Principios y Características de Las Organizaciones Orientadas Al

Aprendizaje Organizacional.

Autor: Dra. Iraima V. Martinez M.

Investigadora del Comportamiento Humano en las Organizaciones.

Distintos autores, entre los que se encentran Swieringa y Wierdsma (1995),

Senge (2000), Gairín (2000) y Bolívar (2000), entre otros, concuerdan en afirmar
que las Instituciones orientadas al Aprendizaje Organizacional tienen una serie de
características que las definen como tal. Estas características son las siguientes:
a. Aprendizaje Orientado a la Resolución de Problemas
Los procesos de aprendizaje en una organización que aprende se orientan
a la resolución de problemas. Los problemas, son definidos como el momento en
que la situación que impera no concuerda con la deseada, de esta manera se
desarrolla un proceso que conduce a un aprendizaje cíclico (hacer- reflexionar-
pensar-decidir) y un aprendizaje por medio de la acción. Por ser cíclico el pensar y
el hacer no están separados, sino ligados mediante el reflexionar y el decidir.
Desde la perspectiva de Swieringa y Wierdsma (1995), en las
organizaciones que aprenden los problemas son considerados como interesantes
indicadores de cambio que podrían requerirse y, por ende, de procesos de
aprendizaje necesarios, (p. 80).
Al mismo tiempo, el aprendizaje orientado a la resolución de problemas
implica que aprender tiene relación con el trabajo, debido a que el aprendizaje se
lleva a cabo mientras se trabaja; estando vinculados los procesos de aprendizaje,
a los procesos de trabajo.

b. Aprendizaje Colectivo

En las organizaciones orientadas al Aprendizaje Organizacional, existen

procesos de aprendizaje individual, pero se hace énfasis en aprender juntos, en
equipos, en forma colectiva. A través del proceso de trabajo, los diferentes
equipos se entrelazan y se hacen interdependientes. En una organización que
aprende, los cambios se presentan en los puntos de contacto donde hay que partir

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del encuentro de diferentes ángulos de incidencias, intereses y contribuciones y
valores en el que tiene lugar el aprendizaje.
c. Aprendizaje Consciente
Una organización que aprende estimula el aprendizaje consciente, lo que
permite que el aprendizaje sea tanto complementario como constructivo. El
aprendizaje consciente es metódico y su método es el cuestionamiento mutuo, por
esta razón en una organización que aprende se intenta obtener un consenso
acerca de cómo puede solucionarse un problema concreto y no sobre cómo
debería ser el mundo idealmente.
d. Aprendizaje Multilateral
Una organización que aprende lo hace de manera multilateral, es decir, en
todos los niveles de aprendizaje: Reglas, insights y principios.
Esto responde al hecho de que una organización que aprende está
diseñada de tal manera que existen suficientes diferencias para mantener abierto
y en marcha el diálogo en esos tres niveles.
En este tipo de organizaciones, los conflictos no se conciben como
amenazas que deben evitarse sino como retos que afrontar, con el propósito, de
estimular un debate continuo sobre las reglas, los insights y los principios. Lo que
propicia que los individuos quieran seguir aprendiendo en los tres niveles para
mantener la vitalidad y desarrollarse de forme constante.

e. Aprender a Aprender

Una de las conclusiones más elementales a las que ha arribado la

psicología del aprendizaje, es que el ser humano aprende a aprender es decir, a
crear conceptos y comportamientos que sirven al aprendizaje en sí mismo.
En términos de Jaques (2000), el proceso de aprender a aprender implica
una capacidad cognitiva más compleja, una capacidad de reflexión, un meta-
aprendizaje, sintetiza que ese proceso hace referencia a un procesamiento de
información superior que la del simple aprendizaje.
Para Swieringa y Wierdsma (1995), una organización que aprende a
aprender es aquella que empieza por reconocer sus problemas, buscar la manera

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de resolverlos y aprender de ellos. Estas organizaciones, reconocen que el
aprendizaje en el nivel organizacional es un proceso cíclico, que se repite una y
otra vez, y que consiste en hacer reflexionar, pensar y decidir.
Por su parte, Gore y Dunlap (1988), coinciden con Bateson (1979)
denominar al proceso de aprender a aprender, deuteroaprendizaje. Argumentan
que el deuteroaprendizaje es la manera de aprender sobre los aprendizajes, en
aquellas situaciones en las cuales los individuos o las organizaciones hacen
aprendizajes de circuito doble sobre sus propios aprendizajes, relacionándolo con
los modelos de Aprendizaje de Tipo I y Modelo de Tipo II, propuestos por Argyris y
Schon.
De acuerdo al planteamiento de Argyris y Schon (1978), cuando una
organización entra en deuteroaprendizaje, sus miembros aprenden también
acerca de sus contextos previos de aprendizaje.
Descubren qué de lo que hicieron facilita o dificulta el aprendizaje, inventan
nuevas estrategias para aprender, producen esas estrategias, evalúan y
generalizan eso que han producido. Los resultados se codifican en los mapas e
imágenes individuales y son reflejados en la práctica organizativa.
Argyris (1995), enfatiza que el aprendizaje se inicia como defensa ante la
rutina, como una especie de tensión creativa que permanece en el seno de la
organización. Estimula a los individuos a reexaminar sus operaciones y tareas,
originando una dicotomía entre los deseos individuales y los objetivos
organizacionales.
El reto es preservar esta tensión y asegurarse que se generen cambios
benéficos con ella. Si esto se cumple, se desarrolla la capacidad de aprender de
los errores, donde no sólo hay adaptación sino nuevas soluciones por alteración
en un ciclo doble y no simple, de los marcos mentales en los que hasta ahora ha
funcionado su acción.

Los Obstáculos o Barreras al Aprendizaje Individual, Grupal y

Organizacional
La incapacidad de aprender de muchas organizaciones, es atribuida, al
desconocimiento e incomprensión de los patrones que explican el funcionamiento
de sus partes y las relaciones entre las mismas, así como los movimientos que

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condicionan la evolución de la organización, en su conjunto.
De acuerdo con este planteamiento, según Senge (1996), lo primero que
debe reconocer e identificar la organización que aprende, son los siete obstáculos
al aprendizaje, una vez identificado, es importante activar las cinco disciplinas de
Aprendizaje descritas anteriormente. A continuación se presentan, en el siguiente
cuadro, los obstáculos al aprendizaje determinados por Senge (op cit):

Cuadro 11
Posiciones adoptadas por los individuos que Obstaculizan el Aprendizaje
Organizacional, según Peter Senge (2000)

Obstáculo al
Aprendizaje Definición
Organizacional
1. Yo soy mi puesto Proceso en el cual las personas se concentran solo en las
actividades inherentes a su puesto y limitan sus responsabilidades a
éste, sin identificarse con el propósito de la organización, provocando
la falta de visión sistémica que impide el necesario intercambio.

2. El enemigo externo: Se refiere a la práctica generalizada de colocar la culpa de los

errores, en los demás, no reconociendo nunca los propios errores.
Esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el
cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las
propias acciones, impidiendo, de este modo, el aprendizaje.

3. La ilusión de hacerse Consiste en la ilusión en pensar, que responder con agresividad a los
cargo problemas es sinónimo de proactividad, esto es, hacerse cargo de los
mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a
menudo, reactividad disfrazada, más que proactividad y conduce al
bloqueo del aprendizaje.

4. La fijación en los Consiste en prestar atención tan sólo a lo inmediato, sin ir más allá
hechos: de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos ocultos. El
aprendizaje a nivel "generativo" es bloqueado, quedando espacio,
únicamente, para un aprendizaje meramente adaptativo.

5. La parábola de la rana Es la incapacidad de soportar cambios lentos y graduales, siendo

hervida solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos; generando que
la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos, pero
no para los primeros. Por lo tanto, su ceguera le impide adaptarse a
tiempo, aprender y prepararse para el futuro.

6. La ilusión de que se Es la creencia de que la experiencia directa constituye la fuente

aprende con la principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos
experiencia: fenómenos que tienen efectos a largo plazo.

7. El mito del equipo Es la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo
administrativo: de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta
creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos
casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver
determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y

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 constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer
frente al problema o problemas planteados.

Nota: Cuadro elaborado con información tomada de Senge (2000).

Por su parte Argyris (1993), plantea que existen barreras que interfieren al
aprendizaje en las organizaciones, las cuales se describen a continuación:
Cuadro 12

Barreras que interfieren el aprendizaje en las organizaciones,

Chris Argyris, (1993)

Barreras al Definición Comportamiento que lo

Aprendizaje
Organizacional
 La Incompetencia
Competente ("Skilled Es aquellas situaciones en las
Incompetence") que la acción de los individuos
produce resultados
contraproducentes para sus
intenciones por actuar de
acuerdo con sus "teorías en
uso".
Las "Rutinas
Defensivas" son acciones o prácticas que
("Defensive Routines") impiden a los individuos o
partes de la organización
experimentar miedo o
confusión
El "Autoengaño"
("Fancy Footwork"): se identifica con aquellas
situaciones en las que los
individuos permanecen ciegos
a las incongruencias de sus
acciones o bien niegan que
éstas existan,
autoengañándose , o culpan a
otras personas de ser las
causantes de las mismas
El "Malestar
Organizativo" Es la situación que se deriva
("Organizational de la práctica extendida del
Malaise"): autoengaño. Cuando muchas
personas de la organización
se niegan a aceptar las
incongruencias y los errores,
se crea un clima de malestar
generalizado.
evidencia
Los individuos son fieles a sus
"teorías en uso", y orientan su
acción de forma equivocada. Los
individuos son incompetentes,
precisamente, por aplicar
competentemente sus "teorías en
uso".
- Adoptadas para protegerse de los
efectos de situaciones perjudiciales
o amenazadoras.
-Evitar o ignorar los errores
cometidos o las consecuencias
negativas de sus acciones, y se
comportan como si nada hubiera
ocurrido.
-Son incapaces de aprender, al no
admitir los errores y reorientar su
acción para corregirlos,
dificultándose, el aprendizaje
individual y organizacional.
De este modo, el aprendizaje, tanto
individual como organizativo, no se
ve favorecido, al no aceptarse la
posibilidad de mejorar las propias
acciones mediante la corrección de
las incongruencias.
La gente no se siente bien pero, al
mismo tiempo, es incapaz de
cambiar la situación
Los síntomas del "malestar
organizativo son: 1) criticar a la
organización, pero sin aceptar la
responsabilidad de corregir los
errores; 2) acentuar lo negativo,

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 minimizando lo positivo; 3)
aceptación de valores que se
saben irrealizables, pero actuando
como si no lo fuesen.

Nota: Cuadro elaborado con información tomada de Argyris (1993)

Probst y Büchel (1995), añaden a la lista de barreras organizacionales de

Argyris (1993), dos barreras adicionales, las mismas se describen en el siguiente
cuadro:
Cuadro 13
Barreras al Aprendizaje Organizacional determinadas
por Probst y Büchel (1995)
Barreras Organizacionales Características
a. "Privilegios y Tabúes" Los privilegios que poseen ciertos miembros de la organización,
pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje. Éstos
("Privilèges et Tabous"):
muestran habitualmente resistencia para abandonar sus privilegios.
Los tabúes representan formas de resistencia al aprendizaje,
muchos de ellos, relativos a las normas que deben regir la acción de
los individuos, no son cuestionados por la inseguridad y el
sentimiento de amenaza que su cuestionamiento genera en muchos
individuos. De esta forma, no se favorece el aprendizaje de nuevas
normas o patrones de comportamiento.
b. "Patología de la Se deriva de la incapacidad para el tratamiento de la información,
conduciendo a la toma de decisiones equivocadas, o bien, a la
Información" ("Pathologie de
adopción de comportamientos inapropiados, por el hecho de no
l'Information"): contar con una base de conocimiento suficiente o correcto de la
realidad.

Otro grupo de autores, que identifican en los procesos organizacionales

algunos obstáculos o barreras al aprendizaje, está conformado por, Watkins y
Marsick (1993), los mismos se describen en el siguiente cuadro:

Cuadro 14

Procesos que Obstaculizan el Aprendizaje Organizacional

Según Watkins y Marsick (1993)
Obstáculos al Aprendizaje
Organizacional
1 La "incapacidad aprendida"
("learned helplessness"):
2 La "visión de túnel" ("tunnel
vision"):
3 El "aprendizaje truncado"
("truncated learning"):
Características
Situaciones caracterizadas por la total pasividad y desmotivación de
los individuos ante las oportunidades de aprendizaje. Es frecuente
cuando durante mucho tiempo éstos han sido acostumbrados a no
tomar iniciativas propias, o incluso han sido habitualmente
recompensados por no asumir responsabilidades.
se identifica con la incapacidad para verse a sí mismo o ver una
situación desde un punto de vista sistémico y actuar en
consecuencia. Las personas son conscientes de su propia
perspectiva, pero no de la complejidad de la situación en su
conjunto.
Éste es propio de situaciones en las que el proceso de aprendizaje
es interrumpido o sólo parcialmente implantando. Se identifica en
aquellas organizaciones que no han asumido realmente la necesidad
de aprender y realizan operaciones de "maquillaje" orientadas a
incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a implicarse en
procesos de cuestionamiento profundo de sus modos de hacer que
les obligue a comprometerse con el cambio realmente.

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Nota: Cuadro elaborado con información tomada de Watkins y Marsick, (1993).

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