la duración
del proyecto:
1.ª programación
9 11
C(4) [2]
A(5) B(6) E*(3)
0 0 5 5 11 11 14 14
D(5) [1]
10 11
Figura 4.18. Primera programación «todo normal» de la cuestión 2.
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Coste directo: CD = 14.400 um. y la duración del proyecto es de 14 días.

El camino crítico está formado por las actividades: A(5) − B(6) − E* (3). Como la actividad
E no es reducible, las dos posibilidades de acortamiento son la actividad A, con un coeficiente
de costes de 1.800 u.m/día, o la B a 360 um./día; por tanto, acortamos la actividad B y sólo un
día (holgura del bucle D), siendo el incremento de coste directo: ΔCD = 1 × 360 = 360 um./día.
2.ª programación
9 10
C(4) [1]
A(5) B´(5) E*(3)
0 0 5 5 10 10 13 13
D(5)
10 10
Figura 4.19. Segunda programación de la cuestión 2.
Coste directo: CD = 14.400 + 360 = 14.760 um. y la duración del proyecto 13 días.
Tenemos dos caminos críticos: CC1 formado por las actividades A(5) − B′(5) − E*(3) y el
CC2 formado por: A(5) − D(5) − E*(3).
Las posibilidades de acortar los dos caminos son la actividad A (común a ambos) al coste
de 1.800 um./día, o conjuntamente B y D a un coste de 1.080 um./día (la suma de sus coeficien-
tes de costes: 360 + 720). La más económica es la segunda y sólo un día por la holgura del bucle
de la actividad C.
El incremento de coste directo será: ΔCD = 1 × (360 + 720) = 1.080 um./día.
3.ª programación
9 9
C(4)
A(5) B´(4) E*(3)
0 0 5 5 9 9 12 12
D´(4)
9 9
Figura 4.20. Tercera programación de la cuestión 2.
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Coste Directo: CD = 14.760 + 1.080 = 15.840 um. y la duración del proyecto es 12 días.
Ahora tenemos un nuevo camino crítico que se añade a los anteriores: CC3, formado por las
actividades: A(5) − C(4) − E*(3).
Las posibilidades de acortar a la vez los tres caminos críticos son dos: acortar la actividad
A un día (quedará en la duración tope) con un incremento de coste directo: ΔCD = 1 × 1.800 =
= 1.800 um./día, o bien acortar el conjunto de actividades{C + B′ + D′} un día (duraciones tope
de B y D) con un incremento de coste directo: ΔCD = 2.520 um./día. La más económica es la
primera opción.
4.ª programación
8 8
C(4)
A*(4) B´(4) E*(3)
0 0 4 4 8 8 11 11
D´(4)
8 8
Figura 4.21. Cuarta programación de la cuestión 2.
Coste directo: CD = 15.840 + 1.800 = 17.640 um. y duración de 11 días.

Continuamos con los mismos caminos críticos y la única posibilidad de acortamiento es la
de las actividades {C + B’ + D’} al coste de: (360 + 1.440 + 720) = 2.520 um./día.
5.ª programación
7 7
C*(3)
A*(4) B´(3) E*(3)
0 0 4 4 7 7 10 10
D*(3)
7 7
Figura 4.22. Quinta programación de la cuestión 2.
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Coste directo: CD = 17.640 + 2.520 = 20.160 um. y duración de 10 días.

Ya no se puede acortar más ya que tenemos caminos críticos con todas sus actividades a
duraciones tope.
Como el coste indirecto se calcula a razón de 1.500 um./día, podemos obtener los costes
indirectos y totales de cada programación que se presentan en la siguiente tabla:
TABLA 4.12
Costes directo, indirecto y total de la cuestión 2
Programación CD CI CT
1.ª 14.440 21.000 35.400

2.ª 14.760 19.500 34.260
3.ª 15.840 18.000 33.840
4.ª 17.640 16.500 34.140
5.ª 20.140 15.000 35.140
Vemos que:
1. El coste total mínimo de realizar el proyecto es: 33.840 um. que corresponde a la tercera pro-
gramación.
2. La duración mínima en que se podría realizar el proyecto son 10 días, correspondiente a la
quinta programación, y el incremento de coste total que supondría respecto a la opción más
económica será: (35.140 − 33.840) = 1.300 um.
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5 Método de los potenciales (ROY)
• Poder distinguir y comparar las diferen- • Saber resolver numéricamente la red del
cias entre grafos de los métodos ROY y proyecto para distintos tipos de ligaduras
PERT. entre actividades.
• Saber describir los diferentes tipos de liga- • Saber aplicar un procedimiento heurístico
duras que pueden relacionar las activida- que permita obtener una planificación sa-
des del proyecto. tisfactoria en el caso de que exista alguna
ligadura disyuntiva entre actividades.
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5.1. EL GRAFO EN EL MÉTODO DE LOS POTENCIALES
(ROY)
En el grafo del método ROY, los nudos de la red representan las actividades,
y las flechas que los unen las ligaduras potenciales, que pueden ser:
a) De localización temporal: imponen que la tarea empiece después o antes

de una fecha dada «t» (localización temporal mínima o máxima, respec-
tivamente).
b) De sucesión: imponen que la fecha de comienzo de dos tareas «ti» y «tj»
sea mayor o menor (sucesión mínima o máxima sucesivamente) que un
cierto valor.
En general, la mayoría de los casos que pueden presentarse en la sucesión mí-

nima entre dos tareas I y J son:
— La tarea J no puede empezar antes que la tarea I, es decir: (tj − ti) ≥ 0.

— La tarea J no puede empezar hasta que haya terminado la tarea I: (tj − ti) ≥
≥ di (siendo di la duración de I).
— Para empezar la tarea J se necesita que la tarea I haya llegado a un cierto
grado de realización: (tj − ti) ≥ α × di (siendo a el grado de realización en
tanto por uno, por tanto: 0 < α < 1).
— Para comenzar la tarea J debe transcurrir, por lo menos, un tiempo b des-
de la terminación de la tarea I: (tj − ti) ≥ di + β.
Análogamente, para las ligaduras de sucesión máxima sería: La tarea J debe

comenzar antes de que termine la tarea I, es decir: (tj − ti) ≤ di; etc.
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Una vez descompuesto el proyecto en actividades y conocidas las ligaduras

que las relacionan, podemos representar la red. Siempre existirá un primer nudo
que representa el inicio y otro nudo que representa el final del proyecto; se suelen
designar por P y F, respectivamente.
La resolución numérica de la red para obtener la duración mínima del pro-
yecto se realiza de forma análoga a la vista en los métodos PERT y CPM. En
cada nudo tendremos las fechas mínima y máxima de inicio de la actividad que
representa, siendo:
— Fecha mínima de comienzo de una actividad: la que viene determinada por

el hecho de que no puede comenzar sin que otras actividades hayan fina-
lizado, o llegado a un determinado estado de ejecución, o que haya trans-
currido un tiempo determinado.
— Fecha máxima de comienzo de una actividad: la máxima compatible con
la duración mínima del proyecto.
Que las fechas mínima y máxima de una actividad coincidan indica
que no hay margen de tiempo para su inicio; en este caso estamos ante una
actividad crítica. Toda pérdida de tiempo respecto a fecha de inicio previs-
ta en una actividad crítica supone el mismo retraso en la duración total
del proyecto.
— Se llama camino crítico al formado por la línea de actividades críticas que
van desde el inicio al final del proyecto; esto obliga a que tanto el primero
como el último nudo del proyecto deben ser críticos. En todo proyecto
debe existir siempre, al menos, un camino crítico.
Vemos, por tanto, que las duraciones de las actividades no tienen exactamen-
te el mismo significado que en los métodos PERT o CPM, ya que en el ROY
pueden significar dos conceptos diferentes:
a) Cuando entre la fecha de comienzo de dos actividades «ti» y «tj» debe

mediar, al menos, un tiempo «aij» (ligadura de posterioridad mínima), que
puede coincidir o no con la duración «di» de la actividad I, puesto que
puede ser menor (α × di) o mayor (di + b), se indica en el grafo mediante
la representación:
aij
I J
Figura 5.1. Ligadura de posterioridad mínima aij.
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Método de los potenciales (ROY)
b) En el caso de encontrar ligaduras de posterioridad máxima, es decir, que

la actividad J deba comenzar como máximo un tiempo «bij» (ligadura)
después de terminar la actividad I, un sencillo razonamiento nos lleva a
indicarlo mediante flechas de sentido contrario y valor negativo; en efec-
to, si el tiempo transcurrido entre los comienzos de I y de J no puede
sobrepasar el tiempo «bij» podemos escribir:
(tj − ti) ≤ bij idéntico a: (tj − ti) ≥ − bij
Se indica en el grafo mediante la representación:
−b ij
i j
Figura 5.2. Ligadura de posterioridad máxima bij.
A modo de ejemplo, una actividad que debe realizarse como mínimo 5 días
después del inicio de otra y como máximo 10 días después, se representa:
I J
−10
Figura 5.3. Ligaduras de posterioridad mínima y máxima entre las actividades I y J.
Las formas más corrientes de anotar en los nudos las fechas mínima (ti) y máxi-
ma (t*i) de inicio de la actividad son: la fecha mínima encima y la máxima debajo,
o bien, por similitud con las fechas más temprana y más tardía de los métodos PERT
y CPM, a la izquierda y derecha respectivamente. Las actividades críticas se presen-
tan, generalmente, representando el borde del nudo con trazo doble o más grueso.
ti I
I
t*i ti t*i
Figura 5.4. Representación de las actividades en el grafo ROY.
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Ejemplo de aplicación:
Utilizando el método ROY, se desea planificar un proyecto para realizarlo en
un plazo de tiempo mínimo. En la tabla 5.1 se detalla su descomposició en cuatro
actividades, con las duraciones estimadas (en jornadas) y las condiciones que se
deben cumplir para el inicio de cada una de ellas.
TABLA 5.1
Activ. Duración Condiciones para el comienzo
A 5 — Inmediatamente.
B 6 — Tras realizado el 80 % de la actividad A.
C 2 — Actividad A terminada y realizado el 50 % de la actividad B.
D 3 — Actividades B y C terminadas.
En la figura 5.5 se ha representado la red que cumple con las condiciones del
comienzo exigidas. Sobre cada ligadura (flecha) escribimos su duración.
Empezamos desde el inicio en la fecha 0, calculando las fechas mínimas de
comienzo de actividad en actividad hasta la última sumando las duraciones de
las ligaduras. En caso de que se pueda llegar a un nudo por más de una ligadura,
la fecha mayor será la limitante para cumplir ambas restricciones y poder conti-
nuar. Vemos que llegamos al nudo final en la fecha 13; será la duración mínima
del proyecto.
Para cumplir el plazo mínimo de ejecución del proyecto, en el nudo final
imponemos que la fecha máxima sea igual a la fecha mínima. Restando de ella
las duraciones de las ligaduras precedentes encontraremos las fechas máximas
de inicio de todas las actividades. En caso de que se pueda llegar a un nudo por
más de una ligadura, la fecha menor será la limitante para cumplir con las res-
tricciones.
B
4 4
4 6
0 A 3 D 3 F
P 0 0 10 10 13 13
5 2
C
7 8
H=1
Figura 5.5. Programación del ejemplo de aplicación.
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Vemos que el camino crítico está formado desde P hasta F por las actividades
A, B y D. La actividad C tiene una holgura o margen para el inicio de: (8 − 7) =
= 1 jornada. La duración mínima del proyecto es de 13 jornadas.
5.2. COMPARACIÓN ENTRE MÉTODOS ROY Y PERT

En el ROY no existen «actividades ficticias» y aunque no son absolutamente
comparables, en ambos se realizan cálculos similares para obtener la fecha míni-
ma o más temprana, máxima o más tardía y el camino crítico.
Según el tipo de problema planteado será más útil uno u otro sistema. La
representación del ROY da más importancia a las actividades, y el PERT a las
etapas. En consecuencia, cuando se presentan ligaduras disyuntivas entre activi-
dades, suele ser más conveniente utilizar el método ROY.
Cada método puede presentar algún inconveniente. Por ejemplo, dadas las
actividades A, B, C y D y las precedencias: la actividad A precede sólo a C y la
actividad B precede a C y D, el PERT exige añadir una actividad ficticia que no
corresponde a ninguna actividad real; por otra parte, en general, en el ROY se
han de introducir más flechas, una para cada ligadura.
A C
A C
B D
B D
B B
A
A
C C
Figura 5.6. Equivalencias entre los grafos ROY y PERT.
5.3. LIGADURAS DISYUNTIVAS

Una ligadura disyuntiva es aquella que obliga a que los tiempos de realización
de varias actividades no puedan coincidir. El ejemplo más corriente es el de dos
actividades que deban utilizar un único recurso disponible al mismo tiempo. La
resolución del conflicto consiste en decidir el orden más conveniente de la reali-
zación de las actividades minimizando la duración total del proyecto. En defini-
tiva, fijarle un sentido convirtiéndola en ligadura potencial.
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Una posible solución sería comparar las duraciones del proyecto para las dis-
tintas posibilidades, pero la gran cantidad de combinaciones lo desaconsejan. Por
esta razón y para los casos en que se presenta un número reducido de ligaduras
disyuntivas, se suelen emplear procedimientos heurísticos que ayudan a obtener
una solución razonable, como la que se propone a continuación:
1.º Resolver la red identificando las ligaduras disyuntivas, pero sin tenerlas
en cuenta en los cálculos.
2.º Se van considerando, de una en una, todas las ligaduras disyuntivas y,
con las fechas mínimas, se calculan las duraciones de los caminos que van
del inicio al final del proyecto, pasando por la ligadura, primero en un
sentido y después en el otro. Una forma rápida de realizar el cálculo para
ver cómo afecta el sentido a la fecha final del proyecto, sin necesidad de
rehacer todos los cálculos de la red, es: a la fecha mínima de la primera
actividad se le suma su duración más la diferencia entre la fecha final del
proyecto menos la fecha máxima de la segunda actividad. Siendo D la
fecha final del proyecto antes de tener en cuenta la ligadura disyuntiva y
D′ teniéndola en cuenta en el sentido IJ:
La nueva duración del proyecto D′ = ti + dij + (D − tj*)
I dij J
ti t*i tj t*j
Figura 5.7. Fijación de un sentido en una ligadura disyuntiva.
3.º Se elige la ligadura que nos proporciona el peor resultado, es decir, la

duración más larga del proyecto y se fija en el sentido contrario. Obtene-
mos un problema similar al del inicio, pero con una ligadura disyuntiva
menos y una ligadura potencial más.
4.º Se vuelve al paso 1.º, hasta que no quede ninguna ligadura disyuntiva.
La consecuencia de fijar un sentido en una ligadura disyuntiva entre dos acti-

vidades, que equivale a convertirla en ligadura potencial con una precedencia, es
que pueden cambiar los valores de las fechas mínima y máxima de las actividades.
Por este motivo se debe volver a resolver la red cada vez que se le fija un sentido.
Para ser consecuentes con el objetivo de realizar el proyecto en el mínimo
plazo posible y puesto que la decisión de fijar un sentido a una ligadura disyun-
tiva puede influir en las decisiones a tomar en las siguientes, es razonable que, una
vez identificadas todas ellas y calculadas las duraciones del proyecto en los dos
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sentidos, se empiece fijando aquella que podría perjudicar más a la duración del
proyecto. Éste es el motivo de buscar la que puede producir el peor resultado y
fijarla en el sentido contrario, que será el más favorable.
Veámoslo sobre el siguiente ejemplo, representado en la figura 5.8, que mues-
tra una red con dos ligaduras disyuntivas, de forma que no pueden coincidir en
el tiempo las ejecuciones de las actividades B y D, ni las de las actividades E y G.
La red se ha resuelto sin tener en cuenta las ligaduras disyuntivas.
A 5 D 2 F
2 6 7 11 13 13
2
4 3
2
3
P 6 B 3 E Fin
0 0 6 6 9 9 16 16
4 2
4
2
C 7 G
4 7 11 14
Figura 5.8. Resolución por el método ROY de una red con dos ligaduras disyuntivas.
Veamos los caminos de los dos sentidos de la disyuntiva BD-DB:

— Sentido BD (hacia arriba): tB + dB + (T − tD*) = 6 + 3 + (16 − 11) = 14.
— Sentido DB (hacia abajo): tD + dD + (T − tB*) = 7 + 2 + (16 − 6) = 19.
— Ahora los de la disyuntiva GE-EG:
— Sentido GE (hacia arriba): tG + dG + (T − tE*) = 11 + 2 + (16 − 9) = 20.
— Sentido EG (hacia abajo): tE + dE + (T − tG*) = 9 + 4 + (16 − 14) = 15.
Vemos que el sentido más desfavorable es GE (20), por consiguiente empeza-
remos fijando esa disyuntiva, evidentemente, en su sentido más favorable: EG
(hacia abajo). Obtenemos la red, con una disyuntiva menos, que resolvemos sin
tener en cuenta la disyuntiva restante (figura 5.9):
A 5 D 2 F
2 6 7 11 13 13
2
4 3
2
3
P 6 B 3 E Fin
0 0 6 6 9 9 16 16
4 2
4
C 7 G
4 7 13 14
Figura 5.9. Resolución por el método ROY de la red con una ligadura disyuntiva.
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Veamos los caminos de los dos sentidos de la disyuntiva BD-DB:
— Sentido BD (hacia arriba): tB + dB + (T − tD*) = 6 + 3 + (16 − 11) = 14.

— Sentido DB (hacia abajo): tD + dD + (T − tB*) = 7 + 2 + (16 – 6) = 19.
En este caso los valores no han cambiado, fijaremos la ligadura en sentido BD

(hacia arriba) y, puesto que no quedan disyuntivas, podemos realizar el cálculo
final. En la figura 5.10 se representa el ROY resultante.
A 5 D 2 F
2 6 9 11 13 13
H=4 H=2 4 3
2 3
P 6 B 3 E Fin
0 0 6 6 9 9 16 16
4 4 2
C 7 G
4 7 13 14
H=3 H=1
Figura 5.10. Solución obtenida al ejemplo de red con dos ligaduras disyuntivas.
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RESUMEN
— En el grafo del método ROY, los nudos de cierto tiempo, se indica mediante una fle-
la red representan las actividades, y las cha de sentido contrario con el valor de la
flechas que los unen, las ligaduras poten- ligadura negativo.
ciales, que pueden ser de localización — En comparación con el método PERT, en
temporal o de sucesión. el ROY no existen «actividades ficticias»;
— Descompuesto el proyecto en actividades en ambos se realizan cálculos similares
y conocidas las ligaduras que las relacio- para obtener la fecha mínima o más tem-
nan, podemos representar la red. En gra- prana, máxima o más tardía y el camino
fo ROY no existen actividades ficticias. crítico. La representación del ROY da más
Siempre existirá un primer nudo que re- importancia a las actividades y la de PERT
presenta el inicio y otro nudo que repre- a las etapas. Cuando se presentan ligadu-
senta el final del proyecto. ras disyuntivas entre actividades, suele
— La resolución numérica de la red para ob- ser más conveniente utilizar el método
tener la duración mínima del proyecto se ROY. Según el tipo de problema planteado
realiza de forma análoga a la vista en los será más útil uno u otro sistema.
métodos PERT y CPM. En cada nudo ten- — Una ligadura disyuntiva es aquella que
dremos las fechas mínima y máxima de obliga a que los tiempos de realización de
inicio de la actividad. varias actividades no puedan coincidir. La
— «Fecha mínima» de comienzo de una ac- resolución del conflicto consiste en decidir
tividad es la determinada por el hecho de el orden más conveniente de la realiza-
que no puede comenzar sin que otras ac- ción de las actividades minimizando la du-
tividades hayan finalizado, o llegado a un ración total del proyecto.
determinado estado de ejecución, o que — Un procedimiento heurístico para la reso-
haya transcurrido un tiempo determinado, lución de una red con alguna ligadura
y «fecha máxima» de comienzo de una disyuntiva es empezar por resolver la red
actividad es la máxima compatible con la sin tener en cuenta las ligaduras disyunti-
duración mínima del proyecto. vas e ir considerándolas después, de una
— Si las fechas mínima y máxima de una ac- en una. Se calculan las fechas finales del
tividad coinciden, estamos ante una activi- proyecto pasando por las ligaduras, pri-
dad crítica. Se llama camino crítico al for- mero en un sentido y después en el otro.
mado por la línea de actividades críticas Se fija la ligadura que resulta tener la ma-
que van desde el inicio al final del proyec- yor duración del proyecto en el sentido
to. Siempre debe existir, al menos, un ca- contrario (sentido más favorable). Obtene-
mino crítico. mos el mismo problema con una ligadura
— En el caso de encontrar una ligadura de disyuntiva menos y una potencial más; se
posterioridad máxima, es decir, que el repite el procedimiento hasta que todas
plazo transcurrido entre los comienzos de las ligaduras disyuntivas se hayan conver-
dos actividades no puede sobrepasar tido en potenciales.
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CUESTIONES
1. Planificar por el método ROY el proyecto del cual se conocen los datos expresados en la
tabla 5.2. Las duraciones de las actividades están estimadas en días:
TABLA 5.2
Actividad Duración Condiciones para el comienzo
A 2 — 3 días después de fecha de inicio.

B 10 — 5 días después de fecha de inicio.
C 4 — Actividad A terminada y realizado el 60 % de la actividad B.
D 1 — Actividad C terminada y no puede sobrepasar 8 días desde el inicio de A.
2. Planificar utilizando el método ROY el siguiente proyecto del que se conocen sus actividades
con sus duraciones (en días) y las condiciones para poder ser iniciadas, y que se indican en
la tabla 5.3.
TABLA 5.3
Actividad Duración Condiciones para comenzar la actividad
A 16 — Inmediatamente.
B 14 — Inmediatamente.
C 20 — 3 días después del origen de los trabajos.
D 8 — Actividades A y B terminadas.
E 18 — 12 días después de empezar B.
F 25 — 10 días después de empezar B y efectuado el 35 % de C.
G 15 — D, E y F terminadas.
H 17 — 2 días después de terminar C y efectuado el 50 % de E.
3. Planificar por el método ROY el siguiente proyecto; las actividades, su duración en días y
las condiciones para su inicio se dan la tabla 5.4:
TABLA 5.4
Actividad Duración Condiciones para el comienzo de cada actividad
A 6 Inmediatamente.
B 1 Tras realizar el 50 % de la actividad A.
C 8 2 días tras la fecha de inicio y realizada la tercera parte de la actividad D.
D 3 Actividades A y B realizadas.
E 5 2 días después de terminada D y, además, no puede sobrepasar 7 días des-
de el comienzo de la actividad B.
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4. Establecer, por el método ROY, el programa para la construcción y montaje de una fábrica,
con las duraciones en días y las limitaciones que se indican en la tabla 5.5, determinando
la duración total del programa y las actividades que forman el camino crítico.
TABLA 5.5
Actividades Duración Condiciones para el comienzo
A. Cimentación 25 Inmediatamente.
B. Estructura 75 Terminada la cimentación.
C. Urbanización 100 Terminada la cimentación.
D. Instalaciones 95 Terminada la estructura.
E. Cubierta 20 Terminada la estructura.
F. Cerramiento 10 Terminada la cubierta.
G. Pavimento 90 25 días después de empezar las instalaciones.
H. Montaje máquinas 90 Terminada la urbanización y 30 días después de empezar pavimentos.
I. Prueba de instalaciones 5 Terminadas las instalaciones y cerramiento.
J. Prueba de máquinas 10 Todas las demás actividades terminadas.
5. Resolver por el método ROY la planificación del siguiente proyecto que se desea acabar en
el menor tiempo posible. Se compone de seis actividades, referenciadas de la A a la F, cuya
duración en días y las condiciones para el inicio se dan en la siguiente tabla 5.6. Se debe
tener en cuenta que la realización de las actividades A y B no puede coincidir en el tiempo,
dado que utilizan un mismo y único recurso. Igualmente ocurre con las actividades E y H.
TABLA 5.6
Actividad Duración Condiciones para el inicio
A 2 1 día desde la fecha de inicio (no se puede realizar conjuntamente con la B).
B 3 2 días desde la fecha de inicio (no se puede realizar conjuntamente con la A).
C 3 2 días desde la fecha de inicio.
D 3 Actividad A finalizada.
E 5 Actividad B finalizada (no se puede realizar conjuntamente con la H).
F 4 Actividad C finalizada.
G 4 Las actividades D y E finalizadas.
H 3 Actividad F finalizada (no se puede realizar conjuntamente con la E).

1. En este proyecto existe una ligadura de posterioridad máxima en la actividad D respecto
de la actividad A. En el grafo correspondiente, figura 5.11, se ha representado con una fle-
cha en sentido contrario y con un valor de ligadura negativo (−8).
Al realizar el cálculo de las fechas mínimas, a la actividad A le correspondería la fecha
3 y la fecha mínima de la actividad D es 15. Pero en D se debe comprobar que cumpla la
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condición de la ligadura de posterioridad máxima; es decir, que el inicio de D no supere

en 8 días la fecha de inicio de A. Restando las fechas: 15 − 3 = 12 días que supera en 4 días
el máximo que impone la ligadura. Por consiguiente, debemos retrasar el inicio de A en
esos días, de forma que la fecha mínima de inicio de A debe ser: 15 − 8 = 7.
Seguidamente se debe repasar las fechas mínimas de las actividades anteriores que
puedan verse afectadas por el cambio (en este caso, la actividad C, y vemos que no le
afecta pues sigue siendo la fecha 11).
A −8 D
3}7 9 15 15
3 H=2 2 4 1
P C F
0 0 11 11 16 16
5 6
B 10
5 5
Figura 5.11. Planificación resultante de la cuestión 1.
El resultado final es de una duración mínima de 16 días. El camino crítico es P − B −

− C − D − F; y la actividad A tiene una holgura de: 9 − 7 = 2 días.
2. En esta cuestión existe una ligadura de posterioridad mínima no coincidente con su duración
en la actividad H respecto de la actividad C puesto que, acabada esta actividad, se debe esperar
como mínimo dos días para iniciar la actividad H. En definitiva, la ligadura C − H quedará
con una duración: 20 + 2 = 22 días. Resuelta la red, vemos que hay dos caminos críticos, uno
desde el principio pasando por las actividades B − F − G y el otro por C − F − G. Las holgu-
ras se han señalado debajo de las actividades y la duración mínima del proyecto es de 50 días.
A 16 D 8
0 11 G
16 27 35 35
0 H=11 H=11 18 15
14
P 0 B 12 E
0 0 0 0 12 17 25 Fin
10 H=5 50 50
3
F 9
C 7
10 10 17
3 3 H
20+2=22 25 33
H=8
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3. En este ejercicio nos encontramos con una ligadura de posterioridad mínima no coinciden-
te con su duración entre las actividades D y E puesto que acabada D, como mínimo, se ha
de esperar dos días para iniciar la actividad E. También se presenta una ligadura de pos-
trioridad máxima entre las actividades B y E, ya que para el inicio de la actividad E, no
pueden transcurrir más de siete días desde la fecha de inicio de la actividad B. Al resolver
la red vemos que la actividad B debe comenzar más tarde, en la fecha 4 en lugar de la fecha
3, para cumplir con la ligadura de posterioridad máxima, puesto que siendo 11 la fecha de
inicio de la actividad E: 11 − 7 = 4. Comprobamos que el cambio de la fecha de inicio de
la actividad B no afecta a las actividades siguientes, pues la fecha que le llega por la liga-
dura BD ahora es: 4 + 1 = 5 < 6 y, por tanto, no cambia.
C
7 8
2 H=1 8
1
A 6 D 3+2 E F
P
0 0 0 6 6 11 11 5 16 16
3 1
−7
B
3}4 5
H=1
4. La solución de la red nos da una duración mínima de 255 días y el camino crítico está for-
mado por las actividades: A − B − D − G − H − J. Las holguras para el inicio de las acti-
vidades no críticas se detallan debajo de cada nudo.
E 20 F
100 210 120 230
H=110 H=110 10
75
P A 25 B 75 D 95 I
0 0 25 25 100 100 195 240 Fin
H=45 5 255 255
25
25 90 J
G 245 245 10
125 125
C
25 55 100 30
90
H=30 H
155 155
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5. En este proyecto aparecen dos ligaduras disyuntivas, una entre las actividades A y B y la
otra entre E y H.
Dibujamos el grafo y resolvemos la red sin tener en cuenta las ligaduras disyuntivas:
A 2 D
1 5 3 7
2 3
1
3
P 2 B 3 E 5 G 4 Fin
0 0 2 2 5 5 10 10 14 14
5
2 3 3
C 3 F 4 H
2 4 5 7 9 11
Figura 5.15. Planificación resultante de la cuestión 5 con dos disyuntivas.
Veamos los caminos en los dos sentidos de la disyuntiva BA (hacia arriba) y AB (hacia
abajo):
— Sentido BA: 2 + 3 + (14 − 5) = 14.
— Sentido AB: 1 + 2 + (14 − 2) = 15.
Veamos los caminos en los dos sentidos de la disyuntiva BA (hacia arriba) y AB (hacia
abajo):
— Sentido HE: 9 + 3 + (14 − 5) = 21.
— Sentido EH: 5 + 5 + (14 − 11) = 13.
Vemos que el sentido más desfavorable es HE (21); fijamos la disyuntiva en dirección
EH y resolvemos la red sin tener en cuenta la disyuntiva AB-BA:
A 2 D
1 5 3 7
2 3
1
3
P 2 B 3 E 5 G 4 Fin
0 0 2 2 5 5 10 10 14 14
5
2
3
C 3 F 4 H
2 4 5 7 10 11
Figura 5.16. Planificación resultante de la cuestión 5 con una disyuntiva menos.
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Veamos los caminos en los dos sentidos de la disyuntiva BA-AB:

— Sentido BA: 2 + 3 + (14 − 5) = 14.
— Sentido AB: 1 + 2 + (14 − 2) = 15.
Así pues, tomamos el sentido BA (hacia abajo). La planificación resultante:
A 2 D
5 5 7 7
3
1 3
P 2 B 3 E 5 G 4 Fin
0 0 2 2 5 5 10 10 14 14
5
2
3
C 3 F 4 H
2 4 5 7 10 11
H=2 H=2 H=1
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Apéndice
Aplicaciones informáticas de
ayuda a la gestión de proyectos
Existen numerosos programas informáticos de ayuda a la planificación, pro-
gramación y posterior seguimiento y control de proyectos. En general, todos ellos,
permiten programar las tareas según un calendario y asignarles la duración, re-
cursos y costes. Permiten realizar el seguimiento con la información del avance
del trabajo, actualizando duraciones y recursos, y visualizar el plan de proyecto
mediante gráficas Gantt.
Se han elegido dos para indicar sus características principales: el Microsoft
Project, por la gran difusión del sistema Microfosoft, y GanttProject por ejecutar-
se en Linux.
El programa Microsoft Project

Forma parte del conjunto de programas Microsoft Office. Este programa per-
mite obtener además:
— Con la lista de tareas crear la EDT (estructura detallada del trabajo), es
decir, la lista jerárquica de las fases, las tareas y los hitos del proyecto.
— Diagramas de Gantt, diagramas de red (descriptivo y de relaciones).
— Hojas, formularios y gráficos de los usos de recursos, de tareas y de deta-
lles.
— Guardar líneas base y visualizar el Gantt de varias líneas base.
— Gantt de seguimiento, Gantt de redistribución.
— Creación de informes estandarizados (generales, de actividades actuales,
de costes, de asignaciones, de carga de trabajo) y personalizados.
También permite cambiar el tiempo de trabajo, mover el proyecto, dividir
un proyecto amplio en varios subproyectos y la comparación entre varios pro-
yectos.
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El programa GanttProject
Es una herramienta multiplataforma, gratuita, que se ejecuta en Linux, Win-
dows y MacOSX, es libre y su código opensource. Permite:
— Crear una estructura de desglose del trabajo, las dependencias de empate,

definir hitos y visualizar el diagrama de Gantt.
— Asignar los recursos humanos para trabajar en tareas y consultar la asig-
nación en una tabla de tareas.
— Generar un diagrama PERT de diagrama de Gantt.
— Se pueden guardar los gráficos como imágenes PNG y generar informes
en PDF y HTML.
— Importar y exportar proyectos a los formatos de Microsoft Project y la
exportación a hojas de cálculo con el formato CSV.
— Compartir proyectos mediante la WebDAV.
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Bibliografía
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PI00227701_06_biblio.indd 130 04/07/13 15:35
Aguer Hortal, M., Pérez Gorostegui, E. y Martínez Sánchez, J. (2004): Administración y
Dirección de Empresas. Madrid: Ed. Universitaria Ramón Areces.
Chatfield, C. y Johnson, T. (2002): Microsoft project versión 2002 paso a paso. McGraw-Hill.
Collantes Díaz, A. (1980): El Pert. Madrid: Ed. Index.
Companys, R. y Corominas, A. (1998): Organización de la producción I; Diseño de sistemas
productivos 2. Barcelona: Ediciones UPC.
Cuatrecasas, Ll. (2008): Organización de la producción y dirección de operaciones. Madrid:
Ramón Areces.
Fraxanet de Simón, M. (1990): Organización y Gestión de la Producción. Barcelona: Ed.
CDN.
Heizer, J. y Render, B. (2001): Dirección de la producción; decisiones tácticas, 6.ª ed. Ma-
drid: Ed. Prentice-Hall Internacional.
Newell, M. W. y Grashina, M. N. (2005): Preguntas y respuestas sobre la gestión de pro-
yectos. Barcelona: Ediciones 2000.
Pomares, J. (1987): Planificación gráfica de obras. Barcelona: Gustavo Gili.
YuChuen-Tao, L. (1993): Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Bilbao: Deusto.
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TÍTULOS RELACIONADOS
Administración de empresas, M.ª J. Hernández Ortiz (coord.).
Administración de organizaciones en el entorno actual, A. A. Aguirre Sádaba, A. M.ª
Castillo Clavero y D. Tous Zamora.
Casos prácticos de administración y dirección de empresas, A. M.ª Castillo Clavero, I. M.ª
Abad Guerrero y M.ª Á. Rastrollo Horrillo.
Casos prácticos de administración y organización de empresas, M.ª J. Hernández Ortiz
(coord.).
Creación de empresas (2 vols.), J. A. Jiménez Quintero (coord.).
Decisiones empresariales con hoja de cálculo, D. Villalba Vilá y Y. Bueno Hernández.
Dirección estratégica (2 vols.), J. A. Jiménez Quintero.
Dirección de empresas, A. M.ª Castillo Clavero e I. M.ª Abad Guerrero.
Dirección estratégica. Desarrollo de la estrategia y análisis de casos, E. Bueno Campos, M.ª P.
Salmador Sánchez, C. Merino Moreno y J. I. Martín Castilla.
Dirección estratégica. Nuevas perspectivas teóricas, E. Bueno Campos, P. Morcillo Ortega y
M.ª P. Salmador Sánchez.
Dirección estratégica de los recursos humanos. Teoría y práctica, E. Albizu y J. Landeta
(coords.).
Dirección y organización de empresas turísticas, M.ª Á. Gallego Águeda y C. Casanueva
Rocha.
Economía de la empresa, C. Barroso Castro (coord.).
Empresas y organizaciones turísticas, C. Casanueva Rocha y M.ª A. Gallego Águeda.
Estrategia y política de empresa. Lecturas, S. Garrido Buj y J. M. Rodríguez Carrasco.
Fundamentos de administración de empresas, Ó. Gutiérrez Aragón.
Fundamentos de dirección y administración de empresas, M.ª del M. Fuentes Fuentes y E.
Cordón Pozo.
Gestión de calidad. Mejora continua y sistemas de gestión. Teoría y práctica. J. Velasco Sánchez.
Gestión de la calidad empresarial. Fundamentos e implantación, F. J. Lloréns Montes y M.ª
del M. Fuentes Fuentes.
Gestión de la calidad y gestión medioambiental. Fundamentos, herramientas, normas ISO y
relaciones, E. Claver Cortés, J. F. Molina Azorín y J. J. Tarí Guilló.
Gestión de la formación en la empresa, M.ª P. Andrés Reina.
Gestión de la logística en la empresa. Planificación de la cadena de suministros, J. Velasco
Sánchez.
Gestión de la producción en la empresa. Planificación, programación y control, J. Velasco
Sánchez y J. A. Campins Masriera.
Gestión de proyectos en la empresa. Planificación, programación y control, J. Velasco Sánchez
y J. A. Campins Masriera.
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones, A. Hidalgo Nuchera,
G. León Serrano y J. Pavón Morote.
La gestión de los sistemas de información en la empresa. Teoría y práctica, S. J. Arjonilla
Domínguez y J. A. Medina Garrido.
Mejorando la producción con lean thinking, J. Santos, R. A. Wysk y J. M. Torres.
Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos, E. Bueno Campos.
Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiem-
pos, J. Velasco Sánchez.
Principios y fundamentos de gestión de empresas, F. J. González Domínguez y J. Ganaza
Vargas (coords.).
Si lo desea, en nuestra página web puede consultar el catálogo completo o descargarlo:
www.edicionespiramide.es
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Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

© Juan Velasco Sánchez y Juan Antonio Campins Masriera, 2013

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Queremos agradecer la contribución de nuestros alumnos del último curso de

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1. Planificación, programación y control de proyectos .......................... 15

1.1. Introducción ............................................................................................. 17

2.1. Pasos a seguir en la planificación de un proyecto por el método PERT ... 41

PI00227701_00b.indd 11 08/07/13 13:21

3. Programación con recursos limitados .................................................... 63

4. PERT coste: método del camino crítico (CPM) ...................................... 85

4.1. Introducción ............................................................................................. 87

5. Método de los potenciales (ROY) .............................................................. 109

5.1. El grafo en el método de los potenciales (ROY) ....................................... 111

Apéndice ............................................................................................................... 127

Bibliografía ........................................................................................................... 136

PI00227701_00b.indd 12 11/07/13 10:15

La planificación, programación y control de proyectos requiere de técnicas

— El capítulo primero es introductorio, y nos da a conocer los métodos para

PI00227701_00b.indd 13 08/07/13 13:21

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Después de leer este capítulo usted deberá:

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1. Planificación: consiste en fijar el objetivo, definir el proyecto y organizar

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Objetivo Proyecto Control

Figura 1.1. Etapas a realizar para planificar un proyecto.

Existe una gran variedad de proyectos; dependerán de los distintos sectores

1.2. MÉTODOS PARA LA PLANIFICACIÓN

1. Ligaduras potenciales: determinan la posición de la actividad en el tiempo

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1.3. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN

Figura 1.2. Descomposición por niveles de un proyecto (EDT).

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Para determinarlas, se descompone el proyecto de forma parecida a un organi-

— En la descomposición por especialidades se divide en áreas de especializa-

Construcción de taller mecánico

Albañilería Carpintería Fontanería Electricidad

Explanación Marcos Suministros Tendido

Figura 1.3. Ejemplo EDT por especialidades.

En este caso la descomposición ha sido en: cimientos, construcción exterior y

PI00227701_01.indd 20 04/07/13 15:34

Construcción de taller mecánico

Explanación Estructura Instalación eléctrica

Encofrado Paredes Maquinaria

Figura 1.4. Ejemplo EDT por fases.

1.4. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN

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Entradas Proceso Salidas

– Número de habitantes a abastecer – Caudal necesario

Figura 1.5. Enfoque de sistemas. Ejemplo: diseño de abastecimiento de agua potable.

1.5. PROJECT MANAGEMENT-GESTIÓN DE PROYECTOS

— La definición y el alcance del proyecto; realizar la estimación estadística del

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— La gestión de costes: provisiones para atender riesgos, tener en cuenta el

1.6. DIAGRAMA DE GANTT

Duración = longitud de la barra

El seguimiento y control del proyecto se hace señalando el estado del trabajo

Ejemplo de aplicación: Se desea realizar un proyecto de construcción e ins-