Bvci0003454 PDF

Una introducción a las negociaciones
y otras formas de solución de

conflictos
Cesar Armando Romero
Proyecto PROAPA – GTZ

CONTENIDO
Página
Introducción
CAPITULO I
LAS NECESIDADES Y EL ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
Objetivos del presente capítulo: .......................................................................................
Introducción.......................................................................................................................6
1. Breve Análisis de la Teoría de las Necesidades
• ¿Que es la necesidad?.........................................................................................
• Clasificación de las Necesidades:........................................................................
2. Principales Leyes de las Necesidades......................................................................
3. La Jerarquía de las Necesidades de Maslow............................................................
4. Reconocimiento de las Necesidades
a) Lenguaje Verbal ...................................................................................................
b) Lenguaje No Verbal (señas).................................................................................
5. Tareas del presente capítulo.....................................................................................
CAPITULO II
EL CONFLICTO Y LOS MEDIOS DE SOLUCIÓN
Objetivos del presente capítulo:
1. Naturaleza y Causas del Conflicto.............................................................................
2. Formas de Conflictos
a) Conflictos Colectivos............................................................................................
b) Conflictos Individuales y la actitud de su enfrentamiento...................................
3. Tareas del presente capítulo......................................................................................
..
CAPITULO III
MEDIOS DE SOLUCION DE LOS CONFLICTOS
Objetivos del presente capítulo
1. Solución Primaria o Primitiva.....................................................................................
2. Solución secundaria o de poder................................................................................
3. Solución terciaria o superior..
Descripción de las técnicas de solución superior......................................................
a) La negociación......................................................................................................
b) La mediación y conciliación (negociación administrada)
• Características específicas de la mediación:...................................................
• Características específicas de la conciliación .................................................
• La mediación y la conciliación en el Perú.........................................................
c) El arbitraje
Características generales .......................................................................................
El arbitraje en el Perú..............................................................................................
La solución de conflictos laborales en el Perú........................................................
4. Tareas del presente capítulo.......................................................................................
CAPITULO IV
ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
1. Principales razones para negociar...............................................................................
2. Entonces, ¿qué es la negociación?.............................................................................
3. Condiciones para que exista una negociación.............................................................
4. Cuando una negociación será positiva.........................................................................
5. Tareas del presente capítulo........................................................................................
2
CAPITULO V
ENFOQUES O FORMAS DE NEGOCIACION
Objetivos del presente Capitulo:
1. Espectro de una negociación.....................................................................................
2. Comparación de las principales características de dos enfoques de
negociación................................................................................................................
3. Factores determinantes de la ubicación de una negociación....................................
4. Selección del enfoque apropiado...............................................................................
a. Cuando utilizar el enfoque distributivo....................................................................
b. Cuando utilizar el enfoque cooperativo...................................................................
c. Como plantear una negociación cooperativa..........................................................
5. Tareas del presente capítulo:
• Caso de Negociación Nº 1: “Contrato Editorial.....................................................
• Apéndice 1:
“Temas de negociación en un contrato de compraventa de bebidas”..................
CAPITULO VI
UNA INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE LOS JUEGOS
1. Elementos de la Teoría de los Juegos........................................................................
2. Clasificación y descripción de los Juegos:..................................................................
3. El dilema del prisionero...............................................................................................
4. La teoría de los juegos y las negociaciones................................................................
• Caso de Negociación Nº 2: “Ejercicio sobre Fijación de Precios”........................
• Apéndice 2:
“Estrategias y Tácticas de Negociación” (Lectura)...............................................
• Control de Lectura................................................................................................
CAPITULO VII
EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
Objetivos del presente capítulo.........................................................................................
El modelo de tres fases.....................................................................................................
1. Ubicación de la negociación.......................................................................................
2. Preparación de la negociación...................................................................................
3. La negociación propiamente dicha...........................................................................
4. Revisión de las negociaciones..................................................................................
5. Tareas del presente capítulo:....................................................................................
• Desarrollo de una negociación de compraventa de maquinaria.........................
• Caso de Negociación Nº 3: “Colchones Andinos”...............................................
• Apéndice Nº 3:
“Comportamiento en la mesa de negociaciones” (Lectura)................................
CAPITULO VIII
LAS FUERZAS BASICAS EN TODA NEGOCIACION
Objetivo del presente capítulo..........................................................................................
1. El Poder.....................................................................................................................
2. El Tiempo..................................................................................................................
3. La Información..........................................................................................................
4. Tareas del presente capítulo: ..................................................................................
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................
3
INTRODUCCIÓN
En estos últimos años se puede apreciar en el Perú, una mayor difusión de temas
ligados a la solución de conflictos, con énfasis en las negociaciones, como uno de los
medios más eficaces para solucionar las controversias que cada día las personas,
representando intereses individuales o colectivos, enfrentan en un entorno de
convivencia social.
Place observar en el medio una mayor difusión de estos temas, a través de las
cortas y de paso costosas visitas de expertos conferencistas internacionales, a cuyas
presentaciones acceden un limitado y selecto número de personas, regularmente altos
funcionarios de entidades públicas o privadas; ó mediante la incorporación en las
currículas de algunas universidades, al nivel de pre-grado ó post-grado, de cursos de
técnicas de negociaciones comerciales y otras formas de solución de conflictos, lo cual
consideramos una medida acertada, por lo que debo felicitar a sus impulsores.
Nuestra sociedad ha priorizado la solución de sus conflictos a través de los

procedimientos judiciales, viviendo de espaldas a otros medios o mecanismos
alternativos de solución, como la “mediación” o la “conciliación”, complementada por el
“arbitraje” ó la misma “negociación”, en cuya base, la comunicación y la confianza son
los elementos esenciales para alcanzar resultados mucho más beneficiosos para
todas las partes
No cabe duda que el desarrollo de estos procedimientos alternativos y su

incorporación a los usos y costumbres de nuestra sociedad peruana serán muy lentos;
si se tiene en cuenta la idiosincrasia nacional, que ha creado una clase social de
magistrados, abogados y tinterillos, que data desde la llegada de los conquistadores
españoles al Perú, cuya limitación en su predominancia y su reemplazo por otros
medios va ofrecer ciertas resistencias, por lo que prevemos una adecuación muy lenta
de las otras formas de solución de conflictos.
Sin embargo esperamos que los resultados que se alcancen serán muy
beneficiosos para este país, tan desconfiado y acostumbrado a vivir en permanente
conflicto, pero cuyas resoluciones no han sido necesariamente las más adecuadas y
justas, precisamente por la saturación del poder judicial ó por la adopción de medios
más violentos, de alto costo social y económico y que se reflejan en ingentes gastos
de tiempo, dinero, e incluso de violencia física y material.
En ese sentido, somos concientes que estamos en una etapa inicial de difusión y
concientización de la importancia de estos medios alternativos, pero en la medida que
se vayan difundiendo y el pueblo los vaya asimilando, estaremos avanzando hacia
etapas superiores de relaciones sociales, desterrando la cultura del vivo, del criollo, de
la desconfianza y la violencia, y reemplazándola por la cultura de la no-violencia, de la
comunicación, de la solución conjunta de los problemas y el apoyo mutuo.
Con relación al presente texto, se ha tratado de darle una estructura, de acuerdo a

los requerimientos que he tenido para poder enseñar este curso en el Programa de
Especialización de “Comercio Internacional” en la Pontificia Universidad Católica del
Perú y en otros programas de especialización en la Universidad Nacional Agraria de
“La Molina”, y en una nueva y dinámica entidad privada “Juris Aduana”, que difunde la
enseñanza del comercio internacional por todo el Perú.
4
El principal aporte que este modesto trabajo pretende, respecto a la bibliografía
existente, es el tratar de sistematizar u ordenar los diversos tópicos que normalmente
son tratados en forma casuística, a veces sin una secuencia y coherencia adecuada,
por lo que nos hemos esforzado en desarrollar un documento que sirva de base para
dictar un curso de formación, especialmente en el campo de las técnicas de
negociación.
En cuanto al contenido de este manual, en el primer capítulo tratamos de

introducirnos en uno de los más controversiales y poco difundidos temas, que
considero de vital importancia su discusión y desarrollo; es decir el analizar el origen o
las causas de los conflictos, cuyo entendimiento nos debe permitir entender mejor el
manejo de un conflicto. Enseguida, buscamos identificar las diversas formas de
solución de conflictos: primarias, secundarias y terciarias o superiores, siendo esta
última desagregada a fin de tener una mejor visión de las diversas formas modernas
de solución de conflictos: negociación, mediación, conciliación y arbitraje, medios
alternativos al tradicional procedimiento judicial. Estas serán tratadas ligeramente, ya
que el énfasis del presente documento va estar centrado en las técnicas de
negociación, esperando desarrollar mas adelante los otros temas.
A partir del capítulo tercero, nos expandimos en el campo de la “negociación”,

como un medio de solución de conflictos, las condiciones para que exista negociación,
los enfoques o formas de negociación vigentes, tratando brevemente sobre la teoría
de los juegos y su aplicación en las negociaciones y cerramos con el desarrollo de las
etapas que contiene un proceso de negociación, cuya utilidad radica, no en tener que
aplicar meticulosamente lo indicado en dicho capítulo, sino que nos va mostrar en
forma metodológica cuales son los pasos que se deben tener en cuenta para poder
preparar una negociación y la forma como debe plantearse, acorde con las
circunstancias que no necesariamente pueden ser las mismas en cada caso, y las
acciones que se deben de efectuar después de la conclusión de una negociación. A fin
de complementar lo expuesto incluimos un capítulo adicional, que señala los
elementos que van estar presentes en toda negociación: poder, tiempo e información.
Se ha tratado de acompañar cada capítulo relacionado con las negociaciones con

un caso de negociación en particular, y a fin de complementar lo aquí presentado
adjuntamos extractos de lecturas debidamente seleccionadas tomadas de otras obras
clásicas, solo para uso en el programa de capacitación, con el propósito de mejorar la
comprensión de los temas que aquí tratamos de exponer.
Nuestro respeto y homenaje a la obra del Dr. Pinkas Flint, uno de los pocos
peruanos investigadores y difusores de la teoría de los conflictos, que desde hace
muchos años viene difundiendo estos temas y cuyo trabajo nos ha servido de
referencia, especialmente lo relacionado con las estrategias y tácticas de negociación.
Deseo agradecer en forma especial al Dr. Alonso Moreno jefe del Proyecto
Proapa-GTZ, por promover la publicación de esta obra; así como a la Dra. Vilma
Gómez Directora del Programa de Post Grado en Agro-negocios de la Universidad
Nacional Agraria de la Molina.
También agradecer a mis colaboradores, Gloria Morón, Luz Puelles, Marcia

Portilla y César Eliazar Romero, por su apoyo desinteresado.
César Armando Romero
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CAPITULO I
LAS NECESIDADES Y EL ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
En este primer capítulo se explica brevemente cuales son, las razones del
comportamiento de las personas, a partir de un análisis de la teoría de las
necesidades, en el entendido que la búsqueda de la satisfacción de las necesidades
es la que genera los diversos tipos de conflicto. Posteriormente se explica las formas
de identificar dichas necesidades, través del lenguaje verbal y del lenguaje no verbal.
Consideramos sumamente importante este tema e invitamos a profundizar su
estudio, por cuanto todo comportamiento humano, individual o colectivo, estará
motivado en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades y está será la que
modele determinados comportamientos en una negociación, u otra forma de solución
de conflictos.
Introducción
El hombre es un ser social por naturaleza, depende del “MUNDO EXTERIOR”, es

decir del entorno, tanto para conservar su vida; así como para elevar el nivel de ésta.
Dicha dependencia del “Mundo Exterior” es la que se va traducir en sensaciones de
“apetencia”, de “angustia”, “de anhelo”, “carencia”, “pena”, etc. que el hombre siente y
lo impulsa a buscar la ayuda de los medios externos y la realización de determinadas
actividades a fin de alcanzar su satisfacción.
Estas sensaciones de “APETENCIA” serán conocidas como “NECESIDADES” y

cuando se identifique el objeto o medio capaz de satisfacer tales necesidades se
denominará “DESEO”.
Entonces ¿Qué son las necesidades? :
Las necesidades son el motivo y el móvil de toda actividad humana, las

que modelen la conducta humana. Las que impulsan al hombre a crear y
destruir civilizaciones; están en el origen de todos los acontecimientos.
Desde el punto de vista económico, la satisfacción de tales necesidades tendrá

que ver con la utilización de medios externos escasos; es decir bienes y servicios de
disponibilidad limitada. Por lo tanto, en un mundo donde los bienes y servicios que
busquen satisfacer tales necesidades o deseos de las personas, empresas,
comunidades, regiones, naciones, etc. son menores o infinitamente menores, esa
diferencia será una de las principales causas que origine que los individuos o
sociedades organizadas enfrenten permanentes y diversas formas de conflicto.
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Detrás de toda acción se encuentra inmerso
una necesidad que se quiere satisfacer. En ese Si existiese equilibrio entre la
sentido, queremos introducir algunos tópicos oferta de bienes y servicios,
ligados a la teoría de las necesidades, porque respecto a la demanda de
consideramos que el origen de cualquier conflicto bienes y servicios para la
se encuentra reflejado en la existencia de las satisfacción de las
necesidades insatisfechas ó en la búsqueda de necesidades, no habría
su satisfacción. conflictos.
En estos tiempos modernos, ya no va ser común que la fuerza bruta del poderoso
sea el que tenga la razón, es la época del diálogo, del trato y la comunicación,
instrumentos que nos van a permitir identificar aquellas necesidades que mueven a las
personas a comportarse de una determinada manera y si es posible a solucionarlas de
una manera que todos queden satisfechos, o sin que sean afectados negativamente.
Un cambio de esta naturaleza será un gran paso de la sociedad peruana, un paso
para consolidar la democracia y la paz social, que tanto necesita nuestro pueblo.
A continuación, trataremos algunos temas importantes, cuyo conocimiento y buen

manejo serán un poderoso instrumento para la solución de cualquier tipo de conflicto.
1. Breve Análisis de la Teoría de las Necesidades
• ¿Que es la necesidad?
Generalmente se entiende por necesidad, la sensación de carencia de algo y el

deseo de satisfacerlas. Esta proviene de exigencias de orden biológico, social,
histórico, etc. Los seres humanos que viven y desarrollan sus actividades dentro de
una determinada civilización histórica, sienten diversas necesidades, como las de
alimentación, vestido, educación, vivienda, prestigio social, manifestaciones de
sentimientos religiosos, nacionales, políticos, etc. Ellas deben ser satisfechas para la
conservación de la especie humana, tanto en su orden biológico individual, como en
su vida de relación dentro de los conglomerados humanos. Pero, por ser el producto
de la existencia biológica, social, histórica, de los seres humanos, las necesidades
se modifican o bien surgen otras, con la sola alteración de algunos de los elementos
que le dan nacimiento. Entonces, como definimos a la necesidad: 1
La necesidad es la sensación de apetencia, de angustia, de

anhelo, inquietud, carencia o pena, que el hombre siente y
que lo impulsa a buscar una satisfacción realizando
determinadas actividades. Es una sensación desagradable
que debe ser calmada o satisfecha de inmediato
En ese sentido la necesidad será una expresión o un acto que nace de lo más
profundo de la persona humana, como se dijo, a fin de conservar y elevar el nivel de
su vida
• Cuando la “necesidad” se convierte en “deseo”:
1
Tomado de “Para aprender economía mediante preguntas”, por Regina Jiménez
7
La “Necesidad” es la sensación de que nos falta algo, cuando ignoramos
todavía el objeto capaz de satisfacerla; pero cuando conocemos dicho objeto,
entonces esta necesidad se convierte en “Deseo” y nos aprestamos a conseguirlo.
o Toda “Necesidad” engendra un “Deseo” y, por lo tanto, genera un esfuerzo,

una acción para aplacar dicha “Necesidad”.
o El “deseo” es de carácter psicológico y la “necesidad” puede ser fisiológica o
psicológica.
o El deseo es originado por la necesidad, y desaparece tan pronto es satisfecha
aquella necesidad.
Algunos ejemplos que nos muestran esta situación:
Necesidad Hambre Carácter fisiológico
Deseo Comer arroz con pato Carácter fisiológico
Necesidad Sed Carácter fisiológico
Deseo Tomar una “Inka Cola” Carácter fisiológico
Necesidad Conocimiento Carácter psicológico
Deseo Leer a Garcilazo de la Vega Carácter psicológico
Necesidad Tener compañía Carácter fisiológico
Deseo Salir con Gloria Carácter psicológico
• Etapas de la Satisfacción de una Necesidad
De acuerdo a lo indicado anteriormente para alcanzar la plena satisfacción de

la necesidad, primero se pasa por la etapa de la sensación de apetencia es decir
de la necesidad misma, esta se refleja en algo específico, es decir en el deseo de
aquello que puede satisfacernos, enseguida el individuo hará el esfuerzo necesario
para alcanzar lo deseado y finalmente se alcanzará la etapa de la satisfacción de
la apetencia mediante el consumo del bien deseado y conseguido.
Cabe señalar, que será en la tercera etapa en la que se generan los conflictos,
en ese esfuerzo por conseguir satisfacer la necesidad transformada en deseo,
como podemos apreciar en el diagrama que presentamos a continuación:
1ª. Etapa: Sensación de Apetencia (Necesidad)
2ª. Deseo de aquello que puede satisfacernos
3ª. Esfuerzo para alcanzar lo deseado (etapa de conflicto)
4ª. Satisfacción de la apetencia
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• Clasificación de las Necesidades:
a) Necesidades Individuales:
Serán las que se produzcan en el individuo o la persona humana. Ahora bien,
el individuo puede generar necesidades en dos aspectos distintos: En cuanto a
su sostenimiento físico: necesidades naturales (también conocidas como
primarias), como comer, dormir, vestir, etc. ; y en cuanto a las atenciones que
le impone el sostenimiento de la posición que el individuo ha recibido o ha
conquistado: necesidades sociales del individuo, como vestir de acuerdo
con las exigencias del medio en que se desenvuelve, y con los usos
establecidos en todo orden en ese ambiente. Tene cuidado de no confundir las
necesidades superfluas de los otros tipos de necesidades.
b) Necesidades colectivas:
Serán las que se originen en los grupos organizados como tales. Estas
necesidades serán privadas y públicas.
Necesidades privadas
Las que surjan en las entidades sociales privadas, tales como las empresas en
ese objetivo de consolidarse, expandirse y reportar ganancias, las asociaciones
de vivienda, de residentes, de trabajadores, de defensa, etc. cada uno con sus
necesidades particulares.
Por ejemplo:
− La necesidad que un pueblo puede tener de estar comunicado con los
centros comerciales y de promover el turismo para su desarrollo local
generará el deseo de construir una pista asfaltada, no solo una carretera
afirmada, no, una pista asfaltada.
− La necesidad de una comunidad o asociación de vivienda de contar con los
servicios básicos de agua y desagüe, provocará el interés de la Asociación
de buscar los medios para financiar su construcción.
− La necesidad de parte de los pequeños agricultores productores de
cebollas, del valle de Huarmey, de pedir mejores precios a los
comercializadores o broker, los obliga a organizarse a fin tener una mejor
capacidad negociadora.
Necesidades públicas
Las que se originen en el Estado y organismos de el dependientes. Las
necesidades públicas, se subdividirán a su vez en divisibles e indivisibles.
Divisibles serán aquellas en que cabe individualizar, es decir determinar la
persona o personas que se benefician de los bienes aportados por el Estado:
El servicio de correos, educación gratuita, campañas de salud y de vacunación,
por ejemplo. Indivisibles, por el contrario, cuando no es posible individualizar
el beneficio como es el caso del orden público, la estabilidad social y
económica, la defensa del medio ambiente, la consolidación de la democracia,
etc. cuyos efectos se extiende a todos por igual.
Naturales
Individuales
Sociales
Necesidades
Privadas Divisibles
Colectivas
Públicas Indivisibles
c) Otras clasificaciones de necesidades
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De acuerdo al apremio con que deben ser satisfechas se clasifican en:
Primarias: Que deben ser satisfechas para la conservación de la vida human:
denominadas también básicas, vitales, biológicas o naturales. Entre éstas
tenemos al hambre, la sed, protegerse de la intemperie.
Secundarias: importantes para el desarrollo del hombre, para elevar el nivel de
la vida de los individuos. Pueden no ser satisfechas sin riesgo directo para su
existencia. También se conocen como generales o de existencia social; por
ejemplo la educación, la información, el arte, teatro, etc.
Terciarias, suntuarias, o de lujo: su insatisfacción no afecta de modo alguno
a las personas.
Resultarán de la estratificación social y la desigualdad en cuanto a la
distribución de la renta, existiendo para cada individuo y para cada capa social
cierto nivel de necesidades. Si alguna de sus necesidades superase este nivel,
se denominarán “Necesidades Suntuarias o Superfluas”, y se presentará
por vanidad o capricho personal.
Para comprender mejor este tipo de necesidades vayamos al siguiente
ejemplo: Orlando Huamaní es una persona por ahora sin mayores
compromisos, de condición relativamente humilde, que necesita movilizarse
diariamente a su trabajo, y con ingresos mensuales de S/. 2,500 Nuevos Soles.
Su necesidad es movilizarse cómodamente, sin tener que estar apurado en
tomar el colectivo, viajar apretujado, etc. Esta situación es la que le crea la
necesidad de adquirir un mejor medio de transporte, su economía solo le
permite adquirir un Volswagen (de esos viejitos del 75). Si bajo estas
circunstancias decidiera endeudarse para adquirir un Toyota del año, que lo
obligaría a pagar 500 dólares mensuales, posiblemente ese compromiso le
acarree múltiples problemas para su pago, dado sus niveles de ingreso. Con
esta acción estará cubriendo una necesidad, pero bajo estas circunstancias
este tipo de necesidad será superfluo, al desear movilizarse en un medio de
lujo, para su estatus económico que no le permite adquirir dicho automóvil.
Necesidad Secundaria Transporte En un VOLSWAGEN del ‘75
Necesidad Superflua Transporte En un TOYOTA del año
Tomando el ejemplo anterior, la calificación de necesidad de superflua no necesariamente

podría darse en el caso de otra persona solvente, con un ingreso mensual por ejemplo de S/. 20
mil soles mensuales, el adquirir ese mismo vehículo será la satisfacción de una necesidad, pero
no será superflua por la capacidad de ingresos que tiene.
Estos detalles serán muy importantes en los procesos de negociación u
otros medios de solución de conflictos, en la medida que una cosa es negociar
con una persona de limitados recursos y otra con una persona de abundantes
recursos, dado que las prioridades de ambos serán distintos.
Desde Adam Smith, se considera a las necesidades como la

fuerza dinámica de la economía.
2. Principales Leyes de las Necesidades
a) Son ilimitadas en su número
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Varían infinitamente de lugar a lugar y de época a época. Se incrementan las
necesidades a medida que el hombre avanza hacia formas de vida modernas y
cada vez más sofisticadas. Es pues, imposible fijar o determinar el número de
necesidades que pueden existir.
“La satisfacción de una necesidad trae consigo nuevas necesidades”
b) Son limitadas en su capacidad (Ley de la saturación)

El organismo tiene un límite para la satisfacción de las necesidades, el cual no
es posible pasar sin poner en peligro la salud, aún la vida. El deseo decrece en
la medida que se satisface la necesidad.
Se puede llegar a un nivel de “saturación” de la sensación de carencia.
Por ejemplo, para un hombre perdido durante tres días en el desierto, un

vaso de agua será una delicia, posiblemente sea capaz de dar todo el oro que
tuviese por un poco de agua. Algo similar podría dar por dos vasos de agua,
que aún seguirán siendo una delicia; el tercer vaso será muy agradable, al
cuarto vaso ya estará tranquilo y probablemente satisfecho, el quinto vaso
todavía podrá aceptarlo con agrado, al sexto vaso de agua ya tendrá duda en
tomarlo, al sétimo u octavo vaso ya estará llegando a un nivel que le llaman
“Saturación”, no obstante que momentos antes era capaz de hacer cualquier
cosa por un vaso de agua. Si por cosas del destino a esta persona se le
quisiera seguir dando más agua, cada vaso adicional ya podría afectar su
salud, ya se convertiría en tortura, posiblemente a los ochenta vasos esté a
punto de perder el conocimiento y más agua podría poner en riesgo su vida.
Este ejemplo de saturación lo pueden relacionar con cualquier otra necesidad.
c) Las necesidades son complementarias o concurrentes

Según que la aparición de una necesidad traiga aparejada la aparición
simultánea de otra, de modo que la satisfacción sea simultánea o bien que la
satisfacción de una excluya o haga innecesaria la satisfacción de otra u otras.
Una misma necesidad puede ser satisfecha en diferentes formas. Puede haber
sustitución o desplazamiento de una forma de satisfacción por otra. Una
necesidad nueva generalmente desplaza a otra antigua.
Esta simultaneidad, en el sentido de que es posible que se presenten al
mismo tiempo dos o más necesidades, puede dar lugar a que estas se
consideren como:
• Necesidades complementarias
La satisfacción de una necesidad exige la satisfacción simultánea de otras
necesidades.
Por ejemplo, la necesidad de querer calor puede reflejarse en la
necesidad de adquirir una ropa gruesa, posiblemente de contar con una
habitación mas abrigada, de buscar adquirir adicionalmente una estufa, etc.
• Necesidades sustitucionales
La misma necesidad puede ser satisfecha con diferentes bienes o servicios.
Por ejemplo, la necesidad de calmar mi sed, podría satisfacerla
mediante un vaso de agua, una bebida gaseosa, un vaso de jugo de frutas,
un vaso de leche, etc.
• Necesidades Independientes
Cuando al mismo tiempo se aparecen dos necesidades toptalmente distinta.
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Por ejemplo, la necesidad de escuchar música y leer al mismo tiempo, ó
la necesidad de hacer ejercicios y bailar.
d) Son de diversa intensidad

En el sentido que para un mismo individuo, una necesidad dada será más
sentida que otra, sin que ello implique en cuanto es más sentida. Para
establecer estas diferencias de intensidad, es suficiente que sea posible
percibir un orden de carácter cualitativo, que nos permitirá afirmar que una es
más sentida que otra. Podríamos clasificar a las necesidades en una escala de
graduación. Así se puede distinguir a las necesidades primarias, secundarias,
terciarias, según que el grado de intensidad sea mayor o menor. Tal
clasificación permite establecer una prioridad en la satisfacción de las
necesidades, en forma que un individuo atienda en primer término a la
satisfacción de las necesidades primarias para luego atender a las secundarias
y así sucesivamente, tal como observaremos más adelante en la clasificación
del psicólogo Abraham Maslow, conocida como la “Pirámide de Maslow” 2
e) Tiende a fijarse
Especialmente los llamados “vicios”, se pueden convertir en hábitos, usos y

costumbres sociales que resisten a la sustitución; es decir, a ser reemplazadas
por nuevas formas de necesidades.
Por ejemplo, fumar tabaco, cocaína, tomar café, tomar licor, juego de
cartas, billas, etc.
f) La necesidad varía en su intensidad de acuerdo al momento en que se dé

dicha necesidad.
Las mismas necesidades se presentan en diversas circunstancias con mayor o

menor urgencia, la urgencia se determina de acuerdo al momento en que se dé
dicha necesidad.
5 horas sin comer

Hambre 24 horas sin comer
48 horas sin comer
g) Las necesidades pueden ser presentes y futuras (Temporalidad)
Necesidades presentes.
se refieren a las que contemporáneamente, se presentan en un momento
dado.
Necesidades futuras: son aquellas que se prevén han de presentarse en el

futuro, interviniendo, en consecuencia, la variable tiempo.
Al intervalo de tiempo comprendido entre la previsión actual y la
satisfacción futura, puede llamársele: periodo de la necesidad. Este periodo
puede ser más o menos largo, teniendo como límite lo que se denomina el
“horizonte económico”. El intervalo de tiempo futuro, en que es posible
realizar valuaciones de las expectativas, con un alto grado de certeza, es
diferente para uno u otro individuo.
2
Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review; Vol. 50, 1943, pag.
370-396
12
Las necesidades tanto presentes como futuras, pueden ser clasificadas de
acuerdo a un determinado orden. Para las necesidades presentes, este orden
se llevaría a cabo según la urgencia que haya en satisfacerlas. Por ejemplo las
necesidades biológicas o primarias (comer, vestirse) requieren una satisfacción
previa a las necesidades de otro origen. Las necesidades secundarias (estudio)
serán aquellas cuya satisfacción es posterior a las primeras y así
sucesivamente.
En cuanto a las necesidades futuras, el orden se establecerá de acuerdo a

diferentes instantes de tiempo futuro. Aquí debemos recalcar la diferencia que
hay entre el tiempo futuro para un individuo y para una comunidad. En el primer
caso debe tenerse en cuenta el tiempo, desde un punto de vista de la escala
humana, cuya longitud será necesariamente diferente al tiempo para una
comunidad.
Por ejemplo para un individuo el tiempo que le corresponde es su

expectativa de vida, que en el mejor de los casos, solo podrá llegar a los 70 ó
80 años, siempre que la mortalidad infantil sea baja. En cambio la vida de una
nación (indefinida) excede en mucho a la longitud de tiempo que corresponde a
la expectativa de vida de un individuo.
Todas estas características deben ser tomadas en cuenta en la adopción

de las decisiones que tiendan a la satisfacción de las necesidades individuales
o colectivas.
3. La Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Al ser preguntado acerca de lo que querían los sindicatos, un líder sindical muy
conocido, respondió: “Quieren más”. Hoy es probable que casi todos nosotros
hubiésemos dicho “Quieren mucho más”. Nuestras necesidades y deseos son
ilimitados, aunque nuestros recursos no lo sean. En consecuencia resulta ineludible
establecer prioridades. Según Maslow, los seres humanos son animales
perpetuamente deseantes, cuyas necesidades son psicológicas y sociales. Las
necesidades tienen una cierta prioridad. Una vez que las necesidades básicas están
satisfechas, la persona dirige su atención a otras necesidades de nivel superior. Si las
necesidades básicas no quedan satisfechas, reclaman prioridad; y entonces, deben
posponerse los esfuerzos por satisfacer las necesidades de nivel superior.
La “Jerarquía de las Necesidades de Maslow” muestra el orden de sucesión en

que los hombres intentan satisfacer sus necesidades. Se distribuyen según una
jerarquía de niveles sucesivos a partir de las necesidades básicas, es decir desde las
necesidades fisiológicas, hasta las necesidades sociales y espirituales, de la
“autorrealización” (psicológicas). Las necesidades están ligadas unas a las otras en
una sucesión de dependencias. Las del primer nivel deben satisfacerse para que
puedan manifestarse las del segundo nivel; las del tercer nivel solo aparecerán si son
satisfechas estas últimas, y así sucesivamente. Por otro lado cada ser humano, único
por si mismo, otorga una atención que le es propia a la intensidad de satisfacción que
requiere cada nivel. Para un monje, la satisfacción de las necesidades fisiológicas es
mínima, mientras que algunos hombres parecen limitar sus preocupaciones a este tipo
de necesidades.
Gráfico: La Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Necesidad de autorrealización, de satisfacer por
13
sí mismo todas las aspiraciones.
Necesidad de estima y de posición social, prestigio,

buena fama y respeto de uno mismo
Pertenencia a un grupo y actividad social, necesidad de amor,

afecto y aceptación del grupo
Necesidad de seguridad y garantía contra la penuria, protección, orden y

estabilidad familiar
Necesidades fisiológicas básicas de alimentos, bebidas, sexo y morada
Las necesidades fisiológicas y materiales (1ª a la 2ª etapa):

Ocupan el nivel básico, son necesarias para el mantenimiento de la vida de cada
individuo y para su reproducción: beber, comer, reproducirse, vestirse, y
protegerse en un primer momento; luego, en un segundo nivel, mejorar la calidad y
la seguridad de vida mediante mejores productos de consumo y una adecuada
protección contra los peligros y las privaciones.
Las necesidades psicológicas y sociales (3ª a la 5ª etapa):

Todos experimentamos la necesidad de estar integrados en un grupo, de participar
en su actividad en función de nuestras competencias y de ejercer en él una
responsabilidad personal. Es así como se consigue la consideración indispensable
para nuestro equilibrio en el seno del grupo.
Pero queremos seguir siendo hombres libres y, una vez conseguida la
pertenencia al grupo, reivindicamos una cierta independencia respecto a él. Por
otro lado, esperamos que el grupo reconozca y recompense nuestras
aportaciones. Tenemos necesidad de justicia. Tampoco formaríamos parte de una
organización en la cual no tuviéramos confianza. Confianza que se cristaliza sobre
la persona del jefe.
Después como no nos contentamos sólo con una experiencia, es necesario
aumentar nuestras posibilidades y nuestro potencial realizando un crecimiento de
nuestra personalidad, nos encaminamos hacia la realización de uno mismo.
Noción que no tiene realidad de por sí puesto que es inaccesible, es un proceso
evolutivo que no conoce término, y que puede sublimarse en la búsqueda de un
ideal bajo aspectos muy diversos: sacrificio por una causa, solidaridad,
generosidad, devoción, santidad.
En esta segunda parte, las necesidades y la manera como las satisfacemos
son puramente subjetivas. Allí donde una personalidad madura se considera
provista relativamente de sus propios valores, otra personalidad más exigente
continuará su búsqueda. Y naturalmente en el plano social, las marcas del éxito
son una cosa, la satisfacción de la necesidad es otra. La necesidad de
consideración y reconocimiento puede reducirse a la adjudicación de una medalla
o de una condecoración. Demasiados ciudadanos reivindican tales honores
otorgando a dicho sistema de recompensas simbólicas un profundo significado.
En resumen, las personas que se hallan en el nivel de subsistencia no se
interesarán por lujos, ni auto-realizaciones; lo que buscan es sobrevivir.
Una persona que ha estado largo rato con la cabeza sumergida en el agua no
quiere un abrigo de visón ni un coche, sino aire, necesidad puramente fisiológica.
Solo después de haberla satisfecho, el individuo se encuentra libre para pensar en
el nivel siguiente de necesidades.
14
León Tolstoy dijo en una ocasión que es difícil que un saco vacío se mantenga
en pie. Las personas que pasan hambre no asisten a conciertos ni a exposiciones
de arte. Lo mismo se puede decir de una persona o cliente marginal al que se le
pide que considere la compra de un artículo de lujo. He aquí por que, por ejemplo,
muchos de los clientes no demandan lo que se quiere vender. Ellos adquieren
únicamente en razón de sus necesidades, y, con frecuencia, sin tomar en cuenta lo
que el vendedor pueda sugerir.
Por lo tanto, es muy importante reconocer cuáles son las necesidades actuales
de la otra parte dentro de sus propias jerarquías de necesidades personales, de
modo que se pueda exponer los argumentos de persuasión. Si pone la mira muy
alto o muy bajo errara por completo el blanco.
La estructura de las necesidades de una persona no es estática. Una vez
satisfecha una necesidad inferior, no se la puede olvidar para siempre. Las
personas se mueven arriba y abajo en la escala de necesidades, dependiendo
siempre de las circunstancias; cualquier pequeño incidente es capaz de causar un
desplazamiento rápido hacia el fondo de la escala.
Veamos un ejemplo:
Carlos es un profesional experimentado que trabaja para el Gobierno (para un

Ministerio) bajo ese injusto sistema de contrato conocido como “Servicios no
Personales”, lo cual permite a los jefes dejar de renovar el contrato de sus
subordinados si no se les cae bien un profesional, así pudiera ser eficiente,
pudiendo quedarse en la calle en cualquier momento. Este tipo de trabajadores no
pueden reclamar ninguna retribución especial, ni estabilidad, ni vacaciones, etc.
porque así lo estipula el contrato. Bajo esta modalidad a Carlos le renuevan su
contrato cada tres meses e incluso mensualmente.
Carlos viene sirviendo al Gobierno ya cuatro años y se ha especializado en una

labor que difícilmente podría encontrar en el sector privado, sin embargo se ha
consolidado en ese puesto de trabajo en el que es casi imprescindible su
presencia por su experiencia y conocimiento, lo cual le ha permitido recibir una
adecuada retribución, ha desarrollado una destacada relación social, sus hijos
vienen estudiando en colegios privados y ha asumido una serie de compromisos
con la banca privada a fin de adquirir una vivienda y un automóvil, en fin Carlos es
una persona diríamos casi realizada.
Sin embargo, los vaivenes políticos han originado el cambio de Gobierno, un

nuevo Presidente de la República, nuevos ministros, sus funcionarios de confianza
posiblemente lleven a revisar los contratos de los trabajadores como Carlos.
Se viene especulando en los pasillos del Ministerio que el nuevo Director

revisará todos los contratos y posiblemente traiga personal de su entera confianza,
Esta noticia de último minuto ha sorprendido a todos, de repente Carlos se ve
preocupado por la posibilidad que este sea el último mes de trabajo en este
Ministerio en el caso no le renueven su contrato. De repente su preocupación no
es por su auto-realización, sino un poco más abajo en la pirámide, la preocupación
de no poder seguir siendo socio de un club privado como “El Bosque”, es decir por
sus necesidades de estima y de posición social. Qué pensarán sus amigos del
entorno social y laboral, el banco que le ha dado una línea de crédito para la
compra de su casa y automóvil; sus hijos en el colegio, si al no tener ingresos no
pueda pagar los compromisos asumidos.
Si no dispone de ingresos posiblemente le embarguen su casa y automóvil,

sus hijos tendrán que dejar de estudiar en colegios privados. Posiblemente pierda
15
las amistades de su actual entorno social, Carlos ahora se inquieta por sus
propiedades y por sus actividades sociales, ahora se encuentra al nivel de las
necesidades de seguridad. En esta situación, se reúne con las nuevas autoridades
para tratar su situación laboral, está sumamente nervioso y preocupado. En solo
unas pocas horas, una persona casi totalmente auto-realizada ha descendido
hasta el fondo de la estructura de las necesidades y ha alcanzado el nivel
fisiológico primario.
Debido a que los niveles de las necesidades humanas fluctúan sin cesar,
descubrir en cada momento donde se encuentra ubicadas las de la otra
parte, dentro de la escala de Maslow, forma parte del trabajo de un
solucionador de conflictos.
4. Reconocimiento de las Necesidades
La forma como puede reconocerse las necesidades, intereses, aspiraciones de las

personas con quienes no toca relacionarnos en este mundo cada vez más
interrelacionado es a través de la comunicación. Esta acción puede darse con o sin
conversación, a través de algunos movimientos físicos, ausencia de expresión ó con la
conversación directa pero la que no necesariamente puede reflejar lo que se expresa,
son formas de comunicación permanente y corriente que nos toca cada día enfrentar.
a) Lenguaje Verbal 4
Además de preguntas y declaraciones, para reconocer las necesidades de la otra

parte, un método es considerar detenidamente las palabras que utiliza, su forma
de construir las frases, la elección de las expresiones, modismos del discurso y
tono de voz, todo lo cual se le conoce como METALENGUAJE.
Para ello es necesario ESCUCHAR BIEN o escuchar con atención.
Todo mensaje puede tener hasta tres niveles de contenido (significado):
− Lo que parecen querer comunicarnos

− El mensaje que podemos inferir del modo de hablar y de las palabras
usadas.
− El significado para nosotros, según el modo de acercarse al asunto.
Escuchar es una técnica tan persuasiva como hablar. El que escucha con
éxito debe mantener una mente abierta y liberarse de sesgos y de nociones
preconcebidas.
En toda comunicación es importante tener en cuenta lo que Nierenberg
denomina el METALENGUAJE; es decir aquellas expresiones que en realidad
tienen un significado profundo, tienen también un significado psicológico, pues
dan la pista de lo que realmente pueda estar pasando en la mente de la otra
parte. Por ello es necesario estar atentos cuando éste realiza una declaración y
estar alertas hacia los motivos y necesidades ocultos revelados por frases
recurrentes de aparente inocencia.
4
Esta primera parte tiene como base el libro “El Negociador Completo” de Gerard Nierenberg. Edic.
en Castellano. Estudio Cariola Sanz.1993. Pag. 145-153.
16
Por ejemplo:
Oímos frecuentemente la expresión “Por cierto ...” el que habla quiere dar la
impresión de que lo que esta a punto de decir se le ha ocurrido de repente.
Pero nueve de cada diez veces lo que va decir es muy importante y solo la otra
parte está haciendo una representación, a manera de una frase introductoria
casual.
Cuando la gente empieza sus frases con expresiones como “Para ser
honrado... ”, “A decir verdad...”, “Francamente... ” u “Honradamente...”, hay
probabilidades de que no sean sinceras ni honradas, Tales expresiones se
usan con frecuencia como máscaras.
“Antes de que se me olvide” es realmente una frase sin sentido, Si la gente
va olvidar algo, nunca lo dirá, porque estará fuera de su mente. Pero si no lo ha
olvidado y va decirlo, ¿Por qué introducir el asunto con dicha frase? . Se trata
de expresión similar a “Por cierto” y en ambos casos se pretende que lo que
sigue no tiene importancia. Pero en realidad es muy importante para el que
habla y su miedo a olvidarlo es fingido.
A veces se puede observar un cambio de actitud de la otra persona, NO

POR LO QUE DICE, sino por COMO LO DICE. En ese sentido, lo relevante no
será lo que dice, sino como lo dice.
Niveles de Conciencia en la Comunicación y la Interacción entre dos

Partes 5
YO OCULTO 2 YO ABIERTO 1
YO DESCONOCIDO 4 YO CIEGO 3
En el presente cuadro se pueden observar los diferentes niveles de

conciencia de una persona, quien en una comunicación podría emitir más de
dos mensajes, reflejando incluso una parte o faceta de la que no es consciente.
El Cuadrante 1, representa al área de la persona de la cual ella misma es

consciente y esta deseosa de compartir con otras, es el Yo Abierto.
El Cuadrante 2, representa aquella parte de sí misma de la que es consciente

pero que consciente y deliberadamente trata de ocultar a otros. En esta área se
hallan sentimientos e impulsos que avergüenzan a la persona, inseguridades,
recuerdos de eventos dolorosos, sentimientos y reacciones hacia otras
personas que considera descortés o dañino revelar. En esta área podemos
incluir sentimientos de culpa de diferente origen (infidelidades, malos manejos
administrativos, etc.).
El Cuadrante 3, es sumamente importante, es el área Ciega del Yo. Se refiere

a aquellas cosas que nosotros inconscientemente escondemos de nosotros
mismos pero que, sin embargo son parte de nosotros y son comunicados a
otros.
5
“Principios y Técnicas de la Negociación Internacional” de Pinkas Flint. ALACCI-1990. Pag. 126-
131
17
Ejemplo: El Gerente duro y sin sentimientos, pero muy cariñoso y solícito en su
casa. El empleado muy tímido e incluso parecería cobarde en el centro de
trabajo, pero que en su ambiente íntimo es muy desprejuiciado, extrovertido e
incluso ofensivo.
En el Cuadrante 4, se concentra aquella parte de la persona de la cual él ni

los demás son conscientes y aquí encontramos los complejos, las fobias, las
represiones. Para nuestro estudio esta área no es relevante y es objeto de
estudio de otras disciplinas como la sicología.
Que sucede cuando dos negociadores se encuentran en plena interacción

(Comunicación). A continuación vamos juntar los niveles de conciencia de dos
personas a fin de observar dicha interacción:
YO OCULTO YO ABIERTO YO ABIERTO YO OCULTO

2 1 1 2
B
YO YO CIEGO YO CIEGO YO
DESCONOCIDO 3 3 DESCONOCIDO
4 4
D
Leyenda:
A = Comunicación abierta C = Confidencias
B = Revelaciones involuntarias D = Contagio emocional
La mayoría de las comunicaciones ocurren en el cuadrante abierto de la persona.

Aquí es donde se concentran la mayoría de los analistas en comunicaciones.
• Un segundo nivel de comunicación ocurre cuando captamos una señal o

significado del lado ciego de la otra parte, señal cuyo envío no es consciente.
• Un tercer nivel se da cuando intencionalmente revelamos algo que ocultamos.
• El cuarto nivel, de contagio emocional, en virtud del cual en un nivel inconsciente

se transmite el mensaje: Por ejemplo, cuando nos ponemos tensos y no sabemos
porque. Luego nos percatamos que es porque ha entrado alguien que ha
electrificado el ambiente.
En ese sentido, el ser consciente de los niveles de comunicación que manejamos, nos
permitirá adecuarnos a estos.
Por último, en la comunicación no todo se expresa libremente como debiera ser, todo
lo contrario aparecen una serie de filtros, tanto a nivel del EMISOR, como del
RECEPTOR, que usan filtros para seleccionar lo que van a enviar y aquello que va
recibir. Lo que se señala no es censura consciente sino la selección de LO QUE
DECIMOS, de COMO LO DECIMOS y CUANDO LO DECIMOS, en términos de un
18
complejo conjunto de reglas de decisión que aprendemos a lo largo de nuestras vidas
y que reflejan y responden a factores específicos, tales como:
• Auto imagen (concepto de sí mismo, autoestima, auto aprecio)

• Imagen de terceros. los roles (percepciones sobre roles de las partes).
• Otros filtros: motivos, sentimientos, intenciones, actitudes, etc.
• Expectativas (basadas en preconcepciones o prejuicios)
“ no se escucha sino lo que se quiere oír”
b) Lenguaje No Verbal (señas)
Además de escuchar atentamente a la otra parte intentando conocer sus deseos y

necesidades, se debe observar atentamente sus gestos u otras expresiones que
posiblemente digan más de lo que se puede expresar mediante el lenguaje verbal.
El Lenguaje no verbal va desde aquellos que hacen señas para subir a un carro
hasta aquellas que emplean los sordos para comunicarse. Las señas empleadas son
ancestrales: proceden de nuestros antepasados prehistóricos y surgieron antes que el
lenguaje verbal. Muchas personas no se dan cuenta de lo que su cuerpo está
comunicando; pero aun así se puede “leer” sus señales inconscientes.
• Las expresiones faciales:

Muchas veces, ante un posible cliente que guarda silencio, usted lee la respuesta en
su expresión: tensa, impaciente; o agradable, sonriente y relajada. Aunque algunas
expresiones del rostro pueden dar lugar a equivocaciones. Por ejemplo aquellas
personas que fruncen el ceño cuando se sienten conmovidos emocionalmente, para,
así, ocultar su “punto débil”.
• La postura del cuerpo (conocido también como la CINESICA):

Tenso o relajado, amenazador o atrayente, el lenguaje del cuerpo es un área de la
comunicación no verbal que se ha estudiado en estos últimos años y aparece en
muchas publicaciones.
Por ejemplo el movimiento de los hombros: da a entender: no sé, no interesa,
tengo dudas, que puedo hacer, etc.
Las manos unidas por las yemas de los dedos, como en actitud de rezar, denota
confianza o al menos un deseo de hacer creer al que escucha que uno se siente
seguro.
El cruzar o entrecruzar las piernas, se han intentado leer con ello muchos
mensajes.
Los pies, cuando se dan golpecitos o tiemblan pueden ser delatores, la persona
esta intentando ocultar cierta información o actitud pero sin conseguirlo
completamente.
• Los movimientos de cabeza:
Muestra asentimiento. Es muy útil cuando no se conoce el idioma de la otra parte.
Ayuda a que la conversación sea más ágil, si se usa incorrectamente puede afectar
negativamente nuestra relación con la otra persona.
Los movimientos de cabeza se usan como marcador del diálogo, se le denomina

“eco gestual”.
El mantener la cabeza alta y ligeramente inclinada hacia atrás se origina,
generalmente, por una actitud altanera e incluso puede ser agresiva (si va
acompañada de una mirada fija, una mueca de desprecio y un enrojecimiento o
palidez inusual). El llevar la cabeza baja suele interpretarse como sumisión, humildad
e incluso depresión (si va acompañado de escasa comunicación verbal).
• Los gestos:
19
Los gestos expresan un grado de expresividad y sutileza que no es posible lograr en
otras áreas de la comunicación no verbal. Para la mayoría de la gente, la
comunicación no verbal consiste en hacer uso de los gestos para transmitir un
significado.
Se pueden utilizar para expresar una amplia variedad de actitudes, emociones y
otros mensajes.
Por ejemplo gestos como amenazar con lo puños para indicar enfado, frotarse las
manos en anticipación de algo, aplaudir en señal de aprobación, levantar una mano
para suscitar atención, bostezar de aburrimiento, frotarse el estomago en señal de
hambre, etc.
Nierenberg afirma que los gestos se usan para expresar, entre otras cosas,
franquezas, reparo, buena disposición, tranquilidad, frustración, confianza,
nerviosismo, etc. Incluso se utilizan cuando no se ven las personas, por ejemplo
cuando se habla por teléfono. En los sets de televisión, en las bolsas de valores, etc.
etc.
• La Proxémica:
El uso de la distancia frente a la otra parte.
− Zona intima: De 0 a 0.5 mt (posible contacto físico)

− Zona personal: De 0.5 a 1.2 mt.(se pueden estrechar las manos)
− Zona social: De 1.2 a 3 mt (de uso más frecuente, de naturaleza social y
profesional)
− Zona pública: A partir de 3 mt.
La proximidad tiene una variante, cual es la ubicación para sentarnos:

Frente a frente, normalmente es de enfrentamiento ó de competencia. Al lado de otra
persona, se entiende como de ayuda o colaboración.
1. Señale dos ejemplos de necesidad y deseo. Uno fisiológico-psicológico y

otro psicológico-psicológico
2. En el Paraíso, lugar simbólico en casi todas las religiones, a la que deben
llegar las personas de comportamiento ejemplar en la tierra, porque se
supone que nos existe conflicto.
3. Señale dos ejemplos de necesidades superfluas.
4. Explique cual será la utilidad de la Pirámide de Maslow en una negociación.
20
CAPITULO II
EL CONFLICTO Y LOS MEDIOS DE SOLUCIÓN
En este segundo capítulo se pretende explicar brevemente que es el conflicto, mostrar

que en si el conflicto no es negativo, todo lo contrario, la existencia del conflicto va ser
la causa, el origen de los cambios y la evolución de las personas y sociedades, pero
especificando que la causa de los conflictos va estar centrado en la búsqueda de la
satisfacción de las necesidades, que ya hemos estudiado anteriormente. Asimismo
trataremos sobre los conflictos colectivos e individuales, acentuando en el conflicto
individual y la forma de enfrentarla, sea con una actitud mental positiva o negativa y
sus consecuencias sobre las partes y su entorno.
1. Naturaleza y Causas del Conflicto
Las necesidades se satisfacen mediante el empleo de objetos adecuados que se

denominan BIENES, por ejemplo: alimentos, tierras, minerales, madera, petróleo,
ganado, edificios, barcos, ferrocarriles, maquinarias, etc., y con SERVICIOS:
transporte, enseñanza, música, teatro, préstamos, etc. Estos bienes y servicios
constituyen los recursos o medios que los seres humanos emplean en la satisfacción
de sus necesidades individuales y colectivas, ya sea en forma directa o indirecta.
Como se dijo anteriormente el móvil de toda actividad humana es la búsqueda de
la satisfacción de las necesidades mediante la adquisición de bienes y servicios.
En un mundo donde la “Demanda” de aquellos bienes y servicios es ampliamente
superior respecto a la “Oferta” de tales bienes y servicios (en términos económicos
limitado o escaso) esa diferencia, es la que va generar dificultades y limitaciones para
alcanzar dichos bienes escasos, traduciéndose en conflictos en el ámbito de los
individuos o sociedades organizadas, lo cual los va llevar a procesos de competencia
y enfrentamiento permanente.
Este análisis tal vez demasiado simple, no fue entendido así, pues hasta mediados
de la década de los ’60 se consideraba al conflicto como algo intrínsicamente malo.
Cuya presencia denotaba que algo no funcionaba bien, por lo que se debiera eliminar
el conflicto. Que aquellos que originan los conflictos tienen problemas emocionales.
Por lo que para superar los conflictos debiera de separar a las personas conflictivas o
tratarlas médicamente.
Este enfoque ha sido superado totalmente a partir de la década de los 70’, de
manera tal que actualmente se considera que el conflicto es algo inevitable y no
necesariamente dañino. Algunas clases de conflicto pueden contribuir enormemente a
la salud y al bienestar de las organizaciones. Por ejemplo, al estimular la competencia
productiva, de manera tal que sin importar cuál sea el conflicto, se le puede
administrar de manera que se minimicen las pérdidas y se maximice la ganancia.
La antigua concepción de dependía en gran medida del supuesto de que el conflicto
era de alguna manera extraño a la conducta de los humanos con un buen desarrollo
social. En otras palabras se consideraba al conflicto como una manifestación de
ignorancia y descontrol.
El enfoque actual señala que el conflicto es inevitable en ciertas circunstancias que
surgen dentro de todas los grupos organizados o personas individuales. De manera tal
que no será posible que exista una organización, sin que exista un conflicto. Así, el
conflicto no solo no es anormal sino más bien es un fenómeno cuya ausencia sería
anormal.
21
Antes de seguir adelante, puntualicemos ciertas definiciones del conflicto en el
diccionario y otras definiciones que se refieren en forma específica al conflicto dentro
de las organizaciones.
En los términos más generales, el Diccionario de la Lengua Española, editado por
Ediciones Océano- Éxito S.A. (1981) define al sustantivo conflicto de la siguiente
manera:
Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones, etc. Lo

más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el
resultado de la pelea. Fig. angustia interior. Fig. apuro, situación
desgraciada o de difícil salida.
Estas definiciones, dan la connotación de que el conflicto es algo irresoluble sin

combate, y promueven el supuesto de que el conflicto es algo malo en sí, que es
perjudicial por sí mismo. Sin embargo, a continuación observemos algunas
definiciones, que plantean ciertos psicólogos o experto en solución de conflictos, tales
como:
“Conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles” 6

“Pugna expresada al menos entre dos partes interdependientes, que persiguen
recursos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la
obtención de sus objetivos”. 7
Otra definición para poder analizar no proporciona Robeth C. Norton, indicando:
Surge un conflicto cuando dos ó más personas o grupos buscan poseer el

mismo objeto, ocupar el mismo espacio con la misma posición exclusiva, jugar
papeles incompatibles, mantener metas incompatibles o emprender medios
mutuamente incompatibles de lograr sus propósitos
Estos conceptos refinados y aplicados al tipo de conflictos que se observan con

mayor frecuencia en las organizaciones, consiste en “Una disputa con respecto a
valores...(o con respecto a) reclamaciones referentes a posiciones, poder y recursos
escasos”. El propósito de los oponentes en esta lucha es “neutralizar, dañar o eliminar
a sus rivales”. 8
Analizando para el caso nuestro, una lucha de valores...(o con respecto a)
demandas sobre posiciones , poder y recursos escasos:
Entenderíamos como, que las partes en conflicto están compitiendo. Dicha
competencia puede ser respecto a los valores de quién habrá de prevalecer: por
ejemplo, entre los miembros del Directorio de una conocida empresa azucarera, una
facción puede estar a favor de programas innovadores diseñados para hacer
competitiva internacionalmente a la empresa, otra facción puede buscar la
preservación de la situación tradicional. En una competencia con respecto a valores,
una ideología no puede prevalecer si no es a costa de la otra. En otras palabras, por
definición, la empresa no puede al mismo tiempo cambiar y seguir siendo la misma.
6
Deutsch, M. (1973). The Resolution of Conflict: Constructive and restrictive processes. New Haven, CT:Yale
University Press.
7
Hocker, J. Y Wilmot, W (1991)Interpersonal Conflict (3ª Edic.) Dubuque, IA: W. C. Brown
8
Lewis Coser, The Functions of Social Conflict (New York The Free Press, 1956)
22
Las empresas de un producto sustituto, compiten en un mercado con miras a
ganar la mayor porción de la misma, si no es de todo el mercado. Sin embargo este
mercado no es infinitamente grande, es limitado, escaso.
Si analizamos la segunda parte de esta definición: Los propósitos de los

oponentes son “neutralizar, dañar, o eliminar a sus rivales.
Si solo uno de nosotros puede poseer un determinado objeto, usted y yo debemos

hacer algo para evitar que el otro lo obtenga. De la misma manera, si 30 personas
están compitiendo por cinco jefaturas de departamento, los cinco victoriosos estarán
conformados por aquellos que hayan encontrado una forma de superar a los
veinticinco restantes.
Por supuesto que no será necesario eliminarlos, lastimarlos. Es posible neutralizar
a un competidor, organizándose, trabajando mediante alianzas estratégicas y
participando en combate buscando algo deseable, de la cual no hay suficiente para
todos. Si obtenemos lo que deseamos, posiblemente los otros no obtendrán lo que
desean. Aunque aplicando las nuevas técnicas de solución de conflictos, de repente al
oponente podemos convertirlo en nuestro socio, de manera que con ideas innovadoras
podamos aumentar la disponibilidad del bien escaso deseado, sin que necesariamente
al momento de partirse la nueva riqueza sea en porciones iguales, sino acorde con el
poder de negociación de las partes.
El conflicto no será un impedimento para el funcionamiento eficiente y la operación
exitosa de una organización; es o puede ser, un espolón que favorezca la excelencia y
el logro. Sin importar qué tipo de organización sea (iglesia, escuela, hospital, negocio
pequeño o grande, etc.) el conflicto puede ser valioso. El conflicto si se administra en
forma apropiada, es esencial para el crecimiento. Evitar los conflictos puede resultar
aún más costoso para la organización que un conflicto amplio y descontrolado. Si se
quita el conflicto, posiblemente se quite también el incentivo para progresar, para
sobresalir. La situación ideal será aquella en la exista un nivel saludable de conflicto
controlado y restringido.
A manera de conclusión de esta parte, podemos afirmar que la existencia del
conflicto será la causal de los cambios positivos o negativos de las personas, las
empresas, gobiernos, regiones, países. Pero, no debemos dejar de destacar que
detrás de ese conflicto, la esencia, el combustible, la semilla que genere dicho
conflicto será la existencia de las necesidades, estudiadas anteriormente y cuya
búsqueda de satisfacción será la causante de los conflictos.
- En la medida que los ByS son escasos
Agudización del Conflicto - En la medida que la necesidad se torna más elemental
- En la medida que las necesidades son ilimitadas
El origen de los conflictos se genera cuando se quieren

satisfacer las necesidades.
2. Formas de Conflictos
23
a) Conflictos Colectivos
Como hemos mencionado líneas arriba, el conflicto como fenómeno social estará
presente en cualquier interrelación en el ámbito de individuos o grupos
organizados, sean conglomerados empresariales, países, regiones o sus
combinaciones.
En general toda sociedad organizada genera conflictos y, en alguna medida, la
salud relativa de dicha sociedad puede ser medida por el número y naturaleza de
los conflictos, y por la eficiencia y justicia con que son resueltos. Si una sociedad
goza de buena salud, se observará un reducido número de conflictos, de
naturaleza benigna, conflictos de resolución eficiente, ágil y transparente.
En cambio, la resolución de los conflictos en las sociedades primitivas serán
muy violentas, en la mayor parte de los casos injustas, a favor de aquellos que
detentan el poder y sin contar con alternativas de solución de tales conflictos. Este
ejemplo no solo podremos encontrar en algunas tribus lejanas del continente
Africano, sino aquí mismo en el Perú, como aquel caso que nos sorprendió a todos
los peruanos, cuando los periódicos informaban que el 17 de enero del 2002 una
tribu de Aguarunas desalojó a unos colonos que fundaron un pueblito llamado Flor
de la Frontera en las tierras de esta tribu y dado que las autoridades judiciales, del
Ministerio Público y la Policía de la Provincia de San Ignacio, en el Departamento
de Cajamarca, no lograron hacer cumplir los derechos que legítimamente les
correspondía a los nativos, apoyando de esa manera a los colonos, ante esta
situación los Aguarunas optaron por hacer cumplir sus derechos pero bajo sus
propias leyes, la cual pasaba por la muerte de los invasores, en este caso fueron
masacrados a balazos y machetazos, abriéndoles el pecho para arrancarles el
corazón, tal como ordenan sus rituales de guerra, luego quemaron varios
cadáveres al costado de sus viviendas, para posteriormente perderse en la
enmarañada selva, la que consideran suya desde tiempos inmemoriales. Fíjense la
forma de solución de un conflicto, totalmente violento con resultados de
destrucción y muerte.
No cabe duda que históricamente el mecanismo de la fuerza ha sido la forma
predominante de solución de disputas, pero ha medida que las civilizaciones se
han desarrollado, han venido empleándose otros métodos de solución de
conflictos, en los que el principal instrumento es la comunicación, el diálogo, es
decir la negociación. En ese sentido, las sociedades occidentales en general
resuelven sus conflictos bajo métodos más democráticos, en la medida que han
alcanzado mayores niveles de desarrollo económico y social, y se basan en la
comunicación permanente, con múltiples alternativas de solución y donde las
partes en conflicto detentan directamente ó con el respaldo de instituciones
políticas democráticas, el mismo poder de negociación.
El conflicto se manifiesta en diferentes esferas de una sociedad, abarcando los
campos político, militar, económico, social, tecnológico, laboral, diplomático,
familiar, etc.
Como ejemplo de conflictos colectivos, entre naciones, tenemos el antiquísimo

entre el pueblo Palestino y la nación Judía. El pueblo Palestino, enfrentado en ese
deseo de ser reconocido como una nación soberana e independiente. El Estado
Judío, buscando impedir su creación, o alargar dicha creación y de concretarse el
anhelo palestino, que esta no sea un riesgo para la estabilidad geopolítica de la
nación israelí.
Otro ejemplo de conflictos colectivos, tenemos entre pobladores de una región

del Perú y el Gobierno nacional. Podemos observar en el sur del Perú, a
pobladores de Cusco, Arequipa, Tacna y Puno, organizados en un frente de
defensa de los intereses regionales, que pretenden impedir, mediante diversas
24
acciones, la privatización de varias empresas estatales, entre ellas las empresa
eléctricas del Sur, argumentando que dicha acción lo único que va generar es el
despido masivo de trabajadores, elevación de las tarifas y ningún beneficio para la
región. Por otra parte el Gobierno, que tiene previsto la privatización de las
empresas estatales, con esta acción pretende canalizar inversión extranjera, a fin
de expandir dichas empresas privatizadas, generando, según argumenta, mayor
empleo y riqueza para la región, haciéndola más eficiente y competitiva; asimismo
con los recursos obtenidos por las ventas de las empresas parte podría servir para
la reactivación económica del sur del país, a través de nuevas inversiones; así
como utilizar la otra parte en financiar el presupuesto público para el año, y que de
no concretarse podría generar la paralización de una serie de proyectos y con ello
acentuar la de por sí, difícil situación del país.
b) Conflictos Individuales y la actitud de su enfrentamiento
Como en cualquier situación el nivel de las necesidades individuales es la que

propiamente va definir la intensidad de los conflictos individuales.
Sea cual fuere el nivel de la intensidad de tales conflictos, enfrentar con éxito
cualquier tipo de conflicto dependerá de la “Actitud Mental” con que se enfrente tal
situación.
Una “Actitud mental Negativa” (mal orientada) destruirá amistades, familias,

empresas, países, etc.
Una Actitud Mental Positiva (bien orientada) reportará beneficios a las partes.
Para que se dé cualquiera de las dos situaciones, las partes en conflicto o al

menos una de ellas, en el momento de tratar el problema decidirán mentalmente si
dicho conflicto lo enfrentan positiva o negativamente.
Manifestarlo negativamente implicará una LUCHA DE CONTRARIOS; es decir
de ideas y posiciones opuestas, dentro de un clima destructivo, en un proceso
inicial de enfrentamiento entre las partes, a la postre llevará a un desgaste
recíproco y al final la destrucción o aniquilamiento de estas. Con resultados de una
tensión inicial, para generar una frustración de una o ambas partes y por último la
agresión y destrucción de cualquier proyecto conjunto.
El conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de ideas o
intereses opuestos o más que ello un sereno intercambio de puntos de vista, que
dada la buena voluntad de los partes permitirá crear un clima de CREATIVIDAD en
la que se buscará la mejor solución que beneficie a las dos partes. Abarcará
etapas de encuentro e identificación de posiciones y unificación de intereses,
obteniéndose entre las partes una serenidad para el desarrollo de sus
compromisos, satisfacción para las dos partes, ganancia o enriquecimiento por los
resultados positivos alcanzados por estos, y evolución de su estado actual a
etapas superiores.
En la persona, la Actitud Mental dependerá del “Yo energético”, que es un
campo de energía resultante de la interacción humana y que puede ser positivo y
negativo. El Valor (Valencia) de esta energía dependerá de la cantidad e
intensidad de pensamientos, emociones, sentimientos, palabras, actitudes y
conductas generados por cada uno de las partes que intervengan.
El conflicto estará presente estemos o no conscientes de él; es una realidad
ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente
hostil, algunas veces puede contribuir a que percibamos el conflicto como una
situación alarmante, destructiva, negativa; pero es cierto que el éxito dependerá en
gran parte de la ACTITUD que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo.
25
El éxito o el fracaso en cualquier empresa se basa en la actitud
mental, más aún que por las capacidades mentales”. (Walter Scott)
Cuando es manejable un conflicto
Es manejable en la medida en que ambas partes o al menos una de ellas tenga(n) la

habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de
todo el proceso. De no ser así resultará una polémica sin solución, ineficiente,
frustrante, desgastante y lamentable.
Ejemplo.-
Un ejemplo de la vida diaria y que de seguro muchos de ustedes han

experimentado son algunos problemas con la policía de tránsito.
Aquí va un caso: En la mañana de un día lunes, estaba saliendo a mi trabajo, no
sin antes haber dado gracias a Dios por darme la oportunidad de seguir en la brega,
para bien de mis seres queridos: Estaba alegre, con muchas ganas de trabajar, con
una actitud muy positiva hacia las demás personas. Normalmente soy muy respetuoso
de las normas de tránsito por lo que no tengo este tipo de problemas. Tomé mi
vehículo con destino hacia el trabajo que está en Jesús María, no sin antes haber
encendido la radio y escuchar por RPP los comentarios sobre el paro regional que se
había dado en el sur del país. Estaba transitando por la Av. Alfonso Ugarte y al llegar
al cruce con la Av. Venezuela paré por que el semáforo estaba en rojo, las noticias
sobre el paro eran muy interesantes, así como las encuestas sobre la gestión del
gobierno. Observe el cambio del semáforo a color verde y seguí mi camino hacia el
trabajo, no sin antes sortear algunos vehículos que seguían bajando por la Av.
Venezuela. Estaba entrando a la plaza Francisco Bolognesi, cuando un policía en una
veloz moto me da el alcance y me pide que me estacione a un costado. Así fue, y le
pregunto “...señor policía que es lo que ha pasado...”, con el rostro ligeramente
molesto el policía me indica “...ha violado una norma de tránsito, usted no ha
respetado la orden de la policía que estaba dirigiendo el tránsito que había indicado
que aún no podía seguir, ha arriesgado su vida y la vida de otras personas al haber
cruzado la AV. Venezuela en forma irresponsable, por lo que le pondré una
papeleta...”.
Pensé un segundo, para analizar el estado de la situación y verificar como debía
enfrentar esta situación. Como estaba de muy buen ánimo, lo primero que hice fue
pedirle disculpas por la falta cometida, y manifestarle que yo era una persona muy
respetuosa de las normas de tránsito, que incluso ahora pensaba que no había
cometido ninguna falta, porque no me percaté de la presencia de una policía de
tránsito, ya que era bastante bajita, y me deje llevar por las señales del semáforo,
había cruzado la Av. Venezuela cuando estaba de color verde. De muy buen grado,
nuevamente pedí disculpas, le dije que tenía razón, que respetaba su decisión y si
consideraba que debía ponerme la papeleta, con una multa como de 100 de dólares,
así debía ser, pero que realmente esa multa afectaría mi situación económica. No sé si
el policía esperaba esa respuesta, ya que normalmente se escuchan palabras
acaloradas e incluso violentas, pero lo noté sorprendido por mi actitud, serenidad y
respeto, de manera tal que me dijo, “...vea lamento que no se haya percatado de la
policía, claro como es bajita no lo pudo notar, lo entiendo y le pido que tenga más
atención y que tenga un buen día...”. Se retiró con un saludo militar y a mi se me vino
el espíritu al cuerpo, ya que una multa de 100 dólares me había sido difícil de pagar.
No cabe duda que la actitud mental positiva, permitió actuar de una manera positiva y
superar una difícil situación, que tenía todas las de perder.
26
De haber enfrentado esta situación, como la gran mayoría, con una actitud mental
negativa, habría insistido en haber cruzado la avenida cuando el semáforo estaba en
verde, que no tenía la culpa, no había cometido ninguna falta, que si me aplicaba la
multa me quejaría por abuso de poder ante sus jefes y que tengo parientes oficiales
ante quienes también me quejaría. No cabe duda que me aplicarían no una multa, sino
hasta dos multas, con efectos desastrosos para mi economía y mi relación con la
policía. También habría echado a perder todo el día, posiblemente habría llegado lleno
de bilis y sin ganas de hablar con los demás compañeros de la oficina y así
sucesivamente, efectos colaterales negativos.
1. Efectué un ejercicio de definición de conflicto.

2. Señale los conflictos más sonados que en esta última semana haya
presenciado ó en la que haya participado ó escuchado.
3. Usted cree que el conflicto es algo inherente solo al hombre ó podría
extenderse a los animales. Porque.
4. Identificar algún conflicto personal que lo haya manejado con una actitud
mental positiva y otra con una actitud mental negativa.
27
CAPITULO III
MEDIOS DE SOLUCION DE LOS CONFLICTOS
El objetivo del presente capitulo es hacer un breve análisis de las características

más saltantes de las formas de solución de los conflictos que se pueden observar.
Tratando de hacer un esfuerzo metodológico, se clasifican hasta en tres las formas de
solución de los conflictos que se vienen aplicando en el mundo actual, cada una muy
diferente, resultado de la existencia o ausencia de la comunicación, como móvil de
acercamiento o diferencia entre las partes en conflicto. Siendo estas formas de
solución, las siguientes:
La primaria o primitiva, que se caracteriza por la utilización de la fuerza bruta, con
resultados de destrucción y muerte, para ambas partes, donde difícilmente se puede
encontrar un ganador.
La secundaria o de poder, si bien no se observa consecuencias materiales de
destrucción, sin embargo estará basada en la imposición del más fuerte, sin que
existan mayores relaciones de comunicación o trato equitativo.
La Terciaria o superior, forma de solución de conflictos cuya característica esencial
es la utilización de la palabra, la comunicación, como instrumento de solución de los
conflictos, en la que se observarán hasta cuatro técnicas de solución superior,
conocidas como: negociación, arbitraje, mediación y proceso o adjudicación judicial.
Consideramos que estas técnicas o instrumentos de solución superior estarán
basados en la interrupción del proceso de negociación, como técnica de solución
inicial, para cuyo restablecimiento se podrá utilizar la mediación ó la conciliación, de
no ser así podrá recurrirse al arbitraje o adjudicación judicial, técnicas de solución
donde una parte pierde y la otra gana.
1. Solución Primaria o Primitiva
Antigua forma de solución, aún aplicada en situaciones extremas ó en sociedades

primitivas, se caracteriza en general por la utilización de la violencia, la fuerza bruta.
Sus resultados, así resuelvan dicho conflicto, traerán consigo muerte, destrucción y
enormes costos económicos y sociales. Este tipo de soluciones rompe los esquemas
o el orden imperante en una sociedad buscando satisfacer ciertas aspiraciones.
Un claro ejemplo de esta forma de solución se puede observar repasando la

historia y trayendo a la memoria la infausta “Guerra del Pacífico” o también conocida
como “Guerra del Salitre”. Este enfrentamiento originado por intereses privados del
vecino país del Sur, propugnó el estallido de la guerra en 1879 y durante cuatro años
estuvo presente la desgracia, la muerte y destrucción en general en todos los pueblos
peruano-bolivianos. Al final, el país del Sur alcanzó sus objetivos al anexar el
departamento costero boliviano de Atacama, así como el departamento de Tarapacá y
los ricos yacimiento de guano y salitre ubicados en ambas regiones.
28
En realidad, detrás de cualquier motivo superfluo para el estallido de la guerra, se
encontraban claramente identificados intereses o necesidades de aprovechamiento de
los ricos yacimientos salitreros.
Otro ejemplo podría ser el caso de la “Guerra del Golfo” en 1990, como
consecuencia de la invasión de Kuwait por parte de Irak y la toma de los grandes
yacimientos petrolíferos. Se origina por la necesidad de Irak de disponer de
estratégicas reservas energéticas, inducidas por el deterioro de su infraestructura
petrolera como consecuencia de su larga guerra con Irán (1980-88).
Como todos sabemos, este conflicto fue solucionado con otro conflicto, incluso más
violento, mediante el durísimo y efectivo ataque de la Coalición Internacional,
encabezada por los EE.UU. que obligó al retiro de las tropas iraquíes de Kuwait a
partir del 28 de febrero de 1991, dejando como saldo destrucción y miles de muertos
que a la fecha siguen sufriendo las consecuencias.
No cabe duda que esta forma de solución de conflictos también estará presente en
el comportamiento individuadle las personas, que ante determinadas situaciones
conflictivas, optarán por el medio más primitivo de solución, de ahí las trágicas noticias
de asesinatos, hurtos, saqueos, secuestros, invasiones, etc. tan cotidianos en nuestra
sociedad.
2. Solución secundaria o de poder
Basada en el poder de una de las Partes en conflicto, sin que necesariamente tenga
las características de la “forma primaria”. Una de las Partes capitulará, es decir
aceptará la imposición de las condiciones del más fuerte, sean éstas justas ó injustas.
En esta clase de solución de conflictos, la otra parte simplemente capitulará ante el
poder y la imposición de los intereses, entiéndase necesidades, de la otra parte. La
diferencia frente al modo de solución primario se dará en la medida que no ocurran
violencias que reflejen destrucción y muerte, sin embargo el resultado final afectará de
tal manera a una de las partes que tendrá que resignarse y aceptar integralmente los
puntos de vista de la otra, provocando una gran frustración.
En la medida que se mantenga esta situación se irán acumulando las necesidades,
sus expectativas y contradicciones, que de no tener una adecuada solución para todas
las partes (solución terciaria) se acentuarán las contradicciones internas hasta que
explote en algún momento para dar paso a acciones mucha más violentas y onerosas
para ambas partes.
Ejemplos típicos, tenemos en aquellos casos, como después de una guerra la
forma como se obliga a la parte vencida a capitular y las condiciones que tiene que
aceptar el vencido, véase el caso de Irak después de la Guerra del Golfo.
En el ámbito empresarial, la posición de dominio o monopolio que mantienen
algunas empresas en un mercado y su relacionamiento con pequeñas empresas
proveedoras. Por ejemplo, hemos escuchado mucho el reclamo que hacen los
pequeños productores de leche en las cuencas del sur del país (Arequipa) ó del norte
(Cajamarca) señalan que reciben como pago del suministro que efectúan a las dos
grandes empresas procesadoras de leche, que estas les compran a un precio por
demás irrisorio y como individualmente no tienen capacidad negociadora, y carecen de
otras alternativas, tienen que aceptar los precios que son fijados arbitrariamente por
las mismas empresas procesadoras.
Se dice con frecuencia, “...si tengo dinero suficiente soluciono todos los
problemas”, pero ello no es tan cierto. Es sabido que el poder del dinero puede
imponer condiciones, pero es importante reiterar y resaltar que las personas que estén
con nosotros no estarán por convicción o lealtad. Estarán obligados a capitular tal vez
29
por necesidad ó por interés aceptando mis condiciones. Los manejaré pero no me
respetarán y tan pronto como les dé la espalda, liberarán su enfado, la cólera
provocada por mi actitud. Seré un jefe, empresario temido, pero no respetado;
adulado, pero no venerado; con autoridad pero sin poder; seré un gerente pero no un
líder.
Si queremos evitar situaciones como las descritas, entonces debemos tratar con
habilidad, con inteligencia, incluso con sagacidad, pero con respeto por la otra parte.
Si se negocia con integridad y honestidad estaremos rodeados de proveedores y
clientes satisfechos de tratar con nosotros, con deseos de volvernos a comprar o a
vender y de subalternos que nos valoren y respeten. Lo contrario solo nos permitirá
acumular nuevos enemigos.
3. Solución terciaria o superior
Será utilizada permanentemente por las sociedades que han evolucionado hacia una
forma de organización social basada en la Ley y el derecho, donde la solución de
conflictos pasan a ejercitarse de una manera pacífica y ordenada, con resultados
satisfactorios para las partes en conflicto, en algunos casos incluso mejores que los
previstos. Siendo el medio o instrumento responsable, la comunicación y la confianza
de las partes e conflicto.
Entre las técnicas o formas de solución de conflictos de nivel superior utilizadas en

el mundo moderno podemos encontrar a las siguientes:
• Negociación,
• Mediación,
• Conciliación,
• Arbitraje y
• Procedimiento judicial.
Generalmente, la MEDIACION, la CONCILIACION y el ARBITRAJE, serán de

aplicación posterior a la negociación; es decir se utilizarán a la interrupción, bloqueo o
fracaso de una NEGOCIACIÓN. Asimismo, ante el incumplimiento o malas
interpretaciones de cualquier forma de contrato o de relación contractual en la que se
hayan plasmados compromisos asumidos a la conclusión de una negociación.
En estos últimos tiempos, la eficiencia del Sistema Judicial ha venido siendo
cuestionado permanentemente (por su carencia de rapidez en la solución,
imparcialidad, igualdad de acceso, manipulación, excesivo costo, etc.) ante esta
situación, en los últimos años han surgido movimientos en favor de la modernización
de la justicia y la introducción de mecanismos alternativos, que permitan
descongestionar el agudo empantanamiento en el que se encuentra el poder judicial.
Descripción de las técnicas de solución superior
A continuación explicaremos las formas superiores de solución de conflictos cuyo

denominador común para su éxito es la COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES y la
participación de una TERCERA PERSONA, excepto en el caso de la Negociación en
la cual el trato es directo y justamente cuando esta se vea interrumpida se podrán
utilizar mecanismos complementarios o alternativos, que a continuación vamos
explicar.
a) La negociación
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Este es un instrumento muy importante de solución de conflictos, vigente… desde
siempre, sin embargo su análisis sistemático, data apenas de los años setenta.
Algunos teóricos lo definen como “el proceso dinámico en el cual, dos partes que
desean obtener cada uno algo de la otra, llegan a Acuerdos sobre la base de aceptar
una tercera posición, sin que ninguna imponga nada a la otra, como resultado de una
expresión libre de la voluntad”.
Definición que podría aplicarse para los conflictos entre países, entre
comunidades, a nivel de empresas, en el plano privado entre comerciantes, entre
cónyuges, , etc.
Tratando de entender mejor esta definición, nos preguntamos:
¿Por que se Negocia?
Esta inquietud será respondida recordando que el hombre es el único ser del reino
animal que negocia. Como ser requiere el espacio vital, unas posiciones mínimas,
satisfacer unas necesidades… (es decir utilizar los medios externos); pero no puede
poseer todo. Debe trabajar con otros; debe confiar en otros; otros deben confiar en él.
Por su naturaleza social el hombre debe mantener una interrelación con otros
seres humanos, la negociación se impone como una interdependencia, que nace en el
seno del propio hogar, se extiende al mundo de los negocios; se aplica entre
gobernantes y gobernados y aún entre países.
Querámoslo o no, vivimos en permanente proceso de negociación. Se negocia

para intercambiar beneficios y satisfacer necesidades que van desde las básicas del
ser humano, hasta las que buscan el crecimiento del mercado para una empresa ó las
negociaciones entre países.
El factor fundamental de la negociación no necesariamente podrá ser el dinero. El

adolescente negocia su autonomía personal, se negocian muchos compromisos en
casa entre padres e hijos, entre los cónyuges; en un contrato de compra-venta, no
solo se negocia el precio, también la calidad de un producto, el tiempo de entrega, la
forma de pago, apoyo técnico, garantías, la promoción del producto, etc.
Por exitoso que sea un negocio tendrá competidores y clientes y deberá negociar
con ellos permanentemente. Si no negocia usted directamente, otros lo harán por
usted.
El éxito en el mundo moderno está íntimamente ligado a la capacidad de negociar.

Si se quiere lograr una mejora en el estilo y nivel de vida, se tiene que negociar.
En el mundo millones de negociaciones se realizan sin un contacto directo

personal; sin embargo, las negociaciones verdaderamente importantes se basan en el
conocimiento personal y en la confianza mutua.
Cuando negociar y como negociar
Se dice que la negociación es un arte, otros dicen que es una técnica. Sin
embargo, si una negociación se manejara como un arte y se tuviese la formación para
aplicar técnicas de negociación, los resultados serían mejores.
En ese sentido, el CUANDO y COMO NEGOCIAR requieren de una serie de

elementos y condiciones que deben de desarrollarse mediante una adecuada
31
preparación y una permanente práctica a fin de perfeccionar su capacidad de
negociación y que más adelante desarrollaremos.
b) La mediación y conciliación (negociación administrada)
A continuación vamos analizar dos formas adicionales de “Solución de Conflictos”,

de características parecidas pero no similares, conocidas como “Mediación” y
“Conciliación”.
En un inicio, ambos términos posiblemente tenían el mismo significado por

representar las mismas acciones; sin embargo en la medida que se fue acentuando la
sistematización de las técnicas y estrategias empleadas en cada una de ellas, los
desarrollos teóricos producidos por los expertos en estos campos los han ido
diferenciando.
En la práctica estas se utilizarán (la mediación y la conciliación) como

consecuencia de la interrupción de un proceso de negociación, es decir de la
interrupción de la comunicación entre las partes, sea por una alta emotividad de las
partes u otro impedimento que pueda poner en riesgo una solución negociada.
Su invocación es voluntaria y se puede aplicar siempre y cuando se tenga el

consentimiento e interés de las dos Partes.
La MEDIACION y la CONCILIACION constituirán una variante del proceso de

negociación, donde no obstante aplicar las mismas reglas generales se diferenciarán
de la negociación por la participación de una TERCERA PERSONA denominado
“MEDIADOR” ó “CONCILIADOR” respectivamente. Esta persona será neutral y ajena
a las partes, sin poder de decisión, su función será ponerse en medio de las partes en
conflicto para ayudarlos a restablecer la comunicación, es decir a restablecer el
proceso de negociación.
Algunas características comunes de estos dos mecanismos serán:
a. La confidencialidad del proceso, es decir lo que se diga en el proceso no puede

ser usado como prueba en un juicio en contra de alguna de las partes.
b. El control directo sobre todo el proceso,
c. A la conclusión del proceso, la continuidad de sus relaciones personales y

comerciales,
d. El menor costo respecto a otras formas de solución de conflictos, ya que no se

requiere pagar muchos abogados y es de corta duración.
e. Su aplicación puede darse sobre cualquier tipo de conflicto, susceptibles de ser

negociados entre dos o más partes, excepto aquellos casos de carácter penal.
Características específicas de la mediación:
Un proceso pacífico, estructurado en etapas, confidencial, en el cual el

MEDIADOR ayuda a las Partes a negociar cuestiones no necesariamente
jurídicas, para llegar a resultados mutuamente aceptables. Constituye un esfuerzo
sistematizado para facilitar la COMUNICACIÓN entre las partes, mediante la
utilización de técnicas específicas y despliegue de habilidades aprendidas. El
MEDIADOR no actúa como juez, pues no puede imponer una decisión, es un
32
facilitador y conductor del procedimiento que permite identificar los puntos en
controversia, descubrir los intereses y explorar las posibles vías de solución y
acuerdo. Plantea la relación en términos de cooperación, con enfoque de futuro y
con un resultado en el cual todos ganan.
La “MEDIACION” es un término utilizado mas a menudo en los países

anglosajones y en nuestro medio viene perdiendo vigencia.
Un ejemplo de mediación que muy a menudo se lee en los periódicos es la fue

llevada a cabo por el Sr. Dennis Ross, funcionario del Gobierno de los Estados
Unidos, quién participó como “Mediador” en múltiples conflictos internacionales, en
este caso un histórico conflicto que tiene avances y retrocesos, dependiendo del
gobernante de turno en Israel, nos referimos a las relaciones entre los pueblos de
Israel y Palestina, por la independencia de esta última.
El motivo es que estando a mediados de 1998, hacía más de año y medio
(desde abril de 1997) se habían interrumpido las negociaciones entre los
funcionarios del Gobierno de Israel y la Autoridad Palestina de Yasser Arafat que
tenían por propósito implementar los Acuerdos de Oslo (1933 y 1995) a fin de
regular el retiro de las fuerzas militares israelíes de la Ribera Occidental del
Jordán, definir la situación de los residentes judíos y el tránsito de los palestinos en
las áreas autónomas de Gaza y la Ribera Occidental.
Hasta el primer trimestre de 19898, el Gobierno de los Estados Unidos estuvo
tratando de Mediar (en el sentido estricto de la palabra) entre las dos Partes e
inclusive en el mes de septiembre de 1998 las partes acordaron reiniciar las
negociaciones, sin embargo, por diversos motivos fracaso este Acuerdo.
Ante esta situación, el Gob. Norteamericano ha adoptado un papel más activo
y directo, proponiendo un “Plan de Paz” a fin de desbloquear esta situación y poder
continuar con las negociaciones (la Autoridad Palestina apoya la propuesta de los
EE.UU. y el Gobierno de Israel exige ciertas modificaciones). Con este nuevo
papel los EE.UU. asumen un rol más directo, típico de un “Conciliador” como
veremos más adelante.
La mediación representa un proceso pacífico estructurado, en etapas

secuenciales, en el que el Mediador (neutral) conduce la negociación
entre las Partes, dirige el procedimiento, se abstiene de asesorar, emitir
opinión o proponer fórmulas de arreglo.
Características específicas de la conciliación
En el derecho anglosajón se llama “CONCILIACION” al acuerdo o convenio al

que se arriba en una disputa de una manera amistosa, no antagónica. Se usa la
Conciliación en los Tribunales antes del juicio, con miras a evitarlo; en cuestiones
laborales precede al arbitraje. El Tribunal de Conciliación tiene por función
proponer fórmulas de arreglo para evitar el litigio. En el derecho Romano, suele
aparecer regulado con carácter previo al proceso judicial. El Conciliador suele ser
un funcionario, un órgano judicial o administrativo.
El Conciliador, generalmente esta facultado para proponer fórmulas que

compongan la disputa, por ello en el caso de los jueces que luego van ha decidir el
conflicto, se establece que la mera proposición de fórmulas conciliatorias no debe
implicar prejuzgamiento.
33
En los países Latinoamericanos, la conciliación se encuentra normada y su
significado es el mismo, siendo su aplicación previa al proceso judicial ó en pleno
proceso judicial.
La “Conciliación” significará la acción de un tercero, que por la facultad

otorgada por la Partes, por las normas o por las costumbres, dará no solo
su opinión sobre la solución justa de la disputa, sino también propondrá
fórmulas conciliatoria
LA MEDIACION Y LA CONCILIACION EN EL PERU
En realidad la Mediación como modalidad de solución de conflictos no ha tenido

mayor desarrollo en el Perú, en la medida en que no se han difundido sus ventajas.
La mediación no ha sido regulada por norma alguna que permita ordenar su

aplicación en nuestro país. Sin embargo, encontramos un antecedente en el
Reglamento Interno del Centro de Arbitraje y Conciliación Comercial del Perú
(CEARCO), elaborado en 1985, en el Literal b) del Art. 2° señala como una de sus
funciones el designar árbitros, conciliadores y “amigables componedores”, cuando no
hayan sido nombrados por las Partes.
Entiéndase que el papel del Mediador es justamente ser un “amigable

componedor”. En ese sentido, los miembros de CEARCO posiblemente hayan
participado en más de una “Mediación” privada, o en acciones previas a un arbitraje
que no han sido difundida por su calidad de confidencial.
Con relación a la Conciliación, esta técnica de solución de conflicto quizá es la

que se ha institucionalizado en nuestro medio y en los últimos años se ha venido
perfeccionando, a la espera de convertirse en el instrumento alternativo ó de apoyo al
Procedimiento Judicial, y de descongestionamiento de la caótica situación de la
Administración de Justicia.
En ese sentido, el antecedente más cercano se encuentra en el Campo Laboral,

que como parte del proceso de negociación colectiva es la que mejor ha avanzado en
aquellos temas ligados a la mediación y al arbitraje.
En cuanto a la Conciliación en general, en la que podemos incluir la comercial, ha

sido contemplada por la “Ley de Conciliación” N° 26872 del 29 de octubre de 1997,
Reglamentada mediante Decreto Supremo N° 001-98-JUS del 13 de enero de 1998.
En esta Ley se define a la Conciliación como “un mecanismo extra-judicial

alternativo en la solución de conflictos individuales o multi-personales de carácter
básicamente patrimonial; es decir se pueden someter a Conciliación extra-judicial todo
tipo de controversias excepto los delitos de carácter penal; asimismo los relativos a
reparación civil derivada de la comisión del delito, en cuanto no este fijada por
Resolución Judicial.”
Si al principio, se había previsto que la obligatoriedad de la Conciliación

extrajudicial regiría a partir del 14 de enero del año 2000, en aquellas materias que
sean conciliables, mediante Ley Nº 27218, publicada el 12 de diciembre de 1999, se
prorrogó su entrada en vigencia, al 14 de enero de 2001. Aunque con esta disposición
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se facultó al Poder Ejecutivo para que pueda disponer su implementación antes del 14
de enero de 200, de manera progresiva en determinados distritos judiciales.
Mediante Decreto Supremo Nº 007-2000-JUS, publicado el 22 de septiembre de

2000, se dispuso la implementación, a manera de plan piloto, de la obligatoriedad de
la Conciliación extrajudicial, en los Distritos Conciliatorios de Trujillo y Arequipa y en el
Distrito Judicial del Cono Norte de Lima, para su aplicación excepcional a los asuntos
laborales y de familia. Circunscribiendo la implementación del plan piloto a los Centros
de Conciliación; es decir, solo estos serán los encargados de llevar a cabo los
procedimientos conciliatorios y suspendiendo la participación de los Jueces de Paz
Letrados, a fin de limitar la carga de trabajo que estos ya tienen.
Posteriormente, mediante la Ley Nº 27398, publicada el 13 de enero de 2001, se

dispuso la entrada en vigencia de la obligatoriedad de la Conciliación extrajudicial en
el Distrito Conciliatorio de Lima y Callao a partir del 1 de marzo de 2001. Asimismo se
ha establecido su obligatoriedad de cumplimiento previo a un proceso judicial, en
todos los demás distritos conciliatorios
PROCEDIMIENTO DE CONCILIACIÓN
La ley señala, que puede ser solicitada por cualquiera de las Partes ó por ambos a
la vez, ante un Centro de Conciliación Oficial (anteriormente también podía ser ante
un Juzgado de Paz Letrado), para nombrar a una tercera persona conocido como
“Conciliador” quién será la persona que apoye en la solución consensual de un
conflicto (aceptación de todas las partes) sobre determinado conflicto de interés.
La Audiencia de Conciliación es única y puede comprender una o varias sesiones,

su plazo es de 30 días naturales.
La conclusión del Procedimiento de Conciliación se refleja en el Acta de

Conciliación, que expresa la voluntad de las Partes. En esta se puede plasmar el
Acuerdo Conciliatorio total o parcial, ó la Falta de Acuerdo ó la Inasistencia de las
Partes. Este documento constituye Título de Ejecución (cosa juzgada). Los deberes y
obligaciones que consten en dicha Acta serán exigibles a través de Resoluciones
Judiciales.
De acuerdo con la Ley, los Centros de Conciliación, son entidades que tienen por
objeto ejercer función conciliadora, pueden constituir las personas jurídicas públicas o
privadas sin fines de lucro, cuentan con un equipo de profesionales expertos en la
materia de conflicto acreditados por el Ministerio de Justicia. Recientemente hemos
visto aparecer muchos centros de conciliación, esperando que estos se vayan
esparciendo rápidamente por el país.
Centros de Conciliación
En cuanto a los Centros de conciliación, hasta hace pocos años atrás, había muy
pocos centros de esta naturaleza, estas son tenemos a dos respetables entidades
jurídicas de derecho privado que han ofrecido sus durante muchas décadas y vale un
reconocimiento, estos son:
El “Centro de Arbitraje y Conciliación Comercial el Perú” (CEARCO) que es la

sección Peruana de la Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial y físicamente
se encuentran en las instalaciones de la SNI.
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Asimismo, tenemos al “Centro de Conciliación y Arbitraje Nacional e Internacional”,
ubicado en la Cámara de Comercio de Lima, que viene difundiendo muy activamente
los diversos mecanismos de solución de conflictos.
Asimismo, en el marco de un Convenio de Cooperación entre el BID y la

Asociación Peruana de Negociación, Arbitraje y Conciliación (APENAC) se ha suscrito
un Convenio de difusión de los mecanismo alternativos. También podemos sumar la
activa participación que ha iniciado el Ministerio de Justicia, a través de la Secretaría
Técnica de Conciliación de dicho Ministerio en convenio con otras entidades de
cooperación, tales como el USAID, a fin de lograrla institucionalización de la
Conciliación extrajudicial.
Conciliación en equidad: El Art. 61 del reglamento de Conciliación contempla la

denominada “Conciliación en Equidad”, que tiene por propósito el aprovechamiento de
la experiencia, la solvencia moral e idoneidad de una persona para dirigir el
procedimiento conciliatorio a un grupo de pobladores o en su comunidad. Para ellos
debe ser postulado por una Comunidad Campesina o Nativa, un Asentamiento
Humano, Urbanización Popular, Comunidad Religiosa u organización cívica, gremial ó
sindical. La designación de la “Conciliación en Equidad” debe realizarlo el Ministerio
de Justicia.
Existen ciertas limitaciones a la actuación del “Conciliador en Equidad”, como es el

caso que si la pretensión es apreciable en dinero, solo podrán ejercer su función
cuando la cuantía no exceda de 10 URP (Unidad Remunerativa Pública)
Es importante señalar, que a casi más de un año de su obligatoriedad en el país, se

ha podido observar ciertas limitaciones para su incorporación en la sociedad peruana.
Entre estas se destaca la falta de difusión de sus características y ventajas, lo cual se
ha reflejado en una alta inasistencia de las personas involucradas y una mas ordenada
y eficiente capacitación de los conciliadores.
c) El arbitraje
Características generales
Es un medio alternativo que se utiliza, generalmente, cuando han fracasado otros

medios de solución tales como la negociación, la mediación ó la conciliación.
El Arbitraje en un medio más estricto y elaborado que la negociación, la mediación

e incluso la conciliación. con reglas formales preestablecidas, en la que aparece una
tercera persona denominado arbitro, que es una persona especializada en el tema en
conflicto y con un bagaje de experiencias que establecen precedentes al asunto en
conflicto.
Parecido el Procedimiento Judicial, diferirá de éste por estar constituido por un

Tribunal Arbitral, conformado por industriales, comerciantes, ingenieros, brockers, etc.
Será usual que apliquen normas de equidad, de sentido comercial y técnico, antes que
preceptos eminentemente jurídicos.
En el mundo de los negocios es común recurrir al ARBITRAJE como forma de

solución de problemas, por ello normalmente se contempla en los CONTRATOS una
CLAUSULA DE CONVENIO ARBITRAL o de no haberse considerado se puede incluir
bajo la forma de un ACUERDO INDEPENDIENTE.
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En la etapa del PROCESO ARBITRAL las partes exponen sus puntos de vista en
forma oral o escrita, aportan pruebas, testigos y peritajes ante el Tribunal Arbitral,
quien en un plazo razonable (entre uno a tres meses) emitirá un veredicto denominado
LAUDO, otorgando la razón a una de las Partes.
Diferencias con la mediación y la conciliación:
a) En el ARBITRAJE los Árbitros tienen poder para administrar justicia, en las

otras formas no.
b) El ARBITRAJE tiene por objeto solucionar un litigio existente, en los otros se
trata de evitar.
c) En el ARBITRAJE el LAUDO obliga a la Parte contra la cual se dicto, a su
cumplimiento, en las otra formas las Partes no están obligadas a aceptar el arreglo
que proponga el CONCILIADOR o el MEDIADOR.
d) En el ARBITRAJE una de la Partes gana y la otra pierde, pudiendo quedar
dañada la relación establecida. En las otras formas ambas partes ganan, incluso se
puede fortificar dicha relación.
El ARBITRAJE, como medio alternativo de solución de conflictos, ofrece a los

empresarios soluciones ágiles, en ese sentido algunas características que resaltan y
las diferencian principalmente del PROCESO JUDICIAL son:
a) Celeridad
De acción inmediata, dedicado a la solución expresa de un solo conflicto, se
demoran entre uno y tres meses.
b) Economía
El ARBITRAJE, la MEDIACION y la CONCILIACION tienen una tarifa establecida
por los Centros de Arbitraje y Conciliación, de acuerdo a un porcentaje del valor o
cuantía en litigio; pero la rapidez con que se solucionan los conflictos permiten ahorro
de tiempo y dinero para las empresas.
c) Privacidad
El Arbitraje se desarrolla en ambientes privados. Las declaraciones de las Partes,
de los testigos, los dictámenes de los peritos y el LAUDO se mantienen en total
reserva.
d) Especialidad
Lo normal es que las controversias que se dilucidan mediante el ARBITRAJE son
complejas, el procedimiento arbitral permite a las partes la designación de ARBITROS
con conocimientos técnicos indispensables para la solución de los conflictos; así como
Árbitros particularmente calificados en derecho, según la naturaleza de las
divergencias. En cambio el JUEZ es el funcionario que no necesariamente tiene
conocimientos de los negocios.
e) Buena fe
Desde el instante que las Partes exteriorizan su voluntad de someter sus conflictos
a la decisión de los Árbitros, se presume que actúan con honestidad y con ánimo de
encontrar soluciones rápidas, económicas y pacíficas.
f) Equidad
Es decir prevalece lo justo sobre lo legal.
37
Asimismo, los LAUDOS dictados por el Tribunal Arbitral producen los mismos
efectos que una SENTENCIA JUDICIAL; es decir tienen la validez de COSA
JUZGADA.
El arbitraje en el Perú
El Arbitraje en el Perú data de los primeros años de la República, se le encuentra

en el Código Civil de 1852, en el Código de Procedimientos Civiles de 1912, sin
independizarse normativamente es regulada por el Código Civil de 1984.
Con la publicación del Decreto Ley N°25935, conocido como la “LEY GENERAL DE
ARBITRAJE” (LGA), el 10 de diciembre de 1992, se deroga el Título XI del Código
Civil y busca regular el Arbitraje mediante una Ley Especial con el objeto de desligarlo
del Poder Judicial, asimismo, facilitar e incentivar su aplicación.
Esta Ley es perfeccionada y modernizada mediante la Ley N° 26572, nueva “LEY

GENERAL DE ARBITRAJE”, publicada el 5 de enero de 1996, introduce innovaciones
sustanciales y procedimentales; asimismo consigna principios generales que deben
regir todo el proceso arbitral.
La moderna Ley General de Arbitraje (LGA) es orgánica y flexible, reduce la

intervención del poder judicial al máximo, descongestionando de esa manera las
recargadas labores del Poder Judicial.
La Ley General de Arbitraje se encuentra divida en dos grandes partes, la Sección

Primera que comprende al arbitraje nacional y la sección segunda que contempla al
arbitraje internacional.
En general, los temas que pueden ser resueltos por la LGA son principalmente de
contenido patrimonial; es decir situaciones de conflicto entre socios de una empresa,
malas interpretaciones de un contrato, responsabilidad ante incumplimientos de
acuerdos, responsabilidad civil (accidentes y cálculo del daño causado y el monto,
etc.).
La “LGA” comprende dos tipos de arbitraje:
a) Arbitraje de Derecho: Es decir cuando los árbitros resuelven el conflicto de

acuerdo con las leyes vigentes y es manejado por los abogados.
b) Arbitraje de Conciencia: Cuando resuelven conforme a sus conocimientos, leal
saber y entender. Cualquier persona puede resolver el caso, bajo una
motivación razonada.
Salvo que las partes hayan pactado expresamente que el arbitraje será de
DERECHO, el arbitraje se entenderá que es de CONCIENCIA. De acuerdo con la
información proporcionada por un Centro de Arbitraje, la mayoría de los arbitrajes son
de conciencia, asimismo de una sola instancia y con un solo árbitro.
Cabe señalar que en los Laudos de Conciencia no procede el recurso de apelación,

porque son definitivos e irrevisables. En tanto que los Laudos de Derecho se pueden
apelar ante una Segunda Instancia Arbitral ó ante el Poder Judicial (a fin de revisar el
Laudo) y se resuelve confirmando o revocando total o parcialmente el LAUDO.
Los laudos de conciencia y de derecho son sujetos de recurso de nulidad, a fin de

revisar la validez del laudo, pero sin tocar los temas de fondo.
38
La actual LGA ha introducido el concepto de “Arbitraje de Estado”, otorgando total
autonomía al Estado a recurrir al Arbitraje sea de Derecho o de Conciencia y sin
permisos previos en aquellas controversias derivadas de contratos que el Estado
Peruano y personas de derecho público celebren con nacionales y extranjeros
domiciliados en el país.
Un detalle importante en la actual LGA es el Art. 41 que estipula que los árbitros
podrán promover en todo momento la CONCILIACION, previo a la expedición del
Laudo y de conciliar las partes, los árbitros dictarán una orden de conclusión del
procedimiento adquiriendo lo acordado la autoridad de “Cosa Juzgada” y si las partes
lo solicitan, se puede registrar como un Laudo arbitral.
Entre los Centros de arbitraje vigentes en el país tenemos:
• el “Centro de Arbitraje y Conciliación Comercial del Perú” (CEARCO) que es la

sección peruana de la Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial, sus
instalaciones se encuentran en el local de la SIN, funciona desde 1985;
• Asimismo, el “Centro de Conciliación y Arbitraje Nacional e Internacional”, de la

Cámara de Comercio de Lima, funciona desde 1993; y
• Por último la creada por la CAPECO.
Un ejemplo de arbitraje muy difundido en el medio peruano se realizó en la última

semana de noviembre de 2001, cuando un Tribunal Arbitral, declaró fundada dos de
las cinco pretensiones de Edelnor S.A. en el conflicto surgido con la SUNAT. Con
relación a las normas tributarias que están estabilizadas en su convenio de estabilidad
jurídica y en las cuales se basa para pagar un menor monto por concepto de impuesto
a la Renta. El LAUDO fue emitido por unanimidad por el Tribunal Arbitral presidido por
el conocido jurista Dr. Jorge Avendaño e integrado por Baldo Kresalja y Carlos
Cárdenas. Cabe señalar que los tres miembros del Tribunal fueron nombrados por
acuerdo de Edelnor y el Ministerio de Energía y Minas (MEM) por ser el suscriptor de
dicho Convenio por parte del Estado Peruano. Es importante mencionar que el
Convenio de Estabilidad suscrito entre Edelnor y el MEM estipulaba que cualquier
litigio, controversia o reclamación relativa a la interpretación, ejecución o validez del
referido convenio sería resuelto mediante Arbitraje de Derecho, de acuerdo a lo
dispuesto en la Ley General de Arbitraje del Perú.
39
LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES EN EL PERÚ
En el campo laboral la solución de conflictos se encuentra normada por el Decreto

Ley Nº 25593 de fecha 26 de junio de 1992, “LEY DE RELACIONES COLECTIVAS DE
TRABAJO” a través de la cual se regula en un solo texto normativo las tres
instituciones básicas del Derecho Colectivo del Trabajo: la libertad sindical, la
negociación colectiva y la huelga.
Con relación a la negociación colectiva, esta norma la contempla desde el Art. 51
hasta el Art. 71. En cuyos articulados se contempla el “Trato Directo”, la
negociación, conciliación, el arbitraje e incluso la huelga.
Proceso de negociación colectiva
1. La Negociación Colectiva se inicia con la presentación de un pliego de

reclamos del sindicato a la empresa
2. Una copia de este Pliego es remitida a la Autoridad Administrativa de Trabajo

(AAT).
3. La AAT notifica a las partes para que inicien las negociaciones (trato directo)
en un plazo no mayor a 10 días
4. Se inicia el proceso de negociación, el cual no tiene plazos de conclusión, esta

puede concluir si una de las Partes lo da por terminado. (fin del trato directo)
5. Una o ambas partes podrán informar a la AAT el fin del trato directo y solicitar
que cite a las partes a la etapa de “conciliación” (dos días)
6. La AAT notificará a las partes para que concurran al Ministerio de Trabajo (una
semana) a fin de definir si nombran a un “Cuerpo Técnico Especializado del
M.T.” ó encomendar a terceras personas.
7. Se establece la etapa de conciliación con la ayuda de la AAT, se llegue o no a

un Acuerdo este se reflejará en una “Acta de Conciliación”. Esta etapa no tiene
plazo, puede interrumpirse a la solicitud de una de las Partes.
Si hay Acuerdo también se levanta un Acta, siendo su cumplimiento obligatorio,
con carácter de cosa juzgada.
8. Si fracasa la Conciliación pueden surgir dos alternativas:

• El arbitraje, ó
• La huelga
9. Cualquiera de la Partes puede solicitar el arbitraje.
10. La AAT convocará a la partes para efectos de la suscripción de la “Acta de

compromiso arbitral” (en el que se consideran los plazos del arbitraje,
modalidad de arbitraje, integrantes, designación de los árbitros, etc.). el tribunal
arbitral puede ser unipersonal, ad-hoc, institución representativa, la propia AAT,
u otra persona que constará en el acta de compromiso arbitral.
11. En término aproximado de 30 días se emitirá el LAUDO, que es inapelable y

tiene carácter imperativo para ambas Partes.
A manera de conclusión, podemos indicar que somos conscientes que en el Perú,

durante siglos, hemos estado condenados, por intereses particulares, a la utilización
40
de una sola forma de solución de conflictos: “el Procedimiento Judicial”. Sin embargo,
en la medida que la modernidad y el concepto de la globalización han llegado hasta
estos rincones, hemos visto aparecer formas alternativas de solución de tales
conflictos, cada una con sus características particulares.
En tanto avancemos en el entendimiento de la importancia y la

funcionalidad de los mecanismos alternativos, dispondremos de valiosos
instrumentos no convencionales, cuya utilización debe ser parte de la
solución a la ahora caótica administración de justicia, y deben apuntalar a
la mejora de las relaciones individuales y colectivas de nuestra sociedad,
y con ello al desarrollo económico y social de nuestro país.
1. Hemos estudiado hasta tres grandes formas de solución de conflictos,

usted cree que la solución primaria ya fue superada ó podrían darse estas
formas de solución en un solo gran conflicto.
2. Describa casos de solución secundaria que pueda usted haber observado

o en las que haya participado.
3. Por qué cree que la mediación como técnica de solución superior de

conflictos, no ha logrado institucionalizarse en el medio.
4. Al margen de la negociación, cual cree que puede ser el medio alternativo

superior de solución de conflictos que podría desarrollarse en el Perú.
Tendrá algo o nada que ver la cultura, las costumbres e idiosincrasia del
peruano en su avance.
41
CAPITULO IV
ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
Objetivos de este capítulo
El presente capítulo tiene por objetivo explicar los motivos que llevan a las personas
individualmente o colectivamente a negociar, que no necesariamente puede ser
exclusivamente por el interés de conseguir dinero, sino que pueden ser otros los
motivos, otras prioridades. Asimismo, se buscará definir que es la negociación,
teniendo en cuenta el punto de vista de los diversos autores, de esa manera analizar
que se entiende por negociación, identificar la terminología común, como proceso,
intereses comunes e intereses conflictivos. Asimismo, trataremos de desentrañar
cuales son las condiciones para que exista negociación, porque no todo proceso
puede ser considerado negociación, para ello se requiere de ciertas condiciones
mínimas. Por último concluiremos resaltando las características que pueden
acompañar a una negociación que se puede calificar de positiva, porque a la
conclusión de una negociación, no obstante se alcance un acuerdo, puede
necesariamente ser calificada de positiva.
1. Principales razones para negociar
El hombre como ser social, es el único del reino animal que negocia desde que
apareció en la tierra. Como ser, requiere un espacio vital, unas posesiones mínimas,
satisfacer unas necesidades... y no puede poseerlo todo. Debe trabajar con otros,
debe confiar en otros y otros deben confiar en él. En tal sentido, dicho acto que se
traduce en un fenómeno social, se manifiesta en todo tipo de transacciones, los que
surgen del simple trato cotidiano informal, hasta las vinculadas a situaciones de
extrema importancia en la vida pública social, como un acuerdo comercial, económico,
político, laboral o militar.
Si bien se puede pensar que un negociador es alguien que representa a una

empresa o a una nación, lo cierto es que en cada momento de la vida todos somos
negociadores: por ejemplo cuando se busca un empleo, cuando se quiere comprar
una casa, vender un terreno, o convencer a un amigo o una amiga para ir a una
reunión, también cuando efectúas las compras en el mercado, cuando quieres hacer
un contrato con un albañil para que te construya la casa, podemos estar negociando.
Como existe una interrelación entre los seres humanos, la negociación se impone
como una interdependencia que nace en el seno del propio hogar, se extiende al
mundo de los negocios, se aplica entre gobernantes y gobernados y aun entre países.
Querámoslo o no, vivimos en permanente proceso de negociación.
Se negocia para intercambiar beneficios y satisfacer necesidades que van desde
las básicas o primarias, hasta las que buscan el crecimiento del mercado en una
empresa, pasando por la que se dan entre gobernantes y gobernados.
No todo lo que se negocia es el dinero, el muchacho negocia su autonomía
personal, se negocia el tipo de comida que se preparará en casa el domingo, el lugar
al que podrían ir de paseo, quién se quedará cuidando la casa; los vendedores
42
negocian con los compradores los años de garantía de un producto, tiempos de
entrega, la calidad del producto, etc.
La vida es un constante proceso de negociación, si no negocias directamente otros

negociarán por ti. Por eso, hay que estar preparados para negociar
Por más exitoso que sea un negocio, se tendrá competidores y clientes y deberá
negociar con ellos permanentemente, quiéralo o no. Si no negocia directamente otros
lo harán por ti.
Tiene que negociar con el policía de tránsito dispuesto a ponerte una papeleta o
con el representante de la Agencia de prestamos para financiar tu campaña de
cosecha.
En ese sentido, el éxito en los actuales tiempos esta muy ligado a la capacidad de
negociar, de manera tal que si uno quiere una mejora en su nivel de vida, tiene que
saber negociar.
Los ejemplos no se acaban, si quieres cambiar los hábitos de la alimentación en tu
familia, tienes que negociar y convencerlos de que los cambien. Si buscas un aumento
de salario, tienes que negociar. Un humilde encargado de la limpieza de la planta, de
repente negocia por un mejor horario para efectuar sus tareas.
En fin, se negocia porque se requiere tener una relación estable, pero para ello se
necesita crear un ambiente de confianza. Miles de negociaciones se realizan sin un
contacto directo personal; sin embargo, las negociaciones verdaderamente
importantes se basan en el conocimiento personal y en la confianza mutua9
No obstante lo indicado, existen en la sociedad algunas personas a quienes no les
gusta negociar. Les gusta comprar pero no negociar. Son personas que simplemente
imponen su autoridad, o su capacidad de pago, frenando con ello la evolución de sus
familias, de sus empresas, de sus ciudades y países. No negocian porque no quieren
cambiar su entorno. Sacrifican el progreso porque no quieren correr el riesgo de
destruir las bases que sostienen su estatus quo, su modo de vida o su propia
tranquilidad. Cuando no aceptan ninguna negociación con el hijo o la hija que desea ir
a una reunión social cortan sus posibilidades de desarrollo y responsabilidad; es decir,
les recortan el derecho a una actividad social, cultural o recreativa. Personas que no
negocian, no solucionan problemas, no contemplan la posibilidad de ceder. No
consideran el concepto de equidad y del derecho ajeno, imponen su criterio y
autoridad, hasta que ocurre algo así como una revuelta, y son abandonados por las
personas más cercanas, se queda en la soledad ó los hijos se rebelan y fugan de casa
ó cuando aparece alguien con similar poder, pero con distinto trato, a él le siguen y a
la otra persona lo abandonan.
Comportamientos como el descrito anteriormente, nos llenarán de infelicidad,
tendremos hijos sometidos, pero no nos respetarán; empleados que cumplirán el
horario establecido pero que no sudarán la camiseta con motivación y mística por la
empresa.
Es cierto es que con el dinero se puede imponer condiciones, pero cabe reiterar
que entonces quien nos rodea, no estará con nosotros por convicción, o amistad,
menos por amor. Le habremos obligado a capitular y por necesidad, o interés
aceptarán mis condiciones. Los manejaré, pero no me respetarán y tan pronto les de
la espalda, expresarán su descontento que les provoca mi actitud. Seré un padre o
empresario temido, pero no respetado; de repente adulado, pero no venerado; con
autoridad, pero sin poder, seré un gerente, pero no un líder.
Si queremos evitar situaciones como las descritas, entonces debemos negociar.
Con habilidad, con inteligencia, con sagacidad, y con respeto hacia la otra parte.
43
Si negociamos con integridad y honestidad estaremos rodeados de proveedores,
clientes, socios, satisfechos de tratar con nosotros, con deseos establecer una
relación de largo plazo y de subalternos que nos valoren y respeten.
En casos extremos, cuando sienta que no tengo más opciones que el litigio, la
guerra, el enfrentamiento, o las vías de hecho, debo agotar a conciencia una intensa
etapa de negociaciones, en la cual exprese mi máximo nivel de concesiones posibles,
para así sentir la tranquilidad moral, espiritual y el convencimiento de que escogí la vía
del litigio o la confrontación armada porque ya no había otra alternativa o porque no
me dieron otra alternativa.
Por lo tanto ayer, hoy y mañana; en la peor o mejor de las situaciones, siempre
tendremos que negociar.
2. Entonces, ¿qué es la negociación?
Muchos señalan que etimológicamente, negociación se deriva de la palabra latina

NEGOTIARI, que se empleaba en el Lazio (Italia) hace 3,000 años A. C. Con el
sentido de “comerciar, traficar”. Otros indican que se deriva de la palabra NEGOTIUM
que es un compuesto de NEC y OTIUM: No ocio. NEGOCTIUM pues significa
ocupación, empleo, asunto. Por lo que negociar en siglos pasados solo se entendía
por realizar alguna transacción.
Actualmente el alcance de esta palabra se ha ampliado, como veremos más

adelante, pero que en esencia refleja la presencia
de dos negociadores que parten de dos puntos El progreso de la
distintos para llegar a otro punto diferente, a humanidad brota de las raíces
través de un “tira y afloja” que los expertos de la oposición y se gesta en el
denominan “proceso dialéctico”. esfuerzo de los individuos
Existen múltiples definiciones con mayor o insatisfechos con el estatus
menor grado de rigurosidad y conforme puntos de quo. Es decir de personas
vista que se identifican con el enfoque ó estilo de inquietas, negociadores
negociación que predominan en estos expertos, entusiastas, empedernidos e
que más adelante explicaremos.
En ese sentido tenemos algunas definiciones, tales como el del argentino Juan
Luis Colaícovo (1994) que bajo un enfoque de negociación cooperativo, define a la
negociación como:
“... un proceso durante el cual dos o más partes con un problema común,
mediante el empleo de técnicas de comunicación interpersonal, buscan obtener
resultados o soluciones acorde a sus objetivos, intereses, necesidades y
aspiraciones”.
Gerard Nierenberg (1994) define la negociación como:

“... una actividad de cooperación y en la que deben lograrse intereses comunes;
se trata de proceso de comportamiento, no de un juego. En una buena
negociación todos salen ganado algo”.
El peruano Pinkas Flint señala como:

“... un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican metas
comunes, así como diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor
conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio a ambas partes”.
El norteamericano Alan Schoonmaker define como:

“un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como
competitivos.
44
Método, significa una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en
cierto orden.
En tanto que elementos cooperativos resultarán del deseo de ambas partes de
llegar a un acuerdo mutuamente conveniente.
Los elementos competitivos, se derivaran del deseo de cada uno de las partes
de lograr el mejor resultado para si mismo. Lo difícil será encontrar el “Justo
Medio”.
Fred Ikle nos dice que:

“Es un proceso en el cual se presentan propuestas explícitas con el propósito
de alcanzar un acuerdo en un intercambio, o en la búsqueda de un interés
común donde intereses conflictivos estén presentes”.
Otro importante expertos de la teoría de las negociaciones, Jamison Selvy define

como:
“Proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación
comercial.
Proceso conduce a la solución en forma pacífica de problemas de interés
común (cooperativos) y de problemas de interés opuestos e inconexos o
divergentes, por medio del debate y la mutua adaptación”.
En cambio otros autores definen la negociación desde un enfoque más conflictivo

o distributivo, entre ellos tenemos al norteamericano Herb Cohen que dice:
“... es la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos

dentro de un remolino de tensiones”.
De las diferentes definiciones que se han trascrito se puede deducir que existen
algunos elementos comunes que pueden ser esenciales en una negociación.
En primer lugar, la negociación constituye un PROCESO, independiente de los
resultados que se obtengan, se llegue a no a un acuerdo.
Se entiende por PROCESO, en general a una serie de etapas que presenta la
negociación, en cierto orden, como veremos más adelante (preparación de la
negociación, negociación y la revisión de los acuerdos) y en forma específica a un
fenómeno que muestra alteraciones continuas, una serie de acciones que conducen a
un fin, en el que las conversaciones constituyen el proceso, y la recolección de
información es el elemento que permite seguir adelante. Proceso en el que, a medida
que se avanza, se van produciendo resultados, ninguno de los cuales es definitivo
hasta llegar al momento del acuerdo.
En segundo lugar, al analizar la esencia de toda negociación, podemos encontrar
también ciertas características básicas, como son:
a) La existencia de puntos o temas de negociación de interés común para las

partes, cuyo deseo de solución conjunta debe reportar beneficios para todas
las partes. Sin este interés de ambas partes no se podría establecer un
proceso de negociación.
b) La presencia de temas de negociación competitiva o conflictiva, consecuencia
del interés particular de cada una de las partes, de buscar el mejor de los
resultados para si mismo. La ganancia de uno será a costa de la pérdida de la
otra parte, por lo que sin la existencia de intereses opuestos aunque fuera
parcial no habría necesidad de negociar, porque no habría conflicto.
c) La posibilidad de transacción, que permita un intercambio, para alcanzar un
acuerdo; es decir por más que los términos de la disputa puedan ser opuestos.
Entre ellos deben haber algunos elementos que sean intercambiables de
manera que exista la posibilidad de alcanzar una transacción y que esta sea
45
considerada por las partes como un acuerdo justo con beneficio para todas las
partes. De no ser así no habrán terminados los problemas, no se podrá hablar
en sentido estricto de un acuerdo y se estaría ante una negociación frustrada.
De lo observado, podemos señalar que en cualquier negociación se presentarán

comportamientos cooperativos en general y dentro de este un esfuerzo de las partes
para maximizar el interés propio, que a veces puede ser un esfuerzo cooperativo de
solución de problemas y a veces uno competitivo de satisfacer los propios. Dar
demasiado énfasis a cualquiera de ellos puede ser contraproducente. Priorizar la
negociación competitiva puede causar problemas, restricciones a una negociación
más fluida, pérdida de mercados, pedidos, huelgas, confrontaciones. Darle mayor
prioridad a la negociación eminentemente cooperativa puede llevar a convenios tan
negativos para su empresa que puede perder dinero o irse a la quiebra, en todo caso
el énfasis que se le de será acorde con las circunstancias especificas que presenta
cada negociación.
En ese sentido, cada proceso de negociación es particular, tiene sus
características propias, pero que conllevan factores distributivos o conflictivos, es algo
que no podemos ignorar.
3. CONDICIONES PARA QUE EXISTA UNA NEGOCIACIÓN
En términos vulgares, entendemos por “negociación” a una variedad de

transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijas, sino que
evolucionan a medida que dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio.
Sin embargo, existirán ciertas condiciones mínimas para que pueda darse un
proceso de negociación, entre estas tenemos:
a. Que no exista un precio fijo

Es decir cuando un precio señalado puede estar sujeto a modificación; por
ejemplo en la venta de una casa, la suscripción de un contrato de venta de
minerales a largo plazo, la venta de un tractor o una “combi” importada de segunda
mano, etc. En estos casos el comprador y el vendedor deberán de llegar a un
acuerdo para definir las condiciones que han de regir el intercambio, entre ellas el
precio.
Por el contrario, no existirá negociación si el precio es fijo, inamovible, como

usualmente sucede en un gran almacén como SAGA, Metro ó Tiendas Wong,
donde los compradores y vendedores no negocian entre si, sino los compradores
sencillamente deciden si aceptar el precio indicado en la mercadería o irse a otro
lugar; es decir lo tomas o lo dejas porque allí no habrá regateo para bajar el precio.
b. Debe existir conflicto de intereses

Si no hay conflicto o diferencias de intereses no habrá necesidad de negociar.
Podemos ser los mejores amigos, ex-compañeros de estudios, socios en otros
negocios, pero puede darse el caso que en una transacción particular pueden
existir intereses opuestos, al menos parcialmente, como por ejemplo en el caso del
alquiler de una cosechadora y el interés de una de las partes de pagar por el
alquiler el precio mas bajo posible y el otro buscar
el más alto, o la posibilidad de recuperar ese INTERESES: Son las
precio bajo a través de otras alternativas, como necesidades, deseos,
pudiera ser la de encargar el mantenimiento de la aspiraciones y resultados
máquina al que alquila el tractor e inclusive a únicos que las partes, en
través del pago al tractorista, de manera tal que una negociación, tratan de
satisfacer
46
en el fondo cada uno tratará de ganar algo más que la otra parte.
Otro ejemplo se observa cuando usted requiere que le entreguen las

herramientas o los fertilizantes a la brevedad posible, la otra parte no esté en
condiciones de cumplir en ese plazo, por lo que tendrá que hacer un esfuerzo
especial, lo cual posiblemente se refleje en un precio más alto, etc.
CONFLICTO DE
VENDEDOR COMPRADOR
INTERESES
Cotizaciones (precio) Más alto posible Más bajo posible
Forma de pago Al contado A plazos
Plazo de entrega Pre determinado Inmediato
DDP
Condiciones de entrega Ex work Entregado
(Incoterms) En fábrica Derechos
Pagados
c. Debe existir una necesidad a satisfacer en cada lado que no se comparte con
los demás.
En una negociación las partes estarán presentes en la medida que perciban

que en este proceso van encontrar el medio para satisfacer una o varias de sus
necesidades; si no percibiesen esta situación no tendrían el mínimo interés en
participar en una negociación.
Por ejemplo, un caso muy notorio es la relación que se presenta entre un
banquero o prestamista y un agricultor o empresario. Este último busca al
prestamista para solicitar un crédito para capital de trabajo, es decir la necesidad
de este pasa por buscar un financiamiento para la compra de semillas, abonos, el
alquiler de sembradoras, pago a los peones, etc.; el banquero o prestamista opera
en función de los depósitos que recibe por los que tiene que pagar un interés
pasivo, y la necesidad que tiene de colocar dichos fondos, mediante préstamos de
las que debe obtener un interés activo el mas alto posible, de manera tal que
pueda alcanzar la más alta ganancia.
En ese sentido, el objetivo no necesariamente puede ser vender al precio más
alto, pueda ser que mi necesidad sea disponer de liquidez, por lo que mi objetivo
en esta negociación pudiera ser que me paguen contra entrega, para ello mi
incentivo pudiera ser ofrecerle una mercancía a un precio con un interesante
descuento, lo cual si mi percepción es correcta pudiera ser el objetivo de la otra
parte, así se llegaría a un acuerdo beneficioso para las dos partes.
NECESIDADES A
SATISFACER EN AMBAS NEGOCIADOR 1 NEGOCIADOR 2
PARTES
47
Empresario Banquero
Dinero
Liquidez para capital Colocar para ganar
Necesidad
de trabajo intereses
Contrato Futbolista Club S. Cristal
Necesidad Ganar dinero y Alcanzar el
reconocimiento campeonato
Maquinista (dueño)
Campesino
Alquiler de un tractor Tener ingresos y que
Abrir una zanja para
Necesidad su máquina este
canal de regadío
operativo
d. Debe haber algún grado de ambigüedad acerca de la solución correcta de un

problema
Hay negociaciones muy sencillas, porque contienen pocos elementos o temas

de negociación; sin embargo existen negociaciones sumamente complicadas o
confusas que requieren de una atención muy especial.
Normalmente se enrumba en el camino de la negociación en la medida que los
temas a tratar sean muy confusos o complicados, de manera tal que si la solución
fuese clara y sencilla no habría razón de negociar.
Se debe evitar que la falta de claridad se refleje incluso en los contratos finales
de compraventa internacional u otros contratos comunes y corrientes pero que
contienen muchas cláusulas, a veces no muy entendibles, lo cual debe estar
totalmente aclarado o especificado a fin que no pueda generar mas tarde malas
interpretaciones y posteriores denuncias de incumplimiento de contrato.
Existen contratos que pueden contener entre cincuenta o sesenta cláusulas y
con anexos que contienen especificaciones técnicas. En estos casos debe estar
claramente señalado las responsabilidades de cada una de las partes, en caso de
eventualidades el rol que le compete a cada uno, de manera tal que la elaboración
de un contrato de esta naturaleza que es el resultado de una complicada
negociación debe estar claramente estipulado en el acuerdo final.
Se han dado casos en que en un contrato de compraventa internacional, a
veces no se ha tenido muy claro a quien le corresponde asumir por ejemplo el
costo de mover la mercancía del costado hasta el buque de carga.
e. Debe haber la voluntad de las partes para llegar a un acuerdo mediante el

otorgamiento recíproco de concesiones
Dado que uno participa en una negociación con el propósito de conseguir algo
en particular, para conseguir ese algo también se debe estar dispuesto a otorgar
concesiones que busquen cubrir las necesidades y aspiraciones de la otra parte.
Esta condición resulta esencial, porque es la base de un eventual acuerdo.
Como en el ejemplo anterior, en el que se negocia el alquiler de una
cosechadora, no obstante que mi objetivo pueda estar en cobrar por el alquiler un
precio bastante alto, sin embargo ante la insistencia del parcelero o campesino de
hacerle un fuerte descuento, de repente no me es favorable ceder tanto; sin
embargo si mi cliente es antiguo y me es conveniente mantener esa relación
podría acceder a un adecuado descuento, pero podría proponer otras alternativas
que busquen equilibrar esa rebaja, como por ejemplo proponiendo que el
mantenimiento de la máquina sea por cuenta del cliente ó que el pago sea
adelantado, de manera tal que al final ambas partes se sientan satisfechos de
haber conseguido un buen acuerdo.
f. Deben intervenir dos o más partes
48
Para que exista una negociación deben haber dos o más partes interesadas,
o grupos de personas. Sin embargo, cuando más personas participen en una
negociación, será mas complicado llegar a un acuerdo aceptable para todas las
partes. No podemos olvidar que cada negociador tiene ciertas características
particulares, aspiraciones, percepciones, escala de valores, etc. Que pueden diferir
de otros negociadores, lo cual podría dificultar el alcanzar rápidamente un acuerdo.
Es común observar en las negociaciones la participación de dos personas,
pero también se presentan casos en que participan muchas personas, como es el
caso de una negociación entre los productores de maíz amarillo y los avicultores,
para ponerse de acuerdo en la producción y la garantía de ser comprada la
cosecha de maíz amarillo a un precio preestablecido, o las negociaciones en los
grandes foros comerciales, como por ejemplo en el marco del Acuerdo de Libre
Comercio de las Américas (ALCA) donde participan 34 países, con el propósito de
formar una zona de libre comercio en toda América, ó las negociaciones entre la
Comunidad Andina y el MERCOSUR, en la que se encuentran comprometidos 9
países, para formar un acuerdo de libre comercio en América del Sur, entre otros,
y en la participan muchos negociadores representando a cada país, aunque no
necesariamente todos puedan hablar al mismo tiempo, lo normal es que se
designe a un coordinador o vocero quien representará a los grupos de países, el
cual estará respaldado y contará con las sugerencias que le puedan alcanzar los
demás miembros de la delegación.
4. CUANDO UNA NEGOCIACIÓN SERA POSITIVA
A manera de conclusión de esta parte, vale la pena preguntarse, cuando una

negociación podría considerarse positiva. De acuerdo con la apreciación de Alan
Schoonmaker, cuando se producen dos tipos de resultados deseables:
• Resultados de carácter objetivo o material, y

• Resultados psicológicos o subjetivos
a) Entendemos por buenos resultados objetivos, cuando el convenio o acuerdo a la

que hayan arribado las partes es sensato, se ajusta a las prioridades de las das o
más partes, de manera tal que obtienen lo que realmente necesitan, aunque para
ello cada uno haya tenido inclusive que ceder en sus pretensiones extremas.
Es el ejemplo indicado anteriormente. Otro ejemplo, es el caso de un agricultor
de la sierra que requiere comprar semillas urgentemente, dado que los sembríos
están sujetos al riego por lluvias y si es que no siembran en la fecha adecuada
corren el riesgo de perder dichos sembríos, de manera tal que para este señor la
prioridad crítica será el tiempo de entrega de las semillas, en cambio para el
vendedor pudiera ser el precio, un buen acuerdo consideraría una entrega
oportuna de las semillas y un precio alto.
Por el contrario, un mal acuerdo será un precio de las semillas, con descuentos
y una entrega tardía. Este tipo de acuerdo se observa muy a menudo. El agricultor
puede ocultar las presiones que tiene con relación al período de las cosechas
(tiempo) y negociar duramente el precio. Alcanzado un precio rebajado, el
vendedor difícilmente pueda o quiera, hacer la entrega inmediata. Por lo tanto ese
regateo del agricultor realmente fue inconveniente para ambas partes. Les hubiera
convenido un precio más alto y una pronta entrega.
Otro ejemplo de un buen acuerdo, es el Algunas de las tareas
descrito anteriormente, suponiendo usted esenciales en una negociación
sea dueño de un pequeño fundo y necesite son decidir cuales son
nuestras prioridades máximas,
averiguar cuales son las
prioridades de la otra parte, y
después orientarse hacia un 49
acuerdo que satisfaga las
prioridades de todos.
dinero urgentemente. A menos que consiga US$ 20 mil dólares para el día
miércoles podrían embargarle dicho fundo y posteriormente iniciar el proceso de
remate, perdiendo con ello todos los bienes que son la herencia de la familia y en
la que durante muchas generaciones han trabajado y vivido de esta. Para
complicar más la situación la agencia de prestamos que pudiera atenderle le ha
fijado un límite de crédito, lo cual dificulta dicho préstamo.
Un buen acuerdo sería que le dieran al dueño del fundo dicho dinero antes del
miércoles, aunque el interés a cobrar sea alto. Un mal acuerdo será que le presten
solo US$ 15 mil dólares (5 mil menos de lo que requiere con urgencia), con una
demora de tres semanas, y un ahorro en la cuota de pago y en los intereses.
A usted no le importa el precio del dinero, sino el dinero y el tiempo . Un

prestamista flexible y creativo le dará lo que necesita y obtendrá una buena
ganancia.
b) En cambio los buenos resultados psicológicos o subjetivos, se reflejarán en una

satisfacción con respecto al acuerdo y algo más importante al proceso por medio
del cual se ha logrado dicho acuerdo. Es decir en esta todos ganan, y nadie queda
mal. A quien le gusta un mal acuerdo, a nadie, pero hasta un buen acuerdo desde
el punto de vista objetivo puede causar resentimiento si se logra de manera
incorrecta.
Por ejemplo, ¿Cómo se sentiría usted con un acuerdo objetivamente aceptable,
si la otra parte demasiado dominante le obliga a aceptar?. Esa persona manejó
todo el proceso de negociación , le interrogó, no le escuchó, no le respondió y
después le dio una alternativa razonable, pero con un tono amenazador: “O lo
tomas o lo dejas”. Ello podría crear malestar en la otra parte y posiblemente ese
acuerdo no tenga futuro.
Otro ejemplo, observamos aquellos casos en que una de las partes acepta una
propuesta con demasiada facilidad lo cual podría crear malos entendidos. Sea por
ejemplo una casa que está en venta, cuyo valor real es de alrededor de US$ 30 mil
dólares, sin embargo el vendedor ha fijado como precio inicial de venta US$ 35 mil
dólares. Un comprador interesado por esa hermosa casa que tanto había soñado
poseer, estima que podría pagar aproximadamente US$ 32 mil dólares, pero a fin
de tener un margen de regateo propone US$ 30 mil dólares, el vendedor ni corto ni
perezoso acepta inmediatamente la propuesta. El que ha comprado la casa,
inicialmente podrá estar contento o se pondrá a meditar antes de comprar dicha
casa, podría iniciar una reflexión que podría llevarlo a un ataque de
“remordimiento” si es que ya compró la casa o se preguntara si es que la casa
tiene algo en particular, está embargada, embrujada, está construida sin base, o si
ofreció demasiado por ella. Si el vendedor hubiera regateado un poco,
posiblemente el precio hubiera sido algo más alto y el comprador se hubiera
sentido anímicamente mejor.
5. Tareas para el presente capítulo:
1. Analizando las distintas definiciones mencionadas en el documento,

prepare una definición sobre el concepto de negociación.
2. Seleccione las ideas centrales contenidas en dicha definición.
3. De cinco ejemplos de actividades que no son negociación.
4. Mencione cinco ejemplos de negociación realizados por usted en estos
últimos días.
50
CAPITULO V
ENFOQUES O FORMAS DE NEGOCIACION
Este es un capítulo sumamente importante, que tiene por propósito explicar los dos
enfoques o formas de negociación extremos o puros con que puede enfrentarse todo
proceso de negociación, conocidos como de “Puro Regateo” o “Conflictivo” y de
“Solución Conjunta de Problemas” o “Cooperativo”. A fin de tener una idea más clara
sobre las sensibles diferencias que existen entre ambos enfoques presentaremos en
una matriz y en forma comparativa las características de ambos enfoques. Cabe
señalar que, en las negociaciones diarias, en realidad, no se va encontrar a un
negociador que utilice uno de estos estilos de negociación puros, sino que le dará un
mayor énfasis al enfoque conflictivo ó cooperativo, y no dejará de utilizar tácticas
cooperativas o conflictivas, respectivamente, por lo que en un espectro de negociación
va estar en la porción derecha ó izquierda, de acuerdo al énfasis que quiera dársele a
la negociación, pero siempre combinando ambos estilos de negociación, en una mayor
o menor proporción. Para que una negociación sea llevada bajo un determinado
enfoque van tenerse cuenta ciertos factores que van ser los que determinarán la
ubicación de la negociación. Asimismo, trataremos de identificar los criterios que
deben darse para utilizar un determinado enfoque como forma general de negociación.
1. Espectro de una negociación
Ahora que tenemos más claro y sabemos que es una negociación; así como en que
circunstancias debemos negociar, nos toca tratar de establecer la mejor manera de
negociar.
En general, hay dos enfoques de negociación diametralmente opuestos, que

muestran las dos grandes formas o enfoques de negociación: el puro regateo o
negociación conflictiva y el cooperativo, también conocido como de solución conjunta
de problemas (SCP). El puro regateo, nos muestra una de las maneras de enfrentar
una negociación, en esta alguien obtiene una mayor porción de la torta pero también
alguien va dejar de percibir esa porción mayor de la otra o va recibir menos, es decir
alguien se enriquece a costa de la(s) otra(s) parte(s). En cambio mediante la
negociación cooperativa o SCP lo primero que se busca es agrandar o buscar hacer
crecer la torta o el pan, de modo que al momento de partir, la porción que le
corresponde a cada uno sea mas grande. En ese sentido, la SCP será una forma de
negociación superior, de modo que convendrá concentrarnos en analizar esta forma
de negociación.
ESPECTRO DE UNA NEGOCIACION
NEGOCIADOR A EQUILIBRIO NEGOCIADOR B
CONFLICTO
REGATO COOPERACION
COOPERACIÓN
ABSOLUTO ABSOLUTA
ABSOLUTA
CONFLICTO - MAYOR - COOPERACIÓN

AREA CONFLICTO
=COOPERACIÓN - MAYOR - CONFLICTO
AREA COOPERACION
Si observamos el gráfico, que le denominaremos “Espectro de
Negociación”, este nos muestra dos grandes áreas o espacios claramente definidos,
51
un espacio en el que predomina el enfoque de negociación de Regateo o Conflictivo y
en el otro el de la Solución Conjunta de Problemas o Cooperativo, ambos tipos
también conocido por otros nombres de acuerdo al autor que trate estos temas. 10
En cada una de estas áreas se observan en los extremos, formas absolutas o puras
de negociación cuyas prácticas, definitivamente no podrán ser favorables para los
intereses de las empresas a las que representan o de sus propios intereses, como
veremos más adelante.
En el extremo izquierdo se observa el enfoque de PURO REGATEO ó

DISTRIBUTIVO ABSOLUTO con su principal característica de ser una forma de
negociación eminentemente conflictiva. Un tipo negociador de esta extrema naturaleza
lo podremos encontrar muy raras veces, es de aquellos negociadores que ven el
proceso de negociación como un enfrentamiento, una batalla en la que no encuentran
puntos medios, siendo su único objetivo ganar, cueste lo que cueste, sin importar los
medios que fueran necesarios y ven en las concesiones o búsqueda de alternativas
conciliatorias propuestas por otros negociadores, signos de debilidad y fracaso.
Consideramos que este tipo de negociadores podrán ser ganadores solo en el corto
plazo, cuando no exista interés en mantener una relación permanente, sorprendiendo
a muchos incautos o poco experimentados negociadores, inclusive podrán sacar
ventaja de los negociadores que enfrenten y que éstos utilizan el enfoque SCP o
Integrativo, sacando el máximo provecho de esa negociación. Pero en el largo plazo
difícilmente podrán encontrar socios con quienes trabajar, porque estos entenderán
que han sido sorprendidos o engañados y no habrá la suficiente confianza para
entablar nuevos procesos de negociación.
En el otro extremo del espectro se aprecia el enfoque de negociación de

SOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS o INTEGRATIVO, con su principal
característica de ser eminentemente cooperativo. Tampoco será común encontrar un
tipo extremo negociador de esta naturaleza, siendo su cualidad o debilidad, como se le
quiera ver el rehuir al enfrentamiento, el preferir otorgar una serie de concesiones a la
otra parte con tal de evitarse mayores conflictos. Es decir será un negociador que por
evitar el conflicto o la violencia puede poner en riesgo los intereses e incluso la
estabilidad de la empresa que representa o de sus propios intereses. Alcanzará
buenos resultados encontrándose con otro negociador de esta naturaleza o logrando
convencer a la otra parte de negociar bajo ese enfoque, en la que predomina la
confianza y la lluvia de ideas.
Sin embargo, entre estos dos extremos se aprecia una combinación de estas dos
formas de negociación, que es lo que normalmente sucede en la vida real. Habrá
negociadores que plantearán una negociación con un mayor sesgo REGATEADOR y
en otros casos con un predominante enfoque COOPERATIVO, aunque en todas las
formas de negociación estarán presentes tanto intereses opuestos como intereses
comunes, tanto la confianza como el poder, a diferencia de los enfoques extremos que
solamente incluyen a uno de ellos. Asimismo se observará en dicho espectro un punto
medio donde teóricamente se combinan proporcionalmente ambas formas de
negociación.
Cabe señalar que todos los enfoques requerirán de algo de poder y algo de
confianza. El Puro Regateo se basa en el poder, en el enfrentamiento, pero no puede
10
• Regateo, también conocido como conflictivo, distributivo, competitivo, toma de posición, suma cero, ganador-
perdedor.
• Solución Conjunta de problemas, conocido también como: cooperativa, integrativa, suma aumentada,
principista, ganador-ganador, negociación del valor añadido.
52
tener éxito sin algún elemento de confianza. Como mínimo ambas partes deben creer
que la otra parte cumplirá el acuerdo. Sin un mínimo de confianza las personas
declararán la guerra o tomarán otra alternativa de solución de carácter distributivo
como es una huelga o la denuncia judicial. Lo contrario se observará en la negociación
Integrativa o SCP que se basa en la confianza, pero sin algunos intereses opuestos no
habría necesidad de negociar, a menos que una de las partes tenga tanto poder de
obligará a la otra parte a capitular.
A continuación vamos efectuar una comparación de las principales características de

estos dos enfoques de negociación:
2. COMPARACIÓN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DOS

ENFOQUES DE NEGOCIACIÓN
REGATEO O DISTRIBUTIVO SCP O INTEGRATIVO
GANE – PIERDA Ó SUMA CERO GANE-GANE O SUMA VARIABLE:
Significa ganancia para una de las partes y En este caso, no obstante existir
pérdida para la otra. diferencias o conflictos de intereses por lo
Esta situación se grafica en la repartición de cual están en un proceso de negociación, ambas
un pastel, el que tenga mayor poder presionará partes intencionalmente combinarán esfuerzos a
para llevarse un mayor pedazo de la torta a fin de lograr un buen acuerdo, que permita
costa de una menor porción para la otra. obtener mayores beneficios para las dos partes.
En el caso del pastel, se buscará aumentar su
tamaño y al momento de la repartición tal vez
A B una de ellas reciba una mayor porción, no
obstante ello la parte que reciba la menor
porción, estará en mejor situación que antes.
Por ejemplo si vendo un automóvil por 500
dólares demás, el comprador tiene 500 dólares
menos. La pérdida de uno es igual a la ganancia
A B
del otro. El resultado neto para ambas partes es
cero.
Las negociaciones sobre precios son todos
casi de puro intercambio, dólar que uno gana lo Las sociedades avanzadas solucionan sus
pierde el otro. conflictos a menudo de la forma cooperante, ello
Los países menos avanzados se refleja en su riqueza alcanzada y se
lamentablemente ponen énfasis en este encuentran ligadas a valores como el análisis
enfoque, alcanzando pobres resultados. Gastan objetivo de la información, comunicaciones
energía y tiempo tratando de llevarse una mayor abiertas y con énfasis en la “confianza”.
porción de la torta, que no es lo suficientemente Ejm. El éxito del proceso de integración
grande. económica de los países europeos, que ya
Los conflictos de clase, tribales, religiosos y iniciaron la etapa de la consolidación de la gran
otros demandan la mayor parte del tiempo y Unión Económica Europea reemplazando las
energía. monedas individuales por una sola moneda: “El
La “Confianza” es mínima, la objetividad y la Euro”.
franqueza son escasos e incluso despreciados. Ejm. La alianza estratégica entre EE.UU. y
El beneficio tiende a ser solo para una de las Rusia para avanzar en la conquista del espacio.
partes. Ejm. El acuerdo alcanzado en mayo de 2002
Ejm. El fracaso de todos los procesos de entre EE.UU. y Rusia para la reducción de sus
integración económica y comercial de los países arsenales nucleares en dos terceras partes de
en desarrollo, incluso de la Comunidad Andina. las existentes, mediante la firma de un Tratado,
Ejm. Los conflictos de límites distritales en la que inicialmente EE.UU. había preferido sea un
que se encuentran enfrascados desde hace acuerdo informal, pero que Rusia condicionó a
muchos años, por ejemplo, los distritos de San que sea formal. Comentando el Presidente Ruso
Martín, Los Olivos e independencia, por la zona Vladimir Putin, haber alcanzado un acuerdo de
Industrial, en esta alguien ganará y los otros beneficio mutuo.
perderán, al considerar que les será mutilado su
territorio distrital.
53
IMPLICA INTERESES OPUESTOS IMPLICA INTERESES COMUNES
Intereses encontrados en la cual el beneficio Objetivos que pueden beneficiar a todas las
de uno afectará a la otra parte. partes generando una mayor riqueza.
Por ejemplo: Por ejemplo:

• En una negociación colectiva de trabajo, • En una negociación colectiva de trabajo,
si esta se centrase en el tema salarial y se enfocado en forma cooperativa, permitirá
enfocase en forma distributiva, el a las partes definir que el objetivo común
empresario buscará de mantener o reducir es la fortaleza y la vigencia de la empresa,
el salario del trabajador a fin de mantener para ello ambas partes deberán ceder en
o aumentar sus ganancias, y el trabajador sus aspiraciones extremas, harán el
buscará obtener un mayor salario incluso máximo de los esfuerzos para darle
a costa de la estabilidad de la empresa. competitividad y una mayor ganancia a la
• Las negociaciones tradicionales para empresa, los resultados deben reflejarse
poner fin a una guerra limítrofe entre dos en mayores beneficios económicos para
países significará para una parte la todas las partes.
pérdida de un pedazo de su territorio y • El nuevo enfoque, de desarrollo fronterizo
para la otra agrandar su tamaño. Esto lo conjunto, utilizado en el Acuerdo de Paz
hemos observado en los conflictos Perú-Ecuador ha permitido la
anteriores entre Perú-Ecuador, Perú- consolidación de la paz y la búsqueda de
Colombia y Perú-Chile. un mayor desarrollo a través proyectos
• Lo que anteriormente acabamos de conjuntos con el aval del Banco Mundial y
comentar, el conflicto limítrofe entre los el BID; así como el adelanto de la
distritos San Miguel y Magdalena, San eliminación de aranceles a fin de
Isidro con Magdalena, Breña con Pueblo promover un mayor intercambio comercial.
Libre, Chaclacayo con Chosica, San
Martín con Independencia y los Olivos,
etc.
ES UN PROCESO COMPETITIVO ES UN PROCESO COOPERATIVO
Ambas partes ven la negociación como un Los intereses comunes incentivan a trabajar
enfrentamiento en el cual gana aquel que de mutuo acuerdo a fin de generar una mayor
saca mejor provecho a costa de los intereses riqueza, un nuevo valor agregado,
de la otra parte. desarrollando la mejor solución conjunta y a
fin de obtener los mayores beneficios para las
dos partes.
SE BASA EN EL PODER SE BASA EN LA CONFIANZA Y LA
Dados los intereses antagónicos, difícilmente INFORMACIÓN
se podría convencer que la otra parte pierda Este tipo de negociaciones se basa en la
para beneficio de uno, pero sí se podría confianza que se gana a través de la
obligar a otorgar concesiones utilizando el comunicación abierta y sincera. La confianza
poder de negociación, siempre y cuando la permitirá intercambiar información sobre sus
tenga. limitaciones, necesidades, prioridades, que
• Se tendrá poder si se dispone de varias permitan alcanzar acuerdos justos y de
alternativas de solución y la otra no. beneficio mutuo.
• Teniendo información comprometedora
para chantajear.
• Conociendo las prioridades de la otra
parte.
• Teniendo contactos poderosos a fin de
presionar a la otra parte.
• Teniendo la variable tiempo a su favor,
etc.
CADA PARTE TIENE SOLO UNA SE PLANTEAN VARIAS ALTERNATIVAS.
PROPUESTA Dentro de un ambiente creativo se plantearán
Cada una de las partes considera que la múltiples alternativas de solución (lluvia de
razón es suya. En la mesa de negociaciones ideas) se escogerá la mejor alternativa que
solo habrá dos alternativas o propuestas de beneficie a todas las partes.
54
solución a un problema, el de cada una de las
partes.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN ES DE SE CENTRA EN BUSCAR UN MAYOR
OFERTAS Y CONTRAOFERTAS. VALOR O GANANCIA.
Se observan posiciones extremas hasta llegar Cuanto más se aporta con ideas, alternativas
un punto no necesariamente medio pero y se ayuda a la otra parte o se ayudan
adecuado para una de las partes, en un mutuamente, se obtendrán mejores resultados
proceso eminentemente de regateo, en la que del acuerdo. Surge la cualidad de la empresa
saca un mejor partido aquel que tiene un conjunta.
mayor poder de negociación. El trabajo conjunto y de apoyo mutuo permitirá
superar diversas limitaciones que
individualmente serian difícil enfrentarlas, esto
creara un mayor valor, el cual debe reflejarse
en beneficio adicionales.
SE ENCUENTRA APOYADO POR LA LA IRRACIONALIDAD Y LAS EMOCIONES

IRRACIONALIDAD Y LAS EMOCIONES AFECTAN AL NEGOCIADOR SCP.
Es característica de este tipo de negociadores la La actitud racional del SCP puede ser
agresividad personal, el pensamiento rápido y el bloqueada o limitada en su acción con el
manejo de información interna. comportamiento del Regateador.
La irracionalidad junto con la ira pueden dar Esta actitud restringirá la comunicación y la
mucho poder. La otra parte puede hacer confianza, con ello el proceso de negociación.
concesiones porque teme que los trabajadores
se vayan a la huelga, que tomen las oficinas o la Un negociador sereno y abierto al diálogo se
planta de la empresa. verá afectado por comportamientos ofensivos
de la otra parte.
Actuar en forma iracunda en la jerga diplomática
le llaman la “Ventaja del loco”,. En una negociación en que las partes utilizan
Forma de negociación de líderes como: Hitler, enfoques distintos de negociación, será muy
Estalin, Gadhafi, Hussein, Fujimori, ahora último peligroso para los intereses del negociador
al Presidente Chávez de Venezuela, etc. cooperativo seguir adelante a menos que se
Pueden sacar provecho de sus actitudes convenza a la otra parte a negociar bajo ese
violentas, presionar o chantajear y obligar a la enfoque.
otra parte a conceder ventajas.
Actitudes de esta naturaleza pueden ser:
• Sentirse ofendido para que los demás se
sientan culpables.
• Mostrar limitaciones, para que los demás le
tengan lastima.
• Iracundo, fuera de sí, para asustar a la la
otra parte.
• Actitudes que le permitirán sacar ventajas
del negociador Cooperante o SCP.
• Por ejemplo, pedir propina en las esquinas
con una piedra en la mano podría ser muy
convincente.
• La toma de rehenes en la Embajada del
Japón y la forma de negociación que se llevó
a cabo era eminentemente conflictiva, en la
medida que quienes tenía el fusil en la
cabeza de los rehenes eran los del MRTA y
podían plantear reivindicaciones incluso
inmanejables para el gobierno.
SE APOYA EN LAS COMUNICACIONES LAS COMUNICACIONES

DISTORSIONADAS. DISTORSIONADAS AFECTAN AL
Pueden modificar, retener la información, NEGOCIADOR SCP.
fingir o incluso mentir, a fin de sacar ventajas Reducen su confianza y limitan el intercambio
de una negociación.. de información, considerando a la mentira
El negociador distributivo considera estas como una actitud desleal e inmoral.
acciones como algo natural, dada su forma de
55
ver las negociaciones, COMO UNA GUERRA.
“Piensan que la honestidad es un signo de Recomendación:

debilidad y que deben aprovecharse de esta Mientras no se conozcan los estilos y los
situación”. valores de la otra parte, el negociador SCP
o Integrativo deberá de precaver y evitar
los extremos de la comunicación abierta.
56
3. FACTORES DETERMINANTES DE LA UBICACIÓN DE UNA NEGOCIACION
En principio dependerá de la habilidad de los negociadores y del enfoque que utilicen

en la negociación. Sin embargo, también influirán otros factores externos tales como:
a) Índole de los temas a tratar
• Se dará el Regateo, cuando el tema a tratar sea único y los términos de

transacción fijos; es decir cuando una negociación es simple y en la que se
negocia una sola variable o es mínima la combinación de estas. Por ejemplo,
como se va al mercado del pueblo y deseas comprar una arroba de papa ó un
saco de maíz, ahí no hay mucho que negociar, es el precio acorde con la calidad
del producto y punto. Si el negocio se da en la gran ciudad, la venta de un
automóvil ó de una motocicleta de segunda mano importada de Japón o Corea,
solo podría negociarse el precio al contado, teniendo en cuenta el año de
fabricación y que este en buen estado.
• Se dará la negociación Cooperativa cuando los temas sean múltiples, de

creciente complejidad y en la que se otorguen concesiones recíprocas y
mutuamente beneficiosas de acuerdo a las prioridades que ambas partes
tengan, de manera tal que ambas partes salgan ganando. Por ejemplo, en el
caso de la venta de una máquina piladora de arroz, ahí no solo se va negociar la
variable precio, estará en juego dado el valor del producto y la complejidad que
pueda tener, se pueden negociar variables tales como la instalación de la
máquina quién va asumir el costo, el mantenimiento de la máquina por un
tiempo, la capacitación a los trabajadores de la empresa compradora, la forma
de pago, dado el alto valor, a plazos con un interés de que tipo, etc.
b) Relación entre las partes negociadoras

• Se dará el regateo cuando exista una alta independencia de las partes, es decir
cuando no sea necesario establecer una relación permanente dada la
simplicidad del acuerdo. En ese caso las partes interesadas posiblemente se
encuentren por primera vez y una vez efectuada la operación quizá no vuelvan a
encontrarse. Se pueden ver ejemplos de este tipo cuando se leen avisos de
venta o remate por viaje de algún artefacto o muebles y las partes que van
negociar tal vez sea la primera vez que se encuentren y una vez concluida la
transacción cada uno se irá por su lado.
• En cambio se negociará en forma cooperativa cuando se desea establecer una

relación de largo plazo. Para establecer una relación en el tiempo será necesario
primero que nada establecer una gran confianza entre estas y si existe confianza
será muy natural que se desee negociar en forma cooperativa. Por ejemplo al
haber vendido la maquina piladora, además de la complejidad que pueda
generar este tipo de contratos, la relación se mantendrá en el tiempo en la
medida que se acuerde otorgar mantenimiento a la máquina o por las
facilidades que se den para su pago, lo cual como es comprensible deberá de
hacerse en el mediano – largo plazo.
c) Por los tipos de partes participantes

En cualquiera de las formas de negociación (Regateo ó cooperación), existe
una gran influencia del factor humano (debilidades, sentimientos, caprichos,
percepciones, actitudes, creencias, valores, etc.). Lo cual nos lleva a reflexionar
que cada negociador tiene determinadas características personales, unos
COOPERADORES, otros CONFLICTIVOS, otros GENEROSOS, y otros más
dispuestos solo a recibir concesiones, etc.
57
Algunas investigaciones han podido constatar que existe un espacio (Espectro)
de tipos negociadores que se distribuyen en rangos, desde los extremos que
corresponden a los COOPERADORES (OTORGANTES) Y CONFLICTIVOS
NETOS (RECIBIDORES) y un medio que combina ambas características y en la
que se encuentran la mayoría de los negociadores.
ESPECTRO DE LAS CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
D D-C C
DADORES (D):
Cederán ante exigencias, son gente cooperante, idealista, no aptos para el
negocio, que pueden llevar a la quiebra a la empresa que representan.
CONFLICTIVOS (C) :
Regateadores, pueden triunfar en el negocio de corto plazo, son dominantes.
Puede ser recomendable su imitación en algunas circunstancias. Por ejm. cuando
compras un automóvil.
DADORES – REGATEADORES (D-C):

La mayoría de las personas tienen estas características, son personas
dispuestas a cooperar y otorgar concesiones cuando sea preciso y enfrentar
situaciones de conflicto cuando sea conveniente para sus intereses y obtener algo
a cambio.
Por lo tanto, en una negociación siempre estarán presentes cuatro elementos

en menor o mayor grado: COOPERACION, CONFLICTO, ENTREGA, TOMA.
d) Tiempo disponible para la negociación
El tiempo es una variable sumamente importante, pero que a menudo no le

hemos tomado la debida atención, el mismo que manejado adecuadamente puede
influir en los resultados de una negociación.
La negociación se desarrollará en forma cooperativa cuando las partes

dispongan de suficiente tiempo, de manera tal que en forma creativa y con el
propósito de buscar mayores beneficios a éstas, les permita explorar nuevas
soluciones (nuevas alternativas) y alcanzar acuerdos creativos y constructivos que
beneficien a las dos partes
Se dará el regateo, cuando el tiempo es breve y se va acercando el plazo de

culminación de una negociación, serán los REGATEADORES los que sacarán
provecho, forzando los acuerdos (fechas límites).
58
Ejm. Si no aceptas mi propuesta el Lunes nos contactaremos con la otra empresa,
que también ha mostrado interés en establecer negocios con mi empresa.
Ejm. En un par de horas parte tu avión, no creo que hayas venido de tan lejos para
nada, lo tomas o lo dejas.
e) El equilibrio del poder.
Si una parte es más poderosa o se considera poderosa y haya hecho percibir

esta posición, adoptará una actitud más regateadora, sin cuidar el equilibrio y la
cooperación.
En caso existir igualdad inconstante ó un poder que se ejerce sobre distintos

elementos de la relación existente, hay una mayor tendencia hacia la Cooperación
(SCP).
Es peligroso aplicar el poder cuando es temporal.
Sugerimos leer el Capítulo VIII, en el que se desarrolla el tema del “Poder”,

Como parte de las Fuerzas Básicas en Toda Negociación.
4. SELECCIÓN DEL ENFOQUE APROPIADO
De acuerdo con las características de los enfoques de negociación mencionados

(Regateo ó Cooperativo) podemos señalar que ambos enfoques poseen
características opuestas entre sí; quizá el negociador tenga una preferencia por
negociar en forma conflictiva, sin embargo un buen negociador deberá de prescindir
de sus preferencias y adoptar el enfoque de negociación que se adecue a las
circunstancias presentes, ya que toda negociación tiene características muy
particulares por los intereses que pueden estar en mesa y por las prioridades que
cada una de las partes pueda otorgarle, de manera tal que sería casi imposible haber
dos negociaciones similares.
A veces se podrá usar un solo enfoque en el curso de una negociación o
posiblemente se combine ambos estilos, de acuerdo con las prioridades que se le
otorgue a cada tema en negociación.
Por ejemplo, en una negociación de compraventa de fertilizantes para su
comercialización al menudeo, además del precio puede que entren en juego, la
calidad del insumo, plazo de entrega, forma de pago, promoción del producto,
presentación, etc. Si mi prioridad es conseguir la entrega de los fertilizantes en el más
breve plazo, ese será el tema en el que tenga que negociar en forma incluso
conflictiva, aunque en los demás temas pueda actuar en forma cooperativa.
Sin embargo, la elección del enfoque estará influenciada principalmente por el
enfoque que la otra parte emplee, buscando en todo caso alentar a la otra parte a
utilizar el enfoque cooperativo, que es el que permite generar mayores beneficios para
las Partes. Si no fuese posible convencer a la otra parte, es decir si no se pudiese
afectar a la otra parte, entonces por estrategia se deberá adoptar el enfoque que la
otra parte utilice. No hay que olvidar que una mala correspondencia suele dañar una
relación de largo plazo. Si las características de la negociación indicasen no haber una
relación de largo plazo, entonces no será necesario negociar en forma cooperativa,
como se indicó anteriormente.
a) CUANDO UTILIZAR EL ENFOQUE DISTRIBUTIVO
Debe enfatizarse esta forma de negociación cuando:
59
1. Sus intereses y los de la otra parte están en conflicto.
2. Usted tiene mucho poder.
3. Usted no tiene, ni necesita una relación armoniosa de largo plazo.
4. No confía en la otra parte (no hay comunicación)
5. El Acuerdo es fácil de ejecutar (En la 1ª etapa de una negociación, el conflicto-

desconfianza- ha sido superado, inmediatamente)
6. Cuando la otra parte está regateando.
Es importante indicar que los elementos competitivos del negociador regateador

podrán ocultarse por medio de gestos, tales como expresiones de amistad bien
disimuladas, invitación a diversiones extra-negociaciones, exquisitas comidas o
agendas informales, invitaciones a peñas, etc. Sin embargo, en el fondo estarán a la
expectativa para sacar provecho de su posición, no obstante esforzarse en crear un
ambiente cordial.
Al utilizar el enfoque distributivo o de regateo mi interés estará centrado en ganar
lo mas que sea posible, puede darse este caso en el marco de simples transacciones
de montos mínimos o de millones de dólares en compras de aviones, edificios,
empresas, etc.
Por ejemplo, si estuviese tratando de efectuar la venta de una mezcladora de
cemento de segunda mano a un cliente desconocido y si se hubiesen presentado dos
clientes mas, pues tendré la oportunidad de regatear lo más que se pueda a fin de
alcanzar el precio más alto, ya que si no llego a ningún acuerdo me será indiferente,
dado que tendré la posibilidad de negociar con los otros clientes en espera. Si las
condiciones variasen y no hubiese mas que un solo cliente y si a ello se sumase la
necesidad de disponer de dinero para pagar una deuda al banco, no cabe duda que
tendré que estar dispuesto a otorgar rebajas, más aún si la otra parte percibe que no
tengo mayores alternativas, incluso la otra Parte podría regatear, de manera que si
mantengo una posición inflexible podría perder la venta, y con la agravante de ser
denunciado por la deuda pendiente de pago.
En resumen en la posición inicial tendré el poder de negociación y en ese sentido
la posibilidad de regatear (varios interesados) y en la segunda será la otra parte quién
tenga ese poder, siempre y cuando este conciente de ello o al menos lo perciba (un
solo interesado).
Muchas personas ponen énfasis en el regateo, aunque les hubiese sido mejor
negociar en forma cooperativa, regatean en casi todos los casos, incluso cuando se
observan intereses comunes, porque el poder es más tangible y menos frágil que la
confianza. Utilizar el poder les crea sensaciones de seguridad, en tanto que la
confianza piensan que les puede crear problemas y la otra parte aprovecharse de esta
situación.
b) CUANDO UTILIZAR EL ENFOQUE COOPERATIVO
En este caso la posición de una negociación estará influenciada por las siguientes
características:
1. Existen intereses comunes
2. Cuando se es más débil o el poder de ambas partes es aproximadamente

igual.
60
3. Cuando usted requiere de una relación armoniosa de largo plazo. (Ejm. Alianza
estratégica para enfrentar cualquier circunstancia, el matrimonio).
4. Cuando usted confía en la otra parte.
5. Cuando la ejecución del acuerdo es difícil o confuso.
6. Cuando la otra parte se encuentra utilizando el enfoque cooperativo.
c) COMO PLANTEAR UNA NEGOCIACION COOPERATIVA
En la mayoría de las negociaciones los intereses son antagónicos, es muy raro

que estas sean del comienzo equilibradas, que permitan alcanzar un acuerdo
equitativo. Por eso la tendencia espontánea de las personas será utilizar el enfoque
distributivo o de regateo como forma de negociación. Aunque como hemos visto esta
no siempre puede ser la mas aconsejable.
Por el contrario puede resultar mucho más beneficioso para las Partes, y más
armonioso para la relación entre los negociadores, lograr un ambiente de confianza y
conseguir que se acceda cuanto antes a una negociación cooperativa o de solución
conjunta de problemas.
En ese sentido, un buen negociador, interesado en que un proceso de negociación
sea cooperativo, deberá seguir algunas pautas, como las siguientes:
1º. Actuar con calma y lentitud
Este es uno de los principio más importantes de una negociación, sin embargo
es la que menos la practicamos. Pudiese esperarse que otorgando al inicio
grandes concesiones y con una extrema franqueza crear un ambiente propicio y
contagiar a la otra Parte a realizar acciones similares; sin embargo la otra Parte
puede entender que estas acciones son una señal de debilidad, esperando
mayores concesiones, de manera tal que al final en vez de convencer de ir a una
negociación cooperativa, esta fracase.
Cual podría ser su reacción si alguien que le está vendiendo una casa le
rebajara un 15% de su valor antes que pueda lanzar su primera oferta.
Posiblemente empiece a sospechar que esta casa tiene algún problema, está en
juicio, no tiene cimientos, está embrujada, en fin cualquier cosa puede pensarse,
incluso llegar a desanimarse por la compra.
De igual manera este mismo razonamiento podría aplicarse a la información
que usted da. Una excesiva franqueza, una actitud por demás amigable, podría
parecer incluso fingido, creando desconfianza y hacer fracasar la negociación.
Por lo tanto, un apresuramiento en las negociaciones puede crear
desconfianza y una falsa imagen, de que algo anda mal. La franqueza y las
grandes concesiones pueden ser entendidas como signos de debilidad.
No se apure, avance lento pero seguro y los demás percibirán seguridad y

poder en usted.
2º.
Buscar la confianza sin conceder demasiadas ventajas.
61
La confianza se adquiere gradualmente, sin arriesgarse. Crear un ambiente de
confianza puede lograrse por ejemplo mediante un trato cortes, en un ambiente
amistoso, principalmente tendiendo el puente de la comunicación y
ESCUCHANDO a la otra parte, atendiendo o resaltando sus preocupaciones.
Dar información importante o hacer concesiones sustanciales inevitablemente
crea riesgos que deben medirse. En estas circunstancias nuestra actitud debe ser
de cautela, otorgando información y pequeñas concesiones (lo necesario) y
esperando en reciprocidad un mejor o similar trato. Este proceso gradual si crea
confianza poco a poco sin que ninguna de las dos partes de más de lo debido, de
manera tal que una de ellas se encuentre en una posición de desventaja frente a
la otra y sin crear expectativas irreales o escepticismos.
3.º Identificar temas de negociación que incluyan elementos claramente

cooperativos.
Como señalamos anteriormente sin temas cooperativos no habrá oportunidad

para la negociación cooperativa. Si no existiesen temas comunes solo quedará
regatear.
Sin embargo en toda negociación siempre habrá más temas de interés común,
pero que se tendrá que buscar la mejor manera de encontrarlos. Entre estos
pudieran estar aquellas acciones que se pueden desarrollar en forma conjunta
para enfrentar a terceros. Por ejemplo a través de una alianza estratégica para
buscar consolidarse en el mercado, enfrentarse a la competencia o buscar la mejor
manera de presentarse ante el ente recaudador del gobierno a fin de reducir el
pago de impuestos. Otra forma de encontrar temas comunes podría ser a través
de una mayor eficiencia; por ejemplo si una empresa vende una planta
procesadora de arroz, moderna, computarizada. Si la empresa vendedora le
ofrece todos sus conocimientos y experiencia para optimizar la productividad de la
planta , ambos ganan al final, el cliente comprador gana más dinero, igual que la
empresa vendedora que probablemente haga más negocios posteriormente.
Es posible que no se pueda trabajar en forma cooperativa, a no ser que se
identifiquen claramente los asuntos en los que sus intereses y de la otra parte
coincidan, al menos parcialmente.
Un ejemplo de una exitosa negociación la hemos encontrado en una nota
periodística publicada en la página Economía y Negocio del Diario “El Comercio”
del día domingo 19 de abril de 1998, donde se daba cuenta del Acuerdo alcanzado
entre los trabajadores y la Gerencia de la Empresa BHP-Tintaya, luego de su
privatización. La nueva empresa y el sindicato formaron un Comité Conjunto (4
gerentes y 6 sindicalistas) y firmaron un Convenio Colectivo para el período 1995-
2000.
Para llegar a dicho acuerdo ambas partes tuvieron que ceder en muchas de
sus exageradas expectativas y buscar un punto medio. Es decir, la empresa abrió
sus libros de ingresos, gastos y utilidades a los sindicatos, les enseñaron como
funciona la empresa, la importancia de la gestión en la empresa, sobre las metas
que debiera cumplir la empresa, etc.
Asimismo, la empresa ofreció y asumió el compromiso de compartir sus
ganancias con los trabajadores, en contrapartida los trabajadores se
comprometieron apoyar al desarrollo del proceso productivo de la empresa.
Según la nota, el Comité Conjunto es el que ahora determina las metas
mensuales de producción de la empresa, que incluso se han superando. Existe
una activa cooperación de los trabajadores para buscar formas de reducir los
costos de producción, de buscar formas de reducir los accidentes; aportar nuevas
ideas para incrementar la productividad.
También señala dicha nota, que los índices de productividad del trabajador se
habían incrementado de 245 Lbs./año en años anteriores, a 755 Lbs./año en 1997.
62
Todo ello incentivado por el compromiso de las “ganancias compartidas”; es
decir de la aplicación de un enfoque de negociación conocida como INTEGRATIVA
O COOPERATIVA.
4º. Defina su estilo o enfoque de negociación ha utilizar
Es importante que el negociador interesado en iniciar un trato cooperante

defina claramente el enfoque de negociación que pretende desarrollar, ya que la
otra parte podría enfocar la negociación en forma contraria. Ello podría acarrear
múltiples complicaciones malos entendidos (destruir relaciones).
Por lo tanto, se debe tratar que los asuntos a negociar se enfoquen de la
misma manera (cooperante) o tratar de llevar a la otra Parte a esta forma de
negociación, tratando de hacer ver a la otra Parte sobre las ventajas que pudiera
ofrecer el negociar apoyándose mutuamente.
5º. Diferenciar los temas cooperativos de los asuntos competitivos.
En las negociaciones centrales ambas partes pueden estar renuentes a utilizar

el enfoque COOPERATIVO, en estas circunstancias es recomendable separar los
asuntos COOPERATIVOS de los COMPETITIVOS.
Dado que la negociación CONFLICTIVA se orienta hacia el poder, las partes
podrían no desear utilizar técnicas COOPERATIVAS.
En ese sentido, los técnicos podrían trabajar en asuntos exclusivamente
Cooperativos, en tanto que los negociadores podrían abocarse a los temas críticos
tales como precio, términos de contratos, etc.
Ejm.
Compra venta de una planta azucarera ......
6º. En una negociación iniciar, con temas básicamente cooperativos.
Esto permitirá crear confianza, dinamismo, en la medida que se efectúen las

siguientes acciones:
a) Hable en función de problemas, no de soluciones, comunicando lo que se

quiere y por qué se quiere.
b) Destacar lo que se quiere sin mencionar los medios exactos para lograrlo.
Lo contrario podría crear un ambiente de REGATEO; es decir se iniciarían
contrapropuestas
c) Estimular a la contraparte para que haga lo mismo; mostrar interés en sus

ideas, escuchar con atención (crea confianza y refuerza la confianza
d) Aclarar y discutir las diferencias que hay en las prioridades, lo cual permitirá
intercambiar concesiones recíprocas, incluso de las variables más
importantes en partes proporcionales (de acuerdo al Poder de
Negociación).
e) Proponga varias alternativas y discuta cada una de ellas como una

posibilidad y no como una solución final. Cuantas más alternativas se
consideren entre ambas partes, se podrá alcanzar un mejor acuerdo, dado
que:
63
• En una negociación Conflictiva habrá solo dos posiciones.
• En una negociación Cooperativa habrá dos o más alternativas.
f) Elija la alternativa que le satisfaga tanto a usted como a la otra parte; es

decir escoja la alternativa que no necesariamente puede ser atractiva para
ambas partes como lo sería la alternativa de cada uno; sin embargo, en
esta puede estar reflejada al menos los intereses mayoritarios de cada uno.
• Alternativa A: Puede gustarme por ser más económico y sencillo, pero es

lento.
• Alternativa B: Gustar a la otra parte por ser más rápido y sofisticado, pero
es caro.
• Alternativa C: Económico, rápido, moderno.
g) Escuche con atención y respeto, esta será la mejor manera de crear

confianza y receptividad. También, permitirá aumentar su poder en la
medida que reciba más información de la otra parte. Esta pudiera ser la
cualidad más importante de un buen negociador se cual fuere el estilo de
negociación utilizado.
1. En la vida real. ¿Existirá un negociador puramente distributivo?.

2. De los factores determinantes para la ubicación de una negociación, diga
usted, ¿Cuál de ellos cree que es el decisivo?.
3. Usted considera que en una negociación debe aplicarse preferentemente
el enfoque de negociación cooperativo o no necesariamente. ¿Por qué?.
4. Responder a las preguntas del Apéndice 1.
• CASO DE NEGOCIACIÓN Nº 1: “Contrato Editorial
Desarrolle el siguiente caso de negociación, para lo cual tendrá en cuenta las

indicaciones allí señaladas.
64
Apéndice 1
TEMAS DE NEGOCIACIÓN EN UN CONTRATO DE COMPRAVENTA DE BEBIDAS
Principales
Puntos de Punto de vista del comprador Punto de vista del proveedor
Negociación
Precio del Buscamos estabilidad en los precios, y Queremos obtener del comerciante el
suministro, descuentos y ofertas especiales. máximo precio, así como el más completo
términos y Queremos conseguir el mejor precio en apoyo y volumen de existencias.
Condiciones. relación con nuestros competidores. Pretendemos controlar los términos y
Buscamos el máximo volumen y un alto condiciones de la competencia, para que
beneficio por unidad de venta. no consigan ventaja alguna con este
Deseamos las mejores condiciones y comprador.
factibilidades de crédito. Queremos garantizar que la
Necesitamos que se nos informe lo antes documentación circule con fluidez.
posible de las subidas de deprecio y de
otras cargas relativas al precio y a las
condiciones.
Entrega Necesitamos fiabilidad en las entregas, Debemos asegurarnos de disponer de un

que las mercancías aparezcan nivel suficiente de existencias.
debidamente identificadas en la Debemos conocer por anticipado los
documentación de entrega y que ésta se problemas potenciales de existencias,
haga en el momento que más nos para poder informar a tiempo al
convenga. comprador.
No queremos retrasos en los suministros, Tenemos un servicio de entrega eficaz,
sino un servicio rápido y eficaz. con un mínimo de interrupciones y de
problemas sindicales.
Niveles de Queremos unos niveles mínimos de Aseguramos unos volúmenes máximos de

existencias existencias ajustados al ritmo de las existencia, con el fin de forzar y mantener
ventas. un alto nivel de distribución y existencia en
Debemos impedir todo exceso de zonas de venta alejadas.
existencias, aprovechando, sin embargo,
las ventajas que pueda ofrecernos el
vendedor.
Existencias Queremos que las sustituciones se hagan Aunque ofrezcamos un servicio de

defectuosas y rápidamente y que, con la participación del cambios, debemos conseguir que el
caducadas proveedor, queden eliminados los número de devoluciones sea mínimo. No
artículos de poca venta. queremos que se nos devuelvan
Queremos un servicio rápido y eficaz en existencias a menos que sea
esta zona y que, si el producto no llega a absolutamente imprescindible.
venderse, podamos devolvérselo al
vendedor.
Merchandising y Debemos permitir la entrada en nuestros Se nos presenta una excelente

distribución en comercios a los merchadisers de las oportunidad para hacer relaciones
los existencias. públicas con el jefe de sección y con el
establecimientos. Esto nos ahorrara mano de obra, siempre encargado del establecimiento y para
que impongamos un control adecuado. estrechar nuestras relaciones con el
El volumen de los suministros no debe personal subordinado.
superar en ningún caso la política de Pretendemos conseguir el máximo
nuestra empresa en lo que se refiere a los espacio de estantería para nuestros
frentes a asignar en los estantes, al productos y expositores.
material de exhibición, etc. Debemos mostrar al jefe de sección las
Igualmente, la presencia de los ventajas de nuestros productos para
merchandisers no debe obstaculizar de obtener el máximo espacio de exposición
ningún modo nuestras operaciones en las estanterías y en otros puntos.
Asimismo es una buena oportunidad para
65
recabar, información sobre la competencia
(por ejemplo, precios especiales de oferta,
nuevos productos, etc.)
Debemos maximizar nuestra participación

Publicidad Debemos obtener del proveedor el en el programa de promoción de bebidas
mancomunada máximo apoyo posible en términos no alcohólicas.
monetarios, con el fin de que nuestros Nuestra empresa debe centrar su atención
precios sean competitivos y de que en los productos/marcas correctos (los
podamos llegar a acuerdos de publicidad y más importantes y rentables).
promoción mancomunada. Tenemos que asegurarnos de que
Debemos asegurarnos de que los nuestros programas de publicidad
participantes, en nuestro proyecto de mancomunada siguen nuestra política
publicidad mancomunada sean marcas de (que se llevan a cabo de acuerdo con
primera línea cuyas ofertas especiales nuestro plan establecido). Debemos,
atraigan a los clientes a nuestros asimismo proporcionar la más completa
establecimientos. ayuda directa, en forma de merchandising
en los establecimientos.
Necesitamos mantener la mejor relación

posible con el comprador y el personal
Contactos Los pedidos por teléfono a la fabrica del jerárquicamente mas alto, para que
vendedor, habrán de ser atendidos nuestro producto ocupe un lugar
eficientemente. predominante en su mente y obtengamos
No queremos visitas personales, porque así el máximo apoyo. Debemos asimismo
estamos muy ocupados. Las visitas en estrechar nuestras relaciones dentro de
caso de producirse deben responder a un cada establecimiento con el fin de obtener
propósito concreto (por ejemplo para los mejores resultados posibles.
informarnos de las tendencias del sector Este contacto es una forma útil de
en lo que se refiere a sabores o información sobre la competencia.
envasados o de los que están haciendo
nuestros competidores). Debemos asegurarnos que nuestros
envasados lleguen sin roturas a las zonas
Envasado y El envasado debe ser de tamaño y forma de venta más alejadas.
Almacenaje cómodos, de fácil eliminación y de fácil La identificación del contenido debe ser
manejo en el interior del almacén con las fácil ya que, en caso contrario, los
horquillas de las carretillas elevadoras. encargados del almacén lo pasaran por
Debemos minimizar las roturas y alto.
derramamientos. Los paquetes deben ser Los paquetes deben ser resistentes para
fácilmente identificables. El material de que lleguen a los anaqueles de los
envasado tiene que ser fuertes y comercios en perfecto estado.
resistente a la humedad y al calor. La presentación defectuosa espanta a los
clientes.
Debemos ampliar nuestra gama de

productos con el fin de conseguir todos los
Variedad de Debemos limitar la gama en venta al frente posibles en los estantes de
productos mínimo de variedad y tamaños que nos exposición en detrimento de las marcas de
permita alcanzar el máximo nivel de la competencia.
ventas. No obstante, tenemos que tomar
en consideración las tendencias de
nuestros principales competidores en las
categorías de productos similares. Es esencial que obtengamos la máxima
colaboración desde el principio.
Presentación de Debemos tener cautela en la compra de Necesitamos el mayor pedido inicial para
un nuevo nuevos productos y obtener garantías en obtener el máximo espacio de frentes y de
producto / lo que se refiere a la venta. ¿Qué razones distribución que sea posible en los
envase hay para que adquiramos un nuevo establecimientos. Necesitamos la
producto?. Si se trata de un producto promoción de la publicidad mancomunada
realmente nuevo, ¿se le ha sometido a para lograr el máximo impacto
pruebas de mercado?. En caso de que se coincidiendo con el comienzo de nuestra
trate de una simple imitación, ¿’ qué campaña publicitaria.
puede inducirnos a adquirir existencias de Nuestro objetivo es que el comprador
este producto con preferencia a otros informe pormenorizadamente a todos sus
productos ya introducidos, obligándonos a puntos de venta de los detalles del nuevo
reducir el espacio de exposición destinado producto y de la importancia de su
a estos últimos a favor de aquel?. El lanzamiento. Debemos conseguir que el
66
producto de imitación tendría que ser más nuevo producto consiga una clasificación
barato que el producto ya introducido, o destacada en los establecimientos.
presentar una serie de ventajas reales y
precisas.
Necesitamos saber cómo, donde y cuando
se anunciará el producto, y cuánto durará
la campaña publicitaria.
Cual será el precio por compra de
cantidades, así como las ofertas iniciales y
su duración.
TAREA:
A continuación se resumen los temas más importantes que pueden ser objeto de
negociación en un proceso de compraventa de bebidas gaseosas u otras
bebidas no alcohólicas. Estos temas posteriormente se deberán reflejar en los
términos de un contrato de compraventa. Recomendamos tomar atención de los
objetivos que persigue cada una de las partes y trate de identificar los objetivos
esenciales y deseables que cada una de las partes pudiera adoptar y
susténtelas.
67
CAPITULO VI
UNA INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE LOS JUEGOS 11
Este capítulo trata muy brevemente una teoría que nos señala que las acciones
que realicemos con el propósito de alcanzar determinados objetivos o resultados, no
solo van estar en función de tales acciones, sino también, en función de las acciones
que realicen otras partes. Ello puede ser llevado al plano personal, empresarial o
incluso internacional. Por lo que para alcanzar resultados favorables para las partes, al
margen de convivir con los elementos conflictivos, se indica que deberá de buscarse la
manera de implementar mecanismos que permitan garantizar el cumplimiento de los
compromisos. Por ello se estudia rápidamente el “dilema del prisionero” el cual llevado
a un juego de negociación se presenta como el “Caso de fijación de Precios”
(Pepulator) que se desarrollará a continuación. Por otro lado, a fin de complementar
este capítulo hemos incluido como Apéndice I la lectura “Estrategias y Tácticas de
Negociación”, que muestra los elementos básicos que siempre deberán de
considerarse en la preparación de una negociación, el cual ha sido tomado del libro
“Negociaciones Eficaces” del Dr. Pinkas Flint, documento que presenta en forma
ordenada las diversas estrategias y tácticas bajo el enfoque Cooperativo o Integrativo
y las de carácter Distributivo o conocidos también como de Regateo, que diversos
investigadores han planteado.
La Teoría de los Juegos, es el estudio de la capacidad de decisión correspondiente

a dos ó más personas, donde su función objetivo o de pago (utilidad) depende de las
decisiones que tome un negociador, así como de las decisiones que adopten los otros
negociadores. La teoría de los Juegos se encarga de estudiar aquellas situaciones en
las que el CONFLICTO y la COOPERACION juegan un importante papel.12
Implican a más de un “Tomador de Decisiones” y se le conoce como “Teoría de los
Juegos” porque en forma matemática tales situaciones son en muchos aspectos
similares a los que se presentan en los juegos de salón que requieren una estrategia,
como el “póquer”, “el bridge”, o el “ajedrez”. Esta Teoría y sus consecuencias,
alcanzan los campos de la matemática, economía, política, la estrategia militar, etc.
En razón de sus orígenes, una parte de su terminología se ha tomado de las
situaciones de los juegos de salón, como vamos a ver a continuación:
1. Elementos de la Teoría de los Juegos
Los que toman decisiones se denominan “Jugadores” y la función objetivo se llama

“Función de Pago”. Los jugadores pueden ser individuos, grupos de individuos,
empresas, naciones, etc. La “Función de Pago” produce “Pagos Numéricos” a cada
uno de los jugadores.
11
Para la primera parte se ha tomado como referencia al libro de Michael D. Intriligator, “Optimización
Matemática y Teoría Económica”. Edic. PHI.
12
Las referencias básicas en teoría de los juegos se han tomado de Von Neumann y Morgenstern (1944),
Luce y Rafia (1957), Shubik, editor (1964).
68
Un “Juego” es una colección de reglas conocidas de todos los jugadores, que
determinan lo que los jugadores pueden hacer y los resultados y pagos obtenidos con
sus elecciones.
Un “Movimiento” es un punto del juego en el cual los jugadores deben elegir entre
varias alternativas y cualquier conjunto determinado de movimientos y elecciones es
una “Jugada” del juego.
La característica esencial de un juego es que el pago para cualquier

jugador depende de sus propias elecciones y de las elecciones del otro
jugador”
Cada jugador debe tener en cuenta esta dependencia conjunta al seleccionar una
“ESTRATEGIA”, que es un conjunto de decisiones formuladas con anticipación al
juego y que señala las acciones que han de adoptarse ante cada contingencia posible.
El concepto de ESTRATEGIA es capital en la teoría de los juegos, y de hecho a

esta disciplina se le llama a veces “JUEGOS DE ESTRATEGIA”.
2. Clasificación y descripción de los Juegos:
Existen varias formas de clasificar los juegos: por el número de jugadores; por el
número de estrategias, por la naturaleza de la función de pago y por la naturaleza de
las negociaciones previas al juego.
a. Por el numero de jugadores
Dos jugadores es el juego mínimo para que surja conflictos o cooperación. Tres
jugadores ó más permitirán la posibilidad de formar coaliciones, asociando sus
intereses y coordinar sus estrategias.
b. Por el numero de estrategias
Se clasifican en :
• Juegos Finitos, en el que el número de estrategias de que dispone cada jugador
es finita (dos, tres, cuatro, etc.)
• Juegos Infinitos, son aquellos en que hay un número infinito de estrategias a
disposición de uno o más jugadores.
c. Por la naturaleza de la función de pago (extremo)
• Juego de suma cero, en el cual los pagos de los jugadores suman cero. Con dos
jugadores, lo que un jugador gana lo pierde el otro; es decir los jugadores se
hallan en conflicto directo.
• En el extremo opuesto al juego de suma cero, tenemos al Juego de Diferencia
Constante; con dos jugadores, en el cual éstos ganan o pierden juntos, de modo
que deberán cooperar racionalmente. En el caso general de los juegos de suma
no cero, existen normalmente elementos tanto de Conflicto como de
Cooperación.
d. Por la naturaleza de la negociación previa:
69
• Un juego es cooperativo, si los jugadores pueden formar una coalición para
discutir su estrategia antes que el juego sea ejecutado y llegar a acuerdos para
limitar sus estrategias.
• El juego no es cooperativo,.si los jugadores no pueden coordinar sus estrategias
de esta forma.
La teoría de los juegos aplicado a los juegos de empresa, tienen por principal
objetivo el entrenamiento de dirigentes en el plano más elevado, para la toma de
decisiones. De esta surge el dilema del prisionero que es un ejemplo extraído de esta
teoría, incluso el dilema del negociador que veremos a continuación.
3. EL DILEMA DEL PRISIONERO
Una ilustración clara de la “Teoría de los Juegos” y que se basa en sus parámetros
analíticos es el conocido como el “Dilema del Prisionero”. Creado en 1950 por Melvin
Dresher y Merrill Flood.
La historia del caso es un tanto artificial y adecuado a nuestro medio, es como
sigue:
Se desarrolla en las altura de la sierra ancashina, en un pueblo minero llamado
Ticapampa, donde dos hombres ingresan en la madrugada, violentando la puerta
trasera al único banco del pueblo, y abren la caja fuerte para llevarse el dinero, pero
apenas tienen tiempo para huir, pues suena la alarma, estos huyen apresurados,
esconden el botín con el propósito de regresar y dividirlo posteriormente. La policía
que estaba muy cerca se pone de sobre aviso e inicia la persecución. En medio de la
oscuridad se cruzan con dos hombres y los detienen. Ambos tienen pistolas
automáticas, pero no tienen licencias para portar armas. Tampoco tienen el dinero del
banco, ni documentos que los identifiquen, se les retiene en calidad de sospechosos.
El Jefe del puesto de policía que los arresta carece de evidencias concretas para
acusar a estos sospechosos, pero los encierra en celdas separadas sin posibilidad de
comunicación con el exterior.
En la mañana del día siguiente el Fiscal Provincial de la provincia de Recuay se
apersona hasta este pequeño pueblo, para iniciar la investigación. Está seguro que
ellos son los que han robado el banco pero no tiene pruebas contundentes para
condenarlos, necesita la confesión de ambos ó al menos de uno.
El Fiscal se dirige a cada uno de los presos, en forma privada y les dice que su
condena dependerá no solo de si confiesan o no, sino también de lo que haga su
cómplice.
Esta situación les ofrecerá una serie de alternativas que se resumen en la
siguiente matriz:
PRESO 2
No Confesar Confesar
2 1
No Confesar
PRESO 1 2 8
8 5
Confesar
1 5
70
En esta matriz que muestra la sentencia para ambos presos, el Fiscal les da a
cada preso exactamente las mismas opciones:
1º) Si ninguno de los dos confiesa, se les dará una sentencia por un crimen menor
(posesión ilegal de armas y sospecha de terrorismo) de dos años de cárcel.
2º) Si los dos confiesan, cada uno recibirá 5 años de cárcel.
3º) Si solo uno de los dos confiesa, el que confesó recibirá una ligera pena de un
año (por cooperar), mientras que el otro recibirá la pena máxima de 8 años.
• La mejor opción para cada preso, independientemente de lo que haga el otro, es

confesar.
• Para el preso 1, es mejor confesar si el preso 2 no confiesa, porque un año en la

cárcel es mejor que los ocho años que recibiría por no confesar.
• Si el Preso 2 confiesa, entonces es mejor para el Preso 1 también confesar, ya que

cinco años en la cárcel son preferibles a 8 años.
• La misma situación se presenta para el Preso 2.
Desde el punto de vista de sus intereses individuales, la actitud racional es que

ambos prisioneros confiesen. El DILEMA surge cuando los dos presos actúan
racionalmente.
Este resultado racional, se encuentra en la celda inferior derecha de la matriz
donde los presos son sentenciados a cinco años de cárcel. Ahora bien, desde el punto
de vista colectivo, esta es la peor solución, ya que el total de la pena suma 10 años de
cárcel (más que en cualquier caso).
Cabe anotar que el resultado en la celda superior izquierda es mucho mejor, ya
que reciben 2 años de cárcel cada uno. En términos económicos este resultado es el
“OPTIMO” ya que las dos partes mejoran su situación. Con ninguna otra solución es
posible mejorar simultáneamente los resultados de los dos presos, por lo que la
situación en la que “Nadie Confiesa” parece ser también “Racional”.
Tenemos entonces dos “Racionalidades” que parecen estar en conflicto,

creándose así un DILEMA.
Según lo anterior, el interés de los presos radica en cooperar y rehusarse a

Confesar, siempre y cuando se asegure que el otro preso no cambie de opinión y
abandone a su cómplice para obtener individualmente mejores resultados.
Cada preso teme que el otro lo abandone, ya que en este caso el que no confiesa,
acaba con 8 años de cárcel, mientras que el que confesó quedaría libre al cabo de un
año. El preso liberado, incluso, podría desenterrar el botín acumulado en otros robos y
marcharse con mucho dinero.
Es por esta razón que la adopción entre las opciones de Cooperación y

Conflicto, es muy complicado.
Este dilema nos presenta también la esencia de lo que llamaríamos la “Paradoja

del Negociador” o “El dilema del Negociador”; la Cooperación para producir acuerdos
óptimos puede socavar la capacidad individual para ganar una mayor parte de los
beneficios de un acuerdo; pero también el Conflicto sobre la distribución de los
71
beneficios puede minar la posibilidad de llegar a un acuerdo OPTIMO o por lo menos a
un acuerdo.
Para concluir, el “Dilema del Prisionero” es un ejemplo claro del problema de los
negociadores. Hay una solución cooperativa, al no confesar ninguno de los prisioneros
en el que los beneficios conjuntos son los óptimos. Sin embargo también hay otra
solución, individual a costa del otro, al confesar, siempre que el otro no confiese. Pero
si ambos razonan igual, terminarán con el peor de los resultados.
Ahora, si los dos prisioneros pudiesen comunicarse, podrían alcanzar un acuerdo

cooperativo y lograr un mejor resultados para ambos, siempre y cuando ambos estén
seguros que el otro no confesará.
Por lo tanto, este dilema nos enseña, que toda negociación para que sea exitosa
debe tener algunas características básicas, entre estas:
a) Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.

b) Confianza mutua ó mecanismos que permitan verificar la validez de sus
propuestas.
c) Obligatoriedad en el cumplimiento.
He aquí un ejemplo real, en la que es verificable la teoría de los juegos:
El 13 de mayo de 2002, el Presidente de los Estados Unidos George W. Bush

anunció que su país y Rusia habían acordado reducir sus actuales arsenales
nucleares de su nivel actual entre 5 mil y 6 mil ojivas nucleares hasta una cantidad que
oscilará entre 1,700 y 2,200 para el año 2012. Aunque hubiese preferido un acuerdo
informal, a solicitud de Rusia aceptó suscribir un Tratado formal a firmarse el 24 de
mayo de 2002. Este acuerdo satisface a Moscú porque se firmará un Tratado formal
que tanto buscaba y a Washington la flexibilidad de almacenar algunas armas en lugar
de desmantelarlas, efectuando reducciones de la forma que cada uno desee, de
acuerdo a sus intereses. Desde Moscú Vladimir Putín, señaló: “estamos satisfechos
por este trabajo conjunto”.
No cabe duda que este es un acuerdo trascendental para los intereses de todos
los países del mundo y con ello se está liquidando lo que quedaba de la guerra fría,
sin embargo, como en el dilema del prisionero, que pasa si uno de ellos no cumple con
su compromiso y por que yo si debo cumplir, vaya dilema.
Justamente, a fin de evitar esta situación es que las partes han acordado
implementar métodos de verificación para supervisar el cumplimiento del acuerdo,
además se establecerá una Comisión para mejorar la “transparencia y la previsibilidad”
en la implementación de las reducciones. Como punto de partida se aplicarán las
reglas, los procedimientos que fueron creados bajo el START I (suscrito en 1991), que
requiere inspecciones en el lugar, contar el número de ojivas, e ir a las bases de
operación y observar en los silos de misiles o en los tubos de los submarinos. 13
4. LA TEORIA DE LOS JUEGOS Y LAS NEGOCIACIONES
Desde el punto de vista de las negociaciones el modelo básico de negociación es

una representación extremadamente simple de una negociación de dos personas
(jugadores). Se asume que las partes son individuos racionales, en el sentido de que
solo aceptarán acuerdos que los lleven a mejores posiciones que la ausencia de un
acuerdo.
13
Tomado del Diario Gestión, del 14 de mayo de 2002. Página internacional (pag. 26)
72
En este modelo se debe enfocar el espacio de negociación dentro del cual pueden
alcanzarse soluciones mutuamente aceptables. A fin de identificar el espectro de
acuerdos aceptables, se requiere de la COOPERACION de las dos partes, ya que un
acuerdo justo, solo puede ubicarse dentro de este espectro.
El uso juicioso de “compromisos” al informar de los niveles mínimos de
compromisos aceptables para las partes, puede facilitar la localización del espacio de
negociación. Una vez localizado este espacio, el problema reside en ubicar el punto
preciso del acuerdo.
La localización de este punto se complica por la búsqueda de mayores beneficios
para las partes, entonces parecería racional que cada una de las partes se muevan a
lo largo del eje de la dimensión del asunto en la dirección que maximice su posición.
Es aquí donde pueden ser utilizadas estrategias engañosas acerca de la posición
mínima, así como amenazas y promesas. Este aspecto del REGATEO TRADICIONAL
se caracteriza por un nivel sustancial de conflicto, ya que cada parte trata de
maniobrar para obtener provecho personal. Sin embargo hay que tener presente que
una manipulación excesiva puede resultar en un estancamiento o fracaso de las
negociaciones.
EL DILEMA de la negociación de REGATEO (tradicional) es que la contradicción
entre tácticas cooperativas y conflictivas puede crear un proceso esquizofrénico de
negociación que alterna movimientos de cooperación y choque (regateo). Los engaños
al igual que el compromiso manipulado, pueden mejorar el beneficio individual a corto
plazo; sin embargo, comprometen la satisfacción de ambas partes al postergar el
Acuerdo.
Para complementar esta parte, tomemos los comentarios de David Lax y James
Sebenius, contenidos en el Libro del Dr. Pinkas Flint:, “Negociaciones Eficaces”, en el
que dice.
“La negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y
que dan lugar a lo que se denomina el “dilema básico del negociador”. Afirman que
hay una tensión inherente entre movimientos cooperativos para crear valor en forma
conjunta (es decir agrandar las utilidades en un negocio) –y, con ello, enmarcarse en
un proceso de negociación integrativa- y movimientos competitivos en los cuales cada
parte pretende mejorar su posición a costa de la otra; es decir, una negociación
distributiva. En otras palabras ambos estilos coexisten. La virtud consiste en asumir
que la torta puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sacarnos los
ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no sea
necesario discutir tanto.
Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un combate en el cual
cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asumamos que aquello que
vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica debe ser igual a cero.
El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se presenta porque
en toda negociación hay dos tendencias: la de crear valor en forma conjunta
(negociación integrativa) y la de reclamar valor sólo para nosotros (negociación
distributiva). Este dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: ¿Debo ser franco,
honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?. En el
siguiente gráfico podemos observar las consecuencias del dilema del negociador.
Si los dos negociadores reclaman valor; es decir son conflictivos y desconfiados,
ambos terminarán mal, y si cooperan terminarán bien. Pero si uno coopera y el otro
no, pues este último es competitivo, al que coopera le irá muy mal y el que reclama
(conflictivo) tendrá mejor suerte”.
NEGOCIADOR 1
73
NEGOCIADOR 2
Crear valor Reclamar Valor
Excelente
Bien
Crear
Valor
Terrible
Bien
Mal
Terrible
Reclamar
Valor
Mal
Excelente
1. Esta teoría explica la coexistencia de los enfoques de negociación,

distributivo y cooperativo, ó el rechazo a presentarse en el mismo
momento en todo proceso de negociación. Explique.
2. Cuales son las enseñanzas que obtenemos del “Dilema del Prisionero”.
3. Comente un caso que muestre la aplicación de la Teoría de los Juegos.
Preguntas tomadas del Apéndice 2: (Control de lectura)

a) En el documento se señala una serie de tácticas distributivas que afectan la
estructura del proceso. Como cree que influyen estas tácticas en los resultados
de una negociación. Explique con ejemplos concretos.
b) Cree usted que al diseñar una estrategia de negociación integrativa, no vamos
utilizar ó si, tácticas de negociación distributivas. Porque.
• Caso de Negociación Nº 2: “Ejercicio sobre Fijación de Precios”

Este es un caso muy típico dela teoría de los juegos y que esta referida a un
proceso de fijación de precios de un producto conocido como ““Pepulator” en un país
llamado “Conservatania”. Las indicaciones del caso se le harán llegar al momento de
su desarrollo.
74
Apéndice 214
LECTURA: ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
A continuación vamos reproducir un texto que resume las diversas estrategias y tácticas que se
utilizan en un proceso de negociación. Se presentan las estrategias y tácticas de negociación
utilizadas bajo el enfoque distributivo e integrativo, por lo que habrá sustanciales diferencias en
su contenido. Esta parte es un documento que va servir de complemento cuando vayamos a
estudiar las estrategias y tácticas de negociación, en el próximo capítulo, el “Proceso de
Negociación”.
A. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las siguientes premisas:

1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la zona de potencial
acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es el último que queda con este precio
antes del cambio de la lista de precios a partir de mañana”.
2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo,
por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.
3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspiración de la
contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la contraparte en
torno a nuestros intereses: “no podemos bajar de mil: va contra la política de la empresa y
no tengo autoridad para ello”.
4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor; es decir, hacer
que la contraparte conceda más y con mayor frecuencia; “Ya te di quinientos de rebaja, tú
también cede algo”.
5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses y es común el
engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”.
6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas culturales: “Sabes que
nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”.
Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento

de nuestros puntos débiles y de proyección de una imagen más acorde con nuestros fines. En
este proceso buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte e intentamos que
retroceda hasta éste. Deseamos explorar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de
posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entre los puntos de
reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximo del mismo a nuestro favor. Aquí
viene bien la expresión “cuanto más, mejor” (por ejemplo, una compra – venta”.
En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar un arreglo en el cual el
vendedor – es decir, la contraparte – termine cerca de su punto de reserva dándonos a
nosotros, los compradores, la mayor parte del rango de negociación, para lo cual debemos
influir en la percepción de la solución que el vendedor cree probable.
Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente.
Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA) debemos influir sobre sus
utilidades subjetivas. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores
términos. 15
En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que somos muy
poderosos y conectados y que podemos recomendar a varios clientes nuevos; que, además,
somos los dueños de un radio y amigos del dueño del canal de televisión local. En la mente del
vendedor el precio comienza a bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como
publicidad, nuevos clientes, referencias, etc.
Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del
contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra de tres formas:
14
Extractos tomados, solo para uso interno, del libro: “Negociaciones Eficaces”. Su autor: Pinkas Flint.
15
En nuestro estudio lo conocemos como PMA ó punto mínimo-máximo acuerdo.
75
1.- Por medio del intercambio de información
2.- Por medio de la persuasión
3.-Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación.
La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva. Cada negociador
desea descubrir información sobre la contraparte y ocultar la propia, razón por la cual el
proceso se vuelve complejo. La gente contesta las preguntas con otras preguntas o con
respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la
contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal.
Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano. Los peruanos
usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas que para otros pueden ser un dolor
de cabeza y crear un desconcierto enorme. Así, por ejemplo, como somos suaves y
diplomáticos en extremo no decimos “ no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”.
Estoy viendo tu asunto, ojo con las señales.
Para influir sobre la otra parte en lo que respecta a la percepción de nuestro rango,
debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negociación que estamos llevando a cabo.
Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe
tratar sobre:
1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuánto le importa el negocio y
resultado.
2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones: qué pasa
si se demora o detiene el proceso, qué beneficios traerá el paso del tiempo.
3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negociación: qué pasa si se cae
la negociación.
Si embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa.
Para ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:
1. Nuestra utilidad es un resultado particular
2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación.
3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones.
Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro proposiciones básicas que resumen
los principios de toda estrategia distributiva.
1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que
esta haga del costo que signifique para nosotros la demora o el bloqueo de las
negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de
esperar, entonces tiene la posibilidad de presionarlo para obtener un acuerdo más
ventajoso. Una parte aumentará sus expectativas si logra que la finalización o el retraso
de una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más, y
ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte.
2. El Valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que signifique para
ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto más necesitada esté una persona de un
arreglo, más modestos serán sus límites de aceptación
3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o beneficios
que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia se vuelve más bajo y
modesto a medida que la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado.
4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción que tenga la
contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la
contraparte y esperamos una fuerte resistencia en ese punto – y con ello pocas
probabilidades de éxito -, reduciremos nuestras expectativas. El que hacer estratégico de
cuatro tareas específicas se resume en el cuadro 4.
Tareas específicas de toda negociación distributiva

ESTILO SUAVE
1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como
por el costo de determinar está.
a) Determinación indirecta. Determinar qué información se usará para emitir
criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los
documentos, las ubicaciones generales y especializadas.
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b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia,
las utilidades y otros elementos básicos de la negociación.. Dentro de esta
categoría están la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes
directas.
2. Moldear las impresiones que se dé a la contraparte sobre las propias utilidades.
a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio,
autoridad limitada.
b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información,. Selectiva,
usar emociones.
3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades
como resultado del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.
a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las
negociaciones.
b) Unión con terceros
c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.
B. TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de la contraparte hacia
donde nosotros deseamos transar.
Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva,
nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la
táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre
nuestra posición, siempre que ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades
y callar información relevantes son otros aspectos de la misma figura.
En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la contraparte en
todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo más posible sobre la posición de
la contraparte – sobre todo con referencia a su valor de reserva – para hacerla retroceder
hasta ese límite, de ser posible.
Es un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición,
convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus posibilidades de conseguir sus metas y
promover nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e, incluso, inevitables.
Así pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción de la
contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar o modificar las creencias de la
contraparte modifica el rango en favor de quien usa las tácticas.
Se puede – y se debe – emplear tácticas para influir sobre las alternativas de nuestra
contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las nuestras son buenas,
mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resultado del proceso de negociación se ve
poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro de él (en la mesa de negociaciones)
como por lo que ocurre fuera de la mesa.
Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificarlas según el
elemento de negociación que se desea afectar:
a) La estructura del proceso
b) Las personas.
c) El entorno
d) El tiempo
En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de estas tácticas.
a) Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación
Anclaje
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva (es
decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar cierta táctica en la negociación
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distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencias a valores mínimos y en
cuanto al nivel de aspiraciones.
Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuando se ve frente al
problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo
y luego ajusta el resultado alrededor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la
cual se toma la decisión.
Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto estimado cerca de nuestros
intereses, entonces lograremos un rango adecuado para nosotros. De este modo, podemos
conseguir que se “anclen” creencias en la otra parte.
Daniel Kahneman y Amos Tverky realizaron un experimento interesante sobre anclaje y
percepción: se solicitó a dos grupos de estudiantes secundarios en Palo Alto, California, que
colocaran en un papel la cifra que representa el porcentaje de países africanos en las
Naciones Unidas. Cada grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto
entre sí.
Antes de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ruleta que sólo mostraba
números del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta se detuvo en el número 10 y se preguntó a
los estudiantes si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor
que 10%. En el segundo grupo, la ruleta se detuvo en el número 45 y se les pregunto si el
porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor que 45%. El resto
de variables fue idéntico. Los estimados del primer grupo fueron asombrosamente más bajos
que los del segundo: la media primero fue 18 y la del segundo fue 38. La información
irrelevante que proporcionó la ruleta había anclado todas la percepciones de cada grupo,
arrojando resultados totalmente diferentes.
En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, por ello, una oferta
elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las
tácticas de prenegociación, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan
las percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiración y alteran el punto de reserva
aceptable.
No está de más señalar, con Kahneman y Tverky, que estas diferencias cognoscitivas
tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, generalmente
la gente adopta una actitud negativa frente al riesgo cuando el proceso se presenta como
cooperativo o de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción
positiva al riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida en conjunto.
Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una posible ganancia en
conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción o actitud de aversión o de
negativa al riesgo, y presentarla como una posible pérdida para generar en nuestra contraparte
una reacción positiva al riesgo.
En otras palabras, la forma como plateemos el problema permite obtener determinada
actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a fijar
altas aspiraciones a cambio de una solución al conflicto que implique ganancias conjuntas.
Estos también se llama encuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite
referido a las trampas psicológicas.
Demandas excesivas
Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello ocurre, por ejemplo,
cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son
importantes y los otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de concesiones de
la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el
proceso sólo como táctica de negociación.
Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbitantes. Si ante
estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo desconozca que justifique esta
demanda?”, entonces bingo, la táctica esta funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso
de esta táctica es común, en especial si se refuerza mediante la repetición.
Límites
Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación . Veamos algunos
ejemplos:
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• Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar algo así, pero él vendrá
a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando usted ya no esté.
• Limite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empresa es comprar sólo
de distribuidores mayoristas.
• Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo
de mano de obra.
• Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos
que ampliar una nueva línea.
• Límite Legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Los
abogados afirman que viola el espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.
Sin embargo, lo límites pueden alterarse, lo que implica que son negociables. Uno debe
cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No están escritos en piedra .
Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos en cadenas de
supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, son fijos para nosotros, pero si me
dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de diez mil manzanas, sí se va a sentar a negociar
conmigo. Lo mismo ocurre con las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando
aseguro un descuento, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compañía, la
empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie de ventajas y concesiones que en
otro caso hubieran parecido imposibles.
Precedentes
Con frecuencia –y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usan precedentes como
base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de precedentes:
a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte. Veamos un
ejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué
pides ahora tres años?”, o “Tu gobierno nunca ha solicitado compensaciones o
reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de veinte
años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y
exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”.
b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la industria
hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sector exportador minero recibe
incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia con similares
beneficios si también exporta cobre?”.
Mini concesiones : La técnica del salame

Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que nos
percatemos de la reducción; si continuamos con este mismo procedimiento finalmente todo
habrá desaparecido. Las concesiones minúsculas suman. Debemos tener cuidado saber cada
concesión en su contexto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de concesiones y de
acuerdos logrados.
Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cerveza a ver un
partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y luego del primer tiempo se verá obligado a
ir a la cocina por más. Si tuviera que engullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría
que no es capaz de comérselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un
Salame. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el precio. Luego pide incluir el seguro,
también doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta, que se agreguen tres piezas
más de repuestos (docena de quince), que la garantía sea por tres años, etc. Seamos
conscientes de que con todas estas condiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la
única defensa contra la técnica del salame es sumar y resumir.
Compromisos en firme
Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la habilidad de convencer a la
contraparte de que no podemos movernos de la posición en la que estamos ni conceder más.
Generalmente lo logramos dando la impresión –cierta o no – de que el acuerdo es sólo un poco
mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un
compromiso creíble y que no obligue es el elemento primordial de esta persuasión.
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Un negociador se compromete firmemente con una determinada posición cuando se auto
impone públicamente la obligación de pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos
que su posición. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar
esta posición frente a su propio BATNA, entonces ésta se quedará sin opciones. Debe aceptar
o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociación y la obligación de recurrir a una
alternativa viable fuera de ésta.
¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles?. En
primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído, aun si es cierto. En general, hacer creer
en estos compromisos requiere de fuertes dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto
costo en recursos para nosotros.
El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos
negociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos irreconciliables sobre los
cuales no pueden dar marcha atrás. Esto nos llevará necesaria e irremediablemente a un
bloqueo. Debemos, pues, ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues éstos
nos restan flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genéricos para “salvar la cara”
si nos vemos obligados a retroceder.
Veamos un ejemplo de esta tipo de táctica. Si un negociador que representa a un sindicato
anuncia públicamente que si no consigue un aumento en su pliego de reclamo salarial en el
rango de 0,75 dólares por hora dejará su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en
manos de un notario, con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no
mayor de 48 horas. El alto costo que significa para él perder la dirigencia y el empleo
determina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seriamente por la gerencia.
Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos cuando Estado Unidos
señaló públicamente durante la crisis de los mísiles en Cuba que establecía una cuarentena o
boqueo y que revisaría todo barco que se dirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro
lo hundiría. Rusia dio marcha atrás y se desmantelaron las bases de mísiles de Cuba.
Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado contra tácticas para
evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros requerimientos para el compromiso en firme
es que éste sea comunicado a la contraparte, pues en caso contrario ésta puede variar el
marco original en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas originales que le
sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar el compromiso original. Ignorando
o cambiando el marco de referencia en el cual se produjo, podremos vencer la táctica del
compromiso en firme.
Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme enfrentamos el riesgo de
que éstos nos lleven al bloqueo, sobre todo si ambas partes se comprometen en firme. Más
aún, generalmente el negociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos
ambiciosos o tenemos mala suerte, platearemos un compromiso inaceptable, lo que llevará al
rompimiento de las negociaciones.
Puntos Focales
Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales. Así, “no menos de
1,500” o “no más de 0,60 por hora de aumento salarial”. Además de considerar por simplicidad
mental números redondos, la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas
tales como : “dividamos la diferencia en partes iguales”, cada persona debe ser pagada por el
número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”.
Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así, como por ejemplo, si
deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme, y luego partir en
dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta razonable del comprador, centrando la
atención en los números grandes.
Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gramos que se multiplican
por kilogramos y por cientos: el redondeo puede costarnos hasta la camisa.
Contraoferta
El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en
Harvard Business School. Como producto de sus experimentos, encontró que el lugar donde
finalizará el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está
localizado dentro del rango de posible acuerdo.
80
Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto
intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si creemos que la contraparte está dispuesta a
cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10, es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos
mejor.
Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá que replicar con una
contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto, ignorando
la primera oferta. No debemos permitir que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este
marco referencia.
Primera oferta: demanda exorbitante

En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera oferta. Si nos equivocamos,
esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.
Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide que efectuemos la
primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta –pero flexible-oferta inicial no tiene otro
objeto que echar a andar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no
estar interesados en la materia al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo.
Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mercados: los de alta
incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de la volatilidad: el café, el cacao o el
azúcar suben y bajan, pero su mercado es certero y transparente: basta leer el periódico todos
los días para saber el precio (además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestión o
Síntesis, etcétera). Sin embargo hay mercados más complicados, como el cuadro pintado por
mi prima, el candelabro que perteneció a mi abuela o el carro hecho a pedido. Aquí no hay un
precio de mercado, lo que genera un mercado de incertidumbre.
Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre y que la
contraparte haga la primera oferta en mercados de alta incertidumbre. La razón es clara:
podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de poco serios y
se rompa el proceso.
Demandas falsas
Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicación puede
extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colocan varios puntos en agenda sin que
realmente se tenga interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego
por algo de valor.
Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el ocultamiento de las
diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.
Serrucho
Está técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición de la contraparte, pues
la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria.
Supongamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intenta negociar un local
en un centro comercial importante. Si nuestro cliente ha visitado tres o cuatro centros y
edificios comerciales de prestigio diferentes y ha establecido contactos tentativos con más de
un propietario, el propietario del local del centro comercial no estará seguro de lograr el cliente.
Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría.
Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Su uso está difundido
en negociaciones comerciales. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su
existencia sea verosímil. Lo relevante es la percepción y no la realidad en sí. Así, podemos
levantarnos a la mitad de una reunión para atender una llamada de un cliente o proveedor
importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importante es que
nos crean.
Tómalo o déjalo : la técnica del boulwareism

El boulwareism se basa en la técnica y el estilo desarrollados por Lemuel Boulware,
vicepresidente de General Electric en 1940.
La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serio estudio de las
demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y luego concurría a la mesa de
81
negociación con un compromiso firme e inalterable: “Esto es justo y no variaremos nuestra
posición”.
Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de la necesidades fundamentales
de las partes: la de participar en el proceso en sí, sintiéndose artífices del mismo.
Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramos esta política de
establecer precios fijos y no negociables.
b) Tácticas que afectan a las personas en la negociación
Moldeo de aspiraciones
Toda negociación busca lograr lo máximo posible. Sin embargo, ¿cuánto podemos buscar?.
Sabemos que más es mejor, ¿pero cuánto más?. También sabemos que las estrellas son
inalcanzables. ¿Cómo debemos fijar nuestro límite de aspiración?.
Normalmente, a mayores aspiraciones mejores resultados. En general. La norma es que si
nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien,
las aspiraciones se incrementan en función de lo que uno piensa que es posible lograr. Ello
depende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo. Si deseamos más de lo
que la otra parte pueda conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.
Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alternativas de la contraparte
nos permite fijar el límite de nuestras aspiraciones. Sin embargo, si las dos partes fijan sus
aspiraciones en un nivel alto, el acuerdo tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta
un exagerado, si se encuentran dos, o bien se demorarán un siglo regateando, o bien
terminarán pateando el tablero.
Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por
ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escuchará a su jefe quejarse del mal año
que la empresa tiene, de las pérdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir
personal, comenzando por los gerentes de mando medio.
Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar una impresión acorde
con nuestros objetivos, habremos logrado el propósito fundamental: moldear percepciones
(poder, situación económica difícil, etc.)
Amenazas
Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para
influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puede ser entendida como el
compromiso condicional de hacer algo no deseable si la parte amenazada no cumple. La
amenaza tiene valor sólo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo,
amenazas de huelgas, guerra, bloqueos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas o
represalias comerciales.
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar
cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras no se dispare. En segundo
lugar, nos encadenan a un curso de acción: sí amenazamos con embargar el viernes, tenemos
que embargar el viernes y no prorrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos
terminar esclavos de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perderemos
imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.
Rabia fingida o real

La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociación distributiva. Dependiendo de
las circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una demostración
convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta
técnica para demostrar – o pretender – la seriedad de una posición, o para efectos de
relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio,
gobierno).
Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levantar la voz son
variantes de esta táctica. La técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de
la propia posición. También puede estar dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a
estas demostraciones.
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La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de lo pedidos, por la
presencia de determinadas personas (“No me siento a esa mesa mientras el señor Rojas esté
allí”)
Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de la contraparte,
debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que ella desea. Respiremos hondo,
dejemos que se calme. Lastima, ahora tiene dos trabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida
de control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posición, si es justa y ética, es
nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.
Agresividad
Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particularmente agresivo que
provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. No es
seguro que esta técnica realmente logre concesiones o provoque una mayor voluntad en la
contraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en
errores frente a terceros, clientes o colegas.
Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y medir el tipo de respuesta
que puede originar.
En principio, el uso de esta técnicas es infortunado porque la agresividad trae agresividad.
En esta escalada de violencia las partes no se escuchan y la negociación se nos va de las
manos. Escuchemos al agresivo, gritar, mirémoslo con comprensión una vez que se haya
botado todo el vapor, y cuando se haya calmado, volvamos al diálogo.
Dualidad: el rol del bueno y el malo

En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hay un policía malo y duro
que propone cosas terribles para el acusado, en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores
condiciones a cambio de una confesión: el rol del personaje agradable y el desagradable – el
duro y el blando – es común pero efectivo ante todo negociador principiante.
La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y, de este modo,
presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos
abogados, dos policías, dos ejecutivo, etcétera).
Uso de engaños
Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información relevante o dando otra
impresión a la contraparte.
Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una anciana viuda trae un
violín Stradivarius a una tienda de compra-venta de artículos usados. No conoce el valor real
del violín. El comprador le dice que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella –
y considerando su difícil situación – le puede dar cien soles.
Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribe con su editor un
contrato. Este último no menciona nada sobre la inclusión en el contrato de derechos de autor
por libros de bolsillo, folletos, casettes o software, así que si la obra es un éxito rotundo puede
sacar polos, loncheras, sticker, CD o canciones sin pagar nada al autor, por que nada de eso
se contempló en el contrato.
Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que aquello que se calla tiene
poca importancia, pero podría ser lo fundamental. Así, representantes diplomáticos de un país
pueden demostrar a otros que no les resulta muy importante establecer una relación en el
ámbito comercial o la explotación de determinado mineral, cuando realmente es esencial para
su desarrollo o su defensa. Restarle importancia – al menos en apariencia – evita pagar o
conceder mucho.
Exponer la yugular
Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados a usar esta técnica. La
técnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda según principios y ética moral.
Veamos el siguiente ejemplo: “Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros
y que nos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuesto a sujetarnos a su
voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo
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en los términos que ustedes planteen”, o bien: “como sabemos de su larga trayectoria
comercial y deseamos mantener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que
consideren justo”.
c) Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación
Control de la agenda
La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta se plasman ideas y
puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda
y, a través de ella, el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación . ¿Cómo
se logra controlar la agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo
lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la parte sustantiva del
proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos son negociables. Lo que no está en la
agenda no se discutirá en la negociación. El orden es fundamental, pues ilustra la jerarquía de
los temas.
La agenda informa sobre las prioridades y los intereses en juego. Debemos comenzar por
preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consideramos no negociables.
Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglaterra sobre las islas
Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos aspectos de interés común si en la agenda no
se incluye el tema de la soberanía final de las islas.
En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema no sólo es de
contenidos: también radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar
el conflicto. Los países árabes desean una Conferencia Internacional donde participe la OLP
(Organización para la Liberación de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones
bilaterales con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos serían representantes
elegidos en los territorios ocupados, pero con la participación de la OLP como una parte
bilateral más, o incluso sin ella.
En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra en temas como, por
ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino, el número de palestinos que
pueden retornar, el tema de Jerusalén o bien el derecho de las naciones de la región a vivir
dentro de fronteras seguras y reconocidas internacionalmente.
En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a
aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situación que no aceptamos. Este último
puede ser el caso de un gobierno que negocia en paridad o igualdad con un grupo sedicioso,
pues ello demostraría a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales
derechos internacionales. Esta confusa situación es la que a través de treinta años de conflicto
y de una zona de despeje han logrado las FARC de Colombia. En ese país el grupo subversivo
ha adquirido rango de fuerza beligerante en el plano internacional.
Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo. No
menos relevante es el nivel del procedimiento. Este también es importante, pues un
inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situación de clara desventaja. Así,
debemos determinar quiénes participan, su nivel de autoridad y el número de negociadores,
tanto en nuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar con
funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores
contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cada uno, con especialización en
diferentes áreas tales como finanzas, costos, ingeniería y marketing. Ello nos colocaría en una
situación de clara y abierta desventaja. Preguntemos y negociemos términos antes de
sentarnos a la mesa.
Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occidental que llegó con tres
colegas a Japón para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se
encontró frente a veinte personas de la empresa japonesa. Ante esta incómoda situación,
sugirió la reducción del grupo anfitrión japonés. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones
éste se redujo a ..doce. La situación siguió siendo difícil para la empresa occidental, que en
ningún momento pudo superar esta desventaja táctica. ....
Hecho consumado
Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que afecta directamente los
intereses de la contraparte, enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible. Por
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ejemplo: se invade una isla, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el
asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexión
territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser
confrontados ante hechos consumados.
d) Tácticas que afectan el tiempo en la negociación
Tiempo
El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de negociación. Si podemos

manejarlo lograremos controlar nuestras ansiedad y moldear nuestras alternativas.
a) Enfrentar la reducción del tiempo disponible . Es conocida la anécdota del negociador

occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar
a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300-600 en una semana de estadía en
Tokio-Japón. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan
Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de
regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo
según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día ocupado en
organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la
ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya camino
al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en
el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa
de perder el avión de regreso a casa –y, además, de no firmar el contrato- suscribió el
“contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si
el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor
tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma
adecuada. El tiempo nunca es nuestro. En algunos casos trabaja a nuestro favor; en otros
trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras
maniobras similares tienen como principal objetivo demorar el proceso para agotarlo, o
bien esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras
palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo
arancel para posicionarse mejor.
Postergar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o short, hasta que
otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia, empeora la opción de
este vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, se hace un manejo del tiempo en
beneficio del comprador.
Demanda de último minuto
Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación,
están por firmar el contrato final y surge una demanda pequeña y de poca importancia: “Es
algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”.
En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual. Veamos un
ejemplo: un equipo italiano representante de un enorme consorcio de fabricantes de equipos
agrícolas fue a Hungría a negociar la venta de estos equipos. Luego de varias semanas de
arduas negociaciones y después de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre
repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador húngaro
recibió una llamada “de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% del contrato se
pagase vía “comercio compensado”.
Esta táctica implica dos opciones:

a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado
b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación de una trading company
necesariamente implica precios menores y una comisión por desagio o intermediación. No
es lo mismo que nos paguen en dinero que en productos. Estos productos deben
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revenderse a una tasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una trading
company especializada que cobra por ello.
Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio. Asimismo, puede
ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas de último minuto. En pocas palabras,
definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos
sorprender).
Demoras
Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del
contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo
que para una cultura es demora en Suiza y llegamos con cinco minutos de atraso a una
reunión nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita
a los quince minutos de atraso, en Perú o Colombia estamos aún en hora con treinta minutos
en el sector privado, y en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir
del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.
Sorpresa
En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aún cuando lo hayamos

planificado cuidadosamente. Ante una situación sorpresiva conviene solicitar un receso que
nos permita recopilar más información para evaluar la importancia de este nuevo elemento.
e) No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el petróleo, si se
derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos un cuarto intermedio para pensar.
C. ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociación integrativa. En ésta se
distinguen tres pasos fundamentales:
• Identificación de problemas.
• Generación de soluciones alternativas
• Evaluación y solución de alternativas
1. Identificación de problemas
Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente los problemas es
necesario:
Definir el problema de forma mutuamente aceptable

Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal, no teñido de
subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los diferentes borradores que elaboramos nos
deben conducir a un texto final aceptable para ambas partes. No olvidemos que definir significa
poner límites o fines. Es necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. Definir el problema ya
es un gran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al menos conocemos la pregunta? Un
problema mal enfocado o no reconocido no se puede resolver.
Mantener el problema simple y claramente definido
Debemos evitar complicar el problema central con problemas secundarios, aun si éstos están
vinculados. Sin embargo, podemos mencionar los problemas secundarios y la vinculación que
existe entre éstos y el problema central. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se trata
de ausencias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o de la motivación general y de la
falta de visión de desarrollo del personal en la empresa?
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Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo y señalar los obstáculos
para lograr la meta
Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a través de pasos efectivos,
esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver el problema que se separa a las partes.
Aterricemos: de nada sirven las soluciones brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas
las posibilidades o alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restricciones (en
inglés, ROC: restrictions on choice). Al final nos quedamos con lo óptimo sino con lo posible.
Despersonalizar el problema
No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que nuestras evaluación de la
situación involucre el ego de los negociadores y, con ello, el proceso se vuelva una
competencia de orgullo o personalidad, ajena totalmente a las medidas adecuadas para
solucionar el problema en sí.
Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda de soluciones
No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el problema. Muchas veces la
solución parece evidente y lo que hacemos es saltar a ella sin pensar seriamente en el
problema.
Generación de soluciones alternativas
Esta etapa sueles ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han definido con
claridad el problema central, deben generar múltiples alternativas como posibles soluciones.
Con ello se busca crear una lista de opciones capaces de resolver el problema, postergando la
solución para una segunda fase. Hay varios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre
éstos tenemos:
Grupos nominales
En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo de participantes.

Individualmente, cada uno elabora una lista de todas las posibles soluciones que se le ocurran.
Luego, los participantes se reúnen en grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles
soluciones. Esta técnica, aplicada en un grupo grande, puede generar un alto número de
opciones. Después, un segundo analiza las opciones propuestas para desarrollar las más
viables. Esta técnica puede demandar mucho tiempo y generalmente se emplea con personas
que no están vinculadas con el proceso de negociación en sí.
Encuesta
En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo variado y numeroso de
personas, señalando el problema y solicitándoles una lista de posibles soluciones. Este
proceso es más rápido, pero no existe el beneficio de la interacción y selección de ideas como
el grupo nominal.
Lluvia de ideas
En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeños grupos, generando
tantas soluciones al problema como puedan. Un miembro del grupo, que llamaremos
facilitador, toma nota de todas las ideas que se propongan para su estudio posterior. A los
participantes se les pide ser espontáneos, abiertos y no tener prejuicios.
No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluir libremente, de modo
que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrando el problema desde diferentes ángulos y
logrando una reacción en cadena. Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las
ideas, así sean descabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan decenas de ideas.
También deberá separarse a la gente del problema, de modo que nadie tenga la paternidad de
alguna idea específica. El proceso debe ser continuo. Está demostrado que si la lluvia de ideas
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tiene una duración prolongada (más de cuarenta minutos) las mejores ideas vendrán al final.
Por ello, algunos estudiosos han señalado lo siguiente:
“Generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente aumenta la probabilidad
de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se expresan, tienden a disparar otras
ideas, y como las ideas se pueden construir unas encima de otras, aquellas que se
desarrollan en la parte final de la sesión son generalmente superiores a aquellas sin
refinamiento o elaboración vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace llevar cuenta de muchas
ideas impracticables? Éstas pueden ser evaluadas y descargadas rápidamente en el
siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos que algunas
ideas útiles no se pierdan”.
En consecuencia, es importante consultar con personas externas al proceso que no hayan
tenido vinculación alguna con el proceso en sí y, por tanto, puedan aportar ideas nuevas,
frescas, sin interés alguno.
Evaluación y solución de alternativas
La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa anterior. Cuando el

problema es sencillo pueden combinarse evaluación y selección, pero si el problema es
complejo y son muchas las opciones, se requiere de una etapa de evaluación.
Para arribar a una conclusión se requiere de ciertos criterios. Por ejemplo:
1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones generadas y centrarse en
aquellas opciones que son más intensamente defendidas por algún negociador.
2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Cuán buena es cierta
opción y qué probabilidad tiene de ser aceptada por quienes deben llevarla a cabo?
3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difícil, conviene
recordar de antemano los criterios de evaluación.
4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales.
5. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la medición de las
alternativas.
6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pueden usarse
subgrupos o comités de trabajo.
7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para tranquilizarlas. Será
un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar con el hígado revuelto, pues ello nubla el
cerebro.
8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se concreten todos los
aspectos del paquete final. Las soluciones son un paquete en el cual las mutuas
concesiones se interrelacionan. Cerremos todo junto.
9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Llevemos la ayuda memoria,
pero no formalicemos el proceso.
D. TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Fisher y Ury señalan las siguientes tácticas efectivas para una negociación integrativa:
1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos tácticas competitivas
para defender y establecer intereses o necesidades, mas no posiciones.
2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexibles en el
proceso y nuestra preocupación por los intereses de la contraparte. Señalemos que el
problema de la contraparte también es nuestro; que realmente ambos nos enfrentamos a
nuestro problema, por lo que estamos aquí y ahora sentados frente a frente.
3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un cambio que concilie los dos intereses.
4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemos expertos,
generemos un clima de solución de problemas, no de competencia y beligerancia.
5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos las oportunidades de
comunicación o de trabajo conjunto.
6. Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses fundamentales.
7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea inaceptables para la
contraparte y veamos si nuestra posición es esencial o no para nuestros intereses.
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8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro, el proceso de
solución de conflicto, para que unos no minen o debiliten a los otros.
En realidad, lo que a menudo sucede es que, frente a un negociador inexperto, un

negociador experimentado debe convertir un proceso distributivo en uno integrativo, lo que
implica la aplicación de una serie de tácticas que pasamos a enunciar:
Tácticas para convertir un proceso de negociación distributivo en integrativo
En el gráfico que sigue observamos que la actitud competitiva de reclamar/reclamar, de

naturaleza competitiva o distributiva y de una mutua desconfianza, es claramente inferior a la
de crear / crear, cooperar o negociación de tipo integrativo, en la cual las partes conocen los
intereses en juego y buscan creativamente satisfacerlos.
Gráfico – Integración de los dos estilos de negociación
CREAR CURVA DE EFICIENCIA

RECLAMAR O FRONTERA DE
CREAR PARETO
NEGOCIADOR CREAR
II
RECLAMAR RECLAMAR
RECLAMAR CREAR
NEGOCIADOR I
Repetición
La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición.

• Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de etapas, para que se convierta
en un proceso continuo con varias interacciones.
• Si segmentamos la negociación en partes podremos abocarnos analíticamente a la
solución de los problemas.
• No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y represalias, olvidemos las
deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo. No se trata de dar la otra mejilla,
pero no devolvamos golpe por golpe, ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos
y desdentados.
• Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contrario nuestras
habilidades de grandes negociadores.
• Hagamos el proceso de crear / cooperar luzca mejor que el de reclamar/competir.
Planteamientos constructivos
• Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos criterios objetivos que se

adecuen a nuestro planteamiento y le otorguen legitimidad.
• Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes.
• Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una atmósfera constructiva
en la cual se discutan luego los temas más difíciles.
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• Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo puedan ser aceptadas si
te dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y la pretensión.
• Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa de prenegociación.
Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se presenta cuando éste

tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien competitivo. Si queremos
transformar el proceso, darle una estructura integrativa y, además, modificar la conducta de la
contraparte para que no compita sino que colabore o coopere en el aporte de soluciones
conjuntas, podemos usar diversos mecanismos.
Cambio de alternativas
Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vinculado al poder (no
olvidemos que a mayor número de alternativas más poder, y que la peor situación es ser, por
ejemplo, monoproductor-monocliente) y dar una nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo,
buscar otro proveedor; estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar la fecha de entrega.
También es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergar la
decisión hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero, o esperar que la temporada
esté por finalizar.
Cambio de asunto
Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso distributivo en uno
integrativo es el cambio de tema. Agregar o unir temas valorados en forma diferente por las
partes incrementa el valor; es decir, crea valor al proceso y lo vuelve integrativo.
También es útil deshacernos de temas que hacen peligrar el acuerdo global. Veamos un
ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un pedido de mercadería. Esta negociación
aislada no tendrá el mismo resultado que si agregamos el tema de compras permanentes y
transformamos la negociación de simple compra-venta de un lote de mercadería en una
negociación de suministros permanente de grandes volúmenes. Unir temas para ejercer
presión se conoce como técnica de vinculación. Se pueden unir temas para destruir o reducir
la zona de posible acuerdo, pero es este último caso no se usa el mecanismo para crear valor
sino para reclamar valor. Observemos cómo la complejidad y la incertidumbre son elementos
que pueden envenenar la atmósfera y tengamos en cuenta nuestra percepción sobre los
intereses y la de nuestra contraparte.
De este modo, podemos concluir que la suma o resta de temas no sólo modifica la agenda
sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndolo de distributivo en integrativo.
Cambio de partes
Adición de nuevas partes

Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas:
• Aquellas partes con interés en el acuerdo.
• Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, al compartir el
riesgo o por economía de escala.
• Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas.
• Aquellas partes que influyen en la contraparte.
Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi proveedor. De cierta edad,
muy respetado en su comunidad y de línea moral intachable, ejercerá una influencia importante
en mi contraparte aunque, en mi opinión, no es precisamente la madre Teresa de Calcuta pero
lo pretende ser en su familia.
Resta de partes
Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el número de participantes o por
la actitud de algunas de las partes. Por ello, en ciertas ocasiones conviene restar o eliminar la
participación de alguna de las partes para reducir la complejidad o los asuntos externos o
eliminar aquellos con intereses en bloquear el acuerdo.
Si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemos solicitar que la
negociación sea manejada por un grupo técnico, pues los arranques de emotividad tienen
paralizado el proceso y el problema tiende a escalar, desviándonos del tema central.
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Intercambio de intereses
Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como compromisos en firme,
ofertas extremas y amenazas.
Sin embargo, las partes pueden manipular los temas para su beneficio mediante el
descubrimiento y desarrollo de normas, conceptos compartidos sobre equidad y relaciones
futuras. Lo relevante para ambas es compartir intereses en cuanto a los procedimientos a
seguir, autoridad, precedentes o uso de terceras partes como mediadores. Las partes deben
usar modelos analíticos para reducir el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses
a satisfacer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre temas e intereses a
través de la persuasión y de un análisis objetivo de la situación.
Control de Lectura:
Conteste en el Punto 5. dos preguntas sobre la base del presente documento que se
ha adjuntado como Apéndice 2.
91
CAPÍTULO VII
EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
Este capítulo tiene por propósito explicar bajo un modelo estructurado, cuales son
las etapas que tiene un proceso de negociación. Con esto se pretende desarrollar en
forma metodológica las etapas de una negociación. Esto no implica que se tenga que
respetar escrupulosamente los pasos ahí señalados, en realidad es referencial a
efectos de tenerlo presente para su aplicación ordenada, muy técnica, en toda
negociación, especialmente en aquellos casos en que se negocia cifras muy
importantes y temas muy delicados, que pueden poner en riesgo la estabilidad o el
futuro de una empresa, un país o la estabilidad mundial.
Debemos destacar de este modelo el “Entorno o la Ubicación de la Negociación”.
Asimismo, la “Preparación de la Negociación”, que indican los expertos que, si se tiene
preparado adecuadamente, se prevé en un 80% que dicha negociación sea exitosa.
Además de la “Negociación” misma y la “Revisión de la Negociación” se ha
elaborado un caso imaginario de compraventa de maquinaria, el mismo que se va
desarrollando paso a paso a fin de observar el comportamiento que unos
negociadores debidamente preparados enfrentan en una mesa de negociación.
Asimismo, hemos incluido como Apéndice 3, una lectura relacionada con el
comportamiento metodológico, muy técnico, que un negociador lleva a cabo en la
mesa de negociaciones, cuyo contenido es un elemento complementario a la segunda
etapa de un proceso de negociación.
La negociación manejada técnicamente, no-solo es la reunión cara a cara entre dos o

más negociadores y en la que cada uno aplica la experiencia del pasado ó el arte de la
persuasión. Técnicamente deben considerarse otros elementos que van permitir
desarrollar todo el proceso de negociación en forma ordenada y coherente, y con
mejores posibilidades de alcanzar los objetivos previamente trazados.
Se ha tomado la metodología propuesta por Alan Schoonmaker a fin de analizarla
y si es necesario ampliarla a fin de mejorar su entendimiento. Para ello se ha
elaborado un diagrama de flujo del proceso de negociación, el cual presenta una serie
de pasos que deben darse en dicho proceso.
Este flujo grama además de la “ubicación de la negociación”, que es un punto de
alcance muy general y que lo señalaremos brevemente, se divide en tres etapas: la
preparación, la negociación misma y la revisión de la negociación.
Es importante resaltar que en las negociaciones no se le asigna la importancia que
merece a la preparación y a la revisión de la negociación. La primera de ellas parece
que toda persona la da por concluida con una reflexión sobre el tema de la
negociación y que es lo que se pretende de la contraparte, incluyendo algunas veces
hasta cuanto puede ceder respecto de lo que solicite.
La preparación es un paso fundamental y en ella se tiene que acumular la mayor
cantidad de información, que solo es posible lograr cuando se propone hacerlo.
Con una buena preparación se tendrán elementos de juicio suficientes para tener
instrucciones precisas sobre cada tema a debatir.
Así como la preparación es importante, también durante la negociación es
aconsejable seguir pasos y no apresurar el proceso. Conocer a la contraparte, sus
92
modalidades, su personalidad y los puntos de vista sobre el tema a negociar son
requisitos indispensables para llegar a un acuerdo. Todo ello se debe analizar en el
comienzo de la negociación.
Es común no hacer esfuerzos para imaginar o estimar cuál es la pretensión de la
contraparte y cuáles sus márgenes de negociación. Sin embargo este ejercicio es
necesario pues nos va disponiendo a encarar la negociación con puntos de vista
razonables.
Asimismo, es importante hacer un alto en el camino y reflexionar sobre lo
avanzado en el proceso de negociación y sobre las dificultades encontradas. Ello
permitirá enfrentar las próximas etapas de negociación con nuevas alternativas y
superar las trabas existentes.
La revisión final de la negociación es fundamental, pues permitirá, entre otros
temas, detectar vacíos jurídicos y el modo de interpretarlos para su ejecución. Esta
revisión final debe incluir una relación de los resultados de la negociación a la luz de
las pretensiones iniciales o instrucciones recibidas, acción que comúnmente no se
ejecuta.
A continuación vamos desarrollar estas importantes etapas siguiendo un flujo
grama desarrollado por Alan Schoonmaker, el cual se encuentra estructurado de una
manera metodológica y cuyas partes no necesariamente se deberán cumplir
estrictamente en toda negociación; sin embargo el tenerlos presentes y considerar sus
elementos más importantes en toda negociación nos dará una ventaja negociadora
respecto a la otra parte.
93
El MODELO DE TRES FASES
UBICACIÓN DE LA NEGOCIACION
PREPARACION NEGOCIACION REVISION
Definir los
Asuntos
Fijar los Ejecutar Ejecutar el

Asuntos Estrategia Acuerdo
Negociar Inicial
Analizar Continuar Planificar

Situación análisis de Futuras
Otra Parte Negocia. Negocia.
Planificar Desarrollar
Estrategia
Conclusión
Acuerdo Habilidades
Negocia.
1. UBICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Es una etapa general, no considerada propiamente en el modelo de negociación, nos

indica que antes de iniciar un proceso de negociación debemos tener en cuenta el
entorno en el que se va desarrollar una negociación.
Una de las primeras acciones que un negociador debe efectuar es evaluar el
entorno en el cual va desarrollarse una negociación. Si éste no fuera favorable no será
recomendable iniciar tal negociación.
Esta será una variable sumamente importante, en la medida que siempre existirán
factores externos que van a favorecer los resultados a una u otra parte. Sean
circunstanciales o provocadas ex profesamente por una de ellas, a fin de sacar un
mejor partido de la negociación.
En una negociación especialmente distributiva o de regateo las condiciones
externas bien aprovechadas o destacadas serán las que otorguen un mayor poder de
negociación. En ese sentido, significará la posibilidad de efectuar cualquier acción,
por parte del negociador, con tal de aumentar su poder. Por ejemplo ir a negociar la
venta de café cuando se ha producido una plaga en Colombia ó Brasil y que va afectar
el comportamiento de los precios, definitivamente que favorecerá mi posición
negociadora. En otro caso, los maestros del SUTEP cuando plantean su pliego de
reclamos y amenazan ir a una huelga indefinida si el Gobierno no atiende sus
demandas, no lo harán a medio año ó en la época de las vacaciones (enero-marzo)
que no tendría mayor impacto, en cambio si lo plantean en los meses más álgidos y
que puede ser a comienzos del año escolar ó a finales de las mismas, trayendo como
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consecuencia efectos desastrosos, de manera que una huelga indefinida realmente
podría truncar el inicio o la culminación de los estudios de miles de estudiantes y con
ello afectar, por ejemplo a los alumnos del 5º de secundaria que tienen que postular a
las universidades y que no podrían hacerlo si es que no culminan el programa escolar
a tiempo y no tienen las constancias correspondientes.
2. PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Una buena preparación puede decidir la diferencia entre el éxito y el fracaso. Muchos
no se preparan con cuidado e inician las negociaciones sin tener una comprensión
clara de los temas a tratar, los objetivos propios y de la contraparte, y su estrategia no
tiene un sentido claro. Por eso, cuanto más completa sea nuestra preparación, mejor
será el acuerdo que se alcance.
En esta fase las partes individualmente desarrollan acciones de inteligencia,
identificación de intereses, definición de objetivos, formación de los equipos
negociadores, evaluación global de la situación, objeto de la negociación, definición de
detalles de aspectos contractuales, análisis de las estrategias posibles y elaboración
de instrucciones.
Las negociaciones se deben iniciar con una comprensión clara de los asuntos y de
los objetivos de ambas partes. De lo contrario la estrategia se convertirá, en lugar de
un medio para lograr un objetivo, en una mera expresión de deseos.
La preparación debe ser tanto económica como psicológica. No solo se tendrá que
analizar cuidadosamente los costos y los beneficios de los eventuales acuerdos sino
que será imprescindible dedicar tiempo a efectos de un adecuado conocimiento y
comprensión de la forma en que la contraparte analiza la situación, a la creación de un
ambiente adecuado a la estrategia que la otra parte seguirá y a los efectos que
pueden derivarse de ambas estrategias.
En la preparación de la negociaciones es fundamental tener en cuenta la influencia
que ejerce el poder. El poder de un individuo o de una organización está representado
por el grado de capacidad para influir, inducir o dominar una situación. Puede existir
por un lado el poder potencial de atributos concretos y objetivos y por otro el poder
percibido como una pauta de comportamiento. Ante una situación de poder explicito,
las partes asumen una actitud determinada. Por ello a veces se considera el poder
percibido como más importante que el poder potencial. La persona puede ser
poderosa pero si la otra parte no lo percibe como tal, no tendrá mayor influencia sobre
la otra parte.
El pode debe analizarse en forma relativa y no en forma absoluta y siempre debe
referirse específicamente a cada negociación. Una de las partes puede ser
normalmente más poderosa que la otra pero puede estar en una posición
relativamente más débil en una negociación específica.
En la fase de la preparación se toman las decisiones y estas pueden ser más
racionales que las que se toman durante las negociaciones. Se tiene más tiempo para
pensar, se puede interrumpir para obtener mayor cantidad de información o para
obtener asesoramiento y no se está bajo la presión psicológica que tener que
responder inmediatamente.
Esta primera etapa comprenden las siguiente acciones:

a) Definir los asuntos o temas a tratar.
b) Fijar los objetivos de la negociación.
c) Analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte.
d) Planificar la estrategia para lograr los objetivos trazados.
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a) DEFINIR LOS ASUNTOS A TRATAR
Lo primero es saber exactamente cuál es el objeto del negocio, el valor del acuerdo y
detectar y priorizar todos los asuntos que pudieran surgir en la mesa de
negociaciones, es decir todos los intereses.
Haga una lista de todos los asuntos a tratarse
Para ellos lo primero que se debe hacer es una lista de todos los temas que
podrían tratarse en una negociación y que lo pudiera presentar cualquiera de las
partes.
Por ejemplo en una negociación entre un sindicato y una empresa podría incluirse
los siguientes asuntos:
• Aumento general de salarios.

• Reconocimiento del trabajo de ocho horas y más allá de esta con una
remuneración extra.
• Salarios diferenciales para cargos calificados o no calificados.
• Salarios diferenciales para trabajo nocturno, trabajo en fines de semana y
feriados.
• Reconocimiento del período de vacaciones para trabajadores contratados a
plazo indefinido.
• Licencias de maternidad/paternidad.
• Licencia por enfermedad, con o sin goce de haber.
• Contribuciones al Seguro Social de Pensiones.
• Cambios en los procedimientos de la presentación de reclamos.
• Formas de mejorar la productividad de la empresa.
• Primas por costo de vida.
• Reglas para pasar de cargos con salarios bajos a cargos con salarios altos.
• Antigüedad y ascensos.
• Despidos.
• Empleo de subcontratistas o services.
• Seguridad del trabajador.
• Conservación de las máquinas y equipos.
• Uniformes para el personal, etc.
Agrupe los asuntos
Como se puede observar, existen muchos temas o asuntos que pudieran tratarse
en una negociación específica como la anterior. Cuanto más larga sea la lista,
entonces mayor será la conveniencia de categorizarlas, por ejemplo por
prioridades: alta, media y baja.
Si esta categorización pudiese hacerse desde el punto de vista de las dos
partes, se podría encontrar que algunas de estas prioridades por ejemplo altas, no
necesariamente serían para la otra parte y viceversa. No olvidemos que toda
diferencia en las prioridades puede crear una oportunidad para un intercambio
provechoso, es decir se podría sacrificar algo para ganar una concesión más
importante.
Supongamos que el aumento de la productividad o el rendimiento de los
trabajadores es sumamente importante para la empresa; en tanto que para el
sindicato pudiera ser el de las licencias por enfermedad con goce de haber y no
tendrían mayor objeción a ciertas modificaciones laborales para aumentar la
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productividad de la empresa. Un intercambio provechoso sería una modificación de
los reglamentos de trabajo para aumentar la productividad a cambio de regular y
hacer efectivas las licencias por enfermedad y con goce de haber.
Compare los asuntos a negociar con las relaciones generales
A veces se concentran tanto en ganar una negociación que podrían dañar una
relación importante y de largo plazo; o al contrario, se pueden concentrar en
mantener una relación y aceptar un acuerdo no beneficioso.
Para evitar estos errores, tome distancia y mire detalladamente los asuntos y la
relación, teniendo en cuenta la importancia de los asuntos de la negociación, el
nivel de conflicto que pudieran generar estos asuntos y valore la relación con la
otra parte.
La real importancia de los asuntos a negociar es con frecuencia difícil de
determinar, especialmente cuando las partes están en conflicto. Los asuntos
sustancialmente triviales con frecuencia se convierten en importantes “asuntos de
principios” constituyéndose en cuestión de estado, en torno al cual las partes
pudiera actuar torpemente. Por ello se debe ser muy objetivo, tratando de medir la
real importancia de los asuntos a negociar, dejando de lado los sentimientos que
pudiera tenerse sobre el tema.
Si los asuntos son muy importantes (dinero de por medio), si hay mucho
conflicto y si la relación no tiene importancia, probablemente se deba negociar en
forma conflictiva o de regateo. Caso contrario, si los asuntos no son importantes o
existe muy bajo conflicto de intereses y la relación a largo plazo es importante, no
será conveniente regatear, todo lo contrario se buscará negociar en forma
cooperativa.
Una situación más complicada se presentará cuando los asuntos y la relación
son más equilibrados. Por ejemplo, que hacer cuando los asuntos son importantes,
pero hay mucho conflicto y la relación es muy valiosa de mantener.
b) FIJAR LOS OBJETIVOS DE NEGOCIACION

Después de definir los asuntos a tratar, hay que establecer los objetivos que se
pretende lograr en relación con cada tema o asunto. Se debe tener claro lo que se
quiere lograr a fin que la estrategia que se desarrolle tenga sentido y dirección.
Los objetivos se dividen normalmente en dos clases:
• Objetivos esenciales, y
• Objetivos deseables.
Una buena negociación debe permitir alcanzar los objetivos esenciales, aunque
también sería importante alcanzar los deseables a fin de mejorar los resultados de
una negociación. Sin embargo, en circunstancias en que se tenga que sacrificar
algunas aspiraciones o intereses, estos tendrán que ser los deseables a fin de
alcanzar los esenciales.
Punto Mínimo / máximo de Acuerdo (PMA)
Para el caso de los objetivos esenciales debe fijarse algunos parámetros que
indiquen los limites desde ó hasta donde se puede negociar; es decir el Punto
mínimo / máximo de acuerdo (PMA). El punto mínimo (otros lo conocen por punto
de retiro) no es la meta, todo lo contrario será el mínimo requisito, el peor de los
acuerdos que se puede aceptar. Si no se alcanza al menos este punto no será
conveniente negociar.
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Se recomienda fijar un PMA solo para los asuntos o temas más importantes,
porque si se fijan para demasiados temas podría complicar la negociación, ya que
tendría que alcanzarse el PMA para todos los asuntos prioritarios lo cual
difícilmente podría darse.
A veces se confunde el PMA con su meta, en realidad será el extremo opuesto
de la gama de negociación (la distancia entre los PMA de las partes). Su PMA es
el peor acuerdo que aceptaría. Por lo general su meta debe ser el mejor acuerdo
que pueda lograr.
El mejor acuerdo será el PMA mínimo de la contraparte. En otras palabras, su
propio PMA es su límite, mientras que el PMA de la otra parte es su meta (objetivo
máximo).
Un PMA debe basarse enteramente en su propia situación, su economía, sus
limitaciones políticas, sus alternativas. Por el momento, no tenga en cuenta a la
contraparte y hágase la pregunta clave: si no llego a un acuerdo en esta
negociación, ¿qué haré?.
Desde luego, su poder determina cuán ambicioso puede ser su PMA. Si se
dispusiera de otras alternativas atractivas y otros tipos de poder, puede fijarse
límites ambiciosos. Si está en una posición débil, debe estar dispuesto a aceptar
mucho menos.
El PMA (mínimo) debe ser el punto en el cual otra alternativa ya debe ser más
ventajosa que ésta. No es un número arbitrario ni puede fijarse casualmente. Debe
basarse en un análisis cuidadoso de su economía y de sus alternativas, y debe
estar convencido que ese es el límite, más allá es preferible interrumpir una
negociación y no llegar a ningún acuerdo que cerrar, lo contrario sería a costa de
mis intereses, de mi empresa o de mi país.
Si vemos el siguiente gráfico podemos observar lo indicado anteriormente. Una
transacción cualquiera en la que podemos tener una o dos variables o asuntos
prioritarios para los que es importante elaborar sus PMA correspondientes. Sea el
caso de un PMA de la variable “precio” de una casa en Miraflores.
Precio - $ Espacio de Negociación Precio - $

Vendedor Comprador
40,000 60,000
Mínimo V. Máximo V.
Máximo C. Mínimo C.
Como podemos observar en el gráfico, el punto de mínimo acuerdo para el

vendedor será de $ 40 mil dólares, por debajo de este precio ya no será rentable al
vendedor llegar a una transacción. En el caso del comprador el punto de mínimo
acuerdo será de $ 60 mil dólares, es decir pagar un precio por encima de éste
tampoco le será conveniente, pues tendrá posiblemente otras alternativas
alrededor de dicho precio, tal vez casas más atractivas o mejor ubicadas. Pero
cual será el punto de máximo acuerdo (meta), para el vendedor será $ 60 mil
dólares (el precio limite que podría soportar el comprador). El precio meta para
comprador será de $ 40 mil dólares (precio límite para vendedor). Por lo tanto el
espacio de negociación estará entre $ 40 mil y $ 60 mil dólares.
Al margen del enfoque general que pudiera ser eminentemente cooperativo o
de solución conjunta de problemas, en esta variable o asunto posiblemente lo que
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quede sea regatear, a fin de acercarse tanto el vendedor como el comprador al
punto de máximo acuerdo.
No debemos olvidar que no solo el precio puede ser un objetivo esencial,
también pudiera ser por ejemplo la forma de pago, la fecha de entrega, la calidad
del producto, su presentación, etc., etc.
Ventajas de tener un PMA
• Disponer de un PMA evita que se conceda demasiado a la otra parte, es decir

que un negociador de una de las partes muy interesado en cerrar una
negociación que pudiera haber demandado demasiado
tiempo ó sintiéndose presionado por el limitado tiempo Tener un PMA
disponible para la conclusión de una negociación tal evita conceder
vez corra el riesgo de otorgar demasiadas concesiones demasiado, otorga
y en vez de alcanzar un acuerdo mutuamente confianza, poder y
beneficioso, tal vez suscriba un acuerdo que lleve a la facilita fijar
quiebra a su empresa como ha sucedido en muchos prioridades.
casos. Al final no solo pierde la empresa que negoció
mal, también pierde el que negoció demasiado bien, al perder a un buen
cliente, más aún se pensaba establecer una relación de largo plazo. Es decir, al
final los dos pierden.
• Tener un PMA también puede proteger de no conceder lo suficiente, es decir
de cometer el error de retirarse de un buen convenio. A veces se negocia tan
acaloradamente y con tanta pasión que puede perderse la noción de lo que es
una oferta razonable o ventajosa, incluso insistir en concesiones innecesarias
por querer derrotar o hacer quedar mal a la otra parte.
• Disponer de un PMA aumenta el poder de negociación, al otorgar seguridad en
el desempeño, ya que se sabrá en que momento retirarse si es que las
concesiones no van a nuestro favor y pueden sobrepasar el límite mínimo.
Darán firmeza en la negociación, de manera que la otra parte al percibir que
estamos en nuestros límites posiblemente otorgue ciertas concesiones a fin de
llegar a un adecuado acuerdo.
• El PMA aumenta la confianza, crea un sentido de propósito a las
negociaciones, restringe el conflicto, y lo vuelve menos personal. No se tratará
de explotar a la contraparte, simplemente se tratará de alcanzar el nivel
suficiente para comprometerse o comprometer a la empresa.
• Dado que todos los objetivos no son igualmente
importantes, permite fijar prioridades explicitas. ¿Qué La diferencia en
objetivos son más importantes?, ¿Qué concesiones se las prioridades son
podrán otorgar en otros temas, para alcanzar los las que crean las
objetivos esenciales?. Hasta aquí la identificación de oportunidades de
nuestras prioridades, también debemos de entender las efectuar
intercambios
prioridades de la otra parte, de manera que después de
beneficiosos.
fijar las nuestras, debemos concentrarnos en identificar
las de la otra parte.
c) ANALIZAR LA SITUACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA OTRA PARTE
Ahora que ya hemos fijado nuestros objetivos, resulta muy importante fijar nuestra
atención en la otra parte,
No necesariamente podemos disponer de información suficiente de la otra
parte, sin embargo se debe efectuar un análisis preliminar de la situación desde el
punto de vista de la otra parte, ello nos permitirá planificar mejor como obtener lo
que necesitamos en el marco de una negociación.
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En ese sentido, será vital tratar de entender cuales pueden ser los objetivos,
las prioridades y la posible estrategia que la otra parte pudiera seguir, lo cual se
basará en la economía, la política y las percepciones que la otra parte tiene; por lo
tanto debemos tratar de entender como ven ellos la No se interese tanto
situación ó el proceso de negociación a iniciarse. La en su propia
mayoría cuando negocian no se preocupan de la otra posición, sino
parte, solo de si mismos, no toman en cuenta o se olvidan concéntrese en la
que la información más importante está al otro lado, que posición de la otra
en la medida que la entendamos y la conozcamos parte.
permitirá mejorar nuestra posición negociadora.
Esta atención hacia la otra parte debe mantenerse durante todo el proceso de
negociación. Si bien este tipo de información puede ser relativamente escaso, no
es imposible ir recogiendo incluso desde antes de las negociaciones. Si antes se
ha negociado o tratado con dichas personas, se tendrá una idea de su forma de
enfocar una negociación, de sus preocupaciones, prioridades. Tal vez terceras
personas hayan negociado, clientes anteriores, ex personal de la otra empresa,
secretarias, etc. ellos nos darán información muy valiosa que debemos ir
ordenando y clasificando para planificar nuestra negociación.
Para analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte, primero debe
estudiarse los objetivos de ellos, luego las percepciones que ellos tienen de la
posición de nuestra empresa o de nosotros, la actitud de ellos hacia nosotros, su
nivel de autoridad y personalidad, el equilibrio del poder y estimar la posible
estrategia que pudieran seguir.
Identificar los objetivos de la otra parte
Esta acción es sumamente importante esté negociándose en forma cooperativa ó

en forma conflictiva (regateo). Negociar en forma cooperativa, nos permitirá
alcanzar un acuerdo que realmente satisfaga a las dos partes. De regatearse, la
parte que estime mejor las prioridades y los límites de los asuntos más importantes
de la otra parte tendrá una mejor posición para plantear una negociación. De
acuerdo con investigaciones efectuadas, se sabe que la parte que efectúa
estimaciones más aproximadas a los límites de la otra parte obtiene mejores
resultados en casi un 80% de los casos. Este conocimiento le permitirá hasta
donde avanzar ó cuando retroceder.
Conocer las prioridades de la contraparte es tan importante como conocer los
límites. Cada diferencia en las prioridades crea una oportunidad para negociar en
forma conjunta o cooperativa, un buen acuerdo será aquel que satisfaga las
prioridades más importantes de cada una de las partes. No se podrá lograr
negociar en forma cooperante, si no se comprende las prioridades de la otra parte.
Por lo tanto, sea cual fuere su situación, los objetivos de usted o de su enfoque
de negociación, la tarea más importante debe ser conocer los objetivos de la
contraparte. Es decir responder a la pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiere la
otra parte?.
Desagregando esta pregunta, la entenderíamos como :

• ¿Qué están tratando de lograr la otra parte?.
• ¿Cuáles son sus prioridades?.
• ¿Hasta donde pueden ir en cada tema?.
Posiblemente estas preguntas podría contestar la contraparte, pero lo normal

va ser tratar de dar respuestas provisionales, mientras nos preparamos, y después
confirmarlas o modificarlas, a medida que se adquiera nueva información durante
las negociaciones.
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Verificar las alternativas de la otra parte
Las alternativas que tenga la otra parte, nos indicarán sus objetivos, y estas
alternativas serán la base del nivel de su poder de negociación.
Si no llegase a un acuerdo con nosotros ¿Qué harán?, ¿Qué ganarán o qué
les costará?. Tal vez no hagan nada, negocien con la competencia u otro cliente o
tal vez regresen a la mesa de negociaciones. Es decir será sumamente importante
analizar las alternativas que pudiera tener la otra parte. ¿Qué pueden hacer?,
¿Qué quieren hacer realmente?. Hay que tener cuidado en tratar de estimar las
alternativas de la otra parte, pues pudiera hacerlo intencionalmente a fin de soltar
señales que permitan percibir una situación distinta, por lo que debe mirarse la
situación de la manera más objetiva posible.
Hay que estudiar los precios de la competencia, sus límites de tiempo, etc.,
podría ser que efectivamente se encuentra en una buena posición negociadora.
Cuantas veces hemos observado, en nuestro mundo artístico nacional a
nuestra bailarinas o vedettes, incluso a muchos jugadores, que están ad portas de
concluir sus contratos declarar que están siendo requeridos por tal o cual canal de
televisión o decir que están siendo pretendidos por tal ó cual club internacional. Sin
embargo, en el fondo no necesariamente pudieran tener mayores alternativas.
La urgencia en cerrar el acuerdo por la otra parte
Tratar de estimar cuanto necesitan el acuerdo, el nivel de la urgencia. Cuanto

mayor sea la urgencia posiblemente más cederán para lograr un acuerdo. Puede
basarse en la situación económica en que se encuentran, la situación política que
atraviesan, la ansiedad personal que tienen. Po que se debe concentrar en percibir
cómo se sienten, no en como creemos debieran sentirse o en como nos
sentiríamos en la misma situación.
Debemos buscar responder estas preguntas:
• ¿Realmente quieren éste acuerdo?
• ¿Porqué quieren este acuerdo?
• ¿Preferirían negociar con otra parte?
• ¿Necesitan negociar de inmediato o preferirían postergarlo?
• ¿Están sondeando o están actuando seriamente?.
La situación política que atraviesa la otra parte
Esta situación puede afectar mucho a los objetivos de la otra parte. Quizá estén
más interesados en las reacciones que pudieran tener otras personas o el entorno
en el que se desenvuelven, que otros resultados de carácter económico, dado que
lo anterior pudiera afectar su carrera profesional. Por lo tanto, los factores políticos
pueden llevar a adoptar posiciones o estrategias aparentemente ilógicas.
Muchas veces hemos observado a dirigentes sindicales adoptar posiciones por
demás raras no obstante que las concesiones que la empresa pudiera estar
otorgando, más que suficientes para cubrir los límites de sus PMA más
importantes, pueden rechazarlas para demostrar al resto que son duros, que no
son condesciendes con la patronal o no son vendidos. En ese sentido, un
negociador de la empresa más avisado o enterado de esta estrategia tendrá que
adoptar propuestas más extremas a fin de llegar a la concesión que pudiera
habérseles otorgado sin necesidad de tener que perder tiempo, pero el dirigente
sindical aparecerá como un duro negociador que ha derrotado a la patronal.
También es importante tratar de identificar al negociador que tenga la
capacidad de asumir compromisos y no tener que otorgar concesiones adicionales
cuando después de haber tratado con un representante de la otra parte (mando
101
medio) nos damos con la sorpresa que es otra la persona que tiene la decisión
final, perdiendo tiempo y adelantando posiciones negociadoras.
Se debe conocer en forma clara la autoridad de negociación de la otra parte. Si
se la subestima, se puede perder un acuerdo; si se la sobreestima puede debilitar
la posición negociadora.
La percepción que la otra parte tiene de nuestra situación
Es importante descubrir la percepción que la otra parte tiene de nosotros, a fin de

tratar de hacerla cambiar en función a nuestros objetivos. Pudiera ser que ellos
pensaban que estamos en una posición débil, posiblemente tratarán de explotar
esta percepción. La reacción que tendremos será de hacerles sentir que nuestra
posición es mucho más fuerte de lo que pensaban.
Realmente será difícil tratar de averiguar cual es la percepción que ellos tiene
de nosotros, de nuestros objetivos y de nuestra situación; sin embargo se deberá
hacer un serio esfuerzo, incluso intentar adivinar, preguntar a terceras personas o
a los que tratan con ellos.
Como perciben que son nuestros objetivos
Esta percepción es la más importante de todas, porque afectará a las acciones que
la otra parte adopte. Por ejemplo si la contraparte piensa que nuestros límites son
muy reducidos y no tan favorables para sus intereses, de lo que en realidad lo son.
En este caso se tratará de hacerles creer a la otra parte que sus objetivos son
bastantes ambiciosos, de lo que son en realidad. Pensemos que tengo una casa
que la otra parte está interesada en comprarla y estima que no lo podríamos
vender por debajo de $ 50 mil dólares, cuando en realidad estamos dispuesto a
venderlo hasta $ 40 mil dólares. Ellos podrían creer que comprarlo a $ 51 mil
dólares es un precio exitoso para ellos, cuando para nosotros es más que
satisfactorio. Si la otra parte piensa que cierto tema es de la prioridad más alta
para nosotros, probablemente ofrecerán diferentes propuestas que si creen que es
de una prioridad baja.
Por lo tanto, se debe averiguar que es lo que ellos creen

que nosotros queremos, para luego hacerles creer lo que La esencia de la
uno quiere que crean. No cabe duda que si negociamos en negociación es
forma conflictiva o distributiva (regateo) queremos ocultar manejar las
nuestros límites, y ocultar nuestras prioridades. Será lo percepciones y
contrario, si negociamos en forma cooperativa, buscaremos las expectativas
corregir las percepciones equivocadas de la otra parte de la contraparte.
acerca de nuestras prioridades.
Estimar la probable estrategia de la otra parte
Aunque sea parcialmente, la estrategia de la otra parte se basa en lo que ellos

esperan que vamos hacer. Por lo tanto, debemos tratar de descubrir esas
expectativas para reforzarlas o modificarlas
• Para ello debemos averiguar como perciben nuestros objetivos, nuestro poder
y los demás.
• Debemos definir como queremos que ellos perciban nuestra situación.
• Planificar formas de influenciar esas percepciones en la dirección correcta.
El cumplimiento de estos pasos en una importante negociación será de
importancia crítica.
El equilibrio del poder
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No cabe duda que el disponer de alternativas y percepciones sobre la situación ex
ante o en la negociación que ambas partes dispongan va definir el equilibrio o no
de poder en una negociación.
¿Quién es más fuerte? o ¿Quién se siente más fuerte?. Cuando todo está
dicho y hecho. Es el manejo del poder el que hace la diferencia. Podemos ser muy
corteses, buenas personas, amables; sin embargo será el poder quién determine
quién gana o se lleva lo que está en la mesa de negociaciones o que se comparta
e incremente el valor final de un acuerdo.
El poder debe analizarse en forma relativa, no absoluta, debe ser un análisis
en función a la negociación específica. Una de las partes, en general, puede ser
sumamente más poderosa que la otra, sin embargo en un proceso específico de
negociación no necesariamente.
Si no veamos el caso del famoso doctor Vladimiro Montesinos, todo poderoso
personaje del gobierno peruano de Alberto Fujimori, actualmente tras las rejas por
una serie de imputaciones, aparentemente con un mínimo poder de negociación,
sin embargo ha planteado una serie de condiciones para poder declarar ante el
Poder Judicial y ante representantes del Congreso de la República, pareciera que
habría conseguido, pues la información que tiene y que debe servir para investigar
todo el proceso de corrupción existente en el gobierno anterior le da el suficiente
poder de negociación, más aún si el percibe que tiene dicho poder.
Es importante mencionar que el poder es parcialmente objetivo y parcialmente
psicológico. Entendemos por poder objetivo cuando disponemos de varias
alternativas favorables a nuestros intereses. En cambio el poder psicológico se
deriva de las creencias que tengan ambas partes. Si las dos partes pensamos que
tenemos el poder de negociación, pues realmente lo tenemos. Todo lo contrario, si
independientemente de nuestras buenas alternativas, existe el consenso que
somos débiles, será muy limitado nuestro poder de negociación, podríamos ceder
con demasiada facilidad. Si la otra parte cree que somos débiles, así no lo fuera,
probablemente asumirán una posición más ofensiva.
En el caso peruano, un interesante ejemplo de poder natural, quiérase o no, es
ser productor de hoja de coca, la cual procesada es demandada principalmente
por los Estados Unidos. Esta situación de gran productor de hoja de coca, en los
primero años de los noventa, permitió al Gobierno de entonces establecer una
serie de medidas para su combate, entre estas mediante la sustitución de los
cultivos de la coca por cultivos alternativos. Asimismo se efectuaron tratativas con
los Estados Unidos, negociándose con buenos resultados y obteniendo algunos
beneficios, entre éstos de la Ley de Preferencias Comerciales para la Región
Andina (ATPA por las siglas en ingles) y que ha permitido facilitar el acceso de los
productos exportables peruanos hacia el mercado norteamericano sin pagar
aranceles, a la par de establecer fondos para el financiamiento de proyectos de
desarrollo alternativo y el apoyo logístico para la erradicación y combate al tráfico
de estupefacientes.
Sin embargo, en la medida que se redujo la producción de dicha hoja como
consecuencia del combate frontal que los gobiernos peruano y el de los demás
países andinos efectuaron en las zonas cocaleras de nuestra amazonía, se fue
perdiendo ese poder de negociación que quiérase o no otorgaba el ser productor
de la materia prima, de manera tal que el Congreso de los Estados Unidos no le ha
dado la debida prioridad a la prórroga de este mecanismo comercial, no obstante
lo importante que es no solo el reducir drásticamente el cultivo de estos productos,
sino darles a las economías andinas la posibilidad de desarrollar cultivos que la
reemplacen e incentivar su continuidad exitosa, para en base a estos desarrollar
industrias derivadas, y los productos obtenidos justamente canalizarlas hacia el
mercado norteamericano bajo el ATPA. Lamentablemente se ha dejando caducar
el ATPA el 04 de diciembre del 2001 y ya han pasado muchos meses pero aún se
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viene prorrogando su discusión en el pleno del Congreso de dicho país, incluso el
apoyo militar que se disponía para restringir o impedir el trafico de los
narcotraficantes se ha suspendido con argumentos poco convincentes si
comparamos con las consecuencias que de esta se derivan.
Esta situación nos lleva a la peligrosa conclusión que, en la medida que se
recupere la producción y comercialización de hoja de coca, y esta se torne
nuevamente en un serio problema para la sociedad norteamericana, y sean
concientes de ello el pueblo y sus representantes, posiblemente el ATPA sea
prorrogada más rápidamente por el Congreso de los Estados Unidos y tal vez con
ventajas complementarias adicionales. Por lo que entendemos que el poder de
negociación que Perú pueda tener es relativo, se mantendrá siempre que seamos
importantes productores de hoja de coca y se irá diluyendo en la medida que se
reduzca drásticamente dichos cultivos.
Sin embargo, los peruanos debemos entender que tenemos cierta capacidad
negociadora, temporal pero la tenemos, que aparentemente no la hemos valorado
ni explotado, tampoco hemos sido capaces de enviar señales claras al pueblo y
representantes del congreso norteamericano de las consecuencias de ser
indiferentes a esta situación a fin de hacer percibir de la necesidad de negociar con
nosotros, por lo que recomendamos adoptar una estrategia negociadora que
permita manejar adecuadamente dicho poder de negociación.
Estudiar la probable estrategia que pudiera utilizar la otra parte
Debemos tratar de predecir que es lo que probablemente harán. Para ello

debemos tener en cuenta la forma como negociaron en el pasado, sus actitudes
frente a nosotros, tratar de percibir sus objetivos; posiblemente negocien en forma
cordial, con propuestas razonables, tal vez enfaticen su posición respecto al precio
y la fecha de entrega de la mercancía.
Si nos equivocamos y la otra parte plantea las negociaciones de otra manera,
pues debemos investigar que está pasando, tal vez no les interese el acuerdo ó tal
vez tienen una percepción nuestra de duros y conflictivos por lo que enfocan de
esa manera la negociación, en fin, deberemos de modificar dicha percepción y
llevarlos hacia un enfoque de negociación más cooperativo y si ello no funciona
solo quedará regatear.
Por ello es sumamente importante tratar de determinar en forma muy activa la
estrategia de la otra parte. Efectuar preguntas u otras maneras de sondeo que nos
permitan averiguar rápidamente de que manera piensan actuar, a fin de responder
en forma eficaz.
Además de las percepciones anteriores que debemos tratar de entender y que

la otra parte pueda tener de nosotros, consideramos importante tener en cuenta el
presupuesto que tenga la otra parte, el tiempo que dispongan para la negociación
que desarrollaremos mas en extenso, la percepción que tienen de nuestra
situación económica, si la actitud que presentamos a ellos es la correcta, como
califican nuestra personalidad, es decir que clase de persona nos creen que
somos.
d) PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA NEGOCIADORA
En realidad, hasta destacados especialistas en la materia confunden bastante

entre lo que es una estrategia negociadora de las tácticas de negociación y con los
objetivos, que incluso pueden ser de carácter cuantitativo (metas) ó cualitativos
(fines).
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En ese sentido entendemos a la estrategia como un plan para alcanzar los
objetivos que se ha definido anteriormente, es la decisión de que metas son las
más importantes y cual es el camino que hay seguir para alcanzar los objetivos
más importantes; tiene que ver con la política a seguir, otros lo entienden como un
plan de juego que se utiliza para alcanzar los objetivos.
En un plan de negociación, la estrategia estará conformada por los siguientes

temas:
• Definir el enfoque de negociación a desarrollar.

• Definir enfoques alternos en el caso que el enfoque principal no sea el
adecuado.
• Priorizar temas o intereses a negociar.
• Preparar las preguntas a realizar en la mesa de negociación.
• Definir la posición inicial a plantear.
• Definir las concesiones probables a otorgar
• Fijar márgenes de negociación.
• Cual va ser el ambiente para la negociación.
En cambio las tácticas van ser los elementos que van a permitir poner en
práctica las estrategias. En este caso son los temas de discusión que están en
juego. Son más de carácter operacional. Las tácticas nos dicen como proceder
paso a paso en dirección hacia las metas o objetivos trazados. El negociador
utilizará aquellas tácticas que finalmente garanticen el logro de las metas
estratégicas de largo plazo que han sido establecidas previamente. Serán
movimientos o acciones específicas, de ataques o maniobras puntuales que
realizamos como respuesta a las tácticas utilizadas por la otra parte en la mesa de
negociaciones.
Se habla mucho de tácticas, pero normalmente se describen tácticas de

carácter distributivo o conflictivo, tales como demandas excesivas, limites de
negociación, técnica del salame o de las mini concesiones, hecho consumado, el
bueno y el malo, no negociable, etc. En cambio las tácticas de negociación
cooperativa o integrativa son la sinceridad, explicar nuestra voluntad de cooperar,
establezcamos lluvias de ideas para escoger las mejores alternativas, establecer
los canales de comunicación adecuados, señalemos claramente nuestros
intereses, escuchemos con atención a la otra parte, lo más importantes crear un
entorno de confianza.
En cambio el objetivo será el punto hacia donde se quiere llegar, es lo que

inicialmente definimos como los objetivos esenciales y deseables. Estos objetivos
si logramos cuantificarlos, serán conocidas como “metas”. Sea por ejemplo nuestro
interés en lograr colocar en esta negociación mínimo 1,000 toneladas de papa, con
una aspiración máxima de 5,000 toneladas. En cambio si este objetivo se traduce
en ser el proveedor más puntual , será un objetivo cualitativo es decir un “fin”.
Principales componentes de una estrategia:
• El enfoque general:
Se debe escoger el enfoque de negociación que sea adecuado a las
circunstancias vigentes, sea el enfoque integrativo o cooperativo ó sea el enfoque
conflictivo o también conocido de regateo. Cada enfoque es eficaz en algunas
circunstancias y fracasa en otras. No debemos aplicar un enfoque único en todas
nuestras negociaciones, sea buscando un enfrentamiento ó tratando de crear un
105
ambiente de cordialidad permanente, porque no está respondiendo a las
exigencias estratégicas de la situación. Hay que responderse para cada
negociación: ¿Cuál es el enfoque apropiado para esta situación?.
• Los enfoque alternos

No debemos dejar de tener un enfoque alternativo, en caso que nuestro enfoque
inicial no sea el adecuado para las circunstancias; es decir debemos tener en
cuenta ciertos planes de contingencia a fin de neutralizar cada estrategia que ellos
puedan utilizar.
Debemos utilizar siempre la pregunta: “¿Qué pasará si ...?”

Que pasará si no negocian en forma cooperativa y buscan el enfrentamiento.
Que pasará si no quieren establecer una relación de largo plazo, todo lo contrario.
Que pasará con las concesiones que tenía previsto ofrecer.
Es importante tener en cuenta estrategias alternativas, pues nos permitirá
actuar con rapidez y eficacia.
• Preguntas a realizar a la otra parte

Al haber efectuado el análisis de la situación, posiblemente hemos hecho muchas
preguntas que han quedado sin responder respecto a la otra parte. Pues debemos
haberla anotado y tener un plan adecuado para conseguirla.
Podríamos conseguirla planteando directamente en la mesa intercambiando
información, indirectamente en conversaciones informales previas a la negociación
cuando aun no es muy tensa la situación, tal vez al inicio ó cuando planteemos
propuestas de sondeo muy exigentes al que podrían en principio negarse con
respuestas que permitirían ir dando forma a las respuestas que necesito tener para
dar forma a mi estrategia ha aplicar.
No es conveniente hacer preguntas continuas o de manera que afecte a la otra
parte, todo lo contrario buscando alternar con otros temas diferentes y si no hay
aun una repuesta concreta volver a preguntar pero de manera diferente.
Por ejemplo, si preguntase ¿Por qué desea traspasar su puesto de ventas en
el mercado de Breña? Esa es una pregunta que de todas maneras un comprador
la haría, pero si la respuesta fuera: “Ahora quiero dedicarme a otras actividades”,
“Quiero retornar a mi tierra y hacer un negocio en ella”, “Ya logre lo que me
proponía”, “Quiero estar junto con mis nietos”, etc.
Aparentemente no estarían dándonos la verdadera razón, pero se podría
sondear con preguntas como: “Debe ser muy difícil dejar un negocio que le está
yendo bien”, “El terrorismo está volviendo en la sierra del país”, “La situación
económica se está volviendo demasiada dura y muchos que han abandonado
están volviendo a los negocios”, bueno esperemos cual es su reacción y tomar
nota de ello.
• Definir la posición inicial

En una negociación, es muy delicado y decisivo el plantear la primera oferta o una
solicitud, ya que afectará a todos y porque es muy arriesgado lanzarse con ciertas
propuestas dada la limitada información que se dispone, lo cual lleva a plantear
propuestas aproximadas, pero no tendremos la certeza si es la oferta inicial más
adecuada.
Por esta situación es importante efectuar planes con anticipación para calcular
las primeras ofertas, para ello se debe tener la mayor cantidad de información que
me permita acercarme al punto inicial de oferta con anticipación, porque sería
peligroso participar en una negociación sin tener definido cuales van a ser mis
primeras ofertas.
Si lanzamos una oferta demasiada generosa, quizá posteriormente se pierda
mucho dinero ó hacer pensar a la otra parte que tenemos mucho margen de
106
negociación y que podemos ofrecerles mayores concesiones. Ahora, si
planteásemos una oferta demasiada ambiciosa o excesiva, que posiblemente se
encuentre por encima de sus máximas expectativas de la otra parte esta podría
rechazar nuestra oferta de inmediato, pegar el grito en el cielo y molestarse, o
simplemente romper las negociaciones.
Hay que tener cuidado, a veces por tratar de cerrar rápidamente un contrato,
crear un ambiente amistoso, o por evitar irritar a la otra parte se puede correr el
riesgo de hacer una primera oferta demasiada generosa, lo cual a la larga nos
llevará a un acuerdo con mínimas ganancias. A fin de evitar esta situación se
deberá tratar que sean ellos los que lancen la primera oferta, lo cual nos podrá dar
una idea aproximada de si son razonables o no.
Sin embargo, a veces tendremos que efectuar la primera oferta, si así fuese
tendremos que darnos un amplio margen de maniobra. Casi nunca uno obtiene
más de lo que pide o se paga menos de lo que se ofrece, por lo que si se
plantease una oferta generosa, posiblemente esté muy por encima del punto
mínimo (PMA) de la otra parte.
Estudios efectuados por muchos investigadores en solución de conflictos han
llegado a la conclusión que las personas que hacen primeras ofertas generosas
obtienen acuerdos peores que aquellos que hacen ofertas menos generosas.
Por ello es importante planificar una oferta conservadora; aunque siempre
debemos tener a la mano una salida de contingencia, en caso que la otra parte
responda en forma distinta a lo previsto (estrategia alternativa).
Una estrategia conservadora crea el espacio de maniobra que se necesita para
llevar adelante el proceso de intercambio de concesiones alternadas. Cuidado,
como dijimos en otra parte, de no iniciar lentamente
las negociaciones, sin apresuramientos, que la otra En una negociación no
parte sienta que lo que ha conseguido es el se obtiene más de lo
resultado de un arduo proceso de negociación y que que se pide o no se
ha sido provechoso para sus intereses o para las paga menos de lo que
dos partes. Puede ser peligroso negociar en forma se ofrece. Por ello
apresurada, lanzando una primera oferta demasiada nuestra primera oferta
generosa o aceptado a la primera propuesta de la debe establecer un
contraparte en forma categórica, esta actitud podría amplio espacio para
crear prejuicios, dudas, generar desconfianzas o que regatear.
algo anda mal, no obstante que la negociación le
haya sido beneficiosa. Esta situación podría posteriormente reflejarse en la
ejecución del acuerdo o en posteriores negociaciones en el que posiblemente
actúen en forma extrema o dura.
• Definir las concesiones probables a otorgar

En la etapa de la negociación lo que se trata principalmente es del tema de las
concesiones. Sin embargo los expertos recomiendan que no debemos hacer
concesiones, sino intercambiar concesiones. Antes de efectuar una concesión
asegurarse que la otra parte va actuar en forma recíproca. “Bajaré mis
pretensiones si usted sube su oferta”. Envíe el mensaje, si no se mueven
podríamos hasta retractarnos de nuestra propuesta.
Sin embargo en la etapa de planificación de la estrategia, debemos planificar
los intercambios a realizar. Un buen intercambio beneficiará a ambas partes al
crear valor. Una de las partes sacrificará algo que es menos valioso y recibirá a
cambio una concesión que es más valiosa para nosotros que para la otra parte.
Por ello será importantes planificar con anticipación. Es decir se debe definir
claramente nuestras prioridades y posteriormente averiguar las prioridades de la
otra parte. La diferencia en las prioridades es la que crea una oportunidad para el
intercambio. Se podrá intercambiar una concesión que es más importante para la
otra parte por otra concesión que es más importante para nosotros.
107
Para evaluar los intercambios o concesiones probables que pudieran ofrecerse
deben prepararse ecuaciones de transferencia, a fin de comparar las concesiones
probables en los diferentes temas de negociación. Se debe buscar valorar en
forma objetiva (valorar en dólares el valor de la concesión - un día libre cuesta lo
mismo que un aumento de X% de salarios) y en forma subjetiva, se buscará
calcular el valor relativo de las diferentes concesiones. Por ejemplo, si requerimos
un urgente financiamiento, podría concluir que por cada dólar que deje de dar en
la cuota inicial tendré que pagar tres dólares más en el precio final. En ambos
casos (objetivo y subjetivo) se permite la comparación expresando los costos y los
valores de las concesiones en función a un valor común: dólares.
Por otro lado, es importante establecer un orden en las concesiones, tratar que
los puntos menos importantes se adelanten, dejando para el final los de mayor
trascendencia.
• Ambiente a crear para la negociación

Se tiene que establecer deliberadamente un ambiente que favorezca a la
estrategia que se quiera aplicar. Además de la ambientación del escenario debe
contemplar la imagen del negociador, la sala de reuniones, el mobiliario,
facilidades logísticas, la agenda, la composición del equipo de negociadores y
muchos otros factores que influyen en la ambientación del escenario.
− La imagen del negociador
El negociador será el personaje más importante del escenario de negociación.
Su forma de hablar, saludar, escuchar ademanes y todo lo que constituya su
imagen.
Se debe analizar que la imagen que presente sea la más natural, que se
adecue a las circunstancias vigentes, si es necesario debe modificar su
presentación. Si se presentase con un elegante vestido de marca, con un
lenguaje financiero sofisticado posiblemente le sirva en una negociación con un
alto ejecutivo del Banco de Crédito, del Continental o del Wiese. Sin embargo
estará totalmente fuera de lugar si quisiera establecer negocios con un granjero
del valle de Chancay o con comerciantes del mercado mayorista de la
“Parada”, conocidos como el rey de la papa o del camote.
− El escenario o ambiente
Debemos verificar que el ambiente que nos rodea se adapte a la estrategia.
-- Un ambiente cordial o moderadamente cordial

Se establecerá cuando uno desea negociar en forma cooperativa. Este tipo
de ambiente puede crearse, pero lo complicado será superar la natural
desconfianza inicial, el énfasis competitivo que pudiera tratar de crear la otra
parte. De manera que para lograr este tipo de ambiente se debe trabajar con
fuerza, aunque con mas calma, sin lanzarse de lleno a las negociaciones sino
dedicar algunos minutos a conversar sobre otros asuntos distintos y de interés
general, invitar un café, una bebida gaseosa, de repente una cerveza, fumar
unos cigarros, etc. comunicando con nuestros gestos y palabras que las
relaciones que queremos establecer son valiosas para nosotros y que
esperamos llegar aun acuerdo equitativo para ambas partes. Planteando
posiciones razonables y puntualizando nuestra posición flexible, expresando
nuestro respeto por las posiciones de la otra parte, contestando sinceramente a
sus preguntas, escuchando atentamente sus argumentos y aceptando lo que
planteen en aquellos casos que tengan razón, lo cual les dará más confianza
en la negociación.
Sin embargo, debemos tener cuidado con los riesgos que pueden
generarse al buscar negociar en un ambiente cordial, a veces puede parecer o
la otra parte puede percibir, equivocadamente, que estamos en una posición
108
muy débil, inclusive crear desconfianza en aquellas personas conflictivas que
no están acostumbradas a negociar bajo este enfoque.
-- Un ambiente formal
Será un ambiente neutro, ni cordial ni agresivo, con agendas explicitas,
puestas por escrito, con un trato muy formal. Este ambiente no será difícil de
crearlo al limitarse al trabajo propiamente dicho; con un mínimo de emociones
o tratos de confianza, solo reduciendo nuestro trato a las comunicaciones
puntuales lógicas y detalladas. Este ambiente directo, al grano, se utiliza
normalmente en la mayoría de las negociaciones. Se utiliza cuando se negocia
entre equipos de manera que cada equipo tendrá un vocero, a fin de no crear
confusión con varios negociadores hablando a la vez, cuando se trata con
personas indiferentes, cuando los temas de negociación son muy complejos,
cuando las partes son hostiles mutuamente, a fin de no quebrar la negociación
dado los intereses en juego, será preferible negociar de esta manera. Por
ejemplo las negociaciones entre los palestinos y los israelíes; entre los de
China Popular y Taiwán. Lo negativo de este enfoque será que te limita a lo
que tengas en la agenda a tratar, limita la capacidad de generar nuevas
alternativas de solución a un problema.
-- Ambiente indiferente
Este tipo de ambiente puede crearse cuando realmente no se necesita por
ahora llegar a un acuerdo, podrá aumentar el poder de negociación aparentar o
mostrar ningún apuro en llegar a un acuerdo, dando a entender que ya es la
tercera o cuarta persona que se viene presentando a tratar de venderle algo y
que no tiene mayor interés en adquirir a no ser que haya algo que realmente
pueda convencerlo. Lo importante en esta forma de presentarse es que la otra
parte crea que usted realmente es indiferente a llegar a un acuerdo.
Normalmente se utiliza cuando se está regateando o cuando se está
convencido que tiene el poder de negociación. Si quiere llegar a un acuerdo y
no tiene otras alternativas no es recomendable crear este ambiente. Conviene
aplicar este método cuando la otra parte está ansiosa de llegar a un acuerdo,
se puede aparentar indiferencia, que se está verificando precios en el mercado,
aun cuando se necesite desesperadamente adquirir dicha mercadería, pero ello
nos podrá llevar a cerrar un acuerdo ventajoso siempre y cuando no muestres
desesperación en cerrar el contrato. También se utilizará este método cuan
nuestros intereses estén en contradicción con las de la otra parte.
-- Ambiente antagónico
No quiere decir que seamos descorteses, pero si es necesario
manifestarles nuestra intención de negociar como adversarios, comunicar que
nuestros intereses están en pugna con las de la otra parte y que nos
proponemos luchar para alcanzar un acuerdo muy ventajoso, si necesidad de
ser descorteses, manifestar que tenemos el poder de negociación, que
podremos emplearlo si es necesario. Especialmente se usará con una persona
muy dominante o con una persona conflictiva quien desprecia una negociación
cordial o formal. También si se percibe que nos están probando ó cuando se
tiene el poder suficiente, aunque no se debe usarlo
-- Ambiente conflictivo u hostil

Será apropiado utilizar solo en situaciones especiales. A veces debe
manifestarse abiertamente; usualmente debe ser muy sutil. Se utiliza cuando
se debe hacer comprender a la otra parte que cambie drásticamente de
percepción, por ejemplo cuando un deudor no quiere pagar o pone muchas
exigencias para tratar el tema, vale la pena enfrentarlo y tratarlo como se
109
merece. Cuando la otra parte asume una posición que pareciera que esta
tratando de mecernos o jugando con nosotros, por ejemplo si quiero comprar
un terreno de cultivo que cuesta normalmente 10 dólares metro cuadrado, pero
me ofrece a 50 dólares, la reacción que puede esperar es de violencia, furia,
efectuar una reacción que muestre nuestra indignación y rechazo a tamaña
ofensa.
ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION
METAS
(Cuantitativo)
OBJETIVOS
FINES
(Cualitativos)
TACTICAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA:
Forma o plan para alcanzar un objetivo. Políticas
TACTICAS:
Elementos que van permitir poner en práctica las
estrategias. Responden a las tácticas de la contraparte.
110
3. LA NEGOCIACION PROPIAMENTE DICHA
En esta segunda gran etapa del proceso de negociación se presenta tres pasos a
ejecutar:
• La aplicación de la estrategia definida en la etapa anterior.

• La continuación del análisis de la situación y la revisión de los planes
(Aplicación del Ciclo de Feedback)
• La conclusión de las negociaciones
a) La ejecución de la estrategia original
Se debe aplicar la estrategia originalmente establecida en la etapa de la

Preparación de la Negociación; de darse las condiciones que se habían previsto en
la etapa anterior la negociación será exitosa y beneficiosa para el que planificó. Sin
embargo, las acciones de muchas personas son contrarias a sus planes; por
ejemplo, se puede programar negociar en forma cooperativa, pero por cualquier
circunstancia se puede variar dicho plan, con un comportamiento eminentemente
conflictivo.
Por ello será muy importante cerciorarse de las señales que se ha recibido de
la otra parte y que se ha considerado en nuestra estrategia; así como de las
señales que se ha enviado y se sigue enviando a la otra parte en la negociación
misma, las que deben estar de acuerdo con nuestra estrategia inicial.
Asimismo, la naturaleza conflictiva de las negociaciones puede volver incrédula
a las personas, de manera que no obstante considerarnos razonables y flexibles,
la otra parte puede calificarnos de duros, inclusive hostiles.
b) La continuación del análisis de la negociación
No cabe duda que una correcta aplicación de la estrategia y que se ha elaborado

acorde con los objetivos e intereses y la percepción más cercana que se tenga de
los objetivos de la otra parte será fundamental para el resultado de las
negociaciones. No solo se debe aplicar al pie de la letra lo que se ha preparado
previamente, sino que se debe estar atento a la evolución del proceso de
negociación y a las reacciones que se observen en el comportamiento de la otra
parte.
Muchas veces se observan a negociadores que insisten en una estrategia
equivocada, al no toma en cuenta las expresiones y señales que envía la otra
parte en el momento preciso de la negociación. Se concentran tanto en sus
propios intereses que se olvidan de la información que la otra parte les plantea u
ofrece.
Dicha estrategia equivocada, posiblemente parta del incorrecto análisis o de
las falsas señales recibidas en la etapa de la preparación de la negociación; por
ejemplo sobre sus prioridades e intereses.
Por ello se recomienda estar muy atento al avance del proceso de negociación
y a las reacciones y señales que ofrezca la otra parte en la misma negociación.
Hay un pequeño instrumento que Alan Schoonmaker lo llama “Ciclo de Feeback”
que nos permitirá estar atentos y aplicar las estrategias más adecuadas en
cualquier negociación.
Ciclo de Feedback
111
Ejecutar la
estrategia
inicial
Analizar la Continuar con

situación de la el análisis de la
Otra Parte negociación
Planificación de
la estrategia
negociadora
Si seguimos el diagrama del proceso de negociación, hay una línea que une desde
“Continuar con el análisis de la negociación” hasta “Analizar la situación de la otra
parte”. Hemos vuelto a la etapa de la Preparación de la negociación, continuando
con el diagrama de flujo observamos la otra etapa “Planificación de la estrategia” y
para retornar a la fase de “Ejecutar la Estrategia”. A estos cuatro elementos se le
conoce como “Ciclo de Feedback”, expresión que proviene de los computadores y
otros instrumentos de control, como un termostato que a medida que aumenta la
temperatura, desconecta la fuente de calor y cuando la temperatura baja,
nuevamente conecta el calor.
Es la parte más importante en el modelo de una negociación y la que se deja
de lado con mucha frecuencia, porque la mayoría de las
personas no adaptan sus estrategias de negociación a las No se interese
exigencias de la situación que se observa en la misma tanto en su propia
negociación. Quizá por que no se hacen suficientes o posición, sino de
adecuadas preguntas, se interpreten mal las respuestas ó primero toda la
tal vez no se le da la debida importancia a las atención a la
consecuencias de la nueva información que se va posición de la otra
recibiendo en el momento de la negociación. Utilizando de parte
una u otra manera una estrategia equivocada no obstante
haberse demostrado que ya no sirve.
Por ello, se debe dejar de concentrarse en uno mismo, más bien concentrarse
en la otra parte, buscando descubrir aquello que es lo que incentiva a la otra parte
a ir a una negociación. Normalmente la mayoría de las personas quieren hablar y
no escuchar, quieren convencer u obligar a la otra parte a aceptar su propia
posición y olvidan que ellos también tienen intereses y objetivos que alcanzar, y
no nos percatamos de su punto inicial o propuesta de partida.
Debemos adoptar una actitud y una motivación que permita acercarnos a la
otra parte y tratar de entenderlos. Si gastamos el tiempo hablando, estudiando los
papeles y repasando mentalmente nuestros argumentos, en vez de concentramos
en la otra parte habrá muchas posibilidades de que esa negociación no vaya tan
bien como se quisiera.
Los pasos más importantes en estas circunstancias serán:
112
• Adquirir información. Escuchar, observar y sondear (preguntar, probar, con
delicadeza, ¿por qué..?).
• Interpretar esa información. ¿Qué significa? ¿Cómo cambia nuestra
estimación original de los objetivos del otro, de su poder, su estrategia y
demás?.
• Utilizar esa información para revisar nuestra propia estrategia. ¿Qué debe
hacerse de manera diferente?.
• Pongamos en ejecución esa nueva estrategia correctamente. No importa
cuán buena sea nuestra nueva estrategia; no nos servirá, a menos que se
ejecute correctamente.
La diferencia más importante que hay entre un negociador eficiente y otro que no
lo es, está en la utilización del “Ciclo de Feedback”. Los buenos negociadores
adaptarán su estrategia a la situación vigente, corregirán su estrategia equivocada
, modificarán la percepción que tienen de los objetivos e intereses de la otra parte.
Los malos negociadores continuarán negociando con percepciones equivocadas,
lo cual definitivamente podrá llevarlos a situaciones o resultados nada
beneficiosos.
Fin de las Negociaciones
Toda negociación debe concluir en algún momento, se haya o no aplicado

correctas estrategias, se haya o no sacado el máximo provecho, pero todo tiene un
final. Además, debemos tener en cuenta que la variable tiempo también será
esencial en toda negociación.
A la culminación de una negociación se pueden observar varios resultados:
• Un Acuerdo
• Un fracaso
• Un congelamiento de las negociaciones
En ese sentido, en la medida que se haya aplicado una adecuada estrategia

negociadora y sabido entender los intereses u objetivos de la otra parte, y en la
medida que se hayan logrado buscar las mejores soluciones que satisfagan a
todas las partes, no cabe duda que se habrá logrado alcanzar un acuerdo exitoso y
beneficioso para las dos partes.
Sin embargo, habrán negociaciones que fracasen, aunque es difícil no alcanzar un

acuerdo, especialmente cuando las ofertas de una u otra parte pudieran haber
estado fuera de los espacios mínimo de negociación (PMA) al menos para las
variables más importantes, lo cual estaría indicando que ambas o al menos una de
las partes no logró entender a la otra parte, por lo que tampoco se puede ser
condescendiente con la otra parte, si ello puede significar arriesgar los intereses
personales o de la empresa a la que se representa. En tal sentido, si un proceso
de negociación pudiera estar evolucionando de manera muy desfavorable para
una de las partes, una forma muy sutil de romper una negociación será agregando
nuevos temas de negociación o cambiando al negociador, que pudiera desconocer
lo avanzado.
Asimismo, debemos llamar la atención, no llegar a un acuerdo no debe
significar convertirse en enemigo de la otra parte, no se debe traducir en acciones
de violencia física o verbal, ya que ello pudiera frustrar cualquier negociación en el
futuro. Será muy importante concluir una negociación de manera tal que se
mantengan las relaciones y que permita a ambas partes, incluso, reabrir las
negociaciones interrumpidas o trabajar en forma conjunta en otros acuerdos en el
futuro.
.
113
En cambio, cuando una negociación se congela o se estanca, es decir se
interrumpe como consecuencia de la ruptura de la comunicación entre las dos
partes, resultado de haber afectado de una u otra forma a la otra parte, quedarán
dos formas de poder salvar dicho proceso de negociación: a través del cambio de
los negociadores o al menos la parte mas interesada lo haga; recurriendo a la
mediación o a la conciliación, dos formas ya estudiadas de restablecimiento de las
comunicaciones interrumpidas en un proceso de negociación.
4. REVISIÓN DE LAS NEGOCIACIONES
Tras una negociación a veces muy complicada o llena de tensiones, pero que
permite alcanzar un acuerdo entre las Partes, los negociadores usualmente
preferirán dejar ya de lado lo manejado hasta ese momento y hacer otra cosa o
sencillamente descansar. Eso es exactamente lo que no se debe hacer. Debe
revisarse de inmediato y con una visión de conjunto, el proceso de la negociación y
el contenido del acuerdo alcanzado. Muchas personas no suelen analizar el
pasado. En esencia dicen: “Se acabó y ya no hay más nada que hacer, pasemos a
otro tema”.
No revisar la negociación puede causar problemas en la ejecución, obstaculizar
la próxima negociación con las mismas personas, e impedir que se puedan
mejorar las habilidades para negociar.
Una revisión bien organizada puede ayudar a cumplir con tres tareas básicas:
• Preparar el acuerdo para su suscripción.

• Planificar futuras negociaciones.
• Mejorar o desarrollar las habilidades para negociar.
a) Preparar el acuerdo para su suscripción
Cuando se logra un acuerdo casi siempre quedan detalles para resolver antes
de formalizarlo. ¿Quién lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cómo se puede evaluar y
aprobar el trabajo?
La suscripción del acuerdo con frecuencia suele resultar difícil y origina muchas
dificultades a causa de percepciones e intereses que están en pugna. Es más
difícil ponerse de acuerdo en lo que significa un contrato, que negociar dicho
contrato, ya que cada una de las partes suele considerar que actúa de buena fe y
que tiene la razón.
Antes de dejar la mesa de negociaciones, es conveniente revisar todos

los puntos del acuerdo, comparar la interpretación que realizan ambas
partes y resolver en el propio acuerdo los conflictos eventuales que
puedan surgir
Un acuerdo ambiguo puede crear innumerables problemas, difíciles de

resolver. Se acostumbra oír lo que se quiere oír y es común interpretar los hechos
y comentarios en función de intereses personales.
Después de haberse interpretado de la misma forma el contenido del acuerdo
por ambas Partes, es recomendable suscribir un memorando de comprensión y
firmarlo o iniciarlo antes que las mismas se separen. De lo contrario pueden ser
necesarios sucesivos contactos entre las Partes que suponen pérdida de tiempo y
dificultades de entendimiento.
114
Debemos insistir en que se escriba un acuerdo que pueda ser fácilmente
comprendido y ejecutado.
Si bien algunos contratos pueden estar muy bien escritos, no siempre alcanzan
a prever las contingencias futuras. Pueden existir áreas clave que tienen que
resolverse de manera permanente. Por eso, hay que acordar de antemano cómo
se van resolver las controversias.
Existen maneras de resolver las controversias. Algunas son formales como la
presentación de quejas, arbitrajes o conciliaciones, otras son formales y legalistas,
como por ejemplo una cláusula que diga que los desacuerdos se resolverán ante
los tribunales. Resulta importante acordar con anterioridad que los desacuerdos se
resolverán en forma amistosa e informal.
Habiéndose concluido la redacción del documento, teniendo en cuenta los

aspectos anteriores, se procede a iniciar o suscribir el mismo. La entrada en
vigencia de este documento dependerá de lo establecido en el mismo y de los
mecanismos de aprobación gubernamentales que rijan en cada una de las Partes.
b) Planificar futuras negociaciones
Cuando todavía se recuerda con la debida claridad y se tiene previsto volver a

negociar con el mismo grupo de personas, es importante establecer las bases para
planificar nuevas negociaciones. Para algunas personas esto parece constituir una
pérdida de tiempo, pero en realidad permite capitalizar las experiencias adquiridas
en estas reuniones. Por ejemplo, analizar lo sucedido, los efectos que generaron la
adopción de determinadas estrategias de negociación. O que se debe hacer en el
futuro frente a un mismo equipo negociador. Para ello se debe escribir un breve
informe, con las acciones que se efectuaron y que se quisiera recordar: ¿Debe ser
más cordial, más objetivo, o más orientado hacia el poder? ¿Su primera oferta
debe ser más o menos razonable? ¿Qué señales debe buscar? ¿ Qué tipo de
preguntas producirá más información?.
c) Mejorar o desarrollar las habilidades para negociar
La experiencia de la negociación concluida puede revelar algunos puntos

débiles y puntos fuertes y más si se compara con otras negociaciones ya
realizadas. En estos casos es útil identificar y planificar maneras de aprovechar los
puntos fuertes y de superar los puntos débiles. Es una tarea de autoanálisis y
reflexión crítica.
Las negociaciones son tan complejas y las exigencias tan contradictorias que
nadie las domina completamente. Cada negociación es diferente porque en ella
pueden intervenir personas distintas con metas y exigencias diferentes.
Ningún estilo puede ser siempre el correcto. Incluso los mejores expertos
pueden cometer errores costosos. Si un negociador sigue trabajando en una
misma temática, debe pensar que una negociación no es el final de su trabajo, sino
que es una tarea que puede continuar frente a nuevos campos de negociación.
La revisión de la negociación implica preparar el acuerdo para su

suscripción, planificar futuras negociaciones y mejorar las habilidades
para negociar
115
1. De dos o tres algunos ejemplos de entornos o de ubicación de una
negociación favorable.
2. En la etapa de preparación de una negociación, una de las tareas que
debe efectuarse es la fijación de los objetivos. Explique cual será la
acción más importante a desarrollarse en este contexto.
3. De un ejemplo de adopción de un enfoque general de negociación.
Cual es la importancia del “Ciclo de Feedback”. Explique
116
DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIÓN DE COMPRAVENTA DE MAQUINARIA
(Entre dos personas adecuadamente capacitadas para la negociación)
Voy agradecer que analicen muy bien los primeros datos de este caso, porque estos
son los que van a marcar todo el proceso de negociación, especialmente los objetivos
e intereses que cada una de las partes tiene, a fin de verificar, al final, si han
alcanzado o no sus objetivos iniciales.
La situación Comercial:
EL COMPRADOR. El Ing. William Arteaga es un experimentado profesional en la

compraventa y trabaja para una empresa conocida como Maquinarias Pesadas S.A.
Su empresa trabaja con máquinas diversas que van desde pequeñas apisonadoras de
tracción mecánica para carreteras hasta maquinaria pesada para movimiento de
tierras. El señor Ríos pide a un importante fabricante de bienes de equipos con el que
su empresa realizó negocios en el pasado que presente una oferta para el suministro
de un pedido inicial de diez máquinas para la construcción de carreteras. Sin embargo
dada la importancia de dicho pedido (Precio de catálogo de cada máquina es de
S/.1.150.000) el comprador invita a licitar a otros fabricantes. El señor Ríos tiene una
buena formación en finanzas y técnicas de negociación y compra.
EL VENDEDOR. El señor Gerardo Villanueva es un capacitado profesional

especializado en la negociación de operaciones de compraventa de maquinarias y
equipos de construcción, trabaja en la empresa J.L. Asociados. En el pasado reciente
ya ha habido una serie de entrevistas a nivel técnico, con la otra empresa, a fin de
obtener la información necesaria para preparar la oferta relativa al suministro de esas
diez máquinas. Uno de los principales objetivos en esta negociación es la rentabilidad
del pedido de maquinas para la construcción, antes que obtener un pedido a cualquier
precio.
OBJETIVOS DEL COMPRADOR OBJETIVOS DEL VENDEDOR

Adquirir las mejores máquinas a tiempo para Vender las diez nuevas máquinas al precio
hacer frente a los planes financieros y de ofertado, S/. 1.150.000 cada unidad.
márketing de su empresa. Las máquinas que 1. Conseguir que las máquinas se entreguen
ofrece la empresa Maquinarias Pesadas S.A. son en Ica, al precio ofrecido en la oferta.
de la mejor calidad y el señor Ríos tratará de 2. Suministrar las existencias recomendadas
negociar su compra en las siguientes de piezas de repuestos, en la cantidad
condiciones: determinada en la oferta.
1. Obtener las máquinas con la garantía de que
3. Conseguir que la venta de las nuevas
las existencias de piezas de repuestos “C”, no
máquinas se convierta en un importante
utilizadas serán retiradas y abonadas por el
fabricante al término de un período de doce factor de relaciones públicas, al “vender”
meses. la ayuda para la capacitación de los
2. Conseguir que las máquinas se pinten, maquinistas o la pintura de las máquinas
gratuitamente y antes de la entrega, con los con los distintivos de la empresa.
nuevos distintivos de la empresa. 4. Disponer de lo necesario para que los
3. Conseguir que las máquinas se entreguen en maquinistas de las nuevas máquinas
diferentes parques, en lugar de uno solo, con reciban un curso de capacitación
el fin de evitar los subsiguientes costos de adecuado y acorde con la fecha de
transporte. entrega de las máquinas.
4. Lograr que los maquinistas y los montadores
que vayan a encargarse de las nuevas
máquinas reciban un curso especial de
capacitación gratuitamente por el fabricante.
5. Obtener por el fabricante un acuerdo escrito,
por el que se garantice un precio de recompra.
6. Conseguir un descuento de un 2.5% sobre el
precio cotizado de cada máquina.
117
Datos de los costes de la transacción:
1. Precio cotizado de las máquinas: S/. 1.150.000 cada máquina: 10 x 1.150.000 = S/.
11.500.000.
2. Coste inicial de las existencias recomendadas de piezas: S/. 410.000 (valor de las piezas
“C” de repuesto: S/. 280.000).
3. Coste de la pintura a pistola de cada máquina: S/. 3.500 .
4. Coste de la entrega de las diez máquinas en un solo punto (Ica) : S/. 70.000
5. Coste de la entrega en diferentes puntos: mínimo de S/. 10.000 por máquina, a una
distancia máxima de 100 km. Desde las instalaciones (toda distancia superior a esta: S/. 50
por km. Adicional).
6. coste de la capacitación de maquinistas en el propio centro de la empresa: S/. 3.500 por
persona.
C: Comprador , V: Vendedor
LA NEGOCIACIÓN OBSERVACIONES
... Luego de las presentaciones e intercambio de
pareceres en torno diversos temas, como la
situación política, en el país y en el mundo, etc.
optan por iniciar la negociación.
Bueno señor Villanueva, por favor sentémonos
C
para tratar lo nuestro
Muy bien señor Ríos. Gracias. Como ustedes
habrán examinado ya nuestra oferta, espero que
podamos llegar hoy mismo a un acuerdo, porque El vendedor trata de cerrar la
V en caso contrario, es muy probable que tengan transacción en los términos y
que esperar algún tiempo debido a la fuerte condiciones de la cotización inicial
demanda que están registrando estas nuevas
máquinas.
Yo también espero que podamos llegar a un El comprador indica su deseo de
C acuerdo, pero antes quisiera tratar algunos puntos llegar a un acuerdo, pero siempre
que figuran en su oferta que las condiciones sean aceptables
V Perfectamente. Dígame cuáles son esos puntos El vendedor pide detalles
Para comenzar, quisiera hacer un breve repaso de
los puntos en los que estamos de acuerdo.
Nuestros técnicos y yo mismo nos sentimos muy
satisfechos con las especificaciones técnicas y las
prestaciones de la máquina. Lo que nos plantea
problemas no es la máquina en si misma. Son las
condiciones de la compra lo que quisiera tratar
C
con usted. Le estoy hablando, de la entrega, de la El comprador trata de no ser
capacitación de los maquinistas y otras cuestiones demasiado explicito, limitándose a
similares. Estos son los puntos que debemos subrayar la falta de competitividad de
tratar porque, como ya le he dicho, aunque me la oferta, con el fin de desconcertar
siento muy satisfecho con el aspecto técnico de la al vendedor.
operación, creo que su oferta es poco competitiva
en otros aspectos.
Bien, vemos cuáles son esos aspectos. Quizás El vendedor pide que se le informe
podríamos relacionar todos los puntos en los que de todos los puntos de desacuerdo,
V
no está de acuerdo y después examinar uno por para tener una idea completa de lo
uno. ¿Qué le parece? que se va a discutir
Cerco que hay algunos de la máxima importancia
y otros que, en cierto modo, son accesorios.
El comprador precisa un solo punto:
C Quizás podríamos tratar primero los que
Existencia de piezas
consideramos fundamentales, y uno de ellos es el
de las existencias recomendadas de piezas.
V Qué problemas encuentra en este punto? El vendedor pide detalles
118
Bueno, como usted sabe perfectamente, estas
máquinas son nuevas, pero también son nuevos
modelos y, en esta situación, creo sinceramente
que las existencias de piezas que ustedes
recomiendan son muy superiores en valor y
volumen a las que serían normales para una
C
máquina estándar.
Esas existencias nos obligarían a un compromiso
financiero muy considerable que no estoy
dispuesto a aceptar en su totalidad y que usted y
yo debemos tratar de reducir ahora, de un modo u
otro
El vendedor pide que se le digan
Perfectamente, ese sería el punto uno. Cuál es el cuáles son los otros puntos, antes de
V
siguiente? pasar a tratar la cuestión de las
existencias de piezas
El comprador trata de aclarar la
Perdone, pero antes quisiera saber qué me
cuestión de las existencias de piezas
C propone usted en relación con el volumen de
antes de revelar el resto de los
piezas.
puntos de desacuerdo
El vendedor se niega a renunciar a
Bueno, perdone que insista, pero lo único que
su propósito inicial. Necesita una
puedo sugerirle en este momento es que
visión global para poder precisar la
examinemos todos los puntos conjuntamente
V distancia que le separa de su
porque, después de todo, lo que estamos tratando
interlocutor y determinar así el punto
es un paquete global de condiciones y es muy
medio en el cual pueda alcanzarse
probable que podamos relacionar unas con otras.
un acuerdo.
C Está bien
Entonces puede darme una visión global de los
V
aspectos que debemos tratar?
Bueno, ante todo creo que la cuestión de las
C existencias de piezas y de su valor es algo que
debemos tratar con cierto detenimiento
Perfectamente. No veo ningún inconveniente en
V
ello.
Una segunda cuestión es la relativa a la entrega.
Cuando me entrevisté con usted la última vez,
creo que hablamos de que la entrega se haría en
nuestro parque de Ica. Desde entonces, hemos
mantenido contacto con los directores de nuestros
centros regionales y se nos ha informado de que
también en ellos comienza a haber una demanda El comprador revela el segundo
C considerable de este tipo de máquinas. Por esta punto de desacuerdo:
razón, hemos creído conveniente que estos La entrega
centros dispongan de algunas para determinar
con exactitud la intensidad real de la demanda en
estas zonas y saber, en el caso de que decidamos
comprar más máquinas en el futuro, el número
que necesitaremos y el lugar donde convenga
más situarlas.
V Bien, cómo repartiría usted las diez máquinas? El vendedor pide detalles
Permítame consultar mis notas.
C Sí, esto es. Tres irían a Ica, como acordamos al
principio
V Sí.......
Necesitaremos que tres vayan a Chiclayo, dos a
Arequipa, una a Trujillo y la última a Huancayo. El comprador trata de minimizar los
C
Supongo que esta forma de entrega no les problemas causados por su petición
planteará a ustedes ningún problema de
119
importancia.
Bueno, la verdad es que esto no nos plantearía
dificultades insuperables, pero sí ciertos costes y El vendedor indica que está
V quizás algunos problemas de disponibilidad de dispuesto a tratar el asunto, pero no
transporte....pero, está bien, es algo que podemos se compromete a nada.
tratar
¿Estaría dispuesto a aceptar estas forma de El comprador trata de llegar a un
C
entrega? acuerdo en este punto
Lo que puedo decirles es que podemos realizar la El vendedor se limita a afirmar que
entrega en esos puntos o, por lo menos, hacer las no habrá inconveniente en cambiar
V gestiones necesarias para que las máquinas los puntos de entrega, pero no se
lleguen a ellos. Estoy seguro de que no habrá compromete a que su empresa corra
problemas. con los gastos.
Perfectamente. Otra cuestión fundamental que nos
preocupa es cómo podremos deshacernos de
estas máquinas cuando lleguen al final de su vida
normal. Como usted sabe, nuestra política habitual
El comprador desvela un tercer
en este punto es venderlas al cabo de dos años.
C punto:
Pero, en este caso concreto, como se trata de
Recompra
nuevos modelos, lo que me gustaría hacer es
adoptar la política de muchos de sus propios
clientes, es decir, llegar con ustedes a algún tipo
de acuerdo de recompra
V Si
Concretamente, lo que querría es que llegáramos
a un acuerdo por el que ustedes se
C
comprometieran a recomprarnos estas máquinas
al cabo de dos años.
El vendedor trata de confirmar que
Está bien, estos son los puntos principales, no es
V no hay otros puntos fundamentales
así?
que deban tratarse en la entrevista
C Sí
El vendedor trata de conocer esas
Veamos entonces las otras cuestiones menores.
V otras cuestiones que el comprador
Hay alguna especialmente significativa?
ha calificado de accesorias
No, no lo creo. Una es la relativa a los distintivos.
Queremos que las máquinas se nos entreguen El comprador plantea un cuarto
C pintadas con los nuevos colores que hemos punto:
adoptado para nuestra empresa tras un reciente Distintivos
estudio de imagen.
V ¿El amarillo sigue siendo el color básico?
No. Algunas partes irán pintadas de amarillo, pero
C
el color predominante será el verde oliva.
Eso nos obligaría a paralizar el taller de pintura y El vendedor subraya el coste del
V
a hacer un trabajo enteramente nuevo cambio
Sí, tiene razón. Pero me imagino que esto no será El comprador trata de minimizar los
C
una novedad para ustedes inconvenientes
V No, desde luego
Por supuesto, esto tendrá que hacerse
gratuitamente. La otra cuestión que quisiera
plantearle es la de la capacitación de los
maquinistas. Como usted sabe, un punto habitual
en este tipo de transacciones es la capacitación
El comprador revela el quinto punto:
C del personal en el manejo de las máquinas. En
Capacitación
este caso concreto, queremos que se forme a dos
o tres empleados por centro regional, lo que
supone doce o quince personas en total. Además,
consideramos necesario que también reciban un
cursillo de capacitación los montadores que vayan
120
a encargarse del mantenimiento de estas
máquinas. Esto quiere decir que en total debe
capacitarse a unas 20 o 25 personas.
V Comprendo
Es un número importante, no cabe duda, pero
creo que puedo facilitarle las cosas. Normalmente
C
ustedes imparten sus cursillos a grupos
numerosos. No es así?
V Sí, así es
Y en esos grupos se mezclan empleados de
diferentes empresas. Bien, esto es algo que no
El comprador explica porqué quiere
quiero que suceda en nuestro caso, por que
un cursillo especial de capacitación
nuestros competidores se enterarían de inmediato
de que hemos realizado esta compra. Tampoco
quiero que, en los contactos que tengan lugar con
ocasión del cursillo lleguen a divulgarse nuestros
medios y sistemas de mantenimiento. Por todo
C ello, lo que quisiera es que se organizara un
El comprador da a entender que,
cursillo exclusivamente para nuestros empleados,
como su empresa se ocupará de
y creo que la mejor manera de hacerlo es que se
todos los preparativos necesarios
imparta en nuestro propio centro de Ica, que está
para el cursillo, las molestias que
muy próximo a ustedes. Nosotros nos
éste pueda ocasionar al proveedor
encargaremos del alojamiento y de todo lo demás,
quedarán considerablemente
mientras que lo único que ustedes tendrán que
reducidas.
hacer es facilitarnos un técnico en capacitación y
una máquina para las clases prácticas
El vendedor pasa revista al conjunto
de temas de la entrevista.
Así que son cinco los puntos que debemos tratar: En ese momento conoce ya la
1. las existencias de piezas; naturaleza y las implicaciones
2. la entrega financieras de las peticiones del
V
3. la recompra; comprador y, sobre esta base, puede
4. los distintivos; decidir como manejarlas, qué
5. la capacitación de sus empleados distancia le separa del comprador y
dónde se halla el punto medio en el
que deberá alcanzarse el acuerdo
Así es. Y de ellas creo que las más importantes
C son las que se refieren a las existencias de piezas,
a la entrega y a la recompra
Muy bien. Pienso que podemos hacer mucho por
usted en estos puntos. ¿Qué le parece si tratamos
El vendedor opta por tratar en
en primer lugar la cuestión de las existencias de
primer lugar la cuestión de las
piezas que, al fin y al cabo, se relaciona poco con
V existencias de piezas
las demás?. Cuando me habla de existencias de
piezas, me imagino que se estará refiriendo a las
El vendedor pide una aclaración
que se utilizan con menos frecuencia, es decir, las
piezas de repuesto de clase “C” no es así
Sí, sí. Como usted bien sabe, las piezas de
repuesto de clase “A” y “B” son comunes a otras
máquinas. Las que me preocupan
fundamentalmente son las de clase “C”, que son
exclusivas de esta máquina. No quiero que al
C cabo de dos años nos encontremos con unas El comprador explica
existencias que no necesitaremos utilizar y, por
tanto, considero muy importante que ustedes
accedan a retirarnos y abonarnos al término de
ese período, todas las piezas de clase “C” que no
hayamos empleado.
Bien, creo que no hay ninguna razón por la que no El vendedor está dispuesto a ser
V
podamos ayudarle en este punto. La oferta incluye razonable y cooperar
121
piezas de repuesto “A” y “B”, ¿no?
Sí, y la verdad es que ya tenemos algunas de
C
esas piezas
Bien, mire usted. Hay algo que me preocupa
ligeramente. Es evidente que ciertas piezas, por
ejemplo, las chavetas, no representan ningún
problema. Incluso, creo que hemos incluido estas
piezas en los repuestos originales que acompañan
a las máquinas. De manera que, si ustedes están
El vendedor ofrece una concesión,
dispuestos a adquirir la totalidad de las existencias
siempre que el comprador está
V de piezas recomendadas, tanto de las clases “A” y
dispuesto a adquirir la totalidad de
“B” como del tipo “C”, no veo ninguna razón por la
las existencias recomendadas.
que no podamos garantizarles la recompra de
estas últimas al cabo de dos años...., bueno,
naturalmente, a menos que, llegado ese momento,
deseen conservarlas para las nuevas máquinas
que, como usted me ha dicho, es probable que
deseen comprar más adelante.
Está bien, eso me parece justo. Si usted me
garantiza que su empresa retirará y abonará al
cabo de esos dos años todas las piezas “C” no
C utilizadas, nosotros, por nuestra parte,
adquiriremos la totalidad de las piezas
recomendadas que proponen ustedes en su
cotización
Le felicito. Permítame decirle que ha tomado usted
una decisión muy acertada por que estas
máquinas son nuevas, e incluso en sus partes
aparentemente más insignificantes, requieren
piezas que se ajusten perfectamente.
Además, esto ayudará considerablemente a sus
empleados a manejar los folletos de montaje y
mantenimiento, ya que encontrarán una El vendedor refuerza la decisión del
correspondencia entre los números de las piezas. comprador
Pasando a otro punto, debo decirle que me
preocupa la forma de entrega de la que usted me
ha hablado. Su empresa ha trabajado, quizás
incluso más que nosotros, con tractores y
plataformas de carga bajas, y por tanto, conoce
perfectamente qué tipo de costes entrañan. Los
costes originales que propusimos en nuestra El vendedor toma la iniciativa y
V cotización se basaban en que la entrega se hiciera aborda la cuestión de la: Entrega
en Ica. Sin embargo, espero que este punto no se
convierta necesariamente en un problema
insuperable. Podríamos solucionarlo de alguna de
las dos formas siguientes. En primer lugar,
ustedes podrían participar parcialmente en la El vendedor ofrece dos alternativas
operación de entrega, es decir, la plataforma que para satisfacer las necesidades del
tienen en Chiclayo podría recoger tres máquinas y comprador, pero, al mismo tiempo,
dejar una en Trujillo, y la de Arequipa podría pide una concesión recíproca por
recoger otras dos y entregar una en Cusco. En parte de este último.
caso de que así lo hicieran, podríamos ofrecerles
un descuento que debería ser como máximo de un
0,7%, pero, en fin, vamos a dejarlo en un 1% de
nuestra cotización inicial. Como alternativa,
podemos negociar una nueva tarifa para poder
ajustar los precios del transporte a los cambios
que usted propone.
Bueno, la verdad es que, tomando en El comprador decide utilizar el
C
consideración las ofertas de sus competidores, argumento de la competencia para
122
ninguna de esas dos alternativas me parece conseguir que el vendedor acceda a
satisfactoria. Como usted sabe, en el mercado un trato más favorable.
existen varias máquinas que responden
plenamente a nuestras necesidades y la única
diferencia que las separa de las de ustedes es que
sus fabricantes están dispuestos a entregárnoslas
sin ningún coste a nuestro cargo en nuestros
centros regionales.
No me sorprende nada lo que me dice. De hecho,
con la demanda que estamos teniendo de
nuestras “787”, es lógico que ofrezcan cualquier
cosa con tal de conseguir un pedido. Nuestro
problema no se refiere sólo a los costos, aunque
éstos sean, un factor importante. Nuestro
problema es más bien de capacidad. Usted sabe
perfectamente lo mucho que cuesta poner una
plataforma en carretera, y nuestra cotización se
calculó sobre la base de que la entrega total se El vendedor subraya las dificultades
V
haría en Ica, es decir, a una distancia que plantearía la entrega en puntos
relativamente corta de nuestra fábrica en el Callao. geográficos diferentes y sugiere una
Con el cambio que usted desea, dudo que alternativa: sólo un pequeño cargo, a
podamos dedicar todo nuestro parque de cambio de que la entrega pueda
plataformas a una sola entrega inmediata en efectuarse cuando más le convenga
lugares tan distantes. Pero, lo que podríamos a su propia empresa.
hacer es aplazar la entrega a los puntos más
alejados hasta fines de enero o comienzos de
febrero y cobrarles sólo un pequeño cargo sin
importancia.
C ¿Cuánto sería?. Usted habló de un 0,7%
Sí, de un 0,7% a un 1%. Incluso, quizás podría
conseguir que mi empresa hiciera la entrega al
precio que fijamos en la cotización inicial sin
cobrarles cargo adicional alguno si ustedes están
dispuestos a que la entrega se aplace durante
unas seis semanas. O, mire, se me ocurre otra
alternativa: si algunas de sus plataformas están
viajando ahora a media carga, como me imagino
que será el caso en esta época del año, podrían
V
recoger directamente las máquinas en nuestra
fábrica y nosotros, naturalmente, descontaríamos
de nuestra cotización inicial el coste El vendedor ofrece una nueva
correspondiente al transporte. Es usted quien alternativa: ningún coste de entrega,
debe elegir, pero yo le recomendaría que opte por si el cliente recoge directamente las
esto último porque, cuanto antes dispongan de máquinas
estas máquinas, antes podrán hacer uso del
decisivo elemento de sorpresa que estos nuevos
modelos les proporcionarán
Lo cierto es que, en conjunto preferiría su primera
sugerencia. Si usted puede entregar las máquinas
a un coste reducido del transporte en los centros El cliente acepta la primera
C
que le he indicado, yo estoy dispuesto a aceptar alternativa
que la entrega de algunas de ellas se aplace hasta
finales de enero
V Bueno, me parece muy bien
C Perfectamente
Lo único que tendré que hacer es revisar nuestro
V calendario de producción, porque, lógicamente,
las máquinas que usted reciba ya no serán las que
123
estaba previsto fabricar para mediados de
diciembre
C Pero se ajustarían a las especificaciones, no?
Por supuesto, no dude que también serán “787”.
Bueno, el siguiente punto que usted me ha
planteado es el de la recompra.
Normalmente, no ofrecemos un precio de
recompra a las empresas que se dedican al
alquiler de maquinarias y equipos. Creo que las
razones son evidentes. Algunas máquinas sufren
un desgaste mucho mayor que otras, y ustedes Cerrado este punto, el vendedor
mismos renuevan con frecuencia sus máquinas decide abordar un nuevo punto: la
con el fin de mantener un parque moderno y en recompra.
perfecto estado de funcionamiento.
Sin embargo, por tratarse de ustedes, estamos
dispuestos a aceptar un compromiso de recompra
dentro de dos años, siempre que la operación se
V
realice sobre la base de la tasación independiente
de las máquinas a su valor de mercado en ese
momento. Debe comprender que si les
ofreciéramos hoy un precio fijo, podría ser injusto El vendedor se muestra partidario de
para ustedes y peligroso para nosotros. Además una tasación independiente dentro
hay que tener en cuenta que, si las maquinas se de dos años, en lugar de fijar un
utilizan poco, o si son objeto de un uso y un precio ahora.
mantenimiento esmerados, dentro de dos años
ustedes podrían conseguir un acuerdo mucho más
ventajoso con cualquier otro comprador. Por todo
ello, creo que a lo único que podemos
comprometernos es a recomprarles las máquinas
al precio que resulte de la tasación que hagamos
en su momento.
Comprendo lo que me dice, pero lo que debemos
tener en cuenta ante todo es que las empresas de
alquiler de equipos normalmente establecen
acuerdos de compra con los fabricantes. En
nuestra experiencia concreta, muchas veces
hemos establecido este tipo de acuerdo con otras El comprador pide que el precio se
C
empresas, sin ni siquiera pedirlo, es algo tan fije ahora.
absolutamente habitual que estaba seguro de que
ustedes podrían garantizarnos en este mismo
momento un precio de recompra basado en un
determinado porcentaje del precio de compra
cotizado.
Naturalmente, esto es algo que podemos hacer.
Pero creo que el precio que les podríamos ofrecer
no sería aceptable para ustedes.
Es por esto por lo que le he sugerido que la
tasación la hagamos dentro de dos años. Son
El vendedor subraya los
tantos los factores imprevisibles que entran en
inconvenientes que puede tener para
juego, que resulta imposible ofrecerles un precio
el propio cliente la fijación de un
concreto en estos momentos. Tenga en cuenta la
precio en estos momentos
V diversidad de condiciones a la que pueden verse
(aparentemente no habla e función
sujetas las máquinas, las clases de maquinistas
de sus intereses, sino busca
que pueden haberlas manejado, la situación
convencer pensando en la otra
económica, la posible introducción de nuevas
parte).
máquinas, las subvenciones oficiales y, en fin,
una multiplicidad de factores que pueden alterar
considerablemente el valor de las máquinas.
Estoy de acuerdo en que algunas empresas
ofrecen habitualmente precios de recompra, pero
124
el que estos precios sean justos o constituyan un
descuento encubierto es, como usted puede
darse cuenta, una cuestión completamente
diferente.
C ¿Qué precio podría ofrecerme?
V ¿Precio de qué?
Precio de recompra, naturalmente. Usted acaba
de hablarme de una tasación independiente. Pues
bien estaría dispuesto a aceptar que la operación
El comprador trata de conseguir la
C de recompra se realice bien al precio que fijemos
mejor de estas dos posibilidades.
ahora, o bien con la tasación que se haga en su
momento, pagándonos el precio que resulte más
alto de estos dos?
Bueno, la verdad es que esto no soluciona el
problema. Salvaguarda sus intereses, pero no los
nuestros. La tasación independiente de la que le
he hablado habrá de hacerse de acuerdo con los
precios vigentes en el mercado en ese momento.
Usted conoce tan bien como nosotros el
comportamiento del mercado, y, si actualmente
existe una fuerte demanda, resulta imposible
predecir si dentro de dos años se mantendrá el
mismo nivel, si se habrá iniciado una recesión o
si, por el contrario , nos encontraremos en unan El vendedor es consciente de que la
situación estable. Mire usted, quiero que postura del comprador carece de
V
lleguemos a un acuerdo justo para los dos. fuerza, y, por tanto, presiona en
Nuestro departamento de maquinaria de segunda favor de sus propios intereses
mano vende a los mejores precios y, como es
lógico, no tendría ningún inconveniente en
recomprarles sus máquinas al precio que fije en
ese momento el mercado. El hecho de que no
obtengamos ninguna ganancia o de que incluso
perdamos dinero es una cuestión que depende de
los responsables de ese departamento y que a mi,
personalmente, no me preocupa. Lo que de
verdad me afecta es la fijación de un precio en
estos momentos.
Pero, estaría usted dispuesto a aceptar una
C
tasación absolutamente independiente?
V Sí, por supuesto
Y si pudiéramos conseguir un trato más favorable
C con otros compradores. Habría algún
inconveniente?
Desde luego que no. Nos alegraríamos mucho por
V
ustedes.
Bien, en ese caso, creo que esta cuestión queda El comprador acepta la propuesta
C
resuelta del vendedor
Perfectamente. Todavía tenemos que tratar otros El vendedor centra su atención en
dos puntos que se mencionaron al principio. Usted los: Distintivos
los calificó de accesorios, pero creo sinceramente
que son muy importantes y también muy En primer lugar, explica que un
complejos. El primero era el de la pintura. Desde cambio de esa naturaleza no es tan
luego, podemos hacer este trabajo y, de hecho, lo simple como parece a primera vista.
V hacemos con mucha frecuencia, aunque, como es
lógico, normalmente lo cobramos. Después de
todo, debe comprender que exige una interrupción
en el taller de pintura, limpiar las pistolas y A continuación, sugiere un
comenzar el trabajo desde el principio. intercambio: la posibilidad de que las
Mire usted, le voy a hacer una sugerencia. El otro máquinas se pinten gratuitamente
día estuve conversando sobre esta cuestión con con los nuevos colores, a cambio de
125
nuestro director de publicidad y me habló de lo un esfuerzo conjunto de relaciones
interesante que sería, no sólo para nosotros, sino públicas.
también para su personal de relaciones públicas,
si, combinando sus esfuerzo por promocionar la
imagen de su empresa y nuestro deseo de
convertir a esta nueva máquina en un factor de
relaciones públicas, llegáremos a un acuerdo por
el que ustedes nos permitieran publicar en la
prensa local y nacional fotografías de las
máquinas con los distintivos de su empresa. Si
usted pudiera convencer a los responsables de la
publicidad de su empresa para que aceptaran esta
propuesta, estoy seguro de que yo, por mi parte,
podría conseguir que se pintaran gratuitamente las
diez máquinas
Desde su punto de vista, señor Villanueva, esto
puede parecerle muy simple; pero, de hecho es
mucho lo que me está pidiendo, porque mi
empresa, en su calidad de organización dedicada
al alquiler de equipos de maquinaria, debe ser
extremadamente cuidadosa en sus relaciones con
los fabricantes y evitar en todo momento que
pueda pensarse que estrecha excesivamente sus El comprador subraya el problema
relaciones con alguno de ellos. No quiero de que la propuesta del vendedor
C ninguna manera que mi empresa se vea en una plantearía a su empresa, pero, la
situación en la que sea acosada por todas partes mismo tiempo, reconoce el posible
para que adquiera máquinas a cambio de valor de un acuerdo de ese tipo.
publicidad gratuita. A pesar de ello, creo que este
punto podría ser interesante..., y tenga en cuenta
que le estoy diciendo podría ser, no que lo sea
realmente.
Necesitaría consultarlo con nuestro director de
publicidad. Pero, en todo caso, es una posibilidad
que no debemos descartar
Me parece muy bien. No hace falta decir que
tendríamos que ponernos de acuerdo sobre los
diversos aspectos de la operación para que cada
uno pueda sacar de ella el máximo provecho
V posible.
Creo que sería una espléndida oportunidad y, si
ustedes accedieran, nosotros les entregaríamos
las máquinas pintadas con sus nuevos distintivos
sin ningún coste a su cargo.
Bueno, quisiera añadir algo. Debe comprender
que, si mi empresa aceptara, eso supondría una
El comprador trata de conseguir una
renuncia muy importante a lo que ha sido su
concesión a largo plazo a cambio de
C política habitual y por tanto, necesitaría que
la operación conjunta de relaciones
ustedes se comprometieran a pintarnos también
públicas.
gratuitamente todas las máquinas que podamos
comprarles en el futuro.
No veo ningún inconveniente en ello, Más difícil El vendedor acepta
me parece la cuestión de capacitación.
Comprendo perfectamente su postura en este El vendedor plantea la cuestión de
punto y, de hecho, ésta es la razón por la que la:
quería que recibiera las máquinas lo antes posible. Capacitación
V
Usted quiere que sus empleados reciban un
cursillo especial sin la presencia de extraños, que
el cursillo tenga lugar a principios de diciembre y
que se haga con las máquinas necesarias, el
equipo indispensable y técnicos especializados en El vendedor ofrece impartir un
126
la teoría y práctica de las nuevas máquinas. cursillo exclusivo, pero durante un fin
Pues bien, lo que yo le ofrezco es que, como el de semana. Esto evitará tener que
cursillo dura dos días, envíe a sus hombres al hacer muchos preparativos
Callao, en lugar de Ica, un fin de semana, es decir, especiales y desplazar el equipo etc.
un viernes y un sábado o un sábado y un fuera del centro de capacitación
domingo. De esta forma, puede estar seguro de
que podrán disponer de todo el centro,
exclusivamente parar ustedes. Nosotros les
proporcionaremos las máquinas y cualquier otra
cosa que puedan necesitar. Creo que ésta sería la
única manera de darles un cursillo especial, sin
necesidad de desplazar máquinas y sin otros
inconvenientes importantes. Pero, ¿es posible que
sus hombres vayan al Callao?
Bueno, no creo que haya dificultades. El problema
es que si los enviamos en fin de semana, querrán
cobrar horas extraordinarias, o sea, un 150% el
sábado y un 200% el domingo. Sin embargo,
teniendo en cuenta que, en contra de lo que es
habitual, nuestro cursillo tendrá lugar un fin de
El comprador pide una reducción del
semana y que, por lo tanto, ustedes obtendrán de
C coste por asistente, para compensar
su centro de capacitación un rendimiento
el pago de las horas extraordinarias.
adicional, imagino que estarán dispuestos a
llegara a algún acuerdo para hacer frente al coste
del cursillo. En otras palabras, lo que quisiera es
que nos concedieran alguna rebaja en el precio
por asistente, que nos ayude a costear esas horas
extraordinarias.
Veamos, si escogemos el viernes y el sábado, los
costes no serían tan altos y, además es probable
que sus empleados pondrían menos
inconvenientes. Si es así creo que podríamos El vendedor ofrece una tarifa
descontarles hasta un 25%. Nosotros correríamos reducida, si el comprador accede a
V
con los costes de nuestro personal y no les que el curso tenga lugar un viernes y
cobraríamos nada a ustedes por el trabajo un sábado.
extraordinario de nuestros empleados durante el
fin de semana..Sí creo que podríamos hacer esto
por ustedes.
De acuerdo. Esas condiciones me parecen
C El comprador accede
plenamente satisfactorias
Perfectamente. Ahora, volviendo a la cuestión de
las existencias de piezas, hemos quedado en que
les suministraremos las piezas de repuesto de
clase “C’ y en que las retiraremos y abonaremos al
cabo de dos años si ustedes adquieren la totalidad
de las existencias de piezas recomendadas de El vendedor pasa revista a todos los
V
tipo “A” y “B”. En cuanto a la entrega, hemos puntos tratados.
acordado un breve aplazamiento para ajustarla a
nuestra capacidad de transporte, con la garantía,
en todo caso, de que la última máquina se
encontrará en su poder a finales de la primera
semana de febrero.
Y, se nos entregarán todas las máquinas sin
C
cobrarnos los portes ¿no?
Si, sí ningún coste adicional, tal como están en
nuestra fábrica. Por lo que se refiere a la
recompra, dentro de dos años, y si para entonces
V
no han cambiado ustedes de opinión,
encargaremos una tasación independiente de
acuerdo con los precios del mercado.
127
Ambos encargaremos una tasación independiente,
C
¡ustedes y nosotros!
De acuerdo, de acuerdo. De hecho, si ustedes
cuenta con un tasador independiente, nosotros
aceptaremos sus indicaciones. En cuanto a la
pintura, si usted logra que el director de
publicidad de su empresa acepte ese proyecto de
relaciones públicas, nosotros le pintaremos
gratuitamente las máquinas. Y, por último, en
cuanto a la capacitación, si lo fijamos para un
viernes o un sábado, a comienzos del mes de
V
diciembre, nosotros impartiremos el cursillo a sus
hombres con un descuento de un 25% sobre
nuestra tarifa ordinaria. Bien, sobe estas bases
creo que podríamos hacer los preparativos para
El vendedor pretende cerrar la
seguir adelante. Como ya le dije al principio, me
negociación
preocupa que, dada nuestra cartera de pedidos,
puedan surgir problemas si no firmamos hoy
mismo. Así que ¿cree usted que podríamos cerrar
la operación?
Creo que sí. Pero hay una cosa que quisiera tratar
con usted antes de llegar a un compromiso final.
Estas son unas máquinas totalmente nuevas y
unos modelos absolutamente nuevos; es también
la primera vez que dispondremos de ellas y, de
Al comprobar el deseo del vendedor
hecho, la primera vez que cualquiera en el
de obtener el pedido, el comprador
mercado podrá disponer de ellas.
hace una petición inesperada:
Por otra parte, usted ha sugerido que nos
Servicio
anunciemos conjuntamente. Pues bien, mire
usted, yo no soy un hombre especializado en
márketing y usted sabrá esto mejor que yo, pero
me imagino que, si ustedes desean hacer este tipo
de publicidad conjunta, la última cosa que querrán
es que se quede algún cabo suelto. SI es así, creo
que es importante, tanto para ustedes como para
nosotros, que, además de los puntos que ya
hemos acordado, se comprometan ustedes a
darnos el mismo nivel de servicio que a sus
C
clientes de primera categoría, en el caso de que
cualquier cosa marche mal y nuestro personal no
pueda resolverla. Con esto quiero decir que sus
técnicos atiendan nuestros avisos sea de día o de
noche y durante los siete días de la semana. Si
usted se compromete a esto, creo que la
operación podrá concluirse inmediatamente.
Evidentemente, este nivel de inversiones requiere
la previa aprobación del consejo de
administración. Pero, si pudiéramos añadir este
punto al paquete global que hemos acordado hoy,
El comprador sugiere que sólo se
creo que todo podría arreglarse para este fin de
hará el pedido, si el vendedor acepta
semana.
esta petición final.
Tenga en cuenta que el director gerente de mi
empresa va a examinar escrupulosamente el
acuerdo y que lo más probable es que considere
que podríamos conseguir mejores condiciones con
otro fabricante
Así que lo que usted me pide es un programa
V
especial de apoyo técnico, ¿no es así?
No, no uno especial. Sólo el nivel normal de El comprador recalca que a otros
C
servicio del que disfrutan sus clientes de primera clientes se les da este nivel de
128
categoría servicios
Está bien, está bien. Esto es mucho más de lo que
estábamos dispuestos a concederles, pero
aceptamos que este pedido reciba el servicio de
apoyo técnico de los clientes de primera categoría,
siempre que ustedes nos confirmen la operación El vendedor exagera el valor y la
por escrito este fin de semana, incluyendo los dificultad de este petición
V acuerdos sobre las piezas de repuesto, el inesperada, a pesar de que su coste
programa de publicidad conjunta y el curso de efectivo sea pequeño, y acepta
capacitación. aparentemente de mala gana
Debe darse cuenta de que, al hacerles esta
concesión, estoy tomando una decisión de enorme
importancia en nombre de nuestro director de
servicio técnico
Perfectamente, señor Villanueva.
Aunque todo depende de la aprobación del
consejo de administración, confío en que no
C El trato queda cerrado
plantee ningún problema y, si es así, el lunes le
enviaré la confirmación de este pedido y los
puntos que hemos acordado.
• Caso de Negociación Nº 3: “Colchones Andinos”
A continuación se va desarrollar un caso de negociación de compraventa internacional

de colchones, entre una empresa peruana cuya razón social es “Empresa Colchones
Andinos” y una empresa norteamericana denominada “General Bedding”. A los
participantes se les entregará más adelante la información que es confidencial.
129
Apéndice Nº 316
LECTURA: COMPORTAMIENTO EN LA MESA DE NEGOCIACIONES
La etapa de negociación, vista anteriormente en el marco del proceso de un modelo de

negociación, además de estar compuesto por la aplicación de la estrategia, la continuación del
análisis y el acuerdo; puede analizarse de otra manera, mediante: El juego del Comienzo, el de
la Mitad y el del Final.
1. JUEGO DEL COMIENZO
El juego del comienzo es una instancia en la que se construyen los cimientos de la

negociación. Si no se lleva a cabo de manera adecuada puede dificultar las tareas posteriores.
El primer encuentro entre las dos Partes puede tener características más o menos
protocolares. Con este fin los negociadores pueden reunirse en un restaurante, en la sede de
una empresa (en el caso de una negociación comercial privada) en un acto social ad hoc ó en
una Embajada en el caso de negociaciones entre Estados. Esta es la primera ocasión para
hacer una exploración informal sobre algunos puntos de la negociación sin que nadie se sienta
comprometido. Es un momento oportuno para hacer algunas preguntas generales que
permitan un primer sondeo.
En el juego del comienzo es conveniente dedicar a este paso el tiempo necesario, tanto en lo
que concierne a la preparación como a la ejecución. Utilizar para este momento un enfoque
particular que puede ser diferente del que se aplique en otros momentos y separar el juego del
comienzo de los posteriores.
Las principales tares del juego del comienzo son las siguientes:
a. Crear el ambiente adecuado

b. Comunicar la propia posición
c. Averiguar la posición de la otra Parte
a. Crear el ambiente adecuado
Un buen negociador debe crear el ambiente más propicio para la negociación y controlar la
expresión de sus sentimientos, pues en esencia los negociadores son actores. Deben ser
cordiales, formales u hostiles, indiferentes o antagónicos, según lo aconseje la situación.
Es preciso señalar que todo lo que sucede en el teatro de las negociaciones afecta al
ambiente. Se puede crear un ambiente de cordialidad, ofreciendo café con amabilidad o
conversando agradablemente. Ese ambiente podrá cambiar rápidamente si la primera oferta es
demasiado exigente, si se somete a la otra Parte a un interrogatorio audaz o si se la interrumpe
y no se escucha su posición.
En general la confianza es frágil, en tanto que las sospechas son naturales y es necesario
trabajar para reducirlas. La confianza es tan importante y al mismo tiempo tan frágil, que
conviene tener en cuenta algunas recomendaciones a lo largo de toda la negociación, para
evitar que se disipe y aparezca el clima de desconfianza.
Los tipos de ambiente que se pueden crear deliberadamente durante la negociación son:
cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil.
El ambiente cordial. La mayoría de las personas prefieren que el ambiente de negociación

sea al menos, moderadamente cordial. Un ambiente cordial es útil en la mayoría de las
negociaciones.
16
Tomado, para uso interno de: “Negociaciones económicas internacionales – Teoría y práctica” de Jesús
Sabrá. CEFIR Basada en la obra “Negocie y Gane”, de Alan Schonmaker. Edit. Norma.
130
El primer paso para lograrlo es, obviamente, evitar la iniciación de la negociación
propiamente dicha demasiado pronto. Hay que dedicar unos minutos a las cortesías
sociales:compartir una taza de café o conversar sobre temas simpáticos. Si se percibe que el
tema elegido no agrada a la otra Parte, se procura cambiarlo. El comportamiento debe
continuar siendo cordial durante toda la negociación, no solamente durante los primeros
minutos. La comunicación verbal y gestual puede indicar que las relaciones son valiosas y que
se espera conseguir un acuerdo que sea equitativo para las dos Partes.
Se debe mantener un ambiente cordial cuando:
• Se pretende solucionar un problema

• Se está ante una situación de debilidad en el regateo. Cuanto más débil sea la posición
menos énfasis se pone en el poder. En este supuesto, un ambiente cordial puede
conseguir que una Parte no pretenda usar su poder en contra de la otra.
• Se negocia con una persona cordial
• Se quiere construir o preservar una relación a largo plazo. La importancia que se asigne
a las relaciones, tanto presentes como futuras, puede influir en el ambiente que se
pretende crear.
El ambiente cordial tiene sus riesgos y sus ventajas. Los riesgos pueden ser:
• Crear desconfianza y llevar a la otra Parte a preguntarse por qué se comporta de una
manera tan afable frente a temas conflictivos
• Parece débil una Parte frente a la otra, la cual puede hacer pensar que la cordialidad se
utiliza para evitar el regateo por falta de poder.
• Indisponer a las personas muy dominantes que no llegan a comprender una actitud
amable frente a una negociación, la cual conciben como un ámbito para medir el poder
de cada Parte.
Las ventajas pueden consistir en:

• Favorecer los entendimientos.
• Eliminar malentendidos.
• Predisponer a la búsqueda de arreglos.
• Permitir pensar con tranquilidad.
• Incrementar las posibilidades de trabajar con la otra Parte.
• Disminuir la desconfianza.
• Crear un buen antecedente para el futuro.
El ambiente formal. Así como el ambiente cordial es el que se adapta a las negociaciones
cooperativas o de solución de problemas, el ambiente formal es protocolar y puede ser
emocionalmente neutral. No es ni cordial ni agresivo.
Para crear el ambiente formal, se debe enfatizar en el trabajo, minimizar las acciones
emocionales, establecer los procedimientos formales y poner énfasis en las comunicaciones
lógicas y temáticas basadas en los hechos, incluyendo las propuestas escritas. Es aceptado en
general para la mayoría de las negociaciones pero especialmente en los siguientes casos:
• Cuando no se está seguro de lo que se debe hacer. Este ambiente permite el tiempo
necesario para evaluar la situación y perfilar el estilo de negociación que se desea
utilizar en un ambiente cordial, antagónico u hostil.
• Cuando se trata con personas indiferentes. Si una de las Partes muestra una actitud
indiferente de nada vale crear un ambiente cordial ya que los sentimientos no están en
juego; sólo se puede centrar la labor en el trabajo.
• Cuando las negociaciones son entre equipos. El hecho de ser más de una persona las
que participan contribuye a dar a la negociación un tono neutro o protocolar.
• Cuando los asuntos son complejos. Hay dos elementos que confluyen para que exista el
clima formal. Por un lado, la natural preocupación y concentración intelectual que puede
imponer un carácter formal a la negociación. Por otro, la naturaleza de las dificultades
que pueden mantener a las Partes en una prudente distancia de los sentimientos
personales a fin de poder avanzar en los problemas.
131
• Cuando las Partes son hostiles mutuamente. En este caso, a fin de no generar
agresiones e interrumpir las negociaciones, las Partes buscan un entorno formal que las
aísle de sus sentimientos hostiles. Ejemplo de ello se observa en las Naciones Unidas
cuando negocian países con recelos extremos entre ellos.
Crear un ambiente formal puede tener los siguientes riesgos:
• La exploración de otras alternativas puede quedar limitada por la propia formalidad del
ambiente que impide una adecuada espontaneidad a la relación entre las Partes. La
formalidad significa en muchos casos un freno a nuevas o mejores opciones.
• Un ambiente formal puede indisponer a las personas dominantes y a las amistosas. A
las dominantes porque ven en este clima una barrera infranqueable a los sentimientos y
al poder. A las amistosas porque el ambiente formal puede impedir explorar nuevas
opciones con franqueza y espontaneidad.
Las ventajas que ofrece este ambiente se desprenden de las condiciones en que debe
crearse dicho ambiente:
• Tener el tiempo necesario para evaluar la situación y perfilar el estilo de negociación

que se desea utilizar.
• Centrar la labor en el trabajo, no en los sentimientos.
• Dar a la negociación un tono protocolar.
• Facilitar a las Partes una prudente distancia de los sentimientos personales a fin de
poder avanzar en los problemas.
• Buscar un entorno formal que aísle a las Partes de sus sentimientos hostiles.
El ambiente indiferente. Un ambiente indiferente puede aumentar mucho el poder percibido.

Una de las Partes puede hacer concesiones a la otra porque ésta le transmite la idea de que
no importa llegar a un acuerdo. Los funcionarios financieros de las grandes compañías
frecuentemente tratan de crear este tipo de ambiente.
El ambiente indiferente suele crearse cuando se regatea y además:
• Cuando se tiene una actitud relativamente indiferente al resultado del acuerdo o se está
en condiciones de postergar su concreción.
• Cuando una de las Partes está ansiosa por lograr un acuerdo. En este caso la
indiferencia puede colocar en mejor posición negociadora.
• Cuando los intereses de ambas Partes están claramente en pugna.
En este caso la indiferencia sólo debe utilizarse en el momento límite de la negociación.
El ambiente indiferente puede utilizarse positivamente como un acto de demostración de

poder. Sin embargo, si bien ocasionalmente puede dar resultados a una de las Partes, es
ser riesgoso ya que la otra puede desistir de la operación.
Los riesgos que se asume al crear un ambiente de indiferencia son los de:
• Perder el ritmo de la negociación

• Estimular la ansiedad de las Partes
• Indisponer a las personas dominantes o dependientes
• Perder oportunidades para negociar problemas en forma conjunta y obtener mayores
beneficios.
El ambiente antagónico. Un ambiente antagónico no quiere decir necesariamente que las

personas que negocian tengan entre sí un trato descortés o agresivo. El punto crítico es que
las Partes comprendan que los intereses son antagónicos y que cada una trata de proteger los
propios.
132
Un ambiente antagónico tiene las mismas características de poder que el indiferente y las
condiciones son casi las mismas.
Este ambiente también ofrece riesgos:
• Crear resistencia y rigidez en ambas Partes.

• Crear problemas posteriores en la ejecución y cumplimiento del acuerdo logrado.
• Reducir las posibilidades de futuros acuerdos.
Por otra parte, el ambiente antagónico tiene las mismas ventajas para el negociador que
adopta la actitud de indiferencia.
El ambiente hostil. Este ambiente puede resultar apropiado en escasas situaciones; sin
embargo genera resistencias a crearlo aun en aquellas que puede parecer apropiado.
En algunas situaciones puede resultar conveniente que la hostilidad sea abiertamente

manifiesta, como por ejemplo:
• Cuando se deben cambiar radicalmente las percepciones de las Partes. Por ejemplo si
una de las Partes cree que la otra recibió una instrucción de firmar un acuerdo y por lo
tanto se ve forzada a hacer concesiones.
• Cuando una de las Partes asume una posición inaceptable para la otra. En este caso se
podrá usar el ambiente hostil como último recurso para tratar de modificar el rumbo de
la negociación.
Los riesgos son los mismos que los de un ambiente antagónico, pero pueden ser mucho
más extremos. Por tanto debe crearse este ambiente cuando es absolutamente necesario y
como último recurso.
En una negociación multilateral se genera este clima cuando una de las Partes tiene
instrucciones de actuar negativamente para obstruir la negociación. En el caso bilateral,
ocurre cuando no se deseaba negociar pero por presiones se tuvo que aceptar la rueda de
negociaciones.
En síntesis, respecto a las cinco modalidades de ambiente para negociar: cordial,

formal, indiferente, antagónico y hostil, la distancia entre el ambiente cordial y el formal es
mucho mayor que entre el formal y el indiferente. Por otra parte, los ambientes indiferente,
antagónico y hostil están muy cerca uno de otros. El ambiente cordial fortalece la confianza,
en tanto que los otros, especialmente el indiferente, el antagónico y el hostil, fortalecen el
poder.
b. Comunicar la propia posición
En el juego del comienzo, además de crear un ambiente adecuado es necesario comunicar la

posición de una Parte a la otra. Esa comunicación debe ser clara, confiable y flexible a efectos
de facilitar la rápida comprensión.
Para ello resulta conveniente:
• Presentar las propuestas con sencillez. Evitar las explicaciones complicadas, las frases
rebuscadas, las palabras raras y los discursos largos.
• Hacer ofertas claras. Las ofertas son la parte más importante de la propuesta. Se debe
asegurar la comprensión de lo que se ofrece. Una oferta vaga puede deteriorar la
credibilidad.
• Formalizar la oferta. En las negociaciones complejas es habitual que la mayoría de las
ofertas se hagan o se confirmen por escrito. A pesar de lo que puede creerse haber dicho,
la otra Parte podría oír, entender o recordar algo diferente. De ahí la importancia de la
oferta escrita.
133
• Comunicar las prioridades sutilmente. En general es muy útil comunicar las prioridades. Ello
puede hacerse en forma sutil, adelantando señales de la posición, por ejemplo “En este
punto vamos a ser firmes”. “Nos gustaría lograr....”
• Contestar las preguntas legítimas con franqueza y amabilidad. Las respuestas excesivas
crean desconfianza y resentimiento. Si una de las Partes puede obtener información por
otras vías, habrá que dársela de la forma más franca y amable. Así puede incrementarse la
credibilidad entre las Partes.
• Utilizar un lenguaje común. El uso de un lenguaje común mejora la comunicación de las
Partes. La formulación de la propuesta puede hacerse en forma pormenorizada o sintética.
Lo importante es encontrar el punto de equilibrio que facilite la comprensión de la oferta y
evite la confusión.
• Utilizar los puntos de vista con buen criterio. Se puede creer que fortalecer el punto de vista
de una Parte puede tomar a la otra desprevenida. Estas situaciones deben utilizarse con
buen criterio y prudencia dentro de un clima de ambiente cordial.
• Poner todos los asuntos sobre la mesa de negociación. Ambas Partes necesitan analizar
los asuntos con una visión de conjunto. De otra manera, pueden llegar a un acuerdo sobre
uno o dos asuntos y luego encontrar que están distanciados en otro asunto importante.
Para acercarse necesitan hacer intercambios respecto a los asuntos ya acordados.
• Enviar señales de rechazo muy claras cuando una oferta no es razonable. Hay que
rechazarla con claridad y energía. No se puede decir “esto es un poco difícil” sino que
tendría que decirse “ni siquiera se tendrá en cuenta”. Hay que apoyar las palabras con los
ademanes. “Preocupa realmente que hagan esta oferta. Creí que eran serios y que
podríamos hacer la operación sobre bases razonables. Siento mucho que no sea posible”
• No dar ni exigir información en un solo sentido, sino con carácter reciproco.
• Concentrarse en las metas, no en los medios específicos para lograrlas.
• Dejar un espacio amplio para el regateo. Con la primera oferta se debe tener un espacio
amplio para el regateo y después ir acercándose lentamente hacia la posición de la otra
Parte. En estos casos hay que comunicar que se está dispuesto a moverse si es con
reciprocidad.
• No hay que exigir un esfuerzo de convencimiento, hay que dejar a la otra Parte que ella
misma se convenza.
• Evitar precondiciones para negociar. Las precondiciones son acciones que las Partes
deben establecer antes de comenzar las negociaciones.
• Estimular las concesiones. En medio de la negociación hay que buscar alternativas para
tentar a las Partes a hacer nuevas concesiones. No resulta conveniente preguntar
opiniones sobre las ofertas ya que puede invitar a la crítica y al rechazo. También puede
sugerir que no se tienen ideas claras sobre las ofertas formuladas. Una de las Partes debe
procurar que la otra haga la primera oferta y tratar que pida lo que espera. Es conveniente
analizar la oferta en forma detallada antes de contestar.
En síntesis, para comunicar la propia posición es conveniente:
• Presentar las propuestas con sencillez.

• Hacer ofertas claras.
• Formalizar la oferta.
• Comunicar las prioridades sutilmente.
• Contestar las preguntas legítimas con franqueza y amabilidad.
• Utilizar un lenguaje común.
• Utilizar los puntos de vista con buen criterio.
• Poner todos los asuntos sobre la mesa de negociación.
• Enviar señales de rechazo muy claras cuando una oferta no es razonable.
• No dar información en un solo sentido sino con carácter recíproco.
• Dejar un espacio amplio para el regateo.
• Evitar precondiciones para negociar.
• Estimular las concesiones.
c. Averiguar la posición de la otra Parte
134
En todo proceso de negociación es importante conocer la posición de la otra Parte. Para ello se
deben tener en cuenta algunos aspectos de interés común:
• Preocuparse no tanto por la propia posición, como de concentrar los esfuerzos en conocer
la posición de la otra Parte.
• Averiguar en forma global la posición de la otra Parte, en especial su primera oferta.
• Saber cómo se siente la otra Parte acerca de su propia posición.
• Utilizar preguntas inteligentes. El modo usual para obtener información, es preguntar. Las
preguntas son ventanas de la mente. En una situación normal las Partes pueden
formularse preguntas, tales como: ?Qué desea de esta negociación? Qué espera de ella?
Qué le gustaría conseguir? Mediante preguntas como éstas se puede llegar a descubrir las
necesidades de las Partes y guiar, de acuerdo con ellas, la negociación futura.
Durante las negociaciones hay que tener presente si un país utiliza los “waivers” en materia
comercial. Si no hace uso de esas reservas temporarias es posible exigirle el cumplimiento de
las normas comerciales en su plenitud. Las preguntas en estos casos deben estar orientadas a
conocer qué normas aplica el país.
La utilización de preguntas en una negociación, como medio para conocer necesidades,
implica tener claro: qué preguntas formular, cómo y cuándo hacerlas.
Un parroquiano preguntó al cura de la iglesia del barrio: ¿puedo fumar mientras rezo?, el
permiso para fumar fue enfáticamente denegado. En otra ocasión, acercándose al mismo
superior, le preguntó: ¿Puedo rezar mientras fumo?. Planteada así la cuestión, el permiso para
fumar fue conseguido.
Con preguntas inteligentes se puede conseguir atención inmediata, mantener el interés
por el asunto que se discute y dirigir el curso de la conversación. Con frecuencia, por medio de
preguntas hechas con habilidad, una Parte puede verse llevada hacia la conclusión que la otra
desea.
Es necesario preparar una serie de preguntas referidas a todo el proceso de la negociación,
desde el principio hasta el fin , para formularlas en el momento oportuno. Por ejemplo, al
comienzo de una larga negociación se pueden hacer preguntas que despierten la atención,
luego preguntas que proporcionen información, después preguntas que hagan pensar y,
finalmente preguntas que lleven a una conclusión.
Decidir cómo contestar las preguntas o no. En el caso que se entienda que no debe darse
una contestación directa y sustantiva a una pregunta, las alternativas pueden ser:
• Dejar a la otra Parte con la impresión que la pregunta ha sido contestada.

• Responder de modo incompleto.
• Responder de modo inadecuado.
• Lograr que la otra Parte pierda el interés de seguir preguntando.
En síntesis, el juego del comienzo en una negociación propiamente dicha, implica crear un
ambiente adecuado, comunicar la propia posición y averiguar la de la otra Parte.
Durante el juego del comienzo es importante continuar con la retroalimentación a efectos de

verificar si el curso de la negociación y las relaciones con la otra Parte se adecuan a lo previsto
en la etapa de preparación. De lo contrario habrá que revisar y ajustar las premisas iniciales o
la estrategia elegida.
La retroalimentación, del inglés feed-back, consiste en hacer un alto en el camino de la

negociación y revisar los avances alcanzados, los aspectos en los que las posiciones se
mantienen inflexibles y basándose en ello, repensar eventuales nuevas estrategias o plan de
acción parar continuar la negociación.
La retroalimentación requiere un cambio de actitud en los negociadores. Estos deben hacer
un esfuerzo para comprender los intereses e inquietudes de la otra Parte. Por lo general,
suelen hablar mucho, no escuchan y pretenden forzar posiciones sin interesarse demasiado
por comprender a los demás.
Para realizar un buen proceso de retroalimentación es necesario:
135
• Adquirir información. Escuchar, observar y sondear.
• Analizar la información obtenida.
• Utilizar la información para revisar las estrategias elegidas.
Adquirir información. Si no se obtiene información, obviamente no se la puede interpretar o

utilizar. Las técnicas para obtenerla son: escuchar, observar y sondear.
La búsqueda de información requiere conocer previamente la información que se tiene y la
que se desea disponer. De la comparación entre ambas surgen las carencias de información
que se deben cubrir. Una de las formas de obtener la información necesaria es procurar que la
otra Parte quiera comunicarse. Si esto se logra ya se tiene la mitad del camino realizado. De lo
contrario, si la necesidad de información se mantiene será necesario recurrir a fuentes
externas.
Las conversaciones no deben realizarse en forma precipitada. La prisa suele inquietar o
tornar reservada a cualquiera de las Partes.
Hay que recordar que entre personas la distancia más corta entre dos puntos con
frecuencia no ese una línea recta. Se necesita hacer disgresiones, comentar situaciones
diferentes al objeto de la negociación ya que pueden convertirse en informaciones más
importantes que las respuestas que se pueden dar a preguntas formuladas en forma directa.
Tomar nota disciplina a cualquiera. Exige ordenarse, amplia la base de datos disponible e
incrementa las percepciones. Si bien es conveniente solicitar a la otra Parte permiso antes de
tomar nota, la misma iniciativa de solicitar amablemente ese permiso puede reducir la
incomodidad que provocaría no hacerlo.
Escuchar es una de las pocas acciones que ayuda tanto en la negociación conflictiva o de
puro regateo como en la solución conjunta de problemas. Durante la negociación se debe ser
escéptico salvo que se conozca a la contraparte, en cuyo caso habrá ya desde el comienzo,
una mayor confianza entre las Partes.
Es muy importante poder comunicar con claridad que uno está tratando de comprender y
para ello se pueden formular preguntas como: ¿podría explicarme por favor?, ¿no estoy seguro
de haber entendido...?, ¿qué quiere decir tal cosa...?
Es conveniente escuchar activamente, no pasivamente, y repetir lo que se cree que la otra
Parte quiere decir. Hacer resúmenes con frecuencia de lo escuchado facilita la comunicación y
en especial la comprensión.
Si bien escuchar y observar son técnicas valiosas y precisas, se deben complementar con
otras, por ejemplo formular preguntas directas o realizar ofertas y estar a la espera de las
reacciones que producen.
Preguntar por ejemplo: ¿qué otras ofertas tienes?, ¿para cuándo lo necesita?, ¿cuánto
quiere invertir?, puede ayudar a reducir tensiones a las personas y hacer que se converse con
franqueza. Después de lo anterior hay que hacer una pausa a fin de dar tiempo a la otra Parte
para responder.
Entre los distintos tipos de soluciones las ofertas pueden ser útiles puesto que se ponen a
prueba las reacciones de la contraparte. Por ejemplo, para averiguar si los límites de una Parte
son para la otra más favorables de los que indica la situación, se puede hacer una oferta
absurda. Si no se objeta enérgicamente, quizás la oferta no sea tan absurda. Puede estar más
cerca del límite de lo que se esperaba. Tal vez por factores que una Parte no conozca, la otra
necesite llegar a un acuerdo lo antes posible.
La información no tiene valor a menos que se interprete correctamente. Para ello una de las
Partes debe concentrarse en los objetivos a lograr y en la estrategia de la otra Parte, pero
también tener en cuenta la personalidad y las percepciones mutuas. En esta interpretación es
conveniente utilizar ciertos principios generales, como por ejemplo: establecer indicadores de
actuación, buscar incoherencias, evitar acciones abiertamente irracionales, buscar pistas
relativamente confiables y constantemente preguntar por qué.
Las ofertas son acciones de negociación importantes y la manera de plantearlas puede ser
un excelente indicio de los objetivos que persiguen.
Algunos de los elementos que permiten una mejor forma de ofertar son: insistir en la propia
honestidad, en que se preocupa por el bienestar, evitar el contacto visual de los papeles u
otros elementos que generen incomodidad y procurar ofertas para partir diferencias.
Se debe utilizar la información para revisar la estrategia elegida. Para mejorar la estrategia
hay que utilizar la misma técnica que se empleó para desarrollarla originalmente, con dos
diferencias:
136
• Existe más información nueva que en los planes originales.
• Las medidas que han ido tomando ambas Partes pueden reducir las propias posiciones.
En esta revisión es importante considerar globalmente los enfoques alternos, las

preguntas y las concesiones. El conjunto de estos tres puntos es lo que conforma la
nueva estrategia y permite desarrollar un plan detallado para lograrlo.
2. EL JUEGO DEL MEDIO

Otro momento importante en la negociación propiamente dicha, es el denominado juego del
medio. Así como en la etapa del juego del comienzo se crea la distancia entre las posiciones
de ambas Partes. el propósito del juego del medio es acercar las posiciones, generar
propuestas, mantener el ritmo de la negociación y controlarlo.
a) Generar propuestas
No es posible llegar a un acuerdo sin generar propuestas. La tarea más importante del
juego del medio es iniciar el movimiento de ambas Partes. Luego, a través de la inercia, las
negociaciones continúan en forma normal.
Cada una de las Partes quiere moverse hacia un acuerdo que satisfaga sus intereses.
Los primeros movimientos pueden determinar la velocidad y la dirección del impulso.
Las Partes desean progresar a medida que se desarrolla el proceso. Los progresos
dependen de los movimientos sustanciales y del ambiente creado. De acuerdo con el
ambiente en el que se está negociando, las Partes pueden estar satisfechas con un
pequeño avance logrado o creer que nada está sucediendo a pesar de existir progresos
considerables.
Las propuestas pueden iniciarse cuando ambas Partes orientan el proceso hacia
intereses comunes, con la disposición a intercambiar concesiones. La cooperación
es una opción muy utilizada en las negociaciones.
El comienzo de la propuesta suele ser difícil porque cada Parte teme que el que inicie
conceda demasiado o pierda imagen. En general se procura que una Parte haga el primer
movimiento. El que se mueve primero puede hacer concesiones condicionales y tratar de lograr
un acuerdo basado en los principios establecidos.
En la mayoría de las negociaciones existen tres obstáculos:

La resistencia a conceder más allá de lo razonable para los propios intereses.
El temor a perder imagen.
La creencia de una Parte de ser más razonable que la otra.
Esta creencia se basa en la tendencia natural a considerar que la propia posición es

siempre la correcta. mientras que la de la otra Parte es una posición irracional basada en
obtener ventajas de regateo.
Durante el juego del comienzo se debe averiguar en relación a la otra Parte: cómo se
sienten ante la propia posición, su estilo de negociación, sus preocupaciones y las presiones
que sufre. Esa información puede utilizarse para revisar y eventualmente corregir la propia
estrategia y encarar el juego del medio.
Si las prioridades de una Parte son diferentes de las expectativas de la otra, pueden
proponerse intercambios que no resulten difíciles de obtener. No obstante, las concesiones
deben aparecer como que resultaron difíciles de alcanzar, de manera de poder exigir
reciprocidad en el avance de la negociación.
Se deben evitar conflictos sobre temas de carácter simbólico, como por ejemplo el lugar
donde se realizará la negociación. No se debe comprometer la marcha de la negociación en
cuestiones no relevantes. Se debe insistir en que la otra Parte se mueva primero. Se pueden
137
ofrecer concesiones condicionales. Las de una Parte pueden supeditarse a las prioridades de
la otra.
Cuando se producen estancamientos en las negociaciones habrá que dejar el tema de
discusión y pasar a otros puntos. Este principio, si bien parece de sentido común, se viola con
frecuencia.
b) Mantener el ritmo de la negociación
Conservar el ritmo de la negociación es una tarea muy compleja, especialmente en las últimas
instancias del juego del medio.
Las concesiones tempranas generalmente sólo eliminan aspectos accesorios; las
posteriores son cada vez más difíciles. Hay dos factores que las mitigan: la inercia y la
información. La inercia está vinculada más a la conservación del impulso que a su iniciación.
La información que se puede adquirir acerca de la situación de la otra Parte, de sus objetivos y
de su estrategia, ayuda a encontrar caminos hacia un acuerdo.
Después de un plazo más o menos largo los estancamientos son difíciles de resolver. Cada
Parte puede desconfiar de la otra o sentirse comprometida con su última posición. Es
recomendable evitar estancamientos o procurar al menos que éstos sean breves. Hay que
poner énfasis en el progreso y no en los problemas pendientes. Si frente a un temario de diez
puntos se llega a un acuerdo en tres de ellos, se puede decir "estamos progresando, aunque
aún nos falta mucho”. Se debe poner de relieve lo ya logrado.
En el curso de las conversaciones hay que evitar palabras o acciones que puedan herir el
orgullo de la otra Parte. Muchas veces se trata de ganar puntos de discusión criticando los
errores y las incoherencias de la otra Parte. Puede ser que se gane el debate pero se corre
peligro de perder la negociación porque la otra Parte puede sentirse mal y tornarse agresiva o
inflexible.
También debe evitarse una generalización prematura que debilite la credibilidad, si se ha
señalado que ésta es la última oferta. Cada concesión que se otorga debe ser justificada
previamente; al mismo tiempo deben evitarse las concesiones consecutivas.
Es muy práctico utilizar la técnica del "escalón por escalón, también conocida como la del
"salame". Se puede pedir todo de una vez, pero raramente da buen resultado. La otra Parte,
puede sentirse inhibida de hacer concesiones muy grandes. En cambio, puede resultar más
conveniente establecer algún mecanismo que permita analizar punto por punto las ofertas y en
ese análisis solicitar en cada caso una concesión en particular.
El silencio hace sentir tan incómodas a algunas personas. que hablan o incluso hacen una
concesión solamente para romperlo. Nunca debe interrumpirse una oferta sino esperar que
culmine el tratamiento de los temas involucrados en esa oferta. Se debe hacer un esfuerzo
para que las ofertas sean explicitadas.
Las concesiones vagas deben clarificarse para evitar que se entiendan mal que se
modifiquen o se retiren. Si una Parte desea retirarse de la negociación, la otra Parte puede
cerrar la puerta con llave. Esta actitud. sin embargo, puede resultar muy destructiva. Debe
tratarse de mantener la puerta lo más abierta posible.
c) Controlar el ritmo de la negociación
La superposición de movimientos. es decir la velocidad relativa de las concesiones que

se han otorgado y a las que se pueden llegar a otorgar, deben ser equilibradas y además
exigir reciprocidad.
En la medida que se avance en las negociaciones si el movimiento es parejo esto indica
que ambas Partes están acordando concesiones satisfactorias para alcanzar un acuerdo. En
caso contrario, esto indica que no ha habido reciprocidad en las concesiones otorgadas por
una de las Partes. Lo deseable es que ambas Partes se muevan en forma deliberada y
controlada hacia un acuerdo mutuamente satisfactorio. Si, una de las Partes se mueve
138
demasiado rápido. puede conceder demasiado. Si se mueve demasiado despacio, puede
desaparecer el impulso y por lo tanto disipar la posibilidad de un acuerdo.
Si hay poco impulso o este no existe. se está como en una guerra de trincheras. Si en
cambio ese impulso es mutuo y controlado, se estará en una situación ideal. Si el impulso es
excesivo o demasiado rápido, se puede asemejar a una especie de rendición.
En general se deben evitar las calles de una sola vía. Un ejemplo de una negociación de
este tipo se tiene en las exigencias tradicionales de los sindicatos en materia de salarios,
prestaciones y condiciones laborales. Cuando las empresas plantean exigencias serias a estos
sindicatos, los mismos reaccionan expresando que existe mala fe por parte de la patronal. Hay
que evitar las calles unidireccionales aunque parezcan ir en la dirección deseada. Si las Partes
confían entre sí y tienen interés en una mutua compresión, pueden establecer vías abiertas de
comunicación.
Se deben evitar movimientos hasta que se aproxime la fuerza limite y luego cerrar el vacío
moviéndose demasiado rápido. Parece ser que existe un largo periodo de coqueteo durante el
cual no sucede casi nada. Lentamente la velocidad va en aumento pero puede resultar muy
peligroso.
Para minimizar los problemas que pueden surgir al tener que dar concesiones apuradas a
último momento, hay que empezar a moverse tempranamente y continuar moviéndose durante
los juegos de la mitad y del final. Por tanto, hay que evitar hacer la primera concesión aunque
esto no es una condición irreversible. Se recomienda rechazar las ofertas que resulten
inaceptables; aclarar las propias ofertas y exigir reciprocidad.
Así como al final del juego del comienzo se hizo una revisión de la marcha de la
negociación, en este momento también es importante continuar el proceso de la
retroalimentación.
En síntesis, el juego del medio en una negociación propiamente dicha implica,

acercar las posiciones, generando propuestas, conservando el ritmo de la
negociación y controlándolo adecuadamente.
3. EL JUEGO DEL FINAL
El juego del final es de los tres momentos de la negociación propiamente dicha, el más
tensionante. Es la fase de mayor interacción directa entre las Partes, y por consiguiente la que
mayor ansiedad y estrés suele provocar. El negociador que no disponga de mecanismos para
repeler los factores causantes de ansiedad, podrá sentirse interiormente presionado para una
rápida solución y hacer concesiones innecesarias que provoquen un arrepentimiento futuro. Un
comportamiento honesto es fundamental para mantener un clima de confianza y un potencial
de continuidad de los negocios. Estos requisitos resultan imprescindibles cuando una
determinada gestión representa un eslabón en una cadena de negociaciones.
A medida que avanza la negociación, las concesiones se consideran más sensibles y la
tensión se intensifica en las fechas limites. Con frecuencia las Partes no tienen tiempo
suficiente para pensar cuidadosamente o para corregir sus errores a raíz de la tensión.
Generalmente las personas responden a sus emociones y no a las exigencias de la situación.
Se requiere tener en dichas situaciones "nervios de acero".
Para minimizar los efectos de estas tensiones se necesita tener en cuenta los siguientes
aspectos:
La preparación psicológica. El negociador debe estar preparado psicológicamente para
las tensiones y las exigencias. No puede darse el lujo de estar cansado o con la mente
confusa. Es aconsejable dormir temprano el día anterior, tener cuidado con el alcohol,
levantarse temprano para llegar al lugar sin las preocupaciones por el tránsito o los
retrasos. También eliminar para ese día los otros compromisos de la agenda.
La disponibilidad de información. El negociador debe tener un cuadro bastante claro de
los objetivos, el poder, la estrategia y otros elementos que utiliza la otra Parte. Si no se
cuenta con esa información antes de entrar en el juego del final, no se podrá desarrollar
una buena negociación. Si se dispone de dicha información, es conveniente analizarla
con personas de confianza.
El conocimiento de la propia ubicación. El negociador debe tener clara su propia
posición. Si se da cuenta que no está bien preparado para esta etapa, lo más
139
aconsejable es salirse del juego final y tratar de conseguir una prórroga de la fecha
limite de manera de obtener información, ideas y opiniones hasta la nueva fecha del
encuentro.
Para iniciar el juego del final, se debe prestar atención a estas cinco tareas:
a. Poner a prueba los límites.
b. Comunicar la finalización de la negociación.
c. Utilizar la presión de la fecha límite
d. Permitir a la otra Parte proteger su propia imagen.
e. Alcanzar el acuerdo.
a) Poner a prueba los límites

Durante toda la negociación el negociador ha tratado de averiguar los limites a que puede
llegar la otra Parte. Es la oportunidad para hacer una última prueba de dichos limites.
En realidad los intentos de llevar a la otra Parte a esos límites puede ser a través de
sondeos. Las reacciones de la otra Parte ayudan a verificar si las estimaciones anteriores
son correctas o no. Si las reacciones sugieren que la otra Parte tiene más o menos
espacio del que se estimaba inicialmente, se deben revisar las previsiones y la propia
estrategia.
Con frecuencia las personas presionan hasta que llegan a su propio limite o un poco
más y luego pasan por alto oportunidades obvias de concesiones adicionales. Pueden
conformarse con los objetivos máximos, sin darse cuenta que con paciencia y sin
apresurar la negociación. se pueden maximizar las metas inicialmente establecidas.
Sial presionar a la otra Parte ésta no comunica la finalización es decir, la disposición
de retirarse, probablemente no ha llegado aún a sus propios límites Un buen
negociador debe seguir presionando y observando hasta dónde llega la otra Parte.
En la diplomacia este enfoque se llama "el arte del precipicio", es decir, un negociador
empuja a otro cada vez más cerca del precipicio observando cuidadosamente las
reacciones.
Si el negociador quiere obtener de la otra Parte lo máximo posible, presionando hasta
que ésta intenta retirarse, es ésta la instancia para aceptar su última oferta.
¿Cómo se indica que se ha llegado al punto máximo de concesión?. Dando señales a
la otra Parte que hasta allí llega. La máxima expresión es retirarse. Sin embargo, las
puertas de la negociación siempre deben quedar abiertas. Es en esta oportunidad cuando
se debería aceptar la última propuesta.
Si se valoran las relaciones de la contraparte probablemente deba llegar a un acuerdo
cuando las concesiones empiecen a doler.
Si algo interesa y se está dispuesto a dar concesiones a cambio, el tema es saber
hasta cuánto se está dispuesto a ofrecer. Duele cuando la concesión es superior a lo
presupuestado originariamente. Este hecho se pone en evidencia en el lenguaje y las
actitudes de la Parte afectada. Por ello, cuando se observa que ya la concesión comienza
a doler es cuando se aproxima el momento de cerrar o concluir la negociación.
Cuando se trata de una operación de compra, con frecuencia puede obtenerse un
descuento por pagar en efectivo. La técnica es sencilla. Después de ponerse de acuerdo
con la otra Parte en otros aspectos de la negociación, viene el pedido de descuento en
efectivo. No debe solicitarse este descuento antes que se hayan convenido las otras
condiciones porque el vendedor puede subir el precio para compensar el descuento.
No debe una Parte ofrecer más de lo que la otra ha aceptado explícitamente. Si una
Parte no cede en nada. se necesita saber si realmente llegó al límite, o si está sometiendo
a prueba el límite del negociador. En este momento es aconsejable amenazar con romper
las negociaciones, pero debe hacerse con gentileza.
Una de las formas que puede utilizarse es buscar señales de que se ha ido demasiado
lejos. Si la última oferta está dentro de lo aceptable y parece que no se va a avanzar más,
entonces es el momento de aceptar la oferta.
b) Comunicar la finalización de la negociación
140
Otra tarea importante que el negociador tiene que realizar durante el juego del final es
comunicar a la otra Parte la disposición de terminar la negociación. Si la otra Parte no cree
que esos son los límites, el acuerdo puede costar una huelga, una demanda judicial o
hasta una guerra. La finalización abrupta, como por ejemplo una última oferta muy firme
pero inaceptable, por lo general resulta contraproducente.
Un avance muy grande a último momento puede indicar que es posible avanzar mucho
más. La finalización abrupta no da tiempo a contestar y puede obligar a pasar de un
intercambio de concesiones a retirarse definitivamente. Cuando una Parte dice "hasta aquí
llegué", no se puede seguir presionando más. En esta circunstancia probablemente se le
crea que ha llegado al límite. Las amenazas amables o fuertes. y las formas para poner a
prueba los límites. pueden ayudar a comunicar la finalización de la negociación.
Para aceptar un acuerdo, se tiene que evaluar si lo que ofreció la otra Parte resulta
conveniente y equilibrado. Este es el momento de decir "estamos conformes" con su
propuesta y así dar por concluida esta etapa.
Si lo que se negocia implica aceptar nuevas reglas de juego que representan un
esfuerzo de transformación de la empresa o de sectores productivos nacionales, debería
siempre pensarse en incluir cláusulas transitorias que permitan poner en vigencia plena
dicho cambio en un período de tiempo a establecer.
Hacer las cosas oportunamente es de suma importancia, Comunicar la
finalización demasiado pronto o demasiado tarde puede hacer naufragar los
objetivos que se habían fijado.
c) Utilizar la presión de la fecha límite
Como las últimas concesiones son las más sensibles y dolorosas, con frecuencia se dejan
para último momento, antes de la fecha límite. Muchos negociadores no ceden hasta que
sienten la presión de la fecha límite y pueden hacer creer que nunca harán concesiones.
Cuando se dan cuenta que quizá no se llegue al acuerdo y el plazo ya esté avanzado,
podrían aceptarse eventualmente los compromisos finales. La mayoría de los acuerdos se
logran en la fecha límite o poco antes.
A veces una de las Partes tiene fechas límites que presionan en extremo pero que
para la otra no tienen mayor significado. Si es así, esta última puede presionar a la
otra sin sentirse presionado. Las fechas límites producen poco efecto si las personas
no creen en ellas y muchas pasan por alto estas fechas preestablecidas.
Aunque no se debe llegar a interrumpir la negociación, muchas veces es conveniente

hacer un receso antes del acuerdo final. Unos pocos minutos de reflexión cuidadosa
pueden evitar años de problemas.
d) Permitir a la otra Parte proteger su propia imagen.
Es importante que las Partes puedan preservar su propia imagen, pero particularmente
durante el juego final, ya que las tensiones que se genera con frecuencia hace que los
negociadores puedan reaccionar en forma desmesurada ante una ofensa insignificante.
Un acuerdo mutuamente beneficioso puede perderse por las razones más tontas.
La necesidad que todos parezcan ganar subyace en muchos de los rituales de las
negociaciones. La mayoría de ellas contienen elementos de ganar y perder y a nadie le
gusta perder. Lo ideal es que las Partes se sientan ganadoras. Al final, cuando las
posiciones están muy cercanas, se puede finalizar la negociación partiendo la diferencia
existente entre las Partes.
Si uno gana debe ser muy discreto. Mostrar regocijo especialmente si las
negociaciones fueron tensas o antagónicas es exactamente lo que no debe hacerse.
Siempre se necesita la cooperación y la buena voluntad de las Partes para lograr y
suscribir un acuerdo.
141
e) Alcanzar el acuerdo
En función de las tareas anteriores, cuando la oferta de una de las Partes está dentro de
los parámetros de aceptación de la otra, se informa expresamente la aprobación de dicha
propuesta, con lo cual se alcanza el acuerdo.
En síntesis, el juego del final en una negociación propiamente dicha, implica poner a
prueba los limites, comunicar la finalización de la negociación, utilizar la presión de la fecha
límite, permitir a las Partes proteger su propia imagen y alcanzar el acuerdo.
La negociación propiamente dicha. con sus tres momentos el juego del comienzo, del
medio y del final, tiene una gran importancia. Generar un ambiente adecuado, conocer la
posición de las Partes. generar propuestas, mantener y controlar el ritmo de la negociación,
poner a prueba los límites, comunicar la finalización de la negociación, utilizar la presión de
la fecha límite, pedir a la otra Parte proteger su propia imagen y alcanzar el acuerdo, son
elementos imprescindibles para que la negociación llegue a buen término.
142
Capitulo VIII
LAS FUERZAS BASICAS EN TODA NEGOCIACION
Este Capitulo tiene por propósito complementar lo indicado en el Capítulo VII, cuando
desarrollamos un proceso de negociación y al inicio tocamos sobre la “ubicación de la
negociación” y en la que sugeríamos tener en cuenta el entorno que cubre todo
proceso de negociación, de manera que este sea favorable para el éxito de la
negociación o si este fuera desfavorable, también tenerla en cuenta a fin de servir de
referencia para el diseño de la estrategia negociadora. En este capítulo vamos
desarrollar, tres elementos que siempre van estar presentes en todo proceso de
negociación, y que Herb Cohen y Jean-Francois Moubert, cada uno por su lado los
van identificar como: 17
• La relación de fuerza - poder,
• El tiempo;
• La información
Cuando hablamos de poder, tratamos de explicar que el poder es neutro y que los
resultados que se alcancen del uso del poder estarán en relación con una buena o
mala utilización de dicho poder. Asimismo explicaremos cuales son las fuerzas o
causas de dicho poder.
En cuanto al tiempo, consideramos que esta es una variable sumamente
importante, cuyas limitaciones o flexibilidad y su conocimiento por la otra Parte y su
adecuado manejo en un proceso de negociación, permitirá fortalecer la posición
negociadora a la Parte que sepa manejar dichas limitaciones.
Respecto a la información, el conocimiento de las necesidades y los límites de la
otra parte, van permitir comprender mejor el comportamiento y las exigencias en un
proceso de negociación. En ese sentido, su disponibilidad otorgará una mejor
capacidad negociadora a la que detente dicha información, eso no cabe duda que
dará un mayor poder de negociación.
Para el tratamiento de estos temas se deberá partir de un análisis de la situación,
del entorno, con mucha sinceridad y realismo tratando de percibir la posición de las
Partes en conflicto, teniendo en cuenta los elementos de poder, tiempo e información,
cuyo adecuado manejo nos permitirá alcanzar éxitos permanentes en todo proceso de
negociación.
Cuando vamos a una negociación recomendamos que de entrada, debe verse el

entorno tal cual es, sin emitir juicios, sin mirar en forma selectiva, sin hacer juicios
morales personales. Todo lo contrario, debe tenerse la cualidad de analizar la
situación completa tal cual es, para mas adelante poder moverse adecuadamente,
esta actitud le dará a una de las Partes o inclusive a la otra Parte una mejor posibilidad
de alcanzar el éxito buscado. Para ello, siempre uno deberá tener en cuenta como
señalamos, tres importantes elementos, siempre presentes, e íntimamente ligados: el
poder, el tiempo y la información, y que serán parte de una estrategia negociadora,
como ya hemos visto en el Capítulo anterior.
17
Estos concepto se ha tomado de “Todo es negociable” de Herb Cohen y de “”Negociar las Claves para
Triunfar” de Jean-Francois Maubert
143
Estos elementos no actúan ciegamente por sí mismas, serán los negociadores
quienes las utilicen, las integren en sus estrategias y busquen hacerlas evolucionar en
su provecho o en provecho común. Así, a lo largo del proceso, esas fuerzas harán
variar el ámbito de una negociación y modificar sus límites. De este modo, se crea una
dinámica de negociación comparable a la de la física de los sólidos. Sabemos que la
aplicación de una fuerza sobre una masa determina la aceleración del cuerpo sólido.
Por analogía, se puede decir que la resultante de esos elementos o también llamados
por otros “fuerzas” provocará una aceleración de la negociación.
En ese sentido, ahí estará el papel del buen negociador que sabrá reconocer
oportunamente estos elementos para incorporarlos a su análisis estratégico, teniendo
en cuenta los límites que dichos elementos le señalen y que harán mover a la otra
Parte, pero como no están fijadas definitivamente se podrá en la medida de lo posible,
probar de modificarlas en provecho propio.
Después de estas observaciones preliminares, pasemos ahora revista a los
elementos que siempre van estar presentes en toda negociación.
1. EL PODER
De acuerdo con Herb Cohen, el poder es la capacidad o la habilidad de hacer que se

hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, sobre los acontecimientos, sobre
situaciones y sobre usted mismo. En esencia el poder no es bueno ni malo. No es
moral ni inmoral. No es ético ni antiético. El poder es neutral.
El poder nos permite trasladarnos de un sitios a otro. Digamos que nos
encontramos en un punto “A” (situación actual y con problemas) Se quiere pasar al
punto “B” (objetivo o meta). El poder nos capacita para ir del punto “A” al punto “B”,
para cambiar nuestra realidad a fin lograr la meta
El poder es un concepto con connotaciones desagradables. Porque implica una
relación de amo-esclavo, de un dominador y un dominado. Esta acusación soterrada
está alejada de la realidad de la vida. Cuando la gente se queja del poder, lo hace por
una de dos razones:
a. No les gusta como se está ejerciendo. Se emplea de un modo manipulador,
coercitivo o dominante; es el poder sobre los demás, no para los demás. Hay
un abuso de poder y la crítica es válida.
b. No están de acuerdo con el objetivo de poder. Si el fin deseado es considerado
como corrompido o explotador, ni siquiera los medios más apropiados pueden
hacer aceptable esa finalidad.
El poder jamás debe ser un objetivo en sí mismo. El poder debe ser el transporte a
otro destino. Si separamos al poder de sus muchos posibles objetivos, éstos pueden
ser deliciosamente “buenos” o abominablemente “malos”, pero el poder de realizarlos
es una fuerza neutral como la electricidad o el viento. Sabemos perfectamente que la
electricidad no es mala porque alguien haya sufrido una descarga. El aire, en forma de
brisa, no es malo simplemente porque a veces se transforma en huracán. El aire entra
y sale de nuestros pulmones todo el tiempo. Es indispensable para nuestras vidas.
También necesitamos el poder para protegernos y asegurar un sentido de dominio de
nuestras vidas.
Si usted tiene mucho poder, úselo para alcanzar sensatamente los objetivos que
son importantes.
En esencia, el poder es neutral. Es un medio, no un fin. Resulta indispensable para
la salud mental y la supervivencia pacífica y se basa en la percepción. Es decir crea
usted firmemente que tiene poder y hará que los demás perciban una imagen de
confianza en sí mismo. Aunque el poder, como la belleza está en el ojo del
observador, comienza en uno mismo.
Esta situación nos recuerda al nefasto líder Abimael Guzmán Reinoso, el líder del
grupo subversivo Sendero Luminoso, pareciera que era casi un mito, cuyo nombre era
144
sinónimo de terror, violencia y desgracia, su nombre irradiaba tanto poder para sus
seguidores que iban por él hasta la muerte, así como para la población en general,
para la que simbolizaba la destrucción y la muerte. Es decir la percepción de las
personas era de un hombre todopoderoso, inalcanzable, casi inmortal. Sin embargo,
un día de esos un grupo de hábiles y muy inteligentes policías logró ubicarlo y
detenerlo. Ho sorpresa, era un mortal cualquiera, con muchas enfermedades encima y
debilidades como cualquier vecino. Se desnudo al mundo su verdadera careta y toda
esa percepción de poder cayo por tierra.
Las fuentes del poder son diversas y van desde la pura y simple coerción a la más
importante, la influencia psicológica. Se apoyan sobre el incentivo de una recompensa
o el temor de una sanción. Si, como veremos, la autoridad es un poder, se distingue
de la coacción, porque la autoridad se refiere a una valor, mientras que la coacción
está relacionada con una fuerza. La autoridad se reconoce, quienes la experimentan la
aceptan como legítima. Son sus propias cualidades las que confieren autoridad a una
persona, no su fuerza, ésta sólo le da poder.
En materia comercial, aquel que es un interlocutor obligado, porque no tiene
adversario, posee un poder importante. Este puede ser el caso de las empresas
procesadoras de leche frente a los productores ó la de los molineros frente a los
productores de arroz ó de los desmotadores frente a los productores de algodón, etc.
cuya posición privilegiada, de los primeros, les permite fijar el precio del mercado para
el o los productos en cuestión. O bien, la relación de fuerza es la resultante de las
dimensiones relativas de las empresas confrontadas, que hacen que el desafío de la
negociación esté desproporcionado en favor de la gran empresa. Si no veamos el caso
de la gran empresa como las tiendas Wong o Metro, frente a los pequeños
productores, que abastecen de productos de pan llevar, sobre los que pueden ejercer
una presión considerable e imponer sus condiciones.
La noción del poder no es siempre fácil de comprender por el hecho de que el
poder es contingente: no existe más que en relación con una situación dada. Así, el ex
-presidente Alberto Fujimori detentaba en los actos de su gestión un poder enorme
que pocos hombres han tenido en el Perú. Pudo, por ejemplo, enviar miles de
hombres a luchar contra la subversión, privatizar grandes empresas del Estado,
ordenar atacar la embajada del Japón, con enormes implicancias si hubiese resultado
un fracaso, cuando el MRTA tomó dicha embajada; pudo manejar y decidir la vida de
muchísimas personas. Pero no tuvo la fuerza necesaria para impedir el escándalo y
las consecuencias generadas por los videos filmados por Vladimiro Montesinos que
destaparon la corrupción interna de dicho gobierno y que trajeron por tierra ese
aparente poder eterno, ante el levantamiento del pueblo, teniendo que huir para evitar
su furia. Lo que demuestra que el poder se aplica a una situación dada y no es
permanente.
No sería tampoco exacto concebir el poder únicamente como una posibilidad de
reaccionar positivamente; como señala Cohen, muy a menudo sólo comporta un
aspecto negativo. El poder puede también significar la capacidad de perjudicar; dicho
de otro modo, ser disuasivo. La disuasión nuclear permite a una nación modesta
mantener un cierto equilibrio con un enemigo más poderoso y capaz de aniquilarla, por
la simple perspectiva de una respuesta suficiente para inflingir pérdidas inadmisibles.
En su cálculo de pérdidas y ganancias, el estado más poderoso no puede ya
considerar más la agresión como un acto generador de una ventaja neta. Sino vean el
caso de Pakistán respecto a la India ó el caso de Cuba respecto a los Estados Unidos
(países poderosos).
La apariencia del poder no es el poder. En nuestros días, el poder sabe como ser
discreto, si no para hacerse querer, al menos para no hacerse odiar. Cuando se
dispone de poder, se usa, se disfruta, pero no se anuncia de una manera ostentosa.
En política, está claro que cuanto más un partido o un grupo de personas detentan un
poder seguro, se muestran más benévolos, atentos y humildes. Es la norma
democrática la que los dueños quieren que los individuos perciban, sea cual sea la
145
manera como los gobernantes interpreten sus voluntades. De igual modo, en el
transcurso de la negociación, una actitud arrogante, brutal o poco conciliadora es
muchas veces más una señal de debilidad que de fuerza o poder.
Incluso en las posiciones más difíciles, o en las situaciones más desesperadas, no
existe ejemplo donde el análisis no nos permita descubrir que exista algún poder que
pueda sacar del apuro a las personas. Si no veamos el caso de algunas personas
humildes, despedidas de sus centros de trabajo, en el gobierno anterior (Fujmori).
Ante la falta de diálogo con las autoridades laborales optan por encadenarse o hacer
huelga de hambre y llamar la atención de las autoridades para que vean su caso. Otro
ejemplo, de las personas tal vez más olvidadas, aquellas personas encarceladas que
pueden estar hasta mas de un año en la cárcel sin ningún proceso judicial o sentencia,
estos a veces pueden optar por acciones desesperadas como tomar el centro de
reclusión, un rehén, son acciones desesperadas que pueden mostrar en determinadas
circunstancias signos de poder.
La consideración de los poderes de las partes confrontadas determina la relación
de fuerza que no es más que la suma algebraica de aquella en un contexto
antagónico. Ahora bien el conflicto de intereses se quiera o no más o menos subyace
siempre en la negociación. Incluso si la relación de fuerza no se expresa de forma
explícita, no por ello condiciona menos el resultado, de modo que si las partes hacen
un examen de ello, será sólo de forma puramente subjetiva. Y he aquí un punto
importante para concluir estas observaciones. La relación de fuerza existe, pero de
forma evolutiva.
Cada uno prueba de cambiarla en su beneficio y sólo se puede hacer una
evaluación de ella en un momento dado y de forma aproximada. La única manera de
conocer la realidad de una relación de fuerza, es expresarla en un conflicto, como
ocurre en una batalla. Antes de que ésta se entable, se pueden contar el número de
soldados enfrentados, el número de aviones, de carros, de cañones y de armas de
todo tipo: se puede evaluar la calidad de la organización y del mando de cada uno de
los ejércitos, etc. Pero el vencedor solo se conocerá de forma cierta al final de la
batalla. Ahora bien, por definición, la negociación existe porque no se va hasta el
conflicto brutal y hasta el empleo de la relación de fuerza, porque la solución
negociada es, a priori, más ventajosa para las partes que la confrontación de las
fuerzas. No podemos pues conocer objetivamente esa famosa relación de fuerza.
Para los negociadores se presenta de manera subjetiva y se basa en la
percepción. Es de suma importancia tomar conciencia de ello para dar todo su peso a
la presentación de los hechos que crea la imagen de la relación de fuerza. Poco
importa entonces ser débil si el oponente está convencido de que uno es poderoso.
¿Cuáles son las fuentes del poder?
La coerción
La coerción, la fuerza o la presión producen poder, pero si esos factores son los
primeros que se nos ocurren, intervienen muy poco en estado bruto en las relaciones
de negociación. En nuestras complejas sociedades, nos imponemos más por la
autoridad que por coacción, y conocemos los límites de la fuerza. No es el temor de un
castigo lo que hace que se ejecuten las órdenes de un patrón, más bien el deseo de
participación que aquél ha sabido crear entre sus subordinados y la adhesión a los
objetivos que ha fijado.
La Autoridad
Desde que se estructura un grupo de individuos, aparece una autoridad que
controla y reglamenta las conductas, y esa autoridad se encarna en la jerarquía. Pero
si la autoridad es una mezcla de coacción y de consenso, el segundo elemento es el
determinante. El detentador de la autoridad puede imponer, pero debe su poder sólo a
146
la aceptación del grupo que se lo delega. Cuanta más autoridad tiene un jefe, menos
necesidad tiene de usar la coacción para obtener la obediencia de sus subordinados.
Así es como se encuentran reunidas las características personales del detentador
de la autoridad, capacidad o influencia, y el resultado de la estructuración del grupo, la
jerarquía.
Las primeras son difíciles de analizar. Qué es lo que hace que una persona sea
capaz de arrastrar a otras personas, a veces hasta el punto de que esas abandonan
su libre albedrío para ponerse en manos de su líder? El carisma no se decreta y no es
tampoco un asunto de mérito personal. Quizá para hablar como los psicoanalistas el
líder cristaliza sobre su persona los ideales del yo proyectados por sus seguidores?
En cuanto a la jerarquía, ésta se impone de forma casi normal a los miembros del
grupo. El detentador de una posición jerárquica superior se beneficia en cierto modo
de un prejuicio tan favorable como el de que sus capacidades personales rara vez son
discutidas. Parece natural que su situación en lo alto de la pirámide le confiera de
entrada una competencia mayor que la de los subordinados. Desde luego, no siempre
es así, pero transcurre mucho tiempo antes que se quebrante la jerarquía y la
credibilidad del jefe sea discutida.
El prestigio, que se otorga automáticamente a la jerarquía, es la razón por la cual
las organizaciones de venta de las grandes empresas comerciales utilizan títulos
ostentosos como director o Gerente sin que por ello esos títulos correspondan a
responsabilidades efectivas importantes. Pero ello permite imponerse más fácilmente
al cliente y discutir de igual a igual con interlocutores con altos cargos.
La competencia
El tiempo no es más que el lugar donde cada hombre culto podía tener un
conocimiento a la vez amplio y con detenimiento. La evolución que las ciencias y las
tecnologías han experimentado desde inicios del siglo XX ha permitido que el campo
de la actividad y de los conocimientos de cada individuo se haya vuelto cada vez más
estrecho, lo que ha llevado a una división del trabajo cada vez más acusada y ha
favorecido la aparición de especialistas en una multitud de campos. El experto es
aquel que comparte, con un reducido numero de personas, el saber y la capacidad de
hacer una cosa muy precisa. En nuestra vida cotidiana, llamamos constantemente a
múltiples especialistas con el fin de atender nuestras necesidades más diversas.
Desde el agricultor, al panadero, el médico especializado en determinada rama,
pasando por el contador, el ingeniero especializado en determinada actividad.
Consumimos servicios que nosotros seríamos incapaces de hacer al margen de
nuestra propia especialidad. No es sorprendente que acordemos de entrada un
prejuicio favorable respecto al experto, por el hecho de que ignoramos todo sobre su
campo y que, en numerosas circunstancias, estamos obligados a recurrir a él. Como
los misterios que trata nos sobrepasan, lo suponemos a priori competente, infalible y
único detentador de la verdad.
En algunos casos, tomamos decisiones capitales para nuestro futuro, y a veces
vitales, fiándonos de una persona considerada como experta. Por ejemplo, cuando el
cirujano, después de haber dado su diagnóstico, anuncia que va a operarle, usted
tiene la tentación de creer que es la única solución posible. Sólo con muchas
vacilaciones, y a veces valor como, si llega el caso, usted se decide a consultar a otro
especialista, que le explica, con argumentos de apoyo, que un simple tratamiento le
solucionará el problema.
Sí es verdad que, en general, el experto conoce su tema mejor que nadie, pero
puede, como todo el mundo, tener algunas limitaciones y cometer errores.
Cada vez más se recurre a los servicios de los expertos para obtener un aval o
justificar una opinión. El principio según el cual nadie es profeta en su tierra encuentra
por desgracia numerosas aplicaciones. Tiene curso legal en las empresas. Las
direcciones generales de algunas empresas a veces son propensas a creer más
fácilmente en las conclusiones presentadas por un asesoramiento externo que por sus
147
propios especialistas. Las sociedades de asesoramiento son en general bastante
hábiles para desplegar el arsenal de su teoría, con vistas a apoyar una conclusión que
muy pocas veces se aparta de los deseos del que ha mandado efectuar el estudio.
En el curso de la negociación, conviene no dejarse imponer demasiado por los
expertos, reales o supuestos, en el momento en que ellos exponen su verdad. La
mayoría de las veces, un poco de sentido común es suficiente. Haga preguntas,
ponga a prueba de lógica las propuestas que se han expuesto, no vacile en decir que
no ha entendido, sobre todo cuando las afirmaciones se presentan como evidencias;
obligue a precisar lo que no está claro. Ese método le permitirá, si no desenmascarar
el engaño de un saber falso, al menos aprender más usted mismo, y de hacerse una
mejor opinión. Además, el mejor medio de usar ese poder del experto, es
convirtiéndose uno mismo en un buen experto mediante un conocimiento, con
detenimiento de su materia.
Con ese fin, no debe descuidarse la preparación de la negociación, es durante esa
fase cuando se adquiere la información y el saber cuya carencia sería perjudicial
luego.
Si el tema es muy árido, o si la discusión debe entablarse en las profundidades de
teorías o técnicas inaccesibles, puede hacerse asistir por expertos. Pero, entonces
hay que estar atento a dos cosas: el experto debe aportar un punto de vista, justificado
desde luego, pero favorable a su causa; hay que haber tratado con él una
concertación previa a fin de asegurarse que sus conclusiones irán en el sentido
requerido. Además, el experto no debe salirse de su función específica para evitar
que el negociador adversario trate de manipular a su favor las aseveraciones del
experto.
La legitimidad
En el curso de la historia, las querellas de legitimidad han demostrado cuan
importante podía ser esta noción. Los príncipes procedentes de familias reales
legítimas, adquirían así una ventaja a veces determinante sobre sus competidores. El
hijo legítimo se beneficia de prerrogativas que se le niegan al hijo natural. Los mismos
mecanismos que garantizan el poder de la jerarquía determinan el de la legitimidad.
El derecho o la costumbre son también principios de legitimidad muy fuertes: el
gobierno legítimo es aquel que se vale de la constitución o de una regla política en
vigor. Se beneficia pues, por esto, de un prestigio y de una adhesión que se rehúsan a
cualquier gobierno constituido al margen de las leyes existentes. En un régimen
parlamentario, la oposición tiene siempre una desventaja frente al partido en el poder,
pues, al contrario de este último, tiene dificultad en hacerse creíble cerca de la opinión,
por el hecho de que no participa en los asuntos.
El que negocia en nombre de una empresa, de una organización, o de un grupo de
individuos debe, en primer lugar, asentar su legitimidad y hacerse reconocer como un
interlocutor válido. Eso no siempre es evidente.
Es necesario que sus mandantes lo consideren como su representante y le
deleguen responsabilidades reales, lo que supone que el negociador ha sabido
ganarse y conservar su confianza. Es necesario igualmente que los actores de la
negociación lo consideren como tal. No se negocia con alguien que no tenga la
facultad de comprometer los intereses que él representa.
Con bastante frecuencia, un negociador que no puede lograr sus fines frente a otro
negociador demasiado tenaz, intenta eludirlo dirigiéndose directamente a su superior o
autoridad mandataria. Por ejemplo, el vendedor que no consigue convencer al
comprador que tiene enfrente querrá negociar con el jefe inmediato superior de la
fábrica. Es una práctica normal. Si este último consiente en tratar directamente, o se
deja simplemente implicar en el proceso, corre el riesgo de poner en peligro, no sólo la
autoridad de su representante sino también los intereses mismos de su empresa. En
circunstancias parecidas, es grande la tentación de saltarse al jefe superior bajo
148
pretexto de eficacia, o por otra razón aparentemente racional mientras que, de hecho,
se cede a la tentación de ver exaltada la importancia de su propia persona.
Antes de entablar la negociación, el negociador debe, por tanto, asegurarse
debidamente que posee el poder de comprometerse; esto es absolutamente esencial.
Cuando un negocio es importante, no toma él solo todas las responsabilidades. Es
necesario contar con el apoyo y la participación de otras personas del propio “equipo”,
con las cuales hay que llegar a un acuerdo antes de negociar a fin de que el poder
finalmente asignado y asumido se encuentre perfectamente definido. Como resultado,
se podrá utilizar la ventaja inestimable de hablar a una sola voz, sin temer ser
desautorizado.
Las creencias
Las creencias varían hasta el infinito. Unas son universales, otros locales. Algunas
presuponen un Dios, otras lo excluyen, ordenan nuestra vida social diariamente o nos
ponen en orden con el cielo, dice por ahí algún autor.
El poder está siempre asociado a las creencias. Es difícil determinar si es la causa
o la consecuencia. La historia demuestra que el vencedor impone sus valores y su
manera de ver las cosas eso es evidente, de tal modo que el perdedor es doblemente
vencido: por la fuerza, y también por la moral que termina por imponerse y que es,
claro está, la del vencedor. Si no recordemos a los Incas que en su etapa
expansionista conquistaban pequeños reinos, donde buscaban desterrar a sus dioses
mayores y reemplazarlos por el Dios Inti, buscaban modificar sus costumbres y
creencias. También no nos es desconocido lo que posteriormente sucedió con el
Imperio Incaico tras la llegada de los españoles, que trataron de barrer violentamente
con todas las creencias nativas e imponer un nuevo Dios, posteriormente imponer el
poder de la Santa Inquisición, del cual se valieron la iglesia y el poder reinante para
controlar o manejar a cualquier personaje que quisiera liberarse del yugo reinante.
Así, el poder sólo puede nacer y vivir si es el resultado de un cierto sistema de
creencia, y si participa en el mantenimiento de esas creencias. Lo mismo es verdad en
el poder político. Es la difusión de las ideas sobre el gobierno democrático,
popularizadas por los filósofos del siglo XVIII, lo que está en el origen de los
regímenes políticos que se sucedieron después de la Revolución Francesa. Esto es
también cierto en muchos otros ámbitos, como por ejemplo, el del papel de la mujer en
la sociedad. La evolución a la cual asistimos hoy en día es el resultado, en primer
lugar, de la transformación de las ideas. Hasta época reciente, la mujer era, antes que
nada, considerada como madre y ama de casa. La idea de que pudiera acceder a una
carrera profesional era perfectamente ridícula o revolucionaria. Que una mujer pudiera
ser primera ministro era inconcebible. De tal modo que, salvo raras excepciones, las
propias mujeres no buscaban salir de ese marco que la tradición les había asignado.
En el ámbito de la propia acción, sólo se puede triunfar realmente si se tiene la
convicción de que se va a triunfar. Ningún campeón bate un récord sin estar seguro de
él, ninguna empresa de envergadura llega a un resultado sin la convicción de ir hasta
el fin, hacia y contra todos los obstáculos. Fue necesario que Cristóbal Colón creyera
en la posibilidad de navegar hacia el Oeste para llegar a las Indias, obstinadamente y
contra toda lógica, para descubrir América. Actuar supone también un acto de fe, la
creencia en el éxito.
Cuando los inversores creen en el futuro de una determinada sociedad o en la
eficacia de una política económica es cuando la cotización en Bolsa de las acciones
de dicha sociedad sube o los índices bursátiles se elevan en general.
En ese análisis de las creencias y de los poderes, la palabra “creencias” no
comporta ningún matiz peyorativo. En el extremo de las creencias se encuentran las
supersticiones, pero, en el otro extremo, la ciencia más tradicional se apoya también
sobre un acto de fe: aquel que puede explicar el mundo con la lógica de nuestro
pensamiento. Pero no existe realidad sin creencia: la paradoja es que reconocemos
149
fácilmente las creencias que nos son extrañas, pero no vemos aquellas con las cuales
vivimos.
La ley, el reglamento
La ley se impone a todos a partir del principio de que la ignorancia de la ley no
excusa su cumplimiento, incluso si, en la práctica, son muchos quienes la ignoran de
buena fe. Por tanto, la ley extiende su influencia en todos los ámbitos, penal, civil,
social, económico y, evidentemente, es imposible conocer los diferentes aspectos,
hasta tal punto que hoy en día podríamos preguntarnos si, en algunas de las acciones
naturales de la vida, o se corre el riesgo de contravenirla. El exceso de leyes es tan
nefasto como el vacío; favorece igualmente la arbitrariedad. En efecto, cuando los
ciudadanos se encuentran ante la necesidad de cometer alguna infracción de las leyes
para satisfacer las necesidades de su existencia, la autoridad del estado no puede
sancionarlos a todos, pero el poder puede siempre sancionar de manera selectiva a
cualquiera.
Naturalmente, actuar conforme a las leyes constituye una protección; aquel que
puede alegar la ley para sostener su posición detenta un cierto poder frente a su
adversario y podrá hacer respetar sus intereses llevando su causa ante un tribunal. En
materia comercial, tales acciones son poco frecuentes y son de la incumbencia, en
primera instancia de una conciliación, posteriormente un arbitraje ó alternativamente
un tribunal judicial. Es mejor entenderse amistosamente que embrollar al juez. Sin
embargo, no habría que llegar a la conclusión de que la aproximación es suficiente en
la redacción de los contratos y el tratamiento de los asuntos. Al contrario, es
importante dedicarse a fijar y reglamentar todos los puntos como si se fuesen a
someter posteriormente al juicio de un tribunal. Es la mejor forma de evitar los litigios
y, si no obstante surgieran, el único medio de solventarlos a su favor.
La simple mención de la ley o del reglamento es a menudo un argumento que para
en seco cualquier discusión. No se discute más el reglamento que la ley. Es casi una
idea sacrílega sugerir que se puede modificar un reglamento.
Frente a los monopolios del estado o los cuasi monopolios de algunas sociedades
multinacionales, el comprador tiene poca elección: toma o deja el contrato que le
proponen. Si se le ocurre reclamar la modificación de una de las cláusulas, el
vendedor replica con firmeza que no es posible por que los procedimientos internos no
se lo permiten. Modificar, por poco que sea, los términos de un contrato equivalen a
reconsiderar el sistema de funcionamiento de la sociedad. Que locura inimaginable?
Lo mismo reflejan los carteles que vemos colgados detrás de la caja de algunos
comercios: no se fía. Muy a menudo, esto es suficiente para desanimar a los deudores
eventuales y para evitar de facto y de una manera más eficaz cualquier tipo de
explicación laboriosa y justificada sobre los costes y los riesgos del crédito.
La competencia
La competencia es la palanca esencial del comprador, su actividad consiste, para
una gran parte, en crear y hacer vivir la competitividad entre sus proveedores. Porque
es un motor económico eficaz que limita el poder, de unos por el de otros. Pone freno
a las voluntades de hegemonía, y favorece la reconsideración de las situaciones
establecidas, actúa como un poderoso factor de progreso. En cambio, cuando en un
período de recesión económica los mercados se estrechan, la competencia provoca la
eliminación de los menos eficaces; favorece a veces una anarquía destructora. Por
esa razón, incluso para los estados adeptos del liberalismo, el “laisser-faire”, no es un
principio de gobierno. Una reglamentación establece los límites del ejercicio de la
competencia y combate los abusos. Ocurre lo mismo sobre el plano internacional. Se
tiende igualmente a organizar, la competencia en el marco de los acuerdos
multilaterales, tales como las partes resolutivas de la Organización Mundial de
Comercio ó en el nivel subregional el derecho de la Comunidad Andina.
150
La paradoja es que los agentes económicos intentan todos apartarse de la
competencia, bien adquiriendo posiciones monopólicas, bien organizando sus
mercados a través de convenios. Pero, después de todo, buscar una posición
privilegiada es una inclinación natural, y eso remarca aún más el interés de una
competencia activa entre los hombres y las organizaciones como factor de progreso.
Como veremos más adelante, al procurarse opciones, el negociador no hace otra
cosa que emplear una competencia entre la negociación que lleva a cabo y la que
podría hacerse por otro lado, si no llegase a un resultado satisfactorio. Esto, gracias a
esa seguridad y a la tranquilidad que resulta de ello, es con frecuencia suficiente para
alcanzar los objetivos fijados.
Cuando usted compra una parcela de terreno, una casa, una cosechadora o
cualquier otro bien, las posibilidades de la competencia son múltiples. Incluso cuando
ésta juega a veces sobre los factores secundarios, la diferencia que introduce puede
ser decisiva. Los bancos ofrecen, más o menos, las mismas remuneraciones de
capitales o las mismas condiciones para los préstamos, pero se distinguen por la
agilidad de sus servicios y la calidad de los consejos o el trato personal que dispensan
a su clientela. De modo general, a partir del momento en que se desprende una cierta
diferenciación, la competencia se pone en juego. En ultima instancia, no es necesario
que exista objetivamente al servicio del negociador ya que éste puede invocarla de
forma plausible.
La debilidad
Es paradójico enunciar la debilidad como un elemento positivo de la relación de
fuerza. Y sin embargo, si se sabe utilizar ese estado puede ser una ventaja de por sí.
Estar completamente desprovisto de medios de presión no debe llevar al negociador a
la desesperación por obtener condiciones convenientes. La situación de debilidad
comporta dos aspectos.
En primer lugar, cuando uno de los interlocutores ocupa una situación marginal
con relación al otro, éste último puede ser inducido, sin correr grandes riesgos, a ir
contra las reglas que habitualmente aplica sobre sus otros interlocutores. Se observan
semejantes comportamientos en los mercados de materias primas. Los minerales de
hierro, por ejemplo, son producidos a nivel mundial por algunas decenas de
sociedades algunas de las cuales ocupan una posición predominante (brasileñas y
australianas), con varias decenas de millones de toneladas, y otras una posición
media (escandinavas, indias o peruanas). Del lado de los consumidores, ocurre lo
mismo con las empresas siderúrgicas muy grandes que consumen cada una viarios
millones de toneladas (japonesas, americanas, europeas), y con empresas medianas
cuyas necesidades son más modestas. Los precios se fijan cada año en el curso de
las negociaciones entre productores y consumidores. Los interlocutores más
importantes fijan así los precios base que sirven a los demás de referencia. En
semejante mercado, es difícil, para una gran sociedad productora de mineral de
hierro, tratar a sus principales clientes de manera discriminatoria; toda ventaja
suplementaria concedida a uno de ellos sería reivindicada y generalizada por los
demás. En cambio cuando se trata de un pequeño cliente consumidor de cantidades
poco significativas, no es extraño que se le haga un precio especial, teniendo en
cuenta la oportunidad del momento: existencias que tienen que disminuir o calidad
fuera de las normas que tiene que desaparecer. Para los observadores, ni el contrato
ni el cliente son los puntos de mira, de modo que el asunto no podrá ser citado en
caso de que fuese divulgado.
En virtud misma de la modesta posición o capacidad de negociación que uno
detente respecto del otro, puede ser útil sopesar los pequeños pesos relativos en una
relación. La misma suma de dinero representa mil veces más para el pobre que para
el rico. En términos económicos, la utilidad marginal es mayor para el primero que
para el segundo. Este es propenso a hacer una concesión porque le cuesta
relativamente poco, pero que el otro la valora considerablemente.
151
Otro aspecto de la situación de debilidad, es el hecho de que no se abusa (por lo
menos no siempre) de un adversario desarmado. Está mal desde un punto de vista
moral, aprovecharse del débil. Es el caso de los perros que se enzarzan en una lucha.
Los perros intentan morder al adversario en un punto sensible del cuerpo, si es posible
vital. Ahora bien, cuando uno de los combatientes abandona el combate y se rinde,
tiende el cuello al vencedor, ofreciéndole al descubierto la yugular. Sin embargo, este
no se aprovecha para rematarlo con un mordisco; lo deja marchar y termina la lucha.
¿Tienen los humanos el recuerdo de esos reflejos lejanos?. Siempre el discurso del
tipo: “se muy bien que no puedo exigir nada de usted, decida usted mismo las
condiciones a aplicar, yo me remito a usted”, rara vez es mal recibido. De todas
formas es más eficaz que el farol y la formulación de exigencias desconsideradas.
Otras fuentes de poder:
Herb Cohen nos señala como otras fuentes de poder al “Poder del Conocimiento
de las Necesidades”. Es decir, indica que en toda negociación hay dos temas que
siempre se regatean:
a) El asunto y demandas específicas que se proclaman abiertamente.
b) Las necesidades reales de la otra Parte, que rara vez se pronuncian.
Supongamos que deseo comprar una refrigeradora en la “Tienda SAGA” y le digo

al vendedor:
-Mire... si me vende este modelo de US$ 550 en US$ 500 le pago al contado
ahora mismo.
¿Funcionaría esta táctica en SAGA? No. La propuesta no satisface las
necesidades reales de la organización. ¿Por qué?. Es que SAGA no es un negocio
simple al detalle. Simplemente actúa como tal. En realidad es una institución financiera
que puede preferir que se le pague su cuenta al crédito. ¿Por qué? Porque entonces
se beneficia de una tasa de interés adicional por el dinero ingresado en su cuenta de
crédito.
Y en otros sitios, ¿daría resultado esta táctica de poner el dinero sobre la mesa?
Sí, dependiendo de donde lo intenta. Si le hace la oferta a una tienda comercial del
barrio que puede estar con problemas de liquidez, lo más probable es que previa
consulta con el dueño de la tienda se acepte la oferta. Porque podrá tener más
margen de acción con ese dinero en efectivo.
Las necesidades de cada uno son diferentes. SAGA no necesita su dinero en
efectivo. Si se pudiese establecer una conjetura razonable acerca de cuáles son las
necesidades del otro, entonces puede predecir con gran certeza lo que sucederá en
cualquier relación con esa persona.
Nunca Debe olvidarse que detrás de toda organización o institución aparentemente
despiadada e indiferente, hay gente normal que lucha con desesperación por
satisfacer sus necesidades básicas. Para relacionarse con éxito con cualquier
organización, lo único que tiene que hacer es determinar sus necesidades, luego
satisfacerlas.
Se tendrá un mayor poder de negociación, en la medida que se

conozcan las necesidades de la otra Parte.
Otra importante fuente de poder es “El poder de la capacidad de persuasión”.

Si usted desea convencerme de que crea algo, haga o compre algo, debe confiar en
tres factores:
152
a) Debo comprender lo que usted dice. Es imperativo que exprese sus razones
con analogías relacionadas con mis experiencias y mi estilo personal. A fin de
lograrlo debe entrar en mi mundo.
b) Su evidencia debe ser tan abrumadora que no pueda discutirla.
c) Tengo que creer que usted satisfará mis necesidades y deseos existentes.
De estos tres factores, el tercero (satisfacción de mis deseos y necesidades) es,

con ventaja, la más importante. ¿Por qué? Porque aun cuando me presente pruebas
abrumadoras que yo entiendo, en caso que la conclusión me deprima, seguiré sin
estar convencido del todo. Sus datos y su lógica pueden ser irreprochables, pero el
que yo los acepte no satisface mis necesidades y deseos
Si usted quiere convencer a la gente, muéstrele la relevancia y valor

inmediato de lo que está diciendo en términos de satisfacer sus
necesidades y deseos
2. EL TIEMPO
Interés de disponer de tiempo
El tiempo es también, de una cierta forma, uno de los elementos de la relación de

fuerza, intangible e inconsistente por naturaleza, pero de una importancia capital.
Merece un estudio particular.
¿Quién no sabe que el tiempo es oro? Eso bastaría casi para resumir nuestro
propósito. Quien dispone de tiempo para tratar sus negocios, disfruta de un capital
que le aportará diferentes ventajas. Por el contrario, la urgencia en cerrar un acuerdo
obliga a concesiones que no se llevarían a cabo si fuese de otra manera.
Tener tiempo es poder esperar el momento más favorable para comprar una
acción mejor cotizada, es poder aprovechar la baja de los precios de las mercaderías
de la temporada, es poder encontrar al cliente interesado por una oferta, es poder
hacer un estudio del mercado apropiado, es poder poner en juego la competencia y
colocar las opciones. Las ventajas que no puede aprovechar cuando se dispone de
tiempo no son mínimas.
Sin embargo, esa mercancía preciosa que es el tiempo no es fácil de obtener.
Bien porque no se conocen las necesidades que se tendrán que satisfacer, bien
porque no se prevén convenientemente, bien porque no se comprende la importancia
de una gestión anticipada. Toda esas dificultades son el pan de cada día de los
gerentes de la empresa, y de los compradores en particular. En la dirección de una
negociación no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay que
cerrarla antes de una fecha límite. Lo que diferencia a las partes es que ellas no tienen
forzosamente las mismas fechas límite.
En su desarrollo, la negociación no esta sometida al principio de linealidad del
tiempo. En cierto modo, el tiempo se acelera a medida que se avanza. Al principio,
uno se toma su tiempo, se intercambian informaciones, no nos comprometemos,
salvo sobre puntos menores. Los negociadores parecen no tener prisa, los
encuentros son espaciados, no se va directo al grano. Después, poco a poco, las
discusiones se hacen más animadas, las propuestas adquieren más peso, el debate
se vuelve más serio, los encuentros son más seguidos. Por último, en una última
fase que no ocupa más que una pequeña porción del tiempo total objetivo, las cosas
importantes se descubren, las propuestas y las concesiones se intercambian sin
rodeos, en un ir y venir rápido, y el acuerdo se cierra casi de golpe. A veces, esta
153
última fase se desarrolla después del plazo oficialmente impartido para la negociación
y fuera de su marco habitual. Los hechos que se desarrollan en estas situaciones
presentan una importancia especial. Entonces basta algo sin importancia alguna o una
impresión buena o mala a veces, para hacer inclinar la balanza del lado del acuerdo o
del lado de la ruptura. Es difícil no sufrir la presión del tiempo, la cual a veces llega
hasta la extenuación.
A veces son las circunstancias las que imponen los límites, la necesidad de
disponer del lugar o del servicio a tiempo, coger un tren, echar una carta al correo.
Son obligaciones que no hay que transformar en desventajas. Ocurre que el
adversario, informado de ese último plazo, se dispone a dar alargar al encuentro. El
programa turístico y las distracciones desbordan la reunión de trabajo, la cual queda
relegada a los últimos momentos. Se negocia entonces deprisa, apresurándose para
terminar y volver a tomar el avión o para llegar a la cita siguiente. El resultado, que se
evalúa a destiempo es por lo general malo, pero ya es demasiado tarde para
modificarlo.
Táctica de utilización del tiempo
El tiempo es el elemento esencial de una táctica dilatoria la cual permite

contrarrestar una situación de inferioridad en la negociación. Imagine que su
adversario dispone de argumentos irrebatibles y de un poder de negociación favorable.
Naturalmente, él espera que usted se rinda a sus razones y acepte sus propuestas
desde la primera sesión de la discusión. Usted escucha atentamente sus argumentos
que no rechaza, salvo haciendo algunas precisiones implícitas como: “eso quizá es
verdad”, o “las cosas no siempre son tan claras como parecen”. Puede igualmente
fingir que no lo ha comprendido bien y pedir que le vuelvan a repetir la explicación.
Después ante la sorpresa de su interlocutor que creía que le había convencido, usted
pide un plazo de reflexión y otra cita para cerrar. La duda se instala en la mente de la
otra Parte (no se puede hablar demasiado de interlocutor). Si su argumentación no
ha dado en el blanco inmediatamente, es que presenta quizá un defecto, o bien
algunos aspectos de la cuestión se le escapan. Durante la entrevista siguiente, está
obligado a retomar su exposición, esta vez con un poco menos de seguridad. Por su
parte, usted formula objeciones fundamentándose sobre las diferencias de su nuevo
discurso en relación con el anterior, considerándolas contradictorias. Las
explicaciones se multiplican y se enredan. A fin de cuentas, usted ha planteado, en el
peor de los casos, certezas que parecían inquebrantables y, cuando usted reclama
algunas concesiones para terminar, tiene toda las probabilidades de que le sean
concedidas.
Por su puesto, semejante juego requiere paciencia y un tacto suficiente para saber
hasta donde se puede llegar, pues se desarrolla sin interrupción al borde de la ruptura
y del ultimátum y se debe tener cuidado de no provocarlos.
Ganar el tiempo necesario
Si el tiempo es un elemento necesario en la negociación, ¿cómo hay que hacerlo

para disponer de él?. La respuesta es que hay que prever con mucho tiempo de
antelación suficiente, y entablar la negociación tan pronto como sea posible, teniendo
en cuenta su probable duración. Cuando aquella se refiere a bienes materiales, la
previsión consistirá en manejar las existencias de forma apropiada. Es decir,
manteniendo las existencias a un nivel suficiente para hacer frente a su consumo
durante el tiempo necesario de las discusiones, sin estar obligado a abastecerse de
nuevo dirigiéndose a su proveedor para evitar que éste lo convierta en un medio de
presión para obtener condiciones exageradas. En ese sentido también, las
existencias son las del tiempo materializado; el tiempo que se hace disponible gracias
a las existencias no es otro que la relación entre la existencia inicial y el propio
154
consumo. Pero en cambio, si la importancia de las existencias es proporcional al
tiempo del cual se dispondrá, es también proporcional a las cantidades que son
necesarias para constituir y mantener esa misma existencia. El costo de
inmovilización del dinero, correspondiente a los costes de almacenamiento, pérdidas,
merma y otros inconvenientes, aportan un límite económico para la constitución de
unas existencias.
El comprador debe disponer del tiempo suficiente para efectuar convenientemente
las operaciones relativas al acto de compra, estudio de la necesidad, situación del
mercado, consultas, comparación de ofertas, negociación, entrega del pedido y
recepciones cuantitativas y cualitativas, y para tener en cuenta el plazo que se pone a
disposición del proveedor. El conjunto de esos plazos constituye el plazo de
suministro. Por otro lado, entre el momento en que se manifiesta una necesidad y
aquel en que la necesidad deberá ser satisfecha, transcurre un período de tiempo que
se denomina plazo de actualización de la necesidad. La condición de un buen
abastecimiento es pues que el plazo de actualización de la necesidad sea superior al
plazo de suministro. El primero depende de una buena previsión, el segundo de una
buena eficacia en la ejecución de las tareas enumeradas anteriormente. Si no se
respeta esa condición, se tendrá que recurrir entonces a los procedimientos de
urgencia, es decir, acortar los plazos de ejecución de las operaciones comerciales y
administrativas en detrimento de sus costes, o de su eficacia, o de los dos a la vez; o
bien acortar los plazos de entrega del proveedor, lo que, cuando eso es posible,
induce automáticamente a costes suplementarios.
3. LA INFORMACIÓN
La información es útil
La información es de por sí un poder para quien la detenta. Constituye a veces la

fuente principal del poder jerárquico. Los sacerdotes de las sociedades teocráticas
guardaban celosamente los secretos de los misterios que les ponían en comunicación
con las fuerzas sobrenaturales.
En algunas empresas se observa todavía una voluntad por parte de los
responsables de ocultar a sus subordinados los conocimientos indispensables para el
control de proceso de producción, con el único fin de mantener su preeminencia. Es
inútil insistir sobre lo nocivo de semejante actitudes.
Entre los factores que constituyen a situar al negociador en una posición
favorable, la información de que dispone ocupa un lugar importante. En atención al
costo de su recolección, la información tiene sin ninguna duda el mejor ratio de
eficacia de todos los parámetros que condicionan el resultado de la negociación.
Tanto más difícil y costoso es modificar una relación de fuerza, como fácil es, en
general, reunir información.
La imagen de la partida de cartas ilustra bastante bien la idea, aun cuando es muy
conocida. Cae por su propio peso que el jugador que conoce o adivina las cartas de
su adversario posee una ventaja considerable sobre él. Esa información puede
compensar un reparto de cartas desfavorable en la medida en que facilita la aplicación
de la estrategia y la táctica más apropiadas. Están las cartas, pero no olvidemos que
está el jugador.
Una buena información debe pues poner en posición de percibir la realidad, tal
cual es. Esta en la base del análisis estratégico. A partir de ahí debe conducir a las
decisiones apropiadas a la situación y permitir la anticipación de los movimientos de la
otra Parte y las respuestas a esos movimientos.
Sin embargo, en las pequeñas negociaciones cotidianas, y a veces en aquellas
cuyo desafió es importante, descuidamos ese factor. Lo hacemos por pereza o
desinterés, pero también por que consideramos esas negociaciones como actos
155
aislados y no repetitivos. Nos lanzamos a la negociación sin gran preparación ni
control. Las verdades fáciles y sin fundamento, sobre las cuales nos apoyamos, se
hunden ante el discurso opuesto, sin que tengamos la menor oportunidad de discernir
entre lo verdadero y lo falso lo real y lo imaginario. La aguja imantada de nuestro
juicio oscila en todas direcciones y termina por fijarse sobre el polo de atracción del
razonamiento del adversario, lo que, como es de imaginar, no origina un resultado
favorable.
Como informarse
La negociación no es un proceso al cual se le pueda atribuir un inicio y un final

perfectamente determinados en el tiempo. Es un poco como las edades de la vida o
la salud mental, no se puede fijar un límite preciso para la juventud o la locura. De lo
que no hay duda es que el proceso no se limita al cara a cara. Por eso, lo mejor,
entes de la fase del cara a cara, es haber empezado a recoger información. Eso es
por otra parte lo más fácil ya que fuera de esta fase, la gente es en general abierta y
dispuesta a revelar muchas cosas, mientras una vez entablada la discusión
propiamente dicha, está sobre aviso y piensa que todo lo que van a decir puede ser
utilizado en contra suya.
Tampoco imaginamos, ingenuamente, que la otra Parte va a darnos todas las
informaciones de las cuales dispone. Los antiguos tratantes de caballos siempre
aparentaban interesarse por todos los animales y no decidían hasta el último
momento el caballo o la vaca que querían comprar. Los compradores industriales
nada temen tanto como la visita anodina del proveedor a los talleres. Algunas
palabras aparentemente sin consecuencias con el encargado o el almacenero, y ya
están informados sobre la situación de las existencias, y por lo tanto, sobre la
necesidad o no de encargar un nuevo pedido rápidamente y sobre el juicio que sobre
la calidad de su producto emite el usuario: “no podríamos prescindir de ello, pues no
hay otro igual”, lo que arruina por adelantado cualquier presión para bajar los precios.
En cuanto al vendedor, éste se esfuerza en disimular el descuento que ha consentido
a un cliente privilegiado.
La comunicación, como hemos visto, es un intercambio, por eso hay que dar
información para recibirla. Dar lo menos posible quizá para no implicarse demasiado,
pero dar la información suficiente. Este es un ejercicio de equilibrio en el cual a veces
hay poca distancia entre la propuesta y la información, en especial cuando se trata de
los objetivos o de los deseos. Una información puede transformarse en propuesta sin
poner en guardia de un peligro.
Otras veces la información es protagonista de la táctica. El hombre es por
naturaleza conservador, todo aquello que cambia sus costumbres o sus opiniones le
molesta. Antes de aceptar una nueva idea, tiene que habituarse a ella y madurarla
suficientemente en su cabeza. Esta es la razón por la cual el hecho de comunicar una
información de antemano, por ejemplo, sobre las posibilidades de solución o sobre los
objetivos apuntados otorga al interlocutor todas las oportunidades al interlocutor para
que se acostumbre a ello. De esta forma, cuando llega el momento de la negociación
considera la idea como natural. Es también una manera de superar las relaciones de
orgullo de algunas personas, las cuales no pueden aceptar las propuestas que no han
sido emitidos por ellas mismas. Basta hacer las sugerencias con el tiempo suficiente
por adelantado para que el trabajo de gestión se realice. Luego, se apropian de ello
como si fuera su propia idea y se convierten en feroces promotores de las mismas.
Otro aspecto táctico es la maniobra que consiste en proclamar las intenciones
clara y públicamente, definiendo las concesiones que se rehusarán hacer. Actuando
así, se introduce un desafió suplementario en la negociación, a saber, la necesidad
de no perder el prestigio. Se crea una verdadera obligación que va a pesar igualmente
sobre la otra Parte quien, lo quiera o no , deberá conformarse. Es verdad que
formulando semejante cuestión previa, se establecen menos oportunidades al
156
compromiso, pero en cambio, el acuerdo al que se puede llegar respeta las posiciones
que no se deseaban ver atacadas.
¿Qué información hay que buscar con prioridad?
Toda información es útil, desde luego, pero lo que siempre es de un interés

capital es conocer los puntos límite del adversario. Sabiendo las concesiones últimas
más allá de las cuales no irá , se adquiere de entrada una ventaja decisiva en las
negociaciones que se podría desarrollar a continuación. El comprador tiene interés en
conocer los costes de producción del proveedor, los precios que ha convenido con
sus otros clientes, provistos, si es posible, de rebajas o de disposiciones particulares
destinadas como cada uno sabe, a camuflar las condiciones reales del negocio. El
vendedor tiene interés en conocer los precios que ha pagado su cliente a otros
proveedores, el presupuesto de que dispone el comprador, el carácter de urgencia de
la necesidad, o también la naturaleza real de la competencia oponente.
Mantener el espíritu crítico
Pero en ese ejercicio capital de búsqueda de la información, el negociador debe

conservar su espíritu crítico: debe saber desbaratar las maniobras de manipulación de
la opinión. En su libro sobre el negocio de materias primas, Philippe Chalmin relata
una maniobra parecida que la sociedad Gill & Duffus, líder del mercado mundial del
cacao y cuyas previsiones son autoridad, había llevado a cabo. En 1975, esa sociedad
parece ser que utilizó su notoriedad para sacar ventaja con la especulación.
Contrariamente a las expectativas de los operadores, sus previsiones para el primer
trimestre de la campaña 1974 – 75 anunciaron un déficit de la producción, lo que
provocó un movimiento al alza del cual supo sacar partido esa sociedad para
desembarazarse de una situación difícil. Después las previsiones se invirtieron para
valerse de los excedentes, lo que se materializó en hechos.
La bolsa es evidentemente muy sensible a ese género de intoxicación que se
traduce instantáneamente por alzas o bajas intempestivas de las cotizaciones, de las
cuales algunos iniciados osaban sacar provecho. Estos fenómenos han tomado en los
últimos años una amplitud suficiente para que las autoridades se inquieten y para que
se haya instituido el delito de información privilegiada. Sin llegar hasta ahí, las
empresas o los grupos se han dado cuenta de las ventajas que pueden sacar de la
difusión de algunas informaciones y de sus esfuerzos publicitarios. Algunas
sociedades publican regularmente revistas que envían a su personal, a sus clientes o
a líderes de opinión, con el único fin de crear una imagen positiva o de colar un punto
de vista tanto más insidiosamente cuando que se presenta como una información
objetiva.
Sobre el plano comercial, el impacto de la publicidad es tal que ésta se ha
convertido en una de las realidades familiares de nuestras sociedades. En principio la
publicidad se distingue de la propaganda por el hecho de que solo anticipa
argumentos exactos, lo que no le impide mentir por omisión, ocultando los defectos de
lo que supuestamente elogia. Sus promotores afirman que actúan principalmente por
que informan de la existencia del producto; solo se compra lo que se conoce. Algunos
observadores pretenden que la publicidad sola tenga un notable efecto para las cosas
que están en segundo plano de las preocupaciones de los individuos. Se elegirá con
gusto el dentífrico o la comida del perro bajo la influencia de la publicidad; cuando se
trata de comprar un coche o una casa no se vacila en completar la información para
formarse una opinión más objetiva.
A largo plazo es conveniente desconfiar de la publicidad, la cual consiste en
afianzar en las mentes una imagen que termina por imponerse como una evidencia
indiscutible, incluso si es falsa.
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Con el ejemplo de Gill & Duffus hemos llamado la atención del lector sobre las
previsiones falseadas con objeto de influenciar el mercado. Incluso si la intención de
los expertos que hacen las previsiones no es manipuladora, el resultado puede ser el
mismo para aquellos que se remiten a ciegas a esas previsiones. El riesgo es tanto
mayor por cuanto es imposible no tener necesidad de calcular el futuro cuando
estamos inducidos a tomar posiciones, y prever es un arte difícil y a veces escabroso.
4. Tareas del presente capítulo
1. El poder, tiempo e información, son variables que están presentes en

todo proceso de negociación. Sin embargo, cuándo es más útil acentuar
su importancia, cuando se negocia bajo el enfoque integrativo ó el
enfoque distributivo. Porque.
2. ¿Usted podría crear poder, previo ó alrededor del proceso de negociación
o no es necesario por que ello ya existe. Explique.
3. En un proceso de negociación. ¿Podría usted manipular el tiempo a su
favor o no es necesario?.
4. Que es más importante, el poder o la información. Comente
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Una introducción a las negociaciones

y otras formas de solución de

Cesar Armando Romero

Proyecto PROAPA – GTZ

Nuestra sociedad ha priorizado la solución de sus conflictos a través de los

No cabe duda que el desarrollo de estos procedimientos alternativos y su

Con relación al presente texto, se ha tratado de darle una estructura, de acuerdo a

En cuanto al contenido de este manual, en el primer capítulo tratamos de

A partir del capítulo tercero, nos expandimos en el campo de la “negociación”,

Se ha tratado de acompañar cada capítulo relacionado con las negociaciones con

También agradecer a mis colaboradores, Gloria Morón, Luz Puelles, Marcia

César Armando Romero

LAS NECESIDADES Y EL ORIGEN DE LOS CONFLICTOS

Objetivos del presente capítulo:

El hombre es un ser social por naturaleza, depende del “MUNDO EXTERIOR”, es

Estas sensaciones de “APETENCIA” serán conocidas como “NECESIDADES” y

Entonces ¿Qué son las necesidades? :

Las necesidades son el motivo y el móvil de toda actividad humana, las

Desde el punto de vista económico, la satisfacción de tales necesidades tendrá

A continuación, trataremos algunos temas importantes, cuyo conocimiento y buen

1. Breve Análisis de la Teoría de las Necesidades

Generalmente se entiende por necesidad, la sensación de carencia de algo y el

La necesidad es la sensación de apetencia, de angustia, de

• Cuando la “necesidad” se convierte en “deseo”:

o Toda “Necesidad” engendra un “Deseo” y, por lo tanto, genera un esfuerzo,

Algunos ejemplos que nos muestran esta situación:

Necesidad Hambre Carácter fisiológico

Deseo Comer arroz con pato Carácter fisiológico

Necesidad Sed Carácter fisiológico

Deseo Tomar una “Inka Cola” Carácter fisiológico

Necesidad Conocimiento Carácter psicológico

Deseo Leer a Garcilazo de la Vega Carácter psicológico

Necesidad Tener compañía Carácter fisiológico

Deseo Salir con Gloria Carácter psicológico

• Etapas de la Satisfacción de una Necesidad

De acuerdo a lo indicado anteriormente para alcanzar la plena satisfacción de

1ª. Etapa: Sensación de Apetencia (Necesidad)

2ª. Deseo de aquello que puede satisfacernos

3ª. Esfuerzo para alcanzar lo deseado (etapa de conflicto)

4ª. Satisfacción de la apetencia

c) Otras clasificaciones de necesidades

Necesidad Secundaria Transporte En un VOLSWAGEN del ‘75

Necesidad Superflua Transporte En un TOYOTA del año

Tomando el ejemplo anterior, la calificación de necesidad de superflua no necesariamente

Desde Adam Smith, se considera a las necesidades como la

2. Principales Leyes de las Necesidades

a) Son ilimitadas en su número

“La satisfacción de una necesidad trae consigo nuevas necesidades”

b) Son limitadas en su capacidad (Ley de la saturación)

Se puede llegar a un nivel de “saturación” de la sensación de carencia.

Por ejemplo, para un hombre perdido durante tres días en el desierto, un

c) Las necesidades son complementarias o concurrentes

d) Son de diversa intensidad

Especialmente los llamados “vicios”, se pueden convertir en hábitos, usos y

f) La necesidad varía en su intensidad de acuerdo al momento en que se dé

Las mismas necesidades se presentan en diversas circunstancias con mayor o

5 horas sin comer

g) Las necesidades pueden ser presentes y futuras (Temporalidad)

Necesidades futuras: son aquellas que se prevén han de presentarse en el

En cuanto a las necesidades futuras, el orden se establecerá de acuerdo a

Por ejemplo para un individuo el tiempo que le corresponde es su

Todas estas características deben ser tomadas en cuenta en la adopción

3. La Jerarquía de las Necesidades de Maslow