Estructura de la organizacién Perspectiva del procesamiento de la informacién referente a la estructura Vinculos verticales de informacién « Vinculos horizontales de informacion, Alternativas de disefio organizacional ‘Actividades laborales requeridas * Relaciones de subordinacién # Opciones de agrupamiento departamental Diseftos funcionales, divisional y geografico Estructura funcional « Estructura funcional con vinculos horizontales © Estructura | divisional Estructura geagratica Estructura matricial Condiciones para la mattiz « Fortalezas y debilidades Estructura horizontal Caractersticas + Fortalezas y debilidades Estructura de red virtual | Como funciona la estructura * Fortalezas y debilidades Estructura hibrida Aplicaciones de disefio estructural Alineacién estructural * Sintomas de deficiencia estructural Resumen e interpretaciénUna mirada al interior de Ford Motor Company La demanda de vehiculos hibridos esté creciendo a un ritmo acelerado, pero muchas personas desean algo més que los automéviles “de bolsillo” de Toyota y Honda que ocupan el primer lugar en el mercado. Ford Motor Com- pany se prometié ser el primer fabricante de automéviles en lanzar un SUV hi- brido. Durante afos, el director general Bll Ford habl6 con entusiasmo acerca de sus planes para un nuevo modelo que podria comportarse como un potente V6, pero que consumirla muy pequefias cantidades de gasolina y producirla emisiones minusculas. Quizé e! SUV Escape Hybrid sea el vehiculo con tecnologia mas avanzada nunca antes a fabricado por Ford, y muy probable el més importante desde e! Modelo T. " El problema fue, que el Escape Hybrid fue un producto muy diferente para Ford que implico el uso de nueve importantes nuevas tecnologias, las cuales deseaba Ford desarrollar por sf mismo ¥ no adquitr licencias de patentes det sisterna hibrido de Toyota. La introduccién de un avance tecnolégico aun mas trascendental, constituyé un reto para él disefo tradicional y el proceso de | ingenieria de Ford. Por lo general, los investigadores y los ingenieros de producto no habian trax : bajado en forma tan estrecha en Ford; de hecho, estaban ubicados en diferentes edifcios a media milla de distancia. A fin de cumplir con las demandantes agendas para lanzar el Escape Hybrid al mercado, Ford cre6 una suerte de equipo hibrido, compuesto por cientificos e ingenieros de pro- ducto provenientes de departamentos lejanos, que ahora tenian que trabajar lado a lado, crear y consttUir juntos software y hardware, y después trabajar con el personal de produccién para dar vida a su creacion. EI lider mismo del equipo, Prabhaker Pati, fue un cientifico con doctorado que habia comenzado a trabajar en el laboratorio de Ford y después se habia trasladado al area practica de desarrollo de productos. Patil seleccion6 con mucho cuidado a los miembros de su equipo, que sabia que podrian estar abiertos a la colaboracion. Mientras en el pasado los problemas se atribuian a otros departamentos, ahora se pueden solucionar gracias a la colaboracién. El enfoque fue revo- | lucionario para Ford y lo lev6 a generar avances tecnologicos sorprendentes. ! Se dot6 al equipo del Escape Hybrid de una autonomia casi completa, otra rareza para Ford. | Como se le permitié al equipo adoptar un espiritu emprendedor, de pronto su productividad se acrecento, Las decisiones que alguna vez habrian tomado dias, ahora se tomaban en el acto. Como resultado, el equipo cumplié con el demandante programa, y el Ford Escape Hybrid se pudo lanzar ‘al mercado justo a tiempo; y con un éxito asombroso. Fue designado como la mejor camioneta del afo en el North American International Auto Show de 2005, y durante los prdximos tres aos, Ford utilizar las tecnologlas desarrolladas por su equipo para lanzar cuatro vehiculos hibridos mas durante los siguientes tres afios." al como Ford Motor Company fabricé el primer automévil accesible para el con- sumidor comin y corriente, tomé medidas enérgicas para introducir una estructura basada en el trabajo en equipo para llevar al hibrido al mercado masivo. Booz Allen Hamilton Inc., estima que los hibridos podrian constituir el 20% del mercado estadounidense para el afio 2010. La miopia de la mayor parte de los fabricantes de automéviles japoneses ha sido patente al no haber invertido en tecnologia hibrida.’ Ford tiene una ventaja anticipada, gracias en gran medida a la comunicacién y colaboracién que hicieron posible su enfoque de equipo. Muchas organizaciones de la actualidad | estén empleando el trabajo en equipo como una forma de incrementar la colaboracién horizontal, fomentar la innovacién y acelerar la velocidad de nuevos productos y servi- cios al mercado. Las organizaciones utilizan varias alternativas estructurales para ayudarse a aleanzar ' sus metas y objetivos. Casi todas las empresas necesitan, en algdn punto, someterse a una reorganizacién que las ayuden a enfrentar nuevos desafios. Las modificaciones es- tructurales son necesarias para reflejar nuevas estrategias 0 responder a cambios en otros factores de contingencia como los que se presentaron en el capitulo 2: El entorno, la tecnologia, el tamafio y el ciclo de vida y la cultura. Por ejemplo, la Iglesia catélica esta90 Iolareio)it Como gerente de Reece creer Sane nie labore organigramas que descrban las esponsab lidades las relaiones de subocdnacién y lag amiento de indviduos en Aepartamentos. Ofrezca ocumentacén sufciente de manera que toda la gente dento de la orga rizacén conozea a quién le est eportando ycémo ncaa en el panorama lobal dela arganizacin Parte 2: Propésito organizaclonal y disefio estructural reorganizandose para hacer frente a los desafios que plantea la disminucién y la avan: zada edad del cuerpo de sacerdotes, las presiones financieras, la demografia cambiante y los escandalos éticos. El estilo de administraci6n por tradici6n jerrquico y autoritario, esta siendo evaluado en un esfuerzo por mejorar la toma de decisiones y asignar los recursos a los lugares donde son mas necesarios.> Propésito de este capitulo Este capitulo presenta los conceptos basicos de la estructura organizacional y mues- tra cémo disefiarla tal como aparece en el organigrama. En primer lugar, se define la organizacién y se proporciona una vision general del disefio estructural. Luego, una perspectiva de procesamiento de la informacidn explica cémo disefiar vinculos verticales y horizontales que ofrezcan el flujo de informacién necesatio. El capitulo después pre- senta opciones basicas de disefio, seguidas por estrategias para agrupar las actividades organizacionales en estructuras funcionales, divisionales, matriciales, horizontales, de red virtual o hibridas. La ultima seccién examina cémo depende la ‘aplicacién de las estructuras basicas de la situacién organizacional y perfila los sintomas de la desalin cién estructural. Estructura de la organizacion He aqui tres componentes clave en la definicién de estructura de la organizacion: 1. La estructura de la organizacién disefia relaciones formales de subordinacién, como el ntimero de niveles en la jerarquia y el tramo de control de los directivos y super- visores. 2. La estructura de la organizacién muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacién total 3. La estructura de la organizacién incluye el disefio de sistemas para asegurar la co- municaci6n efectiva, la coordinacién y la integraci6n de esfuerzos entze los departa- mentos.* Estos tres elementos estructurales pertenecen tanto a los aspectos verticales y ho- rizontales de la organizacin. Por ejemplo, los primeros dos elementos constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarquia vertical.’ El tercer elemento pertenece al patron de interacciones entre los empleados organizacionales. Una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar informacién y coordinacién horizontal dénde y cuando es necesaria. La estructura de la organizacién esta reflejada en el organigeama. No es posible ver la estructura interna de una organizacién en la forma en que se podrian ver sus herramientas de manufactura, oficinas 0 productos. También se puede observar a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la tnica forma de conocer en realidad la configuracién basica de toda esta actividad es a través del organigeama. El organigrama es la representaci6n visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacién, El cuadro 3.1 presenta una muestra de organigrama. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compaiifa trabaja. Muestra las diferentes partes de una organizacién, cémo estan interrelacionadas y como cada posicién y departamento encaja en un todo. El concepto de organigrama, en el que se muestra qué puestos existen, cémo estén agrupados, y quién le reporta a quién, tiene siglos de antigitedad.® Por ejemplo, en las iglesias medievales de Espafia se pueden encontrar diagramas que trazaban la jerarq) eclesistica. No obstante, el uso del organigrama para negocios tiene sus origenes princi- palmente en la Revolucién Industrial. Como se analiz6 en el capitulo 1, a medida que el trabajo crecia con mayor complejidad y se ejecutaba por un niimero cada vez mayor deCapltula 3: Fundamentos de la estructura organizacional Dieta ase ‘CUADRO 3.1 Un ejemplo de corganigrama Vicepresidente foment Vicepresidente Ceti ne fois Supornteniente 4 (Basson) Seimentine eae! AV pe ies (Gatcetir eile [yore Mri trabajadores, se presenté la necesidad apremiante de desarrollar formas de administrar y controlar las organizaciones. El crecimiento de las lineas ferroviarias ofrece un ejemplo. Después de la colisién de dos trenes en Massachusetts en 1841, el pablico exigi6 un me- jor control de la operacién. Como resultado, el consejo de administracién de la Western Railroad tomé medidas para delinear “las responsabilidades definidas de cada fase del negocio de la compaiiia, para lo cual establecié lineas sélidas de autoridad y de mando para la administracién, el mantenimiento y la operacién de los fertocarriles”.” El tipo de estructura de la organizacién que se generé de estos esfuerzos en la ditima parte del siglo x1x y la primera del xx fue una en la que el director general se colocaba a la cabeza y todos los demés se distribufan en los niveles de forma descendente. La toma de decisiones y las tareas estratégicas se realizaban en los niveles més altos, mientras, los trabajadores desempeiiaban el trabajo fisico. Estos estaban organizados en distintos departamentos funcionales, Esta estructura result ser muy efectiva y, durante la ma- yor parte del siglo xx, se estableci6 con firmeza en los negocios, las organizaciones sin fines de lucro y las militares. Sin embargo, este tipo de estructura vertical no siempre fue efectiva, en particular en entornos con constantes cambios. A través de los aiios, las organizaciones han desarrollado otros disefios estructurales, muchos de los cuales apuntan a una creciente coordinacién y comunicacién horizontal, donde se fomenta la adaptacién a entorno. El Marcador de libros de este capitulo afirma que los negocios se encuentran al borde de una tremenda transformacién hist6rica, en la cual las formas jerarquicas centralizadas de organizacién darén paso a las estructuras descentralizadas basadas en procesos horizontales, En este capitulo, se examinardn cinco disefios estruc- turales basicos y se mostrara de qué manera estan reflejados en el organigrama. om Perspectiva de procesamiento de la informacion referente a la estructura La organizacién debe diseiiarse para ofrecer un flujo de informacién tanto vertical como horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales glo- bales. Sila estructura no se adecua a los requerimientos organizacionales de informacién, la gente tendré muy poca informacién o gastard tiempo al procesar informaci6n que no es vital para el desempeiio de sus tareas, lo que redunda en una efectividad mermada No obstante, en una organizaci6n, existe una tensi6n inherente entre los mecanismos verticales y horizontales. Mientras los vinculos verticales estan disefiados de manera principal para el control, los vinculos horizontales estan disefiados para la coordinacién y la colaboracién, lo cual por lo general implica un control reducido. apie cee | 32 Parte 2: Propésite organizacional y disefo estructural Las organizaciones pueden elegir si orientarse hacia una organizacién tradicional diseitada para la eficiencia, lo que enfatiza la comunicacién vertical y el control, o hacia tuna organizacién que aprende, en la que se enfatiza la comunicacién horizontal y la coordinacién. Bl cuadro 2 compara las organizaciones disefiadas para la eficiencia con las disefiadas para el aprendizaje. Un énfasis en el control y la eficiencia esta asociado El futuro del trabaj 5 Malinoni coven Las organizaciones estan experimentando tun tremendo cambio, y Thomas W, Malone sugiere en su libro The Future of Work que se encuentran al borde de un cambio fundamental que podria ser “tan impor- tante para fos negocios como lo fue el cambio hacia la demo: cracia para los gobiernos”. firma que las jerarqulas diigidas y altamente centralizadas, en esencia seran cosa del pasado a me- dida que las organizaciones adoptan forrnas flexbles y descen- ‘ralizadas de organizacién apoyadas en procesos horizontales de trabajo. La administracién comando-y-control y la toma de decisiones jerdrquica darén paso a equipos con empowerment conformados por empleados enfocados en procesos y flujos de actividades especificas, que trabajen y crucen las fronteras Corganizacionales y tomen sus propias decisiones basadas en la Informacion de ultimo minuto, EL AUDAZ NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Malone describe varias estructuras administrativas descentrali- zadas y proporciona diversos ejemplos de empresas que estén lexperimentando con nuevas formas de organizacion e innova- doras técnicas de administracién. He aqui algunos de los con: ceptos clave que Malone propone acerca del futuro laboral * La tecnologia de la informacion es | motor clave de la transformaciOn. El costo decreciente de las comunicaciones ha provocado que la distribucién del poder se escape de las manos del grupo corporatvo, lo cuales tanto inevitable como deseable. Por ejemplo, el outsourcing de trabajo rela cionado con la informacion en India ha sido posible debido a los bajos costos que representa la comunicacion digital con ese pals. De la misma forma, la informacion accesible hace posible que cualquier empleado de menor nivel planee su trabajo con mayor efectividad, establezca redes y obtenga consejo de personas de cualquier part, y tome buenas de- Cisiones con base en informacién precisa * Los directivas cambiardn su perspectva basada en comando ¥ control hacia una que sea coordinadsa y cultvada. Coord nar es organizar el trabajo a fin de obtener resultados post tivos, ya sea que fos administradores tengan el control ono. Cultivar implica aprovechar fo mejor en los empleados con CR INCRE Cee acu t corganizacién, su estilo de administracion y su vida? fa combinaci6n adecuada de control y libertad. W. L. Gore, fabricante del tejido Gore-Tex, permite 2 la gente decidir qué es lo que desea hacer. Los lideres son aquellos quienes tienen una buena idea y pueden reclutar gente para trabajar tenella, AES, uno de los productores de energia eléctrica més. {grandes del mundo, coordina y cuitva tan bien que permite 2 los trabajadores de menor nivel tomar decisiones criticas rmultimillonarias acerca de cuestiones como adquirir nuevas subsidiarias. + Todas las organizaciones necesitan esténdares. Muchas per- sonas piensan que los estandares bien definidos son inco- patibles con la flexibilidad y la descentralizacion. Sin embar- {90, Malone sefiala que cuando fos empleados tienen linea- Tmientos y esténdares dentro de los cuales ellos pueden tomar decisiones y poner manos a la obra, pueden realizar sus trabajos con una mayor libertad y autoridad. Considere caso de eBay el cual cuenta con més de 43 0000 personas que se ganan la vida principalmente como vendedores en el sitio. Los directivos de eBay no tienen un control directo, Sobre esos 43 0000 empleados, sin embargo, han estable- Cido esténdaresylineamientos claros para las negociaciones, Gracias a los cuales se conserva el orden y la rendicion de cuentas, LOS ANOS DE TRANSICION Malone, profesor en MIT's Sloan School of Management, reconoce que la jerarquia y la centralizacién contindan propor cionando enormes ventajas para las compafias en la economia contempordnea, Ademas, en la mayor parte de las organizacio- nes, las estructuras centralizadas y descentralizadas, asi coro los sistemas de administracion coexistrén bien en e! futur. Sin embargo, esta convencido de que, al final, as estructuras, jerdrquicas y centralizadas que son rigidas serdn desechadas en el cesto de la basura de la historia. The Future of Werk: How the New Order of Business Will Shape Your Or ganization, Your Management Sty, and Your Lif, por Thomas W. Malone, publeado por Harvard Busnes School ess,capitulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional Organizacién horizontal Daan ocala: Enfoque + Toma da decisions desconralzada dominante estructura vertical es dominante + Tareas especializedas + Jerarqulaestrcta, muchas gles + Comunicacién vertical y sistemas de subordinacion + Pacos equipos, fuerzes de tare, o integradores <4 Toma de decisions contatzade con tareas especializadas, una jerarquia de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas de subordinacién formales, pocos equipos o fuerzas de tarea, y una toma de decisiones cen- tralizada, lo cual implica que los problemas y las decisiones se canalizan hacia los altos niveles de la jerarquia para su resolucién. El énfasis en el aprendizaje esta asociado con tareas compartidas, una jerarquia relajada, pocas reglas, comunicacién frente a frente, muchos equipos y fuerzas de tarea y una toma de decisiones informal y descentralizada. La toma de decisiones descentralizada implica que la autoridad encargada de esta fun- cidn se transfiere hacia los niveles organizacionales de menor jerarquia. Las organizaci nes quiz tengan que experimentar para encontrar el grado correcto de descentralizacion o centralizacin que satisfaga sus necesidades. Por ejemplo, un estudio reciente encontrd que tres grandes distritos escolares que adoptaron una estructura mas flexible y descen- ttalizada tuvieron un mejor y més eficiente desempeiio que los grandes distritos alta ‘mente centralizados.’ Por el contrario, las compafiias descentralizadas como Dow Che- mical y Procter & Gamble han tenido la necesidad en aitos recientes de establecer una comunicacién y sistemas de control més centralizados para mantener el funcionamiento eficiente de estas gigantes companias globales. Ast, los directivos siempre estan en busca de la mejor combinacién de control vertical y colaboracién horizontal, centralizacion y descentralizacién, que sea id6nea para sus circunstancias particulares."” Vinculos verticales de informacién El diseito organizacional debe facilitar la comunicacién necesaria entre los empleados y los departamentos para lograr la tarea global de la organizaci6n. Un vinculo se define como el grado de comunicacién y coordinacién entre los elementos organizacionales. Los vinculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior ¢ inferior de una organizacién y estan disefiados de manera fundamental para el control de la misma. Los empleados de menor jerarquia deben desempefiar actividades que sean congeuentes con las metas fijadas por los jefes, y por su parte, los altos ejecutivos deben informar de sus actividades y logros a los niveles menores. Las organizaciones pueden utilizar cualquier variedad de mecanismos estructurales para lograr un vinculo vertical, lo que incluye la referencia jerérquica, reglas, planes y sistemas de administracién for- males."! Referencia jerarquica. El primer mecanismo vertical es la jerarquia, 0 cadena de mando, el cual esta representado por las lineas verticales del cuadro 3.1. Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente ni- vel superior en Ia jerarquia. Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza hacia los niveles menores, Las lineas del diagrama actiian como canales de comunicacién. 93 ‘CUADRO 3.2 Relacién entre el disefio corganizacional para la eficiencia en comparacion con fos resultados de! aprendizaje