Bbgo4103 BM

OUM Business School
BBGO4103
Gelagat Organisasi
Copyright © Open University Malaysia (OUM)

BBGO4103
GELAGAT
ORGANISASI
Dr Faizuniah Pangil
Dr Fais Ahmad
Dr Ooi Yeng Keat
Hanissah A Razak
Naslina Zakaria
Zulkufli Aziz
Ruhana Busu
Prof Madya Dr Husna Johari

Pengarah Projek: Prof Dato’ Dr Mansor Fadzil
Prof Dr Wardah Mohamad
Open University Malaysia
Penulis Modul: Dr Faizuniah Pangil

Dr Fais Ahmad
Dr Ooi Yeng Keat
Hanissah A Razak
Naslina Zakaria
Zulkufli Aziz
Prof Madya Dr Husna Johari
Universiti Utara Malaysia
Penyederhana: Ruhana Busu

Universiti Putra Malaysia
Prof Dr Shaari Abd Hamid

Prof Madya Dr Wardah Mohamad
Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Edisi Pertama, Disember 2014

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM), Disember 2014, BBGO4103
Hak cipta terpelihara. Tiada bahagian daripada bahan ini boleh disalin semula dalam mana-mana
cara tanpa kebenaran secara bertulis daripada Presiden Open University Malaysia (OUM).

Isi Kandungan
Panduan Kursus xiii-xviii
Topik 1 Pengenalan kepada Gelagat Organisasi 1

1.1 Pengurus dan Organisasi 2
1.1.1 Fungsi-fungsi Pengurus 2
1.1.2 Peranan-peranan Pengurus 3
1.1.3 Kemahiran-kemahiran Pengurusan 5
1.2 Definisi Gelagat Organisasi 6
1.3 Disiplin-disiplin yang Menyumbang ke Arah Gelagat
Organisasi 7
1.4 Cabaran-cabaran dan Peluang-peluang dalam Gelagat
Organisasi 8
1.4.1 Mengurus Globalisasi 9
1.4.2 Mengurus Kepelbagaian Tenaga Kerja 10
1.4.3 Mengurus Perubahan Teknologi 11
1.4.4 Mengurus Etika 11
1.4.5 Mengurus Pengecilan 12
1.5 Model Gelagat Organisasi 14
1.5.1 Pemboleh Ubah Bersandar 14
1.5.2 Pemboleh Ubah Bebas 16
Rumusan 19
Kata Kunci 20
Topik 2 Perbezaan-perbezaan Individu 21

2.1 Ciri-ciri Peribadi Individu 22
2.2 Keupayaan 24
2.3 Pembelajaran 25
2.3.1 Teori Pembelajaran 26
2.4 Personaliti 27
2.4.1 Faktor-faktor Penentuan Personaliti 28
2.4.2 Sifat Personaliti 29
2.4.3 Sifat Personaliti Lain yang Mempengaruhi Gelagat
Organisasi 31
2.5 Persepsi 34
2.6 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Persepsi 35
2.6.1 Pengamat 36
2.6.2 Sasaran 37
2.6.3 Situasi 37

iv  ISI KANDUNGAN
2.7 Menghakimi Orang Lain 38

2.7.1 Teori Penyebab 38
2.7.2 Ralat Asas dalam Atribusi 39
2.7.3 Bias Khidmat Diri 40
2.8 Jalan Pintas dalam Menilai Orang Lain 40
2.8.1 Persepsi Selektif 41
2.8.2 Kesan Halo 41
2.8.3 Kesan Kontra 42
2.8.4 Projeksi 42
2.8.5 Stereotaip 43
Rumusan 45
Kata Kunci 46
Topik 3 Nilai, Emosi, Sikap dan Kepuasan Kerja 47

3.1 Nilai 48
3.1.1 Jenis-jenis Nilai 49
3.1.2 Nilai antara Budaya 50
3.2 Emosi 52
3.2.1 Emosi Utama dan Subkategori 52
3.2.2 Jenis Emosi: Emosi Positif dan Negatif 53
3.2.3 Mengurus Emosi 54
3.3 Sikap 55
3.3.1 Bagaimana Kita Memperoleh Sikap 56
3.3.2 Sikap dan Kajian Gelagat Organisasi 57
3.4 Kepuasan Kerja 58
3.4.1 Penentu Kepuasan Kerja 58
3.4.2 Bagaimana Kepuasan Kerja Mempengaruhi
Gelagat Organisasi 60
Rumusan 64
Kata Kunci 64
Topik 4 Motivasi dan Reka Bentuk Kerja 65

4.1 Teori-teori Motivasi 66
4.1.1 Teori Awal Motivasi 66
4.1.2 Teori Kontemporari Motivasi 71
4.2 Apakah yang Mendorong Pekerja untuk Melaksanakannya? 84
4.2.1 Model Ciri Kerja (JCM) 86
4.2.2 Persekitaran Tempat Kerja 88
4.3 Alternatif Reka Bentuk Kerja 91
4.3.1 Pusingan Kerja 91
4.3.2 Perluasan Kerja 92
4.3.3 Pemerkayaan Kerja 92
4.3.4 Reka Bentuk Berasaskan Pasukan 92

ISI KANDUNGAN  v
4.4 Alternatif Jadual Kerja 93

Rumusan 96
Kata Kunci 97
Topik 5 Tekanan Kerja 98

5.1 Definisi Tekanan 99
5.2 Jenis-jenis Tekanan 100
5.3 Punca-punca Tekanan 101
5.3.1 Faktor Persekitaran 102
5.3.2 Faktor Organisasi 102
5.3.3 Faktor Individu 103
5.4 Perbezaan-perbezaan Individu 103
5.5 Kesan-kesan Terhadap Individu dan Organisasi Akibat
Tekanan 104
5.5.1 Kesan-kesan Terhadap Individu 104
5.5.2 Kesan-kesan Terhadap Organisasi 105
5.6 Mengurus Tekanan 106
5.6.1 Pendekatan Individu 106
5.6.2 Pendekatan Organisasi 107
Rumusan 110
Kata Kunci 110
Topik 6 Kumpulan dan Pasukan 111

6.1 Definisi dan Klasifikasi Kumpulan 113
6.1.1 Peringkat-peringkat dalam Pembentukan Kumpulan 116
6.1.2 Model Alternatif: Model Keseimbangan
Selang-Seli 119
6.1.3 Model Gelagat Kumpulan 120
6.1.4 Keadaan Luaran yang Diterapkan dalam
Kumpulan 121
6.1.5 Sumber untuk Ahli Kumpulan 123
6.1.6 Struktur Kumpulan 124
6.1.7 Proses Kumpulan 127
6.1.8 Tugas Kumpulan 128
6.1.9 Implikasi Model Kumpulan kepada Pengurus 129
6.2 Memahami Kumpulan dan Pasukan 129
6.2.1 Jenis-jenis Pasukan 131
6.2.2 Membentuk Pasukan-pasukan yang Berkesan 135
6.2.3 Reka Bentuk Kerja 135
6.2.4 Komposisi 136
6.2.5 Konteks 139
6.2.6 Proses 140
6.2.7 Mengubah Individu Menjadi Pemain Pasukan 143

vi  ISI KANDUNGAN
6.2.8 Isu-isu Semasa dalam Pasukan 146

6.3 Pembuatan Keputusan Individu dan Kumpulan 148
6.3.1 Pembuatan Keputusan Individu 148
6.3.2 Perbezaan Individu: Gaya Membuat Keputusan 153
6.3.3 Halangan-halangan Individu 155
6.3.4 Halangan-halangan Organisasi 156
6.3.5 Perbezaan Budaya 157
6.4 Pembuatan Keputusan Kumpulan 157
6.4.1 Kelebihan Pembuatan Keputusan Kumpulan 158
6.4.2 Kelemahan Pembuatan Keputusan Kumpulan 159
6.4.3 Teknik Pembuatan Keputusan Kumpulan 160
6.5 Nilai Pembuatan Keputusan Individu Berbanding
dengan Kumpulan 162
Rumusan 164
Kata Kunci 165
Topik 7 Kepimpinan 166

7.1 Kepimpinan dan Ciri-cirinya 167
7.1.1 Ciri-ciri Peribadi Individu 168
7.1.2 Kepakaran Individu 168
7.1.3 Jawatan Formal (Jawatan/Peranan) 169
7.1.4 Ganjaran 169
7.1.5 Paksaan 169
7.2 Pemimpin dan Pengurus 170
7.3 Teori yang Berkaitan dengan Kepimpinan 171
7.3.1 Teori Sifat 171
7.3.2 Teori Gelagat 172
7.3.3 Teori Kontingensi 176
7.3.4 Teori Neo-Karisma 183
7.4 Kemunculan Perspektif Kepimpinan 186
Rumusan 190
Kata Kunci 191
Topik 8 Komunikasi 192

8.1 Fungsi-fungsi Komunikasi 193
8.2 Proses Komunikasi 194
8.2.1 Model Proses Komunikasi 195
8.2.2 Halangan-halangan kepada Komunikasi 197
8.3 Asas Komunikasi 200
8.3.1 Haluan Komunikasi 201
8.3.2 Saluran Formal dan Tidak Formal 203
8.3.3 Komunikasi Bukan Lisan 208
8.3.4 Pilihan Saluran Komunikasi 209

ISI KANDUNGAN  vii
8.4 Mengatasi Halangan-halangan Komunikasi 211

8.5 Isu-isu Semasa dalam Komunikasi 212
Rumusan 218
Kata Kunci 219
Topik 9 Struktur dan Budaya Organisasi 220

9.1 Mendefinisikan Struktur Organisasi 221
9.1.1 Pengkhususan Kerja 221
9.1.2 Penjabatanan 222
9.1.3 Rantaian Perintah 224
9.1.4 Jangkauan Kawalan 225
9.1.5 Pemusatan dan Penyahpusatan 225
9.1.6 Pemformalan 226
9.2 Reka Bentuk Umum Organisasi 227
9.2.1 Struktur Mudah 227
9.2.2 Struktur Birokrasi 227
9.2.3 Struktur Matriks 228
9.3 Alternatif-alternatif Reka Bentuk Baru Organisasi 229
9.3.1 Struktur Pasukan 229
9.3.2 Organisasi Maya 230
9.3.3 Organisasi Tanpa Sempadan 230
9.4 Mengapa Struktur Berbeza? 231
9.4.1 Strategi Organisasi 232
9.4.2 Saiz Organisasi 233
9.4.3 Teknologi yang Digunakan 233
9.4.4 Persekitaran Organisasi 234
9.5 Budaya Organisasi 235
9.5.1 Apakah Budaya Organisasi? 235
9.5.2 Lapisan Analisis Budaya 236
9.5.3 Ciri-ciri Budaya Organisasi 236
9.5.4 Kategori Kebudayaan 238
9.5.5 Memahami Beberapa Kategori Budaya yang Lain 239
9.5.6 Fungsi-fungsi Budaya 241
9.5.7 Budaya sebagai Suatu Liabiliti 243
9.5.8 Mewujud dan Mengekalkan Budaya 244
9.5.9 Mempelajari Sesuatu Budaya 247
Rumusan 249
Kata Kunci 251

viii  ISI KANDUNGAN
Topik 10 Kuasa, Politik dan Konflik 252

10.1 Definisi Kuasa 253
10.2 Kebergantungan 254
10.3 Taktik Kuasa 256
10.4 Gelagat Politik dalam Organisasi 258
10.4.1 Faktor-faktor Menyumbang kepada Gelagat Politik 260
10.5 Konsep Konflik 262
10.5.1 Definisi Konflik 263
10.5.2 Tahap-tahap Konflik 263
10.6 Perspektif Konflik 265
10.6.1 Perspektif Tradisional 265
10.6.2 Perspektif Hubungan Manusia 265
10.6.3 Perspektif Interaksionis 266
10.7 Konflik Berfungsi Lawan
Konflik Tidak Berfungsi 266
10.8 Proses Konflik 269
10.8.1 Peringkat I: Potensi untuk Konflik
atau Ketidaksesuaian 269
10.8.2 Peringkat II: Kognisi dan Personalisasi 271
10.8.3 Peringkat III: Niat 272
10.8.4 Peringkat IV: Gelagat 274
10.8.5 Peringkat V: Kesan 277
Rumusan 280
Kata Kunci 281
Topik 11 Perubahan Organisasi 282

11.1 Kuasa untuk Perubahan 283
11.1.1 Perubahan dalam Tenaga Kerja 283
11.1.2 Perubahan dalam Teknologi 284
11.1.3 Perubahan dalam Persaingan 284
11.1.4 Perubahan dalam Arah Aliran Sosial 285
11.1.5 Perubahan dalam Dunia Politik 285
11.1.6 Perubahan dalam Tekanan Mandat 286
11.2 Jenis-jenis Perubahan 286
11.3 Apa yang Boleh Diubah? 287
11.3.1 Struktur 288
11.3.2 Teknologi 288
11.3.3 Susunan Fizikal 288
11.3.4 Pekerja 289
11.4 Rintangan untuk Perubahan 289
11.4.1 Rintangan Individu 290
11.4.2 Rintangan Organisasi 291

ISI KANDUNGAN  ix
11.5 Mengatasi Rintangan Perubahan 292

11.5.1 Latihan dan Komunikasi 293
11.5.2 Penglibatan 293
11.5.3 Rundingan 293
11.5.4 Manipulasi 293
11.5.5 Paksaan 293
11.5.6 Kemudahan dan Sokongan 294
11.6 Mengurus dan Melaksanakan Perubahan yang Dirancang 294
11.6.1 Matlamat Perubahan yang Dirancang 295
11.6.2 Agen Perubahan 295
11.7 Pendekatan Pengurusan Perubahan 295
11.7.1 Model Tiga Langkah Lewin (Model Perubahan Lewin) 296
11.7.2 Kajian Tindakan 297
11.7.3 Pembangunan Organisasi 298
11.8 Pengekalan Perubahan 301
Rumusan 304
Kata Kunci 304

PANDUAN KURSUS

PANDUAN KURSUS  xiii
DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

Anda perlu membaca Panduan Kursus dengan berhati-hati dari awal hingga
akhir. Ia menyatakan kandungan kursus dengan ringkas dan bertujuan
membantu anda memahami kandungan kursus. Ia juga mencadangkan jumlah
tempoh masa untuk anda habiskan bagi melengkapkan kursus ini dengan
sepenuhnya. Sentiasalah rujuk Panduan Kursus secara berterusan semasa anda
membaca kandungan kursus kerana ia dapat membantu dalam menjelaskan
komponen pembelajaran penting yang mungkin anda terlepas pandang.
PENGENALAN
BBGO4103 Gelagat Organisasi ialah salah satu kursus yang ditawarkan oleh
OUM Business School di Open University Malaysia (OUM). Kursus ini
melibatkan tiga jam kredit dan harus dijalankan selama 8 hingga 15 minggu.
KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN

Kursus ini ditawarkan kepada semua pelajar yang mengambil program Ijazah
Sarjana Muda Pengurusan , Ijazah Sarjana Muda Pengurusan Sumber Manusia
dan Ijazah Sarjana Muda Pentadbiran Perniagaan. Kursus ini bermula dengan
penerangan tentang pengertian gelagat organisasi, disiplin yang menyumbang
kepada kajian gelagat organisasi dan cabaran yang dihadapi oleh pengurus
dalam menguruskan organisasi. Pelajar perlu memahami kepentingan subjek ini
kerana gelagat organisasi mempengaruhi pencapaian objektif organisasi dengan
lebih cekap.
Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan

pembelajaran kendiri dan mampu mengoptimumkan kaedah pembelajaran dan
persekitaran yang sedia ada. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan
anda maklum dengan bahan kursus, kelayakan kursus dan bagaimana kursus
tersebut dikendalikan.
PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Berdasarkan piawaian OUM, pelajar perlu memperuntukkan 40 jam pembelajaran
bagi setiap jam kredit. Selaras dengan piawaian ini, kursus yang bernilai 3 jam
kredit memerlukan masa selama 120 jam pembelajaran. Anggaran masa
pembelajaran adalah seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 1.

xiv  PANDUAN KURSUS
Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran
Jam
Aktiviti Pembelajaran
Pembelajaran
Mengambil bahagian dalam perbincangan awal dan memahami 3
secara ringkas kandungan kursus
Memahami modul 60
Menghadiri 3 hingga 5 sesi tutorial 10
Penyertaan dalam talian 12
Ulang kaji 15
Menyiapkan tugasan, Ujian dan Peperiksaan 20
JUMLAH MASA PEMBELAJARAN 120
OBJEKTIF KURSUS
Setelah mengikuti kursus ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan istilah berkaitan gelagat organisasi;
2. Menerangkan bagaimana nilai, emosi, sikap memberi kesan kepada gelagat

organisasi;
3. Menerangkan teori-teori dan konsep-konsep motivasi, kepimpinan dan

komunikasi;
4. Menganalisa kesan politik, kuasa, konflik dan perubahan terhadap gelagat

organisasi; dan
5. Membincangkan teori-teori berkaitan isu-isu semasa dan trend masa

hadapan dalam gelagat organisasi.

PANDUAN KURSUS  xv
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini terbahagi kepada 11 topik. Sinopsis bagi setiap topik dinyatakan
seperti yang berikut:
Topik 1 ialah pengenalan gelagat organisasi dan tumpuan ke atas disiplin yang
menyumbang kepada kajian gelagat organisasi. Topik ini menyentuh tentang
disiplin, cabaran dan peluang perlakuan organisasi.
Topik 2 memberi tumpuan kepada elemen individu dengan lebih mendalam.

Kita akan membincangkan perbezaan antara individu, dan bagaimana sifat
biografi mereka dikaitkan dengan kehadiran kerja, kepuasan kerja, komitmen
kepada kerja dan produktiviti.
Topik 3 menerangkan aspek-aspek penting individu, seperti nilai, emosi dan

sikap. Topik ini bertujuan untuk menjelaskan bagaimana nilai-nilai individu,
emosi dan sikap yang mempengaruhi tindakan dan gelagat pekerja di tempat
kerja bagi mencapai kepuasan kerja. Pengurus dan bakal pengurus harus sedar
berkenaan dengan hal ini bagi menguruskan organisasi dengan berkesan.
Topik 4 membincangkan teori-teori motivasi dan penggunaannya di tempat

kerja. Ia juga meliputi model ciri-ciri pekerjaan dan faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan apabila mereka bentuk kerja.
Topik 5 menjelaskan tekanan di tempat kerja. Ia juga meliputi sebab dan kesan
tekanan kepada pekerja dan seterusnya kepada organisasi.
Topik 6 perbincangan kumpulan dan gelagat pasukan. Ia juga menjelaskan

perbezaan antara kumpulan dan pasukan dan mengenal pasti jenis pasukan dan
cara membentuk pasukan yang berkesan.
Topik 7 menerangkan keperluan kepada jenis kepimpinan yang boleh

mempengaruhi prestasi organisasi secara positif. Topik ini memberi penekanan
kepada kuasa pemimpin, perbezaan antara pemimpin dan pengurus, sifat,
gelagat, teori-teori luar jangkaan dan neo-karisma teori.
Topik 8 menghuraikan peranan komunikasi dalam mewujudkan persekitaran

kerja yang unggul terhadap kumpulan. Ia bermula dengan fungsi komunikasi,
proses komunikasi dan asas komunikasi. Topik ini menyentuh tentang
mengatasi halangan komunikasi dan isu-isu kontemporari dalam berkomunikasi
dan bagaimana untuk meningkatkan kemahiran komunikasi kita.

xvi  PANDUAN KURSUS
Topik 9 membincangkan struktur organisasi. Antara perkara yang akan

dibincangkan adalah elemen-elemen yang membentuk struktur organisasi,
bentuk struktur dan faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.
Topik ini melihat lebih dalam tentang budaya organisasi dan perincian peranan
budaya dalam mencapai matlamat organisasi.
Topik 10 meliputi lebih terperinci tentang subjek kuasa, yang merangkumi

definisi kuasa, pergantungan dan kuasa taktikal. Topik ini juga meliputi
perbincangan mengenai pengertian gelagat politik dan bagaimana ia wujud
dalam organisasi.
Topik 11 memperkenalkan jenis dan kuasa dalam perubahan organisasi. Ia juga

membincangkan rintangan perubahan dan mengatasi rintangan perubahan.
Topik ini berakhir dengan pelan tindakan yang boleh membantu organisasi
untuk mengekalkan perubahan.
PANDUAN SUSUN ATUR TEKS

Sebelum anda membaca modul ini, adalah penting sekiranya anda mengambil
tahu susun atur teks modul. Memahami susun atur teks akan membantu anda
untuk merencana pembelajaran kursus supaya lebih objektif dan berkesan.
Umumnya, susun atur teks bagi setiap topik adalah seperti yang berikut:
Hasil Pembelajaran: Ia merupakan apa yang anda harus dapat lakukan atau
capai setelah selesai membaca sesuatu topik. Setelah selesai membaca setiap
topik, anda digalakkan merujuk kepada senarai hasil pembelajaran berkenaan
untuk memastikan sama ada anda dapat atau tidak mencapainya. Amalan
seperti ini akan dapat mengukur dan mempertingkatkan penguasaan
kandungan sesuatu topik.
Semak Kendiri: Soalan diselitkan pada bahagian tertentu dalam topik. Soalan ini
menguji kefahaman tentang maklumat yang anda telah baca. Jawapan untuk
soalan ini biasanya terdapat dalam perenggan yang sebelumnya. Anda
digalakkan menjawab soalan Semak Kendiri ini untuk menguji dan memastikan
sama ada anda telah memahami kandungan sesuatu topik dan seterusnya
menyediakan anda untuk menghadapi ujian dan peperiksaan kelak. Kebanyakan
jawapan kepada soalan yang ditanya terdapat dalam modul itu sendiri.
Aktiviti: Aktiviti juga diselitkan pada bahagian tertentu dalam topik untuk
menggalakkan anda mengaplikasikan konsep dan prinsip yang anda telah
pelajari kepada situasi sebenar. Aktiviti ini juga memperluaskan kefahaman
kandungan yang dipelajari dengan menggalakkan anda melakukan sesuatu
seperti berfikir secara mendalam, memberi pendapat, berbincang bersama rakan

PANDUAN KURSUS  xvii
dalam kelas, merujuk kepada laman web, membaca artikel jurnal dan
seumpamanya.
Rumusan: Pada akhir topik, isi penting topik tersebut disenaraikan. Komponen
ini membantu anda untuk mengingat dan mengimbas semula keseluruhan topik.
Anda haruslah memastikan bahawa anda memahami setiap pernyataan yang
disenaraikan. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan.
Kata Kunci: Pada akhir topik, disenaraikan beberapa perkataan dan frasa penting
yang digunakan dalam topik berkenaan. Anda mesti dapat menjelaskan setiap
perkataan dan frasa ini. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan.
Rujukan: Rujukan merupakan bahagian yang senarai buku teks, jurnal, artikel,
kandungan elektronik atau sumber yang boleh ditemui yang berkaitan dan
berguna dalam melalui modul atau kursus. Senarai ini boleh dilihat dalam
beberapa bahagian seperti dalam Panduan Kursus (pada bahagian Rujukan),
pada akhir setiap topik atau akhir modul. Anda digalakkan membaca bahagian
yang berkaitan dalam senarai rujukan tersebut untuk mendapatkan maklumat
lanjut dan memperkukuhkan kefahaman anda.
PENGETAHUAN ASAS
Tidak ada keperluan pra-syarat untuk pelajar sebelum mengambil subjek ini.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myINSPIRE.
RUJUKAN
Collela, A., Hitt, M., & Miller, C. (2006). Organisational behaviour: A strategic
approach. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Daft, R. L. (2008). The leadership experience (4th ed.). USA: South- Western.
Kohlberg, L. (1976). Moral stages and moralization: The cognitive -

developmental approach. In Graham, J. Leadership, moral development
and citizenship behaviour. Business Ethics Quarterly, 5 (1), pp 43-54.
Luisser, R. N. (2010). Human relations in organization: Applications and skills

building (8th ed). Boston: McGraw Hill - International.

xviii  PANDUAN KURSUS
Palmer, I., Dunford, R., & Akin, G. (2008). Managing organisational change (2nd
ed.). New York: McGraw-Hill International.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008). Organisational behavior. Prentice Hall.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2008). Organisational behaviour

(10th ed.). USA: Wiley, John & Sons, Incorporated.
Zauderer, D. (1992). Integrity: An essential executive quality. Business forum

(Fall), pp.12-16.
PERPUSTAKAAN DIGITAL TAN SRI DR ABDULLAH

SANUSI (TSDAS)
Perpustakaan Digital TSDAS mempunyai pelbagai sumber bercetak dan dalam
talian untuk kegunaan pelajar. Perpustakaan digital komprehensif ini, yang
boleh dicapai melalui portal OUM, menyediakan akses kepada lebih daripada 30
pangkalan data yang meliputi jurnal, tesis dan buku dalam format elektronik
serta banyak lagi. Contoh pangkalan data yang ada adalah EBSCOhost,
ProQuest, SpringerLink, Books24x7, InfoSci Books, Emerald Management Plus
dan Ebrary Electronic Books. Sebagai pelajar OUM, anda digalakkan untuk
menggunakan sepenuhnya sumber yang terdapat di perpustakaan ini.

Topik  Pengenalan
1 kepada
Gelagat
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan apa itu pengurus;
2. Menerangkan fungsi dan peranan pengurus;
3. Membincangkan maksud gelagat organisasi;
4. Mengenal pasti lima disiplin yang menyumbang kepada bidang
gelagat organisasi;
5. Menilai cabaran dan peluang bagi pengurus dalam
mempraktikkan gelagat organisasi; dan
6. Menerangkan hubungan antara pemboleh ubah bersandar dan
bebas dalam bidang gelagat organisasi.
 PENGENALAN
Apakah gelagat organisasi? Gelagat organisasi adalah tingkah laku individu dan
kumpulan dalam sesebuah organisasi. Kajian dalam gelagat organisasi setakat ini
menekankan hubungan psikososial interpersonal dan gelagat dinamik dalam
sesebuah organisasi. Untuk menjadi pengurus yang berkesan, adalah penting
untuk seseorang individu mempunyai pemahaman mengenai gelagat organisasi.

2  TOPIK 1 PENGENALAN KEPADA GELAGAT ORGANISASI
Kajian gelagat organisasi juga termasuk melihat pemboleh ubah lain yang boleh
mempengaruhi gelagat individu di tempat kerja. Ini termasuklah pekerjaan, reka
bentuk kerja, komunikasi dan struktur dan reka bentuk organisasi. Untuk
pemahaman yang lebih baik tentang gelagat organisasi, anda perlu tahu dan
faham tentang disiplin dan pemboleh ubah yang mempengaruhi kajian
berkenaan gelagat organisasi.
Di samping itu, anda perlu memerhatikan perubahan dalam persekitaran kerja

kerana faktor ini menimbulkan cabaran kepada pembangunan sesebuah
organisasi. Dalam topik ini, kita akan membincangkan asas gelagat organisasi;
definisi beserta disiplin, cabaran dan peluang yang terlibat.
1.1 PENGURUS DAN ORGANISASI

Sebelum kita melihat secara mendalam untuk topik ini, anda perlu tahu definisi
seorang pengurus. Berdasarkan perbincangan dalam kursus Prinsip Pengurusan
pada semester sebelumnya, pengurus ditakrifkan sebagai:
Seseorang yang berjaya melakukan tugas tertentu melalui orang lain

dan/atau sekumpulan orang. Pengurus ialah seorang individu yang
membuat keputusan, mengagihkan sumber sesebuah organisasi dan
mengarahkan pekerja dalam melaksanakan aktiviti tertentu untuk
mencapai matlamat organisasi.
.
Apakah sebuah organisasi? Sebuah organisasi secara umumnya ditakrifkan sebagai:
Satu unit sosial yang terdiri daripada dua atau lebih individu yang bekerja
bersama-sama untuk mencapai satu matlamat.
Definisi yang lebih tepat tentang organisasi, bagaimanapun, melibatkan

pemahaman struktur sosial organisasi, penglibatan, matlamat, teknologi dan
persekitaran. Subtopik seterusnya akan memperkenalkan fungsi dan peranan
pengurus dan kemahiran pengurusan beliau.
1.1.1 Fungsi-fungsi Pengurus

Apakah fungsi pengurus dalam memastikan bahawa matlamat organisasi
tercapai? Rajah 1.1 menunjukkan empat fungsi dalam pengurusan.

TOPIK 1 PENGENALAN KEPADA GELAGAT ORGANISASI  3
Rajah 1.1: Empat fungsi pengurusan
AKTIVITI 1.1
Berdasarkan Rajah 1.1, pernahkah anda melakukan sebarang fungsi
yang disenaraikan? Jika pernah, bagaimanakah anda melakukannya?
Bincangkan semasa tutorial.
1.1.2 Peranan-peranan Pengurus

Setelah mengambil kira fungsi pengurus, mari kita mengkaji pula peranan
pengurus.
Menurut Henry Mintzberg, seseorang pengurus mempunyai tiga peranan utama:
(a) Peranan Interpersonal

Ini merujuk kepada keperluan berkomunikasi dengan orang bawahan
dan/atau rakan kerja. Terdapat tiga jenis peranan interpersonal:
(i) Sebagai boneka atau ketua pemimpin yang mempunyai
tanggungjawab utama sewaktu majlis rasmi organisasi seperti
merasmikan dan menutup upacara, atau melawat pekerja yang
dimasukkan ke hospital dan lain-lain;
(ii) Sebagai pemimpin yang perlu memberi motivasi, melatih dan
mengambil tindakan disiplin ke atas pekerja; dan
(iii) Sebagai penghubung yang perlu berinteraksi dengan pihak lain

untuk mewujudkan bukan sahaja hubungan kerja yang saling
menguntungkan, tetapi juga peluang rangkaian.
(b) Peranan Informasi

Pengurus selalunya bertanggungjawab untuk mendapatkan dan menyebar
maklumat dari dalam dan juga luar organisasi. Maklumat ini dikumpul
dan dipantau di mana maklumat yang sesuai akan disebarkan kepada
kakitangan dan pihak lain dalam organisasi. Di samping itu, pengurus juga
bertindak sebagai wakil jurucakap untuk organisasi apabila berurusan
dengan pihak luar.
(c) Peranan Pembuat Keputusan

Untuk peranan ini, seorang pengurus boleh menyumbang idea untuk satu
projek tertentu sambil memaparkan peranannya sebagai seorang
usahawan, mengendalikan pekerja dalam masalah yang berkaitan dan
membuat keputusan yang sesuai. Pengurus juga dipertanggungjawabkan
untuk memperuntukkan sumber dan menjadi perunding dalam semua
transaksi perniagaan.
Rajah 1.2 menunjukkan tiga peranan seorang pengurus.
Rajah 1.2: Tiga peranan seorang pengurus

SEMAK KENDIRI 1.1

1. Apakah tugas dan tanggungjawab seorang pengurus?
2. Nyatakan tiga jenis peranan interpersonal.
3. Apakah perbezaan antara peranan informasi dan peranan pembuat
keputusan?
1.1.3 Kemahiran-kemahiran Pengurusan

Pengurus yang efektif perlu dilengkapi dengan tiga jenis kemahiran; teknikal,
manusia dan konseptual. Penjelasan untuk ketiga-tiga kemahiran ditunjukkan di
Jadual 1.1.
Jadual 1.1: Tiga Kemahiran Pengurus
Kemahiran Pengurusan Penjelasan

Kemahiran Teknikal Ia merujuk kepada keupayaan pengurus menggunakan
pengetahuan atau kepakaran beliau dalam bidang tertentu,
contohnya kepakaran dan kemahiran teknikal yang dimiliki
oleh doktor dan jurutera. Individu daripada profesion ini
adalah tertakluk kepada pembelajaran formal yang
menyeluruh. Walau bagaimanapun, beberapa kemahiran
teknikal diperoleh melalui pengalaman semasa kerja.
Kemahiran Manusia Ia merujuk kepada keupayaan pengurus untuk bekerja dengan
orang lain sambil memahami dan memotivasi mereka.
Terdapat ramai orang yang kurang berkeupayaan untuk
mengaitkan dan berinteraksi dengan orang lain walaupun
mempunyai pengetahuan teknikal yang kukuh. Kemahiran
manusia merupakan alat penting bagi pengurus yang
memerlukan bantuan seseorang individu dan/atau kumpulan
individu dalam menjalankan kerja mereka.
Kemahiran Konseptual Ia merujuk kepada keupayaan pengurus untuk menganalisis
dan mendiagnosis keadaan kompleks atau masalah. Sebagai
contoh, dalam membuat apa-apa keputusan, pengurus perlu
mengenal pasti masalah, mencari alternatif untuk mengatasi
masalah tersebut, menilai dan memilih penyelesaian yang
terbaik untuk masalah ini.

AKTIVITI 1.2
Ketiga-tiga kemahiran yang disebut adalah penting untuk pengurus.
Pada pendapat anda, adakah kesemua kemahiran itu sama penting
kepada pengurus yang berbeza di pelbagai peringkat pengurusan?
Bincangkan.
1.2 DEFINISI GELAGAT ORGANISASI

Gelagat organisasi didefinisikan secara mudah sebagai:
Kajian terhadap individu dan kumpulan dalam organisasi.
Definisi lain termasuklah:
Tindakan dan sikap individu dalam organisasi.
Menurut Robbins (2008), gelagat organisasi ialah:
Satu bidang kajian mengenai kesan individu, kumpulan dan struktur

terhadap gelagat manusia di dalam organisasi dan penggunaan
pemahaman ini ke arah meningkatkan kecekapan sesebuah organisasi.
Dalam bahasa yang mudah, definisi di atas menerangkan gelagat organisasi

sebagai kajian tentang bagaimana tingkah laku seorang individu dalam
organisasi dan kesan reaksi beliau kepada prestasi keseluruhan organisasi.
Memandangkan gelagat organisasi adalah berkenaan hubungan di tempat kerja,
ia adalah nyata bahawa fokusnya adalah kepada kerja, tugas, ketidakhadiran,
pusing ganti, produktiviti, prestasi dan pengurusan.
Pemahaman yang kukuh tentang gelagat organisasi akan membolehkan

pengurus mengenal pasti masalah, mendapatkan keyakinan staf apabila
mengambil tindakan pembetulan dan memastikan bahawa semua perubahan
yang dibuat mencapai matlamat mereka. Ringkasnya, gelagat organisasi cuba
untuk memahami, menerangkan, meramal dan mengubahsuai tingkah laku
individu dalam sesebuah organisasi.

1.3 DISIPLIN-DISIPLIN YANG MENYUMBANG

KE ARAH GELAGAT ORGANISASI
Beberapa bidang pengajian, teori, model dan kepercayaan menyumbang kepada
gelagat organisasi iaitu psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi dan
sains politik. Penerangan bagi lima disiplin ditunjukkan dalam Jadual 1.2.
Jadual 1.2: Lima Disiplin yang Menyumbang kepada Gelagat Organisasi
Disiplin Penjelasan
Psikologi Ia merupakan sains yang cuba untuk mengukur, menerangkan dan
pada masa-masa tertentu mengubah suai gelagat manusia dan
haiwan. Ahli psikologi berusaha untuk memahami gelagat individu
secara berterusan.
Sosiologi Sementara tumpuan psikologi adalah ke atas individu, ahli
sosiologi berusaha memahami peranan individu dalam sistem
sosial, iaitu hubungan dengan orang lain. Sumbangan sosiologi ke
atas gelagat organisasi mempunyai kaitan dengan kumpulan,
pembentukan pasukan, budaya organisasi, komunikasi, kuasa dan
konflik.
Psikologi Sosial Psikologi sosial ialah gabungan psikologi dan sosiologi yang
menjurus kepada pengaruh individu dan/atau kumpulan individu
kepada individu lain dan/atau kumpulan.
Antropologi Antropologi memberi tumpuan kepada aktiviti manusia. Kajian ini
memberi tumpuan kepada budaya dan persekitaran yang boleh
membantu kita memahami perbezaan dalam nilai-nilai asas, sikap
dan gelagat antara rakyat di negara dan dalam organisasi yang
berbeza.
Sains Politik Sains politik merupakan kajian individu dan kumpulan dalam
persekitaran politik. Ini termasuk konflik struktur, pengagihan
kuasa dan juga manipulasi kuasa oleh individu untuk kepentingan
diri mereka sendiri.

AKTIVITI 1.3
Rajah di bawah menunjukkan pelbagai disiplin yang menyumbang

kepada bidang gelagat organisasi. Padankan topik di sebelah kanan
dengan disiplin yang berkaitan di sebelah kiri.
1.4 CABARAN DAN PELUANG DALAM

GELAGAT ORGANISASI
Subtopik ini akan memperkenalkan anda kepada cabaran yang dihadapi oleh
pengurus pada hari ini dalam usaha mereka untuk memenuhi matlamat
organisasi dan untuk kekal berdaya saing. Lima cabaran dan peluang dalam
arena global adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.3.

Rajah 1.3: Cabaran dan peluang dalam arena global
Sekarang kita akan melihat lima cabaran dan peluang dalam arena global ini.
1.4.1 Mengurus Globalisasi

Organisasi hari ini menghadapi pelbagai cabaran daripada pesaing-pesaing
antarabangsa dan tempatan. Oleh itu, pengurusan yang berkesan perlu
mempunyai sekurang-kurangnya dua jenis pengurus:
(a) Pertama sekali, seorang pengurus yang terdedah kepada tugasan luar
negara akan memerlukan dia untuk berurusan dengan tenaga kerja yang
berlainan dengan tenaga kerja dalam negara dalam aspek seperti
kemahuan, keperluan, sikap dan aspirasi.
(b) Kedua, seorang pengurus yang walaupun ditempatkan dalam negara,
boleh diberikan tugas mengendalikan orang atasan asing, rakan sekerja dan
staf. Kaedah komunikasi yang berbeza akan digunakan untuk penduduk
tempatan dan pekerja asing, contohnya menggalakkan pekerja menjadi
lebih terbuka dan telus berbanding pekerja tempatan yang mungkin
melihat menjaga air muka sebagai faktor penting. Perbezaan ini kadang-
kadang boleh meletakkan pengurus dalam kedudukan yang janggal. Oleh
itu, pengurus yang berkesan akan memastikan persekitaran kerja yang
kondusif dan produktif dicapai dengan keupayaan beliau untuk
memahami pelbagai budaya pekerja dalam sebuah organisasi dan
menyesuaikan diri dengan perbezaan ini melalui stail pengurusan yang
serba boleh.
Adalah penting bagi organisasi untuk menerima pakai pendekatan globalisasi

dalam usaha untuk kekal berdaya saing di pasaran.

1.4.2 Mengurus Kepelbagaian Tenaga Kerja

Organisasi hari ini juga menghadapi cabaran untuk menyesuaikan diri dengan
kepelbagaian dalam tenaga kerja, iaitu daripada segi jantina, umur, bangsa dan
kumpulan etnik.
Pada masa ini, terdapat ramai wanita yang memegang jawatan berpangkat tinggi
di tempat kerja (rujuk Rajah 1.4 sebagai contoh). Di samping itu, golongan
kurang upaya juga diberi peluang pekerjaan sama rata, manakala perbezaan
budaya ialah norma dalam semua organisasi. Perbezaan ini memerlukan
kreativiti dan inovasi dalam sesebuah organisasi manakala tenaga kerja yang
pelbagai ialah aset jika kepelbagaian itu diakui dengan betul dan mereka
diberikan layanan yang sama adil.
Rajah 1.4: Tan Sri Dato' Sri Dr. Zeti Akhtar Aziz, Governor, Bank Negara Malaysia
Sumber: Bank Negara Malaysia
Pengurus tidak lagi mampu untuk menganggap bahawa kakitangan beliau

adalah sama atau homogenus, tetapi sebaliknya perlu menghargai perbezaan
dalam setiap individu sebagai aset yang berpotensi.

1.4.3 Mengurus Perubahan Teknologi

Pengurus hari ini juga mesti berupaya untuk bersaing dengan perubahan yang
berlaku dalam teknologi, yang telah menjadi sinonim dengan kemajuan.
Apakah teknologi? Nelson and Quick (2008) mendefinisikan teknologi sebagai:
Proses intelektual dan mekanikal yang digunakan oleh organisasi untuk

menukar input kepada produk atau perkhidmatan yang boleh mencapai
matlamat organisasi.
Memandangkan bahawa teknologi sedang mengalami perubahan pesat,

pengurus harus mengenal pasti orang yang betul untuk tugas tertentu dan
memilih teknologi yang paling bersesuaian untuk organisasi beliau. Kegagalan
untuk mengenal pasti dan menyesuaikan diri dengan teknologi yang paling
terkini dan sesuai boleh mengakibatkan organisasi tewas kepada pesaingnya.
Inovasi dan teknologi hampir pasti akan menyebabkan beberapa perubahan

dalam persekitaran kerja. Perubahan ini dianggap sebagai sumber tekanan
kerana pekerja umumnya mempunyai pandangan negatif terhadap perubahan;
bimbang yang perubahan akan menjejaskan kerjaya mereka. Pengurus yang
berkesan harus mengambil kira kesukaran ini.
1.4.4 Mengurus Etika

Pengurus tidak terkecuali daripada mengalami cabaran etika dan dilema.
Organisasi yang mempunyai dasar yang jelas dan amalan kerja biasanya amat
berjaya dalam menguruskan cabaran dan dilema yang melibatkan etika. Walau
bagaimanapun, beberapa buah organisasi mungkin akan menghadapi kesukaran
dalam menguruskan mereka yang mempunyai masalah berkaitan etika. Ini
kerana tidak semua individu atau pekerja mempunyai pendapat yang sama
tentang apa yang betul dan salah (rujuk Rajah 1.5).

Rajah 1.5: Sikap yang salah

Sumber: www.cartoonstock.com
Mujurlah, masyarakat kini secara umum adalah lebih berpengetahuan tentang

keperluan mereka untuk bertindak selaras dengan sempadan undang-undang
dan peraturan, dalam keadaan sedar sepenuhnya bahawa pecah amanah dan
mengejar kepentingan peribadi dengan mengorbankan organisasi akan
mengakibatkan kesan yang tidak diingini kepada mereka dan organisasi.
Secara keseluruhan, mengurus etika kerja merujuk kepada keupayaan individu

untuk membuat keputusan dan memilih gelagat yang betul, yang tidak
bercanggah dengan nilai dan prinsip organisasi. Nilai ini perlu diterapkan ke
dalam semua individu semenjak mula lagi.
1.4.5 Mengurus Pengecilan

Urusan pengecilan atau proses mengurangkan secara kekal bilangan kakitangan
secara sengaja dalam organisasi telah menjadi amalan perubahan meluas sejak
tahun 1970an. Pelbagai strategi boleh dikaitkan dengan pengecilan yang lebih
menjangkau daripada pendekatan pengurangan kos yang mudah. Syarikat boleh
menggunakan pengecilan sebagai salah satu antara beberapa kaedah untuk
mencapai pemotongan kos, kadang-kadang menggunakan ia sebagai pilihan
terakhir (rujuk Rajah 1.6).

Rajah 1.6: Kartun berkenaan pengecilan

Sumber: John McPherson
Pengurangan pekerja mempunyai beberapa cabaran yang tersendiri. Pengecilan

memberikan beberapa cabaran yang tersendiri. Menurut Palmer (2009),
pengecilan mewujudkan isu pengekalan pekerja. Melalui pengecilan, ia mungkin
membawa kepada kehilangan pekerja mahir yang penting. Apabila pekerja
melihat rakan sekerja meninggalkan mereka, mereka mula meragui masa depan
mereka di syarikat itu. Tanpa ahli yang penting dalam organisasi, produktiviti
syarikat itu boleh menurun.
Palmer (2009) juga berkata pengecilan boleh membuat „sindrom terselamat‰.

Dalam konteks ini, pekerja yang kekal dalam organisasi setelah aktiviti
pengecilan, boleh mengalami sindrom ini di mana mereka mempersoalkan
mengapa perubahan berlaku, berasa bersalah bahawa mereka kekal dalam
organisasi manakala beberapa rakan kerja yang mereka hargai menganggur dan
mungkin mempunyai semangat yang rendah disebabkan mereka tertanya-tanya
sama ada mereka mungkin hilang pekerjaan dalam aktiviti pengecilan pada
masa depan. Mereka berasa tiada kaitan lagi dengan organisasi terutamanya bila
mereka tidak terlibat dalam melakukan perancangan dan matlamat yang
berikutnya untuk organisasi.

AKTIVITI 1.4
Bincangkan lima cabaran yang dihadapi oleh pengurus dalam gelagat

organisasi dan terangkan peluang yang ada daripada cabaran ini.
1.5 MODEL GELAGAT ORGANISASI

Seterusnya, kita akan melihat model gelagat organisasi. Secara umum, gelagat
organisasi (lihat Rajah 1.7) adalah terdiri daripada tiga komponen. Kumpulan
terbentuk atas asas yang dibina oleh individu. Sistem atau struktur formal
bertindak sebagai rangka kerja dalam memenuhi matlamat organisasi.
Rajah 1.7: Model asas gelagat organisasi

Sumber: Robbins (2008)
Subtopik seterusnya akan menerangkan dua jenis pemboleh ubah yang terlibat:
bersandar dan bebas, untuk memahami hubungan antara komponen dalam
model gelagat organisasi. Mari kita baca.
1.5.1 Pemboleh Ubah Bersandar

Pemboleh ubah bersandar ialah faktor utama yang meramal atau menjelaskan
hasil dan dipengaruhi oleh faktor lain. Pemboleh ubah bersandar yang utama
termasuklah produktiviti, ketidakhadiran, pusing ganti, kepuasan kerja dan
kewarganegaraan organisasi. Mari kita lihat penjelasan pemboleh ubah
bersandar dalam Jadual 1.3.

Jadual 1.3: Pemboleh Ubah Bersandar
Pemboleh Ubah
Penjelasan
Bersandar
Produktiviti Ia merujuk kepada kecekapan dan keberkesanan organisasi dalam
mencapai matlamat. Ia membantu untuk menilai sama ada
sesebuah pertubuhan tertentu dapat mencapai matlamatnya
dengan jaya dengan penggunaan sumber organisasi yang
optimum.
Ketidakhadiran Ia merujuk kepada kegagalan pekerja untuk hadir di tempat kerja.
Organisasi akan mengalami kerugian besar jika ia mempunyai
ketidakhadiran pekerja yang tinggi. Pada waktu ini, kerja dan
pembuatan keputusan akan terganggu dan terkesan. Ada masanya
operasi akan terhenti bila pekerja gagal hadir untuk bekerja.
Walau bagaimanapun, tidak semua ketidakhadiran adalah negatif.
Sebagai contoh, kakitangan yang tidak sihat, letih atau
mempunyai masalah peribadi perlu mengambil masa rehat untuk
pulih sehingga dia sudah bersedia untuk kembali bekerja.
Pusing ganti Pusing ganti merujuk kepada situasi di mana pekerja secara
sukarela ataupun tidak meninggalkan organisasi. Kadar pusing
ganti yang tinggi boleh menjejaskan kelancaran perjalanan dalam
sesebuah organisasi. Ini amat dirasakan jika kakitangan yang
sangat berkemahiran dan berpengalaman meninggalkan
organisasi. Pekerja baru perlu diambil untuk mengisi jawatan
yang kosong.
Kepuasan kerja Adakah anda gembira dengan kerja anda sekarang? Respons anda
kepada soalan ini menunjukkan tahap kepuasan kerja kerana
kepuasan kerja merujuk kepada perasaan umum seseorang
pekerja terhadap kerjaya beliau.
Tahap kepuasan meningkat jika tugas dan tanggungjawab seorang
pekerja adalah sejajar dengan jangkaan, nilai serta piawai beliau.
Sebaliknya, pekerja akan mempunyai kepuasan kerja yang rendah
jika jangkaannya tidak dipenuhi, tugas dan tanggungjawab yang
dilakukan bercanggah dengan nilai serta sistem kepercayaan beliau.
Kewarganegaraan Sikap yang tidak dianggap sebagai satu keperluan formal tetapi
organisasi penting ke arah keberkesanan organisasi dikenali sebagai
kewarganegaraan organisasi. Pekerja dengan kewarganegaraan
organisasi yang baik merupakan mereka yang bersedia untuk
bekerja dengan baik di samping menyumbang lebih masa dan
tenaga untuk kerja mereka.

AKTIVITI 1.5
1. Berapa kerap anda tidak hadir kerja tahun ini? Kenapakah anda
tidak hadir bekerja? Apakah kesan ketidakhadiran anda kepada
organisasi?
2. Bolehkah anda bezakan hubungan antara kepuasan kerja dan

pusing ganti? Adakah anda akan bersetuju kalau kami katakan
bahawa organisasi akan mempunyai pusing ganti yang rendah jika
pekerjanya mempunyai tahap kepuasan kerja yang tinggi?
1.5.2 Pemboleh Ubah Bebas

Sumbang saran faktor yang mempengaruhi tahap produktiviti, ketidakhadiran,
pusing ganti, komitmen dan kepuasan kerja. Jawapan kepada soalan ini adalah
dikaitkan dengan pemboleh ubah bebas yang melibatkan tiga daripada
komponen utama yang disebut dalam Jadual 1.4.
Jadual 1.4: Pemboleh Ubah Tidak Bersandar
Pemboleh Ubah Bebas Penerangan

Peringkat Individu Individu yang bekerja dengan organisasi biasanya membawa
bersama mereka beberapa kualiti yang akan mempengaruhi
gelagat mereka dalam organisasi. Kualiti ini termasuk umur,
jantina, status perkahwinan dan personaliti. Di samping itu,
persepsi, motivasi, tahap pendidikan dan nilai budaya
individu juga akan memberi kesan kepada gelagat individu
dalam organisasi.
Peringkat Kumpulan Apabila dalam satu kumpulan, individu biasanya bertindak
dengan cara berbeza berbanding bila mereka bersendirian,
oleh itu ia adalah penting untuk memahami kumpulan itu
sebagai pemboleh ubah bebas. Komunikasi, kepimpinan,
kuasa, politik dan konflik adalah faktor kumpulan yang
berkaitan yang akan dibincangkan kemudian.
Peringkat Organisasi Kerja dan reka bentuk organisasi yang membentuk struktur
formal sesebuah organisasi adalah pemboleh ubah bebas yang
mempengaruhi gelagat organisasi. Di samping itu, budaya
dan dasar yang diamalkan juga memainkan peranan penting
dalam menentukan gelagat yang dinyatakan.

Dengan merujuk kepada Rajah 1.8, cuba fahami komponen yang terlibat dalam
bidang gelagat organisasi. Komponen ini akan dibincangkan secara terperinci
dalam topik yang berikutnya.
Rajah 1.8: Model gelagat organisasi

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)

SEMAK KENDIRI 1.2

1. Bezakan pemboleh ubah bersandar dan pemboleh ubah bebas.
2. Lakarkan rajah untuk menjelaskan hubungan antara kedua
pemboleh ubah.
AKTIVITI 1.5
Pilih jawapan yang betul
1. Kesemua faktor di bawah adalah cabaran dalam arena global

KECUALI:
A. Mengurus etika.
B. Mengurus keluarga.
C. Mengurus globalisasi.
D. Mengurus kepelbagaian tenaga kerja.
2. Pernyataan yang manakah tidak menerangkan fungsi seorang

pengurus dalam organisasi?
A. Menetapkan tanggungjawab dalam menyudahkan tugas.
B. Menunjukkan sikap dan disiplin yang baik semasa bekerja.
C. Gunakan pengaruh diri untuk memotivasi pekerja.
D. Mengenal pasti matlamat dan kaedah bagi mencapai
matlamat yang telah ditetapkan.
3. Semua topik ini menyumbang kepada bidang gelagat organisasi

KECUALI:
A. Strategi
B. Motivasi
C. Pembentukan kumpulan
D. Persekitaran luar yang ganas

4. Pernyataan yang manakah menerangkan cabaran dan peluang

dalam gelagat organisasi?
A. Beberapa buah organisasi menghadapi kesukaran dalam
mengurus etika.
B. Inovasi dan teknologi sudah hampir pasti akan menyebabkan
perubahan dalam persekitaran kerja.
C. Organisasi menghadapi tekanan atas kesamaan peluang
setara dan perbezaan budaya.
D. Kesemua di atas.
5. Yang manakah antara disiplin di bawah tidak menyumbang

kepada skop gelagat organisasi?
A. Biologi
B. Sosiologi
C. Psikologi
D. Antropologi
Ć Topik ini membincangkan peranan pengurus serta pelbagai aspek berkaitan

dengan gelagat organisasi, termasuklah disiplin yang menyumbang kepada
kajian, cabaran yang terlibat dan kedua-dua pemboleh ubah yang memberi
kesan kepada gelagat organisasi.
Ć Pengurus membuat keputusan dan mengagihkan sumber dalam sesebuah

organisasi.
Ć Pengurus melakukan empat fungsi iaitu merancang, mengawal, menyusun

dan mengarah, di samping memainkan tiga peranan iaitu interpersonal,
informasional dan pembuatan keputusan.
Ć Gelagat organisasi ialah kajian individu dan kumpulan dalam organisasi.
Ć Pengurus menghadapi banyak cabaran dengan keadaan persekitaran

termasuk cabaran menguruskan kepelbagaian di tempat kerja, etika,
perubahan teknologi dan pengecilan. Cabaran ini memberi tekanan yang
besar ke atas pengurus kerana mereka perlu berurusan dalam membantu
pekerja dan organisasi untuk mencapai matlamat.

Ć Terdapat dua jenis pemboleh ubah dalam model gelagat organisasi iaitu
bersandar dan bebas. Kedua-dua pemboleh ubah memberi pengaruh yang
kuat dalam tingkah laku dan prestasi.
Ć Pengetahuan ini semua adalah perlu bagi anda untuk mempunyai

pemahaman yang lebih baik dalam konsep gelagat organisasi dan akibatnya.
Cabaran persekitaran Kepelbagaian tenaga kerja

Kemahiran konseptual Kepuasan kerja
Kemahiran teknikal Produktiviti

Topik  Perbezaan-
2 perbezaan
Individu
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mengenal pasti empat ciri-ciri biografi yang membezakan
individu;
2. Mengingat semula dua potensi seseorang individu;
3. Menghuraikan pembelajaran dan bagaimana pembelajaran
membentuk tingkah laku seseorang individu;
4. Menjelaskan pengertian personaliti dan bagaimana personaliti
seseorang individu dipengaruhi oleh faktor persekitaran;
5. Menilai tiga faktor yang mempengaruhi persepsi;
6. Menerangkan tiga faktor yang boleh membantu dalam
membezakan sifat dalaman dan luaran dalam teori atribusi; dan
7. Mengkaji semula lima jalan pintas untuk menilai orang lain.
 PENGENALAN
Topik ini memberi tumpuan kepada perbezaan individu. Individu merupakan
komponen utama dalam kajian gelagat organisasi. Walaupun kita sering
mengatakan bahawa setiap orang dilahirkan sama, pada hakikatnya semua
orang adalah berbeza.
Ciri-ciri seperti umur, jantina dan status perkahwinan adalah sebilangan

daripada banyak faktor yang membezakan anda daripada pegawai atasan anda,
rakan-rakan dan ahli keluarga. Begitu juga dengan jawatan yang ditawarkan
kepada kita dan tugas serta tanggungjawab yang diamanahkan kepada kita juga
berbeza. Sebagai contoh, tidak semua orang boleh menjadi doktor atau jurutera.

22  TOPIK 2 PERBEZAAN-PERBEZAAN INDIVIDU
Kita mempunyai personaliti yang berbeza dengan sebahagian daripada kita ialah
pendiam manakala yang lainnya gemar bersosial. Didikan dan latar belakang
pendidikan juga menyumbang kepada perbezaan kita. Perbezaan individu perlu
dikenal pasti dan diberi pengiktirafan oleh pihak pengurusan sesebuah
organisasi kerana ia secara langsung memberi kesan kepada tingkah laku
seseorang individu dalam sesebuah organisasi.
2.1 CIRI-CIRI PERIBADI INDIVIDU

Dalam topik ini kita akan melihat empat ciri biografi individu. Ciri-ciri peribadi
seseorang individu menggambarkan persamaan atau perbezaan keutamaan
manusia. Rajah 2.1 menunjukkan empat ciri biografi individu tersebut.
Rajah 2.1: Empat ciri-ciri biografi individu
Penjelasan untuk ciri biografi seseorang individu adalah seperti berikut:
(a) Umur
Terdapat beberapa pra-konsep korelasi antara umur dan prestasi.
Kepercayaan yang biasa adalah bahawa prestasi kerja menurun dengan
peningkatan umur. Walaupun kebenaran perkara ini adalah tidak penting,
hakikatnya ramai orang percaya bahawa prestasi individu di tempat kerja
berkurang apabila individu tersebut dewasa.
Seorang pekerja pertengahan umur dikatakan enggan mencuba sesuatu

yang baru terutama apabila ia melibatkan teknologi. Semasa pengecilan,
pengurusan kebanyakan organisasi sering menyasarkan pekerja
pertengahan umur.
Di samping itu, pelbagai kajian juga menunjukkan bahawa orang yang

lebih tua adalah kurang berkemungkinan meninggalkan kerja. Ini bukanlah
kejutan kerana peningkatan umur mengurangkan peluang seseorang

TOPIK 2 PERBEZAAN-PERBEZAAN INDIVIDU  23
individu diambil bekerja oleh kebanyakan organisasi, yang lebih suka

untuk merekrut individu yang lebih muda yang dipercayai lebih kreatif
dan lebih bermotivasi.
Gaji yang lebih tinggi dan faedah yang termasuk pencen yang lebih besar
adalah sebab yang menghalang kakitangan kanan daripada bertukar
kerjaya.
Secara amnya, pekerja yang lebih tua menyumbangkan lebih liabiliti

berbanding aset kepada sesebuah organisasi. Sebaliknya, kita harus
difahamkan bahawa pekerja matang sebenarnya ialah aset kepada
sesebuah organisasi memandangkan pengalaman kerja mereka yang lebih
luas, kebolehan membuat penghakiman jitu dan etika kerja serta komitmen
yang lebih baik untuk kerja mereka.
AKTIVITI 2.1
1. Adakah anda mampu untuk mengenal pasti perbezaan antara

pekerja muda dan pekerja pertengahan umur di tempat kerja
anda? Bolehkah anda mengesan sebarang korelasi antara umur
dan prestasi mereka?
2. Apakah perbezaan antara kesihatan pekerja pertengahan umur
dan lebih tua? Penyelidikan telah menunjukkan bahawa pekerja
yang lebih tua mempunyai kadar yang lebih tinggi dalam
ketidakhadiran kerana kesihatan yang kurang baik, sebagai
tambahan kepada penurunan dalam tahap produktiviti. Adakah
anda bersetuju dengan ini? Apakah justifikasi anda?
3. Berdasarkan pengalaman anda, senaraikan kekuatan tambahan
dan kelemahan pekerja berumur 50 ke atas.
(b) Jantina
Ramai yang telah mempersoalkan sama ada sumbangan pekerja wanita
kepada organisasi adalah setara seperti rakan-rakan lelaki mereka. Banyak
kajian telah menunjukkan bahawa wanita lebih bersedia untuk menerima
arahan manakala lelaki dianggap sebagai agresif dan didorong kejayaan.
Perbezaan ini tidak penting kerana tidak ada perbezaan yang konsisten
antara kebolehan lelaki dan wanita dalam aspek penyelesaian masalah,
kemahiran analitikal, atau pembuatan keputusan.

Pada masa ini, terdapat banyak peluang untuk wanita sama ada yang
mahu bekerja di rumah atau dalam sesebuah organisasi. Wanita
mempunyai pilihan sama ada untuk melakukan telekomunikasi atau
mempunyai waktu kerja yang fleksibel. Seorang majikan yang penyayang
mesti memahami magnitud peranan yang dimainkan oleh kakitangan
wanita mereka.
(c) Status Perkahwinan

Daripada pengalaman anda, adakah anda jumpa sebarang perbezaan
dalam tahap produktiviti seorang pekerja yang sudah berkahwin dan yang
belum berkahwin? Anda mungkin mendapati bahawa perkahwinan tidak
mempunyai hubungan yang signifikan dengan prestasi kerja pekerja.
(d) Tempoh Perkhidmatan

Adalah wajar untuk berfikir bahawa kakitangan yang berkhidmat lama
akan mempunyai pengalaman kerja yang lebih banyak. Kajian telah
menunjukkan bahawa kolerasi tempoh perkhidmatan dengan produktiviti
adalah positif. Kadar pusing ganti bagi kakitangan kanan juga rendah.
Dengan kata lain, tempoh perkhidmatan mempunyai korelasi yang negatif
dengan kadar pusing ganti.
SEMAK KENDIRI 2.1
Terangkan empat perbezaan asas antara individu.
2.2 KEUPAYAAN
Dari Topik 1, anda sepatutnya sudah faham tentang konsep kepelbagaian tenaga
kerja. Perbezaan individu juga dapat dilihat dalam keupayaan masing-masing.
Perbezaan keupayaan merupakan satu lagi ciri kepelbagaian ini.
Apakah kebolehan atau keupayaan? Keupayaan boleh ditakrifkan sebagai:
Keupayaan individu untuk melaksanakan sesuatu tugas atau kerja.

Mengapakah tidak semua orang boleh menjadi doktor atau jurutera?

Jawapannya adalah kerana kebolehan atau keupayaan kita tidak sama.
Keupayaan seseorang boleh dilihat daripada segi dua aspek iaitu intelek dan
fizikal, seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 2.1.
Jadual 2.1: Keupayaan Individu
Keupayaan Intelek Keupayaan Fizikal

Ia diperlukan dalam melakukan Ia diperlukan dalam melaksanakan kerja keras dan
aktiviti minda. Dimensi yang memerlukan stamina. Mereka yang merancang
biasa dikaitkan dengan dasar atau mereka yang menyelesaikan masalah
keupayaan intelek ialah memerlukan keupayaan intelek manakala
kebolehan nombor, pemahaman keupayaan fizikal juga penting kepada sesebuah
lisan dan kelajuan dalam persepsi organisasi. Sebagai contoh, atlet dan ahli bomba
dan memori. memerlukan kekuatan fizikal yang baik dan stamina
dalam melaksanakan kerja mereka. Terdapat banyak
pekerjaan yang memerlukan keupayaan fizikal
terutamanya pekerjaan kolar biru.
AKTIVITI 2.2
Bagaimanakah kita dapat memadankan keupayaan seseorang dengan
kerja yang dilakukannya? Bincangkan.
2.3 PEMBELAJARAN
Mari kita melihat makna pembelajaran. Adakah mungkin bagi seseorang untuk
lulus peperiksaan dengan cemerlang tetapi telah gagal untuk belajar apa-apa?
Adakah anda percaya bahawa pembelajaran merupakan satu proses yang
berterusan dan tidak berakhir selepas kita meninggalkan sekolah?
Pembelajaran, sebenarnya, melibatkan perubahan. Jenis perubahan yang

dimaksudkan di sini ialah perubahan dalam tingkah laku yang didorong oleh
pengalaman seseorang individu. Pembelajaran bermula dengan aktiviti kognitif
mengenai sesuatu ilmu yang kemudiannya membawa kepada perubahan dalam
tingkah laku. Sebagai contoh, jika tiada perubahan dalam tingkah laku anda
pada akhir kursus ini, anda telah gagal untuk belajar.
Sementara proses pembelajaran adalah tidak ketara, kesannya dapat dibuktikan.

Sebagai contoh, seseorang yang baru sahaja diambil jawatan dalam sesebuah
organisasi pada mulanya mungkin tidak cekap atau membuat banyak kesilapan.

Walau bagaimanapun, dengan masa dan bimbingan yang betul, dia mungkin
dapat menguasai tugas beliau dengan baik.
AKTIVITI 2.3
Terdapat banyak contoh dalam isu yang dibincangkan dalam
subtopik 2.3. Tanpa mengambil kira contoh yang telah diberi,
apakah yang anda fahami dengan istilah belajar daripada kesilapan?
2.3.1 Teori Pembelajaran

Tiga teori pembelajaran ditunjukkan di Rajah 2.2.
Rajah 2.2: Tiga teori asas pembelajaran
Sekarang, mari kita lihat penjelasan dan contoh tiga teori asas pembelajaran
tersebut (rujuk Jadual 2.2).
Jadual 2.2: Tiga Teori Asas Pembelajaran
Teori Penjelasan Contoh

Pelaziman Klasik Ini merujuk kepada proses Pencetusan kenangan zaman
modifikasi tingkah laku melalui kanak-kanak bila mendengar
rangsangan mengikut keadaan lagu Hari Raya.
yang dipadankan dengan
rangsangan tanpa keadaan. Ini
menghasilkan respons tanpa
keadaan.
Pelaziman Operan Pelaziman operan melibatkan Seseorang akan mengelakkan
modifikasi tingkah laku dengan sesuatu tingkah laku bila dia
memberi ganjaran positif atau telah dihukum atas kelakuan
negatif bagi setiap kelakuan. tersebut. Sebaliknya, jika
seseorang diberi hadiah
kerana melaksanakan tugas
dengan baik, dia akan terus
berusaha dan bekerja dengan
baik pada masa akan datang.

Pembelajaran Sosial Seseorang individu boleh juga Ia adalah bagaimana kanak-

belajar dengan memerhatikan kanak menggunakan ibu bapa
hasil dari tingkah laku orang lain mereka sebagai kayu
atau berkongsi pengalaman pengukur untuk tindakan dan
dengan orang lain. tingkah laku mereka.
Di samping itu, pengalaman orang lain juga boleh bertindak sebagai peringatan
kepada kebanyakan, daripada kita. Sebagai contoh, apabila anda melihat seorang
rakan yang berjaya dalam perniagaan beliau melalui kerja keras dan dedikasi
disertakan dengan sikap tidak berputus asa, anda juga akan mendapat inspirasi
untuk mengikuti jejak langkah beliau. Sebaliknya, apabila kita melihat kepada
penagih dadah dan keadaan mereka yang huru-hara, anda secara automatik
berasa tidak berminat dan cuba untuk mengelakkan dadah.
AKTIVITI 2.4
Huraikan perbezaan jenis pembelajaran yang membentuk tingkah laku
seseorang individu seperti yang dibincangkan sebelum ini.
Bagaimanakah jenis pembelajaran ini membentuk tingkah laku
seseorang?
2.4 PERSONALITI
Walaupun kita sering menggunakan perkataan "personaliti", adakah ini
bermakna ia sama seperti konsep yang akan kita bincangkan selepas ini?
Menurut ahli psikologi, personaliti adalah:
Cara seseorang individu berinteraksi dan memberi respons terhadap

persekitarannya.
(Robbins, 2008)
Nelson dan Quick (2008) mendefinisikan personaliti sebagai:
Gabungan sifat stabil yang mempengaruhi cara seseorang individu

berkelakuan.

Mengambil kira kedua-dua definisi, personaliti dikatakan tetap kekal sepanjang

masa dan dalam situasi yang berlainan. Koleksi sifat merujuk kepada sifat
kumulatif individu yang menggambarkan keseluruhan dirinya.
Sebagai contoh, seseorang yang pendiam sering menyendiri dan lebih suka
untuk tidak diganggu dan besar kemungkinan tidak suka untuk bersosial, atau
bekerja sebagai pengurus pemasaran. Walaupun sifat malu mungkin ciri
dominan beliau, ia bukanlah satu-satunya ciri yang dipunyai olehnya. Dia
mungkin mempunyai ciri lain seperti seorang yang penyayang, atau mempunyai
rasa tanggungjawab, atau kreatif dan bercita-cita tinggi. Semua ciri ini
membentuk personaliti individu tadi.
SEMAK KENDIRI 2.2
Bagaimanakah personaliti anda? Bolehkah anda senaraikan ciri-ciri

personaliti anda?
2.4.1 Faktor-faktor Penentuan Personaliti

Kenapakah sesetengah orang sentiasa gembira dan yang lainnya lebih serius dan
menakutkan? Jawapan kepada soalan ini boleh dilihat dari dua penentu utama
personaliti, iaitu alam semula jadi dan pemupukan. Mari kita lihat kedua-dua
faktor yang menentukan personaliti (rujuk Rajah 2.3).
Rajah 2.3: Faktor-faktor yang mempengaruhi personaliti

Penerangan untuk kedua faktor yang mempengaruhi personaliti adalah seperti

di bawah:
(a) Keturunan
Kita sering mendengar ungkapan "bapa borek, anak rintik". Terdapat
beberapa kebenaran dalam kenyataan ini. Penyelidikan telah menunjukkan
bahawa personaliti seseorang dibentuk oleh faktor keturunan. Satu kajian
100 pasangan kembar seiras menunjukkan bahawa walaupun dipisahkan
dari ketika masih muda, kembar ini masih memaparkan banyak persamaan
dalam personaliti mereka.
(b) Persekitaran
Persekitaran merujuk kepada budaya, didikan, norma keluarga, rakan-rakan,
kumpulan sosial dan pengalaman lepas kita. Alam sekitar memainkan
peranan yang penting dalam membentuk personaliti seseorang.
Sebagai contoh, budaya timur biasanya menggalakkan seseorang untuk

membangunkan sikap yang lebih sopan dan hormat terhadap orang tua kita
manakala seorang individu dari barat biasanya lebih lantang dan terbuka dalam
menyatakan pendapat mereka. Ibu bapa berada dalam kedudukan untuk
memupuk semangat keyakinan diri anak mereka manakala pengalaman tragis
seperti kemiskinan, atau kehilangan sesuatu yang disayangi, juga boleh
mempengaruhi personaliti seseorang.
2.4.2 Sifat Personaliti

Terma sifat personaliti biasanya merujuk kepada komponen asas personaliti
seseorang individu. Terdapat beratus-ratus sifat personaliti yang digunakan
untuk menggambarkan personaliti seseorang. Melalui penyelidikan, pakar telah
dapat mengenal pasti beberapa faktor utama yang menjelaskan personaliti
seseorang.
Salah satu model yang paling popular untuk menerangkan personaliti adalah
Model "Big Five" yang menggunakan lima dimensi utama untuk
menggambarkan personaliti, seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 2.3.

Jadual 2.3: Model "Big Five"
Dimensi Keterangan
Ekstraversi Ini juga dikenali sebagai sifat suka bergaul dan merupakan dimensi
personaliti yang menjelaskan faktor sosial atau hubungan
seseorang dengan orang lain. Golongan ekstrovert melahirkan
pemimpin yang baik, mempunyai rangkaian rakan yang luas dan
sangat bertekad dalam kebanyakan tindakan beliau. Sebaliknya,
orang yang introvert adalah lebih berhati-hati, pemalu dan tenang.
Kesetujuan Dimensi ini melihat tahap kesetujuan (agreeableness) seseorang
(agreeableness) dengan orang lain. Sesetengah orang mudah bersetuju dengan
pendapat orang lain. Mereka adalah orang yang mudah
bekerjasama, ceria, mesra, boleh dipercayai dan mudah
menyesuaikan diri dengan persekitaran masing-masing.
Manusia yang mempunyai tahap agreeableness yang tinggi
melakukan yang terbaik dalam satu pasukan atau apabila
berurusan secara langsung dengan pelanggan. Sebaliknya, ada
orang yang tidak sensitif kepada perasaan orang lain, selalu tidak
bersetuju dan tidak menyokong idea orang lain.
Sifat berhati-hati Ini ialah dimensi yang mengukur tahap kebergantungan seseorang.
Individu yang mempunyai tahap kehematan (conscientiousness)
yang tinggi adalah orang yang bertanggungjawab, berdisiplin,
boleh dipercayai dan serius dalam kerja mereka. Mereka yang
mempunyai tahap kehematan (conscientiousness) yang rendah
biasanya mengambil ringan akan kerja mereka dan tidak boleh
dipercayai untuk melakukan prestasi yang baik di tempat kerja.
Kestabilan emosi Ini merujuk kepada keupayaan seseorang untuk menghadapi
tekanan dan menyesuaikan diri dengan persekitaran beliau.
Individu yang mempunyai kestabilan emosi adalah lebih tenang,
yakin dan selamat manakala mereka yang kekurangan kestabilan
emosi tersebut, sentiasa bimbang, berdebar-debar dan kurang yakin
dengan diri.
Keterbukaan Dimensi ini merujuk kepada keupayaan individu untuk menerima
kepada pengalaman baru atau perubahan. Orang yang berfikiran terbuka
pengalaman dikatakan lebih kreatif, mempunyai sifat ingin tahu, intelektual dan
lebih berseni. Sebaliknya, terdapat orang yang membosankan,
kurang kreativiti dan tidak mahu bergerak dari zon selesa mereka.
SEMAK KENDIRI 2.3
Bolehkah anda kaitkan personaliti dengan pilihan kerjaya anda?

2.4.3 Sifat Personaliti Lain yang Mempengaruhi

Gelagat Organisasi
Terdapat personaliti lain yang mempengaruhi tingkah laku seseorang dalam
sesebuah organisasi. Ini ialah lokus kawalan, machiavellianisme, harga diri,
pemantauan diri, introvert dan ekstrovert, serta personaliti Jenis A dan Jenis B.
Sekarang kita akan melihat penjelasan untuk setiap sifat personaliti.
(a) Lokus Kawalan

Lokus kawalan ialah satu aspek sifat berhati-hati yang merupakan dimensi
Model „Big Five‰. Seseorang individu mungkin mempunyai sama ada
lokus kawalan dalaman atau luaran.
(i) Lokus Kawalan Dalaman

Mereka yang memiliki lokus kawalan dalaman percaya mereka dapat
menentukan masa depan mereka sendiri dan secara peribadi
bertanggungjawab untuk kejayaan atau kegagalan mereka.
Mereka yang mempunyai lokus kawalan dalaman mendapatkan

kepuasan daripada pekerjaan mereka, serius dalam memperoleh
maklumat dan mempunyai tahap motivasi yang tinggi.
(ii) Lokus Kawalan Luaran

Sebaliknya, ada orang lain yang percaya kepada nasib, orang lain dan
keadaan luaran menentukan kejayaan dan kegagalan dalam hidup
mereka. Kumpulan kedua ini mempunyai lokus kawalan luaran.
Mereka dengan lokus kawalan luaran sering menyifatkan

persekitaran dan orang lain untuk apa sahaja yang menimpa mereka;
sama ada kejayaan atau kegagalan. Itulah sebabnya kenapa mereka
biasanya mendapatkan kepuasan kerja yang lebih rendah dan
mempunyai kadar yang lebih tinggi dalam ketidakhadiran. Mereka
suka menjadi pengikut (menerima arahan sahaja) dan enggan untuk
membuat keputusan.
AKTIVITI 2.5
Bagaimanakah anda sifatkan kejayaan anda? Adakah anda fikir kejayaan

anda ialah hasil daripada kerja keras atau nasib? Lokus kawalan yang
manakah yang menyokong anda? Bincangkan semasa tutorial.

(b) Machiavellianisme
Ini adalah sifat yang dimiliki oleh individu yang oportunis dan suka
memanipulasi. Mereka ini juga mungkin tidak beretika di samping
mempercayai konsep "hasil menghalalkan cara." Bagi mereka, menang
adalah segala-galanya dan wujudnya manusia adalah untuk
dimanipulasikan.
(c) Harga Diri

Ini ialah hasil daripada penilaian berterusan diri sendiri. Seseorang
individu akan menilai dan memberi pendapat dengan kebolehan mereka,
tingkah laku yang dipaparkan dan cara dia membawa dirinya.
Harga diri boleh dilihat melalui pilihan kerjaya seseorang:

(i) Individu yang mempunyai harga diri yang tinggi mempunyai
kecenderungan untuk memilih kerja yang berisiko dan berstatus
tinggi, iaitu juruterbang, doktor dan peguam.
(ii) Mereka yang mempunyai harga diri yang rendah akan mempunyai
sasaran yang lebih rendah dan biasanya kurang berkeyakinan.
Mereka mudah dipengaruhi oleh orang lain dan terdedah kepada
tekanan dan konflik apabila mereka menghadapi ketidaktentuan dan
keadaan yang tidak menyenangkan, atau penyeliaan yang lemah di
tempat kerja mereka.
Oleh itu, kita boleh menyimpulkan bahawa harga diri mempunyai

hubungan yang positif dengan pencapaian dan keperluan seseorang untuk
melakukan kerja yang baik. Orang yang mempunyai harga diri yang positif
juga mengalami kepuasan kerja yang lebih besar. Harga diri merupakan
bahagian utama dalam dimensi kestabilan emosi Model „Big Five‰. Oleh
itu, pengurus perlu memberi galakan dan cabaran yang bersesuaian kepada
pekerja dengan harga diri yang tinggi.
(d) Pemantauan Diri

Keupayaan individu untuk memerhatikan alam sekitar dan untuk
bertindak balas sewajarnya mencerminkan tahap pemantauan diri beliau.
Individu dengan pemantauan diri yang tinggi akan berkelakuan dengan

cara yang sesuai dengan persekitaran beliau. Mereka tahu bagaimana
untuk memberi tumpuan kepada aspek penting dalam keadaan tertentu.
Oleh itu, adalah sukar bagi pengurus untuk meramalkan tingkah laku
pekerja yang mempunyai pemantauan diri yang tinggi.

Pekerja dengan pemantauan diri yang rendah tidak sensitif dengan

persekitaran mereka, bertindak balas pada gerak hati dan mempunyai
sedikit pertimbangan untuk orang lain. Kelakuan mereka adalah konsisten
dan mudah diramalkan di seluruh situasi berbeza. Oleh itu, pengurus
dapat dengan mudah meramalkan tingkah laku pekerja yang mempunyai
pemantauan diri yang rendah.
(e) Introvert dan Ekstrovert

Introversi dan ekstroversi adalah sebahagian daripada dimensi sosial
dalam Model „Big Five‰. Seseorang yang tenang dan pendiam dikenali
sebagai introvert manakala seorang yang mesra ialah suatu sifat utama
ekstrovert.
Implikasi utama dalam perbezaan yang disebut dalam dua personaliti

adalah dengan cara setiap pekerjaan itu dilakukan:
(i) Seorang yang introvert melakukan lebih baik apabila bekerja sendiri
di tempat yang terpencil; dan
(ii) Seorang yang ekstrovert gemar berada dalam persekitaran yang
sesak, yang dipenuhi dengan pelbagai aktiviti.
(f) Personaliti Jenis A dan Personaliti Jenis B

Sejauh mana keperluan seseorang untuk pencapaian, persaingan dan sifat
berhati-hati bergantung kepada jenis personaliti beliau; sama ada Jenis A
atau Jenis B:
(i) Individu dengan personaliti Jenis A boleh maju pada persaingan,
menepati masa, bertindak cepat dan sering terburu-buru; dan
(ii) Personaliti Jenis B bersifat santai, melakukan tugas individu dan
biasanya mencerminkan perasaan sebenar mereka.
Personaliti Jenis A adalah mudah terdedah kepada tekanan dan serangan

jantung. Walau bagaimanapun, kajian telah mendapati bahawa mereka
menikmati kepuasan kerja yang lebih besar berbanding dengan personaliti
Jenis B.
AKTIVITI 2.6
Pada pendapat anda, siapakah yang lebih berjaya sebagai jurujual,

personaliti Jenis A atau Jenis B? Beri alasan anda.

2.5 PERSEPSI
Seterusnya, kita akan melihat ke dalam persepsi. Apakah kepentingan persepsi
dalam tingkah laku organisasi? Persepsi adalah penting kerana sebagai manusia,
tindak balas kita adalah berdasarkan tafsiran kita tentang peristiwa tertentu.
Kadang-kadang kita gagal untuk bertindak balas kerana kita mempunyai
persepsi yang salah. Persepsi kita terhadap sesuatu peristiwa berbeza-beza
bergantung pada latar belakang, kedudukan atau perspektif kita.
Sebagai contoh, semasa menonton perlawanan bola sepak antara pasukan

kegemaran kita dan pasukan lain, kita biasanya mempunyai persepsi yang
berbeza dari seorang rakan yang juga menonton permainan yang sama. Jika kita
menyokong parti politik, maka perspektif kita akan berat sebelah ke arah parti
pilihan kita. Dua orang yang berbeza akan mempunyai tafsiran yang berbeza
terhadap sesuatu peristiwa (rujuk Rajah 2.4).
Rajah 2.4: Dua orang individu dengan dua interpretasi yang berbeza
Kita memainkan pelbagai peranan dalam kehidupan: sebagai manusia, kawan,

pengurus, bapa dan sebagainya. Persepsi kita akan mempengaruhi kelakuan kita
terhadap orang lain. Kadang-kadang, reaksi kita adalah berdasarkan kepada
tafsiran kita terhadap sesuatu peristiwa.
Adalah penting untuk mempunyai persepsi yang betul supaya penilaian kita
terhadap kawan, rakan sekerja, orang bawahan, atasan dan pekerja tidak banyak
berbeza dari realiti.

Persepsi adalah penting untuk kita, terutama sekali dalam konteks pengurus dalam
sesebuah organisasi. Dalam menilai prestasi, misalnya, kita mungkin membuat
kesilapan dengan memberi ganjaran kepada seseorang yang kita fikir telah
menunjukkan prestasi yang baik dalam kerja beliau walaupun ia mungkin tidak
benar.
2.6 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PERSEPSI
Selepas anda mengkaji semula definisi persepsi, terdapat tiga faktor yang
mempengaruhi persepsi seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.5.
Rajah 2.5: Faktor yang mempengaruhi persepsi

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P. (2008)

2.6.1 Pengamat
Apabila seseorang individu membidik sasaran dan cuba untuk mentafsir apa
yang dilihatnya, tafsiran akan dipengaruhi oleh sifat peribadi beliau. Sebagai
contoh, di dalam bas, jika anda mengesan seseorang memakai pakaian yang
sama seperti anda, anda akan lebih sedar kehadiran orang itu daripada orang
lain di dalam bas. Sifat peribadi yang mempengaruhi persepsi ialah sikap, motif,
kepentingan, pengalaman lepas dan jangkaan.
Jika anda aktif dalam kelas dan suka bertanya soalan, anda akan berat untuk
memilih kelas kecil. Sebaliknya, kawan anda yang malu dan lebih tertarik
kepada kelas yang lebih besar. Pada hari pertama kelas anda mendapati bahawa
terdapat 500 orang pelajar di dalam kelas itu. Oleh sebab persepsi berbeza antara
anda dan rakan anda, anda tidak akan berpuas hati dengan kelas manakala
rakan anda akan gembira. Sekurang-kurangnya rakan anda tidak perlu bimbang
tentang mengambil bahagian di dalam kelas. Anda dan rakan anda sedang
melihat situasi yang sama dengan tafsiran yang berbeza.
Satu hasrat atau motif yang tidak kesampaian sangat mempengaruhi persepsi
seseorang. Jika anda menghadiri kelas selepas tidak memakan makanan untuk
kira-kira 36 jam, anda mungkin akan membayangkan pen yang dipegang oleh
pensyarah anda sebagai makanan. Dalam hal ini, anda mungkin membayangkan
pen untuk menjadi sosej. Persepsi ini akan pasti tidak dikongsi oleh rakan-rakan
sekelas anda yang tidak begitu lapar seperti anda.
Seorang pakar bedah plastik boleh mengesan apa yang tidak kena dengan
hidung seseorang; tetapi seorang tukang kayu tidak. Seorang jurutera awam
boleh mengesan kerosakan struktur dalam bangunan; tetapi seorang guru tidak.
Begitu juga jika salah seorang pekerja anda sentiasa lewat, anda akan menjadi
lebih sedar tentang corak beliau berbanding dengan keadaan ketidakhadiran
kakitangan lain yang jarang melakukannya.
Pengalaman lepas juga mempunyai kesan ke atas persepsi anda. Objek atau
peristiwa yang belum anda alami atau lalui akan dirasai lebih mendalam
berbanding dengan yang anda telah alami pada masa lalu. Jika seorang wanita
Eropah yang berkulit putih tiba di kampung anda, kehadiran beliau akan lebih
ketara daripada wanita lain di kampung. Begitu juga dengan jangkaan. Jangkaan
boleh menjejaskan persepsi anda. Seseorang mungkin menjangkakan yang
seorang anggota polis akan bertindak tegas dan berkuasa atau graduan luar
negara dapat berkomunikasi dengan baik dalam Bahasa Inggeris. Realiti
bagaimanapun mungkin tidak memenuhi jangkaan anda pada setiap masa.

2.6.2 Sasaran
Ciri-ciri yang terdapat pada sasaran yang berkenaan boleh mempengaruhi
persepsi kita. Seseorang yang suka bercakap, berdiri di khalayak ramai
berbanding seorang yang pendiam. Pergerakan, bunyi, saiz dan lain-lain ciri
mempengaruhi persepsi kita. Orang yang gemuk atau kenit adalah lebih mudah
kita perasan berbanding dengan individu bersaiz biasa.
Selalunya, kita sukar membezakan sasaran kita daripada persekitaran mereka.

Persekitaran mempengaruhi persepsi kita terhadap sasaran. Objek yang rapat
antara satu sama lain dilihat sebagai sama berbanding dengan objek yang
bersendiri. Sebagai contoh, jika lima orang dari jabatan pemasaran di organisasi
anda meletak jawatan pada masa yang sama, ahli kakitangan lain mungkin
berfikir bahawa mereka berhenti kerana mereka mempunyai masalah dengan
ketua jabatan pemasaran yang dikenali sebagai tegas, teliti dan orang yang
berdisiplin.
Realitinya boleh jadi hanya salah satu daripada lima yang telah meletak jawatan
mempunyai masalah dengan ketua jabatan pemasaran manakala baki empat lagi
berhenti atas sebab lain, tawaran yang lebih baik di tempat lain, melanjutkan
pelajaran, tempat kerja baru lebih dekat dengan rumah atau ingin menjadi suri
rumah sepenuh masa. Walau bagaimanapun, kerana kesemua lima dianggap
dan secara amnya dilihat sebagai satu pasukan, orang berpendapat bahawa
mereka mempunyai sebab yang sama untuk meletakkan jawatan. Contoh ini
jelas menunjukkan bagaimana persepsi kita mungkin jauh tersasar dari realiti.
2.6.3 Situasi
Unsur dalam persekitaran boleh mempengaruhi persepsi kita juga. Semasa kelas,
anda mungkin perasan seorang rakan sekelas yang tertentu. Walau bagaimanapun,
di sebuah keramaian mungkin tidak mudah mengenali rakan sekelas yang sama
kerana pencahayaan malap, pakaian dan karakter yang berbeza.
Dalam kes ini, orang yang melihat dan sasaran adalah orang yang sama tetapi
keadaan dan persekitaran yang berbeza. Ciri keadaan seperti lokasi, lampu dan
haba mempengaruhi perhatian anda.

AKTIVITI 2.7
Terangkan tiga faktor yang mempengaruhi persepsi dan berikan

contoh bagi setiap satu. Bincangkan dengan rakan kursus anda.
2.7 MENGHAKIMI ORANG LAIN

Mari sekarang kita bincangkan faktor yang mempengaruhi pertimbangan kita.
2.7.1 Teori Penyebab

Teori atribusi telah dibangunkan untuk menjelaskan perbezaan dalam
penghakiman kita terhadap orang lain berdasarkan cara kita memahami tingkah
laku mereka. Sesuatu tingkah laku yang didorong oleh faktor dalaman dianggap
sukarela manakala tingkah laku yang didorong oleh faktor luaran tidak
termasuk dalam kawalan individu. Sebagai contoh, anda telah dimaklumkan
bahawa salah seorang kakitangan anda lewat untuk bekerja kerana enjin bas
yang dinaikinya rosak. Dalam hal ini, anda boleh membentuk sama ada faktor
luaran (enjin bas yang rosak) atau faktor dalaman (terlajak tidur selepas
menghadiri parti lewat malam) atas kelewatan pekerja anda.
Menurut Robbins (2008), tiga faktor membantu membezakan faktor dalaman dan
luaran adalah:
(a) Sifat Tersendiri

Ini merujuk kepada sejauh mana individu memaparkan tingkah laku yang
sama atau pelbagai tingkah laku dalam situasi yang berlainan. Anda
dikatakan mempunyai sifat tersendiri yang tinggi jika tingkah laku anda
berbeza dalam situasi yang berbeza. Jika anda selalu lewat bukan sahaja
untuk kelas Gelagat Organisasi anda tetapi juga untuk kelas lain, temu janji
dan mesyuarat, anda dikatakan memiliki sifat tersendiri yang rendah. Ini
menunjukkan faktor dalaman yang mengawal tingkah laku anda.
(b) Konsensus
Konsensus merujuk kepada sama ada semua orang yang menghadapi
situasi tertentu akan bertindak balas dengan cara yang sama. Sebagai
contoh, tiga puluh orang kakitangan anda lewat datang kerja pada hari ini
dan kerana ini dianggap konsensus yang tinggi, anda menyifatkan keadaan
ini adalah disebabkan faktor luaran. Walau bagaimanapun, jika hanya

seorang yang lewat, anda akan menyifatkan keadaan kelewatan beliau

dengan faktor dalaman kerana konsensus adalah rendah.
(c) Konsisten
Ini merujuk kepada kekerapan berlakunya tingkah laku tertentu, sama ada
tetap atau ad-hoc. Jika anda sering lewat untuk kuliah, pensyarah anda
adalah lebih cenderung untuk menyandarkan kelewatan itu kepada faktor
dalaman. Sebaliknya, jika anda tidak pernah lewat, pensyarah anda akan
menyandarkan kelewatan anda kepada faktor luaran. Rajah 2.6
menunjukkan penyebab atribusi.
Rajah 2.6: Penyebab atribusi

Sumber: Diadaptasi dari McShane, S. L., & Von Glinow, Mary Ann (2006)
2.7.2 Ralat Asas dalam Atribusi
Ralat asas dalam atribusi merujuk kepada kecenderungan untuk tidak

merujuk kepada pengaruh faktor luaran dan memberi penekanan kepada
faktor dalaman apabila menilai tingkah laku orang lain.
Pengurus kadang-kadang membuat pertimbangan yang salah tentang

kakitangan mereka. Mereka lebih menekankan faktor dalaman (berbanding
dengan faktor luaran) apabila menilai kakitangan mereka. Sebagai contoh,
apabila seorang jurujual kereta tidak memenuhi sasarannya, pengurus
merumuskan bahawa ia ialah disebabkan jurujual itu kekurangan inisiatif

(faktor dalaman). Sedangkan sebenarnya jurujual itu gagal mencapai sasaran

jualan beliau kerana kelembapan ekonomi (faktor luaran) dan model kereta
yang tidak menarik.
2.7.3 Bias Khidmat Diri
Bias khidmat diri merujuk kepada kecenderungan individu untuk

menyifatkan kejayaan beliau dengan faktor dalaman manakala
menyalahkan faktor luaran untuk kegagalan mereka.
Ia merupakan perkara biasa bagi individu untuk menyifatkan kejayaan mereka

atas kerja keras mereka dan ketepatan dalam membuat keputusan. Walau
bagaimanapun, apabila syarikat itu gagal, orang yang sama akan menyalahkan
faktor luaran. Menurut McShane dan Von Glinow (2003), 90 peratus daripada
pekerja yang menerima penilaian rendah akan memilih untuk menyalahkan
penyelia mereka, organisasi, sistem penilaian dan faktor luar yang lain. Sangat
sedikit bilangan individu yang akan menyifatkan kegagalan mereka untuk
mendapatkan penilaian yang baik atau memuaskan adalah kerana
ketidakkecekapan kerja.
Contoh selanjutnya adalah tentang laporan tahunan syarikat. Kita sering akan
mendapati isu bias khidmat diri dalam laporan tersebut. Apabila syarikat
membuat keuntungan yang kukuh, pengurusan akan disandarkan kepada sifat
yang responsif dan kebolehan mereka untuk menjalankan perniagaan. Sebaliknya,
apabila syarikat itu mengalami kerugian, faktor luaran akan dipersalahkan. Walau
bagaimanapun, konsep bias khidmat diri berbeza antara budaya. Di Korea, pekerja
bertanggungjawab sepenuhnya ke atas kegagalan syarikat mereka dengan
menyalahkan diri mereka sendiri dan pasukan masing-masing.
2.8 JALAN PINTAS DALAM MENILAI

ORANG LAIN
Anda boleh memilih untuk menggunakan jalan singkat untuk menilai orang lain.
Lima jalan pintas ditunjukkan dalam Rajah 2.7.

Rajah 2.7: Lima jalan pintas dalam menilai orang
2.8.1 Persepsi Selektif

Persepsi selektif berlaku apabila manusia memilih menggambarkan apa yang
mereka lihat berdasarkan kepentingan mereka, latar belakang, pengalaman dan
sikap. Persepsi selektif membolehkan anda untuk menggambarkan sesuatu yang
sangat cepat tetapi kadang-kadang anda cenderung untuk membuat kesilapan. Ini
kerana ia adalah sukar bagi anda untuk mengasimilasikan semua yang anda lihat.
Menurut Robbins (2008), dalam kajian yang dijalankan oleh Dearborn dan
Simon, 23 orang eksekutif dalam pelbagai jabatan diminta untuk membaca kes
komprehensif yang memperincikan organisasi syarikat keluli. Setiap pegawai
telah diminta untuk menyenaraikan masalah utama yang dihadapi oleh syarikat
itu. Sebahagian besar daripada eksekutif mengutarakan masalah syarikat yang
berkaitan dengan bidang kepakaran mereka. Sebagai contoh, seorang eksekutif
jualan menyatakan bahawa punca utama kegagalan syarikat keluli adalah kerana
melaksanakan jualan keluli tanpa mempertimbangkan faktor atau fungsi lain.
Kesimpulannya, kita membentuk persepsi selektif apabila mengaitkan situasi

tertentu dengan suatu aktiviti atau tujuan yang berkaitan kepada kita. Sebagai
contoh, mari kita andaikan bahawa syarikat anda mempunyai masalah akibat
kelembapan ekonomi dengan khabar angin yang pengecilan akan berlaku. Pada
masa ini, seorang pegawai kanan dari ibu pejabat datang untuk lawatan rutin.
Walaupun lawatan beliau tidak mempunyai apa-apa kaitan dengan prestasi
syarikat yang perlahan, majoriti kakitangan mungkin membuat kesimpulan
bahawa lawatannya mempunyai kaitan dengan isu pengecilan yang dikhabarkan.
2.8.2 Kesan Halo

Kesan halo yang berlaku apabila kita menghukum seseorang berdasarkan satu
ciri individu tersebut. Anda akan mengatakan bahawa kakitangan setia adalah
juga seorang pekerja yang melakukan kerjanya dengan baik. Seorang guru
Matematik boleh mempertimbangkan pelajar yang mencapai markah tertinggi

sebagai bukan sahaja kanak-kanak yang baik dan beretika tetapi juga kanak-
kanak yang melakukan dengan baik dalam mata pelajaran lain. Tetapi ia tidak
semestinya begitu. Contoh lain adalah bagaimana pensyarah yang tidak mesra
telah dinilai secara negatif oleh pelajar walaupun beliau tekun, berpengetahuan
dan amat bertanggungjawab. Sebagai pengurus yang berpotensi, anda perlu
mengelak daripada dipengaruhi oleh kesan halo.
2.8.3 Kesan Kontra

Menurut Robbins (2008), kesan kontra berlaku apabila penghakiman terhadap
seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang kita baru
sahaja temui. Sewaktu temu duga, anda akan dibandingkan dengan calon
sebelum anda. Jika anda ialah calon yang lebih baik, maka kemungkinan anda
akan diberi penilaian yang lebih baik dan mempunyai peluang yang kukuh
untuk ditawarkan kerja.
Sewaktu persembahan, kumpulan yang pertama membuat pembentangan akan

dibandingkan dengan yang kedua dan seterusnya. Jika kumpulan yang pertama
memang yang terbaik, mereka akan menetapkan satu aras untuk dibandingkan
dengan kumpulan lain.
2.8.4 Projeksi
Dalam projeksi, anda akan membandingkan ciri yang ada pada diri anda dengan
orang lain. Anda mungkin seorang yang jujur. Oleh itu, anda mengharapkan
rakan sebilik anda untuk menjadi seperti anda. Walau bagaimanapun, ini
mungkin tidak benar. Sebagai contoh, anda tidak akan berfikir dua kali untuk
meletakkan dompet anda dalam bilik apabila anda berkunjung ke tandas kerana
anda percaya rakan sebilik anda tidak akan mencuri dompet atau
kandungannya. Anda berfikiran kerana anda adalah orang yang jujur; yang tidak
akan mencuri atau menyelongkar barang kepunyaan orang lain. Kadang-kadang,
anda mungkin salah.
Sebagai pengurus pada masa hadapan, anda perlu menerima hakikat

bahawa pekerja yang berbeza mempunyai ciri, tingkah laku, personaliti dan
nilai yang berbeza.

2.8.5 Stereotaip
Dalam stereotaip, anda menilai seseorang melalui kumpulannya. Penghakiman
kadang-kadang tidak tepat. Semasa memandu, pernahkah anda terperangkap di
belakang sebuah kereta yang bergerak perlahan? Apabila anda memintas kereta
dan mendapati bahawa pemandu ialah seorang wanita, berapa kerapkah anda
berkata, "Tidak hairanlah, ia seorang wanita!" Anda mengekalkan generalisasi
bahawa semua wanita ialah pemandu yang perlahan. Pada hakikatnya, terdapat
wanita yang suka memandu laju!
Stereotaip biasa lain melibatkan pekerja matang yang tidak berminat untuk
belajar sesuatu yang baru; orang lelaki yang tidak suka menjaga kanak-kanak
dan ketidakupayaan seseorang yang kurang upaya untuk melaksanakan tugas
dengan baik.
AKTIVITI 2.8
1. Pernahkah anda menilai seseorang atas dasar kumpulannya?
Sebagai contoh, jika rakan anda adalah dari negeri tertentu di
Malaysia, adakah anda akan membenarkan pernyataan ini dengan
merujuk kepada negeri tempat asalnya?
2. Bincangkan bagaimana faktor persekitaran membantu membina
personaliti seseorang.
AKTIVITI 2.9
Pilih jawapan yang betul.
1. Kenyataan di bawah yang manakah adalah salah?
A. Pembelajaran merupakan proses di mana kita mendapat tingkah
laku baru daripada pengalaman.
B. Hukuman melibatkan pembentangan kesan negatif seperti
pengurangan dalam bayaran.
C. Pengukuhan positif melibatkan kesan positif untuk tingkah laku
seperti pujian kerana bekerja keras.
D. Teori pelaziman operan dan teori pembelajaran sosial tidak
berkaitan dengan bagaimana pembelajaran daripada
pengalaman dapat dilihat dalam amalan kerja.

2. Kenyataan di bawah yang manakah adalah salah?

A. Persepsi merujuk kepada cara orang melihat dunia di sekeliling
mereka.
B. Masalah am dalam persepsi termasuk kesilapan logik, kesan
halo, projeksi dan stereotaip.
C. Proses persepsi terdiri daripada peringkat seperti merasa,
memilih, menyusun dan mengawal.
D. Persepsi merupakan proses menerima input deria dan
menganjurkan input ini ke dalam idea dan konsep yang
berguna.
3. Perkara berikut menerangkan sifat, yang secara kolektif dikenali

sebagai Model „Big Five‰ KECUALI:
A. Kesetujuan (agreeableness)
B. Kehematan (conscientiousness)
C. Kestabilan emosi
D. Keterbukaan kepada persekitaran
4. Personaliti yang mempengaruhi tingkah laku dalam organisasi

termasuklah semua yang berikut KECUALI:
A. Machiavellianisme
B. Lokus kawalan
C. Personaliti Jenis A dan Jenis C
D. Introvert dan Ekstrovert
5. Semua kenyataan di bawah menggambarkan dimensi personaliti

KECUALI:
A. Kesetujuan (agreeableness) adalah sejauh mana seseorang itu
lembut dan toleran.
B. Extraversi adalah sejauh mana seseorang itu suka bersosial dan
mendapat tenaga dengan berada dalam kalangan ramai orang.
C. Kestabilan emosi adalah sejauh mana seseorang mengendalikan
keadaan tertekan dan sangat mencabar dengan mudah.
D. Kehematan (consciousness) adalah sejauh mana seseorang
memberi tumpuan kepada kejayaan dan kerja tanpa
menggunakan apa jua cara yang betul.

• Memahami perbezaan individu seperti umur, jantina, status perkahwinan,

gaya pembelajaran dan personaliti adalah penting dalam membantu
pengurus apabila memilih kakitangan bagi sesebuah organisasi.
• Ciri-ciri individu kuat mempengaruhi prestasi kerja, kepuasan, kadar

ketidakhadiran dan pusing ganti pekerja.
• Pemahaman lebih lanjut tentang perbezaan individu juga akan membolehkan

pengurus untuk menjalankan pemilihan pekerja dan kenaikan pangkat
secara berkesan.
• Keupayaan seseorang boleh dilihat daripada segi dua aspek - keupayaan

intelektual dalam melaksanakan aktiviti mental dan keupayaan fizikal yang
memerlukan stamina.
• Pembelajaran bermula dengan aktiviti kognitif tentang pengetahuan tertentu.
• Kita boleh melihat bagaimana pembelajaran membentuk tingkah laku

seseorang individu melalui tiga teori pembelajaran asas - pelaziman klasik,
pelaziman operan dan pembelajaran sosial.
• Personaliti merupakan cara individu berinteraksi dan memberi respons

kepada persekitaran beliau.
• Budaya, keluarga, rakan-rakan dan pengalaman ialah faktor persekitaran

yang mempengaruhi keperibadian individu.
• Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi persepsi - pengamat, sasaran dan

situasi.
• Sifat tersendiri, konsensus dan konsisten ialah tiga faktor yang boleh
membantu dalam membezakan antara sifat dalaman dan luaran
• Terdapat lima jalan pintas untuk menilai orang lain - persepsi selektif, kesan
halo, kesan kontra, projeksi dan stereotaip.
• Kita boleh memadankan seorang pekerja dengan lokus kawalan dalaman

untuk satu tugas yang penting, menahan diri dari meletakkan seorang yang
pemalu di bahagian penerima tetamu dan sentiasa ingat bahawa kakitangan
lama tidak patut selalunya dianggap sebagai beban kepada syarikat itu
kerana warga emas boleh sama-sama produktif, setanding dengan rakan-
rakan mereka yang lebih muda.

Kebolehan Pembelajaran sosial

Kesan halo Persepsi selektif
Kesan kontra Personaliti
Keturunan Projeksi
Lokus kawalan Stereotaip
Pelaziman klasik
Pelaziman operan

Topik  Nilai, Emosi,
3 Sikap dan
Kepuasan
Kerja
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan maksud nilai, emosi, sikap dan kepuasan kerja;
2. Membezakan antara nilai, emosi dan sikap;
3. Membincangkan bagaimana nilai, emosi dan sikap mempunyai
kaitan dengan kepuasan kerja; dan
4. Menilai hubungan antara kepuasan kerja dan gelagat organisasi.
 PENGENALAN
Setiap individu adalah berbeza dalam pelbagai cara. Walaupun topik ini terus
membincangkan perbezaan individu, ia kini memberi penekanan kepada nilai
dan sikap.
Kita perlu memahami perbezaan antara nilai dan sikap kerana kedua-duanya
mempengaruhi tindakan individu yang membentuk organisasi. Matlamat
organisasi akan mudah dicapai jika pekerja berkongsi nilai dan sikap yang
konsisten dengan misi dan visi organisasi. Oleh itu, untuk lebih memahami
individu, kita perlu mengambil kira nilai dan sikap pekerja kerana ini akan
memberi kesan kepada kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi dan tahap
penglibatan kerja.

48  TOPIK 3 NILAI, EMOSI, SIKAP DAN KEPUASAN KERJA
3.1 NILAI
Sebagai permulaan, mari kita beri takrifan tentang nilai. Setiap orang
mempunyai nilai yang berbeza. Nilai merupakan kepercayaan tentang apa yang
buruk atau baik dan apa yang perlu dipertahankan. Menurut Nahavandi dan
Malekzadeh (1999):
Nilai ialah pandangan individu tentang apa yang betul atau salah, baik atau
buruk.
Nilai juga merujuk kepada prinsip asas yang membentuk kepercayaan,
sikap dan gelagat seseorang.
Sama seperti personaliti, nilai terbentuk pada usia muda. Nilai yang diterapkan
dalam seseorang individu dipengaruhi oleh latar belakang keluarga, kebudayaan
dan tahap pendidikan.
Adalah penting untuk pengurus untuk mempunyai kefahaman yang jelas

tentang nilai kerana nilai ini mempengaruhi sikap dan gelagat pekerja terhadap
pekerjaan mereka. Nilai yang seseorang letakkan pada kerjanya sebenarnya
mencerminkan jenis pulangan yang dijangkakannya daripada kerjaya dan
kepercayaan tentang bagaimana seseorang harus berkelakuan di tempat kerja.
Pulangan di sini merujuk kepada keselesaan keluarga dan keselamatan,
kehormatan dan rasa pencapaian, penghargaan dan kehidupan yang bermakna.
Bagaimana seseorang harus berkelakuan di tempat kerja termasuk berfikir secara
kreatif, bercita-cita tinggi, mematuhi arahan dan mempunyai rasa hormat
kepada rakan sekerja dan pegawai atasan.
SEMAK KENDIRI 3.1

„Nilai membentuk perbezaan asas antara individu. Anda menggunakan
nilai untuk menerangkan gelagat anda dan juga orang lain.‰
Bagaimanakah perasaan anda terhadap pekerja yang malas tetapi
diberi kenaikan pangkat? Bincangkan.

TOPIK 3 NILAI, EMOSI, SIKAP DAN KEPUASAN KERJA  49
3.1.1 Jenis Nilai

Menurut Rokeach (1973) seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), nilai boleh
dibahagikan kepada dua jenis: terminal dan instrumental.
Nilai terminal merujuk kepada matlamat akhir atau keadaan akhir yang
seseorang individu ingin capai manakala nilai instrumental merujuk
kepada cara diguna pakai untuk mencapai nilai terminal seseorang.
Nilai terminal atau nilai akhir adalah kepercayaan tentang jenis matlamat atau
hasil yang berbaloi untuk diteruskan. Sebagai contoh, sesetengah orang
menghargai keselamatan, kehidupan yang selesa dan kesihatan yang baik
sebagai matlamat penting dalam kehidupan lebih dari segala-galanya. Orang lain
pula mungkin meletakkan nilai yang lebih kepada pengiktirafan sosial,
keseronokan dan kehidupan yang menarik. Nilai instrumental adalah
kepercayaan tentang jenis tingkah laku yang sesuai untuk mencapai matlamat.
Menurut Daft (2008), nilai instrumental termasuk perkara seperti berguna
kepada orang lain, jujur atau mempamerkan keberanian. Rajah 3.1 menjelaskan
dengan lebih mendalam mengenai jenis dan contoh nilai.
Rajah 3.1: Jenis dan contoh nilai

Sumber: Diadaptasi dari M. Rokeach (1973)

AKTIVITI 3.1
1. Bolehkah anda memberi beberapa cadangan tentang bagaimana
nilai-nilai terminal di atas boleh dicapai?
2. Senaraikan tiga perkara yang membentuk nilai-nilai terminal anda
dan nyatakan nilai-nilai instrumental yang boleh digunakan untuk
mencapainya.
3.1.2 Nilai antara Budaya

Nilai berbeza dari satu budaya ke budaya yang lain. Pemahaman tentang
perbezaan ini akan banyak membantu pengurus untuk meramal dan mengurus
pendekatan terhadap gelagat pekerja.
Pendekatan berkesan yang sering digunakan untuk melihat perbezaan dalam

nilai antara budaya adalah seperti yang dicadangkan oleh Geert Hofstede.
Menurut Geert Hofstede seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), pengurus dan
pekerja boleh dibezakan kepada lima dimensi seperti yang ditunjukkan dalam
Rajah 3.2.
Rajah 3.2: Lima dimensi nilai budaya

Jadual 3.1 memberi penerangan kepada lima dimensi nilai budaya.
Jadual 3.1: Lima Dimensi Nilai Budaya
Dimensi Nilai Keterangan

Jarak Kuasa Tahap penerimaan masyarakat untuk ketidaksamaan taburan
kekuasaan dalam sesebuah organisasi.
Individualisme atau Individualisme ialah keutamaan seseorang individu untuk
Kolektivisme bertindak sendiri mengikut kepentingannya dalam fikiran.
Sebaliknya, kolektivisme adalah untuk mengambil tindakan
secara kolektif selepas memperoleh persetujuan daripada
semua ahli yang terlibat dalam organisasi. Kolektivisme
mencerminkan tahap individualisme yang rendah.
Pengelakan Masyarakat tertentu memihak kepada ketidaktentuan dan
Ketidaktentuan menganggapnya sebagai satu cabaran. Walau bagaimanapun,
terdapat juga masyarakat yang tidak suka tentang
ketidakpastian. Kumpulan dengan keengganan yang kuat
dengan ketidaktentuan lebih mudah terdedah kepada
tekanan, kebimbangan dan sifat agresif.
Kuantiti atau Kualiti Kuantiti hidup merujuk kepada nilai yang diletakkan oleh
Hidup individu untuk wang dan posisi dalam hidupnya. Kualiti
hidup dinilai pada tahap kepentingan yang ditempatkan oleh
individu mengenai perhubungan, sensitiviti terhadap
masalah orang lain dan memberi bantuan kepada orang lain.
Orientasi Jangka Panjang Masyarakat yang tinggal dalam budaya yang mempunyai
atau Pendek orientasi jangka panjang sering melihat jauh ke hadapan pada
masa akan datang. Sebagai contoh, mereka berusaha keras
untuk masa depan. Mereka yang mempunyai orientasi jangka
pendek sering menumpukan perhatian kepada peristiwa
masa lalu dan masa kini. Mereka meletakkan kepentingan
mereka kepada nilai tradisional dan berusaha untuk
memenuhi tanggungjawab sosial mereka.
Menurut Shermohorn, Hunt dan Osborne (2008), nilai dilihat sebagai agak stabil
dan boleh memberi implikasi kepada sikap kerja, emosi dan perasaan. Sebagai
contoh, jika seseorang menghargai cabaran kerja, dia mungkin akan cenderung
untuk mempunyai sikap yang negatif terhadap satu kerja di barisan
pemasangan. Selain itu, sikap boleh mempengaruhi emosi dan perasaan dalam
banyak cara yang sama. Sebagai contoh, jika seseorang benar-benar sukakan
kerja beliau, mereka lebih cenderung untuk mempunyai emosi positif dan
perasaan mengenainya daripada jika mereka tidak sukakan kerja tersebut.

3.2 EMOSI
Seterusnya, kita akan fokus kepada emosi. Menurut Shermerhorn et al. (2008):
Emosi ialah perasaan yang kuat yang diarahkan pada seseorang atau
sesuatu.
Emosi telah digambarkan sebagai berguna dalam proses kejayaan hidup

seseorang. Sebagai contoh, emosi kegembiraan menggalakkan seseorang untuk
berhadapan dengan situasi yang memerlukan tahap tenaga yang tinggi, seperti
yang dihadapi semasa di sekolah seperti melakukan tugasan. Pada masa yang
sama, penggunaan terlalu banyak tenaga boleh membuatkan seseorang itu
penat.
Dalam tahun kebelakangan ini, organisasi telah sedar bahawa emosi pekerja
adalah penting di tempat kerja. Emosi bukan hanya satu bahagian dalam
kehidupan sahaja tetapi turut memainkan peranan penting dalam prestasi kerja
seseorang. Emosi pekerja dan perangai keseluruhan memberi kesan yang besar
ke atas prestasi kerja seseorang, kemahiran membuat keputusan, semangat
berpasukan, kepimpinan, perolehan dan lain-lain. Secara umumnya, dipercayai
bahawa pekerja membawa perasaan marah, takut, cinta dan rasa hormat dengan
mereka apabila mereka datang untuk bekerja. Emosi pekerja adalah penting
kepada apa yang berlaku dalam sesebuah organisasi. Emosi penting kerana ia
memacu prestasi seseorang.
3.2.1 Emosi Utama dan Subkategori

Penyelidik telah mengenal pasti enam kategori utama emosi, yang
kebanyakannya mempunyai beberapa subkategori. Kategori ini adalah marah,
takut, gembira, kasih sayang, sedih dan terkejut, seperti yang ditunjukkan dalam
Rajah 3.3.

Rajah 3.3: Enam kategori utama emosi
Walaupun kategorinya adalah berbeza antara satu sama lain, subkategori dalam
setiap kategori sebenarnya ialah agak sama. Sebagai contoh, kemarahan
mungkin mengandungi sifat jijik dan iri hati, takut mungkin mengandungi sifat
cemas dan bimbang; kegembiraan mungkin mengandungi sifat riang dan puas;
cinta mungkin mengandungi sifat kasih sayang, rindu dan nafsu.
3.2.2 Jenis Emosi: Emosi Positif dan Negatif

Emosi di tempat kerja amnya terbahagi kepada dua jenis: positif (baik) dan
negatif (tidak baik). Rajah 3.4 menunjukkan dua jenis emosi.
AKTIVITI 3.2
Lakukan penyelidikan tentang tindakan yang mendalam dan ketahui

apa yang dimaksudkannya. Bincangkan semasa tutorial anda.

Rajah 3.4: Jenis emosi
Menurut Shermoehorn et al. (2008) kesan emosi di tempat kerja telah dikaji
secara teliti. Kajian menunjukkan bahawa perasaan negatif mempunyai kesan
buruk ke atas prestasi kerja. Kemarahan sering membawa kepada sifat agresif
terhadap rakan manakala kesedihan membawa kepada rasa tidak puas hati
dengan kerja. Dengki atau konflik dengan rakan juga membawa kepada
pergaduhan yang kerap, yang seterusnya, menyebabkan ketidakhadiran. Tidak
semestinya emosi yang tidak baik sahaja membawa kepada keputusan yang
buruk. Percintaan di pejabat, walaupun melahirkan perasaan positif, boleh
mempunyai kesan negatif ke atas orang lain.
Walau bagaimanapun, emosi boleh mempunyai kesan positif juga. Emosi positif
meningkatkan kreativiti, menggalakkan tingkah laku yang ingin membantu dan
bekerjasama dan mengurangkan sikap agresif terhadap organisasi dan orang
lain. Kajian menunjukkan bahawa orang yang positif mempunyai kebolehan
kognitif yang lebih tinggi dan cenderung untuk melakukan yang lebih baik di
tempat kerja.
3.2.3 Mengurus Emosi

Emosi boleh mempengaruhi sikap dan tingkah laku di tempat kerja. Dalam
konteks ini, sesetengah kerja tidak boleh dilakukan jika emosi tidak diuruskan
terlebih dahulu. Terdapat dua cara menguruskan emosi di tempat kerja:
(a) Lakonan permukaan; dan
(b) Lakonan dalaman.
Di lakonan permukaan, pekerja diharapkan untuk menunjukkan emosi yang

sebenarnya yang mungkin tidak mereka rasai. Sebagai contoh, seseorang
kakitangan boleh memalsukan senyuman untuk pelanggannya walaupun jika
dia tidak gembira kerana beberapa sebab peribadi. Kaedah menguruskan emosi
ini boleh membawa kepada percanggahan antara apa yang pekerja luahkan dan
apa yang dia benar-benar rasakan dan menyebabkan rasa tidak puas hati kerja.
Menurut Shermerhorn et al. (2008), ini membawa kepada percanggahan emosi,

yang merujuk kepada keadaan ketiadaan persetujuan antara ungkapan dalaman
emosi dan emosi yang dipaparkan secara umum. Percanggahan emosi sering
disertai dengan komitmen organisasi dan kepuasan kerja yang rendah.
SEMAK KENDIRI 3.2

1. Senaraikan lima dimensi nilai budaya. Berikan contoh bagi setiap
dimensi.
2. Apakah dua jenis emosi? Bagaimanakah ia mempengaruhi
organisasi?
3.3 SIKAP
Sekarang kita akan melihat pengertian sikap. Sikap boleh digambarkan sebagai
penilaian seseorang ke atas orang lain, objek tertentu dan persekitaran semasa.
Secara ringkas, sikap boleh dilihat sebagai perasaan seseorang terhadap sesuatu
iaitu sama ada yang baik atau tidak. Nilai dan sikap adalah berkaitan walaupun
mereka adalah dua konsep yang berasingan. Ini dapat dijelaskan dengan tiga
komponen sikap: kognitif, afektif dan gelagat.
Jadual 3.2: Tiga Komponen Sikap
Komponen Penerangan Contoh

Kognitif Kepercayaan, Jika anda merasakan bahawa rasuah adalah tidak
pendapat, pengetahuan beretika, maka itu dianggap sebagai nilai yang
atau maklumat yang anda pegang. Aspek kepercayaan ini adalah
dimiliki oleh individu. komponen pertama: Kognitif.
Afektif Perasaan, sentimen, Jika anda berkata, "Saya tidak suka Zaki kerana
emosi terhadap dia pernah sekali menyogok pegawai, maka
seseorang, idea atau kenyataan ini membentuk komponen kedua
objek. kepercayaan: Afektif
Gelagat Reaksi terhadap Jika anda mengelakkan mesyuarat atau
seseorang. berbincang dengan Zaki, maka anda memaparkan
komponen ketiga kepercayaan: Gelagat.
Oleh itu, sikap adalah kepercayaan atau perasaan yang kuat atau terhadap
orang, benda dan situasi. Kita semua mempunyai sikap yang baik atau positif
dan sikap negatif atau tidak bagus terhadap kehidupan, hubungan manusia,
kerja, sekolah dan sebagainya. Sikap bukanlah pertimbangan cepat yang berubah

dengan mudah; tetapi kita boleh mengubah sikap kita. Rakan dan kenalan kita
biasanya tahu bagaimana perasaan kita tentang sesuatu. Menurut Luisser (2010),
orang mentafsir sikap kita dengan kelakuan kita. Sikap pasti penting seperti
yang dinyatakan oleh JS Marriot, Presiden Perbadanan Marriot, "Kami telah
mendapati bahawa kejayaan kami bergantung lebih kepada sikap pekerja
daripada faktor tunggal lain. Sebahagian besar daripadanya disebabkan oleh
hakikat bahawa pelanggan menilai kualiti perkhidmatan berdasarkan sikap
pekerja; sikap pekerja mempengaruhi sikap pelanggan, menurut Luisser (2010).
3.3.1 Bagaimana Kita Memperoleh Sikap

Sikap dibangunkan terutamanya melalui pengalaman. Apabila individu
bergerak dari zaman kanak-kanak ke alam dewasa, mereka berinteraksi dengan
ibu bapa, keluarga, guru, rakan-rakan, pekerja, pengurus dan lain-lain. Mereka
belajar apa yang buruk dan baik dan bagaimana untuk bertindak daripada
semua individu ini. Apabila menghadapi orang , atau keadaan baru, anda akan
mempunyai minda yang terbuka dan mudah terpengaruh kerana anda biasanya
tidak mempunyai masa yang cukup untuk membentuk sikap terhadap mereka.
Sebelum memasuki situasi baru, orang sering meminta pendapat orang lain yang
mempunyai pengalaman mengenainya. Ini ialah permulaan pembangunan sikap
sebelum kejadian itu berlaku. Sebagai contoh, sebelum anda mendaftar untuk
kelas ini, anda mungkin telah meminta pendapat orang lain yang telah
menamatkan kursus. Jika mereka mempunyai sikap yang positif, anda juga boleh
membangunkan sikap yang positif; walau bagaimanapun, jika mereka bersikap
negatif, anda juga mungkin akan memulakan kursus ini dengan sikap yang
negatif juga. Rajah 3.5 menunjukkan satu contoh sikap negatif.
Rajah 3.5: Contoh sikap negatif

Sumber: www.scibendi.com

SEMAK KENDIRI 3.3

1. Senarai dan terangkan tiga komponen sikap. Berikan contoh bagi
setiap komponen.
2. Apakah perbezaan antara nilai, emosi dan sikap?
3.3.2 Sikap dan Kajian Gelagat Organisasi

Walaupun kita mempunyai pelbagai sikap, kursus ini memberi penekanan
kepada sikap yang berkenaan sahaja, seperti sikap terhadap kepuasan kerja,
penglibatan di tempat kerja dan komitmen kepada organisasi.
Kepuasan kerja merujuk kepada sikap keseluruhan seseorang terhadap

pekerjaan beliau.
Selalunya, apabila kita bercakap mengenai sikap kakitangan, kita sebenarnya

merujuk kepada tahap kepuasan kerja mereka. Pekerja dengan tahap kepuasan
kerja yang tinggi akan mempunyai sikap yang positif terhadap tugas mereka.
Sebaliknya, seorang pekerja yang tidak berpuas hati akan menunjukkan sikap
yang negatif. Kita akan membincangkan tentang kepuasan kerja dengan lebih
lanjut kemudian.
Penglibatan kerja merujuk kepada bagaimana seseorang individu merasai

kesesuaian kerjaya beliau dan berapa banyak masa dan usaha yang akan
difokuskan kepada kerja tersebut.
Komitmen organisasi ialah tahap penglibatan individu dalam organisasi

beliau.
Kakitangan dengan tahap komitmen organisasi yang tinggi akan bersedia untuk
berkhidmat bagi memastikan matlamat organisasi tercapai. Terdapat korelasi
negatif antara komitmen organisasi dan pusing ganti kakitangan dan
ketidakhadiran. Kakitangan dengan tahap komitmen yang tinggi akan terus
kekal dengan organisasi mereka untuk tempoh yang lebih lama.

AKTIVITI 3.3
Sila lawati laman web: http://www.harley-davidson.com.
Kenal pasti bagaimana nilai dan sikap dibentuk di kalangan peminat
penunggang motosikal. Bagaimanakah komitmen pekerja ini bermula?
3.4 KEPUASAN KERJA

Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan secara terperinci mengenai
kepuasan kerja. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, kepuasan kerja seseorang
adalah satu set sikap terhadap kerja. Kepuasan kerja adalah apa yang
kebanyakan pekerja mahu dari pekerjaan mereka dan ia lebih daripada
kemahuan mereka terhadap jaminan pekerjaan atau gaji yang lebih tinggi.
Pekerja yang lebih berpuas hati dengan kerja mereka mempunyai ketidakhadiran
yang kurang dan lebih cenderung untuk terus bekerja di tempat kerja mereka.
Kepuasan rendah sering menyumbang kepada mogok, kerja yang perlahan,
kualiti produk yang rendah, kecurian oleh pekerja dan sabotaj. Satu takrifan jelas
mengenai kepuasan kerja akan diterangkan di bawah:
Terma kepuasan kerja digunakan untuk menggambarkan bagaimana

puasnya pekerja atau bagaimana gembiranya dia dengan kerjayanya. Ia
sebenarnya merujuk kepada koleksi sikap tertentu terhadap kerja yang
secara langsung berkaitan dengan aspek pekerjaan itu sendiri.
(Hellriegal dan Slocum, 2008)
3.4.1 Penentu Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah pada kontinum rendah ke tinggi. Ia boleh merujuk
kepada seorang pekerja tunggal, kumpulan atau jabatan, atau seluruh organisasi.
Perhatikan bahawa definisi kepuasan kerja mengenal pasti sikap keseluruhan
terhadap pekerjaan. Ini kerana individu biasanya mempunyai sikap positif
tentang beberapa aspek kerja, seperti kerja itu sendiri dan sikap negatif tentang
aspek lain kerja, seperti bayaran.
Terdapat pelbagai penentu kepuasan kerja. Setiap satu daripada penentu ini
mungkin amat penting bagi sesetengah orang dan kurang penting kepada yang
lain. Jadual 3.3 menggambarkan penentu ini.

Jadual 3.3: Kesan Penentu Kepuasan Kerja
Penentu Kesan
Kerja itu Sendiri Sama ada seseorang menikmati pelaksanaan kerja itu sendiri
ataupun tidak mempunyai kesan besar ke atas kepuasan kerja
seseorang secara keseluruhan. Dalam konteks ini, orang yang
melihat pekerjaan mereka sebagai membosankan, sepi, atau tidak
mencabar akan cenderung mempunyai tahap kepuasan kerja yang
rendah. Ramai orang mahu melakukan kerja yang mereka percaya
adalah penting.
Bayaran Kepuasan seseorang dengan gaji yang diterima memberi kesan
kepada kepuasan kerja secara keseluruhan. Pekerja yang tidak
berpuas hati dengan gaji mereka mungkin tidak melakukan
mengikut potensi penuh mereka. Sesetengah pekerja yang tidak
berpuas hati dengan gaji mereka kemungkinan juga boleh mencuri
sumber organisasi.
Pertumbuhan dan Sama ada seseorang itu berpuas hati dengan pertumbuhan peribadi
Mobiliti Menaik atau syarikat mereka dan sama ada potensi untuk mobiliti menaik
wujud boleh mempengaruhi kepuasan kerja. Kebanyakan, tetapi
tidak semua, rakyat mahu dicabar dan belajar sesuatu yang baru.
Sesetengah orang ingin dinaikkan pangkat untuk pekerjaan di
tahap yang lebih tinggi, sama ada dalam bidang teknikal atau
pengurusan.
Penyeliaan Sama ada seseorang itu berpuas hati dengan penyeliaan yang
diterima memberi kesan kepada kepuasan kerja secara
keseluruhan. Pekerja yang merasakan ketua mereka tidak
menunjukkan arah yang sepatutnya boleh menjadi kecewa dan
tidak berpuas hati dengan kerja. Pekerja yang merasakan ketua
mereka mengenakan terlalu banyak kawalan ke atas kerja mereka
juga mungkin merasa tidak berpuas hati. Hubungan peribadi
antara ketua dan pekerja itu juga memberi kesan ke atas kepuasan
kerja.
Rakan Kerja Sama ada seseorang mempunyai hubungan manusia yang positif
dengan rakan sekerja memberi kesan kepada kepuasan kerja. Orang
yang suka rakan sekerja mereka sering mempunyai tahap kepuasan
kerja yang lebih tinggi daripada pekerja yang tidak suka akan
rakan sekerja mereka.
Sikap terhadap Sesetengah orang melihat kerja (sikap) sebagai menyeronokkan dan
Kerja menarik, manakala yang lain tidak. Sesetengah orang telah berpuas
hati dengan pekerjaan yang berbeza, manakala yang lain sentiasa
tidak berpuas hati dalam pelbagai situasi kerja. Orang yang
bersikap positif terhadap kerja cenderung mempunyai tahap yang
lebih tinggi dalam kepuasan kerja. Personaliti dikaitkan dengan
sikap kerja dan tingkah laku.

Setiap orang berbeza dalam cara mereka mengutamakan penentu atas kepuasan
kerja. Seseorang boleh menjadi amat berpuas hati di beberapa situasi dan tidak
berpuas hati pada orang lain tetapi mempunyai kepuasan kerja secara
keseluruhan.
Kita akan melihat bagaimana kepuasan kerja diukur. Lima elemen yang
digunakan untuk mengukur kepuasan seseorang di tempat kerja adalah seperti
yang ditunjukkan dalam Rajah 3.6:
Rajah 3.6: Lima elemen yang digunakan untuk mengukur kepuasan

seseorang di tempat kerja
Indeks Deskriptif Kerja (atau JDI) mengukur kepuasan kerja dengan

menggunakan lima elemen.
Seseorang individu mungkin merasa puas dengan satu aspek kerjaya namun
beliau tidak suka dengan faktor kerja yang selebihnya. Sebagai contoh, anda
mungkin gembira dengan tahap tanggungjawab yang diberikan di tempat kerja
tetapi anda mungkin tidak gembira dengan prospek anda untuk mendapatkan
kenaikan pangkat. Di samping itu, ciri individu juga mempunyai kaitan dengan
tahap kepuasan kerja seseorang.
AKTIVITI 3.4
Gambarkan dan jangkakan tahap kepuasan kerja seseorang individu

yang mempunyai lokus kawalan dalaman.
3.4.2 Bagaimana Kepuasan Kerja Mempengaruhi

Gelagat Organisasi
Sekarang kita akan melihat bagaimana kepuasan kerja memberi kesan kepada
prestasi seseorang dan gelagat organisasi. Kawasan yang biasanya terjejas ialah
produktiviti, ketidakhadiran dan pusing ganti kerja.

(a) Kepuasan Kerja dan Produktiviti

Adakah seseorang dengan tahap yang tinggi kepuasan kerja mempunyai
tahap produktiviti yang tinggi? Seperti yang dikatakan oleh Robbins (2008),
seorang pekerja gembira tidak semestinya pekerja yang produktif.
Sebaliknya, seorang pekerja yang sangat produktif ialah seorang pekerja
gembira dengan tahap kepuasan yang tinggi.
Namun begitu, kenyataan di atas adalah berdasarkan kepada kajian yang

dilakukan di peringkat individu. Berdasarkan semua data yang dikumpul
berkaitan dengan kepuasan dan produktiviti di peringkat organisasi, ia
kelihatan bahawa sebuah organisasi dengan ramai pekerja yang berpuas
hati menunjukkan produktiviti yang lebih baik.
Pada hakikatnya, tidak ada banyak bukti yang menerangkan hubungan

antara kepuasan kerja dan produktiviti. Ini kerana ukuran yang dilakukan
tidak mengambil kira aspek interaksi dan kerumitan proses kerja. Oleh itu,
kita tidak boleh menganggap bahawa seorang pekerja yang berpuas hati
dengan kerjanya adalah seseorang yang produktif.
(b) Kepuasan Kerja dan Ketidakhadiran

Penyelidikan telah menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang negatif
antara kepuasan kerja dan ketidakhadiran. Walau bagaimanapun,
hubungan ini tidak begitu jelas. Terdapat faktor lain yang mempengaruhi
pekerja untuk hadir ke tempat kerja. Dasar organisasi, sebagai contoh,
boleh mempengaruhi kehadiran pekerja.
(c) Kepuasan Kerja dan Pusing Ganti Kerja

Kepuasan kerja dan kadar pusing ganti kerja ialah berkaitan secara negatif
juga. Walau bagaimanapun, hubungan di sini adalah lebih kuat berbanding
dengan hubungan dengan ketidakhadiran. Faktor lain yang mempengaruhi
kadar pengeluaran termasuk pasaran tenaga kerja, peluang pekerjaan lain
dan tempoh servis pekerja.
Berhubung dengan kakitangan yang tidak mempunyai kepuasan kerja

yang tinggi, apakah tindakan mereka? Pekerja boleh menyuarakan rasa
tidak puas hati mereka dalam empat cara seperti yang diterangkan dalam
Jadual 3.4.

Jadual 3.4: Empat Cara Meluahkan Ketidakpuasan
Cara Keterangan
Meninggalkan Pekerja tidak berpuas hati boleh memilih untuk meninggalkan
organisasi dengan meletak jawatan.
Menyuarakan Pekerja tidak berpuas hati dengan aspek tertentu kerja mereka boleh
membantu memperbaiki keadaan dengan menyatakan mereka tidak
puas hati. Mereka boleh berbuat demikian dengan memberikan
cadangan atau berbincang dengan pihak pengurusan.
Kesetiaan Bagi pekerja tertentu, mereka akan berdiam diri dan berharap keadaan
bertambah baik. Selain itu, mereka akan mempertahankan pertubuhan
itu daripada pelbagai kritikan luar.
Mengabaikan Terdapat pekerja yang tidak cuba untuk mengambil apa-apa tindakan
untuk memperbaiki keadaan kerja yang menyebabkan rasa tidak puas
hati mereka. Malah, ia membenarkan keadaan merosot dengan datang
lewat ke tempat kerja, ponteng kerja dan bekerja dengan sikap "tidak
kisah."
SEMAK KENDIRI 3.4

1. Apakah kepuasan kerja dan bagaimana ia mempengaruhi gelagat
organisasi?
2. Bagaimanakah anda menjelaskan hubungan antara emosi dan
kepuasan kerja?
3. Apakah yang boleh pengurus lakukan untuk meningkatkan tahap
komitmen organisasi staf beliau?
AKTIVITI 3.5
1. Antara pernyataan berikut yang manakah salah?

A. Kepuasan kerja dan komitmen organisasi adalah dua perkara
yang paling penting terhadap sikap di tempat kerja.
B. Kepuasan kerja ialah pandangan kerja yang baik dan tidak
baik.
C. Kepuasan kerja memberi kesan kepada niat untuk bekerja,
keputusan sebenar untuk tinggal dan ketidakhadiran.
D. Tiada di atas.

2. Antara pernyataan berikut yang manakah tidak menerangkan

sikap?
A. Ia merupakan keadaan mental yang bersedia untuk merasa
dan berkelakuan dengan cara baik atau tidak terhadap
seseorang individu.
B. Ia terdiri daripada elemen kognitif, elemen afektif dan
elemen gelagat.
C. Ia mungkin berubah melalui pendedahan kepada
komunikasi persuasif atau percanggahan kognitif.
D. Tiada di atas.
3. Nilai merangkumi semua dimensi ini KECUALI:

A. Kognitif
B. Jarak daripada kuasa
C. Ketidaktentuan pengelakan
D. Individualisme atau kolektivisme
4. Contoh nilai instrumental termasuklah semua item berikut

KECUALI:
A. Kemakmuran
B. Keupayaan
C. Imaginasi
D. Keterbukaan minda
5. Semua pernyataan berikut menerangkan komitmen organisasi

KECUALI
A. Terdapat korelasi positif antara komitmen dan pusing ganti
kakitangan.
B. Terdapat korelasi negatif antara komitmen organisasi dan
ketidakhadiran.
C. Kakitangan dengan tahap komitmen yang tinggi akan terus
kekal dengan organisasi mereka untuk tempoh yang lebih
lama.
D. Kakitangan dengan tahap komitmen yang tinggi terhadap
organisasi bersedia untuk berkhidmat organisasi mereka
dengan lebih kesediaan daripada yang lain

Ć Nilai adalah kepercayaan kepada apa yang baik atau buruk dan apa yang
perlu dipertahankan.
Ć Emosi adalah perasaan yang kuat diarahkan ke atas seseorang atau sesuatu.
Ć Sikap adalah perasaan seseorang terhadap sesuatu.
Ć Kepuasan kerja seseorang adalah satu set sikap terhadap kerja.
Ć Memahami nilai membantu kita untuk menyedari pelbagai sikap pekerja

terhadap tugas mereka. Selain itu, anda akan mempunyai peluang untuk
mengaitkan sikap dan kepuasan kerja.
Ć Anda akan dapat daripada perbincangan topik ini yang kita tidak boleh
membuat andaian umum mengenai kepuasan dengan produktiviti dan
pusing ganti dengan ketidakhadiran.
Ć Menyedari hubungan antara emosi dan kepuasan kerja membantu kita untuk
menjangka pelbagai implikasi kepada tenaga kerja.
Afektif Nilai instrumental

Emosi Nilai terminal
Individualisme Pusing ganti
Kepuasan kerja Sikap
Ketidakhadiran
Kognitif

Topik  Motivasi dan
4 Reka Bentuk
Kerja
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan teori-teori awal dan kontemporari motivasi;
2. Merangka strategi untuk meningkatkan motivasi dan prestasi;
3. Menganalisis hubungan antara motivasi dan reka bentuk kerja;
4. Mengkaji empat alternatif dalam kerja mereka bentuk; dan
5. Menggubal empat alternatif jadual kerja baru.
 PENGENALAN
Terma motivasi datang daripada perkataan Latin „alihkan‰, yang bermaksud
perkataan untuk bergerak. Dalam konteks hari ini, motivasi adalah sesuatu yang
mendorong individu atau kumpulan untuk melakukan sesuatu atau untuk
mencapai matlamat tertentu. Rajah 4.1 menunjukkan kata motivasi untuk
mencapai matlamat yang tinggi.
Rajah 4.1: Mutiara kata motivasi yang membantu individu atau kumpulan untuk
mencapai matlamat

66  TOPIK 4 MOTIVASI DAN REKA BENTUK KERJA
Menurut Kreitner dan Kinicki (2007), motivasi adalah satu proses psikologi yang
memberikan kuasa, arah tuju dan usaha sukarela yang berterusan dalam
mencapai matlamat. Pengurus perlu memahami proses psikologi supaya mereka
akan berjaya dalam membawa pekerja ke arah mencapai objektif organisasi.
Robbins (2008) mengatakan bahawa motivasi adalah proses yang mengambil
kira satu sifat berhati-hati individu, arahan dan usaha yang berterusan ke arah
mencapai matlamat mereka.
Topik ini memberi tumpuan kepada teori-teori motivasi dan strategi untuk
memberi motivasi kepada pekerja untuk melaksanakannya. Kita juga akan
membincangkan secara ringkas reka bentuk kerja dan jadual kerja.
4.1 TEORI-TEORI MOTIVASI

Sekarang kita akan membincangkan teori-teori motivasi. Kedua-dua bahagian
teori ini adalah:
(a) Teori-teori awal motivasi; dan
(b) Teori-teori kontemporari motivasi.
4.1.1 Teori Awal Motivasi

Teori-teori awal motivasi membentuk asas di mana teori-teori kontemporari
telah dibina di atas. Walaupun teori-teori ini dikritik hebat dari segi kesahihan
dan kesesuaian permohonan mereka, mereka masih dirujuk oleh penyelidik
motivasi dan pengurus apabila menerangkan tentang pekerja.
Rajah 4.2: Teori-teori awal motivasi

TOPIK 4 MOTIVASI DAN REKA BENTUK KERJA  67
Penerangan bagi teori-teori awal motivasi adalah seperti berikut:
(a) Hierarki Keperluan Maslow

Pakar psikologi, Abraham Maslow, mencadangkan Teori Hierarki
Keperluan pada tahun 1943. Menurut Maslow, lima jenis keperluan yang
disusun mengikut hierarki wujud dalam setiap orang seperti yang
digambarkan dalam Rajah 4.3.
Rajah 4.3: Teori hierarki keperluan Maslow
Beliau seterusnya membahagikan keperluan ini ke dalam:
(i) Keperluan Peringkat Rendah

Ini merujuk kepada tiga keperluan yang pertama: fisiologikal,
keselamatan dan kasih sayang/pemilikan.
(ii) Keperluan Peringkat Lebih Tinggi

Ini merujuk kepada penghargaan dan kesempurnaan diri.
Keperluan yang lebih tinggi peringkatnya dipenuhi secara dalaman

manakala keperluan peringkat rendah dipenuhi oleh faktor-faktor luaran
kepada individu, seperti upah, hubungan baik dengan rakan sekerja dan
kesatuan dan makanan yang mencukupi, seperti yang ditunjukkan dalam
Rajah 4.4.

Rajah 4.4: Keperluan peringkat yang lebih tinggi dan keperluan peringkat
rendah dalam hierarki keperluan Maslow
Sumber: Diadaptasi daripada Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007)
Menurut Maslow, apabila satu tahap keperluan telah dipenuhi, seseorang

individu akan mula menginginkan untuk ke peringkat keperluan
seterusnya. Ini berterusan sehingga dia mencapai keperluan yang paling
tinggi, yang merupakan kesempurnaan diri. Dalam usaha untuk memberi
motivasi kepada seseorang, kita perlu tahu hierarki keperluan semasa
beliau dan memberi tumpuan kepada tahap yang lebih tinggi daripada
tahap semasa beliau. Ini disebabkan oleh hakikat bahawa apabila keperluan
dipenuhi, ia kehilangan potensinya sebagai sumber motivasi.
Amalan ini penting bagi pengurus untuk mendedahkan keperluan tidak

dipenuhi oleh kakitangan sebagai satu cara untuk terus memberi motivasi
kepada mereka.

(b) Teori X and Teori Y

Douglas McGregor memperkenalkan Teori X dan Teori Y dalam bukunya,
"The Human Side of Enterprise‰ pada tahun 1960. Berdasarkan
pengalamannya sebagai perunding pengurusan, McGregor merumuskan
dua andaian yang bertentangan tentang sifat manusia, iaitu andaian negatif
yang dipanggil Teori X dan anggapan positif, Teori Y. Jadual 4.1
menunjukkan andaian bagi kedua-dua Teori X dan Teori Y.
Jadual 4.1: Andaian Teori X dan Teori Y
Teori X Teori Y
Ć Individu yang tidak suka bekerja akan Ć Individu melihat kerja sebagai sesuatu
mencuba sebaik mungkin untuk yang semula jadi, seperti rehat dan
mengelakkan daripada melakukan bermain.
kerja tersebut. Ć Individu-individu akan mengarahkan
Ć Oleh sebab mereka tidak suka diri mereka jika mereka komited
pekerjaan mereka, mereka perlu kepada objektif organisasi.
sentiasa dikawal, ditegur dan dipaksa Ć Pekerja akan lebih komited kepada
untuk mencapai objektif organisasi. objektif organisasi apabila mereka
Ć Pekerja akan mengelakkan menerima ganjaran. Seorang pekerja
tanggungjawab dan akan sentiasa purata akan belajar untuk menerima
menunggu arahan rasmi untuk bekerja. dan mendapatkan tanggungjawab.
Ć Kebanyakan pekerja inginkan Ć Manusia biasa dengan imaginasi dan
keselamatan. Ia adalah yang terbaik kepintaran adalah inovatif dan kreatif.
dalam senarai keutamaan mereka
berbanding dengan faktor kerja yang
lain yang berkaitan. Mereka juga tidak
mempunyai cita-cita yang tinggi.
Apakah implikasi motivasi jika anda menerima analisis McGregor?

Menurut Robbins (2008), McGregor percaya andaian asas Teori Y adalah
lebih meyakinkan berbanding Teori X. McGregor mencadangkan strategi
seperti membuat keputusan secara kolektif, berkongsi tanggungjawab dan
kerja yang mencabar dan hubungan yang baik dengan rakan-rakan akan
mengekalkan tahap motivasi yang tinggi. Walau bagaimanapun, tidak ada
bukti-bukti empirikal untuk menyokong andaian ini.
(c) Teori Dua Faktor

Frederick Herzberg memperkenalkan Teori Dua Faktor. Juga dikenali
sebagai Teori Kebersihan-Motivasi Diri. Ia dibina atas hasil kajian yang
dijalankan oleh Herzberg ke atas 203 orang akauntan dan jurutera. Beliau
menemu bual mereka untuk menentukan faktor-faktor yang menyumbang
kepada kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Herzberg mendapati

terdapat perbezaan yang signifikan antara faktor-faktor yang menentukan

kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja.
Kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan pencapaian, penghargaan, ciri-ciri

kerja, tanggungjawab dan promosi. Faktor-faktor ini telah dikaitkan dengan
kandungan kerja. Herzberg memanggil faktor-faktor ini sebagai faktor
motivasi kerana mereka dikaitkan dengan kerja keras dan prestasi tinggi.
Dalam hipotesis beliau, faktor-faktor motivasi adalah punca untuk

seseorang beralih daripada ketidakpuasan hati kepada kepuasan hati. Oleh
itu, menurut teori ini, seorang pengurus boleh memberi motivasi dengan
mudah kepada kakitangan beliau dengan memperkenalkan faktor motivasi
dalam tugas-tugas mereka.
Herzberg juga mendapati bahawa rasa tidak puas hati berkaitan dengan
faktor konteks kerja atau alam sekitar. Dasar syarikat, upah dan hubungan
interpersonal dengan penyelia dan persekitaran tempat kerja merupakan
antara faktor yang bertanggungjawab untuk rasa tidak puas hati. Herzberg
merujuk ini sebagai Faktor Kebersihan diri. Menurut beliau, faktor ini tidak
merangsang individu tetapi sebaliknya mengurangkan kepuasan kerja
beliau. Dalam usaha untuk meningkatkan motivasi, faktor-faktor motivasi
perlu diberi penekanan.
Rajah 4.5 menunjukkan perbezaan antara faktor pendorong dan kebersihan

diri.
Rajah 4.5: Perbezaan antara faktor kebersihan dan pendorong

Sumber: Diadaptasi dari Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007)

AKTIVITI 4.1
Huraikan tiga teori awal motivasi dengan menggunakan peta minda.
4.1.2 Teori Kontemporari Motivasi

Setakat ini kita telah membincangkan teori-teori awal motivasi; kini kita akan
beralih kepada perbincangan seterusnya iaitu teori-teori kontemporari motivasi.
Rajah 4.6 menunjukkan teori-teori kontemporari.
Rajah 4.6: Teori-teori kontemporari motivasi
Penjelasan mengenai teori-teori kontemporari motivasi adalah seperti berikut:
(a) Teori ERG

Clayton Alderfer memperkenalkan Teori ERG (Kewujudan, Pertalian dan
Pertumbuhan) dalam tahun 1970an. Alderfer menggunakan Teori Hierarki
Keperluan Maslow sebagai rujukan kepada bukti empirikal. Teori ini
membahagikan keperluan manusia kepada tiga kategori:
(i) Kewujudan
Beliau menggabungkan keperluan fisiologikal Maslow dan keperluan
untuk keselamatan seperti keperluan untuk makanan, perlindungan
dan persekitaran kerja yang selamat. Beliau menamakannya sebagai
keperluan kewujudan.
(ii) Pertalian
Keperluan keberhubungan merujuk kepada keperluan individu
untuk berinteraksi dengan orang lain, penghargaan dari masyarakat
dan rasa selamat di khalayak ramai.

(iii) Pertumbuhan
Keperluan pertumbuhan terdiri daripada penghargaan diri seseorang
individu, yang dicapai melalui pencapaian peribadi dan
kesempurnaan diri seperti yang dinyatakan dalam model Maslow.
Bertentangan dengan Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG

mengekalkan bahawa seseorang individu boleh pada satu-satu masa
didorong oleh unsur-unsur dari dua hierarki. Anda mungkin mencari
untuk memenuhi keperluan anda untuk pertumbuhan walaupun
keperluan anda untuk pertalian belum dipenuhi.
Tidak seperti Teori Hierarki Keperluan Maslow, teori ERG

merangkumi proses kekecewaan-regresi, di mana seorang individu
yang tidak dapat memenuhi keperluan peringkat yang lebih tinggi,
boleh merosot kepada keperluan tahap yang lebih rendah. Sebagai
contoh, seseorang tetap akan kecewa jika keperluan pertumbuhan
beliau tidak dipenuhi meskipun telah dipenuhi keperluan
kewujudannya dan keperluan pertalian. Dalam kes ini, keperluan
pertalian beliau akan mengatasi keperluannya untuk pertumbuhan
dari segi keutamaan dan boleh menjadi sumber dominan motivasi
untuk individu.
AKTIVITI 4.2
Adakah anda bersetuju bahawa seseorang individu boleh didorong
serentak dari dua tahap yang berbeza seperti yang dicadangkan oleh
Teori ERG? Mengapakah anda fikir begitu?
(b) Teori Keperluan McClelland

David I. McClelland, seorang ahli psikologi terkenal, mengemukakan Teori
Keperluan beliau untuk menjelaskan motivasi. McClelland dan
pasukannya telah mengkaji hubungan antara keperluan dan tingkah laku
sejak tahun 1940an. Mereka menggunakan Thematic Apperception Test
(TAT) sebagai alat untuk mengukur keperluan manusia.
TAT merupakan teknik unjuran yang memerlukan subjek untuk melihat

gambar dan menulis cerita tentang apa yang mereka lihat dalam gambar.
McClelland, pada satu masa, menunjukkan gambar seorang lelaki yang
duduk di mejanya sambil melihat gambar keluarganya disusun di atas meja
kepada tiga orang eksekutif.

Hasil yang diterimanya adalah menarik. Eksekutif pertama meneka

bahawa lelaki dalam gambar itu seorang jurutera yang berfikir tentang
berkelah bersama keluarganya pada hari berikutnya. Eksekutif kedua
meneka bahawa lelaki itu ialah seorang pereka yang baru sahaja mendapat
inspirasi untuk reka bentuk baru dari keluarganya dan eksekutif yang
terakhir meneka lelaki itu ialah seorang jurutera yang cuba untuk
menyelesaikan masalah berkaitan dengan kerja. Daripada ekspresi
eksekutif ketiga, lelaki dalam gambar kelihatan mencari penyelesaian
kepada masalah beliau.
Daripada kajian beliau, McClelland mengenalpasti tiga keperluan penting

dalam memahami tingkah laku individu yang merupakan Keperluan
Pencapaian (nAch), Keperluan Gabungan (nAff) dan Keperluan Kuasa
(nPower), seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.7.
Rajah 4.7: Tiga keperluan tingkah laku individu
McClelland menganjurkan bahawa pengurus belajar untuk mengenal pasti

bagaimana untuk menentukan sama ada mereka mempunyai nAch , nAff
atau nPower dalam diri mereka dan juga orang lain di sekeliling mereka
supaya persekitaran kerja yang responsif kepada profil mereka boleh
diwujudkan.
Menurut Schermerhorn (2007), teori ini amat berguna kerana setiap

keperluan boleh dikaitkan dengan keutamaan kerja utama. Seorang pekerja
yang mempunyai keperluan yang lebih besar untuk dicapai lebih suka
kepada tanggungjawab individu, satu matlamat yang sederhana namun

mencabar dan maklum balas mengenai prestasinya. Usahawan yang
berjaya diketahui mempunyai keperluan yang tinggi untuk pencapaian
kerana mereka biasanya menetapkan matlamat yang amat mencabar.
Seorang pekerja dengan keperluan yang lebih besar untuk gabungan akan
cenderung ke arah hubungan interpersonal dan peluang untuk
komunikasi. Pengurus dengan nAff yang rendah akan mempunyai
kesukaran sedikit ketika membuat keputusan kerana dia kurang
mengambil berat tentang apa yang difikirkan oleh beliau. Sebaliknya,
seorang pekerja yang mempunyai tahap yang tinggi dalam keperluan
untuk kuasa akan cuba untuk mempengaruhi orang lain dan membesar
dengan perhatian dan pengiktirafan.
McClelland telah mengekalkan bahawa keperluan ini dipelajari atau

diperoleh dan tidak datang dengan naluri. Manusia perlu untuk dilatih
bagi memenuhi keperluan tersebut. Latihan mengenai keperluan untuk
pencapaian yang telah dijalankan di India menunjukkan keputusan yang
baik. Kebanyakan peserta telah memulakan perniagaan atau berkembang
dalam perniagaan mereka berbanding dengan mereka yang tidak hadir
latihan.
(c) Teori Penetapan Matlamat

Menjelang akhir 1960an, Edwin Locke memperkenalkan teori penetapan
matlamat. Menurut Locke dan pasukannya, matlamat adalah "apa yang
individu cuba untuk capai. Ia adalah objek atau sasaran tindakan tertentu‰.
Matlamat adalah objektif yang hendak dicapai, contohnya pengurangan

kos, pengurangan dalam ketidakhadiran dan peningkatan dalam kepuasan
kerja atau prestasi. Sebagai contoh, matlamat untuk mencapai sasaran
jualan sebanyak sepuluh unit kereta sebulan bagi setiap jurujual,
mengurangkan kecacatan produk sebanyak 5% berbanding dengan angka
bulan sebelumnya, atau mensasarkan sifar kemalangan di tempat kerja.
Menetapkan matlamat adalah satu proses memotivasi pekerja dan

membantu mereka dalam mencapai tahap yang diharapkan dalam prestasi.
Menurut Gordon (2001) dan McShane dan Von Glinow (2006), untuk
menjadi efektif, matlamat perlu mempunyai enam ciri seperti yang
digariskan dalam Rajah 4.8.

Rajah 4.8: Ciri-ciri matlamat yang berkesan
Jadual 4.2 menerangkan enam ciri matlamat yang berkesan.

Jadual 4.2: Enam Ciri Matlamat Berkesan
Ciri-ciri Penerangan
Spesifikasi Ini merujuk kepada sejauh mana pencapaian matlamat boleh dipantau
Matlamat dan diukur. Sebagai contoh, matlamat seperti meningkatkan jualan
sebanyak 50% atau mengurangkan ketidakhadiran sebanyak 20%
sebelum 15 Jun adalah lebih tepat dan khusus daripada kenyataan
umum seperti "jualan meningkat" atau "mengurangkan ketidakhadiran".
Matlamat khusus dapat menggalakkan pekerja kerana matlamat yang
boleh diukur membolehkan pekerja untuk menggambarkan dengan jelas
apa yang diharapkan daripada mereka.
Kesukaran Ini merujuk kepada tahap kesukaran untuk individu atau kumpulan
Matlamat untuk mencapai matlamat tertentu. Sebagai contoh, meningkatkan
jualan sebanyak 5% mungkin mudah, 10% sedikit sukar tetapi 25% akan
menjadi amat sukar. Untuk memberi motivasi kepada pekerja, tahap
kesukaran matlamat perlu ditetapkan pada tahap yang mencabar. Kajian
telah menunjukkan bahawa prestasi bertambah baik dengan
peningkatan dalam tahap kesukaran matlamat hingga ke satu tahap di
mana ia tidak lagi boleh dicapai. Menetapkan matlamat yang mustahil
dalam hal ini, akan mengurangkan motivasi.
Penerimaan Penerimaan matlamat adalah kesediaan menerima matlamat yang
Matlamat ditetapkan. Matlamat yang ditetapkan oleh kakitangan yang berpangkat
lebih tinggi dengan kuasa atau pihak berkuasa adalah lebih mudah
untuk diterima dan dipatuhi. Ini memberi kesan kepada motivasi
pekerja. Walau bagaimanapun, ada kalanya rakan-rakan boleh
mempengaruhi penerimaan rakan lain tentang matlamat yang
ditetapkan.

Penyertaan Salah satu cara untuk membina atau mengekalkan komitmen kepada
dalam matlamat adalah dengan melibatkan pekerja dalam proses penetapan
Menetapkan matlamat. Ini akan meningkatkan komitmen untuk mencapai matlamat
Matlamat itu kerana ada rasa pemilikan matlamat, berbanding dengan matlamat
yang semata-mata ditetapkan oleh pengurus.
Matlamat Matlamat mesti berkaitan dengan tugas atau dalam kawalan individu.
yang Sebagai contoh, matlamat untuk mengurangkan sisa akan mempunyai
Berkaitan nilai yang sedikit jika pekerja tertentu tidak dapat melakukan apa-apa
atau tidak mempunyai kawalan proses pengeluaran.
Maklum Maklum balas merupakan satu lagi faktor yang perlu dalam menetapkan
balas kepada matlamat yang berkesan. Ia membolehkan kita untuk menentukan sama
Matlamat ada kita telah mencapai sasaran yang ditetapkan itu atau berada di
landasan yang betul ke arah mencapai matlamat. Maklum balas adalah
penting untuk motivasi memandangkan hakikat bahawa keperluan kita
untuk pertumbuhan tidak dapat ditunaikan sehingga kita menerima
maklum balas mengenai pencapaian matlamat kita itu.
Pengaplikasian Teori Penetapan Matlamat: Pengurusan melalui Objektif
Pengurusan melalui Objektif (MBO) adalah contoh aplikasi teori penetapan

matlamat. Terdapat empat ciri program MBO. Mereka adalah seperti
berikut:
(i) Matlamat yang spesifik dan jelas;
(ii) Membuat keputusan secara partisipatif;
(iii) Satu garis masa yang jelas dan pasti; dan
(iv) Maklum balas prestasi.
Objektif MBO mestilah satu kenyataan yang jelas tentang matlamat yang
dimaksudkan, kenyataan ini mesti jelas dan spesifik. Sebagai contoh, untuk
meningkatkan jualan sebanyak tujuh peratus. Objektif ini dicipta bersama-
sama antara pengurus dan orang bawahan. Ia bukanlah matlamat yang
ditentukan oleh pihak pengurusan melalui atas ke bawah atau pendekatan
bawah ke atas. Sebaliknya, ia dibuat oleh dua pihak dan mereka perlu
bersetuju tentang misi yang mahu dicapai.
Setiap objektif mempunyai garis masa yang perlu dipenuhi, seperti satu
bulan, enam bulan atau setahun. Kedua-dua pihak akan berusaha ke arah
mencapai matlamat itu dalam masa yang diberikan. Ciri terakhir ialah
program MBO mesti menerima maklum balas yang berterusan ke atas
prestasinya. Maklum balas ini membolehkan permulaan strategi dan

mengambil langkah-langkah pembetulan jika kemajuan telah menyimpang

daripada matlamat yang dimaksudkan.
SEMAK KENDIRI 4.1

Sediakan dua jangkaan yang boleh dibuat mengenai seorang pekerja
berdasarkan hubungan antara keperluan untuk pencapaian dan
prestasi kerja.
(d) Teori Pengukuhan

Teori pengukuhan menyatakan hasil atau akibat yang menentukan tingkah
laku atau sikap seseorang individu. Dalam teori ini, pengukuhan seperti
gaji, kenaikan pangkat, satu tugas yang mencabar atau pujian digunakan
untuk menggalakkan tingkah laku yang diingini dan mengurangkan atau
menghapuskan tingkah laku yang tidak diingini.
(i) Jenis Pengukuhan

Teknik-teknik pengukuhan akan menggalak atau mengurangkan
tingkah laku yang dikehendaki dengan mengguna atau
mengurangkan pengukuhan. Jadual 4.3 menunjukkan empat jenis
pengukuhan.
Jadual 4.3: Empat Jenis Pengukuhan
Jenis Penjelasan
Pengukuhan Positif Ini bermakna memberi ganjaran atau maklum balas apabila
tingkah laku yang diingini berlaku dengan harapan bahawa
tingkah laku dan hasil akan diulangi.
Sebagai contoh, jika seseorang jurujual mencapai sasaran
jualan 10 buah kereta sebulan, maka jurujual akan diberikan
insentif sebanyak RM2, 000 selain gaji bulanannya.
Pengukuhan melalui ganjaran ini akan mewujudkan
kelakuan pekerja yang menggalakkan mereka untuk bekerja
lebih keras. Seseorang pengurus boleh menyatakan pujian
setiap kali jurujual dapat menjual kereta. Bagaimanapun,
beliau tidak boleh menyatakan pujian apabila tiada jualan.
Pengukuhan Negatif Pengukuhan negatif menggalakkan pekerja untuk
atau Pengelakan mengelakkan tindakan yang tidak diingini oleh pihak
pengurusan, seperti pengawasan ketat dalam kerjanya.
Tindakan akan berhenti apabila pekerja merubah sikap beliau
kepada keadaan yang dikehendaki oleh organisasi.
Contoh peneguhan negatif adalah apabila terdapat aduan
mengenai operator telefon syarikat yang menggunakan

bahasa yang keras apabila menjawab panggilan telefon.
Melalui pengukuhan negatif, anda sebagai pengurus patut
meneliti kerja operator telefon dan berhenti berbuat demikian
jika operator telefon berubah dan tidak lagi mendapat
aduan.
Kepupusan Melalui kepupusan, pengurus boleh menghapuskan tingkah
laku melalui penggantungan pengukuhan. Sebagai contoh,
pekerja yang sentiasa mengambil cuti sakit akan melihat
elaun kehadiran mereka ditarik balik. Melalui strategi ini,
pekerja tidak akan hanya mengambil cuti sakit. Walau
bagaimanapun, penggantungan pengukuhan juga boleh
menyebabkan tingkah laku yang diingini seperti produktiviti,
kreativiti atau kehadiran penuh untuk berhenti. Sebagai
contoh, jika seorang pekerja bekerja lebih masa tetapi tidak
menerima bayaran tambahan atau pujian untuk berbuat
demikian, terdapat kemungkinan besar bahawa pekerja tidak
akan bekerja lebih masa lagi.
Hukuman Melalui hukuman, anda akan menghapuskan tingkah laku
yang tidak diingini dengan peristiwa-peristiwa negatif yang
dipanggil hukuman. Pekerja yang selalu lewat untuk bekerja
(kelakuan yang tidak diingini) akan menghadapi tindakan
tatatertib yang diambil ke atas mereka, seperti pemotongan
gaji (hukuman) dengan harapan bahawa pekerja tidak akan
lewat lagi.
(ii) Jadual Pengukuhan

Terdapat dua jenis jadual iaitu pengukuhan berterusan dan
pengukuhan berkala. Pengukuhan berterusan melibatkan pemberian
ganjaran setiap kali tingkah laku yang diingini berlaku. Sebaliknya,
pengukuhan berkala melibatkan pemberian ganjaran pada masa-masa
yang ditentukan. Jadual 4.4 menunjukkan empat jenis pengukuhan
berkala.
Jadual 4.4: Empat Jenis Pengukuhan Berkala
Jenis Penjelasan
Interval Pengukuhan yang diberikan pada masa tetap seperti gaji bulanan, bonus
Tetap tahunan atau kenaikan gaji tahunan. Biasanya, kakitangan kerajaan akan
menerima gaji bulanan mereka pada masa yang tetap, biasanya pada akhir
bulan ini.
Interval Pengukuhan yang diberikan secara rawak seperti pujian oleh ketua jabatan
Berubah- atau pop kuiz (pop quiz) kepada para pelajar. Pensyarah tidak mempunyai
ubah jadual waktu yang ketat untuk menyampaikan pop kuiz mereka.

Nisbah Ini juga dikenali sebagai sistem komisen atau kerja upah ikut butir
Tetap (piecework). Ini merupakan satu pengukuhan yang diberikan apabila
sasaran dicapai. Sebagai contoh, seorang tukang jahit yang boleh
melengkapkan 10 helai baju akan diberikan komisen sebanyak RM20.
Nisbah Pengukuhan yang diberi selepas beberapa tindakan (tingkah laku) telah
Berubah- diambil dan ia membawa hasil yang diharapkan. Sebagai contoh, sebuah
ubah syarikat telepemasaran hanya boleh dapat menjual produk atau
perkhidmatannya selepas membuat lima, tujuh, 12 dan 20 panggilan
telefon kepada pelanggan yang berpotensi.
Jadual untuk pengukuhan berkala dapat dilihat dalam Jadual 4.5.
Jadual 4.5: Jadual Pengukuhan Berkala
Tetap Interval Tetap Nisbah Tetap

Pengukuhan diberi pada Pengukuhan diberikan pada setiap
masa yang tetap. sasaran yang dicapai.
Berubah-ubah Interval Berubah-Ubah Nisbah Berubah-Ubah
Pengukuhan diberikan Pengukuhan yang diberi selepas
secara rawak. beberapa tindakan tingkah laku
telah dilakukan dan membawa hasil.
(e) Teori Ekuiti

Pakar psikologi J. Stacey Adams telah memperkenalkan teori ekuiti.
Menurut Adams, terdapat dua komponen utama yang terlibat dalam
hubungan pertukaran antara pekerja dan majikan yang dipanggil input dan
hasil. Input pekerja adalah kerja, kemahiran, pengalaman dan pendidikan,
manakala hasil di mana organisasi boleh berikan sebagai pertukaran
kepada input pekerja seperti gaji, faedah sampingan, kenaikan pangkat dan
pengiktirafan.
Menurut Adams, apabila individu menyangka terdapat ketidaksamaan,

individu tersebut akan bertindak untuk mengurangkan ketidaksamaan ke
tahap di mana individu dianggap adil dan betul.
(i) Hasil daripada Ketidaksamaan

Seorang pekerja akan berasa tidak selesa dan tertekan secara emosi
apabila dia menyangka wujudnya ketidaksamaan. Jika tekanan ini
menjadi tidak tertanggung, ia akan mendorong pekerja untuk
mengambil tindakan untuk mengurangkan ketidaksamaan.

Menurut Berkowitz (seperti yang dipetik oleh McShane & Von Glinov,
2006), terdapat enam cara untuk mengurangkan rasa ketidaksamaan (rujuk
Jadual 4.6).
Jadual 4.6: Enam Cara Mengurangkan Perasaan Ketidaksamaan
Cara-cara Bagaimana
Menukar Input Pekerja yang merasakan bahawa mereka adalah di bawah ekuiti
akan mengurangkan usaha dan persembahan mereka dan hanya
bertindak supaya ia tidak menjejaskan pendapatan mereka.
Sebaliknya, pekerja yang terlebih bayar akan meningkatkan input
mereka (jarang berlaku) dengan bekerja lebih keras.
Menukar Keputusan Pekerja yang merasakan bahawa mereka adalah di bawah ekuiti
akan mula meminta untuk kenaikan gaji dalam gaji mereka untuk
setanding dengan rakan-rakan mereka. Jika strategi ini tidak
berfungsi, pekerja akan mengambil tindakan susulan seperti
melaporkan perkara itu kepada kesatuan mereka supaya
kesatuan itu akan berjuang untuk mereka.
Mengubah Persepsi Anda akan mengubah persepsi anda dengan mengatakan bahawa
kerja yang dilakukan oleh orang lain tidak menarik dan sangat
membosankan.
Meninggalkan Kerja Terdapat pekerja yang cuba mengurangkan ketidaksamaan
dengan menjauhi keadaan, meminta pemindahan, ponteng kerja,
pergi bercuti atau meletakkan jawatan.
Mengambil Anda akan membandingkan diri anda dengan orang lain dan
Tindakan Membuat membuat kesimpulan bahawa orang lain mempunyai
Perbandingan pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras atau mempunyai
dengan Orang Lain posisi yang lebih baik. Anda akan merasakan bahawa mereka
lebih berhak daripada anda kerana kerja mereka adalah lebih
rumit atau sukar, atau mereka perlu lebih tepat dalam
mengendalikan tugas mereka.
Menukar Anda menyedari bahawa rakan sekerja anda mendapat pakej gaji
Perbandingan yang lebih tinggi. Anda akan membandingkan diri anda dengan
orang lain dan membuat kesimpulan bahawa orang lain
mempunyai pengalaman yang lebih atau bekerja lebih keras atau
mempunyai posisi yang lebih baik. Anda akan merasakan
bahawa mereka lebih berhak daripada anda kerana kerja mereka
adalah lebih rumit atau sukar, atau mereka perlu lebih tepat
dalam mengendalikan tugas mereka.

AKTIVITI 4.3
1. Adakah anda bersetuju mengenai cara untuk mengurangkan rasa

ketidaksamaan yang kami bincangkan? Mengapa? Kemukakan
pandangan anda dalam sesi tutorial anda.
2. Teori ini menjelaskan bagaimana manusia cuba untuk
mendapatkan keadilan dan kesamaan dengan membandingkan diri
mereka dengan orang lain. Bayangkan bahawa anda seorang
akauntan eksekutif dan telah bekerja selama dua tahun dan anda
dapati bahawa rakan sekursus anda yang berada dalam universiti
telah ditawarkan pekerjaan di syarikat anda dengan gaji yang pakej
jauh lebih tinggi daripada anda untuk kedudukan yang sama.
Apakah perasaan dan tindakan anda terhadap situasi berkenaan?
(ii) Ketidaksamaan Positif dan Negatif

Ketidaksamaan positif berlaku apabila anda berasa bahawa anda
telah menerima lebih daripada orang lain. Ketidaksamaan negatif,
berlaku apabila anda merasakan bahawa anda telah menerima kurang
daripada orang lain.
Menurut Synder seperti yang dipetik oleh Schermerhorn (2000),

kajian menunjukkan bahawa individu yang merasakan bahawa
mereka telah terlebih bayar, iaitu ketidaksamaan positif, akan
meningkatkan kualiti kerja mereka dan kuantiti. Mereka yang
merasakan bahawa mereka tidak adil dibayar, iaitu, ketidaksamaan
negatif, akan mengurangkan usaha mereka.
(iii) Keadilan Organisasi

Sejak 1980an, para penyelidik telah mula mengembangkan peranan
teori ekuiti dalam menerangkan sikap dan tingkah laku pekerja. Ini
membawa kepada istilah keadilan organisasi yang bermaksud sejauh
mana manusia boleh menganggap diri mereka dilayan dengan adil di
tempat kerja.
Terdapat tiga komponen dalam keadilan organisasi. Komponen-

komponen ini adalah Keadilan Pengagihan, Keadilan Tatacara dan
Keadilan Interaksi (rujuk Rajah 4.9). Cara terbaik untuk mewujudkan
keadilan organisasi adalah dengan memujuk dan memberi keyakinan
kepada pekerja bahawa semua sumber yang ada akan diagihkan
secara adil mengikut prosedur yang jelas dan telus. Prestasi yang
dirancang melalui sistem penilaian yang betul boleh mengurangkan
rasa tidak puas hati dalam kalangan pekerja kerana matlamat telah
ditetapkan dan dimaklum dengan jelas pada peringkat awal.
Rajah 4.9: Tiga komponen dalam keadilan organisasi
(f) Teori Jangkaan

Teori jangkaan telah diperkenalkan oleh Victor Vroom. Beliau
membangunkan Formula Matematik Teori Jangkaan pada tahun 1964
melalui bukunya Kerja dan Motivasi.
Dalam model beliau, Victor menyatakan:
Motivasi = Jangkaan x Instrumentaliti x Valens
Menurut teori ini, kekuatan individu untuk melakukan sesuatu bergantung

kepada jangkaan bahawa tindakannya akan menghasilkan beberapa
keputusan. Hasil dan keputusan itu akan menarik individu tersebut.
Sebagai contoh, anggaplah bahawa anda bekerja keras untuk menyiapkan

sesuatu tugas dengan harapan bahawa kerja keras itu akan memberi anda
RM10, 000. Anda bekerja keras kerana jumlah RM10, 000 mempunyai daya
tarikan kepada anda. Sebaliknya, anda tidak akan mempunyai motivasi
untuk bekerja keras jika manfaat yang diberikan hanyalah RM50. Tarikan
kepada ganjaran akan menentukan usaha yang diletakkan pada tugas.

Teori ini memberi tumpuan kepada tiga jenis hubungan (rujuk Rajah 4.10):
Rajah 4.10: Teori jangkaan

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P. (2003)
Teori jangkaan membantu menjelaskan mengapa pekerja tidak bermotivasi

apabila menjalankan tugas dan hanya memasukkan usaha minimum untuk
tugas tersebut.
Menurut Robbins (2008), terdapat tiga soalan yang perlu dijawab oleh
pekerja untuk memaksimumkan motivasi mereka.
(i) Pertama, jika saya meletakkan jiwa dan raga saya untuk kerja, adakah
ia akan dilihat dalam penilaian prestasi?
(ii) Kedua, jika saya menerima ulasan yang terbaik dalam penilaian
prestasi saya, adakah saya akan diberi ganjaran oleh organisasi?
(iii) Ketiga, jika saya diberi ganjaran, adalah ia menarik kepada saya?
Teori ini menunjukkan betapa perlunya ganjaran bersesuaian dengan

keperluan individu. Malangnya, disebabkan fakta bahawa pengurus
mempunyai budi bicara mereka sendiri, ia adalah sukar untuk memberi
ganjaran yang bersesuaian untuk individu.
SEMAK KENDIRI 4.2

1. Bincangkan secara ringkas hubungan antara pengukuhan dan
ganjaran ekstrinsik.
2. Ketidaksamaan dalam ekuiti boleh menjejaskan prestasi kerja.
Terangkan mengapa ia berlaku.

AKTIVITI 4.4
Pertimbangkan keadaan ini:
Pekerja yang bekerja keras dan ganjaran yang dijangka hanyalah
kenaikan gaji, atau pekerja yang bekerja keras untuk menyelesaikan
tugas dengan harapan untuk dipindahkan ke Kuala Terengganu tetapi
sebaliknya telah dipindahkan ke Johor Bahru.
Adakah ini akan meningkat atau mengurangkan motivasi mereka?
Bincang dengan rakan kursus anda.
4.2 APAKAH YANG MENDORONG PEKERJA

UNTUK MELAKSANAKANNYA?
Anda kini mempunyai maklumat yang mencukupi mengenai teori-teori
motivasi. Seterusnya, kita akan membincangkan apa yang mendorong pekerja
untuk melaksanakannya. Selain belajar mengenai teori-teori motivasi, anda juga
perlu tahu tentang reka bentuk kerja dan memahami bagaimana persekitaran
kerja dan susun atur tempat kerja boleh mempengaruhi atau memberi kesan
terhadap tingkah laku pekerja dan motivasi. Rajah 4.11 menunjukkan beberapa
soalan yang berkaitan dengan apa yang mendorong pekerja untuk melaksanakan
sesuatu.

Rajah 4.11: Beberapa soalan yang berkaitan dengan apa yang mendorong pekerja untuk
melaksanakan sesuatu
Reka bentuk kerja adalah penting kerana ia sering dikaitkan dengan kualiti
kehidupan kerja. Kualiti kehidupan kerja merupakan satu konsep pengurusan
yang menekankan kepada kesejahteraan fizikal dan emosi pekerja. Reka bentuk
kerja juga boleh mempengaruhi prestasi dalam pekerjaan tertentu, terutamanya
yang mana motivasi pekerja boleh membuat perbezaan yang ketara. Kos yang
lebih rendah melalui perolehan dikurangkan dan ketidakhadiran juga berkait
dengan reka bentuk kerja yang baik.
Satu lagi perkara penting ialah reka bentuk pekerjaan juga boleh memberi kesan
kepada kepuasan kerja. Bagi mereka yang lebih berpuas hati dengan konfigurasi
kerja tertentu daripada orang lain, ia adalah penting untuk mengenalpasti apa
yang membuatkan kerja itu bagus. Reka bentuk kerja boleh menjejaskan kedua-
dua kesihatan fizikal dan mental pekerja. Sebagai contoh, masalah seperti sakit
belakang atau sakit kaki kadang-kadang boleh dikesan secara langsung kepada
reka bentuk kerja, seperti juga tekanan boleh dikaitkan dengan tekanan darah
tinggi dan penyakit jantung.

Oleh itu, kita perlu mengenal pasti keperluan organisasi dan pekerjanya apabila
mereka bentuk kerja dan menyingkirkan halangan yang boleh menghalang
keperluan ini daripada dicapai. Hasilnya, adalah diharapkan kedua-dua pihak,
majikan dan pekerja dapat mencapai objektif masing-masing dengan jayanya.
4.2.1 Model Ciri Kerja (JCM)

J. Richard Hackman dan Oldham Greg, dua orang penyelidik gelagat organisasi
membangunkan Model Ciri Kerja. Secara umum, kedua-dua penyelidik cuba
untuk menentukan bagaimana kerja dapat distrukturkan untuk memberikan
motivasi dalaman dan luaran kepada kakitangan. Menurut model ini, kerja boleh
digambarkan dengan menggunakan lima dimensi seperti pelbagai kemahiran,
identiti tugas, tugas yang penting, autonomi dan maklum balas (rujuk Rajah 4.12).
Rajah 4.12: Model ciri kerja

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)

Penjelasan yang terperinci untuk lima dimensi adalah seperti berikut:
(a) Kepelbagaian Kemahiran

Kepelbagaian kemahiran merujuk kepada pelbagai jenis aktiviti yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan sejauh mana pekerja akan
menggunakan pelbagai kemahiran dan bakat untuk menyiapkan kerja
tersebut. Sebagai contoh, sementara seorang pemandu bas pelancongan
hanya memerlukan kemahiran memandu untuk melaksanakan tugas
beliau, mekanik mesti berupaya untuk membaiki pelbagai kenderaan
seperti motosikal, kereta dan bas dan juga dapat mendiagnosis jenis
kerosakan yang berlaku kepada kenderaan.
(b) Identiti Tugas

Identiti tugas merujuk kepada setakat mana kerja memerlukan pekerja
untuk melengkapkan keseluruhan kerja. Ini mungkin melibatkan pelbagai
peringkat pengeluaran, bermula dari bahan mentah kepada produk akhir
atau dalam peringkat tertentu dalam pengeluaran sahaja. Sebagai contoh,
tukang jahit perlu bermula daripada memotong sehelai kain dan menjahit
bahagian yang telah dipotong untuk dibuat pakaian yang boleh dipakai
oleh pelanggan beliau. Pekerjaan ini memerlukan identiti tugas yang tinggi.
Dalam perkembangan lain, seorang pekerja atau pengendali di sebuah
kilang pembuatan televisyen mungkin bertanggungjawab hanya untuk
memasang bahagian-bahagian tertentu televisyen. Pekerjaan jenis ini
digambarkan sebagai identiti tugas tahap rendah.
(c) Kepentingan Tugas

Kepentingan tugas merujuk kepada tahap kesan tugasan tertentu dalam
kehidupan atau kerja orang lain. Sebagai contoh, seorang pengamal
perubatan mempunyai tugas penting tahap tinggi berbanding dengan
penjaga bangunan di hospital yang sama. Ini disebabkan oleh hakikat
bahawa doktor bertanggungjawab untuk memastikan kesihatan yang baik
daripada pesakit beliau.
(d) Autonomi
Autonomi merujuk kepada tahap kebebasan yang diberikan kepada
seseorang individu dalam menentukan jadual kerja beliau dan prosedur
dalam menjalankan kerja. Sebagai contoh, seorang pengaturcara komputer
sering diberikan kebebasan yang tinggi memandangkan hakikat bahawa
kreativiti kerja dan imaginasi adalah faktor-faktor yang tidak boleh dipaksa
bagi individu. Sebaliknya, operator pengeluaran adalah terhad kepada
sasaran dengan objektif utama untuk memenuhi keperluan dan permintaan
pelanggan yang telah ditetapkan.

(e) Maklum Balas

Maklum balas merujuk kepada tahap maklumat yang diterima oleh
individu tentang keberkesanan kerja beliau. Sebagai contoh, seorang
operator pengeluaran yang ditugaskan untuk memasang radio dan
mengujinya untuk memastikan berfungsi dengan baik daripada semua
komponennya dikatakan mendapat maklum balas yang tinggi. Walau
bagaimanapun, operator pengeluaran yang memasang radio itu dikatakan
mempunyai tahap maklum balas yang rendah jika ia hanya diuji oleh
inspektor kawalan kualiti.
Merujuk kepada Rajah 4.12, tiga dimensi pertama, iaitu kepelbagaian tugas,
identiti tugas dan kepentingan tugas sangat penting untuk mewujudkan
perasaan bahawa kerja yang dilakukan adalah bermakna dan bernilai
kepada organisasi.
Di samping itu, perlu diambil perhatian bahawa kerja yang mempunyai

autonomi memberi perasaan tanggungjawab peribadi dalam kalangan
pekerja ke arah keputusan dan jika kerja itu menyediakan maklum balas
mengenai hasil kerja, pekerja boleh mendapat kesedaran tentang tahap
prestasi kerja.
Rajah 4.12 juga menunjukkan bahawa ketiga-tiga keadaan psikologi sangat

penting kepada organisasi kerana mereka dapat meningkatkan motivasi,
kualiti prestasi dan kepuasan kerja, manakala mengurangkan kadar
perolehan dan ketidakhadiran.
AKTIVITI 4.5
Adakah tugas guru memenuhi keperluan Model Ciri Kerja Hackman
dan Oldham? Bincangkan dengan rakan anda elemen tugas seorang
guru yang memuaskan setiap ciri.
4.2.2 Persekitaran Tempat Kerja

Cuba dan renungkan persekitaran di tempat kerja anda. Adakah anda selesa
dalam persekitaran kerja anda? Adakah anda mempunyai ruang yang cukup
untuk menjalankan tugas anda dengan cekap? Adakah lampu dan suhu di
tempat kerja anda cukup selesa untuk anda?
Soalan-soalan di atas adalah antara beberapa perkara yang perlu

dipertimbangkan secara serius dalam menentukan persekitaran tempat kerja.
Menurut penyelidik, persekitaran tempat kerja yang baik adalah penting kerana

ia memberi kesan kepada prestasi dan kepuasan kerja kakitangan. Dalam

seksyen ini, kita akan membincangkan persekitaran fizikal dan reka bentuk
ruang kerja.
(a) Persekitaran Fizikal

Persekitaran fizikal terdiri daripada elemen-elemen di sekeliling kita yang
boleh kita lihat, rasa atau dengar. Jadual 4.7 menerangkan persekitaran
kerja fizikal yang telah dikaji secara meluas dan telah dilihat sebagai
memberi kesan kepada pekerja.
Jadual 4.7: Persekitaran Elemen Fizikal yang Memberi Kesan kepada Pekerja
Elemen-elemen Kesan pada Pekerja

Fizikal
Suhu Suhu yang tinggi (sama ada panas atau sangat panas) didapati
mempunyai kesan negatif kepada pekerja manakala suhu
rendah tidak menunjukkan apa-apa kesan ke atas pekerja
kecuali apabila suhu kulit seseorang jatuh ke tahap yang sangat
rendah.
Walau bagaimanapun, suhu yang selesa untuk setiap individu
adalah berbeza. Apa yang mungkin menjadi suhu yang selesa
untuk satu individu mungkin tidak begitu selesa untuk yang
lain.
Bunyi Pelbagai jenis bunyi boleh menghasilkan kebisingan. Walaupun
keadaan persekitaran bising tidak semestinya mengganggu
pekerja, bunyi itu mungkin menyebabkan kerosakan kepada
pendengaran seseorang individu jika ia berterusan.
Walau bagaimanapun, bunyi yang tidak dijangka sekali-sekala
telah didapati mempunyai kesan emosi negatif terhadap
pekerja dan menjejaskan tumpuan mereka di tempat kerja.
Lampu Pencahayaan yang baik juga penting, terutamanya bagi kerja-
kerja yang rumit dan memerlukan tahap yang tinggi ketepatan.
Selain meningkatkan tahap pencahayaan yang baik boleh
meningkatkan produktiviti, ia (produktiviti) tidak terjejas
apabila tahap pencahayaan lampu dibuat lebih baik.
Kualiti Udara Kualiti udara di tempat kerja boleh memberi kesan kepada
kesihatan pekerja. Udara yang tercemar boleh menyebabkan
pelbagai jenis penyakit yang pada akhirnya akan memberi
kesan negatif kepada prestasi pekerja. Oleh itu, sistem
pengudaraan yang baik adalah penting, terutamanya dalam
bangunan tertutup.

(b) Reka Bentuk Tempat Kerja

Reka bentuk tempat kerja boleh memberi kesan kepada prestasi kerja
individu. Antara aspek yang perlu dipertimbangkan dalam mengatur
susun atur ruang kerja adalah saiz ruang kerja dan susunan kelengkapan.
(i) Saiz Ruang Kerja

Saiz ruang kerja merujuk kepada saiz kawasan untuk seseorang
melakukan kerja beliau. Walaupun ada kerja yang boleh dilakukan
dalam ruang yang sangat kecil, pekerjaan tertentu memerlukan
kawasan yang lebih besar.
Walau bagaimanapun, ini bukanlah faktor tunggal dalam

menentukan saiz ruang kerja. Keselesaan pekerja juga penting untuk
memastikan prestasi yang tinggi. Malah, dalam beberapa buah
organisasi, saiz ruang kerja ditentukan oleh status individu dalam
organisasi. Saiz ruang kerja seorang pekerja ialah mengikut pangkat
atau status seseorang individu di tempat kerja.
(ii) Susun Atur Peralatan

Susun atur susunan peralatan perlu mengambil kira jarak antara pekerja
dan peralatan yang digunakan, jarak antara dua peralatan yang berbeza
dan jarak antara pekerja. Jarak yang sesuai harus ditentukan dalam
susun atur ini untuk mengelakkan prestasi pekerja terjejas.
(iii) Kebolehan dan Kesediaan Pekerja

Pertimbangan kecekapan mestilah diseimbangkan dengan kebolehan
dan kesediaan pekerja untuk melakukan kerja. Dalam konteks ini,
sesetengah kerja memerlukan lebih latihan daripada yang lain. Pada
sesetengah masa, ramai pekerja baru yang berpotensi mempunyai
kekurangan pengalaman yang berkaitan untuk melakukan pekerjaan
itu. Oleh itu, perhatian hendaklah diberikan tentang siapa yang akan
benar-benar melaksanakan tugas.
(iv) Jangkaan Sosial

Pada masa dahulu, mendapatkan pekerjaan ialah kepentingan utama.
Pekerja harus bersedia untuk melakukan apa-apa pekerjaan dan di
bawah apa jua keadaan. Walau bagaimanapun, ia mungkin tidak
sama pada hari ini.
Pengetahuan dan kesedaran pekerja telah meningkat dengan ketara

dewasa ini. Selain itu, harapan dalam kerja juga telah berubah. Oleh
itu, kerja mungkin perlu direka untuk memenuhi jangkaan pekerja.

(v) Jangkaan Kebudayaan

Apabila mereka bentuk kerja untuk operasi antarabangsa, reka
bentuk seragam perlu bagi menyatu perbezaan kebangsaan dan
budaya pengabaian. Jam kerja, cuti, percutian, rehat, kepercayaan
agama, gaya pengurusan dan kecanggihan dan sikap pekerja boleh
memberi kesan kepada reka bentuk pekerjaan yang merentasi
sempadan antarabangsa. Kegagalan untuk mempertimbangkan
jangkaan sosial boleh membuat rasa tidak puas hati sosial, motivasi
yang rendah, sukar untuk mengisi peluang pekerjaan dan kualiti
yang rendah dalam kehidupan kerja, terutamanya apabila warga
asing terlibat, sama ada di negara asal mereka atau di luar negara.
SEMAK KENDIRI 4.3

1. Terangkan elemen-elemen dalam persekitaran kerja yang memberi
kesan kepada reka bentuk kerja.
2. Senaraikan empat elemen persekitaran fizikal yang didapati
mempengaruhi pekerja.
4.3 ALTERNATIF REKA BENTUK KERJA

Seterusnya, kita akan memberi tumpuan kepada alternatif reka bentuk
pekerjaan. Terdapat beberapa alternatif dalam mereka bentuk semula pekerjaan
untuk membuat kerja menjadi lebih menarik dan memenuhi lima dimensi
pekerjaan yang dibincangkan dalam Model Ciri Kerja. Hanya empat daripada
mereka akan diperkenalkan, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.13.
Rajah 4.13: Alternatif reka bentuk kerja
4.3.1 Pusingan Kerja

Peralihan pekerja daripada satu pekerjaan yang lain sambil mengekalkan tahap
dan kemahiran yang diperlukan untuk kerja baru dikenali sebagai pusingan
kerja. Satu contoh yang baik ialah pelatih pengurusan yang ditukarkan dari satu

jabatan yang lain dengan tujuan mendapatkan pengetahuan dan kemahiran yang
berbeza. Dalam hal ini, pusingan kerja juga dikenali sebagai latihan silang.
Dalam mereka bentuk semula pekerjaan, tujuan utama pusingan kerja ialah
untuk mengelakkan kebosanan dalam kalangan pekerja, terutamanya jika
mereka telah melakukan tugas yang sama untuk tempoh masa yang panjang.
Dengan melaksanakan pusingan kerja, pekerja boleh mendapatkan pelbagai
kemahiran manakala menjadikannya mudah bagi pengurusan untuk
menjadualkan kerja, mengisi kekosongan dan melakukan perubahan yang
diperlukan.
4.3.2 Perluasan Kerja

Perluasan kerja ialah pengembangan mendatar satu pekerjaan. Ini merujuk
kepada pemberian beberapa tugas tambahan kepada individu yang tidak
memerlukan kemahiran tambahan daripada beliau. Dalam hal ini, individu itu
menggunakan kemahiran sama yang telah digunakan untuk kerja semasa
portfolio baru. Sebagai contoh, seorang operator pengeluaran di sebuah kilang
pakaian yang hanya menjahit pakaian wanita kini diberi peluang menjahit
pakaian untuk kanak-kanak dan lelaki.
4.3.3 Pemerkayaan Kerja

Berbanding dengan perluasan kerja, pemerkayaan kerja merujuk kepada
perkembangan menegak pekerjaan. Dalam hal ini, pekerja akan memerlukan
kemahiran baru dan tambahan untuk melaksanakan portfolio beliau yang baru
diberikan. Sebagai contoh, pengendali di kilang pakaian (yang sebelum ini hanya
menjahit pakaian) kini diberi peluang untuk mereka bentuk, memotong dan
menyulam. Oleh itu, pengendali diberi tanggungjawab untuk mengawal
perancangan, pelaksanaan dan penilaian prestasi mereka sendiri.
4.3.4 Reka Bentuk Berasaskan Pasukan

Reka bentuk kerja berasaskan pasukan semakin popular dalam pengurusan
organisasi hari ini. Satu pasukan kerja akan berkesan jika ia memenuhi ciri-ciri
kerja seperti yang dicadangkan dalam Model Ciri Kerja. Di samping itu, pasukan
itu juga perlu memenuhi syarat-syarat satu pasukan yang berkesan.

SEMAK KENDIRI 4.4

1. Senaraikan empat alternatif dalam mereka bentuk semula pekerjaan.
2. Apakah pusingan kerja?
3. Bezakan antara perluasan kerja dan pemerkayaan kerja.
4.4 ALTERNATIF JADUAL KERJA

Waktu kerja biasanya dijadualkan selama lapan jam setiap hari, iaitu dari pukul
sembilan pagi sehingga pukul lima petang dan selama lima hari setiap minggu.
Dalam tempoh masa yang dinyatakan, pekerja telah berada di tempat kerja dan/
atau lain-lain tempat yang berkaitan untuk menjalankan tugas masing-masing.
Walau bagaimanapun, pada masa ini terdapat empat alternatif baru dalam
waktu kerja penjadualan seperti ditunjukkan dalam Jadual 4.8.
Jadual 4.8: Empat Alternatif di Waktu Penjadualan Kerja
Penjadualan Alternatif Penerangan

Minggu Kerja Minggu kerja termampat merujuk kepada pengurangan hari
Termampat bekerja dalam seminggu. Bentuk yang paling popular dalam
pemampatan kerja ialah seminggu kerja termampat menjadi
sepuluh jam sehari selama empat hari dalam seminggu.
Walaupun pekerja akan berasa sangat letih pada penghujung
hari kerja, konsep ini adalah sangat disukai kerana ia
menyediakan cuti hujung minggu yang lebih lama kepada
pekerja.
Waktu Anjal Melalui penjadualan anjal, pekerja diberi peluang untuk
menentukan waktu bekerja mereka sendiri untuk berada di
tempat kerja selain dari tempoh teras yang ditentukan (oleh
organisasi). Sebagai contoh, bagi tempoh kerja lapan jam,
tempoh teras ialah selama enam jam, bermula pada pukul
9.30 pagi hingga 3.30 petang.
Oleh itu, jika seseorang mahu meninggalkan pejabat pada
pukul 3.30 petang, dia perlu berada di tempat kerja pada
pukul 7.30 pagi, manakala seseorang yang tiba di pejabat
pada pukul 9.30 pagi hanya boleh pulang ke rumah selepas
jam 5.30 petang.

Perkongsian Kerja Perkongsian kerja membolehkan dua atau lebih pekerja

untuk berkongsi pekerjaan. Sebagai contoh, jika dua orang
pekerja berkongsi kerja sebagai penyambut tetamu di sebuah
syarikat swasta, salah seorang daripada mereka boleh bekerja
pada waktu pagi (sebelum waktu makan tengah hari),
manakala yang lain akan bekerja pada sebelah petang.
Satu lagi bentuk perkongsian adalah mengikut hari bekerja,
di mana Penyambut tetamu A bekerja pada hari Isnin dan
Selasa, manakala Penyambut tetamu B bekerja pada hari
Rabu dan Khamis.
Telekerja Telekerja ialah alternatif kepada penjadualan waktu kerja
(telecommuting) akibat daripada kemajuan teknologi. Ini merujuk kepada
pekerja yang melakukan kerja mereka dari rumah dengan
menggunakan komputer yang dihubungkan dengan
komputer di pejabat.
Oleh itu, pekerja tidak perlu berada di pejabat sepanjang hari.
Telekerja adalah sangat sesuai untuk tenaga kerja hari ini
kerana ia boleh meningkatkan kualiti hidup pekerja, di dalam
dan di luar pejabat.
SEMAK KENDIRI 4.5

1. Senaraikan empat alternatif baru dalam penjadualan kerja.
2. Berikan satu kelebihan daripada perspektif pekerja dan perspektif
majikan bagi setiap alternatif jadual kerja yang dibincangkan.
AKTIVITI 4.6
Untuk mendapatkan maklumat tentang sejauh mana pelaksanaan
telekerja di Malaysia, sila layari laman web berikut:
http://mgv.mim.edu.my/MMR/0106/010603.Htm.
Selepas melawat laman web ini, jawab soalan-soalan berikut:

1. Apakah pendapat masyarakat Malaysia, sektor swasta dan
kerajaan mengenai pelaksanaan telekerja?
2. Apakah bentuk persediaan yang perlu diberikan kepada tenaga
kerja untuk menjalankan telekerja?
3. Apakah pekerjaan yang sesuai untuk telekerja?

AKTIVITI 4.7
1. „Persepsi pekerja mengenai keadilan tatacara prosedur boleh

mempengaruhi bagaimana mereka bertindak balas terhadap
persepsi ketidaksamaan.‰
Kenyataan di atas merujuk kepada teori motivasi
A. Teori ERG
B. Teori Ekuiti
C. Teori Jangkaan
D. Teori McClelland
2. Pernyataan yang manakah tidak benar mengenai Teori

Penetapan Matlamat?
A. Matlamat seharusnya sukar tetapi realistik dan spesifik.
B. Teori ini berkaitan dengan proses menetapkan matlamat
keutamaan untuk pekerja.
C. Penyertaan dan maklum balas berguna untuk meningkatkan
pencapaian matlamat.
D. Teori ini menekankan kepada persepsi pekerja mengenai
hubungan antara usaha, prestasi dan ganjaran.
3. „Jika pekerja kecewa dalam pencarian untuk memenuhi

keperluan yang lebih tinggi, dia akan terus didorong oleh
keperluan yang lebih rendah.‰
Kenyataan ini merujuk kepada yang teori
A. Teori ERG
B. Teori Dua Faktor
C. Teori Penetapan Matlamat
D. Hierarki Keperluan Maslow
4. Alternatif di bawah yang manakah merujuk kepada Faktor

Kebersihan dalam Teori Dua Faktor?
A. Pencapaian
B. Tanggungjawab
C. Kemajuan kerjaya
D. Hubungan dengan rakan-rakan

5. Semua pernyataan di bawah menerangkan teori motivasi

daripada McClelland KECUALI:
A. Orang cenderung untuk menjadi pemikir positif.
B. Orang mencari maklum balas terhadap pencapaian mereka.
C. Orang yang mempunyai keperluan rendah untuk kuasa akan
cuba untuk mempengaruhi orang lain.
D. Orang yang mempunyai satu pencapaian keperluan yang
tinggi suka untuk menubuhkan matlamat mereka sendiri
dan lebih suka kesukaran yang sederhana.
Ć Seorang pekerja yang bermotivasi tinggi boleh menyumbang secara berkesan

kepada organisasi.
Ć Seorang pengurus perlu juga memahami perbezaan antara keperluan dan

keperluan pekerja.
Ć Banyak teori yang dibincangkan mengenai motivasi. Di samping itu,

implikasinya juga dibincangkan.
Ć Sebagai pengurus atau bakal pengurus, anda perlu memahami secara

terperinci konsep dan aplikasi motivasi.
Ć Terdapat tiga teori awal motivasi ă teori hierarki keperluan Maslow, teori X
dan Y dan teori dua faktor.
Ć Terdapat enam teori kontemporari motivasi - ERG teori, teori penetapan

matlamat, teori ekuiti, teori keperluan McClelland, teori pengukuhan dan
teori jangkaan.
Ć Reka bentuk kerja merupakan satu strategi untuk meningkatkan motivasi

dan prestasi. Pekerjaan hendaklah direka untuk memastikan bahawa pekerja
boleh menjalankan kerja-kerja mereka dengan baik dan sentiasa bermotivasi
untuk meningkatkan prestasi kerja mereka.
Ć Terdapat lima dimensi pekerjaan dalam model ciri kerja - pelbagai

kemahiran, identiti tugas, tugas yang penting, autonomi dan maklum balas.
Ć Terdapat empat alternatif reka bentuk kerja - pusingan kerja, pembesaran

kerja, pengayaan kerja dan reka bentuk berasaskan pasukan.

Ć Terdapat empat jadual alternatif kerja - minggu kerja termampat, waktu

anjal, perkongsian kerja dan telekerja.
Ć Alternatif baru dalam mereka bentuk kerja dan penjadualan membolehkan

organisasi untuk memberi kehidupan baru kepada pekerjaan yang sukar
untuk dipenuhi atau sentiasa dianggap membosankan.
Ć Untuk meningkatkan produktiviti dan keupayaan untuk bersaing, organisasi

harus mempertimbangkan secara serius kepentingan reka bentuk kerja yang
betul.
Alternatif penjadualan Pusingan kerja

Motivasi Reka bentuk berasaskan pasukan
Perluasan kerja Reka bentuk kerja
Pemerkayaan kerja Teori awal motivasi
Perkongsian kerja Teori motivasi kontemporari

Topik  Tekanan
5 Kerja
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan maksud tekanan;
2. Membezakan enam jenis tekanan;
3. Membincangkan enam faktor yang berpotensi boleh
menyebabkan tekanan dalam organisasi;
4. Menilai tiga kesan tekanan ke atas pekerja dan organisasi; dan
5. Menilai dua pendekatan yang boleh diambil dalam menguruskan
tekanan yang dihadapi oleh pekerja.
 PENGENALAN
Dalam kebanyakan organisasi hari ini, tekanan kerja telah menjadi satu masalah
yang meluas. Ia dikatakan menjadi salah satu punca utama kemalangan dan
vandalisme di tempat kerja (lihat Rajah 5.1).
Rajah 5.1: Pekerja yang penat, sangat marah dan tertekan bersedia untuk menghancurkan
monitor komputer

TOPIK 5 TEKANAN KERJA  99
Namun tiada data mencukupi ke atas tekanan kerja yang berkaitan dengan
insiden di Malaysia. Walau bagaimanapun, kajian yang dijalankan oleh Biro
Perangkaan Buruh, Amerika mendapati bahawa 1,833,400 kecederaan dan
masalah kesihatan telah dilaporkan pada tahun 1997 di mana 3,418 ialah
berkaitan dengan tekanan kerja.
Dalam topik ini, kita akan membincangkan tekanan di tempat kerja. Kita juga
akan memberi penjelasan mengenai sebab-sebab dan kesan-kesan tekanan
kepada pekerja dan juga organisasi.
5.1 DEFINISI TEKANAN

Kita perlu memahami definisi tekanan. Menurut Robbins (2008), tekanan boleh
ditakrifkan sebagai:
Keadaan yang dinamik di mana individu berhadapan dengan peluang,

kekangan atau permintaan yang berkaitan dengan apa yang dia inginkan
dan hasilnya dilihat sebagai tidak menentu dan tidak penting. Tekanan
kerja berlaku apabila keadaan ini terjadi dalam konteks tempat kerja.
Walaupun tekanan kerap dianggap negatif, tidak semua tekanan adalah negatif.
Kadang-kadang tekanan membuatkan kita lebih produktif. Sebagai contoh,
tekanan dirasai apabila tarikh akhir untuk tugasan tertentu semakin dekat.
Tekanan menjadi negatif apabila ia memberi kesan kepada kesihatan fizikal atau
mental kita dan memberi kesan kepada prestasi kerja kita.
Walau bagaimanapun, terdapat keadaan di mana tekanan yang dialami oleh

individu tidak membawa kepada tekanan pada orang lain. Bagaimanakah ini
boleh berlaku? Model tekanan dalam Rajah 5.2 menerangkan perkara ini.

100  TOPIK 5 TEKANAN KERJA
Rajah 5.2: Model tekanan

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2008)
AKTIVITI 5.1
Lawati laman web ini untuk mendapatkan maklumat lanjut mengenai
tekanan kerja mengikut industri dan jenis kerja di Amerika:
http://www.bls.gov/opub/ils/pdf/opbils35.pdf
Berdasarkan artikel ini, terangkan dalam erti kata anda sendiri makna
tekanan kerja.
5.2 JENIS-JENIS TEKANAN

Seterusnya, kita akan melihat beberapa jenis tekanan. Menurut Collela, Miller
dan Hitt (2006), tekanan boleh dikelaskan dalam pelbagai cara seperti yang
diterangkan dalam Jadual 5.1.

Jadual 5.1: Jenis Tekanan
Jenis Tekanan Penjelasan

Tekanan emosi Tekanan ini berlaku apabila orang menganggap situasi itu sukar
atau mustahil untuk ditangani. Contoh tekanan emosi ialah
tekanan dari pemerhatian dan pemantauan yang teliti.
Tekanan fisiologi Ia merupakan tindak balas badan untuk tekanan fizikal tertentu.
Sebagai contoh, badan seseorang boleh menjadi tertekan apabila
dia gagal untuk mendapatkan tidur yang cukup.
Tekanan akut Ia merupakan tindak balas jangka pendek kepada ancaman
segera. Sebagai contoh, sebuah syarikat bersekutu mungkin
mengalami tekanan yang teruk apabila ditegur oleh penyelia atau
apabila tidak dapat memenuhi tarikh akhir.
Tekanan kronik Ini hasil daripada keadaan yang berterusan. Sebagai contoh, ia
boleh disebabkan oleh hidup dalam ketakutan pemberhentian
masa depan atau menghadapi masalah yang berterusan dengan
penyelia.
Eustress Eustress ialah tekanan positif hasil daripada cabaran dan
kesukaran bertemu dengan jangkaan pencapaian. Jenis tekanan
ini memberi tenaga dan motivasi.
Distress Apabila tekanan meningkat, ia sampai ke satu tempat di mana
kesan menjadi negatif. Jika tahap tekanan yang tinggi berterusan
untuk tempoh yang lama, kesusahan atau tekanan yang tidak
baik akan berlaku.
SEMAK KENDIRI 5.1
Senaraikan enam jenis tekanan. Berikan contoh bagi setiap tekanan.
5.3 PUNCA-PUNCA TEKANAN

Sekarang, kita akan membincangkan tentang punca tekanan. Dengan merujuk
kepada Rajah 5.3, terdapat banyak faktor yang berpotensi untuk menjurus
kepada tekanan kerja. Faktor-faktor ini boleh dibahagikan kepada tiga kategori
(lihat Rajah 5.3).

Rajah 5.3: Faktor yang mempengaruhi tekanan kerja
5.3.1 Faktor Persekitaran

Faktor persekitaran ialah peristiwa-peristiwa yang berlaku di sekeliling kita.
Semua ini berhadapan dengan ketidaktentuan yang boleh menjurus kepada
tekanan. Turun naik kitaran perniagaan adalah biasa tetapi ini membawa kepada
ketidaktentuan ekonomi.
Apabila ekonomi turun, pekerja pasti akan bimbang tentang kehilangan

pekerjaan mereka atau terpaksa menerima pemotongan gaji. Ketidaktentuan
politik juga memberi kesan kepada rakyat yang bekerja dalam iklim politik yang
tidak stabil seperti Pakistan dan Indonesia, misalnya.
Akhir sekali, inovasi dan kemajuan teknologi telah menjadikan banyak

kemahiran kerja tidak boleh diguna lagi atau telah bertukar bentuk. Ini
menyebabkan tekanan dalam kalangan pekerja kerana teknologi yang tidak
menentu menimbulkan ancaman kepada pekerjaan semasanya.
5.3.2 Faktor Organisasi

Terdapat banyak faktor dalam organisasi yang berpotensi boleh menyebabkan
tekanan. Faktor-faktor ini boleh dibahagikan kepada enam faktor (rujuk Jadual 5.2).
Jadual 5.2: Faktor-faktor Organisasi yang Berpotensi untuk Menjadi Punca Tekanan
Faktor Penerangan
Tuntutan Tugas Faktor yang mempunyai kaitan dengan kerja seseorang, seperti
reka bentuk kerja individu, keadaan kerja dan susun atur fizikal.
Kehendak Peranan Ia berkaitan dengan tekanan yang diletakkan kepada seseorang
berdasarkan kepada fungsi peranan tertentu beliau dalam
organisasi. Jenis-jenis tuntutan peranan adalah konflik peranan,
beban peranan dan kekaburan peranan.

Kehendak antara Tekanan yang dicipta oleh pekerja lain. Sebagai contoh, kurangnya
Perorangan sokongan daripada rakan-rakan dan hubungan antara perorangan
yang lemah.
Struktur Organisasi Ia boleh menjadi satu punca tekanan terutama dari segi kaedah-
kaedah dan peraturan yang berkuatkuasa dan keputusan yang
telah dibuat.
Kepimpinan Ia mewakili gaya pengurusan daripada eksekutif kanan organisasi.
Organisasi
Kitaran Hidup Ia mewakili status peringkat semasa organisasi yang mungkin
Organisasi berada di peringkat penubuhan, pertumbuhan, matang atau
merosot. Setiap peringkat menimbulkan pelbagai jenis tekanan
kepada pekerja.
AKTIVITI 5.2
Dalam erti kata anda sendiri, terangkan enam faktor organisasi yang
berpotensi dalam menyebabkan tekanan. Berikan contoh bagi setiap
faktor organisasi yang dibincangkan.
5.3.3 Faktor Individu

Setiap pekerja ialah seorang manusia biasa yang mempunyai kehidupan peribadi
di luar tempat kerja. Pengalaman harian dan masalah yang dilalui oleh individu
biasanya akan memberi kesan kepada prestasi beliau di tempat kerja. Faktor
individu yang berpotensi boleh menyebabkan tekanan termasuk masalah
keluarga, masalah kewangan dan personaliti individu.
AKTIVITI 5.3
Imbas kembali pelajaran kita sebelum ini berkenaan dengan
personaliti. Pada pendapat anda, jenis personaliti yang manakah
terdedah kepada tekanan?
5.4 PERBEZAAN-PERBEZAAN INDIVIDU

Dalam Topik 2, kita telah menyatakan bahawa individu adalah berbeza dari
pelbagai aspek tekanan yang mereka alami. Kenapakah wujudnya perbezaan?
Menurut Robbins (2008), terdapat sekurang-kurangnya lima pembolehubah yang
menentukan sama ada seseorang itu akan mengalami tekanan apabila

berhadapan faktor berpotensi yang menyebabkan tekanan. Lima aspek tersebut

adalah persepsi, pengalaman kerja, sokongan sosial, kepercayaan dalam lokus
kawalan dan permusuhan.
SEMAK KENDIRI 5.2

Apakah hubungan antara perbezaan individu dan faktor-faktor yang
berpotensi dalam menyebabkan tekanan?
5.5 KESAN-KESAN TERHADAP INDIVIDU DAN

ORGANISASI AKIBAT TEKANAN
Ia harus dijelaskan bahawa tekanan boleh membawa kepada kemudaratan dalam
membangunkan organisasi kerja berprestasi tinggi. Perbincangan berikut memberi
tumpuan kepada kesan terhadap individu dan organisasi akibat tekanan.
5.5.1 Kesan-kesan Terhadap Individu

Kesan tekanan terhadap individu boleh diklasifikasikan sebagai fisiologi,
psikologi dan tingkah laku. Walau bagaimanapun, akibat tekanan boleh dilihat
dari tiga tanda umum, seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 5.3.
Jadual 5.3: Gejala Umum Individu Akibat Tekanan
Gejala Penerangan
Gejala Fisiologi Gejala fisiologi adalah disebabkan oleh tahap tekanan termasuk
perubahan dalam metabolisme, peningkatan denyutan jantung dan
kadar pernafasan dan peningkatan dalam tekanan darah. Semua ini
boleh membawa kepada sakit kepala dan serangan jantung.
Gejala Salah satu tanda-tanda psikologi tekanan ialah rasa tidak puas hati.
Psikologi Pelbagai kajian telah dijalankan untuk melihat hubungan antara
tekanan kerja dan kepuasan dan keputusan telah menunjukkan
bahawa pekerja yang mengalami tahap tekanan adalah mereka yang
kurang berpuas hati dengan kerja mereka (Borg & Riding, 1993; Young
& Cooper, 1997). Selain daripada rasa tidak puas hati dengan kerja,
gejala psikologi lain adalah ketegangan, kebimbangan, kebosanan,
cepat marah dan sifat berlengah-lengah.

Gejala Tingkah Perubahan dalam tingkah laku yang disebabkan oleh tekanan
Laku termasuk perubahan dalam produktiviti, kadar ketidakhadiran dan
pusing ganti yang tinggi dan juga perubahan dalam tabiat makan,
peningkatan merokok, pengambilan alkohol, kata-kata kesat dan
gangguan tidur. Walau bagaimanapun, perhatian paling diberikan
kepada kesan tekanan ke atas produktiviti atau prestasi.
Seperti yang digambarkan dalam Rajah 5.4, kajian telah mendapati bahawa
tekanan pada tahap yang rendah boleh meningkatkan prestasi kerja. Hanya
tahap tekanan yang tinggi atau tekanan berterusan dalam tempoh masa yang
berpanjangan meninggalkan kesan negatif kepada prestasi pekerja.
Rajah 5.4: Hubungan antara tekanan dan prestasi kerja

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S. P. (2008)
AKTIVITI 5.4
Berdasarkan Rajah 5.4, terangkan hubungan antara tekanan dan prestasi

kerja. Bincangkan dengan rakan kursus anda.
5.5.2 Kesan-kesan Terhadap Organisasi

Tekanan mempunyai kesan kepada organisasi dan juga kepada individu. Kesan
ini ialah kesan selain dari individu dan termasuk motivasi yang lebih rendah,
rasa tidak puas hati, prestasi kerja yang lebih rendah, peningkatan
ketidakhadiran, peningkatan pusing ganti dan kualiti yang lebih rendah
daripada hubungan di tempat kerja.

Kajian menunjukkan hubungan yang kuat antara tekanan, rasa tidak puas hati
kerja, perolehan dan kos penjagaan kesihatan. Tambahan pula, beberapa masalah
organisasi lain seperti keganasan dan akibat psikologi seperti kebimbangan,
boleh menurunkan kualiti hubungan antara rakan sekerja, menyebabkan rasa
tidak percaya, permusuhan dan putus komunikasi. Apabila pekerja kerap
terlepas kerja kerana sakit yang berkaitan dengan tekanan, rakan-rakan mereka
boleh menjadi tidak senang kerana terpaksa mengambil alih kerja semasa
mereka tidak hadir. Oleh itu, kesan-kesan tekanan organisasi boleh melampaui
kepada orang-orang yang secara langsung terikat kepada tekanan, menjadikan
tekanan tempat kerja lebih membahayakan dan menyebabkan masalah.
SEMAK KENDIRI 5.3

Apakah perbezaan antara kesan tekanan kerja terhadap individu dan
organisasi?
5.6 MENGURUS TEKANAN

Seterusnya, kita akan membincangkan bagaimana untuk menguruskan tekanan.
Memandangkan kesan negatif daripada tekanan pada seseorang baik dari segi
mental dan fizikal serta prestasi kerja, tekanan perlulah diuruskan dengan
berkesan. Walau bagaimanapun, penting bagi kita untuk mengambil perhatian
bahawa tekanan tidak boleh sama sekali dihapuskan kerana tahap tekanan yang
rendah telah terbukti memberi manfaat kepada sesebuah organisasi. Di samping
itu, pengurus juga perlu mengambil kira bahawa individu yang berbeza
mempunyai tahap toleransi yang berbeza terhadap tekanan.
5.6.1 Pendekatan Individu

Sebagai pekerja, seseorang individu boleh berusaha untuk menguruskan tekanan
yang dialaminya. Beberapa strategi yang boleh diambil oleh pekerja untuk
menguruskan tekanan iaitu teknik pengurusan masa, latihan fizikal, latihan
bersantai dan mengembangkan rangkaian sokongan sosial beliau.
Pengurusan masa yang baik boleh mengurangkan ketegangan di tempat kerja

dan latihan fizikal boleh meningkatkan keupayaan jantung ketika menyediakan
lencongan mental daripada tekanan kerja. Pada masa yang sama, teknik relaksasi
contohnya, doa, meditasi, yoga dan sebagainya adalah bertujuan ke arah
mencapai rehat fizikal dan mental (rujuk Rajah 5.5). Di samping itu, rangkaian
sokongan sosial, contohnya; keluarga dan rakan-rakan boleh meluangkan masa

untuk mendengar masalah-masalah yang dihadapi dan memberikan nasihat

daripada perspektif yang berbeza dalam menguruskan masalah.
Rajah 5.5: Rehat fizikal dan mental; solat, meditasi dan yoga
5.6.2 Pendekatan Organisasi

Pada ketika ini, kita telah membincangkan faktor organisasi yang berpotensi
dalam menyebabkan tekanan. Pengurusan boleh mengurangkan tekanan dalam
kalangan pekerja mereka dengan menyelia faktor-faktor ini.
Beberapa tindakan yang boleh diambil oleh pihak pengurusan bagi memastikan
proses yang betul dalam pemilihan pekerja dan penempatan dengan mengambil
kira faktor-faktor seperti minat, kesesuaian kerja dan personaliti.
Dalam mereka bentuk pekerjaan, jangan abaikan dimensi yang dibincangkan

dalam Model Ciri Kerja. Dimensi termasuk identiti tugas, autonomi dan maklum
balas kepada matlamat boleh mengurangkan tekanan kerana ia membolehkan
pekerja untuk mempunyai kawalan yang lebih baik ke atas aktiviti kerja di
samping mengurangkan pergantungan kepada orang lain.

Di samping itu, seperti yang dibincangkan dalam Topik 4, penetapan matlamat

yang realistik boleh menjadi sumber motivasi kepada pekerja dan juga dapat
mengurangkan tekanan kerana ia mengurangkan ketidakpastian mengenai apa
yang perlu dilakukan dan tahap prestasi yang diharapkan. Ketidaktentuan boleh
hampir pasti dikurangkan dengan komunikasi organisasi yang lebih baik yang
mengurangkan kekaburan peranan dan konflik.
Akhirnya, organisasi boleh menyediakan pelbagai kemudahan untuk

meningkatkan kesihatan mental dan fizikal pekerja. Kemudahan ini termasuk
gimnasium pekerja dan sesi aerobik, bengkel berhenti merokok, pengurangan
berat badan dan program pemakanan sihat dan lain-lain. Rajah 5.6 menunjukkan
satu pendekatan oleh Google.
Rajah 5.6: Google bertindak sebagai sebuah bandar yang serba lengkap, menawarkan
akses kepada banyak sumber untuk pekerja (gimnasium, misalnya) tanpa perlu
meninggalkan tempat kerja
Sumber: www.money.cnn.com
AKTIVITI 5.5
Bincangkan dua pendekatan yang boleh digunakan untuk

menguruskan tekanan dalam kalangan pekerja.

AKTIVITI 5.6
1. Yang manakah merupakan akibat daripada tekanan psikologi?

A. Kelesuan
B. Penyalahgunaan dan keganasan
C. Tekanan darah tinggi
D. Kecacatan sistem imunisasi
2. Semua contoh di bawah menggambarkan organisasi dan kerja yang

berkaitan tekanan kecuali:
A. Ketidakjaminan kerja
B. Pengayaan kerja
C. Kekaburan peranan
D. Kekurangan sumber
3. Semua kenyataan di bawah adalah benar kecuali:

A. Tidak semua tekanan mempunyai kesan negatif.
B. Tekanan adalah paling tinggi apabila permintaan adalah rendah.
C. Banyak masalah perubatan adalah disebabkan oleh tekanan.
D. Perbezaan individu boleh mempengaruhi bagaimana seseorang
mengalami tekanan.
4. Akibat daripada organisasi tekanan termasuk kesemua jawapan di

bawah kecuali:
A. Kadar pusing ganti yang tinggi
B. Risiko keselamatan menurun
A. Kualiti hubungan kerja lemah
B. Peningkatan kos penjagaan kesihatan dan insurans
5. Antara pernyataan berikut yang manakah adalah benar?

A. Organisasi boleh mengurangkan tekanan dengan meningkatkan
tanggungjawab kerja.
B. Akibat daripada tekanan terutamanya untuk pekerja sahaja dan
bukan organisasi.
C. Pekerja boleh mengurangkan atau meningkatkan tabiat peribadi
yang sihat dalam menguruskan tekanan mereka sendiri.
D. Eustress ialah tekanan positif yang terhasil daripada cabaran
bertemu dengan jangkaan pencapaian.

Ć Tekanan kerja merupakan faktor yang perlu dilihat secara serius.
Ć Terdapat enam jenis tekanan - emosi, fisiologi, akut, kronik, eustress dan
distress.
Ć Terdapat enam faktor berpotensi yang boleh menyebabkan tekanan -

tuntutan tugas, kehendak peranan, kehendak antara perorangan, struktur
organisasi, kepimpinan organisasi dan kitaran hidup organisasi.
Ć Terdapat tiga tanda umum kesan individu tekanan iaitu fisiologi, psikologi
dan tingkah laku.
Ć Walaupun tekanan tahap rendah boleh meningkatkan prestasi pekerja, ia

boleh membawa kepada kesan negatif jika tidak dirawat dalam tempoh masa
yang panjang.
Ć Sehubungan itu, organisasi perlu menggalakkan pekerja mereka untuk

memulakan aktiviti-aktiviti yang akan membolehkan mereka (pekerja) untuk
menguruskan punca-punca tekanan.
Ć Ini akan membawa kepada kesihatan mental dan fizikal yang lebih baik yang
memberi manfaat kepada organisasi secara keseluruhan.
Mengurus tekanan Prestasi

Permusuhan Punca tekanan
Persepsi Tekanan

Topik  Kumpulan
6 dan Pasukan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Membezakan antara kumpulan formal dan tidak formal;
2. Menilai model untuk pembangunan kumpulan;
3. Membezakan antara kumpulan dan pasukan;
4. Menganalisis proses pembuatan keputusan secara rasional; dan
5. Menilai kekuatan dan kelemahan membuat keputusan individu dan
kumpulan.
 PENGENALAN
Setiap individu ialah ahli pelbagai pasukan atau kumpulan. Kita merupakan ahli
keluarga dan masyarakat, serta rakyat negara kita. Individu menyertai
kumpulan atau pasukan atas sebab-sebab tertentu seperti keselamatan dalam
melindungi hak-hak mereka, kuasa dan pengaruh; bersosial untuk mencapai
matlamat tertentu; dan untuk memajukan diri. Sebagai contoh, Drug.com ialah
laman web maklumat dadah dalam talian yang menjemput individu untuk
menyertai satu atau lebih kumpulan sokongan sebagai satu cara terbaik untuk
menemui orang lain dengan ubat-ubatan yang berkaitan dan dalam keadaan
yang sama. Mereka juga boleh mendapatkan maklumat lanjut dan berkongsi
pengalaman mereka sendiri (rujuk Rajah 6.1).

112  TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN
Rajah 6.1: Menyertai organisasi sokongan seperti Drugs.com

Sumber: www.drugs.com
Penubuhan kumpulan atau pasukan adalah penting kerana ia menyumbang ke

arah keberkesanan sesuatu organisasi.
Dalam topik ini, kita akan lihat secara terperinci pada jenis kumpulan dalam
sesebuah organisasi, ketika membincangkan Model Gelagat Kumpulan. Kita
akan membincangkan perbezaan antara pasukan dan kumpulan, mengenal pasti
jenis pasukan dan belajar bagaimana untuk membentuk pasukan yang berkesan.
Topik ini juga membincangkan perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan
kerja
SEMAK KENDIRI 6.1
Sebelum kita membincangkan ÂkumpulanÊ secara terperinci, tanya diri

anda soalan ini: Adakah anda suka melakukan aktiviti berkumpulan
dan apa yang memotivasikan anda untuk menyertai kumpulan
tertentu?

TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN  113
6.1 DEFINISI DAN KLASIFIKASI KUMPULAN

Sekarang, kita akan bermula dengan takrifan kumpulan. Kumpulan boleh
ditakrifkan sebagai:
Dua atau lebih individu berinteraksi dan saling bergantung, bersama-sama

untuk mencapai objektif tertentu.
Satu ciri penting kumpulan ialah komunikasi dalam kalangan ahli dan
mempunyai saiz kumpulan yang ideal akan membolehkan setiap ahli untuk
berinteraksi antara satu sama lain secara telus.
Jadual 6.1 menunjukkan huraian dan contoh kedua-dua jenis kumpulan dalam
sesebuah organisasi.
Jadual 6.1: Jenis Kumpulan dalam Organisasi
Jenis Penerangan Contoh

Kumpulan Kumpulan formal terbentuk mengikut ciri-ciri yang Jawatankuasa
Formal ditentukan oleh pengurusan sesebuah organisasi. yang di
Kumpulan-kumpulan ini ditubuhkan untuk tubuhkan oleh
menjalankan tugas atau kewajipan yang akan universiti
membantu organisasi untuk memenuhi matlamat yang untuk mengkaji
telah ditentukan. Dalam kebanyakan keadaan, keberkesanan
kumpulan formal ditubuhkan oleh seorang tokoh rasmi sesuatu kursus
yang berkuasa (dalam organisasi) dan keahliannya yang di
dipublisitikan di seluruh organisasi. Ahli kumpulan tawarkan oleh
akan bekerja mengikut keupayaan dan keperluan universiti.
organisasi atau kumpulan individu. Ketua kumpulan
yang dilantik secara rasmi, mempunyai tanggungjawab
untuk memastikan bahawa tugas yang diberikan
kepada setiap ahli kumpulan dilaksanakan dengan
baik.
Kumpulan Satu kumpulan tidak formal terbentuk tanpa Bila pensyarah
Tidak kewujudan tokoh rasmi yang berkuasa dan dengan berkumpul
Formal matlamat umum penubuhannya yang saling memberi untuk
manfaat penuh kepada ahli-ahlinya secara kolektif. menjalankan
Pelbagai alasan lain untuk pembentukan kumpulan kelas
tidak formal termasuk menjaga kebajikan ahli-ahli tambahan
kumpulan dan sebagai saluran untuk menjalankan untuk pelajar
perbincangan mengenai rasa tidak puas hati pekerja. lemah.

Kumpulan boleh diklasifikasikan kepada kumpulan kecil; perintah dan tugas

yang dianggap sebagai kumpulan formal manakala kumpulan berkepentingan
dan persahabatan adalah kumpulan tidak formal. Rajah 6.2 menggambarkan
pengklasifikasian kumpulan.
Rajah 6.2: Klasifikasi kumpulan
Rajah 6.2 menerangkan ciri kumpulan formal.
Jadual 6.2: Ciri Kumpulan Formal
Klasifikasi Ciri-ciri
Kumpulan Kumpulan perintah ditentukan dengan carta organisasi. Ia
Perintah mengandungi individu yang melaporkan terus kepada seseorang
pengurus. Sebagai contoh, Pengurus Sumber Manusia dan kakitangan
beliau adalah sebahagian dari Jabatan Sumber Manusia.
Kumpulan Kumpulan tugas terdiri daripada semua individu yang secara kolektif
tugas bekerja untuk menyelesaikan tugas. Kumpulan ini tidak dihadkan oleh
sempadan hierarki. Sebaliknya, keadaan tertentu akan menyebabkan ia
melampaui sempadan tersebut.
Sebagai contoh, yang disebut sebagai "melampaui‰ sempadan hierarki

berlaku apabila jabatan sumber manusia bekerja dengan jabatan
pengeluaran dan jabatan kewangan untuk membincang dan
menentukan bilangan pengendali pengeluaran dan gaji masing-masing
dengan mengambil kira posisi kewangan organisasi.
Dalam hal ini, semua kumpulan perintah juga ialah kumpulan tugas.
Namun begitu, kumpulan tugas tidak semestinya kumpulan perintah
kerana kumpulan tugas boleh pergi di luar sempadan hierarki.

Ciri-ciri kumpulan tidak formal ditunjukkan dalam Jadual 6.3.
Jadual 6.3: Ciri-ciri Kumpulan Tidak Formal

Klasifikasi Ciri-ciri
Kumpulan Sekumpulan individu yang berkongsi minat yang sama yang
Berkepentingan membuat mereka datang bersama-sama untuk mencapai matlamat
tertentu. Satu contoh yang sempurna ialah pembentukan kelab
badminton oleh pekerja sebuah organisasi yang akan membolehkan
mereka untuk meneruskan minat mereka dalam sukan badminton.
Kumpulan Ia ditubuhkan untuk membolehkan ahli-ahlinya untuk bersosial dan
Persahabatan berinteraksi dengan satu sama lain. Ini biasanya berlaku selepas
waktu kerja rasmi atau pada hujung minggu. Sebagai contoh,
kumpulan-kumpulan persahabatan yang dibentuk oleh pelajar-
pelajar yang biasanya melibatkan diri dalam aktiviti membeli-belah
di luar kampus.
Penjelasan yang diberikan di atas jelas menunjukkan pengaruh kumpulan tidak

formal terhadap tingkah laku dan pencapaian kumpulan. Terdapat beberapa
sebab mengapa individu suka untuk menyertai kumpulan. Jadual 6.4
meringkaskan beberapa sebab yang sama.
Jadual 6.4: Sebab Mengapa Individu Menyertai Kumpulan
Sebab Penerangan
Keselamatan Dengan menyertai kumpulan, individu dapat mengurangkan perasaan
tidak selamat. Berada dalam kumpulan menjadikan mereka berasa
lebih selamat, lebih yakin dan kurang terdedah kepada ancaman.
Status Keahlian dalam kumpulan tertentu boleh meningkatkan penerimaan
orang lain dan pengiktirafan terhadap individu.
Harga Diri Kumpulan boleh memberikan orang perasaan harga diri. Kemasukan
ke dalam kumpulan tertentu, sebagai contoh, ahli sebuah organisasi
profesional atau berada di lembaga pengarah organisasi tertentu akan
memberi prestij kepada seseorang individu.
Gabungan Kumpulan dapat memenuhi keperluan sosial individu dengan
menyediakan ruang kepada ahli-ahli untuk berinteraksi, perbincangan
dan pertukaran idea. Interaksi di tempat kerja ialah sumber utama
dalam memenuhi keperluan individu untuk berinteraksi.
Kuasa Kumpulan mampu menggunakan kuasa dan pengaruh yang lebih
besar dalam membuat keputusan berbanding dengan membuat
keputusan seorang diri.
Pencapaian Bekerja dalam kumpulan membolehkan tugas yang sukar
matlamat dilaksanakan. Kumpulan meningkatkan produktiviti kerana mereka
terdiri daripada kumpulan kemahiran dan kepakaran dan
menghasilkan kekuatan bersama.

SEMAK KENDIRI 6.2
Nyatakan perbezaan antara kumpulan-kumpulan yang dibincangkan:

arahan, tugas, berkepentingan dan persahabatan.
6.1.1 Peringkat-peringkat dalam Pembentukan

Kumpulan
Evolusi kumpulan biasanya mengalami peringkat tertentu dan ini digambarkan
dalam "Model Lima Peringkat Pembangunan Kumpulan". Walau bagaimanapun,
kajian terkini telah menunjukkan penemuan yang bertentangan mengenai
kumpulan yang dibentuk untuk sementara (ditubuhkan untuk melaksanakan
tugas-tugas tertentu dalam tempoh masa tertentu) yang tidak melalui peringkat
ini. Kita akan mengkaji semula kedua-dua model, iaitu Model Lima Peringkat
dan Model Alternatif di mana yang terakhir adalah lebih sesuai untuk kumpulan
sementara.
Model Lima Peringkat Tuckman menyatakan bahawa pembangunan kumpulan

akan melalui lima peringkat iaitu pembentukan, perbalahan, penamaan,
pencapaian dan penangguhan. Peringkat-peringkat yang digambarkan dalam
Rajah 6.3 menunjukkan bagaimana seseorang individu mengukur tahap
kebergantungan beliau apabila menyertai kumpulan. Tempoh dan intensiti
setiap peringkat tidak semestinya sama.
Rajah 6.3: Model lima peringkat Tuckman

Sumber: Diadaptasi daripada Kreitner, R., & Kinicki, A. (2008)
(a) Pembentukan
Ini adalah peringkat suai kenal yang juga dikenali sebagai penerimaan
bersama. Pada peringkat ini, semua ahli kumpulan bertemu untuk pertama
kali.
Ketika ini, ahli-ahli biasanya cenderung untuk mengelak dari berinteraksi

dengan satu sama lain dan akan cuba untuk bertindak secara bebas.
Mereka akan cuba untuk mengenal pasti apa yang perlu dilakukan, apa
yang perlu diterima dan perkara-perkara yang perlu dielakkan ketika
dalam kumpulan. Ketidakselesaan yang sedia ada berkurangan apabila ahli
mengenali antara satu sama lain dan menerima kehadiran mereka sebagai
ahli kumpulan baru.
Peringkat ini juga merupakan peringkat yang tidak menentu (tentang

tujuan kumpulan itu, hubungan kuasa dan hubungan interpersonal) dan
penekanan diberikan kepada orientasi dan penyesuaian dalam kalangan
ahli kumpulan.
(b) Perbalahan
Pada peringkat ini, ahli-ahli kumpulan mula belajar untuk menerima satu
sama lain, menjalankan perbincangan secara terbuka dan membuat
keputusan. Lambat laun, ahli bertambah yakin untuk mengambil bahagian
dalam aktiviti kumpulan.
Konflik dalaman kumpulan juga akan berlaku pada masa ini akibat
daripada ahli mula menunjukkan ciri keperibadian mereka melalui
pengaplikasian kepimpinan. Apabila kaedah-kaedah kumpulan menjadi
lebih mantap, ahli mula menemui peranan masing-masing dalam
kumpulan.
Konflik berakhir apabila struktur kumpulan terbentuk melalui pelantikan

pemimpin secara konsensual dan dengan setiap ahli memahami peranan,
tanggungjawab dan kuasa masing-masing. Peringkat ini akan menyaksikan
saling kebergantungan dalam ahli-ahli kumpulan.
(c) Penamaan
Di peringkat penamaan, semua konflik dan perselisihan diselesaikan,
hubungan dibangunkan dan ahli kumpulan menunjukkan kesepaduan
yang kukuh. Akan ada kerjasama dalam kalangan ahli-ahli untuk
mendapatkan keputusan yang terbaik.
Dengan menyertai kumpulan, individu boleh mengurangkan perasaan

tidak selamat. Menjadi satu kumpulan membuatkan mereka merasa
selamat, lebih yakin dan kurang kepada ancaman.
Kesepaduan terbentuk kerana matlamat, jangkaan dan peraturan

kumpulan itu kini jelas. Pengurus harus selalu menggalakkan kumpulan
untuk mengekalkan hubungan kerja yang baik dan penetapan norma dan
nilai-nilai adalah penting kepada kejayaan kumpulan.
(d) Pencapaian
Pada peringkat ini, semua isu yang berkaitan dengan struktur kumpulan
itu telah diselesaikan. Kumpulan itu kini berfungsi sebagai satu unit.
Kumpulan itu kini akan memberi tumpuan kepada tugas di tangan.
Kumpulan itu kini produktif kerana setiap ahli menjalankan tugas masing-
masing.
(e) Penangguhan
Akhirnya, kumpulan itu sampai ke peringkat penangguhan. Ini
terutamanya untuk kumpulan yang ditubuhkan untuk tujuan tertentu atau
dengan tugas-tugas yang telah ditetapkan dan terhad, iaitu jawatankuasa
khas atau pasukan.
Pembubaran atau penangguhan berlaku selepas tugas yang ditetapkan

telah dicapai dan matlamat tercapai. Di sini ahli-ahli sekali lagi bebas untuk
meneruskan kerja mereka sendiri.
Walaupun tidak semua kumpulan semestinya menjalani tahap-tahap yang

dinyatakan, memahami tahap-tahap ini akan membantu pengurus untuk
membentuk kumpulan yang berkesan dan produktif. Di samping itu, pengurus
harus sedar bahawa terdapat perbezaan antara kumpulan yang baru dan matang
dengan cabarannya yang lebih kepada penetapan sasaran produktif untuk
kumpulan matang.
AKTIVITI 6.1
1. Terangkan lima peringkat yang akan dilalui oleh setiap ahli?

2. Bincangkan di peringkat manakah dalam Model Lima Peringkat
Tuckman yang dianggap paling sukar dalam menangani isu
kumpulan?

6.1.2 Model Alternatif: Model Keseimbangan

Selang-seli
Model ini sesuai untuk kumpulan sementara dengan tarikh akhir yang khusus.
Kajian telah menunjukkan bahawa kumpulan-kumpulan ini mempunyai urutan
tindakan unik yang ditunjukkan melalui Model Keseimbangan Selang-Seli
seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.4.
Rajah 6.4: Model keseimbangan selang-seli

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins (2008)
Di bawah ini menerangkan tentang Model Keseimbangan Selang-seli:
(a) Mesyuarat Pertama Menetapkan Arah Tuju Kumpulan

Sewaktu mesyuarat pertama, satu rangka kerja untuk corak tingkah laku
dan andaian yang dibuat oleh kumpulan itu akan diberitahu. Corak
kelakuan boleh muncul seawal beberapa saat pertama selepas kumpulan
terbentuk.
(b) Fasa Pertama Aktiviti Kumpulan ialah Salah Satu Inersia

Setelah matlamat ditetapkan, ia akan ditulis dan biasanya tidak akan
disemak semula sepanjang fasa pertama. Ini ialah masa inersia, apabila
kumpulan itu adalah lebih statik dalam memberi tumpuan kepada
matlamat yang ditetapkan.
(c) Peralihan yang Mengambil Tempat di Akhir Fasa Pertama ini Apabila
Kumpulan telah Menggunakan Separuh daripada Masa yang Ditetapkan
Satu penemuan menarik yang dibuat dalam kajian ini ialah walaupun
beberapa kumpulan ini menghabiskan serendah satu jam pada projek-
projek mereka manakala yang lain mengambil masa enam bulan, setiap
kumpulan mengalami peralihan pada titik yang sama dalam kalendar yang
sebenarnya setengah jalan antara mesyuarat pertama dan tarikh akhir
rasminya. Peralihan ini menjadikan kumpulan itu kelihatan mempunyai
krisis pertengahan kehidupan. Titik tengah ini nampaknya bekerja seperti
jam penggera, meningkatkan kesedaran ahli yang masa mereka adalah
terhad dan mereka perlu terus bergerak.
(d) Peralihan yang Memulakan Perubahan Besar

Peralihan ini mengakhiri Fasa 1 dan dicirikan oleh perubahan tertumpu
melalui pengguguran pola lama dan penggunaan perspektif baru.
Peralihan ini menetapkan hala tuju disemak semula bagi Fasa 2.
(e) Fasa Kedua dari Inersia Mengikuti Peralihan

Fasa 2 ialah keseimbangan baru atau tempoh inersia. Dalam fasa ini,
kumpulan itu melaksanakan pelan yang diwujudkan dalam tempoh
peralihan.
(f) Perjumpaan Terakhir Kumpulan Dicirikan oleh Pencepatan Aktiviti

Mesyuarat terakhir ialah aktiviti terakhir dalam mencapai matlamat tugas.
Sebagai kesimpulan, model ini tidak boleh digunakan untuk semua kumpulan.
Ia pada asasnya bermaksud untuk kumpulan sementara atau kekal dalam
persekitarannya dan dengan masa yang terhad untuk menyiapkan projek.
AKTIVITI 6.2
Bandingkan kedua-dua model peringkat pembangunan dalam
kumpulan. Anda boleh menggunakan jadual untuk menunjukkan
perbandingan anda.
6.1.3 Model Gelagat Kumpulan

Sekarang kita akan melihat ke dalam Model Gelagat Kumpulan. Rajah 6.5
menunjukkan komponen utama yang mempengaruhi prestasi dan tahap
kepuasan kumpulan. Perbincangan berikut adalah berdasarkan kepada model
ini.
Rajah 6.5: Model gelagat kumpulan


6.1.4 Keadaan Luaran yang Diterapkan dalam

Kumpulan
Sebelum kita cuba memahami tingkah laku kumpulan kerja, kita perlu
memahami bahawa kumpulan-kumpulan ini ialah sebahagian daripada
organisasi yang lebih besar. Oleh itu, kumpulan dipengaruhi oleh keadaan
luaran iaitu strategi organisasi keseluruhan, struktur autoriti, peraturan-
peraturan formal, sumber organisasi, proses pemilihan pekerja, penilaian
prestasi dan sistem ganjaran dan budaya dan keadaan tempat kerja.
(a) Strategi Organisasi

Pengurusan tertinggi sesebuah organisasi menentukan strategi
keseluruhannya. Pihak yang mempunyai autoriti juga bertanggungjawab
untuk menetapkan matlamat organisasi dan cara untuk mencapai matlamat
dan objektif yang ditetapkan. Sebagai contoh, mereka boleh mengarahkan
organisasi untuk mengurangkan kos, meningkatkan kualiti, meluaskan
pasaran saham atau menyelaraskan strategi operasi.
Strategi ini boleh mempengaruhi kuasa pelbagai kumpulan kerja terutama

dari segi menentukan sumber yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas
masing-masing. Sebagai contoh, apabila organisasi mengalami pengecilan
yang terhasil dari keputusan dalam organisasi yang akan ditutup atau
mempunyai sebahagian besar operasinya yang dijual, kebimbangan dan
rasa takut dalam kalangan ahli-ahli kumpulan kerja akan berlaku dan ini
berpotensi kepada konflik dalaman dalam kumpulan.
(b) Struktur Autoriti

Organisasi yang mempunyai struktur autoriti dengan mudah dapat
menentukan hierarki laporan mereka dengan individu atau kumpulan
menyedari sepenuhnya tentang pembuat keputusan dan jenis keputusan
yang dibuat. Struktur menentukan di mana kedudukan kumpulan kerja
berada dalam carta organisasi, siapa ketua rasmi kumpulan tertentu dan
hubungan rasmi antara kumpulan.
(c) Peraturan Formal

Organisasi menetapkan peraturan, dasar, skop kerja dan lain-lain bentuk
peraturan rasmi untuk menyeragamkan tingkah laku pekerja. Apabila
peraturan-peraturan yang dikenakan ke atas semua pekerja menjadi lebih
formal, tingkah laku yang dikenakan atas pekerja menjadi lebih konsisten
dan boleh diramal.

(d) Sumber Organisasi

Sumber yang ada dalam organisasi, iaitu wang masa, bahan mentah dan
peralatan ketara boleh memberi kesan kepada tingkah laku kumpulan.
Sesetengah organisasi mempunyai sumber yang mencukupi supaya pekerja
mereka menikmati peralatan yang moden, mencukupi dan berkualiti.
Sebaliknya, perjalanan aktiviti kumpulan dalam sebuah organisasi terjejas
dengan sumber yang terhad.
(e) Proses Pemilihan Pekerja

Seorang ahli kumpulan kerja juga merupakan anggota organisasi kerana
kumpulan ini adalah sebahagian daripada organisasi. Sehubungan itu,
kriteria yang digunakan oleh organisasi untuk tujuan pemilihan pekerja
juga akan digunakan untuk membuat keputusan tentang siapa yang
menjadi sebahagian daripada kumpulan.
(f) Penilaian Prestasi dan Sistem Ganjaran

Satu lagi pemboleh ubah yang boleh memberi kesan kepada semua pekerja
adalah penilaian yang dijalankan oleh organisasi dan sistem ganjaran.
Adakah organisasi menyediakan matlamat tertentu, mencabar dan boleh
dicapai? Adakah organisasi memberi ganjaran kepada kedua-dua individu
dan kumpulan bagi mencapai matlamat?
Memandangkan kumpulan adalah sebahagian daripada organisasi yang

lebih besar, tingkah laku ahli-ahli kumpulan juga dipengaruhi oleh cara
bagaimana organisasi menilai tugas tertentu yang telah dicapai dan jenis
tingkah laku yang diberi ganjaran.
(g) Budaya
Setiap organisasi mempunyai budayanya sendiri yang jelas menunjukkan
kepada pekerjanya tingkah laku yang boleh diterima atau tidak boleh
diterima. Individu akan mula memahami budaya yang diamalkan dalam
sesebuah organisasi selepas bekerja untuk beberapa bulan dengan
organisasi.
Walaupun ahli-ahli kumpulan mungkin mempunyai cabang kebudayaan

masing-masing, mereka juga perlu mematuhi budaya umum organisasi.
Dalam hal ini, cabang kebudayaan merujuk kepada budaya yang
diamalkan semata-mata oleh kumpulan-kumpulan tertentu dalam
organisasi.
(h) Keadaan Tempat Kerja

Akhir sekali, kelakuan kumpulan kerja juga dipengaruhi oleh keadaan
tempat kerja sebagaimana yang diperuntukkan oleh organisasi. Arkitek,
jurutera industri dan pereka pejabat, masing-masing membuat keputusan
mengenai saiz dan susun atur ruang fizikal pekerja kerja, lokasi peralatan
dan juga lampu dan keperluan akustik – dengan tujuan utama, iaitu
menyediakan persekitaran kerja yang menyenangkan. Semua ini pada
masa yang sama, boleh menjadi halangan atau peluang untuk interaksi
kumpulan kerja.
6.1.5 Sumber untuk Ahli Kumpulan

Potensi pencapaian kumpulan bergantung kepada sumber yang ada untuk ahli-
ahli kumpulan. Seksyen ini membincangkan dua sumber am yang jelas seperti
yang ditunjukkan dalam Rajah 6.6.
Rajah 6.6: Sumber am untuk ahli kumpulan
Penjelasan mengenai sumber umum kepada ahli kumpulan adalah seperti

berikut:
(a) Keupayaan Peribadi

Keupayaan merujuk kepada tahap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan
yang ada pada seseorang individu. Sebahagian besar pencapaian potensi
kumpulan boleh dijangkakan dengan menilai pengetahuan dan kebolehan
setiap ahli. Walaupun benar bahawa seorang jurulatih yang sangat baik
dan tahap semangat berpasukan yang tinggi dapat memastikan kejayaan
walaupun pasukan tersebut mempunyai pemain yang sederhana, ini tidak
semestinya berlaku di setiap waktu.
Bukti menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang positif antara

kemahiran interpersonal yang baik dan pencapaian kumpulan. Ini merujuk
kepada pihak pengurusan dan resolusi konflik, kerjasama dalam
penyelesaian masalah dan kemahiran berkomunikasi. Sebagai contoh, ahli-
ahli kumpulan perlu tahu sifat dan sumber percanggahan yang dihadapi
oleh kumpulan dan menggunakan strategi penyelesaian konflik yang
sesuai; mereka perlu mengenal pasti situasi yang memerlukan penyelesaian
masalah secara kolektif dan menggalakkan penyertaan penuh dengan ahli
kumpulan. Paling penting, mereka semua perlu menjadi pendengar yang
baik.
(b) Sifat keperibadian

Banyak kajian juga telah menunjukkan hubungan yang kuat antara
personaliti dan tingkah laku kumpulan dan sikap. Ciri-ciri yang positif
dengan budaya kita juga menyumbang secara positif kepada produktiviti,
semangat berpasukan dan perpaduan kumpulan atau ciri-ciri perpaduan.
Ini terdiri daripada keramahan, inisiatif, keterbukaan dan fleksibiliti.

Sebaliknya, ciri-ciri negatif seperti autoritarian, personaliti dominan dan
tidak konvensional memaparkan hubungan yang negatif dengan
produktiviti, semangat berpasukan dan perpaduan kumpulan. Personaliti
juga menjejaskan prestasi kumpulan dari segi bagaimana individu
berinteraksi dengan ahli-ahli lain di dalam kumpulan.
AKTIVITI 6.3
Terangkan bagaimana kedua-dua sumber utama kepada kumpulan
boleh mempengaruhi tahap pencapaian kumpulan itu.
6.1.6 Struktur Kumpulan

Semua kumpulan kerja mempunyai struktur masing-masing yang membentuk
tingkah laku ahli-ahli mereka dan membantu menerang dan meramalkan
sebahagian besar tingkah laku individu dalam kumpulan dan juga prestasi
kumpulan itu sendiri.
Apakah takrifan struktur kumpulan? Struktur kumpulan mengandungi elemen-

elemen berikut:
(a) Kepimpinan Formal

Hampir semua kumpulan kerja mempunyai pemimpin formal. Pemimpin
biasanya dikenali sebagai unit atau pengurus jabatan, penyelia, ketua
projek dan ketua jawatankuasa tertentu. Pemimpin memainkan peranan
penting dalam kejayaan kumpulan.
(b) Peranan
Setiap ahli kumpulan kerja mempunyai peranan mereka sendiri untuk
bergerak dengan satu corak tingkah laku yang mengiringi kedudukan
mereka dan tanggungjawab dalam kumpulan.
Di samping itu, setiap orang mungkin mempunyai lebih daripada satu

peranan pada masa yang tertentu dalam kumpulan yang berbeza. Satu
contoh mudah ialah ketika kita boleh menjadi pengurus di tempat kerja,

kita juga ialah anggota masyarakat atau ketua keluarga tertentu. Pelbagai
peranan ini sentiasa mempengaruhi kelakuan kita. Sebagai pengurus, kita
mungkin berkelakuan dengan cara yang lebih serius berbanding dengan
apabila kita berada di perjumpaan sosial atau bersama keluarga.
(c) Norma
Semua kumpulan telah mewujudkan norma. Norma yang kuat
mempengaruhi tingkah laku kerja ditakrifkan sebagai piawai tingkah laku
yang boleh diterima yang dikongsi oleh ahli-ahli kumpulan. Norma
menyediakan satu garis panduan kepada ahli-ahli mengenai apa yang
patut dan tidak patut dilakukan di bawah keadaan tertentu. Biasanya ia
mempunyai kaitan dengan sifat yang positif seperti tahap komitmen yang
tinggi dalam organisasi, kepercayaan kepada pengurusan tertinggi dan
kepuasan terhadap kerja dan organisasi.
Pada kebanyakan masa, organisasi kita telah secara tidak langsung

menjelaskan apa yang diharapkan dari kita dalam keadaan tertentu.
Sebagai contoh, kita datang bekerja pada waktu tertentu dan jika kita gagal
berbuat demikian, elaun kehadiran akan ditolak.
Kumpulan kerja yang berkesan akan mewujudkan norma kualiti, ketepatan

masa, ketidakhadiran, keselamatan, kejujuran dalam memberi idea dan
lain-lain. Walau bagaimanapun, norma juga boleh menyebabkan tingkah
laku negatif apabila ia menggalakkan ahli kumpulan untuk merosakkan
harta syarikat, menyinggung perasaan rakan sekerja dan menjejaskan imej
syarikat. Individu akan mempunyai kecenderungan yang lebih besar dan
kekerapan berkelakuan negatif jika dia kekal untuk masa yang lama dalam
satu kumpulan dengan norma negatif.
(d) Status Kumpulan

Status adalah kedudukan yang ditakrifkan dari segi sosial atau pangkat
yang diberikan kepada kumpulan-kumpulan atau ahli kumpulan oleh
orang lain. Penganugerahan status boleh mempengaruhi tingkah laku
kumpulan. Apabila terdapat ketidaksamaan dalam status dalam kalangan
ahli kumpulan, produktiviti dan keinginan individu untuk terus tinggal
dengan kumpulan itu akan terjejas. Kumpulan biasanya mencapai satu
perjanjian persefahaman mengenai status dan kedudukan individu dalam
kumpulan.
(e) Saiz Kumpulan

Saiz kumpulan juga mempunyai kesan ke atas tingkah laku keseluruhan
kumpulan dengan banyak kajian menunjukkan bahawa kumpulan-
kumpulan yang lebih kecil adalah lebih produktif daripada yang lebih
besar. Sebaliknya, kumpulan-kumpulan yang lebih besar menangani
penyelesaian masalah dengan lebih baik kerana lebih banyak idea yang
dikemukakan.
Matlamat kumpulan merupakan faktor yang perlu dipertimbangkan

apabila menentukan saiz kumpulan. Sebagai contoh, kumpulan yang lebih
besar diperlukan jika matlamatnya ialah untuk mengumpul fakta-fakta
manakala kumpulan yang lebih kecil lebih sesuai jika matlamat kumpulan
itu ialah untuk menyediakan input.
Satu masalah yang paling biasa yang dihadapi oleh kumpulan-kumpulan

yang lebih besar adalah "social loafing" iaitu kecenderungan individu
meletakkan usaha yang kurang apabila bekerja secara kolektif berbanding
dengan apabila mereka dikehendaki bekerja bersendirian.
Kajian pada saiz kumpulan telah menemui dua perkara berikut:

(i) Kumpulan dengan bilangan ahli yang ganjil cenderung untuk
menjadi pilihan dari kumpulan yang mempunyai nombor ahli yang
genap; dan
(ii) Kumpulan yang terdiri daripada lima atau tujuh orang ahli ialah lebih
berkesan daripada kumpulan-kumpulan yang lebih kecil atau lebih
besar.
(f) Komposisi Kumpulan

Kebanyakan aktiviti kumpulan memerlukan kemahiran dan pengetahuan.
Apabila kumpulan itu terdiri daripada pelbagai personaliti - jantina, umur,
tahap pendidikan dan pengalaman, lebih besar kemungkinan untuk
kumpulan menyelesaikan tugas dengan jayanya. Ini menunjukkan bahawa
kumpulan-kumpulan heterogen adalah lebih berkesan berbanding dengan
orang-orang homogen kerana mereka mempunyai lebih banyak kebolehan,
kemahiran dan maklumat hasil daripada mempunyai ahli dari pelbagai
latar belakang. Walau bagaimanapun, ia juga perlu diingat bahawa kedua-
dua kumpulan heterogen dan homogen mempunyai kekuatan dan
kelemahan mereka tersendiri.
(g) Kesepaduan
Kumpulan berbeza dalam tahap kesepaduan yang merupakan tahap
keakraban yang dirasakan oleh ahli antara satu sama lain dan tahap
motivasi untuk kekal dalam kumpulan. Sebagai contoh, beberapa
kumpulan kerja padu kerana ahli-ahli telah menghabiskan banyak masa
bersama-sama; saiz kumpulan yang kecil memudahkan interaksi yang
tinggi; atau kumpulan yang telah mengalami ancaman luar telah
menyebabkan ahli-ahlinya menjadi sangat rapat. Kesepaduan adalah

penting kerana ia telah terbukti memberi kesan positif terhadap

produktiviti kumpulan.
Dalam pada itu, kesepaduan mampu untuk mengurangkan pusing ganti

kakitangan, meningkatkan kerjasama antara ahli pasukan dan memastikan
prestasi yang konsisten.
Bagaimana kita dapat menggalakkan kesepaduan kumpulan? Pertama, pastikan

bahawa semua ahli menghadiri aktiviti atau mesyuarat. Wujudkan peluang-
peluang ahli untuk bekerjasama. Sebagai contoh, arahkan mereka untuk
membuat semula jadual kerja mereka. Apabila tugas yang dijadualkan
memerlukan ahli kumpulan saling bergantung, orang akan cenderung untuk
memberi kerjasama yang lebih baik dan ini menyebabkan perpaduan yang lebih
baik. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti seperti hari keluarga, hari sukan dan
aktiviti sosial yang lain boleh meningkatkan perpaduan.
AKTIVITI 6.4
Dengan menggunakan peta minda, terangkan secara ringkas struktur
kumpulan.
6.1.7 Proses Kumpulan

Model gelagat kumpulan juga terdiri daripada proses seperti yang ditunjukkan
dalam Rajah 6.7:
Rajah 6.7: Model proses gelagat kumpulan

Mengapakah proses ini penting dalam memahami tingkah laku kumpulan?

Untuk menjawab soalan ini, kita perlu melihat semula konsep "social loafing".
Dalam kumpulan kerja yang memberi kelonggaran dalam sumbangan individu,
terdapat kecenderungan untuk individu mengurangkan usaha mereka. Dengan
kata lain,"social loafing" mencerminkan kehilangan proses tertentu kerana
pembentukan proses kumpulan.
Proses kumpulan juga boleh menghasilkan keputusan yang positif, termasuk

pengeluaran yang lebih tinggi berbanding dengan input yang diberikan kepada
kumpulan. Ini dapat dilihat dalam kumpulan heterogen di mana pelbagai
alternatif kreatif boleh dihasilkan.
Rajah 6.8 menunjukkan bagaimana proses kumpulan memberi kesan kepada

keberkesanan kumpulan.
Rajah 6.8: Kesan proses kumpulan

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)
6.1.8 Tugas Kumpulan

Tugas boleh diklasifikasikan sebagai mudah atau kompleks. Satu tugas rutin
atau standard biasanya mudah. Satu tugas yang kompleks dianggap luar biasa
(di luar norma) dan jarang dilakukan.
Kita boleh membentuk hipotesis dengan mengatakan bahawa lebih kompleks

sesuatu tugas, lebih banyak faedah akan diperolehi daripada perbincangan
kumpulan mengenai isu-isu berkaitan dengan cara-cara alternatif untuk
melaksanakan tugas. Jika sesuatu tugas itu mudah, ahli kumpulan hanya perlu
mengikut prosedur yang standard dalam melaksanakan tugas tanpa perlu
membincangkan alternatif. Begitu juga, ahli-ahli kumpulan perlu berinteraksi
lebih kerap jika tahap kebergantungan tugas ialah tinggi. Prestasi kumpulan
bertambah baik melalui komunikasi yang berkesan dan tahap konflik yang
minimum antara ahli.

Kesimpulannya, tugas-tugas yang mempunyai tahap ketidakpastian yang tinggi,

iaitu kompleks, memerlukan tahap saling bergantung antara ahli dan keperluan
untuk maklumat lanjut adalah penting untuk proses yang lebih baik dalam
kumpulan. Walau bagaimanapun, kumpulan dengan komunikasi yang lemah,
kepimpinan yang lemah dan tahap konflik yang tinggi akhirnya akan
mempunyai prestasi yang rendah tanpa mengambil kira jenis tugas yang
diberikan. Sebaliknya, kumpulan dengan tugas-tugas mudah memerlukan tahap
saling bergantung antara ahli kumpulan yang rendah, boleh juga menjadi
kumpulan yang berkesan.
6.1.9 Implikasi Model Kumpulan kepada Pengurus

Kesimpulan yang dibuat adalah berdasarkan kepada Model Gelagat Kumpulan
dengan implikasi terhadap prestasi dan kepuasan.
Komponen dalam Model Gelagat Kumpulan boleh membawa ahli kumpulan

untuk membentuk kumpulan yang berkesan. Kumpulan yang berkesan boleh
meningkatkan prestasi dan kepuasan ahli bagi memastikan kejayaan organisasi.
Kumpulan yang berkesan adalah kumpulan yang mempunyai idea-idea kreatif,
cekap melaksanakan tugas-tugas mereka dan dapat menyesuaikan diri dengan
sebarang perubahan. Ahli kumpulan akan menjadi lebih terlibat dengan
kumpulan dan matlamat organisasi.
Jadi sebagai seorang pengurus, kita perlu melihat dan menilai strategi yang
diperlukan untuk membangunkan kumpulan yang berkesan dalam organisasi.
Elemen-elemen yang perlu diberi perhatian tambahan ialah melibatkan individu,
organisasi dan tugas yang diberikan. Persefahaman yang tinggi antara ketua
kumpulan dan ahli juga mempunyai kesan positif ke atas prestasi dan kepuasan
ahli-ahli kumpulan.
6.2 MEMAHAMI KUMPULAN DAN PASUKAN

Pendekatan pasukan dalam menguruskan organisasi mempunyai kesan penting
kepada organisasi dan juga individu-individu dalam organisasi. Pasukan ialah
asas untuk pengurusan progresif di masa hadapan.
Berdasarkan pakar pengurusan, Peter Drucker, organisasi masa depan akan

mempunyai carta organisasi yang lebih mendatar; akan berdasarkan maklumat;
dan disusun dalam pasukan. Oleh itu, kemahiran kerja berpasukan akan menjadi
penting untuk semua individu dalam organisasi.

Pasukan berguna dalam melaksanakan tugas-tugas yang kompleks, saling

bergantung dan memerlukan kepelbagaian. Untuk tugas-tugas yang
memerlukan pelbagai kemahiran, pertimbangan yang baik dan pengalaman,
pasukan dilihat sebagai lebih berkesan daripada individu. Jika sesebuah
organisasi menyusun semula proses untuk menjadi lebih berdaya saing,
pendekatan pasukan hendaklah digunakan kerana bakat boleh diguna
sepenuhnya.
SEMAK KENDIRI 6.3
Sebelum kita meneruskan perbincangan kita berkenaan dengan

pasukan, pernahkah terlintas di fikiran anda bahawa pasukan berbeza
daripada kumpulan? Sebaliknya, adakah pasukan sama dengan
kumpulan? Jika mereka memang berbeza, apakah perbezaannya?
Kita takrifkan kumpulan kerja sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi
dan saling bergantung antara satu dengan yang lain untuk mencapai objektif.
Kumpulan kerja terdiri daripada ahli-ahli kumpulan yang berinteraksi dengan
tujuan untuk berkongsi maklumat dan membuat keputusan, membolehkan
setiap ahli melaksanakan tugas dalam kawasan yang dipertanggungjawabkan.
Kumpulan kerja tidak mempunyai keperluan mahupun peluang untuk

melibatkan diri dalam kerja bersama yang memerlukan usaha bersama.
Prestasinya hanyalah hasil kemuncak sumbangan setiap individu.
Rajah 6.9 menunjukkan perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan kerja.
Definisi ini menjelaskan mengapa banyak organisasi hari ini sedang mencari satu
sinergi positif untuk meningkatkan prestasi organisasi melakukan penyusunan
semula proses kerja mereka merangkumi pasukan kerja.

Rajah 6.9: Perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan kerja

Pelaksanaan yang meluas pasukan di seluruh organisasi membolehkan mereka

menjana lebih banyak output tanpa sebarang input tambahan. Walau
bagaimanapun, ini hanyalah potensi. Ia tidak bermakna bahawa apabila satu
kumpulan ditukar menjadi satu pasukan, ia akan menjamin pencapaian ke arah
sinergi positif.
Pasukan yang berjaya biasanya mempunyai ciri-ciri tertentu yang menuju ke

arah keberkesanan pasukan. Oleh itu, jika pengurusan ingin meningkatkan
prestasi organisasi dengan membentuk pasukan, mereka perlu memastikan
bahawa pasukan masing-masing mempunyai ciri-ciri yang menyokong
peningkatan prestasi organisasi.
AKTIVITI 6.5
Adakah anda bersetuju bahawa pasukan dan kumpulan kerja adalah

berbeza? Mengapa?
6.2.1 Jenis-jenis Pasukan

Pasukan boleh diklasifikasikan dari segi objektif mereka. Secara umumnya,
terdapat empat jenis pasukan dalam organisasi, iaitu penyelesaian masalah, urus
sendiri, fungsi silang dan maya (lihat Rajah 6.10).

Rajah 6.10: Empat jenis pasukan

Sekarang kita akan melihat penjelasan terperinci empat jenis pasukan ini.
(a) Pasukan Penyelesai Masalah

Kira-kira 20 tahun yang lalu, konsep pasukan hanya memperolehi
kepopularan dan kebanyakan mereka mempunyai bentuk yang sama.
Pasukan ini biasanya terdiri daripada 5 hingga 12 orang pekerja dari
jabatan yang sama yang bertemu untuk beberapa jam setiap minggu untuk
membincangkan cara-cara meningkatkan kualiti dan kecekapan di semua
peringkat organisasi. Ini dikenali sebagai Pasukan Penyelesaian Masalah.
Dalam pasukan ini ahli-ahli berkongsi idea dan mengemukakan cadangan

supaya proses dan kaedah kerja dapat ditingkatkan. Apabila keputusan
dicapai, mereka akan mengemukakan cadangan mereka kepada pihak
pengurusan yang kemudiannya akan bertindak balas secara positif kepada
cadangan itu dengan melaksanakan sepenuhnya, atau membuat beberapa
penyesuaian kecil sebelum melaksanakan cadangan itu atau mendapatkan
maklumat tambahan untuk menilainya sebelum pelaksanaan.
(b) Pasukan Urus Sendiri

Satu pasukan yang diuruskan sendiri terdiri daripada individu-individu
yang mendokong tanggungjawab penyelia masing-masing. Tugas pasukan
ini biasanya termasuk merancang, menjalankan, mempengaruhi dan
mengawal proses kerja dengan pengawasan minimum dan arahan
daripada pihak pengurusan. Ahli pasukan biasanya individu yang mahir
dan terlatih yang mempunyai tanggungjawab dan kuasa untuk
menjalankan aktiviti spesifik.
Aktiviti tertentu yang biasanya dilakukan oleh pihak pengurusan seperti

penjadualan kerja, cuti, penilaian prestasi, penetapan tangga gaji dan
ganjaran untuk setiap pekerja atau penempatan pesanan untuk bahan-
bahan mentah yang akan digunakan dalam pengeluaran dan lain-lain
diserahkan kepada pasukan ini.
(c) Pasukan Fungsi Silang

Pasukan kerja ini terdiri daripada individu-individu dari pelbagai bidang
kerja dan fungsi seperti pemasaran, sumber manusia, pengeluaran,
kewangan dan lain-lain. Mereka biasanya mempunyai pangkat yang sama
dan memberi tumpuan kepada satu matlamat.
Oleh kerana ahli-ahli pasukan adalah dari pelbagai bidang kerja dan
berfungsi dengan pelbagai pengalaman dan pengetahuan, pasukan ini
dapat melihat masalah dari pelbagai perspektif dan mampu menjana
banyak idea dan penyelesaian alternatif. Satu pasukan silang fungsi juga
boleh bertindak sebagai satu pasukan urus sendiri yang berjaya dan
menyelaras semua aktiviti jabatan.
Sebagai kesimpulan, pasukan fungsi silang adalah satu cara yang berkesan
untuk membolehkan pekerja dari pelbagai bidang kerja untuk mengumpul
dan bertukar maklumat, menjana idea-idea baru, menyelesaikan masalah
dan menjalankan projek.
Contoh pasukan fungsi silang ialah pasukan yang telah ditubuhkan untuk
memilih dan memperkenalkan teknologi baru dalam organisasi, untuk
meningkatkan keberkesanan pemasaran atau pasukan yang dibentuk
untuk mengawal kos bahan mentah.

(d) Pasukan Maya

Walaupun semua pasukan yang disebut di atas melakukan kerja mereka
secara bersemuka, satu pasukan maya menggunakan teknologi komputer
untuk menghubungkan ahli-ahlinya (yang tersebar secara fizikal) untuk
mencapai matlamat yang sama. Mereka membenarkan orang ramai untuk
bekerjasama dalam talian, menggunakan hubungan komunikasi seperti
rangkaian kawasan luas (WAN), sidang video, Internet, groupware, e-mel
atau faks.
Pasukan maya mampu melakukan tugas-tugas yang sama seperti pasukan

lain seperti berkongsi maklumat, membuat keputusan dan melengkapkan
tugas-tugas. Pasukan maya adalah lebih fleksibel dan cekap kerana mereka
berpandukan maklumat dan kemahiran dan tidak dikekang oleh masa atau
lokasi faktor seperti pasukan lain. Sesiapa yang mempunyai maklumat atau
kemahiran yang diperlukan boleh menjadi ahli tanpa mengira di mana
mereka berada atau bila mereka bekerja. Ahli pasukan boleh menjadi
individu dalam organisasi yang sama atau orang dari pelbagai organisasi,
contohnya pembekal atau rakan niaga.
Pasukan maya berbeza daripada pasukan lain kerana ketiadaan isyarat

para lisan dan bukan lisan, konteks sosial yang terhad dan keupayaan
untuk mengatasi masa dan kekangan ruang.
Dalam perbualan bersemuka, kita menggunakan banyak para-lisan (tona

suara, lengkok balas, nada suara) dan isyarat bukan lisan (iaitu, hubungan
mata, ekspresi muka, gerak isyarat). Isyarat ini membantu untuk
menyampaikan maklumat tambahan kepada pihak yang satu lagi. Pasukan
maya tidak mempunyai isyarat para lisan dan bukan lisan kerana mereka
berinteraksi dalam talian. Ahli pasukan maya biasanya mempunyai
interaksi sosial yang kurang, lebih-lebih lagi jika mereka masih belum
mengenali antara satu sama lain. Oleh itu, pasukan maya sering
melaporkan kekurangan kepuasan dengan proses interaksi pasukannya
berbanding dengan pasukan lain.
Sebaliknya, pasukan maya boleh mengatasi kekangan masa dan ruang

kerana ahli-ahlinya tidak diperlukan untuk bersemuka dalam
melengkapkan tugas mereka.
AKTIVITI 6.6
Bincangkan empat jenis pasukan dan tekankan perbezaan antara
mereka.

6.2.2 Membentuk Pasukan-pasukan yang Berkesan

Mari kita lihat bagaimana untuk mewujudkan satu pasukan yang berkesan.
Apakah keberkesanan pasukan? Dalam keadaan normal, keberkesanan pasukan
merangkumi produktiviti pasukan; penilaian pengurusnya mengenai prestasi
pasukan dan tahap kepuasan ahli-ahlinya. Rajah 6.11 menunjukkan Model
Keberkesanan Pasukan.
Rajah 6.11: Model keberkesanan pasukan

6.2.3 Reka Bentuk Kerja

Untuk menjadi pasukan yang berkesan, ahli-ahli pasukan perlu bekerjasama
dengan mengambil tanggungjawab bersama untuk menyelesaikan tugas. Dalam
hal ini, reka bentuk kerja termasuk pemboleh ubah seperti kebebasan dan
autonomi ahli pasukan, peluang yang diberikan kepada ahli-ahli untuk
menggunakan kemahiran masing-masing dan bakat, keupayaan ahli untuk
melengkapkan keseluruhan tugas atau produk yang boleh dikenal pasti sambil
melakukan kerja yang mempunyai impak yang besar kepada orang lain.

Ciri-ciri reka bentuk kerja yang telah disebutkan di atas sangat meningkatkan
motivasi ahli pasukan dan meningkatkan keberkesanan pasukan dengan
meningkatkan rasa tanggungjawab ahli dan pemilikan ke atas kerja mereka.
6.2.4 Komposisi
Komposisi merujuk kepada pemboleh ubah yang berkaitan dengan
pembentukan pasukan yang berkesan. Dalam seksyen ini kita akan
membincangkan keupayaan dan keperibadian ahli, peruntukan dan
kepelbagaian peranan, saiz pasukan, fleksibiliti ahli dan keutamaan ahli untuk
kerja berpasukan.
(a) Kebolehan Pasukan

Ahli pasukan memerlukan tiga jenis kemahiran:.
(i) Teknikal;
(ii) Penyelesaian masalah dan kemahiran pembuatan keputusan untuk
membolehkan pengenalpastian masalah, penentuan penyelesaian dan
penyelesaian alternatif, penilaian penyelesaian dan penyelesaian
alternatif dan keupayaan untuk membuat pilihan yang berwibawa;
dan
(iii) Kemahiran interpersonal yang terdiri daripada keupayaan untuk
mendengar dengan baik dan memberi maklum balas yang baik dan
resolusi terbaik kepada konflik.
Ketiga-tiga kemahiran yang tersebut perlu dibangunkan bagi

membolehkan pasukan untuk memaksimumkan prestasi dan mencapai
kejayaan.
(b) Personaliti
Seperti yang kita telah dibincangkan dalam Topik 2, personaliti
mempunyai pengaruh besar ke atas tingkah laku individu. Oleh yang
demikian, tingkah laku individu boleh mempengaruhi tingkah laku
pasukan. Kebanyakan daripada dimensi yang dikenal pasti dalam Model
Personaliti „Big Five‰ telah terbukti mempunyai kaitan ke arah
keberkesanan pasukan. Secara khusus, satu pasukan yang mempunyai
tahap ekstroversi, personaliti, sifat berhati-hati dan kestabilan emosi yang
baik akan cenderung untuk menerima penilaian pengurusan yang lebih
tinggi untuk prestasi pasukan.

Oleh sebab itu, kewujudan seorang individu dengan kesetujuan yang

rendah, sifat berhati-hati atau ekstroversi yang rendah adalah lebih
daripada mencukupi untuk menimbulkan ketegangan dalam proses
dalaman sesebuah pasukan yang akhirnya akan menjejaskan prestasinya.
(c) Penetapan Peranan dan Kepelbagaian

Pasukan yang berbeza mempunyai keperluan yang berbeza. Oleh itu,
adalah penting untuk memilih orang-orang yang diperlukan untuk mengisi
peranan khusus yang diperlukan untuk satu pasukan tertentu. Terdapat
sembilan peranan pasukan yang boleh dikenal pasti seperti ditunjukkan
dalam Rajah 6.12. Satu pasukan kerja yang berjaya mempunyai individu
yang tepat untuk mengisi peranan yang ditetapkan dengan pemilihan
dilakukan berdasarkan kemahiran dan keutamaan individu dipilih.
Rajah 6.12: Peranan utama pasukan

Walaupun individu memainkan pelbagai peranan dalam kebanyakan

pasukan, pengurus perlu memahami kekuatan setiap ahli supaya dapat
memperolehi sumbangan maksimum dan bermakna daripada ahli-ahli
pasukan. Pengurus perlu untuk memilih ahli pasukan berdasarkan
kekuatan mereka dan memperuntukkan tugasan kerja yang sepadan
dengan gaya pilihan mereka. Dengan memadankan pilihan individu
dengan tuntutan peranan pasukan, pengurus meningkatkan peluang ahli-
ahli pasukan yang bekerja secara bersepadu antara satu sama lain.

(d) Saiz Pasukan

Satu pasukan yang berkesan tidak boleh terlalu besar atau terlalu kecil.
Satu pasukan yang besar akan menyebabkan masalah yang berkaitan
dengan interaksi di samping mengalami masalah mencapai persetujuan,
penurunan dalam perpaduan, keberkesanan dan akauntabiliti. Sebaliknya,
pasukan yang terlalu kecil juga akan membawa kepada kekurangan
kepelbagaian, manakala pasukan yang mempunyai lebih daripada sepuluh
orang tidak akan dapat menyelesaikan tugas dengan cekap. Sebaik-
baiknya, seorang pengurus boleh mewujudkan satu pasukan yang
berkesan yang terdiri antara lima hingga dua belas orang.
(e) Fleksibiliti Ahli

Satu pasukan yang terdiri daripada individu-individu yang fleksibel atau
anjal dapat memperbaiki keupayaan menyesuaikan diri dan
menjadikannya kurang bergantung kepada mana-mana anggota tunggal.
Ini adalah kerana ahli pasukan sudah biasa dengan tugas-tugas sesama
sendiri yang membolehkan mereka untuk menyelesaikan setiap tugas
masing-masing dengan mudah. Ini ialah satu kelebihan apabila ahli
tertentu tidak hadir atau apabila terdapat pusing ganti dalam ahli pasukan.
Dalam hal ini, pihak pengurusan tidak perlu bimbang untuk mencari
pengganti yang sesuai atau melakukan latihan kakitangan yang sedia ada
untuk menyelesaikan tugas di tangan. Oleh itu, untuk mengekalkan
prestasi pada tahap optimum, pengurus mesti memilih ahli-ahli yang
fleksibel dan menyediakan mereka dengan latihan silang supaya mereka
boleh melaksanakan apa-apa tugas yang diberikan kepada mereka.
(f) Keutamaan Ahli

Tidak semua kakitangan dalam organisasi adalah ahli pasukan yang
ditubuhkan oleh organisasi. Jika diberi pilihan, kebanyakan pekerja akan
mengelak daripada menjadi ahli pasukan dalam organisasi. Sering kali,
apabila individu yang lebih suka bekerja sendiri diarahkan untuk
membentuk satu pasukan, mereka tidak dapat memberi komitmen
sepenuhnya kepada pasukan yang menyebabkan semangat pasukan yang
rendah.
Oleh itu, keutamaan individu dalam organisasi perlu dipertimbangkan

secara setara dengan kebolehan masing-masing, personaliti dan kemahiran,
sebelum meminta individu-individu untuk menjadi ahli pasukan tertentu
dalam sesebuah organisasi. Pasukan berprestasi tinggi adalah terdiri
daripada mereka yang seronok bekerja dalam pasukan kerana mereka
komited kepada pasukan masing-masing.

AKTIVITI 6.7
Kategori komposisi boleh meningkatkan keberkesanan pasukan. Bagi
mengukuhkan pemahaman anda tentang kategori komposisi, huraikan
bagaimana pemboleh ubah yang berkaitan menyumbang ke arah
pembentukan pasukan yang berkesan.
6.2.5 Konteks
Terdapat tiga faktor konteks yang boleh memberi kesan ketara kepada prestasi
pasukan seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 6.5.
Jadual 6.5: Faktor Konteks yang Mencerminkan Sumbangan Pasukan
Faktor
Penerangan
Konteks
Sumber yang Model pasukan yang dibincangkan sebelum ini telah menyatakan
Cukup bahawa pasukan merupakan sebahagian sistem organisasi yang lebih
besar. Oleh itu, semua pasukan kerja mesti dikekalkan oleh sumber
yang ada dalam organisasi masing-masing. Sumber terhad secara
langsung akan menjejaskan keupayaan pasukan untuk menyelesaikan
tugas itu.
Satu kajian menyimpulkan bahawa antara tiga belas faktor berpotensi

yang berkaitan dengan prestasi kumpulan, faktor paling penting yang
memberi kesan kepada keberkesanan pasukan ialah sokongan yang
diterima daripada organisasi. Sokongan ini termasuk maklumat tepat
pada masanya, peralatan yang betul, kakitangan yang mencukupi,
galakan dan bantuan pentadbiran. Pasukan mesti menerima sokongan
yang diperlukan daripada pihak pengurusan dan organisasi yang lebih
besar untuk mereka berjaya dalam mencapai matlamat mereka.
Kepimpinan Pasukan juga memerlukan kepimpinan dan struktur bagi hala tuju dan
dan Struktur fokus.
Ahli pasukan mesti bersetuju mengenai pengasingan tanggungjawab,

sambil memastikan bahawa semua ahli-ahli pasukan mempunyai
beban kerja yang sama. Di samping itu, pasukan juga perlu
menentukan jadual kerja, pembangunan kemahiran yang diperlukan,
resolusi konflik dan membuat keputusan dan pengubahsuaian kepada
keputusan yang telah dibuat.
Bersetuju dengan pengkhususan kerja dan bagaimana mereka patut

bersama-sama mengintegrasikan kemahiran individu memerlukan
kepimpinan pasukan dan struktur. Kepimpinan dan struktur juga
boleh diberikan secara tidak langsung oleh pihak pengurusan atau oleh
ahli-ahli pasukan dalam proses memenuhi peranan mereka seperti

yang disenaraikan dalam Rajah 6.12.
Penilaian Bagaimanakah kita boleh mendapatkan ahli pasukan yang
Prestasi bertanggungjawab secara individu dan bersama? Kita boleh
dan Sistem melakukan ini dengan mengubah suai penilaian dan ganjaran sistem
Ganjaran individu yang tradisional kepada satu sistem yang mencerminkan
prestasi pasukan.
Prestasi individu, gaji tetap, insentif individu dan seumpamanya tidak

selaras dengan pembangunan pasukan berprestasi tinggi. Oleh itu, kita
perlu membangunkan satu sistem penilaian yang menekankan kerja
berpasukan dan pencapaian kolektif.
Selain menilai dan memberi ganjaran kepada pekerja atas dasar

sumbangan individu, pihak pengurusan perlu mempertimbangkan
penilaian kumpulan berasaskan perkongsian keuntungan, perolehan
keuntungan, insentif kumpulan kecil dan pengubahsuaian sistem lain
yang akan mengukuhkan usaha pasukan dan komitmen.
6.2.6 Proses
Kategori terakhir yang berkaitan dengan keberkesanan pasukan ialah pemboleh
ubah proses. Berikut menerangkan pemboleh ubah proses:
(a) Tujuan yang Sama

Pasukan yang berkesan mempunyai tujuan yang sama dan bermakna yang
menyediakan hala tuju, momentum dan komitmen kepada ahli. Ahli-ahli
pasukan yang berjaya meletakkan sejumlah besar masa dan usaha ke
dalam perbincangan, pembentukan dan persetujuan pada tujuan yang
dianggap milik mereka secara kolektif dan individu kerana tujuan ini
adalah visi pasukan dan lebih luas daripada matlamat yang spesifik.
Tujuan yang sama ini apabila diterima oleh pasukan, adalah penting
kerana ia menyediakan pasukan dengan halatuju dan panduan.

(b) Merangka Matlamat Khusus untuk Pasukan

Pasukan yang berjaya menterjemahkan matlamat mereka yang sama ke
dalam matlamat pelaksanaan yang khusus, boleh diukur dan realistik.
Seperti yang dijelaskan dalam Topik 4 (yang merupakan motivasi),
matlamat membawa individu untuk prestasi yang lebih tinggi;
meningkatkan semangat pasukan dan membantu ahli-ahli pasukan
memberi tumpuan mereka dalam membuat keputusan. Di samping itu,
selaras dengan penyelidikan kepada matlamat individu, matlamat pasukan
perlu mencabar.
Matlamat yang mencabar didapati mampu meningkatkan prestasi pasukan

dengan kriteria yang ditetapkan. Sebagai contoh, matlamat untuk kuantiti
cenderung untuk meningkatkan kuantiti, matlamat untuk kelajuan
cenderung untuk meningkatkan kelajuan dan matlamat untuk ketepatan
cenderung untuk meningkatkan ketepatan.
(c) Efikasi Pasukan

Pasukan yang berkesan mempunyai keyakinan dalam diri mereka sendiri,
percaya dalam keupayaan untuk berjaya. Kejayaan pasukan ini akan
menyumbang ke arah keyakinan dan motivasi ahlinya untuk berjaya.
Apakah yang boleh dilakukan oleh pihak pengurusan untuk meningkatkan

keberkesanan pasukan? Terdapat dua kemungkinan; salah satu
daripadanya adalah dengan membantu pasukan untuk mencapai kejayaan
kecil dan menyediakan latihan kemahiran. Kejayaan kecil membina
keyakinan pasukan dan pasukan akan berusaha lebih keras untuk
mencapai kejayaan yang lebih besar pada masa hadapan. Di samping itu,
pengurus harus mempertimbangkan penyediaan latihan untuk
meningkatkan kemahiran teknikal dan interpersonal ahli. Semakin besar
kebolehan ahli pasukan, lebih besar kemungkinan bahawa pasukan itu
akan membina keyakinan dan keupayaan untuk menyampaikan keyakinan
itu.
(d) Tahap Konflik

Apabila tingkah laku atau kepercayaan seorang ahli pasukan tidak boleh
diterima oleh ahli-ahli pasukan yang lain, konflik berlaku. Beberapa jenis
konflik intra kumpulan (dalam pasukan) yang wujud adalah:
(i) Konflik peribadi wujud apabila ahli pasukan tidak suka antara satu
sama lain;
(ii) Konflik substantif berlaku apabila ahli pasukan tidak bersetuju
dengan idea berkaitan tugas orang lain atau analisis masalah pasukan
itu atau pelan; dan

(iii) Konflik prosedur berlaku apabila ahli pasukan tidak bersetuju

mengenai dasar dan prosedur.
Konflik dalam satu pasukan tidak semestinya negatif. Pasukan yang tidak
menghadapi sebarang konflik berkemungkinan menjadi acuh tak acuh dan
lembap. Konflik sebenarnya boleh meningkatkan keberkesanan pasukan
dengan pengecualian konflik hubungan (yang berasaskan ketidakserasian
interpersonal, ketegangan dan permusuhan terhadap orang lain) yang
hampir selalu tidak berfungsi.
Walau bagaimanapun, bagi pasukan yang menjalankan aktiviti bukan

rutin, perbezaan pendapat dalam kalangan ahli-ahli tentang kandungan
tugas (dikenali sebagai konflik tugas) tidak merugikan. Malah, jenis konflik
ini sering bermanfaat kerana ia mengurangkan kemungkinan pemikiran
kumpulan. Konflik tugas juga merangsang perbincangan, menggalakkan
penilaian kritikal masalah dan pilihan dan boleh membawa kepada
keputusan pasukan yang lebih baik. Tahap konflik yang sesuai akan
mencirikan keberkesanan pasukan.
(e) Social Loafing

Kita telah belajar bahawa individu boleh mengambil perlindungan dalam
satu kumpulan. Mereka boleh terlibat dalam aktiviti social loafing dan
fokus kepada sumbangan kumpulan kerana sumbangan individu mereka
tidak dapat dikenal pasti. Pasukan yang berkesan ini melemahkan
kecenderungan diri mereka dengan menekankan akauntabiliti ke atas
kedua-dua peringkat individu dan pasukan.
Apabila ahli jelas tentang apa yang dipertanggungjawabkan kepada

mereka secara individu dan bersama-sama, mereka akan memberikan
sepenuh komitmen kepada pasukan.
(f) Kemudahan Sosial

Kajian menunjukkan kerja berpasukan boleh menyebabkan prestasi
meningkat kerana kehadiran orang lain. Menurut Collela, Miller dan Hitt
(2008), beberapa sebab untuk kemudahan sosial telah dicadangkan.
Kehadiran manusia mencipta kebangkitan semangat dalam manusia yang
lain. Semangat ini kemudian membawa kepada prestasi yang lebih baik.
Penjelasan lain adalah bahawa kehadiran orang lain boleh menimbulkan
kebimbangan penilaian, di mana mereka berusaha melakukan yang lebih
baik kerana mereka fikir mereka sedang dinilai. Akhir sekali, kehadiran
orang lain sebenarnya boleh mengurangkan prestasi pada tugas-tugas yang
kompleks atau tidak dikenali. Sebagai contoh, seseorang yang tidak biasa
dengan memberi ucapan mungkin melakukan lebih buruk apabila
bercakap di hadapan orang lain daripada dia berlatih secara sendirian.
AKTIVITI 6.8
Pergi ke http://www.fastcompany.com/online/40/one.html untuk
mendapatkan maklumat lanjut mengenai faktor-faktor yang membawa
kepada kejayaan pasukan. Fastcompany.com telah menemu ramah 15
orang pemimpin dari pelbagai industri untuk mempelajari rahsia
keberkesanan pasukan. Senarai dan bincangkan faktor-faktor ini
semasa tutorial anda.
6.2.7 Mengubah Individu Menjadi Pemain Pasukan

Walaupun kajian telah membuktikan nilai dan populariti pasukan, tidak ramai
orang ialah pemain pasukan semula jadi. Sebaliknya mereka ini ialah orang yang
mahu diiktiraf untuk pencapaian individu.
Organisasi juga telah dikenali untuk memupuk pencapaian individu. Mereka

telah mencipta persekitaran kerja yang kompetitif di mana hanya yang kuat akan
terus hidup. Jadi bagaimanakah organisasi menanam semangat kerja berpasukan
dalam kalangan ahli-ahlinya? Terdapat beberapa perkara yang pengurus perlu
ambil kira dalam memupuk semangat berpasukan dalam kalangan individu.
(a) Sokongan Pengurusan Atasan

Kerja berpasukan yang berkesan memerlukan sokongan daripada
pengurusan tertinggi. Sesetengah organisasi yang terkenal kerana kerja
berpasukan mereka seperti Xerox, FedEx dan Boeing mempunyai pasukan
pengurusan atasan yang secara aktif menggalakkan kerja berpasukan.
Menurut Sundstorm (1999), beberapa amalan pengurusan boleh membantu
pengurusan untuk menyokong keberkesanan pasukan:
(i) Mempunyai wawasan yang jelas dan pelan strategik yang berfungsi
sebagai asas bagi menentukan hasil pasukan yang wajar;
(ii) Menggunakan pengukuran berorientasikan hasil dan mengharapkan
semua pemimpin dalam organisasi untuk melakukannya;
(iii) Secara aktif memanggil wakil di semua peringkat dalam proses
membuat keputusan; dan
(iv) Secara aktif menguruskan dan mengkaji sistem sokongan untuk
pasukan.
(b) Sistem Sokongan

Sistem sokongan merupakan aspek kehidupan organisasi yang
membolehkan pasukan untuk berfungsi dengan baik. Sistem sokongan
termasuk:
(i) Teknologi
Adalah penting untuk pasukan mempunyai akses kepada teknologi
yang mereka perlukan untuk melakukan kerja mereka. Ini termasuk
teknologi yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas (seperti
alat-alat dan perisian komputer) dan juga teknologi untuk membantu
ahli-ahli pasukan menyelaras kerja mereka. Mempunyai teknologi
yang sesuai juga penting untuk kejayaan pasukan maya. Dalam
sebarang kes, ahli-ahli pasukan perlu mempunyai input ke dalam
pengangkatan atau pembangunan teknologi komunikasi.
(ii) Pemilihan Ahli Pasukan

Pemilihan ahli ialah amat penting dalam memastikan kejayaan
pasukan. Pasukan yang berkesan biasanya terdiri daripada individu
yang mempunyai kemahiran teknikal dan interpersonal. Kemahiran
teknikal membolehkan individu untuk melakukan kerja mereka
dengan berkesan manakala kemahiran interpersonal membolehkan
dia mengekalkan hubungan baik dan menggalakkan kerjasama dalam
kalangan ahli.
Pengurus pasukan harus memastikan bahawa yang terpilih sebagai
ahli pasukan boleh memainkan peranan masing-masing dalam
pasukan. Jika mereka yang dipilih tidak mempunyai semangat
berpasukan, mereka perlu dilatih untuk bekerja dalam satu pasukan
supaya mereka boleh menyumbang secara positif kepada pasukan.
(iii) Latihan
Terdapat banyak bentuk latihan yang boleh diberikan kepada ahli
pasukan untuk meningkatkan semangat kerja berpasukan. Pakar
latihan menjalankan latihan yang membolehkan pekerja untuk
mengalami kepuasan yang diberikan oleh kerja berpasukan. Ini
biasanya datang dalam bentuk bengkel yang membantu pekerja
untuk meningkatkan kemahiran mereka dalam penyelesaian masalah,
komunikasi, perundingan, pengurusan konflik dan mentor.
(iv) Ganjaran
Jika orang yang bekerja bersama-sama dengan berkesan sebagai satu
pasukan, mereka perlu diberi ganjaran sebagai satu pasukan. Sistem
ganjaran perlu disemak semula untuk menggalakkan usaha-usaha
kerjasama dan bukannya yang berdaya saing. Kenaikan pangkat,
kenaikan gaji dan lain-lain bentuk pengiktirafan perlu diberi kepada
individu bergantung kepada bagaimana berkesannya mereka sebagai
satu pasukan. Ini akan menggalakkan lagi kerjasama antara ahli
pasukan dan meningkatkan perpaduan ke arah keberkesanan
pasukan. Oleh itu, adalah penting bahawa sistem ganjaran untuk

pasukan mempunyai beberapa komponen, di mana beberapa

daripadanya mencerminkan prestasi pasukan. Satu sistem ganjaran
tersebut ialah pelan perkongsian keuntungan di mana sekutu
menerima bonus atas keuntungan yang dihasilkan oleh pasukan
mereka. Tambahan pula, jika kerja berpasukan yang memerlukan
kerja fungsi silang dan pengetahuan, ahli pasukan harus menerima
ganjaran berasaskan kemahiran atau gaji berasaskan pengetahuan.
Gaji tersebut ditentukan oleh jenis kemahiran dan pengetahuan yang
dikehendaki syarikat dan bukan tentang bagaimana seseorang itu
melakukan tugas-tugas tertentu.
(v) Pemimpin dan Membangunkan Kepercayaan

Pengurus dan pemimpin pasukan mempunyai pengaruh yang kuat
atas rasa kepercayaan dalam kalangan ahli pasukan. Oleh itu,
individu-individu ini perlu memupuk rasa kepercayaan antara
pemimpin, pasukan dan dalam kalangan ahli pasukan. Sikap percaya
dan amanah yang kuat akan menggalakkan kerjasama dan semangat
kerja berpasukan yang akhirnya akan memastikan kejayaan pasukan.
Menurut Palmer, Dunford dan Akin (2009), selain membina
kepercayaan dalam kalangan ahli pasukan, ketua pasukan mungkin
perlu memenuhi beberapa peranan penting:
• Peranan pertama memerlukan ketua pasukan untuk bertindak
sebagai penghubung pasukan. Dalam konteks ini, pemimpin
diperlukan untuk mewujudkan rangkaian dengan sumber
maklumat di dalam dan di luar pasukan. Sumber luar termasuk
pelanggan, pembekal dan pengurusan peringkat yang lebih
tinggi. Dalam peranan perhubungan, ketua pasukan juga
bertindak sebagai wakil pasukan dan memantau kepentingan
pasukan.
• Satu lagi peranan pemimpin melibatkan penetapan halatuju.
Berdasarkan maklumat luaran dan wawasan peribadi, pemimpin
perlu membangunkan hala tuju bagi tindakan pasukan. Ini
bermakna bahawa pemimpin perlu membangunkan strategi
tindakan jangka pendek berdasarkan strategi jangka panjang
organisasi yang dibangunkan oleh pasukan pengurusan atasan.
• Pemimpin pasukan mesti berfungsi sebagai penyelaras operasi
pasukan. Peranan ini mewakili pengurusan kerja dan proses
pasukan. Tanggungjawab utama peranan ini adalah untuk
mengiktiraf sumbangan setiap ahli dan memutuskan cara terbaik
untuk menyatukan sumbangan pelbagai ahli pasukan; dan untuk
memantau prestasi dan fungsi pasukan.

SEMAK KENDIRI 6.4

Apakah faktor-faktor yang perlu diambil kira oleh pengurus semasa
proses melatih individu untuk menjadi pemain pasukan?
6.2.8 Isu-isu Semasa dalam Pasukan

Mari kita melihat isu-isu semasa dalam pasukan (lihat Rajah 6.13).
Rajah 6.13: Isu semasa dalam pasukan
Penerangan atas isu semasa dalam pasukan adalah seperti di bawah:
(a) Pasukan dan Pengurusan Kualiti Keseluruhan (TQM)

Salah satu ciri utama TQM ialah pasukan. Tanpa kerja berpasukan,
kebanyakan proses dan teknik TQM tidak boleh digunakan dalam
organisasi.
TQM boleh dicapai jika tahap penglibatan ahli dalam organisasi

memperbaiki proses organisasi. Semua proses dan teknik dalam TQM
memerlukan tahap komunikasi, hubungan , maklum balas, penyesuaian
dan penyelarasan dan penjujukan yang tinggi. Hanya persekitaran kerja
yang mempunyai pasukan unggul boleh mencapai matlamat ini. Pasukan
ialah mangkin semula jadi untuk pekerja berkongsi idea dan melaksanakan
penambahbaikan. Jadi pasukan yang berprestasi tinggi akan memudahkan
TQM dalam proses tertentu di dalam organisasi.
(b) Pasukan dan Kepelbagaian Pekerja

Walaupun kepelbagaian dalam pekerja merujuk kepada pelbagai
perspektif mengenai isu, ia juga boleh merujuk kepada kesukaran
keseragaman pasukan dan konsensus. Kepelbagaian paling berguna dan
berkesan dalam pasukan yang tugasnya merangkumi penyelesaian
masalah dan pembuatan keputusan. Satu pasukan heterogen ialah contoh
yang terbaik daripada sekumpulan pekerja yang pelbagai di mana ahli-ahli
kumpulan boleh mengemukakan pelbagai perspektif dalam perbincangan.
Ini boleh meningkatkan kemungkinan pasukan datang dengan

penyelesaian yang kreatif dan unik untuk penyelesaian masalah.
Secara kesimpulannya, keengganan ahli-ahli pasukan untuk bekerjasama
dengan satu sama lain akan memberi kesan kepada penyelesaian masalah
dan pembuatan keputusan. Untuk memastikan keberkesanan dan kejayaan
pasukan, rasa yang mendalam tentang pemahaman perlu dipupuk di
kalangan ahli kumpulan dengan melibatkan mereka dalam pelbagai sesi
latihan.
(c) Menyedarkan Kumpulan Matang

Satu pasukan yang berjaya tidak semestinya terus menunjukkan prestasi
yang baik. Ada kalanya prestasi pasukan akan merosot. Adakah anda
masih ingat peringkat pembangunan kumpulan dalam bahagian sebelum
ini? Lima peringkat pembangunan kumpulan adalah pembentukan,
perbalahan, penamaan, persembahan dan penangguhan.
Peringkat penangguhan biasanya berlaku apabila pasukan telah matang

dan tidak lagi berminat dengan idea-idea baru dan inovatif. Ini berlaku
disebabkan oleh kebosanan, pemikiran kumpulan dan keengganan mereka
untuk mengubah sistem yang sedia ada. Oleh yang demikian, proses
dalaman pasukan itu tidak lagi lancar dan cekap, komunikasi terjejas dan
konflik timbul kerana masalah tidak diselesaikan. Ini boleh membawa
kepada kemerosotan prestasi pasukan.
Berikut adalah beberapa cara untuk menghidupkan semula pasukan:

(i) Mempersiapkan ahli pasukan untuk menghadapi dan mengatasi
masalah-masalah matang;
(ii) Menyediakan kursus latihan ulang kaji untuk ahli pasukan;
(iii) Menyediakan tahap latihan yang lebih tinggi; dan
(iv) Menggalakkan pasukan untuk melihat pembangunan mereka sebagai
sebahagian daripada proses pembelajaran berterusan.
SEMAK KENDIRI 6.5

1. Terangkan peranan pasukan dalam TQM.
2. Pasukan boleh membawa konflik yang sememangnya negatif.
Dalam hal ini, haruskah pihak pengurusan terus menyokong kerja
berpasukan?
3. Bagaimana pihak pengurus menghidup semula pasukan yang
lembap

6.3 PEMBUATAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN

KUMPULAN
Dalam subtopik ini kita akan melihat proses pembuatan keputusan dan faktor-
faktor yang mempengaruhi proses pembuatan keputusan termasuklah
perbezaan individu, halangan organisasi dan perbezaan budaya. Membuat
keputusan secara berkumpulan dikatakan dapat menghasilkan keputusan yang
lebih baik berbanding dengan membuat keputusan secara individu. Bahagian
terakhir topik ini berkaitan dengan membuat keputusan secara berkumpulan.
6.3.1 Pembuatan Keputusan Individu

Terdapat beberapa model pembuatan keputusan secara individu. Kita akan
membincangkan tiga model, iaitu:
(a) Proses pembuatan keputusan rasional;
(b) Rasionaliti terbatas; dan
(c) Gerak hati.
Penjelasan untuk ketiga-tiga model adalah seperti berikut:

(a) Proses Pembuatan Keputusan Rasional
Menurut Gordon (2001), terdapat enam langkah yang terlibat dalam proses
membuat keputusan yang rasional seperti menganalisis keadaan,
penetapan matlamat, mencari alternatif, menilai alternatif, membuat
keputusan mengenai alternatif terbaik dan menilai keputusan (rujuk
Rajah 6.14).

Rajah 6.14: Enam langkah dalam proses membuat keputusan yang rasional
Sumber: Gordon (2001)
(i) Menganalisis Keadaan

Sebagai pembuat keputusan, anda perlu menentukan elemen-elemen
utama dalam situasi pembuatan keputusan. Anda perlu mengenal
pasti masalah yang perlu diselesaikan atau keputusan yang dibuat,
individu atau kumpulan yang terlibat, dan halangan perundangan,
geografi dan demografi. Anda mungkin perlu mengambil kira
sumber-sumber yang sedia ada dalam proses pembuatan keputusan.
(ii) Penetapan Matlamat

Seterusnya, anda perlu mengenal pasti matlamat dan objektif.
Objektif harus dapat dipantau dan diukur, sebagai contoh, untuk
mengurangkan kadar ketidakhadiran sebanyak 50% bagi tahun 2010.
Dalam hal ini, anda perlu mahir menetapkan matlamat, iaitu
keupayaan untuk menghubungkan peratusan kepuasan kerja dengan
kadar ketidakhadiran atau pusing ganti. Walau bagaimanapun, sikap,
penglibatan, komitmen dan kepuasan kerja adalah sukar untuk
diukur.

(iii) Mencari Alternatif

Pada peringkat ini, anda dikehendaki untuk menyenaraikan semua
penyelesaian alternatif kepada masalah anda. Terutamanya, anda
perlu memberi tumpuan kepada menjana idea sambil menahan diri
daripada menilai alternatif atau idea tersebut. Satu kesilapan yang
biasa dibuat oleh pembuat keputusan ialah untuk tergesa-gesa ke
peringkat seterusnya, iaitu menilai alternatif sebelum menjana idea
yang mencukupi.
(iv) Menilai Alternatif

Sekarang anda perlu menganalisis secara kritikal atau menilai setiap
alternatif yang disenaraikan daripada peringkat sebelumnya.
Penilaian anda harus merangkumi analisis kekuatan dan kelemahan
setiap alternatif.
(v) Menentukan Alternatif Terbaik

Pada peringkat ini, pembuat keputusan perlu membuat keputusan
alternatif yang terbaik dan komited untuk keputusan yang mereka
pilih.
(vi) Menilai Keputusan

Pembuat keputusan perlu menilai keadaan, mengubah suai objektif
dan memastikan terdapat alternatif yang cukup untuk dinilai. Rajah
6.15 menunjukkan andaian peringkat dalam model membuat
keputusan yang rasional.

Rajah 6.15: Andaian terhadap peringkat dalam model membuat keputusan yang rasional
(b) Rasionaliti Terbatas

Herbert Simon, seorang pemenang Hadiah Nobel, memperkenalkan model
ini berdasarkan kritikan beliau terhadap Model Pembuatan Keputusan
Rasional.
Model rasionaliti terbatas mengambil kira pelbagai faktor sebelum

membuat keputusan. Faktor-faktor ini adalah kekangan masa, keperluan
untuk pengumpulan maklumat terperinci dan kebolehan yang terhad
dalam pemprosesan maklumat yang dikumpul. Ia juga mengambil kira
kesukaran membuat keputusan memandangkan pelbagai perubahan pesat
dan secara tiba-tiba sedang berlaku dalam dunia perniagaan.
Dalam model rasionaliti terbatas, individu membuat keputusan dengan

membangunkan model mudah yang mengambil kira hanya beberapa
faktor penting sahaja dengan mengetepikan jumlah kerumitan masalah.
Sebagai contoh, dalam memilih sebuah universiti untuk kajian lebih lanjut,
adakah anda melihat pelbagai aspek kekuatan dan kelemahan setiap
universiti atau adakah anda menilai beberapa faktor penting sahaja, iaitu
kursus yang ditawarkan, bayaran yang dikenakan dan kemudahan
asrama? Dalam hal ini, anda tidak boleh mempertimbangkan faktor-faktor
seperti bilangan kantin yang ada, pelbagai jenis makanan dan kebenaran
untuk menggunakan kenderaan persendirian sebagai faktor-faktor penting
yang perlu dipertimbangkan dalam proses membuat keputusan anda.
Apabila menghadapi masalah yang rumit, kebanyakan kita akan

mengurangkannya ke tahap yang mudah difahami. Dalam kebanyakan kes,
kita akan memilih satu penyelesaian yang agak memuaskan dan boleh
diterima atau yang mencukupi tetapi tidak semestinya penyelesaian
optimal dan terbaik.
Menurut Simon, ada tiga langkah yang diambil oleh pengurus dan
pembuat keputusan lain apabila membuat keputusan terbatas, seperti:
(i) Mengimbas persekitaran untuk menentukan keadaan yang akan
membantu dalam membuat keputusan;
(ii) Mereka bentuk kebarangkalian penyelesaian untuk masalah melalui
pembangunan; dan
(iii) Menganalisis kebarangkalian tindakan dan memilih alternatif yang
boleh diterima untuk masalah walaupun alternatif ini tidak
semestinya yang terbaik.
(c) Gerak Hati

Berbeza dengan kedua-dua model yang dinyatakan sebelum ini, ada
kalanya keputusan yang dibuat adalah berdasarkan gerak hati yang
meninggalkan keperluan untuk mengkaji masalah dengan mendalam dan
alternatif penyelesaian penyenaraian pendek.
Menurut Agor seperti yang dipetik dalam Robbins (2008), terdapat lapan
faktor yang mendorong pembuatan keputusan berdasarkan gerak hati.
Faktor-faktor ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.16.
Rajah 6.16: Faktor yang mendorong pembuatan keputusan

berdasarkan gerak hati
AKTIVITI 6.9
Dengan menggunakan peta minda, bandingkan tiga model pembuatan
keputusan individu.
6.3.2 Perbezaan Individu: Gaya Membuat Keputusan

Manusia mempunyai gaya yang berbeza dalam membuat keputusan. Sebagai
contoh, apabila anda dan pasangan anda perlu membuat keputusan berdasarkan
keadaan yang sama, pasangan anda mungkin mengambil masa yang lebih lama
daripada anda dan keputusan yang diambil tidak semestinya lebih baik daripada
anda.
Menurut Rowe dan Boulgarideas seperti yang dipetik oleh Robbins (2008),
manusia berbeza dalam dua dimensi, iaitu, cara berfikir dan toleransi untuk
kesamaran. Cara kita berfikir mungkin sama ada secara logik dan rasional, iaitu
kita memproses maklumat dengan satu cara. Sebaliknya, orang-orang yang lebih
kreatif dan yang cenderung untuk menggunakan lebih daripada gerak hati
mereka akan melihat perkara-perkara secara holistik dalam membuat keputusan.
Selain itu, kelajuan anda dalam membuat keputusan berbanding dengan
pasangan anda mungkin disebabkan oleh toleransi anda yang rendah untuk
kesamaran. Anda memerlukan sedikit maklumat untuk membuat keputusan
berbanding dengan pasangan anda yang memerlukan maklumat terperinci
sebelum membuat keputusan.
Apabila kedua-dua dimensi (cara berfikir dan toleransi untuk kesamaran) yang
diwakili secara grafik, ia membentuk empat cara membuat keputusan, iaitu
arahan, analisis, konsep dan gelagat. Rujuk Rajah 6.17 untuk melihat model gaya
membuat keputusan.

Rajah 6.17: Model gaya pembuatan keputusan

Sumber: Rowe & Boulgarideas (1992) seperti yang dipetik daripada Robbins (2008)
Penerangan tentang model gaya pembuatan keputusan adalah seperti berikut:
(a) Gaya arahan dalam membuat keputusan digunakan oleh individu yang
mempunyai toleransi rendah untuk kesamaran dan menggunakan
pemikiran logik dan rasional. Mereka memerlukan maklumat yang
minimum dan menilai hanya beberapa alternatif sebelum membuat
keputusan yang cepat, yang memberi tumpuan kepada keputusan jangka
pendek.
(b) Gaya analisis terutamanya digunakan oleh individu yang mempunyai

toleransi yang tinggi terhadap kesamaran (berbanding dengan mereka
yang menggunakan gaya arahan). Individu ini memerlukan maklumat
lanjut, mempertimbangkan alternatif yang lebih dan sangat berhati-hati
semasa membuat keputusan.
(c) Begitu juga, individu yang mengamalkan gaya konseptual yang

mempunyai tahap toleransi yang tinggi terhadap kesamaran. Mereka lebih
terbuka dari segi pendekatan mereka dengan mengambil kira lebih
alternatif sebelum membuat keputusan. Selain mempunyai kemampuan
untuk menghasilkan penyelesaian yang kreatif untuk masalah,
penyelesaian mereka juga ialah berjangka panjang dalam alam semula jadi.

(d) Pengurus yang melanggan gaya gelagat ialah mereka yang mampu untuk
bekerja secara bersepadu dengan orang lain. Mereka terbuka kepada
cadangan manakala sentiasa berkomunikasi untuk menyelesaikan masalah.
Mereka memerlukan penerimaan orang lain dan lebih suka untuk
mengelakkan konflik.
SEMAK KENDIRI 6.6

Dengan menggunakan perkataan anda sendiri, terangkan secara
ringkas empat jenis gaya membuat keputusan individu.
6.3.3 Halangan-halangan Individu

Sekarang kita akan membincangkan halangan individu. Individu sering
melakukan kesilapan dalam membuat keputusan. Walaupun kecuaian,
kecincaian, keletihan dan beban tugas boleh menjadi faktor penyumbang,
beberapa kesalahan adalah disebabkan oleh masalah mudah seperti bias kognitif.
Bias ini mungkin tidak berbahaya dan menjimatkan masa tetapi ia sering
menimbulkan masalah. Menurut Collela (2008), jenis bias kognitif termasuklah:
(a) Bias Pengesahan

Jenis bias ini menyebabkan pembuat keputusan mencari maklumat yang
mengesahkan kepercayaan dan idea bentuk semasa di peringkat awal
proses keputusan itu dibuat. Dalam konteks ini, individu separa sedar
hanya mencari maklumat yang menyokong pemikiran awal mereka.
Kegagalan mencari maklumat yang tidak menyokong mungkin terjadi jika
pembuat keputusan kembali menilai keputusan yang telah dibuat.
(b) Bias yang Mudah Diimbas Kembali

Dalam konteks berat sebelah ini, pembuat keputusan mengumpulkan
maklumat daripada memori sendiri dan bergantung kepada maklumat
yang boleh diingatinya sahaja. Malangnya, maklumat yang mudah diimbas
kembali mungkin mengelirukan atau tidak lengkap. Maklumat yang terang
dan baru akan cenderung untuk mudah diimbas kembali tetapi mungkin
tidak menunjukkan keadaan keseluruhan.
(c) Bias Sauh

Jenis berat sebelah ini membawa pembuat keputusan untuk meletakkan
terlalu banyak penekanan pada maklumat awal yang mereka terima.
Maklumat awal kemudian mempunyai pengaruh yang tidak wajar ke atas
idea, penilaian dan kesimpulan. Malah apabila pembuat keputusan

memperoleh pelbagai maklumat tambahan, maklumat awal masih boleh

mempunyai pengaruh yang terlalu banyak.
6.3.4 Halangan-halangan Organisasi

Organisasi itu sendiri adalah penghalang kepada pembuat keputusan.
Halangannya termasuklah penilaian prestasi, sistem ganjaran, peraturan formal,
kekangan masa dan keputusan masa lalu.
(a) Penilaian Prestasi

Dalam membuat keputusan, pengurus dipengaruhi oleh banyak kriteria
yang telah ditetapkan dalam penilaian prestasi. Sebagai contoh, salah satu
kriteria dalam penilaian prestasi pensyarah adalah prestasi pendidikan
atau keputusan pelajar. Jika peratusan kegagalan tinggi, misalnya melebihi
5%, kecekapan pensyarah akan dipersoalkan. Oleh itu, pensyarah akan
memastikan kadar kegagalan pelajar tidak melebihi peratusan yang
ditetapkan untuk mengelakkan penilaian prestasi yang negatif.
Penilaian prestasi yang sebegini akan mempengaruhi proses pembuatan

keputusan pensyarah. Begitu juga dengan pengurus yang menghalang
maklumat negatif berkaitan dengan jabatan mereka daripada sampai ke
tahap teratas. Dalam hal ini, pengurus yang menganggap bahawa dengan
tidak menyediakan pengurusan tertinggi dengan maklumat yang tepat
(termasuk yang negatif), mereka akan membuat kesimpulan bahawa dia
dan pasukannya (jabatan) telah melakukan dengan baik. Walau
bagaimanapun, ia tidak semestinya begitu.
(b) Sistem Ganjaran

Sistem ganjaran organisasi juga boleh mempengaruhi proses membuat
keputusan. Organisasi yang memberi ganjaran kepada (melalui kenaikan
gaji dan kenaikan pangkat) pengurus yang tidak terlibat dalam apa-apa
kontroversi, mempunyai profil yang rendah dan pemain pasukan yang
baik, akan lama-kelamaan menghasilkan pengurus yang takut untuk
mengambil risiko dan memberikan sebarang keputusan kontroversi kepada
jawatankuasa itu untuk membuat keputusan.
(c) Peraturan Formal

Peraturan organisasi bertindak sebagai faktor yang menghalang dan
mengehadkan kreativiti dan pilihan yang ada kepada pembuat keputusan.
Melalui peraturan, polisi dan prosedur, organisasi telah menetapkan tahap
ketaatan dan kebebasan pekerjanya.

(d) Kekangan Masa

Kadang-kadang keputusan perlu dibuat dalam tempoh yang tertentu.
Tekanan ini cenderung untuk menjejaskan kebolehan pembuat keputusan
untuk mengumpul maklumat yang mencukupi dan akhirnya membuat
keputusan yang betul dan berfaedah.
(e) Keputusan yang Lepas

Keputusan yang telah dibuat pada masa lalu juga mempengaruhi
keputusan masa depan. Bonus diberikan pada tahun-tahun sebelum ini
akan memberi kesan kepada keputusan mengenai peratusan bonus yang
akan diberikan dalam tahun semasa, walaupun kedudukan kewangan
syarikat adalah tidak baik
AKTIVITI 6.10
Selain halangan organisasi yang dibincangkan dalam bahagian ini,
senaraikan halangan organisasi lain yang anda mungkin tahu.
Bincangkan dengan rakan-rakan anda.
6.3.5 Perbezaan Budaya

Model pembuatan keputusan rasional tidak mengambil kira perbezaan budaya
yang wujud di Eropah, Amerika Selatan, Amerika, Kanada dan Asia apabila ia
melibatkan gaya yang berbeza dalam membuat keputusan. Oleh itu, kita mesti
mengambil kira faktor budaya.
Di beberapa tempat dan budaya, membuat keputusan biasanya mengambil masa

yang lebih lama berbanding dengan tempat dan budaya lain, sementara
beberapa budaya memerlukan keputusan kolektif. Budaya lain hanya
membenarkan membuat keputusan individu.
6.4 PEMBUATAN KEPUTUSAN KUMPULAN

Sekarang, kita akan melihat pembuatan keputusan kumpulan. Menurut William
(2000), kajian yang dilaporkan dalam majalah Fortune mendapati bahawa 91
peratus daripada syarikat-syarikat di Amerika menggunakan kumpulan untuk
membuat keputusan. Sebahagian besar pekerja diberitahu bahawa dalam
menyelesaikan sebarang masalah, "tiada seorang pun daripada kita di sini adalah
sepandai kita semua".

Jika dilakukan dengan cara yang sepatutnya, penyelesaian masalah secara

berkumpulan mampu menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding
dengan pembuatan keputusan secara individu. Malah, kebanyakan kajian
menunjukkan bahawa kumpulan ialah lebih baik daripada individu dalam
menjalankan tugas yang kompleks.
6.4.1 Kelebihan Pembuatan Keputusan Kumpulan

Dalam mendefinisikan masalah dan menjana penyelesaian alternatif dalam
proses membuat keputusan, kumpulan cenderung untuk melakukan lebih baik
daripada individu. Kenyataan ini disokong oleh beberapa sebab (rujuk
Jadual 6.6).
Jadual 6.6: Kelebihan Pembuatan Keputusan Kumpulan
Kelebihan Penerangan
Kenyataan masalah Kumpulan biasanya terdiri daripada ahli-ahli yang mempunyai
yang lebih baik pelbagai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan pengalaman
yang membolehkan masalah dilihat dari pelbagai perspektif. Ini
membuka peluang kepada lebih banyak pendekatan dan
alternatif dalam menyelesaikan masalah. Kajian telah
menunjukkan bahawa penjanaan lebih banyak alternatif
penyelesaian boleh meningkatkan kualiti keputusan yang dibuat.
Kumpulan Dalam kumpulan, maklumat dan pengetahuan boleh dijana dari
menjana maklumat pelbagai perspektif, bertentangan dengan perspektif tunggal
dan pengetahuan atau individu yang terhad. Dengan maklumat dan pengetahuan
yang lebih yang lebih terperinci dan lengkap, keputusan yang lebih baik
terperinci dan boleh dibuat sambil mengurangkan peratusan membuat
lengkap keputusan yang tidak tepat.
Penglibatan Sepertimana semua individu dalam kumpulan terlibat dalam
kumpulan proses membuat keputusan, mereka akan komited kepada
menggalakkan keputusan yang dibuat oleh kumpulan. Di samping itu, terdapat
komitmen dalam juga kecenderungan bahawa mereka akan merasa
mencapai matlamat bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat. Oleh itu,
ahli-ahli kumpulan itu akan berusaha keras untuk melaksanakan
semua keputusan yang dibuat untuk mencapai matlamat.

6.4.2 Kelemahan Pembuatan Keputusan Kumpulan

Terdapat beberapa kelemahan dalam pembuatan keputusan kumpulan seperti
yang ditunjukkan dalam Jadual 6.7.
Jadual 6.7: Kelemahan Pembuatan Keputusan Kumpulan
Kelemahan Penerangan
Kekangan masa Memandangkan hakikat bahawa keputusan kumpulan
melibatkan banyak individu dan memerlukan
perbincangan pelbagai perspektif, keputusan akan
mengambil masa yang lebih lama untuk dibuat berbanding
dengan keputusan yang dibuat secara individu.
Gelagat dominan Individu dominan dalam kumpulan boleh mempengaruhi
keputusan yang dibuat oleh sekumpulan individu. Hanya
kerana takut atau hormat, ahli mungkin bersetuju dengan
keputusan tertentu yang dibuat oleh individu yang
dominan dan ini mungkin mengurangkan kualiti
keputusan secara keseluruhan.
Kumpulan pemikir Pembuatan keputusan kumpulan cenderung kepada
pemikiran kumpulan. Kumpulan pemikir ialah tekanan
untuk mematuhi apa yang seolah-olah menjadi pandangan
dominan kumpulan manakala yang menentang
pandangan akan merasa tertekan.
Ini menghalang kumpulan itu daripada secara terbuka dan

kritis menilai semua alternatif. Hasilnya, kualiti keputusan
dikompromi. Tekanan wujud dalam keadaan di mana:
(i) Ahli-ahli mempunyai pelbagai perspektif;
(ii) Ketua kumpulan meletakkan hujah-hujah yang
kukuh untuk keputusan;
(iii) Tiada prosedur untuk mentakrif masalah dan
menilai alternatif; dan
(iv) Semua ahli mempunyai latar belakang dan
pengalaman yang sama.
Walaupun membuat keputusan secara berkumpulan

mempunyai beberapa kelemahan, ini tidak sepatutnya
menghalang pengurus daripada membuat keputusan
secara berkumpulan kerana pengurusan yang betul boleh
mengatasi kelemahan ini.

AKTIVITI 6.11
Mengapakah pemikiran kumpulan berlaku dan apakah kesannya atas
kualiti keputusan yang dibuat?
6.4.3 Teknik Pembuatan Keputusan Kumpulan

Terdapat beberapa teknik atau pendekatan yang boleh kita gunakan untuk
mencapai keputusan dalam satu kumpulan (rujuk Rajah 6.18).
Rajah 6.18: Teknik pembuatan keputusan kumpulan
Butir-butir teknik ini adalah:
(a) Sumbang Saran

Teknik ini menggalakkan penjanaan idea daripada setiap ahli kumpulan
tentang topik perbincangan. Ia ialah teknik yang sesuai digunakan apabila
idea-idea baru diperlukan dan juga untuk menjana seberapa banyak idea
yang berkemungkinan untuk satu topik perbincangan. Bilangan yang ideal
bagi ahli kumpulan untuk keberkesanan optimum ialah antara lima hingga
tujuh orang.
(b) Teknik Kumpulan Nominal

Teknik ini digunakan apabila bilangan pendapat terhad diperlukan dan
keputusan sebulat suara perlu dicapai dalam masa yang singkat. Dalam
teknik ini, panel yang ditubuhkan untuk menyelesaikan masalah tertentu
dengan ahli-ahli dalam kumpulan cuba untuk mengenal pasti penyelesaian
alternatif secara individu dan setelah ini dilakukan, individu akan
membentangkan idea mereka kepada kumpulan.
Selepas itu, melalui pertukaran pendapat dalam kalangan ahli-ahli

kumpulan, setiap alternatif dicadangkan akan dinilai dari semua sudut,
termasuk kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Ahli akan
mengundi untuk memilih penyelesaian yang terbaik dengan memberi
jaminan kerahsiaan bagi setiap undi yang dibuat. Ini menggalakkan ahli
untuk menggunakan kreativiti mereka dalam memilih alternatif yang
terbaik dengan cara yang peribadi.
(c) Teknik Delphi

Ini ialah satu pendekatan siasatan untuk mendapatkan pandangan ahli
dalam proses membuat keputusan. Teknik ini adalah lebih kompleks dan
memakan masa berbanding dengan kedua-dua teknik yang dibincangkan
sebelum ini.
Setiap ahli disoal melalui beberapa pusingan penyiasatan untuk

menghasilkan profil maklumat, idea dan/atau penyelesaian kepada
masalah yang jelas. Berbeza dengan kedua-dua teknik sebelum ini, Teknik
Delphi tidak memerlukan ahli untuk bertemu manakala identiti mereka
dirahsiakan. Oleh itu, teknik ini amat berkesan untuk mendapatkan
maklum balas mengenai isu-isu yang sensitif dan mempunyai risiko.
Terdapat beberapa kelemahan kepada teknik ini, termasuk perubahan

dalam panel keahlian, terutama ketika proses membuat keputusan
mengambil masa yang lama; kerahsiaan pada identiti ahli panel yang boleh
menjejaskan akauntabiliti dan tanggungjawab dalam kalangan ahli; dan
kemungkinan ahli panel membuat keputusan yang tidak tepat kerana
soalan tidak jelas.
(d) Sumbang Saran Elektronik

Teknik ini memerlukan semua ahli kumpulan untuk dihubungkan melalui
komputer kerana ia merupakan teknik sumbang saran yang menggunakan
teknologi maklumat untuk mengemukakan idea penyelesaian masalah.
Ini ialah satu lagi teknik yang tidak memerlukan mesyuarat bersemuka dan
ia dikatakan mampu untuk mengatasi masalah yang dihadapi oleh teknik
sumbang saran yang lain. Melalui teknik ini, ahli boleh menaip idea mereka
dan idea ini akan serta-merta dipaparkan kepada ahli kumpulan. Teknik ini
cepat dalam pendekatannya kerana perbualan dikurangkan, perbincangan
tidak berubah arah daripada topik dan peserta pada masa yang sama boleh
mengemukakan idea tanpa apa-apa halangan. Kebanyakan mesyuarat yang
dijalankan sekarang dan pada masa akan datang menggunakan teknik
yang melibatkan penggunaan teknologi maklumat.
SEMAK KENDIRI 6.7

Bayangkan bahawa anda dan kumpulan anda diberi satu masalah yang
perlu diselesaikan. Apakah teknik yang anda akan digunakan?
Mengapakah?

6.5 NILAI PEMBUATAN KEPUTUSAN

INDIVIDU BERBANDING DENGAN
KUMPULAN
Akhir sekali, kita akan meneliti nilai individu berbanding membuat keputusan
kumpulan. Mengikut syarat-syarat yang betul, kumpulan yang membuat
keputusan harus meningkatkan bilangan idea yang dihasilkan dan
meningkatkan penilaian alternatif. Hasil tersebut adalah wajar kerana mereka
umumnya menghasilkan keputusan yang lebih baik. Walau bagaimanapun,
perbincangan kita sebelum ini iaitu berkenaan pembuatan keputusan secara
berkumpulan menunjukkan bahawa keputusan ini adalah tidak dijamin. Faktor-
faktor lain yang perlu dipertimbangkan termasuk masa yang diperlukan untuk
mencapai keputusan itu, kos bagi membuat keputusan, sifat masalah ini,
komitmen dan kepuasan para peserta yang terlibat dengan keputusan itu. Semua
perkara ini dihuraikan dalam Jadual 6.8.
Jadual 6.8: Kebaikan dan Kelemahan Pembuatan Keputusan Individu Berbanding

dengan Kumpulan
Kebaikan Kelemahan
Kumpulan boleh mengumpul lebih Kumpulan mengambil lebih banyak masa
banyak pengetahuan dan fakta. Oleh itu, untuk mencapai keputusan daripada
ia menjana lebih banyak alternatif dan individu.
lebih baik daripada individu.
Kumpulan sering memaparkan Interaksi sosial kumpulan boleh membawa
pertimbangan yang terbaik apabila kepada kompromi pra-matang dan
menilai alternatif, terutama bagi masalah kegagalan untuk mempertimbangkan
yang kompleks. semua alternatif sepenuhnya.
Penglibatan kumpulan dalam keputusan Kumpulan sering dikuasai oleh satu atau
membawa ke tahap penerimaan yang dua individu yang boleh mengurangkan
lebih tinggi dan kepuasan daripada penerimaan, kepuasan dan kualiti.
keputusan.
Pembuatan keputusan kumpulan Pengurus-pengurus banyak bergantung
menghasilkan pertumbuhan untuk ahli kepada keputusan kumpulan, membawa
kumpulan. kepada kehilangan kemahiran membuat
dan melaksanakan keputusan.

AKTIVITI 6.12
Pilih jawapan yang betul
1. Antara kenyataan di bawah, yang manakah menerangkan

kelemahan pembuatan keputusan kumpulan?
A. Kumpulan boleh mengumpul lebih banyak pengetahuan dan
fakta.
B. Kumpulan sering dikuasai oleh satu atau dua "pemimpin
pembuat keputusan".
C. Pembuatan keputusan kumpulan boleh menyebabkan
pembangunan bagi ahli-ahlinya.
D. Penglibatan kumpulan dalam keputusan membawa ke tahap
penerimaan dan kepuasan yang lebih tinggi daripada
keputusan.
2. Teknik-teknik di bawah adalah berkaitan dengan menangani

masalah yang mungkin timbul dalam pembuatan keputusan
kumpulan KECUALI:
A. Sumbang saran
B. Teknik Delphi
C. Persoalan dialektik
D. Pengurusan dengan matlamat
3. Di bawah adalah jenis pasukan KECUALI:

A. Pasukan maya
B. Pasukan fungsi
C. Pasukan pengurusan
D. Pasukan urus sendiri
4. Antara pernyataan di bawah yang manakah adalah tidak benar

mengenai pasukan?
A. Personaliti dan saiz pasukan tidak mempengaruhi
keberkesanan pasukan.
B. Proses yang diguna pakai dan dialami oleh pasukan itu juga
mempengaruhi prestasi.
C. Pasukan mengalami empat peringkat perkembangan:
pembentukan , perbalahan, penamaan dan keberkesanan
prestasi.
D. Keberkesanan pasukan diukur dari segi produktiviti dan juga
dari segi pajakan pasukan dan kognisi dan perasaan ahli-ahli
pasukan tentang pasukan.

5. Berikut adalah faktor-faktor yang boleh mempengaruhi

keberkesanan pasukan KECUALI:
A. Personaliti ahli pasukan.
B. Pembelajaran dan proses kognitif pasukan.
C. Proses pasukan termasuk perpaduan pasukan, kemudahan
sosial dan social loafing.
D. Tiada satu pun yang di atas.
 Pemahaman asas gelagat kumpulan adalah penting kerana setiap individu

adalah ahli pelbagai kumpulan dalam organisasi.
 Terdapat dua jenis kumpulan dalam organisasi – kumpulan formal dibentuk

untuk menjalankan tugas tertentu mengikut keperluan yang ditetapkan oleh
kumpulan pengurusan dan kumpulan tidak formal dibentuk tanpa
kewujudan ketua secara rasmi.
 Memahami makna dan konsep keseluruhan model pembangunan kumpulan

dan model gelagat kumpulan membolehkan pengurus menangani konflik
dalam kumpulan dengan berkesan.
 Pasukan adalah asas untuk pengurusan progresif pada masa akan datang
dan berguna dalam melaksanakan tugas yang kompleks.
 Terdapat beberapa perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan kerja.
 Terdapat enam langkah yang terlibat dalam proses membuat keputusan yang
rasional – menganalisis keadaan, menetapkan matlamat, mencari alternatif,
menilai alternatif, membuat keputusan mengenai alternatif terbaik dan
menilai keputusan.
 Dalam sesebuah organisasi, keputusan dibuat sama ada oleh individu atau
kumpulan.
 Keputusan yang dibuat dalam organisasi tidak harus dipandang ringan

kerana keputusan yang baik akan mempunyai kesan positif ke atas sebuah
organisasi.

 Pembuatan keputusan kumpulan dikatakan lebih berkesan berbanding

dengan keputusan yang dibuat secara individu.
 Walaupun pembuatan keputusan kumpulan mempunyai kelemahannya, ini

dapat diatasi melalui pengurusan yang baik.
Kesepaduan Pasukan fungsi silang

Kumpulan kerja Pembuatan keputusan individu dan
kumpulan
Model gelagat kumpulan
Pembuatan keputusan rasional
Pasukan kerja
Pasukan urus sendiri

Topik  Kepimpinan
7
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan hubungan antara pemimpin dan kuasa pemimpin;
2. Membezakan antara kepimpinan dan pengurusan;
3. Menilai sifat dan teori gelagat;
4. Membincangkan dua pendekatan dalam teori kontingensi; dan
5. Menganalisa corak kepimpinan dalam pelbagai teori kepimpinan dan
perspektif.
 PENGENALAN
Adakah anda telah diberi tugas untuk memimpin kumpulan, sama ada secara
rasmi atau tidak rasmi? Adakah anda pernah bertanggungjawab dalam
menerajui sebuah organisasi formal atau tidak formal? Jika anda telah
mengalami salah satu atau kedua-dua tanggungjawab, pertimbangkan tiga
soalan di bawah dan cuba beri respons yang sewajarnya.
Pertama, bagaimanakah anda telah dilantik sebagai ketua bagi kumpulan atau
organisasi? Adakah anda secara sukarela memimpin atau adakah majoriti ahli
memilih anda untuk memimpin mereka atau adakah anda telah dilantik melalui
proses formal organisasi, iaitu kenaikan pangkat yang meletakkan anda sebagai
ketua unit, bahagian, atau bahkan seluruh organisasi?

TOPIK 7 KEPIMPINAN  167
Kedua, bagaimanakah anda memimpin orang bawahan anda? Adakah anda

mengawal tingkah laku dan tindakan mereka dengan menguatkuasakan
peraturan atau adakah anda menggunakan pendekatan yang diplomatik?
Adakah ia merupakan kes melibatkan kedua-duanya dan bergantung kepada
keadaan?
Ketiga, adakah anda jenis yang bercita-cita untuk menjadi pemimpin atau
pengikut setia yang komited kepada kepimpinan?
Dalam topik ini perbincangan kita akan memberi tumpuan kepada tiga soalan
yang berkaitan dengan kepimpinan. Antara aspek yang akan diberi penekanan
adalah kuasa pemimpin; perbezaan antara pemimpin dan pengurus; sifat,
tingkah laku dan tanggungan luar jangka pemimpin; dan teori neo-karisma.
7.1 KEPIMPINAN DAN CIRI-CIRINYA

Mari kita mulakan dengan definisi kepimpinan. Kepimpinan ditakrifkan sebagai
usaha individu untuk mempengaruhi orang lain untuk berkongsi dan menerima
pandangan beliau. Jika usaha beliau berjaya, orang bawahan beliau akan
mematuhi arahan beliau. Dalam organisasi, matlamat dikejar oleh pemimpin
akan selaras dengan matlamat organisasi. Matlamat itu adalah matlamat yang
akan diyakinkan oleh pemimpin untuk dikongsi dengan ahli organisasi.
Dua konsep penting yang muncul adalah: mempengaruhi pengikut dan

pematuhan pengikut. Kedua-dua tidak dapat wujud tanpa elemen berikut:
kuasa. Apakah yang anda faham dengan „kuasa‰? Kuasa ialah elemen yang
wujud dalam diri seseorang yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi
dan mengawal orang lain, termasuk keupayaan dalam membuat keputusan.
Apabila kepimpinan dibincangkan, konsep ketua dan kuasa tidak dapat
dipisahkan.
Bagaimanakah seseorang itu mendapatkan kuasa? Untuk memahami keadaan

ini, kita perlu melihat sumber atau asas kuasa. Secara umumnya, ahli-ahli sains
sosial telah mengemukakan beberapa sumber atau asas kuasa. Walau
bagaimanapun, kami akan memberi tumpuan kepada lima sumber yang paling
biasa disebut atau asas kuasa. Rajah 7.1 menunjukkan sumber klasifikasi kuasa.

168  TOPIK 7 KEPIMPINAN
Rajah 7.1: Sumber klasifikasi kuasa
SEMAK KENDIRI 7.1
1. Apakah definisi kepimpinan?
2. Apakah hubungan antara kepimpinan dan organisasi?
7.1.1 Ciri-ciri Peribadi Individu

Ada kalanya orang yang mendapat kuasa dalam organisasi tanpa sengaja. Dalam
keadaan seperti ini, ciri-ciri peribadi seseorang dan cara dia berkelakuan
menyebabkan orang memilihnya sebagai pemimpin. Individu ini boleh menjadi
orang yang dihormati kerana integritinya yang tinggi, berkarisma,
berpengetahuan dan berpengalaman - kualiti yang boleh mengarah orang lain
untuk menghormati dan menyukainya. Oleh itu, ia adalah semula jadi bagi
orang ramai untuk taat kepadanya dan kekal di bawah kepimpinan beliau. Jenis
kuasa ini dipanggil sebagai kuasa rujukan.
7.1.2 Kepakaran Individu

Kepakaran seseorang dalam bidang tertentu juga memberikan beliau akses
kepada kuasa. Walau bagaimanapun, kuasa yang diberikan dalam kes ini adalah
terhad kepada aspek tertentu kepakaran beliau sahaja. Sebagai contoh, seorang
pakar jantung diberi kuasa untuk memimpin unit kardiologi yang merawat
masalah yang berkaitan dengan jantung kerana pihak hospital mengakui
kepakarannya dalam bidang itu. Orang bawahan pakar tidak akan
mempersoalkan dia dan sudah tentu akan patuh kepada semua arahan beliau
mengenai isu-isu yang berkaitan dengan kerja. Kuasa jenis ini dipanggil kuasa
pakar.

7.1.3 Jawatan Formal (Jawatan/Peranan)

Seseorang yang diberi kedudukan tertentu di dalam hierarki organisasi secara
automatik mempunyai kuasa yang sah. Sebagai contoh, ketua atau pengurus
unit pemasaran mempunyai kuasa untuk mengetuai semua orang di unit. Dalam
konteks ini, kuasa pengurus adalah terhad dalam lingkungan unit atau fungsi
pemasaran sahaja. Beliau tidak dapat memimpin atau mengarahkan orang-orang
di luar kemudahan pemasaran. Kuasa jenis ini dipanggil kuasa yang sah.
7.1.4 Ganjaran
Kuasa juga boleh didapati melalui ganjaran. Dalam hal ini, dalam usaha untuk
mengawal dan mengurus orang bawahan, pemimpin boleh memberi ganjaran
dalam bentuk kenaikan gaji, bonus, kenaikan pangkat dan lain-lain. Pengurus
juga mempunyai kuasa untuk meluluskan ganjaran tertentu kepada kakitangan
terpilih yang telah menunjukkan pematuhan mereka dengan arahan beliau dan
yang telah menunjukkan prestasi yang baik. Seorang pengurus atau pemimpin
yang mempunyai kuasa ganjaran boleh mempengaruhi pekerja untuk mematuhi
semua arahan beliau.
7.1.5 Paksaan
Paksaan adalah satu lagi sumber kuasa. Untuk memastikan pekerja mematuhi
segala arahan, pendekatan paksaan boleh digunakan. Pengurus diberi kuasa
untuk memaksa pekerja dalam menjalankan tugas yang berkaitan dengan fungsi
organisasi mereka. Kegagalan mematuhi arahan tersebut akan mengakibatkan
hukuman. Kuasa ini disebut sebagai kuasa punitif.
AKTIVITI 7.1
1. Jika anda ingin menjadi pemimpin, apakah cara yang anda
gunakan untuk mempengaruhi pengikut anda yang berpotensi?
2. Terangkan hubungan antara pemimpin dan kuasa.
3. Apakah perbezaan antara kuasa rujukan dan kuasa kepakaran?

7.2 PEMIMPIN DAN PENGURUS

Setelah kita mengetahui definisi kepimpinan dan lima sumber kuasa, bahagian
seterusnya ialah untuk melihat konsep pemimpin dan pengurus. Telah
dinyatakan bahawa pengurus memainkan peranan penting dalam memacu
organisasi ke arah mencapai matlamatnya. Pengurus yang baik mempunyai
keseimbangan teknikal, manusia, konsep dan kemahiran motivasi yang baik.
Sekarang fungsi pengurus termasuklah merancang, menyusun, memimpin dan

mengawal. Fungsi boleh dicapai dengan cekap dan berkesan apabila pengurus
mampu untuk mendapatkan kerjasama dan penglibatan semua pekerja beliau.
Dalam konteks ini, adakah pengurus juga seorang pemimpin?
Sebelum menjawab soalan di atas, kita patut bandingkan konsep seorang

pengurus dan seorang pemimpin:
(a) Pemimpin merupakan orang yang dapat memikirkan idea, memastikan

kesinambungan organisasi mereka dan memenuhi semua matlamatnya.
Seorang pemimpin berusaha mempengaruhi orang bawahannya untuk
menerima dan melaksanakan idea-idea yang beliau hasilkan.
(b) Pengurus, berdasarkan kedudukan kewibawaan beliau dalam organisasi,

mengarahkan orang bawahan untuk menjalankan tugas untuk memenuhi
matlamat.
Atas dasar ini, kita tidak lagi boleh menganggap bahawa semua pengurus ialah
pemimpin. Seorang pengurus, disebabkan oleh kedudukannya yang tinggi
dalam organisasi secara sengaja atau secara tidak sengaja boleh menjadi
pemimpin. Sebaliknya, terdapat banyak kes di mana pemimpin yang juga
berfungsi sebagai pengurus.
AKTIVITI 7.2
Adakah anda bersetuju jika kita katakan bahawa pengurus tidak
semestinya seorang pemimpin? Jika ya, mengapakah?

7.3 TEORI YANG BERKAITAN DENGAN

KEPIMPINAN
Sekarang, kita akan membincangkan teori-teori yang berkaitan dengan
kepimpinan. Hujah yang dikemukakan adalah lebih berkaitan dengan persoalan
sama ada kepimpinan diwarisi atau diperolehi melalui pembelajaran dan
pendedahan formal. Teori-teori yang dibincangkan akan menjelaskan persoalan
ini. Rujuk Rajah 7.2.
Rajah 7.2: Teori pemimpin
7.3.1 Teori Sifat

Teori ini berkaitan ciri-ciri seseorang yang mempunyai keupayaan untuk
memimpin. Satu kajian tentang sifat personaliti akan menentukan sama ada
seseorang individu mampu menjadi seorang pemimpin yang berkesan atau
sebaliknya.
Rajah 7.3 menunjukkan ciri-ciri yang memisahkan pemimpin daripada pengikut

dan mungkin boleh menyumbang ke arah kepimpinan yang berkesan.
Rajah 7.3: Ciri kepimpinan yang berkesan

Teori ini membolehkan kita untuk meramalkan keberkesanan pemimpin dengan

mengenal pasti sifat-sifat tertentu dalam dirinya. Jika kita menggunakan teori ini,
maka kita secara automatik akan bersetuju bahawa ciri-ciri kepimpinan dalam
diri seseorang adalah semula jadi. Dalam erti kata lain, sesetengah orang
dilahirkan sebagai pemimpin.
Walau bagaimanapun, adakah anda bersetuju sepenuhnya dengan teori ini? Jika
tidak, maka anda berkongsi pandangan ahli-ahli sains sosial yang telah memberi
hujah-hujah mereka kepada beberapa kelemahan teori ini. Schneider seperti
yang dipetik oleh Robbins (2008) berhujah bahawa tidak ada satu pun sifat
universal yang boleh meramalkan kepimpinan dalam semua keadaan. Paling
tinggi pun teori ini meramalkan kepimpinan dalam keadaan tertentu sahaja.
Robbins (2008) mengemukakan kenyataan dari Michael, Barrick dan Mount

untuk dua keadaan: kuat dan lemah. Situasi yang kuat merujuk kepada
kewujudan satu set norma tingkah laku, insentif kukuh bagi pelbagai bentuk
tingkah laku tertentu dan jangkaan yang jelas mengenai jenis tingkah laku yang
akan diberi ganjaran atau dihukum. Situasi yang kuat tidak memberi pemimpin
peluang untuk menyatakan kecenderungan semula jadi beliau. Ketidakupayaan
untuk meramalkan sifat-sifat kepimpinan adalah lebih ketara dalam organisasi
yang mengekalkan tahap formaliti dan disertai dengan budaya yang kuat.
Di samping itu, sebab dan akibat hubungan teori sifat adalah tidak jelas. Sebagai
contoh, Robbins berhujah sama ada pemimpin secara semula jadi mempunyai
keyakinan diri atau keyakinan diri tumbuh pada seseorang akibat daripada
kejayaan kepimpinan beliau.
Akhir sekali, Lord et al. dan Smith dan Foti seperti yang dipetik oleh Robbins
(2008) juga menambah bahawa walaupun sifat-sifat boleh meramalkan ciri-ciri
peribadi pemimpin, sifat-sifat ini tidak dapat membezakan antara pemimpin
yang berkesan dan tidak berkesan. Oleh itu, pemimpin tidak semestinya berjaya
walaupun dia memiliki sifat-sifat yang disebutkan di atas.
7.3.2 Teori Gelagat

Teori gelagat mengkaji tingkah laku pemimpin yang berkesan dan menekankan
hakikat bahawa terdapat beberapa jenis tindakan yang menyumbang kepada
kepimpinan yang berjaya. Untuk memupuk pemimpin yang berkesan dalam
organisasi, pihak pengurusan perlu memilih mereka atas dasar tindakan wajar
yang diambil oleh mereka dalam memimpin pengikutnya.
Teori gelagat menganjurkan bahawa pemimpin yang berkesan boleh dilatih

dengan pendedahan yang betul dan mengamalkan jenis gelagat yang betul.
Apakah makna jenis gelagat yang betul? Secara umumnya, terdapat dua jenis
gelagat (rujuk Rajah 7.4).
Rajah 7.4: Jenis-jenis gelagat
Terdapat beberapa kajian khusus ke atas tingkah laku dan hubungannya dengan
kepimpinan. Antaranya ialah:
(a) Kajian Ohio State (OSU)

Kajian yang dijalankan di Universiti Ohio State membahagikan tingkah
laku seorang pemimpin kepada dua dimensi: pertimbangan dan struktur
permulaan.
Untuk memahami kedua-dua dimensi, anda perlu melihat semula kedua-

dua bentuk tingkah laku: pertimbangan dan perhubungan kerja.
Pertimbangan ialah tingkah laku yang mempunyai kaitan dengan sifat
bertimbang rasa. Kajian ini mengenal pasti tingkah laku pemimpin-
pemimpin tertentu dan bagaimana tingkah laku menjejaskan hubungan
antara pemimpin dan orang bawahan. Ini termasuk mengekalkan
komunikasi dua hala, menunjukkan penghargaan untuk idea-idea yang
telah dikemukakan oleh kakitangan, tidak prejudis dengan mengambil
kepentingan dalam kebajikan pekerja dan mempunyai empati terhadap
mereka.
Bagaimana pula dengan dimensi struktur permulaan? Struktur permulaan

ini, yang berkongsi ciri-ciri yang sama dengan hubungan tugas, adalah
berorientasikan kerja. Dalam hal ini, pemimpin akan cuba untuk
menstrukturkan dan memberi penerangan terperinci tentang kerja dan

peranan yang dimainkan oleh pekerja dalam menyelesaikan tugas masing-

masing bagi memastikan matlamat organisasi tercapai.
(b) Kajian Universiti Michigan (UM)

Kajian kepimpinan di UM berkongsi objektif yang sama dengan mereka
yang berada di OSU. Pertimbangan tingkah laku dan hubungan kerja
dinyatakan sebagai berorientasikan pekerja dan berorientasikan
pengeluaran. Dalam kajian ini, pemimpin yang berorientasikan pekerja
cenderung untuk memberi penekanan kepada hubungan interpersonal
dengan mengambil kepentingan peribadi dalam keperluan dan kebajikan
pekerja mereka.
Sebaliknya, pemimpin yang berorientasikan pengeluaran adalah lebih

fokus kepada siapnya tugasan dan kualiti kerja pekerja.
(c) Grid Pengurus

Blake dan Mouton seperti yang dipetik oleh Robbins (2008)
membangunkan satu perwakilan grafik dengan paparan dua dimensi
untuk gaya kepimpinan. Ia adalah sama dengan dimensi yang
dikemukakan oleh OSU dan UM. Rajah 7.5 menunjukkan Grid Pengurusan
Blake dan Mouton.
Rajah 7.5: Grid pengurus Blake dan Mouton

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008).

Berdasarkan Rajah 7.5, dua dimensi diwakili dalam grid ini: fokus kepada
pekerja (orang) dan fokus kepada pengeluaran. Ini diletakkan atas dua paksi
dengan setiap paksi yang terdiri daripada sembilan posisi, bermula dari satu
hingga sembilan yang merupakan tempat yang paling tinggi. Secara
keseluruhan, terdapat 81 posisi mewakili gaya kepimpinan yang diamalkan oleh
pelbagai pemimpin.
Sebagai contoh, seorang pemimpin yang berada pada kedudukan (1,9) adalah
amat mengambil berat tentang kebajikan pekerja beliau dengan mengorbankan
tugas masing-masing. Pemimpin yang jatuh ke kedudukan (9,1) terlalu
menekankan tugas dan berada pada kadar yang sangat rendah berkaitan dengan
fokus beliau untuk pekerja. Pemimpin yang di (1,1) tidak mementingkan dengan
tugas-tugas mahupun pekerja manakala pemimpin yang di (9,9) memberi
penekanan yang sama ke atas pekerja dan tugas. Bagaimanakah pula dengan
pemimpin yang di (5,5)? Mereka memberi penekanan yang seimbang dan
sederhana kepada tugas dan pekerja.
Apakah kepentingan kajian ini kepada pemahaman kita tentang kepimpinan

yang berkesan? Ada orang lebih cenderung untuk mengatakan bahawa
pemimpin perlu memberi perhatian kepada tugas-tugas dan kualiti dan kuantiti
tugas-tugas yang dilakukan oleh seseorang pekerja berbanding kebajikan
pekerja.
Walau bagaimanapun, terdapat orang lain yang merasakan bahawa pemimpin

perlu memastikan bahawa kebajikan pekerja adalah keutamaan berbanding
urusan kerja. Sehubungan dengan itu, kajian OSU mendapati bahawa jika
struktur permulaan ditekankan, ada kemungkinan kesan jangka panjang negatif
adalah rasa tidak puas hati pekerja, ketidakhadiran dan peletakan jawatan.
Kajian yang dijalankan oleh UM, mendapati bahawa pemimpin-pemimpin yang

berorientasikan pekerja mengalami produktiviti pekerja dan kepuasan kerja yang
lebih tinggi.
Walau bagaimanapun, kepentingan tingkah laku berkaitan kerja tidak boleh

dilupakan. Terdapat keadaan yang memerlukan perhatian untuk pengeluaran
secara meluas dikuatkuasakan dalam sesebuah organisasi, iaitu apabila syarikat
berada di peringkat awal atau apabila syarikat sedang mengalami masalah. Bagi
syarikat seperti ini, tumpuan perlu diberikan kepada produktiviti bagi
memastikan kejayaan dan kelangsungan hidup.
Sebaliknya, terdapat organisasi, contohnya tentera atau unit kecemasan sebuah

hospital yang memerlukan pemimpin yang tepat disebabkan oleh desakan tugas-
tugas yang berorientasikan pengeluaran. Ia adalah benar-benar penting bahawa

tugas-tugas yang berkaitan dengan unit-unit seperti ini menunjukkan prestasi

yang baik - dengan pengambilan kerja yang memberi keutamaan ke atas pekerja.
SEMAK KENDIRI 7.2
1. Sebagai pemimpin, apakah yang akan menjadi tumpuan anda?

Pengeluaran atau pekerja?
2. Terangkan secara ringkas mengapa dikatakan bahawa ciri peribadi

yang positif tidak semestinya membawa kepada kepimpinan yang
berkesan.
7.3.3 Teori Kontingensi

Sehingga kini, perbincangan berkisar kepada ciri-ciri dan tingkah laku pemimpin
dan pengaruh mereka ke atas kepimpinan yang berkesan. Walau bagaimanapun,
teori yang telah dikemukakan setakat ini tidak mempunyai keupayaan untuk
mengambil kira pelbagai situasi dan konteks yang memberi kesan kepada
kepimpinan yang berkesan.
Kemudiannya, teori kontingensi muncul untuk cuba mengisi kekosongan ini

dengan melihat kejayaan pemimpin memandangkan ia adalah keadaan yang
berkaitan. Antara teori-teori kontingensi yang akan kita kaji semula adalah
Model Fiedler dan Model Situasi Hersey dan Blanchard.
(a) Model Fiedler

Model yang dibangunkan oleh Fred Fiedler ini menonjolkan hubungan
langsung antara pemimpin dan situasi. Ia mencadangkan prestasi
kumpulan yang berkesan dan bergantung pada padanan antara gaya
pemimpin dan keadaan. Dalam erti kata lain, menurut Fiedler, kejayaan
pemimpin bergantung kepada gaya.
Bagaimanakah Fiedler menilai gaya kepimpinan? Dia membahagikan

proses kepada dua peringkat:
(i) Pengumpulan Data Berkaitan dengan Rakan Sekerja yang Kurang
Disukai (LPC)
Pada peringkat ini, data dikumpul menggunakan soal selidik yang
diberikan kepada eksekutif terpilih. Eksekutif diminta untuk
menyenaraikan semua rakan sekerja mereka dan untuk menilai rakan
sekerja mereka berdasarkan keseronokan mereka bekerja bersama.
Kedudukan tersebut dilakukan dengan menggunakan senarai enam

belas set adjektif berbeza (yang menyenangkan-yang tidak

menyenangkan, mesra-tidak mesra, dekat-jauh, menerima-menolak
dan lain-lain) yang diletakkan pada skala lapan, bermula pada satu
yang mewakili kata sifat yang paling negatif dan berakhir dengan
lapan, iaitu yang paling positif.
Kajian mendapati bahawa terdapat eksekutif yang menunjukkan

positif kepada LPC yang tinggi (menggambarkan-kurangnya rakan
sekerja kurang disukai dari segi yang agak positif) manakala ada
yang menunjukkan negatif kepada LPC yang tinggi
(menggambarkan-kurangnya rakan sekerja kurang disukai dari segi
yang agak negatif). Dalam hal ini, Fiedler berkata eksekutif yang
menduduki tempat LPC dari segi yang agak positif akan menjadikan
pemimpin yang berminat dalam hubungan peribadi yang baik
dengan pekerja yang bersama mereka. Sebaliknya, orang yang
memberikan penilaian negatif akan menjadi pemimpin yang
mengambil berat tentang produktiviti.
(ii) Memadan Pemimpin kepada Situasi

Apabila gaya kepimpinan telah ditentukan pada peringkat awal,
Fiedler meneruskan usaha untuk memadankan pemimpin dengan
situasi. Menurut Fiedler, kerana ia adalah amat sukar bagi seseorang
individu untuk mengubah gaya kepimpinan beliau, adalah penting
pemimpin dipadankan dengan gaya kepimpinan individu kepada
pelbagai situasi untuk mencari padanan yang sesuai.
Fiedler mengenal pasti tiga dimensi luar jangka yang menentukan

kunci faktor situasi yang menentukan keberkesanan kepimpinan
(rujuk Jadual 7.1).

Jadual 7.1: Faktor Situasi untuk Tiga Dimensi Kontingensi

Dimensi Faktor Situasi
Hubungan Pemimpin-ahli Ini merujuk kepada sejauh mana ahli mempunyai
keyakinan, kepercayaan dan rasa hormat pemimpin
mereka.
Struktur tugas Ini merujuk kepada tahap di mana tugasan terhadap
kerja diformalkan dan distrukturkan dengan baik. Ini
bermakna bahawa perkara-perkara yang berkaitan
dengan tugas tertentu seperti matlamat, alat dan
pengukuran kualiti, perbelanjaan iaitu perakaunan,
tugas untuk bahagian operasi/pengeluaran dan lain-
lain dinyatakan dengan terang. Sebaliknya, terdapat
tugas-tugas yang biasanya tidak dinyatakan dengan
jelas, iaitu perancangan strategik, penyelidikan,
pembangunan sumber manusia dan lain-lain.
Posisi kuasa Ini merujuk kepada tahap pengaruh pemimpin ke atas
pemboleh ubah kuasa seperti pengambilan,
penyingkiran, disiplin, promosi dan kenaikan gaji.
Apakah yang Fiedler lakukan untuk tiga dimensi yang dikenal pastinya?
Beliau menggabungkan tiga dimensi untuk merumuskan situasi yang
dianggap disenangi atau tidak disenangi kepada pemimpin. Keadaan yang
menggalakkan ialah yang mana ketiga-tiga dimensi berada pada tahap
yang tinggi manakala keadaan tidak menguntungkan adalah mempunyai
hubungan pemimpin-ahli yang lemah, tahap struktur tugas lemah dan
tahap kedudukan kuasa lemah.
Pertimbangkan bagaimana setiap satu daripada dua situasi di atas adalah

berkaitan dengan pemimpin dengan LPC tinggi (berorientasikan tugas)
dan pemimpin dengan LPC rendah (berorientasikan hubungan). Menurut
Fiedler, pemimpin dengan LPC tinggi (berorientasikan tugas) cenderung
untuk melakukan yang lebih baik dalam situasi yang tidak memihak
kepada mereka dan dalam keadaan yang tidak menguntungkan. Pemimpin
LPC rendah (berorientasikan hubungan) akan mempunyai prestasi yang
lebih baik dalam situasi sederhana.
Rajah 7.6 menggambarkan lapan situasi berbeza di mana pemimpin

mungkin berada. Rajah ini menunjukkan bahawa pemimpin LPC rendah
bekerja dengan berkesan dalam situasi dalam kategori I-IV manakala
pemimpin LPC tinggi memberi prestasi yang lebih baik dalam keadaan
yang sederhana iaitu kategori IV-VI.

Rajah 7.6: Teori kontingensi Fiedler

Bolehkah anda memberi sebab-sebab mengapa pemimpin LPC yang tinggi

efektif dalam keadaan yang disenangi, iaitu hubungan baik pemimpin-ahli,
struktur tugas yang tinggi dan kedudukan kuasa yang kuat?
Seseorang pemimpin adalah berjaya kerana dia tidak mempunyai masalah

untuk memimpin ahli yang meletakkan kepercayaan yang besar dan
keyakinan yang tinggi serta menghormati dia. Di samping itu, struktur
tugas yang jelas membolehkan pekerja untuk memahami tugas di tangan,
menjadikannya lebih mudah bagi seorang pemimpin untuk memastikan
bahawa tugas telah dicapai dengan betul.
Akhir sekali, beliau dilengkapi dengan kuasa-kuasa tertentu (kuasa

kedudukan yang kuat), seperti kuasa untuk mengambil tindakan disiplin,
menentukan kenaikan gaji dan/atau kenaikan pangkat, memaksa pekerja
untuk taat kepada pemimpin.
Bagaimana pula dengan keadaan yang tidak menyenangkan, di mana

hubungan pemimpin-ahli lemah, struktur tugas dan kedudukan kuasa
rendah? Sekali imbas, kita akan cenderung untuk berfikir bahawa tiga
dimensi tidak membantu pemimpin mempengaruhi pengikutnya. Oleh itu,
bagaimanakah pemimpin dengan LPC rendah boleh menjadi efektif? Ini
terjadi jika kita melihat dari sudut keadaan struktur tugas yang rendah.

Dalam hal ini, jika gaya kepimpinan seseorang pemimpin adalah

berorientasikan tugas, dia akan cuba untuk memberikan arahan dan
penjelasan yang jelas untuk tugas yang samar-samar dan tidak jelas.
Dengan cara ini, pekerja akan memahami mengapa sesuatu tugasan yang
diberikan kepada mereka dan bagaimana cara untuk melakukannya. Ini
akan menjadikan mereka juga sebuah kumpulan yang berkesan.
Apakah implikasi model Fiedler terhadap kepimpinan dalam organisasi?

Model ini pada asasnya merupakan satu percubaan untuk memadankan
pemimpin kepada situasi kerana keberkesanan pemimpin bergantung pada
situasi. Oleh itu, untuk memastikan tahap kecekapan optimum pemimpin
yang berterusan, pengurusan perlu meletakkan mereka dalam situasi yang
paling sesuai, dengan mengambil kira gaya kepimpinan masing-masing.
Satu pendekatan alternatif yang boleh diambil oleh pihak pengurusan

adalah untuk menyesuaikan situasi tertentu dengan gaya pemimpin
tersebut. Pendekatan ini hanya akan mengubah keadaan tetapi tidak
kedudukan pemimpin.
Fiedler telah membantu kita memahami kesesuaian dan keberkesanan

dalam pelbagai situasi, tetapi ia juga mempunyai beberapa kelemahan.
Antara kelemahan model adalah skor LPC hanya mengukur dua keadaan
yang melampau : motivasi kerja yang tinggi dan motivasi hubungan yang
tinggi tetapi mengabaikan skor sederhana. Di samping itu, model ini
adalah berdasarkan kepada andaian bahawa skor LPC adalah stabil. Akhir
sekali, dimensi kontingensi adalah rumit dan sukar bagi pengamal untuk
menilai. Ia biasanya sukar untuk diamalkan dalam menentukan tahap
perhubungan baik pemimpin-ahli kerana ia adalah entiti yang sangat
subjektif yang mempelawa tafsiran yang berbeza-beza dari pelbagai
individu dalam organisasi.
(b) Teori Situasi Hershey dan Blanchard

Sama seperti Model Fiedler, model yang dibangunkan oleh Paul Hershey
dan Kenneth Blanchard melihat gaya kepimpinan dari segi orientasi tugas
dan hubungan. Perbezaan antara kedua-dua model adalah yang
terkemudian mengambil perspektif pengikut. Dalam hal ini, model ini
memberi tumpuan kepada pengikut dan gaya kepimpinan yang
dipadankan kepada kesediaan pengikut untuk memenuhi kehendak atau
arahan pemimpin. Bagaimanakah model ini menerangkan kejayaan
seseorang pemimpin? Di sini, kita perlu mengakui bahawa kepimpinan
yang berjaya bergantung kepada kesediaan pengikutnya. Kesediaan
merujuk kepada sejauh mana pengikut mempunyai kebolehan (kemahiran,

pengetahuan, kemampuan dan pengalaman) dan kesanggupan (keyakinan,

galakan, komitmen dan motivasi yang tinggi) untuk mencapai satu tugas
yang tertentu.
Model ini mengenal pasti empat gaya kepimpinan tertentu (bergantung

kepada orientasi tugas dan hubungan): memberitahu, menjual, mengambil
bahagian dan mengagihkan tugas.
Semua dimensi ini (rujuk Rajah 7.7) dikategorikan mengikut empat jenis
tingkah laku atau kesediaan pekerja:
(i) Tidak boleh dan tidak mahu;
(ii) Tidak boleh dan mahu;
(iii) Boleh dan tidak mahu; dan
(iv) Boleh dan mahu.
Rajah 7.7: Teori situasi Hershey dan Blanchard

Sumber: Diadaptasi dari Cook, C. W., & Hunsaker, P. L. (2001)

Hubungan antara Kepimpinan Berkesan dan Kesediaan Ahli

Apakah jenis kesediaan yang membolehkan pemimpin untuk menunjukkan
prestasi yang berkesan? Jadual 7.2 ada jawapannya.
Jadual 7.2: Hubungan antara Kepimpinan Berkesan dan Kesediaan Ahli
Jenis Penerangan
Memberitahu Oleh sebab ahli bukan sahaja tidak bersedia tetapi juga tidak
(Tidak boleh dan mampu melaksanakan tugas, seorang pemimpin akan berjaya
Tidak mahu) jika memberi penekanan kepada aspek kerja dan tidak dalam
aspek berkaitan dengan hubungan. Dalam hal ini, pemimpin
harus memberitahu ahli secara spesifik tentang tugas dan
menjalankan penyeliaan sepanjang tempoh pelaksanaan
tugas.
Menjual (Tidak boleh Keadaan ini memerlukan pemimpin untuk memberi
dan Tidak mahu) perhatian tambahan kepada aspek kerja untuk mengganti
ketidakupayaan ahli untuk menyelesaikan tugas yang
diberikan. Pemimpin perlu menjalin hubungan rapat dengan
menjual dan menyediakan semua jenis sokongan yang perlu
untuk membantu ahli-ahli untuk menyelesaikan tugas.
Mengambil Bahagian Dengan mereka yang tahu dan tidak bersedia, pemimpin
(Boleh dan Tidak yang berjaya perlu memberi penekanan kepada aspek kerja
mahu) kerana ahli sudah mempunyai kemahiran dan keupayaan
untuk menyelesaikan tugas mereka.
Mengagih Tugas Ini merupakan keadaan yang paling mudah untuk pemimpin
(Tidak boleh dan kerana orientasi tugas dan hubungan tidak memerlukan
mahu) banyak perhatian. Keadaan ini adalah di mana ahli tidak
mempunyai masalah menerima perintah dan menyiapkan
tugasan. Sebaliknya, kejayaan seseorang pemimpin boleh
tergugat jika beliau terlebih menekankan tugas dan aspek
hubungan ahli. Ahli boleh berasa disekat atau mereka tidak
dipercayai dan ini boleh menjejaskan kepuasan kerja mereka.
Yang penting, dalam keadaan ini, pemimpin perlu memberi
sedikit kebebasan kepada ahli atau mengagihkan tugas
mereka masing-masing.
AKTIVITI 7.3
Pilih sebuah agensi kerajaan atau organisasi swasta dan
pertimbangkan jika teori kontingensi wujud dalam agensi kerajaan
atau organisasi swasta yang dipilih. Berikan alasan kepada jawapan
anda.

7.3.4 Teori Neo-karisma

Kajian ini telah dibangunkan untuk mengkaji gelagat pemimpin yang wujud
dalam dunia dan era yang mencabar ini. Teori yang mengkaji corak kepimpinan
kontemporari dikenali sebagai Teori Neo-karisma. Rajah 7.8 menunjukkan tiga
tema yang mendasari teori ini.
Rajah 7.8: Tiga tema dasar teori neo-karisma

Kini, apakah yang berlaku kepada teori yang telah dikemukakan sebelum ini,
iaitu Teori Sifat dan Tingkah Laku dan Teori Kontingensi? Adakah teori-teori ini
tidak lagi terpakai pada hari ini? Ini sebenarnya tidak berlaku kerana teori-teori
ini membentuk asas bagi pembangunan teori neo-berkarisma. Malah, teori-teori
ini saling melengkapi dalam membimbing organisasi dalam usaha mereka ke
arah mencapai matlamat masing-masing.
Modul ini seterusnya menghuraikan bentuk kepimpinan neo-berkarisma, iaitu

transaksi, berkarisma dan transformasi.
(a) Kepimpinan Transaksi

Pemimpin transaksi adalah berorientasikan tugas dan hubungan, yang
menyebabkan keupayaan mereka untuk mempengaruhi pekerja untuk
melakukan apa yang mereka (pemimpin-pemimpin) ingin dalam usaha
untuk mencapai matlamat organisasi.
Satu lagi ciri kepimpinan ini ialah proses pertukaran atau penggunaan
ganjaran dan hukuman untuk memastikan ahli mengikut arahan. Dalam
konteks ini, kuasa sah, ganjaran dan paksaan menjadi sifat-sifat yang
diperlukan bagi pemimpin. Telah dikatakan bahawa kepimpinan transaksi
hanya berfungsi dengan pengikut yang mempunyai kefahaman yang jelas
terhadap struktur organisasi dan yang melaksanakan tugas harian dan
rutin tertentu.

(b) Kepimpinan Karisma

Seorang pemimpin dianggap berkarisma jika dia mempunyai kualiti yang
membolehkan dia untuk mewujudkan hubungan yang sangat baik dengan
pengikutnya.
Anita Roddick (The Body Shop), Bill Gates (Microsoft), Sam Walton (Wal-
Mart), Martin Luther King Jr (aktivis sosial Amerika) dan Tan Sri Lee Lam
Thye (seorang aktivis sosial tempatan) semuanya dikatakan mempunyai
sifat-sifat yang berkarisma.
Sifat-sifat yang berkarisma merujuk kepada:

(i) Pemimpin yang menyediakan peluang untuk pekerja atau orang
bawahan untuk mengembangkan kerjaya mereka;
(ii) Pemimpin yang terbuka dan sentiasa bersedia untuk kritikan dan
cadangan yang membina daripada pengikut, sering mengakui
pandangan orang lain;
(iii) Pemimpin yang menggalakkan komunikasi dua hala dengan
pengikut mereka dan sering berkongsi maklumat berguna dengan
pengikut mereka; dan
(iv) Pemimpin yang bersedia untuk mengambil kepentingan peribadi
untuk kepentingan pengikut mereka dan organisasi.
Jadual 7.3 menunjukkan sifat-sifat utama pemimpin berkarisma.
Jadual 7.3: Sifat Utama Pemimpin Berkarisma
Sifat Ciri-ciri
Visi dan Artikulasi Mereka mempunyai visi yang dinyatakan sebagai matlamat
ideal yang mencadangkan masa depan yang lebih baik daripada
status quo, dan dapat menjelaskan kepentingan wawasan dari
segi yang mudah difahami oleh orang lain.
Risiko Peribadi Mereka sanggup mengambil risiko peribadi yang tinggi,
menanggung kos yang tinggi dan melibatkan diri dengan
berkorban untuk mencapai wawasan mereka.
Kepekaan kepada Mereka mampu membuat penilaian yang realistik tentang
Persekitaran kekangan alam sekitar dan sumber yang diperlukan untuk
membawa perubahan.
Kepekaan kepada Mereka peka terhadap kebolehan orang lain dan responsif
Keperluan Pengikut terhadap keperluan dan perasaan mereka.
Kelakuan Tidak Mereka melibatkan diri dalam tingkah laku yang dianggap
Konvensional sebagai novel dan bertentangan dengan norma.
Sumber: Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)

(c) Kepimpinan Transformasi

Sebelum ini telah disebut bahawa pemimpin transaksi hanya berkesan
dalam organisasi yang beroperasi di bawah keadaan purata (tidak
kompleks) dan stabil (bertentangan dengan dinamik).
Untuk organisasi yang kompleks dan dinamik, kepimpinan transformasi

adalah lebih sesuai. Apakah kepimpinan transformasi? Walaupun semua
sifat yang berkarisma termaktub di atas juga boleh didapati dalam
kepimpinan transformasi, pemimpin milik dalam kategori ini mempunyai
tujuan dan cita-cita yang lebih luas berbanding pemimpin berkarisma.
Pemimpin transformasi dapat memberi inspirasi kepada pengikut dan
mengatasi kepentingan diri mereka sendiri untuk kebaikan organisasi. Ini
menyebabkan pengikut bersedia untuk memberi usaha tambahan untuk
mencapai matlamat organisasi.
Pemimpin transformasi juga dapat menggalakkan pengikut mereka untuk

menjana idea untuk menangani masalah lama dengan pendekatan baru. Di
samping itu, menurut Avolio dan Bass seperti yang dipetik oleh Robbins
(2008), pemimpin transformasi inginkan lebih daripada apa yang
diharapkan oleh pemimpin berkarisma. Pemimpin transformasi menjangka
pengikut beliau dapat mempersoalkan sebarang pandangan, termasuk
pandangan pemimpin.
Sekarang ini jelas bahawa sementara pemimpin transaksi sesuai bagi

perkara-perkara yang berkaitan dengan pengurusan harian sesebuah
organisasi, pemimpin transformasi diperlukan untuk menguruskan
persekitaran yang kompleks, tidak stabil dan tidak menentu. Walau
bagaimanapun, kedua-dua jenis pemimpin diperlukan untuk memastikan
kelancaran dan kestabilan sebuah organisasi.

Empat komponen kepimpinan transformasi diringkaskan dalam Jadual 7.4.
Jadual 7.4: Empat Komponen Kepimpinan Transformasi
Komponen Penerangan
Inspirasi Mendorong pengikut dengan menjelaskan maksud kerja dan cabaran
kerja.
Stimulasi Menggalakkan pengikut untuk menjadi kreatif dan inovatif.
Intelektual
Pengaruh Dapat mempengaruhi pengikut untuk menghormatinya.
Pertimbangan Memberikan perhatian peribadi kepada pengikut untuk menaikkan
Individu pencapaian peribadi dan pembangunan.
SEMAK KENDIRI 7.3
Huraikan perbezaan antara Kepimpinan Transaksi dan Kepimpinan

Transformasi.
7.4 KEMUNCULAN PERSPEKTIF KEPIMPINAN

Setakat ini, anda telah belajar beberapa teori kepimpinan. Sekarang, kita akan
memperkenalkan dua gaya perspektif kepimpinan yang baru muncul. Ia adalah:
(a) Kepimpinan Moral

Kepimpinan bukan sekadar satu set amalan tanpa perkaitan yang betul
atau salah. Semua amalan kepimpinan boleh digunakan untuk kebaikan
atau keburukan dan dengan itu mempunyai dimensi moral. Menurut
Zaufderer (1992), pemimpin memilih sama ada untuk bertindak
mementingkan diri dan tamak untuk menekan orang lain atau dengan cara
berkhidmat dan memberi motivasi kepada orang lain untuk
membangunkan potensi penuh mereka sebagai pekerja dan manusia.
Kepimpinan moral adalah berkenaan membezakan yang benar daripada

yang salah dan membuat yang benar, berlaku adil , mencari yang jujur,
baik dan amalan tingkah laku yang betul. Dalam konteks ini, pemimpin-
pemimpin mempunyai pengaruh yang besar ke atas orang lain dan
kepimpinan moral memberi hidup kepada orang lain dan meningkatkan
kehidupan orang lain. Menurut Daft (2008), kepimpinan tidak bermoral
adalah mengambil daripada orang lain bagi meningkatkan diri sendiri.

Selain itu, Kohlberg (1976) berkata keupayaan seseorang pemimpin untuk

membuat pilihan moral berkaitan dengan tahap pembangunan moral
individu. Dalam konteks ini, keupayaan untuk membuat pilihan biasa
adalah berkaitan dengan tiga peringkat perkembangan moral seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 7.9.
Rajah 7.9: Tiga peringkat pembangunan moral
(b) Kepimpinan Penjawat

Kebanyakan pemikiran mengenai kepimpinan hari ini membayangkan
bahawa kepimpinan moral menggalakkan penukaran arah daripada
pengikut menjadi pemimpin, sekali gus membangunkan teori berpotensi
daripada menggunakan kedudukan kepimpinan untuk mengawal orang.
Menurut Daft (2008), ungkapan utama pendekatan kepimpinan ini
dipanggil kepimpinan penjawat. Jenis kepimpinan ini boleh digambarkan
dengan membandingkan kategori pemimpin kepada pemimpin yang lain.
Ini dapat dilihat mengikut peringkat yang ditunjukkan dalam Rajah 7.10.
Rajah 7.10: Peringkat pembangunan kepimpinan

Penjelasan daripada empat peringkat kepimpinan diringkaskan dalam

Jadual 7.5.
Jadual 7.5: Empat Peringkat Kepimpinan
Peringkat Penerangan
Peringkat 1 - Pada peringkat ini, pengikut yang taat adalah orang bawahan yang
Pemimpin mengikuti arahan. Dalam konteks ini, pemimpin menetapkan strategi
Autoritatif dan matlamat serta kaedah dan ganjaran untuk mendapatkan
komitmen mereka. Kestabilan organisasi dan kecekapan adalah
penting dan pengikut akan dikawal bersama-sama dengan mesin dan
bahan mentah.
Peringkat 2 - Pada peringkat ini, para pemimpin telah meningkatkan penyertaan
Pemimpin pekerja melalui program cadangan pekerja, kumpulan penyertaan
Penyertaan dan lingkaran kualiti dan lain-lain. Kerja berpasukan telah menjadi
bahagian penting dalam bagaimana kerja dilakukan. Walau
bagaimanapun, pemikiran pemimpin masih paternalistik dalam
pemimpin menentukan tujuan dan matlamat, membuat keputusan
muktamad dan memberi ganjaran. Pemimpin juga bertanggungjawab
untuk hasil dan mereka boleh bertindak sebagai mentor dan jurulatih.
Mereka telah memberikan sebahagian dari kawalan mereka, tetapi
mereka yang masih bertanggungjawab untuk semangat, kesejahteraan
emosi dan prestasi orang bawahan.
Peringkat 3 - Pada peringkat ini, pengikut diberi kuasa untuk membuat keputusan
Pemimpin dan mereka mempunyai kawalan ke atas bagaimana mereka
Pengawasan melakukan kerja mereka sendiri. Pemimpin memberikan pengikut
kuasa untuk mempengaruhi matlamat, sistem dan struktur dan untuk
menjadi pemimpin ke atas diri mereka. Pengawasan menyokong
kepercayaan bahawa pemimpin amat bertanggungjawab kepada
orang lain dan juga kepada organisasi, tanpa cuba untuk mengawal
orang lain, menentukan maksud dan tujuan untuk orang lain, atau
menjaga orang lain.
Peringkat 4 - Pada peringkat ini, pemimpin mengatasi kepentingan diri sendiri
Pemimpin untuk memenuhi keperluan orang lain, membantu orang lain untuk
Penjawat berkembang dan memberi peluang kepada orang lain untuk berjaya
dari segi material dan emosi. Peranan pemimpin adalah untuk
membolehkan individu untuk berkembang dan menjadi apa yang
mereka mampu jadi. Penekanan pemimpin akan diberikan kepada
kuasa, penyertaan, kuasa dikongsi bersama dan pembinaan sebuah
masyarakat yang amanah.
Sumber: Daft (2008)

AKTIVITI 7.4
1. Kenyataan yang manakah palsu mengenai kepimpinan?

A. Matlamat dikejar oleh para pemimpin akan berbeza dengan
organisasi.
B. Bila kepimpinan dibincangkan, konsep ketua dan kuasa tidak
boleh dipisahkan.
C. Kepimpinan merupakan proses menyediakan arah tuju dan
mempengaruhi individu atau kumpulan untuk mencapai
matlamat.
D. Kepimpinan tradisional seperti yang terhasil daripada
University of Michigan dan Ohio State University tertumpu
terutamanya kepada hubungan pertukaran pemimpin dengan
pengikut.
2. Fokus kajian dari Universiti Michigan (UM) termasuk semua yang

bawah KECUALI:
A. Mengaitkan dua gaya gelagat kepimpinan yang berbeza.
B. Pemimpin berpusatkan pekerjaan memberi penekanan kepada
pekerja dan keperluan mereka.
C. Pemimpin yang berorientasikan pekerja cenderung memberi
penekanan kepada hubungan interpersonal.
D. Pertimbangan tingkah laku dan hubungan kerja dinyatakan
sebagai berorientasikan pekerja dan berorientasikan
pengeluaran.
3. Pernyataan yang manakah menerangkan Grid Pengurusan?

A. Grid mencadangkan empat dimensi tingkah laku pemimpin.
B. Ia mempunyai ciri-ciri yang sama dengan kerja yang dilakukan
oleh kajian dari Michigan dan Ohio State.
C. Untuk menjadi pemimpin yang paling efektif, beliau hendaklah
berada di atas dimensi yang dikenali sebagai fokus kepada
individu dan fokus kepada pengeluaran.
D. Kajian menunjukkan bahawa keberkesanan kepimpinan adalah
lebih rumit daripada apa yang dicadangkan oleh grid.

4. Antara pernyataan berikut yang manakah benar tentang pemimpin

transaksi?
A. Pengikut mematuhi kehendak ketua untuk mendapatkan
ganjaran.
B. Mereka memberikan harapan dan hala tuju yang jelas dan
memberi ganjaran kepada pengikut berdasarkan prestasi
pemimpin.
C. Pemimpin transaksi sesuai bagi perkara yang berkaitan dengan
pengurusan setiap hari sesuatu organisasi.
D. Semua yang di atas.
5. Model Kontingensi Fiedler tentang keberkesanan pemimpin

mencadangkan semua di bawah KECUALI:
A. Pemimpin berorientasikan tugas adalah lebih berkesan dalam
situasi yang menguntungkan.
B. Situasi sangat baik ditentukan oleh jumlah pengaruh yang ada
pada pemimpin.
C. Keberkesanan pemimpin bergantung kepada perlawanan
antara gaya pemimpin dan tahap keuntungan daripada situasi.
D. Ciri-ciri situasi penting dalam model ini adalah hubungan
kerajaan dan majikan, struktur produk dan kedudukan kuasa
pemimpin.
 Berdasarkan sifat-sifat kepimpinan yang dibincangkan pada awal topik ini,

kita telah mempelajari bahawa kualiti kepimpinan adalah semula jadi atau
dicapai melalui pendedahan dan latihan formal.
 Walaupun seorang pengurus tidak semestinya menjadi seorang pemimpin,

beliau harus mempunyai kualiti kepimpinan yang baik untuk berjaya.
 Teori sifat berkaitan dengan ciri-ciri seorang pemimpin.
 Kajian teori tingkah laku menyumbang kepada kepimpinan yang berjaya.
 Teori kontigensi memberi tumpuan kepada kejayaan pemimpin dalam

keadaan yang berkaitan. Terdapat dua teori kontigensi - Model Fiedler dan
Teori situasi Hersey dan Blanchard.

 Setiap satu daripada teori-teori yang berbeza-beza mengenai kepimpinan,

mempunyai kekuatan dan kelemahan masing-masing, yang juga
memerlukan pengurus untuk memahami dan mengenal pasti teori yang
paling sesuai atau teori yang akan diguna pakai dalam organisasi.
 Kesimpulannya, dalam era globalisasi, teknologi maklumat dan komunikasi

yang mencabar ini, pengurus seharusnya dilengkapi dengan ciri-ciri
kepimpinan yang unggul.
 Oleh itu, pendekatan neo-karisma pemimpin terutamanya kepimpinan

transformasi, boleh mengisi keperluan ini.
 Pada masa kini, perspektif baru kepimpinan memberi tumpuan kepada

kepimpinan moral dan kepimpinan penjawat.
Kekerasan Teori gelagat

Kepimpinan moral Teori luar jangka
Kepimpinan penjawat Teori neo-karisma
Kuasa pakar Kuasa rujukan
Kuasa sah Teori sifat

Topik  Komunikasi
8
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan fungsi-fungsi utama komunikasi;
2. Membincangkan proses yang terlibat dalam komunikasi;
3. Menilai enam halangan kepada komunikasi yang berkesan;
4. Menggambarkan rangkaian aliran dan komunikasi yang wujud dalam
kumpulan dan pasukan; dan
5. Mentaksirkan komunikasi formal, tidak formal, bukan lisan dan juga
saluran komunikasi yang berkesan
6. Membincangkan isu kontemporari dalam komunikasi.
 PENGENALAN
Secara amnya, komunikasi adalah perkongsian maklumat antara dua individu
atau kumpulan bagi tujuan mencapai persefahaman bersama. Ia melibatkan
proses pemindahan maklumat dan pertukaran makna dari seorang individu
kepada individu yang lain dengan menggunakan simbol yang bermakna. Ia
merupakan salah satu cara untuk kita berkongsi dan menyampaikan maklumat,
idea, sikap, nilai dan pendapat. Sesuatu idea mungkin hebat, tetapi ia tidak
berguna sehingga ia dihantar dan difahami oleh orang lain.
Komunikasi dikatakan berkesan apabila penerima menganggap mesej dihantar

oleh pengirim adalah tepat sebagaimana yang dikehendaki (oleh pengirim).
Contohnya, pengirim (yang mempunyai mesej untuk disampaikan) memulakan
proses komunikasi. Proses ini selesai apabila penerima membalas dengan
respons yang menunjukkan sama ada dia telah memahami mesej atau sebaliknya
(rujuk Rajah 8.1).

TOPIK 8 KOMUNIKASI  193
Rajah 8.1: Agen pusat panggilan (penerima) memberi respons

yang sesuai dengan mesej yang diberikan oleh pemanggil (pengirim)
Aktiviti komunikasi yang dilaksanakan oleh pengurus biasanya melibatkan

komunikasi interpersonal dan perkongsian maklumat dengan ahli lain di dalam
organisasi.
Dalam topik ini, kita akan membincangkan pelbagai aspek komunikasi. Kita
akan mulakan dengan fungsi komunikasi, proses komunikasi dan asas
komunikasi. Topik ini juga akan menyentuh cara mengatasi halangan
komunikasi dan isu kontemporari dalam berkomunikasi.
8.1 FUNGSI-FUNGSI KOMUNIKASI

Satu permulaan yang baik untuk Topik 8 memerlukan pemahaman fungsi
komunikasi dan proses yang berkaitan dengannya. Terdapat empat fungsi
utama komunikasi di dalam suatu kumpulan atau organisasi: kawalan, motivasi,
luahan emosi dan maklumat.
Komunikasi bertindak untuk mengawal tingkah laku ahli dalam beberapa cara
dan organisasi mempunyai hierarki kuasa dan garis panduan rasmi yang perlu
diikuti oleh pekerja. Sebagai contoh, komunikasi melakukan fungsi kawalannya
apabila pekerja dikehendaki melaporkan (berkomunikasi) apa-apa masalah
berkaitan tugas kepada bos terdekat mereka, diarahkan untuk mematuhi
deskripsi tugas mereka dan mematuhi dasar syarikat.

194  TOPIK 8 KOMUNIKASI
Komunikasi menggalakkan motivasi dengan cara menjelaskan kepada pekerja

perkara yang perlu dilakukan, bagaimana mereka (pekerja) perlu laksanakannya
di tempat kerja mereka dan apa yang mereka perlu lakukan untuk meningkatkan
prestasi. Komunikasi melakukan fungsi motivasi dalam proses penggubalan
matlamat tertentu, peruntukan maklum balas mengenai pencapaian pekerja
dalam mencapai matlamat dan pengukuhan tingkah laku yang diperlukan
dalam kalangan pekerja.
Sebagai fungsi alat untuk luahan emosi, ramai pekerja menganggap kumpulan
kerja mereka sebagai sumber utama interaksi sosial. Ini adalah berdasarkan
kepada fakta di mana komunikasi yang berlaku dalam kumpulan ialah
mekanisme asas bagi pekerja meluahkan perasaan puas atau tidak puas hati.
Dalam hal ini, komunikasi merupakan satu cara luahan emosi dan memenuhi
keperluan sosial.
Fungsi akhir komunikasi adalah berkaitan dengan peranannya dalam

memudahkan proses membuat keputusan dengan menyediakan maklumat yang
diperlukan oleh individu-individu dan kumpulan-kumpulan untuk membuat
keputusan. Data ini digunakan untuk mengenal pasti dan menilai alternatif
dalam proses membuat keputusan.
Kesemua empat fungsi komunikasi yang dinyatakan adalah sama penting.

Sebagai contoh, pencapaian organisasi akan menjadi efektif apabila organisasi
tersebut berjaya mengekalkan satu bentuk kawalan ke atas pekerjanya,
memberikan motivasi untuk pekerja melaksanakan tugas dengan cara yang baik,
menyediakan saluran untuk pekerja meluahkan diri mereka daripada segi emosi
dan membenarkan pekerja membuat keputusan.
Oleh itu, kita boleh menganggap bahawa kebanyakan interaksi komunikasi yang
berlaku dalam kumpulan atau organisasi menggunakan satu atau lebih daripada
empat fungsi tersebut.
AKTIVITI 8.1
Senaraikan fungsi-fungsi lain yang anda rasa berguna kepada
sesebuah kumpulan atau organisasi.
8.2 PROSES KOMUNIKASI

Sebelum kita meneruskan perbincangan kita tentang proses yang terlibat dalam
komunikasi, sudahkah anda memikirkan suatu cara yang dapat anda lakukan
untuk memastikan penerima mendapat mesej seperti yang dikehendaki?
Komunikasi boleh dianggap sebagai suatu proses atau aliran yang terdiri
daripada dua fasa:
(a) Penghantaran; dan
(b) Maklum balas.
Semasa fasa penghantaran, maklumat dikongsi antara dua atau lebih individu
atau kumpulan. Fasa maklum balas menunjukkan pencapaian mesej yang
dimaksudkan. Terdapat beberapa peringkat yang terlibat dalam proses
komunikasi di dalam dua fasa yang dinyatakan. Ini diterangkan di dalam Model
Proses Komunikasi seperti dalam Rajah 8.2.
Rajah 8.2: Model proses komunikasi

Sumber: Diadaptasi daripada Jones, G.R., George, J.M., & Hill, C.W.L. (2000)
8.2.1 Model Proses Komunikasi

Terdapat dua fasa dalam model proses komunikasi. Fasa ini adalah:
(a) Fasa Penghantaran

Pada fasa penghantaran, pengirim (kumpulan atau individu) yang mahu
menyampaikan maklumat tertentu kepada kumpulan yang lain atau
individu, menghantar mesej (maklumat untuk dikongsi bersama)
menggunakan sama ada satu atau lebih daripada yang berikut: lisan
(ucapan), bukan lisan (isyarat, pergerakan tangan dan ekspresi muka) yang
ditulis atau dilukis.

Seterusnya, pengirim menterjemahkan pelbagai jenis pesanan yang

dihantar sama ada secara simbolik atau dalam bentuk yang difahaminya.
Proses ini dikenali sebagai proses pengekodan. Biasanya, mesej dikodkan
dalam bentuk perkataan. Proses pengekodan mesej dipengaruhi oleh
kemahiran, sikap, pengetahuan dan sistem sosiobudaya pengirim.
Saluran merujuk kepada medium yang digunakan untuk menghantar

mesej yang telah dikodkan untuk penerima seperti telefon, surat, memo, e-
mel, mel suara atau perbualan (secara berhadapan).
Fasa seterusnya adalah apabila penerima mentafsirkan atau meletakkan makna

kepada mesej. Proses ini dikenali sebagai penyahkodan. Proses penyahkodan,
sebaliknya, dipengaruhi oleh kemahiran, sikap, pengetahuan dan sosiobudaya
penerima. Faktor ini secara kolektif mempengaruhi keupayaan penerima untuk
menerima dan mentafsir mesej. Ini adalah peringkat yang paling kritikal dalam
komunikasi. Oleh sebab penerima mungkin menyahkod mesej mengikut nilai-
nilai sosial dan budayanya, ini akan menyebabkan kegagalan penerima mentafsir
mesej secara tepat; ia boleh membawa kepada salah faham.
(b) Fasa Maklum Balas

Fasa maklum balas bermula apabila penerima (kini pengirim)
menyediakan maklum balas dengan menghantar mesej kepada pengirim
asal (yang kini memikul peranan seorang penerima), mengekod mesej dan
menghantarnya kembali melalui pelbagai saluran. Maklum balas ini
biasanya bertujuan mendapatkan pengesahan sama ada mesej telah
diterima dan difahami dengan tepat atau untuk mendapatkan maklumat
lanjut.
Pengirim asal akan menyahkod mesej dan memastikan persefahaman telah

dicapai. Jika pengirim asal mendapati mesej telah disalah tafsir,
keseluruhan proses komunikasi diulang sehingga kedua-dua pihak
mencapai persefahaman yang diingini.
Tidak semua proses komunikasi berjalan lancar disebabkan oleh hingar

yang akan mengganggu keberkesanan komunikasi. Hingar merupakan
istilah umum yang digunakan untuk merujuk kepada sesuatu yang
mengganggu penghantaran atau pemahaman mesej.
Hingar berlaku disebabkan oleh beberapa faktor, termasuk: mesej yang

dikod tidak jelas; pengirim tidak pasti tentang mesej yang ingin dihantar;
pilihan saluran komunikasi yang salah, mesej salah dinyahkod; tulisan
sukar dibaca; pendengaran atau penglihatan yang lemah; jarak fizikal yang
besar antara pengirim dan penerima; penerima kekurangan masa untuk

menyahkod mesej dengan tepat; atau kekurangan pengalaman,

pengetahuan atau kemahiran tertentu. Sebagai contoh, pengurus boleh
meningkatkan komunikasi dengan meminimumkan hingar.
8.2.2 Halangan-halangan kepada Komunikasi

Terdapat beberapa halangan yang menyebabkan mesej yang salah dinyahkod
oleh penerima (berbeza daripada tujuan asal pengirim). Rajah 8.3
menggambarkan halangan utama kepada komunikasi yang berkesan.
Rajah 8.3: Halangan komunikasi
Berikut adalah penerangan mengenai halangan komunikasi:
(a) Tapisan
Tapisan merujuk kepada manipulasi maklumat oleh pengirim untuk
memudahkan penerima memahami mesej yang dimaksudkan. Sebagai
contoh, apabila seorang pengurus memberitahu bosnya apa yang ingin
didengari bosnya, pengurus sedang "menapis‰ maklumat.
Adakah situasi ini berlaku di dalam organisasi? Ya, terdapat banyak

keadaan di mana maklumat yang ingin dihantar kepada pihak atasan
ditapis terlebih dahulu supaya mereka (orang atasan) menerima maklumat
yang penting dan relevan. Tapisan dipengaruhi oleh persepsi dan
kepentingan peribadi pengirim.
Tapisan sering berlaku dalam organisasi yang terdapat status perbezaan

ketara dalam kalangan pekerja yang bercita-cita tinggi. Organisasi besar
juga menyediakan elaun atau ruang untuk tapisan berlaku kerana

organisasi besar terdiri daripada pelbagai peringkat. Kebiasaannya,
organisasi besar mempunyai lebih banyak insiden „tapisan‰ berbanding
dengan organisasi yang lebih kecil.
(b) Persepsi Selektif

Persepsi selektif adalah relevan dalam komunikasi kerana penerima
mempunyai kecenderungan untuk melihat dan mendengar mesej
berdasarkan keperluan, motivasi, pengalaman, latar belakang dan lain-lain
ciri peribadi pengirim. Penerima juga memperlihatkan kepentingan dan
harapan mereka dalam komunikasi kerana mereka menyahkod mesej.
Sebagai contoh, penemuduga pekerjaan yang mempunyai pendapat

tersendiri tentang seseorang calon, boleh membuat keputusan berdasarkan
persepsinya pada masa itu, tanpa mengambil kira ketepatan persepsi atau
jangkaan yang sedia ada. Ini kerana, persepsi atau jangkaan yang sedia ada
boleh menyebabkan pemilihan calon yang tidak sesuai untuk mengisi
kekosongan jawatan yang diperlukan.
(c) Maklumat yang Berlebihan

Individu mempunyai kapasiti yang terhad untuk memproses data. Malah,
penyelidik-penyelidik telah menunjukkan bahawa kebanyakan daripada
kita akan mempunyai masalah apabila perlu mengendalikan lebih daripada
tujuh bit maklumat.
Maklumat lebih bebanan berlaku apabila maklumat yang diuruskan

melebihi kapasiti pemprosesan kita. E-mel, faks, panggilan telefon dan
mesyuarat ialah beberapa bentuk maklumat yang diterima eksekutif setiap
hari.
Apakah yang akan berlaku apabila seseorang individu mempunyai

maklumat melebihi kemampuan untuk menyusun dan menggunakannya?
Mereka akan memilih, mengabaikan, melepasi atau melupakan maklumat
tersebut. Selain itu, mereka juga mungkin melewatkan pemprosesan
maklumat tersebut sehingga maklumat lebih bebanan itu diselesaikan. Ini
menyebabkan kehilangan maklumat dan kurangnya keberkesanan
komunikasi.
(d) Mempertahankan Diri

Apabila seseorang individu berasa terancam, mereka lebih cenderung
untuk menarik diri daripada proses mencapai persefahaman bersama.
Dalam hal ini, seseorang individu mempertahankan dirinya dengan
memaparkan tingkah laku negatif, menjadi sinis dan meragui motif orang
lain. Oleh itu, apabila seseorang individu mentafsir mesej orang lain
sebagai ancaman, maklum balas yang dihantar oleh beliau bertindak

sebagai halangan kepada komunikasi yang berkesan.
(e) Bahasa
Perkataan mempunyai maksud yang berbeza kepada setiap orang.
Kepelbagaian maksud ialah disebabkan perbezaan umur, tahap pendidikan
dan latar belakang budaya. Faktor ini mempengaruhi bahasa yang
digunakan dan cara seseorang mentakrifkan perkataan yang dihantar
dan/atau diterima.
Dalam sesebuah organisasi, pekerja biasanya datang dari pelbagai latar

belakang. Faktor ini sahaja mencipta pelbagai cara bercakap, di samping
itu, untuk istilah masing-masing atau bahasa teknikal daripada pelbagai
kumpulan kerja.
Manakala dalam organisasi besar pula, kedudukan asal ahli dari pelbagai
geografi dunia yang luas adalah antara sebab yang mempengaruhi
penggunaan istilah dan frasa berdasarkan asal tempat seseorang ahli.
Situasi yang sama juga boleh berlaku apabila terdapat pelbagai tahap
tertinggi dalam sesebuah organisasi. Dalam keadaan ini, orang bawahan
tidak mungkin mudah memahami bahasa yang digunakan oleh pihak
atasan.
Oleh sebab itu, perbezaan bahasa yang digunakan dalam pelbagai

peringkat di tempat kerja boleh membawa kepada salah faham dan tafsiran
yang tidak tepat dalam menyampaikan mesej dan ini seterusnya boleh
menjejaskan komunikasi disebabkan oleh salah faham mesej.
(f) Kebimbangan Komunikasi

Satu lagi halangan utama kepada komunikasi yang berkesan ialah
kebimbangan komunikasi yang juga dikenali sebagai ketidakyakinan
dalam berkomunikasi. Terdapat kira-kira 5% hingga 20% daripada
populasi yang takut untuk bercakap di khalayak ramai. Kebimbangan
komunikasi ialah masalah serius kerana ia memberi kesan kepada teknik
komunikasi secara keseluruhan. Mereka yang mengalami masalah ini akan
mendapat pengalaman yang tidak wajar dan kebimbangan dalam
komunikasi lisan atau bertulis atau kedua-duanya. Sebagai contoh, orang
yang takut kepada komunikasi lisan boleh merasa amat sukar untuk
bercakap dengan orang lain secara berhadapan atau melalui telefon.
Akibatnya, golongan ini akan bergantung sepenuhnya pada memo atau
faks untuk menyampaikan mesej walaupun panggilan telefon adalah lebih
cepat dan lebih sesuai.

Kajian telah menunjukkan bahawa individu yang takut berkomunikasi

secara lisan akan mengelak dari terlibat dalam situasi yang memerlukan
mereka menggunakan jenis komunikasi ini. Individu ini bimbang bahawa
ketakutan mereka untuk berkomunikasi akan menghalang mereka
daripada menyertai mana-mana perbincangan yang memerlukan input
mereka. Oleh itu, mereka akan mengelak dari terlibat dalam kerjaya yang
menggunakan komunikasi lisan sebagai keperluan utama, contohnya
pengajaran dan pemasaran. Walau bagaimanapun, komunikasi lisan tidak
dapat dielakkan kerana banyak kerjaya memerlukannya.
Oleh itu, kita perlu sedar bahawa terdapat individu yang cuba mengelak
daripada situasi yang memerlukan mereka untuk bercakap dan mereka
sering merasakan bahawa kemahiran berkomunikasi secara lisan tidak
perlu untuk kerja yang efektif.
Kesimpulannya, komunikasi menjadi tidak berkesan apabila halangan

yang dibincangkan di atas tidak ditangani dengan efektif. Bagi
meningkatkan keberkesanan komunikasi, langkah pertama adalah untuk
meningkatkan kesedaran dalam kalangan pengurus dan ahli sesebuah
organisasi tentang kepentingan kemahiran komunikasi dalam memenuhi
matlamat organisasi.
SEMAK KENDIRI 8.1

1. Dengan menggunakan rajah, terangkan proses yang terlibat dalam
komunikasi.
2. Bincangkan enam halangan yang boleh menyebabkan komunikasi
kurang berkesan.
8.3 ASAS KOMUNIKASI

Seterusnya, kita akan membincangkan tentang asas komunikasi. Dalam
komunikasi, memahami konsep asas komunikasi ialah satu perkara yang
penting. Rajah 8.4 menunjukkan konsep asas komunikasi. Konsep ini akan dikaji
semula secara terperinci.

Rajah 8.4: Konsep asas komunikasi
8.3.1 Haluan Komunikasi

Komunikasi boleh mengalir sama ada secara menegak atau mendatar (sisi).
Dimensi menegak boleh dibahagikan kepada dua arah; arah ke atas dan arah ke
bawah (rujuk Rajah 8.5).
Rajah 8.5: Aliran komunikasi

Marilah kita melihat dengan lebih dekat kedua-dua aliran komunikasi:
(a) Komunikasi ke bawah

Komunikasi yang bermula dari satu tahap kumpulan atau organisasi
kepada peringkat rendah dikenali sebagai "komunikasi ke bawah‰,
contohnya seorang pengurus berkomunikasi dengan pekerja bawahannya.
Komunikasi jenis ini digunakan oleh pengurus untuk mengarahkan
pekerja, memberi arahan kerja, memberitahu kakitangan tentang dasar dan
prosedur, menunjukkan masalah yang memerlukan perhatian, penyediaan
maklum balas mengenai prestasi dan memastikan matlamat dan objektif
organisasi disampaikan dengan jelas kepada semua ahli sesebuah
organisasi. Komunikasi ke bawah juga berkesan untuk mencegah
penyebaran khabar angin mengenai apa-apa perubahan yang akan berlaku.
Komunikasi ke bawah tidak semestinya dilakukan secara lisan atau

bersemuka sahaja. Memorandum dan segala bentuk surat bertulis yang
disediakan oleh pengurusan kepada pekerja juga merupakan bentuk
komunikasi menurun.
(b) Komunikasi ke atas

Komunikasi ke atas bermula daripada pekerja dan/atau pengurus kepada
pihak atasan yang lebih tinggi dalam sesuatu kumpulan atau organisasi.
Komunikasi ke atas boleh digunakan untuk menyediakan maklum balas
sesuatu operasi, isu dan masalah pihak bawahan dan juga menyampaikan
maklum balas mengenai prestasi dan keberkesanan organisasi berkenaan
kepada pihak atasan. Komunikasi jenis ini menggalakkan pengurusan dan
kakitangan untuk terlibat dalam proses membuat keputusan bermula di
peringkat yang lebih rendah, di mana pekerja bawahan berpeluang untuk
berkongsi masalah mereka dengan pihak pengurusan atasan.
Komunikasi ke atas juga membolehkan pihak pengurusan mengetahui

tahap kepuasan pekerja, meningkatkan perhubungan sesama pekerja dan
perhubungan dengan organisasi secara amnya. Pihak pengurusan boleh
menggunakan komunikasi jenis ini untuk mendapatkan idea bagi
meningkatkan keberkesanan sesuatu perancangan dan skim perkhidmatan.
Antara contoh komunikasi ke atas ialah laporan penilaian yang disediakan

oleh pihak pengurusan yang lebih rendah kepada pengurusan pertengahan
dan atasan, kotak cadangan, soal selidik mengenai sikap pekerja,
perbincangan antara pengurus dan pekerja serta mewujudkan peluang
untuk membincangkan masalah di peringkat bawahan dengan pihak
pengurusan tertinggi.

(c) Komunikasi Mendatar

Komunikasi mendatar berlaku dalam kalangan pengurus atau pekerja yang
berada dalam tahap yang sama dalam sesuatu kumpulan atau organisasi.
Sebagai contoh, komunikasi mendatar berlaku apabila penyelia syif pagi
berbincang dengan penyelia syif petang, atau apabila pengurus pemasaran
dan pengurus kewangan bertemu untuk membincangkan kos dan strategi
pemasaran baru.
Komunikasi mendatar dapat memudahkan dan mempercepat penyelarasan

serta kerjasama antara pelbagai bahagian dalam sesebuah organisasi dan
juga membolehkan rakan-rakan untuk berkongsi maklumat berkaitan. Ia
juga dapat membantu mereka yang berada di tahap yang sama untuk
menyelesaikan konflik dan mengatasi masalah tanpa campur tangan
daripada pihak pengurusan atasan.
Walau bagaimanapun, komunikasi mendatar juga boleh mendatangkan

pelbagai masalah. Pertama, boleh membawa kepada konflik antara pihak
pengurusan yang lebih rendah dan pihak menengah atas apabila ia gagal
untuk mematuhi prosedur yang betul, khususnya yang berkaitan dengan
isu yang berlaku di luar pengetahuan mereka.
8.3.2 Saluran Formal dan Tidak Formal

Satu rangkaian komunikasi merujuk kepada saluran bagi pengaliran maklumat.
Terdapat dua jenis saluran, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 8.6.
Rajah 8.6: Jenis-jenis saluran

Berikut ialah penjelasan bagi kedua-dua jenis saluran.
(a) Saluran Formal dalam Kumpulan dan Pasukan

Rajah 8.7 menunjukkan empat saluran asas untuk kumpulan dan pasukan:
rantai, roda, bulatan dan semua saluran.
Rajah 8.7: Rangkaian komunikasi dalam kumpulan dan pasukan

Sumber: Diadaptasi daripada Jones, G.R., George, J.M., & Hill, C.W.L. (2000)
Dalam rantai rangkaian ini, ahli berkomunikasi dengan satu sama lain di
sepanjang arahan rantaian rasmi. Rangkaian ini wujud dalam kumpulan
kerja yang tugasnya mempunyai ciri-ciri saling bergantung terhadap
urutan tugas, contohnya pemasangan talian. Setiap tugas bergantung
kepada tugas sebelumnya. Bentuk rangkaian ini akan menyelesaikan tugas
yang mudah dan kompleks dalam kelajuan dan ketepatan yang sederhana.
Corak rangkaian juga memberi kepuasan yang terhad kepada ahli

kumpulan. Ia juga jarang diamalkan dalam kumpulan kerana ia
menawarkan interaksi yang terhad dalam kalangan ahli.
Dalam rangkaian roda, maklumat mengalir kepada atau daripada ahli

pasukan yang selalunya bertindak sebagai pemimpin. Walaupun ahli yang
lain tidak berkomunikasi sesama mereka, pasukan biasanya dapat
mencapai matlamatnya kerana ia sedang berkomunikasi melalui
pemimpin.
Rangkaian jenis ini wujud dalam kumpulan yang mengamalkan tugas

dalam bentuk kumpulan, di mana setiap ahli mempunyai peranan
tersendiri untuk menyelesaikan sesuatu tugas. Ia merupakan satu format
rangkaian yang sesuai untuk tugas yang mudah dan memerlukan
penyelesaian dengan cekap dan tepat. Walau bagaimanapun, rangkaian ini
tidak sesuai untuk kerja yang kompleks. Di samping itu, ramai individu
beranggapan rangkaian roda sebagai tidak menarik dan bukan pilihan
yang biasa kerana ia memerlukan interaksi yang erat dalam kalangan ahli.
Rangkaian bulatan membolehkan ahli kumpulan untuk berkomunikasi

dengan orang yang mempunyai pengalaman, kepercayaan, kepakaran,
latar belakang, lokasi pejabat dan sebagainya yang sama. Ahli pasukan
kerja tertentu atau jawatankuasa tertentu biasanya lebih suka
berkomunikasi dengan orang daripada pengalaman atau latar belakang
yang sama.
Jenis rangkaian ini menyediakan ruang untuk individu untuk memberi

maklum balas. Ia juga membolehkan keputusan dapat dibuat dengan cepat
dan betul bagi tugas yang kompleks. Kebiasaannya, kumpulan kerja akan
menggunakan rangkaian bulatan ini kerana ahli mendapatkan kepuasan
kerja yang lebih baik dengannya.
Rangkaian semua saluran boleh didapati di dalam kumpulan dan dapat

dikategorikan sebagai komunikasi di peringkat yang lebih tinggi. Setiap
ahli pasukan berkomunikasi antara satu sama lain di dalam pasukan
berkenaan. Pasukan pengurusan atasan dan juga pasukan pengurusan
tersendiri dan silang budaya, biasanya mengguna pakai rangkaian bentuk
ini.
Kumpulan yang mengamalkan "Penugasan timbal balik dan saling

bergantungan‰ akan berkomunikasi dalam semua bentuk rangkaian dan
ini membolehkan maklumat mengalir dalam semua arah. Walaupun
bentuk rangkaian ini tidak sesuai sangat bagi tugasan yang mudah, ia
cekap dan bersesuaian bagi tugas yang kompleks. Di samping itu, ia juga
membolehkan meningkatkan tahap kepuasan kepada anggota pasukan.
Terdapat beberapa program perisian yang telah direka untuk memudahkan

kumpulan mengamalkan saluran komunikasi semua rangkaian. Jenis
rangkaian komunikasi ini membolehkan ahli berkomunikasi dengan lebih
baik dan berkesan. Ia juga menggalakkan komunikasi kumpulan yang
berkesan.

(b) Rangkaian Tidak Formal

Rangkaian komunikasi tidak formal merujuk kepada transmisi atau
penghantaran mesej daripada seorang pekerja kepada yang lain tanpa
menggunakan saluran formal, menyebabkan ia terkeluar daripada aliran
carta organisasi.
Khabar angin wujud kerana rasa ingin tahu manusia tentang apa yang
berlaku dalam organisasi dan bagaimana ia akan memberi kesan kepada
individu lain. Dalam usaha untuk memenuhi perasaan ingin tahu ini, para
pekerja memerlukan maklumat yang konsisten, relevan, tepat dan
terperinci tentang apa yang berlaku dan perubahan semasa yang berlaku
dalam organisasi. Walau bagaimanapun, adakah khabar angin merupakan
sumber maklumat yang penting? Jawapannya adalah „ya‰ kerana bukti
telah menunjukkan bahawa 75% daripada pekerja biasanya mendapatkan
maklumat pertama mereka yang berkaitan dengan isu terkini dalam
organisasi adalah daripada khabar angin.
Khabar angin mempunyai tiga ciri utama:

(i) Mereka tidak dikawal oleh pengurusan;
(ii) Kebanyakan pekerja berpandangan maklumat yang diperoleh
daripada khabar angin lebih dipercayai dan boleh dipercayai
berbanding daripada komunikasi formal; dan
(iii) Sebahagian besarnya digunakan untuk menjaga kepentingan diri
sendiri.
Bukti menunjukkan bahawa 75% hingga 95% maklumat daripada khabar

angin adalah tepat disebabkan oleh faktor berikut:
(i) Maklumat yang diedarkan adalah menarik, terkini dan tepat pada
masanya;
(ii) Oleh sebab ia disampaikan secara bersemuka, penyampai boleh
mendapatkan maklum balas segera daripada penerima untuk
memastikan interpretasi yang betul terhadap sesuatu mesej. Ini dapat
menghalang kesilapan komunikasi dan memastikan ketepatannya;
dan
(iii) Ketepatan boleh terus disahkan dengan mendapatkan pengesahan
daripada para pekerja. Khabar angin wujud dalam dua bentuk
rangkaian: rantaian gosip dan rantaian kelompok.
Dalam rantaian gosip, seorang individu mempunyai maklumat berpengaruh

yang kuat berkongsi dengan ramai pengurus dan pekerja. Sebaliknya, rantaian
kelompok berlaku apabila individu berkongsi maklumat dengan beberapa orang
rakan yang dipilih. Kelajuan dan kebebasan mencirikan aliran maklumat bagi
kedua-dua rangkaian ini dalam sesebuah organisasi (rujuk Rajah 8.8).
Rajah 8.8: Rangkaian komunikasi khabar angin

Sumber: Diadaptasi daripada Williams, C. ( 2000)
Bagaimanakah seseorang menguruskan khabar angin? Pengurus perlu mengurus

khabar angin dengan sempurna kerana khabar angin yang berkaitan boleh
menjejaskan kejayaan sesebuah organisasi.
Pengurus juga boleh mengambil kesempatan daripada khabar angin untuk

memaksimumkan pengaliran maklumat kepada pekerja. Apabila pekerja
mempunyai maklumat mencukupi mengenai sesebuah organisasi, kesetiaan
boleh dipupuk manakala produktiviti boleh ditambah. Untuk mengurus khabar
angin dengan sempurna, pengurus juga harus menggalakkan pembangunan
yang berkaitan dan berusaha untuk menjadi sebahagian daripadanya, supaya
mereka boleh mendapatkan maklum balas yang berharga untuk meningkatkan
lagi keberkesanan organisasi.
SEMAK KENDIRI 8.2
1. Bincangkan aliran maklumat dalam sesebuah organisasi.

2. Banding dan bezakan komunikasi formal dan tidak formal.

8.3.3 Komunikasi Bukan Lisan

Komunikasi bukan lisan merujuk kepada semua komunikasi yang tidak
melibatkan kata-kata. Biasanya, ia digunakan bersama-sama dengan komunikasi
lisan untuk menyokong atau memberi penekanan atau menyangkal mesej lisan.
Komunikasi bukan lisan adalah sangat penting kerana kebanyakan penerima

percaya bahawa bentuk komunikasi ini dapat memberi gambaran yang lebih
tepat dan benar tentang apa yang dianggap dan dirasai oleh pengirim. Sebagai
contoh, jika anda bertanya kepada rakan untuk mengajaknya keluar dan mereka
berkata ya, ungkapan sambil bertentangan dengan wajah mereka akan
memberitahu anda bahawa rakan anda tersebut adalah sebenarnya agak
keberatan untuk keluar. Oleh itu, adalah sangat penting untuk memberi
perhatian kepada komunikasi bukan lisan untuk tafsiran yang lebih tepat
tentang sesuatu mesej.
Terdapat dua jenis komunikasi bukan lisan: Kinesik dan Parabahasa (rujuk
Rajah 8.9).
Rajah 8.9: Jenis komunikasi bukan lisan
Berikut adalah penjelasan bagi kedua-dua jenis komunikasi bukan lisan:
(a) Kinesik merujuk kepada pergerakan muka dan badan, termasuk gerak
isyarat, ungkapan muka dan hubungan mata bersama-sama dengan isyarat
lain. Sebagai contoh, seseorang yang ingin menyampaikan mesej yang
mereka malu atau tidak pasti, mereka akan cuba menyampaikannya
dengan mengelak hubungan mata, manakala penyilangan kaki atau lipatan
senjata biasanya membayangkan sikap yang defensif atau seseorang orang
yang tidak bersifat terbuka kepada mesej atau pengirim. Peguam sering
menggunakan isyarat bukan lisan untuk menyampaikan mesej kepada juri.
(b) Parabahasa merujuk kepada nada suara dan ini termasuk penekanan, nada,
kadar, kelantangan dan cara mesej tersebut digunakan, sama ada secara
perlahan-lahan, secara berhati-hati, atau berhenti secara tiba-tiba. Sebagai
contoh, apabila seseorang tidak pasti tentang apa atau bagaimana untuk

berkata tentang sesuatu, mereka biasanya akan bercakap secara senyap-

senyap dan apabila seseorang itu gugup, mereka biasanya bercakap
dengan kuat dan pantas. Semua ini boleh menjejaskan kefahaman
penerima. Sekali lagi, seorang peguam boleh menggunakan kuasa suara
beliau untuk mempengaruhi para juri.
Kesimpulannya, walaupun komunikasi bukan lisan menyampaikan banyak

maklumat, ia boleh merumitkan komunikasi apabila ia bercanggah dengan
komunikasi lisan. Pengurus perlu tahu bagaimana untuk memantau dan
mengawal tingkah laku bukan lisan untuk memastikan mesej disampaikan
seperti yang sepatutnya. Jadual 8.1 menyenaraikan beberapa cadangan
bagaimana untuk meningkatkan komunikasi bukan lisan.
Jadual 8.1: Cadangan Penambahbaikan Kemahiran Komunikasi Bukan Lisan
Komunikasi Bukan Lisan yang Positif Komunikasi Bukan Lisan yang Negatif
Kekalkan hubungan mata Elakkan pandangan mata dan tidak
memandang penceramah
Mengangguk untuk menunjukkan Menutup mata atau mengerut muka
pemahaman atau persetujuan
Senyum dan menunjukkan minat Membuka mulut
Bersandar ke hadapan tanda Gerak tubuh badan menunjukkan kurang
menunjukkan minat keyakinan diri, sebagai contoh,
memandang ke bawah, berpeluk tubuh
dan nada suara yang mendatar
Sesuaikan nada suara dengan mesej yang Bercakap terlalu cepat atau perlahan
disampaikan
Sumber: Kreitner, R., & Kinicki, A. (2008)
AKTIVITI 8.2
Komunikasi bukan lisan sering dikatakan dapat memberikan kefahaman
yang lebih jelas terhadap mesej tertentu. Berikan pendapat anda tentang
mengapa komunikasi bukan lisan adalah penting untuk komunikasi yang
berkesan.
8.3.4 Pilihan Saluran Komunikasi

Kadang-kadang mesej gagal disampaikan dengan berkesan kerana salah pilihan
saluran komunikasi. Saluran komunikasi merujuk kepada medium yang
digunakan untuk menyampaikan mesej.

Terdapat dua jenis media komunikasi: lisan dan bertulis.
(a) Komunikasi Lisan

Komunikasi lisan merujuk kepada penghantaran dan penerimaan mesej
bersuara secara bersemuka atau perbincangan kumpulan; melalui telefon
atau persidangan video.
Kajian menunjukkan bahawa pihak pengurus adalah lebih memihak

kepada komunikasi lisan kerana ia membolehkan mereka untuk bertanya
soalan atau memberi maklum balas serta-merta untuk tujuan pengesahan.
Komunikasi lisan juga ialah bentuk komunikasi yang berkesan kerana
pengurus boleh menerima dan menilai komunikasi bukan lisan yang
menyokong mesej lisan. Selain itu, komunikasi lisan tidak memerlukan
penggunaan komputer peribadi atau Internet.
Walau bagaimanapun, tidak semua komunikasi berlaku secara lisan. Secara

amnya, memo dan e-mel adalah lebih berkesan untuk menyebarkan mesej
yang ringkas, jelas dan mudah.
(b) Komunikasi Bertulis

Komunikasi bertulis termasuklah surat, e-mel dan memo. Pengurus yang
lebih suka berkomunikasi secara lisan jarang menggunakan komunikasi
bertulis. Mereka juga cenderung untuk mengelakkan komunikasi bertulis
apabila mereka mempunyai kemahiran menulis dan menaip yang lemah, di
samping mempunyai pengetahuan berkenaan penggunaan Internet atau
e-mel yang juga lemah.
Namun komunikasi bertulis adalah yang paling berkesan untuk

menghantar mesej dengan jelas dan tepat. Di samping itu, e-mel boleh
diakses dari pejabat, di rumah, ketika dalam perjalanan dengan
menggunakan komputer riba, atau melalui alat berasaskan web. Ini
membolehkan pengurus untuk menghantar dan menerima lebih banyak
pesanan melalui e-mel berbanding dengan komunikasi lisan yang
memerlukan interaksi secara bersemuka.
Walau bagaimanapun, komunikasi bertulis menjadi kurang berkesan jika

mesej yang dihantar menjadi kabur, sukar untuk difahami atau beremosi
secara semula jadi. Dalam keadaan ini, komunikasi lisan ialah mod
komunikasi yang lebih baik.

8.4 MENGATASI HALANGAN KOMUNIKASI

Sekarang anda akan mempunyai maklumat yang mencukupi mengenai
komunikasi dan fungsinya. Mari kita lihat cara untuk mengatasi halangan
komunikasi. Terdapat tindakan yang boleh diambil oleh kedua-dua organisasi
dan individu untuk mengatasi sebarang halangan komunikasi yang mungkin
berlaku. Antaranya ada yang dibincangkan di bawah:
(a) Audit Komunikasi

Menganalisis keperluan dan amalan komunikasi organisasi melalui audit
komunikasi berkala ialah satu langkah penting dalam mewujudkan
komunikasi yang berkesan. Audit jenis ini akan mengkaji komunikasi
organisasi dalaman dan luaran untuk menilai amalan dan keupayaan
komunikasi untuk menentukan keperluan organisasi tersebut. Ia boleh
dijalankan oleh pihak dalaman (contohnya oleh Jabatan Sumber Manusia)
atau dijalankan oleh pasukan perundingan dari luar. Audit komunikasi
juga digunakan untuk memastikan kualiti komunikasi dan untuk
menentukan sebarang kepincangan komunikasi di dalam organisasi. Audit
boleh diadakan bagi unit tunggal dalam organisasi atau keseluruhan
organisasi.
(b) Budaya Komunikasi

Organisasi juga boleh mengatasi beberapa halangan dengan mewujudkan
budaya komunikasi di mana saling wujud kepercayaan, kehadiran
kredibiliti komunikasi dan menggalakkan maklum balas antara penghantar
dan penerima.
Pengurus juga perlu menggalakkan aliran bebas komunikasi ke bawah, ke

atas, dan mendatar. Orang ramai mesti menjadi lebih selesa dalam
berkomunikasi mengenai idea mereka secara terbuka dan dalam bertanya
soalan apabila mereka tidak faham atau ingin mengetahui lebih lanjut.
Maklumat juga perlu disediakan dan mudah difahami. Menurut Collela,
Miller dan Hit (2008), ahli di sesuatu unit organisasi harus dibenarkan
untuk membangunkan sistem komunikasi mereka sendiri secara bebas bagi
mewujudkan budaya komunikasi yang berkesan.
(c) Menggalakkan Maklum Balas

Komunikasi ialah proses dua hala. Ini adalah untuk memastikan bahawa
mesej yang diterima diterjemahkan dengan betul.

(d) Kawal Selia Aliran Maklumat dan Masa

Pengawalan aliran maklumat boleh membantu untuk mengurangkan
masalah komunikasi. Kawalan aliran melibatkan pembuangan maklumat
yang berkepentingan marginal dan penyampaian maklumat yang penting.
Iaitu, tidak meluluskan maklumat yang tidak relevan yang mungkin
menyebabkan mesej penting diselubungi lebihan bebanan atau bunyi. Masa
penghantaran yang sesuai untuk mesej juga penting. Kadang-kadang,
seseorang lebih cenderung untuk bersikap terbuka kepada mesej dan
menerimanya dengan tepat daripada orang yang lain.
(e) Pendengaran Aktif

Kebiasaannya, kemahiran mendengar yang lemah ialah halangan untuk
komunikasi yang berkesan. Menurut Collela (2006), seseorang cenderung
untuk mendengar dan memahami hanya kira-kira 25% daripada apa yang
disampaikan kepada mereka secara lisan. Pendengaran bukan suatu
aktiviti yang pasif dan berlaku secara spontan. Seseorang perlu mendengar
secara aktif dan sedar untuk menjadi penyampai yang berkesan.
AKTIVITI 8.3
Saluran komunikasi yang manakah yang kerap anda gunakan di tempat
kerja? Bincangkan dengan rakan kelas anda.
8.5 ISU-ISU SEMASA DALAM KOMUNIKASI

Dalam bahagian ini kita akan membincangkan beberapa isu semasa dalam
komunikasi. Antara isunya ialah perbezaan jantina dalam komunikasi,
komunikasi silang budaya dan teknologi komunikasi.
(a) Perbezaan Jantina dalam Komunikasi

Kajian menunjukkan bahawa lelaki dan wanita berkomunikasi secara
berbeza dan dalam pelbagai cara. Wanita, sebagai contoh, lebih suka untuk
berkongsi pencapaian mereka, bertanya soalan untuk mendapatkan
pengesahan dan memberi maklum balas yang positif. Dalam kata lain,
mereka mengelak daripada memberi kritikan, sebaliknya menawarkan
pujian dan nasihat. Lelaki, sebaliknya, mempunyai kecenderungan untuk
bercakap besar, lebih berterus terang dalam memberi komen, tidak suka
memuji orang lain, lebih suka untuk tidak bertanya soalan dan tidak suka
mengakui kelemahan dan salah laku mereka.

Di sini, terdapat dua isu utama yang perlu dipertimbangkan:

(i) Pertama, kita tidak boleh membuat rumusan bahawa lelaki dan
wanita adalah sama. Terdapat segolongan lelaki yang tidak suka
bercakap besar tentang pencapaian mereka manakala terdapat
segolongan wanita yang tidak suka untuk berkongsi pencapaian
mereka dengan orang lain; dan
(ii) Kedua, gaya linguistik atau jenis bahasa yang digunakan akan
mempengaruhi persepsi orang lain tentang tahap keyakinan,
kecekapan dan bidang kuasa kita. Ini boleh menjejaskan kerja dan
peluang kenaikan pangkat kita.
Bagaimanakah kita memperbaiki komunikasi antara lelaki dan wanita?

Deborah Tannen, seorang pakar komunikasi, mencadangkan bahawa setiap
individu perlu sedar bagaimana gaya linguistik mempengaruhi persepsi
dan keputusan kita. Beliau percaya bahawa pengetahuan luas tentang gaya
linguistik dapat membantu orang lain mendengar pemikiran dan idea kita.
Malah, pengetahuan yang positif tentang perbezaan linguistik boleh
membantu pengurus merumuskan cara untuk memastikan idea didengar
dan memberi kredit secara adil kepada semua pekerja di dalam atau di luar
mesyuarat.
Ia juga merupakan suatu idea yang baik untuk kita menilai kekuatan
sesebuah organisasi dan halangan yang dihadapi daripada segi gaya
linguistik kita. Dengan melakukan penilaian ini, kita boleh meneruskan
untuk membuat perubahan kepada ciri-ciri linguistik yang mungkin
memberi pengaruh negatif kepada persepsi, keyakinan, kecekapan dan
kuasa. Kesimpulannya, komunikasi antara lelaki dan wanita boleh
diperbaiki dengan memahami bahawa lelaki dan wanita mempunyai cara
yang berbeza untuk bercakap tentang perkara yang sama.
(b) Komunikasi Silang Budaya

Komunikasi yang berkesan adalah sukar untuk dicapai. Komunikasi
dipengaruhi oleh budaya. Semasa proses pengekodan, idea yang telah
diterjemahkan ke dalam mesej disampaikan dalam bentuk simbol dan
bahasa manakala proses menyahkod mesej diterjemahkan semula ke dalam
makna yang dimaksudkan.
Ini bermakna mesej perlu dikodkan dalam bentuk yang difahami oleh
penerima. Walau bagaimanapun, simbol dan bahasa yang digunakan
bergantung kepada latar belakang budaya pengirim dan penerima, yang
berbeza daripada individu ke individu. Individu dari budaya yang berbeza
boleh mengekod dan menyahkod mesej dalam cara yang berbeza

bergantung pada tingkah laku mereka, gaya dan cara mereka mentafsirkan
sesuatu perkara tertentu.
Batasan yang disebut untuk pengekodan dan penyahkodan mesej adalah

antara halangan kepada keberkesanan komunikasi. Kesukaran
berkomunikasi boleh berlaku dalam kalangan mereka yang berasal dari
kawasan geografi yang berbeza dan juga antara mereka yang mempunyai
latar belakang etnik yang berbeza, tanpa mengambil kira bahawa mereka
hidup dalam negara yang sama. Tambahan pula, komunikasi boleh
menjadi lebih rumit antara mereka yang berbeza budaya dan negara.
Komunikasi antara manusia dari pelbagai negara dan latar belakang

budaya lebih dikenali sebagai komunikasi silang budaya. Masalah yang
biasa dan sering timbul ialah etnosentrisme atau lebih dikenali sebagai
kecenderungan untuk mengatakan bahawa nilai-nilai dan budaya kita
adalah lebih tinggi berbanding budaya lain. Oleh sebab itu, ini boleh
memberi kesan negatif kepada perniagaan atau dalam mengekalkan
hubungan diplomatik. Penyelidik menunjukkan bahawa semakin besar
perbezaan budaya antara penghantar dan penerima, semakin besar
kemungkinan untuk kesilapan komunikasi (salah faham) berlaku.
Walau bagaimanapun, terdapat beberapa perkara yang boleh dilakukan

untuk meningkatkan peluang komunikasi silang budaya yang berjaya,
contohnya membiasakan diri dengan norma dan asas bekerja dalam
budaya yang tertentu, atau mempunyai kesedaran dan pengetahuan dalam
menggunakan nama pertama, nama keluarga atau pun pangkat.
Akhir sekali, kita juga perlu memahami sikap budaya tertentu dalam
menghargai masa, ketepatan masa dalam pelantikan, ketepatan masa
dalam memenuhi tarikh akhir dan menepati masa semasa menjalankan
perbincangan.
(c) Teknologi Komunikasi

Dewasa ini, banyak organisasi menggunakan teknologi maklumat sebagai
alat meningkatkan produktiviti dan kepuasan pekerja dan pelanggan.
Corak komunikasi di tempat kerja sedang berubah pesat menerusi faks,
telepersidangan, jaringan sejagat (World Wide Web), sistem mesej
elektronik dan lain-lain teknologi komunikasi yang digunakan bagi
membolehkan komunikasi dengan sesiapa sahaja, di mana sahaja dan pada
bila-bila masa, siang atau malam.

Teknologi komunikasi mewakili kategori komunikasi yang luas dan ia

sentiasa berubah dan mempengaruhi cara (bagaimana, bila dan di mana) di
mana pengurus berkomunikasi. Sebagai contoh, video perakam dan telefon
yang boleh menerima dan memberi respons terhadap mesej, mesin
faksimile, Internet, kamera litar tertutup, komputer dan mel elektronik
adalah kemajuan teknologi yang meningkatkan peluang komunikasi
manakala menyokong fleksibiliti dalam komunikasi.
Rangkaian komputer juga membolehkan sejumlah besar maklumat untuk

disimpan dan disampaikan. Rangkaian ini menghubungkan beberapa buah
komputer dan membolehkan individu untuk berkongsi maklumat,
berkomunikasi dan mendapatkan maklumat.
Dalam bahagian ini, kita akan mengkaji semula beberapa komponen utama
maklumat, termasuk teleperhubungan, e-mel, persidangan video dan
teknologi Internet, yang boleh mempengaruhi corak komunikasi dan
pengurusan dalam sesebuah organisasi.
(i) Telekerja merujuk kepada amalan kerja yang beroperasi di lokasi

berbeza dengan menggunakan rangkaian komputer yang
menghubungkan sesuatu kerja terus ke ibu pejabat atau lokasi kerja
yang lain. Ini termasuk mereka yang bekerja di luar pejabat
pelanggan atau berkomunikasi dengan menggunakan komputer riba
atau telefon bimbit. Setakat ini, terdapat lebih daripada 2,000,000
pekerja korporat yang berhubung secara sepenuh masa.
Kelebihan telekerja ialah ia dapat membantu mengurangkan kos

kerana pekerja boleh bekerja dari rumah; memudahkan fleksibiliti
dan autonomi bagi pekerja; meningkatkan kepuasan kerja dan
mengurangkan perolehan pekerja, terutamanya dalam kes yang
melibatkan konflik kumpulan pekerja. Di samping itu, telekerja juga
meningkatkan produktiviti pekerja.
(ii) Mel elektronik (e-mel) merupakan satu sistem berasaskan komputer

yang membolehkan seseorang individu menerima dan menyimpan
mesej dalam komputer. Sistem ini beroperasi pada rangkaian yang
menghubungkan setiap komputer. Oleh sebab itu, mesej boleh ditulis
dan diterima oleh sesiapa sahaja yang mempunyai akses kepada
terminal komputer. Terminal ini menggunakan Internet atau Intranet
untuk menghantar teks dan dokumen komputer dari seorang
individu kepada individu yang lain.

E-mel juga menjimatkan kos dan masa. Apabila maklumat dihantar

kepada beberapa orang individu yang berbeza, kita tidak perlu
membuat pelbagai salinan kertas untuk setiap individu. Selain
daripada itu, e-mel juga boleh digunakan sebagai alat untuk
meningkatkan semangat berpasukan dan merupakan satu bentuk
komunikasi yang cepat, murah, cekap dan fleksibel. Penggunaan e-
mel juga menggalakkan komunikasi menegak dan mendatar kerana ia
melibatkan sejumlah besar pertukaran maklumat. Ini menggalakkan
pekerja untuk mempelajari bagaimana menguruskan maklumat
dengan baik.
(iii) Persidangan video, juga dikenali sebagai telepersidangan ialah

persidangan yang menggunakan video atau audio dan sambungan
komputer, bagi membolehkan individu yang berada di pelbagai
tempat yang berbeza untuk berinteraksi antara satu sama lain. Dalam
konteks ini, individu dari lokasi yang berlainan boleh menjalankan
mesyuarat tanpa perlu berada di tempat mesyuarat, sekali gus
mengurangkan kos perjalanan.
Tambahan pula, kebanyakan organisasi sekarang mempunyai bilik

khusus yang dilengkapi dengan kamera televisyen bagi menjalankan
telepersidangan yang membolehkan pekerja mengadakan mesyuarat
jarak jauh serta sesi latihan tanpa perlu meninggalkan pejabat.
(iv) Internet (atau lebih dikenali sebagai ÂjaringanÊ) adalah satu rangkaian
yang menghubungkan komputer dan rangkaian komputer di seluruh
dunia. Ia merupakan rangkaian global yang beroperasi secara bebas
tetapi saling berhubung antara satu sama lain. Jaringan ini
menghubungkan lebih daripada 140,000 rangkaian yang lebih kecil
lebih dari 200 buah negara. Internet juga menghubungkan semua
jenis komputer, daripada komputer berkuasa besar terus ke tunggak
utama dalam perniagaan, kerajaan, universiti dan komputer peribadi,
sama ada di pejabat ataupun di rumah.
(v) Intranet, sebaliknya, merujuk kepada satu hubungan Internet yang

beroperasi secara peribadi dalam sesebuah organisasi. Ia terdiri
daripada prosedur keselamatan iaitu tembok api (firewall) yang boleh
menghalang pengguna luar daripada mengakses maklumat
organisasi, bagi tujuan melindungi dan menjaga kerahsiaan dokumen
sulit syarikat.

(vi) Ekstranet menghubungkan pekerja dalam sesebuah organisasi untuk

pihak luar yang terpilih seperti pelanggan, pembekal dan rakan-rakan
perniagaan. Hubungan ini hanya membenarkan pihak yang terpilih
untuk mengakses maklumat syarikat dengan dilindungi ciri-ciri
keselamatan bagi menjaga perkara kerahsiaan dan/atau dokumen
sulit.
Justeru itu, dapat disimpulkan antara manfaat utama Internet, Intranet dan
Ekstranet adalah untuk meningkatkan keupayaan dan kebolehan pekerja bagi
memperoleh, mencipta, mengurus dan menyebarkan maklumat. Keberkesanan
kebolehan mereka, walau bagaimanapun, bergantung kepada sejauh mana
sesebuah organisasi berupaya dalam menubuhkan dan menguruskan pekerja
rangkaian serta menggunakan maklumat yang diperoleh. Penggunaan teknologi
secara betul dan efisien secara tidak langsung, boleh meningkatkan produktiviti
dan kualiti kerja.
SEMAK KENDIRI 8.3
1. Apakah elemen yang terlibat dalam proses komunikasi?

Bincangkan elemen ini dengan lebih lanjut.
2. Senaraikan halangan yang dihadapi oleh majikan atau organisasi
dalam menggunakan Internet sebagai alat komunikasi.
AKTIVITI 8.4
1. Pernyataan di bawah merujuk kepada halangan komunikasi

berkesan kepada organisasi KECUALI
A. Perbezaan status.
B. Kemahiran mendengar yang lemah.
C. Perbezaan semantik.
D. Galakan memberi maklum balas.
2. Individu boleh meningkatkan komunikasi interpersonal dengan

A. Mengenali audiens mereka.
B. Mengawal aliran maklumat dan masa.
C. Memilih media komunikasi yang sesuai.
D. Semua jawapan di atas.

3. Komunikasi bertulis menjadi tidak berkesan untuk semua keadaan

di bawah KECUALI:
A. Apabila mesej tidak jelas.
B. Apabila mesej mengandungi emosi.
C. Apabila mesej sukar difahami.
D. Apabila seseorang mempunyai pengetahuan yang baik dalam
penggunaan emel
4. Pernyataan yang manakah ialah benar mengenai komunikasi hari

ini?
A. Corak komunikasi hari ini sedang perlahan-lahan berubah.
B. Lelaki dan wanita berkomunikasi dalam cara yang berbeza.
C. Komunikasi merupakan cara bertukar-tukar makna kerana
dipengaruhi oleh budaya.
D. Kesukaran dalam komunikasi tidak mungkin timbul dalam
kalangan individu yang tinggal di kawasan geografi yang
berbeza.
5. Komunikasi bukan lisan berkait dengan:

A. Pergerakan badan dan muka.
B. Penghantaran dan penerimaan mesej bersuara.
C. Khabar angin yang boleh menjejaskan kejayaan komunikasi.
D. Semua jawapan di atas adalah tidak benar.
 Pengetahuan mengenai komunikasi adalah penting kerana terdapat hubung

kait yang kuat antara komunikasi dan kepuasan kerja.
 Terdapat dua fasa dalam model proses komunikasi – penghantaran dan

maklum balas.
 Gangguan, kekaburan dan ketidaksamaan akan memberi kesan negatif

terhadap keberkesanan komunikasi. Oleh itu, apabila hingar dikurangkan,
keberkesanan komunikasi akan meningkat.
 Pekerja menerima maklumat dengan lebih tepat dan berkesan apabila

terdapat hingar yang minimum dalam komunikasi.
 Terdapat halangan tertentu untuk komunikasi yang berkesan dalam

sesebuah organisasi, seperti tapisan, persepsi terpilih, maklumat yang
berlebihan, mempertahankan diri, bahasa dan kebimbangan komunikasi.

 Untuk mengatasi halangan ini, pengurus perlu membangunkan kemahiran

komunikasi tertentu.
 Penggunaan komunikasi menegak, mendatar, formal, tidak formal dan

bukan lisan dapat memperbaiki aliran komunikasi, mengurangkan
ketidakpastian dan membawa kepada prestasi yang lebih baik dan kepuasan
kumpulan.
 Sebagai penghantar mesej, pengurus perlu menghantar mesej dengan jelas

dan lengkap menggunakan pengekodan mesej dalam bentuk simbol yang
mudah difahami oleh penerima di samping memilih saluran yang sesuai
untuk jenis mesej yang dihantar.
 Pengurus juga perlu memastikan penerima memberi maklum balas yang

relevan dan tepat untuk mengelakkan sebarang salah faham dan penyebaran
khabar angin.
 Pengurus perlu memberikan tumpuan, menjadi pendengar yang baik dan

memahami gaya linguistik yang digunakan oleh pekerja supaya aliran
maklumat adalah lancar dan tanpa halangan. Kurangnya pemahaman dalam
aspek ini akan membawa kepada komunikasi yang tidak berkesan.
 Kemunculan teknologi komunikasi telah meningkatkan keberkesanan

komunikasi dalam organisasi.
 Penggunaan Internet, Intranet, Extranet, telekomuting, video persidangan

dan banyak lagi telah mempercepatkan aliran maklumat antara kumpulan
dan individu, tanpa mengira masa dan lokasi. Oleh itu, individu tidak perlu
bersemuka untuk berinteraksi.
Halangan komunikasi Rantaian gosip

Kitaran rangkaian Rantaian kelompok
Komunikasi Rantaian rangkaian
Mempertahankan diri Tapisan
Rangkaian semua saluran

Topik  Struktur dan
9 Budaya
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Membincangkan elemen utama yang menentukan struktur organisasi;
2. Membezakan antara reka bentuk mudah, birokrasi dan matriks
sesebuah struktur organisasi;
3. Menilai sebab perbezaan struktur dalam organisasi yang berbeza;
4. Menerangkan tiga lapisan analisis budaya;
5. Membincangkan ciri-ciri budaya organisasi;
6. Mengklasifikasikan lima fungsi kebudayaan; dan
7. Meneliti bagaimana budaya dipelajari dalam sesebuah organisasi.
 PENGENALAN
Struktur organisasi ialah elemen sesebuah organisasi yang perlu ditubuhkan
selaras dengan matlamat organisasi. Ini memandangkan kenyataan bahawa
struktur formal organisasi adalah asas bagi semua tindakan yang diambil oleh
pihak pengurusan dalam sesebuah organisasi. Memandangkan struktur
organisasi adalah penting dalam menentukan tahap produktiviti sesebuah
organisasi, ia perlu ditubuhkan hanya selepas faktor seperti strategi, saiz,
teknologi dan alam sekitar atau persekitaran sesebuah organisasi telah dapat
ditentukan.
Budaya memainkan peranan penting dalam mempengaruhi tindakan ahli

masyarakat. Walau bagaimanapun, pernyataan itu disedari bahawa organisasi
juga mempunyai budaya mereka sendiri dan budaya mempengaruhi tingkah
TOPIK 9 STRUKTUR DAN BUDAYA ORGANISASI  221
laku dan tindakan ahli organisasi. Ini akhirnya memberi kesan kepada
produktiviti dan keuntungan organisasi. Oleh itu, pemahaman budaya dan
bagaimana untuk menggalakkan budaya positif adalah penting.
Topik ini akan menggariskan struktur, reka bentuk struktur organisasi dan kesan
budaya ke atas tingkah laku organisasi.
9.1 MENDEFINISIKAN STRUKTUR ORGANISASI

Untuk memahami sesebuah organisasi, ia adalah sangat penting untuk
memahami strukturnya kerana struktur menentukan bahagian formal,
kumpulan dan penyelarasan pekerjaan dalam organisasi.
Struktur sesebuah organisasi menggariskan isu berkaitan tugas keseluruhan

dalam organisasi, iaitu jenis pekerjaan yang perlu dilakukan dan individu yang
bertanggungjawab dalam melaksanakan pelbagai tugas yang perlu ditangani.
Dalam hal ini, struktur organisasi boleh digambarkan melalui carta organisasi,
yang merupakan satu carta yang menunjukkan semua jenis jawatan,
tanggungjawab kedudukan seseorang individu dan garis kuasa yang
menghubungkan kedudukan itu.
Rajah 9.1: Enam elemen yang membentuk struktur organisasi
9.1.1 Pengkhususan Kerja

Pengkhususan kerja telah lama dianggap sebagai cara yang paling berkesan
untuk melaksanakan tugasan dalam satu proses pengeluaran. Ini boleh
dilakukan dengan memecahkan kerja kepada beberapa tugas yang lebih kecil,
dengan setiap pekerja perlu melakukan hanya satu tugas yang berulang kali.
Sebagai contoh, dalam proses pembuatan kereta, seorang pekerja yang
ditugaskan untuk memasang roda tayar kiri depan hanya akan melakukan kerja
ini di sepanjang pekerjaan beliau.

222  TOPIK 9 STRUKTUR DAN BUDAYA ORGANISASI
Oleh itu, pengkhususan kerja merujuk kepada tahap tugas dalam sebuah
organisasi yang boleh dipecahkan kepada fungsi kerja yang lebih kecil.
Sememangnya, terdapat pekerjaan yang memerlukan tahap kepakaran yang

tinggi dan terdapat juga pekerjaan yang menggabungkan beberapa tugas dari
pelbagai jenis aktiviti untuk meningkatkan tahap kepuasan kerja. Seorang
pengurus yang berpengalaman akan melaksanakan pengkhususan kerja ini
dengan menentukan pekerjaan yang sesuai untuk dipecahkan kepada tugas yang
lebih kecil, supaya pekerja tersebut boleh melaksanakan tugas yang lebih kecil
dengan efisien dan meningkatkan produktiviti. Oleh itu, produktiviti pengurus
akan meningkat.
SEMAK KENDIRI 9.1

Senaraikan kebaikan dan keburukan pengkhususan kerja yang
dijalankan dalam organisasi seperti sebuah kilang pemasangan kereta.
9.1.2 Penjabatanan
Pembahagian berlaku hanya selepas pekerjaan telah ditentukan. Sebagai contoh,
beberapa jenis pekerjaan dibahagikan kepada kumpulan untuk memudahkan
kerja yang lebih baik penyelarasannya. Ini dikenali sebagai penjabatanan.
Penjabatanan dilakukan berdasarkan beberapa faktor, termasuk fungsi, produk,

geografi, proses dan pelanggan. Jadual 9.1 menerangkan ini dengan lebih
terperinci.

Jadual 9.1: Jenis Penjabatanan
Jenis Penjabatanan Penerangan

Fungsi Penjabatanan berdasarkan fungsi kerja berlaku apabila pakar
kejuruteraan, kewangan, sumber manusia dan pemasaran
ditempatkan di jabatan yang berbeza. Akibatnya, jabatan yang
lain pula akan wujud seperti Jabatan Sumber Manusia, Jabatan
Pengeluaran, Jabatan Perakaunan dan Jabatan Pemasaran.
Produk Penjabatanan juga berlaku berdasarkan jenis produk. Satu
contoh yang baik adalah kilang yang menghasilkan detergen.
Detergen yang dihasilkan boleh dibahagikan kepada tiga jenis:
cecair pencuci, pencuci pakaian atau dobi dan detergen lantai.
Oleh itu, kilang ini akan mempunyai tiga jabatan yang
berasingan yang bertanggungjawab untuk semua aspek
berkaitan dengan pengeluaran, kawalan kualiti dan jualan dan
pemasaran bahan pencuci ini.
Geografi Penjabatanan berdasarkan lokasi geografi adalah pilihan bagi
organisasi untuk menyediakan perkhidmatan pelanggan atau
perkhidmatan selepas jualan. Sebagai contoh, jabatan
perkhidmatan serantau Pantai Timur mungkin
bertanggungjawab untuk pelanggan di Pahang, Terengganu dan
Kelantan.
Proses Penjabatanan berdasarkan proses berlaku apabila sesebuah
jabatan mengkhusus dalam satu fasa tertentu dalam
pengeluaran. Penggunaan ini hanya sesuai jika mereka
menggunakan kemahiran tertentu. Sebagai contoh, sebuah
hospital mempunyai banyak jabatan khusus yang
mengendalikan fungsi kerja tertentu atau tugas, misalnya X-Ray
(atau Radiologi), Ortopedik, Anestetik dan Sakit Puan.
Pelanggan Penjabatanan berdasarkan pelbagai jenis pelanggan. Sebagai
contoh, pekerja dibahagikan kepada jabatan berorientasikan
perkhidmatan pelanggan yang mengendalikan keperluan
peruncit, pemborong dan jabatan kerajaan.
Kesimpulannya, pengurusan sesebuah organisasi perlu menentukan bentuk atau

jenis penjabatanan yang paling sesuai untuk mengendalikan pengurusan
perniagaan. Anehnya, organisasi besar yang mempunyai pejabat di seluruh
dunia boleh menerima pakai pelbagai bentuk penjabatanan untuk disesuaikan
dengan keperluan pejabat masing-masing dan/atau cawangan dengan
pengendalian perniagaannya.

AKTIVITI 9.1
Sekarang, anda mengetahui bahawa penjabatanan ditubuhkan melalui
pelbagai cara, sila bincang bentuk penjabatanan yang diamalkan di
tempat kerja anda.
9.1.3 Rantaian Perintah

Satu lagi elemen yang penting dalam struktur organisasi ialah rantaian perintah
yang berterusan selaras dengan organisasi pihak berkuasa bermula dari paling
atas iaitu pihak pengurusan dan berakhir di kedudukan peringkat paling rendah
sekali dalam organisasi tersebut.
Secara umumnya, rantaian perintah ialah pelaporan bagi setiap pekerja yang
perlu dirujuk oleh pihak atasan bagi setiap masalah berhubung dengan urusan
kerja. Rantaian arahan juga menyediakan garis panduan kepada pengurus
berkaitan dengan pekerja yang berada di bawah tanggungjawab mereka.
Apabila membicarakan berhubung dengan sesuatu rantaian perintah, terdapat

dua konsep penting yang perlu dikaji semula seperti yang ditunjukkan dalam
Rajah 9.2.
Rajah 9.2: Konsep berhubung kait dengan rantaian arahan
Dunia pengurusan hari ini sedang mengalami banyak perubahan. Pengurusan

berdasarkan pasukan iaitu pasukan bersilang fungsi dan pengurusan kendiri
telah menjadi lebih popular. Teknologi maklumat (IT) juga telah mula mengawal
pelbagai jenis perniagaan dan trend untuk menurun kuasa kepada pekerja juga
berlaku. IT telah membolehkan mereka (pekerja) untuk berkomunikasi secara
terus dengan sesiapa yang mereka mahu tanpa melalui saluran rasmi dan tanpa
mengira di mana mereka berada.
AKTIVITI 9.2
Melihat kepada situasi dan trend semasa, nyatakan pandangan anda
sama ada konsep pihak berkuasa dan penyatuan arahan masih relevan.
Bincangkan dengan rakan-rakan anda.
9.1.4 Jangkauan Kawalan

Menentukan jangkauan kawalan juga sangat penting kerana ia menunjukkan
jumlah beberapa orang bawahan yang cekap dapat diselia oleh pengurus. Dalam
kes ini, jangkauan kawalan boleh menentukan pelbagai peringkat dan pengurus
yang wujud dalam sesebuah organisasi.
Sebagai contoh, sungguhpun sesebuah organisasi mempunyai jumlah bilangan

pekerja yang sama ramai, organisasi boleh mempunyai bilangan peringkat dan
pengurus yang kurang jika pengurus diberi jangkauan kawalan yang lebih luas
berbanding dengan sebuah organisasi yang memberikan pengurus dengan
jangkauan kawalan yang lebih sempit.
Oleh itu, organisasi dengan jangkauan kawalan yang lebih besar ialah lebih kos
efisien kerana mereka (organisasi) menjimatkan kos gaji pengurus. Walau
bagaimanapun, oleh sebab bidang kawalan adalah besar, prestasi pekerja boleh
menjadi negatif dan terjejas disebabkan oleh kekurangan sokongan dan
kepimpinan daripada penyelia.
Bidang kawalan yang terlalu sempit juga mempunyai kelemahan. Pertama

sekali, semasa kebanyakan peringkat pengurusan boleh meningkatkan kos,
kesempitan dalam jangkauan kawalan juga boleh membuat komunikasi,
terutamanya komunikasi menegak menjadi sukar. Akibatnya, proses membuat
keputusan menjadi lebih panjang.
9.1.5 Pemusatan dan Penyahpusatan

Dalam sesetengah organisasi, pihak atasan atau lapisan pengurusan yang lebih
tinggi membuat semua keputusan mengenai organisasi. Organisasi tersebut
dikatakan menggunakan kaedah membuat keputusan secara berpusat.

Pemusatan merujuk kepada tahap atau peringkat di mana membuat

keputusan adalah ditumpukan kepada satu kedudukan dalam sesebuah
organisasi.
Sebuah organisasi dikenali sebagai sebuah pertubuhan berpusat apabila hanya

pengurus di bahagian atas membuat semua keputusan utama manakala input
daripada kakitangan peringkat rendah adalah amat minimum atau tidak
berlaku.
Penyahpusatan pula adalah istilah yang merujuk kepada sebuah organisasi

yang bukan sahaja membolehkan kakitangan dari semua peringkat untuk
memberi input yang berkaitan, tetapi juga memberikan mereka kuasa untuk
membuat keputusan.
Dalam hal ini, istilah penyahpusatan merujuk kepada berapa banyak membuat
keputusan atau kebebasan diberikan kepada pekerja daripada peringkat operasi.
Dalam organisasi penyahpusatan, lebih banyak kebebasan juga diberikan kepada

pengurus peringkat operasi dalam membuat keputusan. Oleh itu, kaedah dan
tindakan penyelesaian masalah boleh dibawa lebih cepat dan pekerja tidak rasa
terasing daripada orang yang membuat keputusan dan keputusan yang memberi
kesan kepada keadaan kehidupan mereka di tempat kerja.
9.1.6 Pemformalan
Pemformalan merujuk kepada kedudukan di mana setiap kerja dalam

organisasi perlu dijalankan mengikut piawaian yang telah ditetapkan
terlebih dahulu.
Satu tugas di mana tahap pemformalan yang tinggi menentukan apa yang perlu
dilakukan, jangka masa untuk siap dan kaedah menyiapkan perkara itu. Pendek
kata, seseorang pekerja tidak mempunyai kebebasan atau budi bicara dalam
menjalankan kerja beliau mengikut cara tersendiri. Malah, mereka dikehendaki
untuk terus mengendalikan kerja mereka dalam cara yang sama untuk
menghasilkan pulangan yang sama dan konsisten. Ini merujuk kepada
organisasi bercorak formal dengan peraturan organisasi yang luas, kerja yang
jelas dan sangat teratur mengikut prosedur dan deskripsi tugas yang jelas bagi
setiap tugas.

Kadar pemformalan sesebuah organisasi berbeza dengan sebuah organisasi yang

lain. Organisasi seperti tentera, polis dan jabatan bomba mempunyai tahap
pemformalan yang sangat tinggi berbanding dengan syarikat kecil yang biasa
(seperti perdagangan runcit atau perkhidmatan).
SEMAK KENDIRI 9.2

Dalam situasi di mana semua faktor adalah sama, adakah jangkauan
kawalan yang besar lebih efisien berbanding dengan jangkauan
kawalan yang kecil? Bincangkan.
9.2 REKA BENTUK UMUM ORGANISASI

Selain enam elemen yang membentuk struktur organisasi , kita juga perlu tahu
tiga struktur umum organisasi. Ketiga-tiga struktur tersebut adalah struktur
mudah, struktur birokrasi dan struktur matriks.
9.2.1 Struktur Mudah

Sebuah organisasi dengan struktur yang mudah mempunyai ciri-ciri berikut:
(a) Kadar penjabatanan yang rendah;
(b) Jangkauan kawalan yang luas;
(c) Penguatkuasaan berpusat; dan
(d) Peringkat pemformalan yang rendah.
Struktur mudah sebegini biasanya diamalkan oleh perniagaan kecil, di mana

pemilik perniagaan dan pengurus adalah orang yang sama, sebagai contoh pasar
mini atau peruncit pakaian.
9.2.2 Struktur Birokrasi

Struktur birokrasi, yang berasaskan piawaian, mempunyai ciri-ciri yang berikut:
(a) Kerja berkepakaran tinggi terutama untuk kerja di peringkat operasi rutin;
(b) Mempunyai peraturan rasmi dan prosedur operasi ;
(c) Tugasan dikelompokkan mengikut jabatan dan berdasarkan fungsi;
(d) Penguatkuasaan berpusat;

(e) Jangkauan kawalan yang sempit; dan

(f) Proses membuat keputusan berdasarkan rantaian arahan.
Contoh yang baik daripada organisasi dengan struktur birokrasi ialah jabatan
kerajaan. Malah, hampir semua jabatan kerajaan mengamalkan struktur
birokrasi.
9.2.3 Struktur Matriks

Satu lagi struktur organisasi popular ialah struktur matriks. Struktur matriks
mempunyai struktur dwi bidang kuasa yang menggabungkan kedua-dua fungsi
dan produk penjabatanan.
Organisasi yang biasanya menggunakan struktur matriks termasuk kontraktor

binaan, agensi pengiklanan, hospital, universiti dan beberapa pertubuhan lain.
Jadual 9.2 menunjukkan satu contoh sebuah syarikat pembinaan yang
menggunakan matriks struktur.
Jadual 9.2: Contoh Struktur Matriks bagi Syarikat Pembinaan
Bangunan Jambatan
Projek 2 Blok Bangunan Dewan Utama
Hospital 5 Merentasi Sg.
Jabatan Sekolah 3 tingkat Bandar Dua
tingkat Satu
Kewangan
Sumber
Manusia
Jualan
Kejuruteraan
Contoh dalam Jadual 9.2 jelas menunjukkan bahawa semasa dalam struktur
matriks, pertalian arahan tidak wujud kerana pekerja mempunyai dua ketua,
iaitu pengurus projek dan pengurus jabatan, ia adalah satu struktur yang
digunakan secara meluas kerana fleksibilitinya.

SEMAK KENDIRI 9.3

1. Nyatakan dua kebaikan dan dua kelemahan bagi setiap struktur
yang dibincangkan di atas, iaitu struktur mudah, struktur birokrasi
dan struktur matriks.
2. Apakah struktur matriks dan dalam situasi manakah ia sesuai
digunakan?
9.3 ALTERNATIF-ALTERNATIF REKA BENTUK

BARU ORGANISASI
Selain daripada tiga struktur reka bentuk yang dibincangkan di atas, perubahan
dalam arena perniagaan telah memperkenalkan beberapa struktur reka bentuk
baru seperti struktur pasukan, organisasi maya dan organisasi tanpa sempadan.
9.3.1 Struktur Pasukan

Dalam Topik 6, kita dapati bagaimana meluasnya perkataan "pasukan‰
digunakan dalam menjalankan aktiviti kerja dalam organisasi. Apabila sesebuah
organisasi adalah berdasarkan kepada pasukan, maka struktur pasukan
terbentuk.
Ciri-ciri utama struktur pasukan digambarkan dalam Rajah 9.3.
Rajah 9.3: Ciri-ciri utama struktur pasukan
Dalam organisasi yang kecil, semua aktiviti kerja boleh diatur mengikut
pasukan. Walau bagaimanapun, dalam organisasi yang besar, struktur pasukan
ini sering digabungkan dengan struktur birokrasi. Ini membolehkan sesebuah
organisasi untuk mencapai kecekapan melalui piawaian yang ditetapkan di
samping menerima fleksibiliti yang diperlukan melalui kerja pasukan.

9.3.2 Organisasi Maya

Daripada segi struktur, organisasi maya, juga dikenali sebagai rangkaian atau
organisasi modular, atau mengamalkan proses membuat keputusan secara
berpusat yang melibatkan sangat sedikit atau tiada penjabatanan.
Organisasi maya biasanya syarikat bersaiz kecil yang melaksanakan hanya

aktiviti organisasi teras. Kebanyakan aktiviti lain dan fungsi perniagaan adalah
biasanya disalurkan kepada organisasi lain.
Contoh suatu perniagaan jenis ini ialah sebuah syarikat perancang perkahwinan,
yang digambarkan dalam Rajah 9.4, di mana aktiviti utama ialah menyediakan
pakaian dan peralatan perkahwinan untuk disewa. Aktiviti lain yang berkaitan
perkahwinan, seperti penyediaan kad jemputan, khemah dan makanan,
disalurkan kepada syarikat lain yang mempunyai kaitan dengan syarikat
perancang perkahwinan. Kelebihan organisasi maya ialah ianya bersifat fleksibel
tetapi tidak dapat mengawal kerja kontraktor.
Rajah 9.4: Contoh organisasi maya
9.3.3 Organisasi Tanpa Sempadan

Sebuah organisasi tanpa sempadan cuba untuk mengetepikan proses rantaian
arahan, mengamalkan jangkauan kawalan yang tidak terhad dan menggantikan
jabatan dengan kuasa pasukan.
Dalam hal ini, halangan menegak dihapuskan untuk membuat organisasi

mendatar. Hasilnya, status keputusan dan pangkat dapat dikurangkan manakala
membuat keputusan memerlukan penglibatan semua pihak. Di samping itu,
halangan mendatar disebabkan oleh pembentukan jabatan mengikut fungsi juga
dihapuskan.
Secara umum, pelaksanaan kerja ialah melalui pasukan bersilang fungsi dan
kerja aktiviti adalah berdasarkan kepada proses dan bukan berdasarkan jenis
kerja. Malah, jika penjagaan yang betul diambil untuk menjalankan aktiviti

dalam sesebuah organisasi tanpa sempadan, pelbagai halangan yang disebabkan

oleh persekitaran luar dan lokasi geografi boleh dipecahkan. Ini akan
menyebabkan pembentukan perikatan strategik, organisasi bersifat global dan
menghubungkan pelanggan dan pembekal lebih mudah.
Bagi merealisasikan organisasi tanpa sempadan ini, satu teknologi penting

terlebih dahulu telah direka iaitu rangkaian komputer. Melalui rangkaian
komputer, komunikasi antara pekerja dapat berjalan dengan mudah, tanpa
adanya halangan intra dan inter-organisasi.
Daripada perbincangan di atas, kini kita memahami bahawa wujud banyak jenis
struktur organisasi. Walau bagaimanapun , kita perlu sedar bahawa terdapat
pelbagai bentuk struktur organisasi yang tidak dijelaskan di sini.
9.4 MENGAPA STRUKTUR BERBEZA?

Sekarang, mari kita tinjau mengapa organisasi memerlukan pelbagai jenis
struktur. Sungguhpun pada hakikatnya terdapat banyak struktur organisasi, ini
semua boleh dibahagikan kepada dua model struktur yang berlainan iaitu model
mekanistik dan model organik.
(a) Model Mekanistik

Model mekanistik merupakan model yang mempunyai ciri-ciri birokrasi
dan dicirikan oleh proses penjabatanan yang luas, kadar pemformalan
yang tinggi, rantaian arahan yang jelas, jangkauan kawalan yang sempit,
komunikasi terhad dan penyertaan terhad oleh ahli peringkat rendah yang
membuat keputusan di dalam organisasi.
(b) Model Organik

Model organik mempunyai ciri-ciri bertentangan dengan model
mekanistik. Struktur organisasi tanpa sempadan boleh diklasifikasikan
sebagai mempunyai model organik. Ciri-ciri model organik adalah
organisasi hambar yang melibatkan banyak hierarki silang dan pasukan
saling berfungsi; pemformalan yang rendah; mempunyai rangkaian
maklumat yang komprehensif; dan penyertaan yang tinggi daripada semua
pekerja dalam membuat keputusan .
Adalah jelas bahawa sesuatu organisasi yang berbeza mempunyai struktur

yang berbeza. Walau bagaimanapun, apakah faktor yang mempengaruhi
struktur organisasi? Terdapat empat faktor yang telah dikenal pasti sebagai
menentukan struktur organisasi seperti ditunjukkan dalam Rajah 9.5 di
mana subtopik seterusnya akan membincangkan faktor ini dengan lebih
terperinci lagi.

Rajah 9.5: Faktor yang mempengaruhi struktur organisasi
9.4.1 Strategi Organisasi

Strategi sesebuah organisasi biasanya terdiri daripada objektif organisasi.
Struktur organisasi biasanya dibentuk berdasarkan keperluannya untuk
mencapai objektif dengan jayanya.
Dalam persekitaran perniagaan hari ini, terdapat tiga dimensi strategi yang
diterima dengan baik iaitu strategi inovasi, strategi kos paling minima dan
strategi tiruan.
(a) Strategi Inovasi

Strategi ini memberi tumpuan kepada mewujudkan produk atau
perkhidmatan baru. Sebuah organisasi di bawah strategi ini akan
menggalakkan para pekerjanya untuk bersifat inovatif dan menghasilkan
barangan baru. Biasanya, organisasi di bawah strategi ini akan
mengamalkan struktur organik di mana tahap pengkhususan dan
formalisasi adalah rendah. Tindakan bercorak kreatif sangat digalakkan
dan kadar pekerja terlibat dalam proses membuat keputusan adalah tinggi.
(b) Strategi Kos Paling Minima

Strategi ini memberi tumpuan kepada yang mengamalkan kawalan kos
yang ketat. Bagi tujuan ini, semua aktiviti yang melibatkan kos seperti
inovasi dan pemasaran dianggap sebagai tidak penting. Sebaliknya, apa
yang dianggap sangat penting ialah harga yang rendah yang ditawarkan
kepada pelanggan.
Oleh itu, struktur mekanistik adalah yang paling sesuai untuk organisasi
seperti ini untuk mengurangkan kos dan mempunyai kawalan yang ketat
daripada kepimpinan yang bercorak berpusat. Tambahan pula kadar
kepakaran dalam kerja amat diperlukan kerana ia boleh mencetuskan
produktiviti yang tinggi.

(c) Strategi Tiruan

Strategi ini menggalakkan penciptaan produk baru dan/atau bergerak ke
pasaran baru dan hanya akan berlaku apabila terbukti menguntungkan dan
berjaya. Strategi ini cuba untuk meminimumkan risiko dan
memaksimumkan pertambahan keuntungan.
Oleh itu, organisasi hanya akan meniru idea daripada produk baru yang
berjaya. Bagi tujuan ini, gabungan struktur mekanistik dan organik adalah
sesuai kerana kawalan ketat diperlukan untuk aktiviti yang sedang
dijalankan manakala kawalan yang lebih santai diperlukan untuk
membolehkan organisasi melaksanakan aktiviti baru.
9.4.2 Saiz Organisasi

Saiz organisasi juga memainkan peranan penting dalam menentukan bentuk
struktur organisasi. Di Malaysia sahaja, terdapat pelbagai saiz organisasi dengan
organisasi kecil dan besar, dari hanya 10 orang pekerja kepada 500 dan 1000
orang pekerja. Kerajaan Malaysia merupakan majikan terbesar di negara ini,
dengan lebih daripada satu juta daripada lapan juta orang yang bekerja. Mereka
bekerja di pelbagai jabatan kementerian di seluruh negara.
Dalam hal ini, struktur berpusat tidak sesuai untuk kerajaan Malaysia
menguruskan pekerjanya. Sebaliknya, kadar formalisasi dan birokrasi yang
tinggi adalah penting untuk memastikan bahawa pengurusannya berjalan
dengan lancar. Sebaliknya, sebuah restoran yang hanya mempunyai 10 orang
pekerja tidak memerlukan penjabatanan dan membuat keputusan secara
berpusat berbanding dengan keperluan organisasi kerajaan Malaysia.
9.4.3 Teknologi yang Digunakan

Teknologi merujuk kepada cara organisasi mengubah input (kewangan, sumber
manusia dan sumber fizikal) ke output. Oleh sebab setiap organisasi mesti
menggunakan sekurang-kurangnya satu jenis teknologi, apa yang membezakan
suatu organisasi dengan yang lain adalah jenis teknologi yang digunakan. Jenis
aktiviti yang terlibat menentukan jenis teknologi yang digunakan oleh
organisasi.
Sebagai contoh, sebuah syarikat yang menyediakan perkhidmatan undang-

undang tidak memerlukan teknologi yang canggih dan terkini seperti yang
diperlukan oleh syarikat pembuatan kenderaan. Ini kerana pemilihan teknologi
dipengaruhi oleh tahap lazim kerja yang dilakukan dalam organisasi. Semakin
tinggi tahap kelaziman kerja, lebih mudah kerja itu dilakukan oleh mesin.

Sebaliknya, penggunaan mesin adalah minimum untuk kerja yang tidak lazim
dan yang memerlukan pekerja untuk membuat keputusan berdasarkan
maklumat dan pengalaman.
Kajian yang berhubungan dengan teknologi dan struktur telah mendapati

bahawa organisasi yang mempunyai kerja rutin dan menggunakan teknologi
rutin, seperti syarikat pembuatan barangan pengguna, biasanya mempunyai
struktur hierarki dan mempunyai banyak jabatan.
Di samping itu, kajian juga telah menekankan bahawa syarikat yang

menggunakan teknologi rutin biasanya akan mempunyai struktur membuat
keputusan berpusat. Ini mungkin disebabkan oleh hakikat bahawa proses
pengeluaran adalah sama untuk rutin teknologi, tanpa mengira lokasi. Oleh itu,
adalah lebih baik jika keputusan dibuat secara berpusat. Sebaliknya, sebuah
syarikat yang menggunakan teknologi bukan rutin akan biasanya mempunyai
struktur membuat keputusan yang tidak berpusat kerana hanya jabatan,
cawangan atau subsidiari boleh memahami keperluan mereka dengan lebih
khusus.
9.4.4 Persekitaran Organisasi

Persekitaran organisasi, termasuk pembekal, pelanggan, pesaing, sistem undang-
undang, kesatuan pekerja dan agensi kerajaan yang berkaitan sangat kuat,
mempengaruhi prestasi sesebuah organisasi. Ini adalah kerana semua elemen
alam sekitar dipengaruhi oleh perubahan dan sering tertakluk kepada
ketidakpastian. Sebagai contoh, keperluan pelanggan boleh berubah bila-bila
masa dan organisasi tidak akan tahu bila perubahan ini akan berlaku dan arah
perubahan tersebut.
SEMAK KENDIRI 9.4
1. Apakah struktur yang terbaik untuk organisasi berikut:

(a) Strategi inovasi.
(b) Strategi pengurangan kos.
(c) Strategi tiruan.
2. Apakah hubung kait antara:
(a) Saiz dan struktur organisasi.
(b) Persekitaran dan struktur organisasi.

AKTIVITI 9.3
Berdasarkan perbincangan yang berkaitan dengan tekanan yang
menentukan struktur organisasi, buatkan satu penilaian struktur
organisasi yang sedang anda bekerja dan bincangkan sama ada
strukturnya adalah selaras dengan keperluan organisasi yang berkaitan.
9.5 BUDAYA ORGANISASI

Sekarang kita akan melihat satu lagi elemen penting dalam sesebuah organisasi,
iaitu budaya. Budaya sering diperkatakan berhubung dengan masyarakat.
Budaya sesebuah masyarakat ditunjukkan dalam pelbagai cara termasuk gaya
bercakap, berpakaian, jenis makanan dan bentuk hiburan.
Budaya memainkan peranan penting dalam mempengaruhi tindakan ahli

masyarakat. Walau bagaimanapun, ia disedari bahawa organisasi juga
mempunyai budayanya tersendiri dan budaya mempengaruhi tingkah laku dan
tindakan ahli organisasi. Ini akhirnya memberi kesan kepada produktiviti dan
keuntungan organisasi. Oleh itu, pemahaman budaya dan bagaimana untuk
menggalakkan budaya positif adalah penting.
9.5.1 Apakah Budaya Organisasi?

Budaya organisasi boleh ditakrifkan sebagai berikut:
Budaya organisasi ialah satu sistem tindakan, nilai dan kepercayaan yang
dibina dalam sesebuah organisasi dan dikongsi oleh semua ahli organisasi.
Budaya organisasi bertindak sebagai panduan kepada ahli organisasi dan

memaklumkan mereka tingkah laku yang boleh diterima atau ditolak oleh
organisasi. Budaya organisasi juga memainkan peranan dalam membezakan
sesebuah organisasi dengan organisasi yang lain. Pendek kata, budaya organisasi
merangkumi semua amalan, tradisi dan gaya kerja dalam organisasi.

9.5.2 Lapisan-lapisan Analisis Budaya

Kebanyakan aspek budaya telah disemadikan dalam pengalaman yang dikongsi
bersama ahli organisasi. Menurut Schermohorn, Hunt dan Osborn (2008),
kesukaran ini telah membuka jalan kepada beberapa lapisan analisis penerokaan
yang berbeza, dari yang mudah diperhatikan kepada aspek budaya yang jauh
tersembunyi (rujuk Rajah 9.6).
Rajah 9.6: Lapisan analisis budaya

Sumber: Shermohorn, Hunt & Osborn (2008)
9.5.3 Ciri-ciri Budaya Organisasi

Kajian terkini telah mengenal pasti tujuh ciri utama yang menjelaskan budaya
organisasi. Rajah 9.7 menjelaskan ciri-ciri ini.
Rajah 9.7: Ciri-ciri budaya organisasi

Jadual 9.3 menunjukkan penerangan tujuh ciri budaya organisasi.
Jadual 9.3: Ciri-ciri Budaya Organisasi
Ciri-ciri Penerangan
Inovasi dan Ini merujuk kepada jangka masa sesebuah organisasi
Pengambilan menggalakkan pekerjanya supaya bersikap inovatif dan sanggup
Risiko mengambil risiko. Organisasi yang merangka tinggi terhadap
ciri-ciri ini menggalakkan pekerjanya mencuba perkara baru
seperti membuat keputusan secara intuisi, tidak kira sama ada
pada hakikatnya kedudukan organisasi adalah tidak menentu
dan berkemungkinan intuisi ini tidak akan mendatangkan
keuntungan kepada syarikat.
Penumpuan Ia merujuk kepada kadar di mana pekerja dijangka untuk
kepada Perkara memberi tumpuan kepada perkara terperinci semasa
Terperinci menjalankan tugas. Organisasi bercirikan cara sebegini
meletakkan penekanan yang tinggi terhadap perkara dengan
terperinci dan menjangkakan pekerjanya melaksanakan analisis
yang panjang lebar terhadap sesuatu keputusan sebelum
melaksanakan keputusan tersebut.
Orientasi Hasil Dalam ciri sebegini, pihak pengurusan memberi tumpuan
kepada penghasilan daripada teknik dan proses. Dalam situasi
sebegini, pihak pengurusan percaya jika proses itu baik, hasil
sudah tentu menjadi baik. Walau bagaimanapun, terdapat juga
organisasi yang memberi perhatian lebih kepada kualiti produk
dan perkhidmatan dan bukannya teknik dan proses.
Orientasi kepada Ia merujuk kepada peringkat di mana sesebuah organisasi
Manusia menitikberatkan kesan keputusan ke atas pekerjanya.
Pengurusan yang berorientasikan manusia akan selalu
mendapatkan penglibatan pekerjanya dalam proses membuat
keputusan.
Orientasi kepada Ia merujuk kepada bilangan aktiviti kerja berpasukan di dalam
Pasukan organisasi. Organisasi sebegini memberi pangkat yang tinggi
kepada ciri-ciri ini sekiranya ia memberi penekanan kepada kerja
berpasukan.
Sifat Agresif Ia merujuk kepada kadar di mana ahli di dalam organisasi
sebegini bersifat agresif dan kompetitif. Organisasi yang
memberi penekanan kepada sifat agresif gemar menggalakkan
pekerjanya berlumba-lumba sesama mereka di samping
menawarkan ganjaran berdasarkan merit.
Kestabilan Organisasi dalam kategori sebegini gemar untuk mengekalkan
status-quo di samping mencuba untuk mengelak daripada
membuat perubahan. Organisasi sebegini berkemungkinan
menghadapi kesukaran untuk mengadaptasikan perubahan yang
berlaku di sekeliling mereka.

Semua ciri yang dinyatakan wujud di dalam satu kesinambungan (kontinum)

yang bermaksud bahawa mana-mana organisasi tertentu boleh dinilai tinggi atau
rendah atas sebarang ciri tertentu.
Penilaian terhadap ciri yang dinyatakan mencerminkan budaya organisasi

sesuatu syarikat dan penilaian ini membantu dalam membimbing kakitangan
mengenai apakah tingkah laku yang boleh diterima dan tidak boleh diterima di
tempat kerja masing-masing.
AKTIVITI 9.4
Berdasarkan tujuh jenis ciri organisasi yang diperkatakan, bincangkan,
nilaikan budaya organisasi di mana anda bekerja. Dapatkah anda
mengenal pasti ciri-ciri organisasi anda?
9.5.4 Kategori Kebudayaan

Terdapat beberapa cara untuk mengkategorikan budaya dalam sesebuah
organisasi.
(a) Budaya Dominan atau Cabang Kebudayaan

Budaya boleh dikategorikan kepada budaya dominan atau sebagai cabang
kebudayaan. Di dalam sebuah organisasi yang lebih kecil, ia mungkin
hanya mempunyai satu budaya dominan. Budaya dominan terdiri
daripada nilai-nilai teras, kepercayaan dan tindakan yang dipegang atau
diamalkan oleh hampir semua ahli organisasi.
Walau bagaimanapun, bagi organisasi yang lebih besar, kita boleh, pada
beberapa ketika tertentu, mencari cabang budaya. Cabang budaya merujuk
kepada budaya yang diamalkan oleh hanya sebahagian kecil ahli dalam
organisasi.
Cabang budaya biasanya berkembang hasil daripada nilai-nilai yang unik

atau falsafah yang tidak selaras dengan nilai-nilai dominan dan falsafah
organisasi. Subkultur biasanya berkembang sebagai hasil, sebagai contoh,
pembahagian atau perbezaan di lokasi organisasi.
(b) Sebuah Budaya yang Kuat atau Lemah

Budaya juga boleh dikategorikan sebagai kuat atau lemah. Budaya yang
kuat adalah budaya yang diamalkan secara meluas oleh majoriti ahli dalam
sebuah organisasi.

Budaya organisasi akan menjadi kuat jika lebih ramai individu

menerimanya dan menunjukkan komitmen yang tinggi kepada nilai-nilai
terasnya. Budaya yang kuat berupaya menyatukan ahli organisasi dengan
meningkatkan ikatan, taat setia dan komitmen terhadap organisasinya.
Walau bagaimanapun, kesan budaya yang kuat tidak semestinya berupa

positif. Kadang-kadang budaya yang kuat boleh mendorong kepada nilai-
nilai yang salah dan menyebabkan kerosakan kepada organisasi dan
ahlinya. Kadangkala, sebahagian besar operasi syarikat gagal kerana
budaya yang menyokong kuat boleh menyebabkan usaha menuju ke jalan
buntu. Ini dapat dilihat dalam amalan perniagaan, kaedah, tingkah laku
peribadi dan undang-undang. Misalannya, eksekutif yang memandu kereta
mahal; pihak pengurusan memberikan tawaran besar yang melibatkan
wang di majlis rasmi dan lain-lain. Oleh itu, budaya yang kuat
meningkatkan keutuhan pekerja dan komitmen terhadap nilai-nilai,
matlamat dan strategi organisasi. Tetapi syarikat boleh kadang-kadang
mempunyai nilai-nilai yang tidak beretika yang tidak sihat untuk
organisasi kerana mereka tidak menyesuaikan dengan keperluan alam
sekitar. Penyelidikan di Harvard mendapati bahawa budaya yang kuat
tidak dapat memastikan kejayaan melainkan ia menggalakkan penyesuaian
yang sihat kepada persekitaran luar. Menurut Kotter dan Heskett (1992)
budaya yang kuat yang tidak menggalakkan adaptasi boleh merosakkan
organisasi berbanding budaya yang lemah.
SEMAK KENDIRI 9.5

Apakah perbezaan antara budaya dominan dan cabang kebudayaan
dalam organisasi? Apakah perbezaan antara budaya yang kuat dengan
budaya lemah?
9.5.5 Memahami Beberapa Kategori Budaya yang

Lain
Budaya organisasi boleh berdasarkan kepada empat kategori (rujuk Rajah 9.8):
Rajah 9.8: Kategori budaya

Jadual 9.4 menunjukkan penerangan tentang pelbagai kategori budaya.
Jadual 9.4: Empat Kategori Budaya
Kategori Penerangan
Budaya Adaptasi Budaya dalam kategori ini mempunyai ciri-ciri pemimpin
(Penyesuaian) strategik menggalakkan nilai-nilai yang menyokong keupayaan
organisasi untuk mentafsir dan menterjemahkan petanda dari
persekitaran ke dalam tindak balas tingkah laku yang baru.
Dalam konteks ini, pekerja mempunyai autonomi untuk
membuat keputusan dan bertindak bebas untuk mencapai
keperluan baru; dan responsif kepada pelanggan adalah sangat
dihargai. Sebagai contoh, pemimpin menggalakkan uji kaji dan
pengambilan risiko sebagai satu cara hidup setiap hari.
Budaya Pencapaian Budaya pencapaian dicirikan oleh visi yang jelas tentang
matlamat organisasi dan pemimpin memberi tumpuan khas
kepada pencapaian sasaran tertentu seperti penambahan jualan,
keuntungan, atau perkongsian pasaran. Ini berhubung kait rapat
dengan budaya pencapaian berorientasikan nilai daya saing,
agresif, inisiatif peribadi dan kesediaan untuk bekerja lama dan
keras untuk mencapai keputusan yang dihajati.
Budaya Puak Budaya puak ini mempunyai tumpuan dalaman mengenai
penglibatan dan penyertaan pekerja untuk memenuhi jangkaan
yang berubah-ubah daripada persekitaran luaran. Syarikat
dengan budaya puak secara umumnya mesra bekerja dan
pekerja mungkin kelihatan hampir seperti keluarga. Penekanan
pihak pemimpin mengenai kerjasama dan pertimbangan kedua-
dua pekerja dan pelanggan boleh mengelakkan perbezaan status.
Budaya Birokrasi Budaya birokrasi mempunyai tumpuan dalaman dan
berorientasi secara konsisten dengan persekitaran yang stabil.
Budaya ini menyokong cara yang rasional dan cara yang teratur
bagi menjalankan perniagaan. Mematuhi peraturan dan menjadi
berjimat cermat adalah dihargai. Organisasi ini biasanya akan
berjaya dengan menjadi sangat utuh dan cekap.
Sebuah organisasi mungkin mempunyai nilai-nilai budaya yang digolongkan ke

dalam lebih dari satu kategori, atau berada dalam semua kategori. Walau
bagaimanapun, mengikut Daft (2008), organisasi yang berjaya dengan budaya
yang kukuh akan menjurus lebih ke arah satu kategori budaya tertentu.

9.5.6 Fungsi-fungsi Budaya

Menurut Robbins (2008), budaya memainkan peranan yang penting dalam
Fungsi budaya digambarkan dalam Rajah 9.9.
Rajah 9.9: Fungsi budaya
Jadual 9.5 menunjukkan penjelasan mengenai fungsi kebudayaan.
Jadual 9.5: Fungsi Kebudayaan
Fungsi Penerangan
Menentukan Budaya sesebuah organisasi boleh membezakan sebuah
Batasan organisasi dengan organisasi yang lain. Ini disebabkan oleh
hakikat bahawa setiap organisasi mempunyai budayanya
tersendiri yang diamalkan oleh ahlinya.
Menyediakan Kebudayaan juga menyediakan ahli sebuah organisasi dengan
Identiti identiti yang mereka anggap sebagai identiti mereka sendiri.
(Pengenalan) Sebagai contoh, ada budaya yang menggalakkan pekerjanya
untuk menghasilkan sesuatu yang baru dan seterusnya
menggalakkan kreativiti dan inovasi, di samping membuat
pekerja berasa bahawa mereka bekerja dengan kakitangan
organisasi lain kerana nilai-nilai yang dipegang.

Menjana Budaya organisasi yang terdiri daripada nilai-nilai tertentu boleh

Komitmen meningkatkan komitmen dalam kalangan ahli. Sebagai contoh,
apabila sesebuah organisasi menjadikan kebajikan pekerja
sebagai satu agenda penting, ini akan membawa kepada
penyediaan pelbagai manfaat seperti insurans perubatan,
biasiswa dan perumahan.
Meningkatkan Kestabilan sistem sosial sesebuah organisasi dicerminkan melalui
Kestabilan Sistem sejauh manakah persekitaran kerja adalah positif dan kondusif
Sosial Organisasi untuk prestasi yang optimum di samping sejauh mana konflik
dan perubahan ditangani. Ini adalah kerana hakikatnya bahawa
budaya sesebuah organisasi menyediakan satu ukuran bagi
menentukan jenis tindakan yang dibenarkan yang boleh
dilaksanakan semasa menangani pelbagai jenis masalah.
Kestabilan sosial boleh menyebabkan persekitaran kerja yang
positif di mana masalah dan konflik itu di atasi dengan cara
bijak.
Mekanisme Budaya boleh mempengaruhi tingkah laku dan sikap pekerja
Kawalan yang kerana ia menentukan apa yang boleh diterima dan tidak boleh
Membimbing diterima daripada segi tingkah laku dan tindakan. Di samping
Tingkah Laku dan itu, budaya yang kukuh akan menyediakan pekerja dengan
Sikap Pekerja arahan dan/atau garis panduan mengenai satu-satu tindakan
yang perlu dilakukan. Malah, seorang pekerja organisasi patut
dicerminkan dalam tingkah laku dan keserasian pekerja dalam
budaya organisasi. Ini menguatkan lagi keputusan mengenai
siapa yang diambil kerja khidmat, yang dinilai sebagai tinggi
pelaku dan boleh dinaikkan pangkat.
Kesimpulannya, fungsi yang dibincangkan di atas memainkan peranan yang

penting dalam organisasi kerana budaya boleh meningkatkan komitmen pekerja
kepada organisasi di samping memastikan ketekalan tingkah laku pekerja itu.
Selain itu, budaya juga penting untuk pekerja kerana ia mengurangkan
kekaburan dalam organisasi dengan menyediakan garis panduan mengenai apa
yang perlu dilakukan.
SEMAK KENDIRI 9.6

Senaraikan kesemua lima fungsi budaya dalam sesebuah organisasi.
Bolehkah anda fikirkan fungsi lain selain daripada yang dicadangkan
oleh Robbins?

9.5.7 Budaya sebagai Suatu Liabiliti

Fungsi yang telah dibincangkan sebelum ini mencerminkan kepentingan budaya
kepada organisasi dan individu yang bekerja di dalamnya.
Walau bagaimanapun, budaya juga boleh memudaratkan kepada keberkesanan

sesebuah organisasi, terutamanya jika ia adalah budaya yang kuat. Rajah 9.10
menggambarkan bagaimana budaya boleh menjejaskan sesebuah organisasi.
Rajah 9.10: Kesan negatif budaya
Penerangan mengenai halangan yang menjejaskan budaya adalah seperti

berikut:
(a) Halangan kepada Perubahan

Budaya organisasi terutamanya sesuatu yang kuat boleh menjadi
penghalang untuk berubah jika nilai-nilai yang dipegang tidak dipersetujui
oleh mereka yang akan menyumbang kepada keberkesanan organisasi.
Tingkah laku yang konsisten memberi manfaat kepada organisasi yang

berada dalam persekitaran yang stabil, tetapi persekitaran perniagaan hari
ini telah melalui banyak perubahan. Dalam situasi ini, budaya organisasi
yang kukuh akan menghalang organisasi itu daripada mengendalikan
perubahan dengan berkesan.
(b) Halangan kepada Percambahan (Diversiti)

Budaya organisasi sering mempengaruhi keputusan yang dibuat berkaitan
dengan pekerjaan individu. Ini dilakukan untuk memastikan keserasian
antara individu dan organisasi. Budaya kukuh juga mengenakan tekanan
ke atas pekerja untuk mematuhi nilai-nilai yang ditentukan oleh organisasi.
Akibatnya, semua kakitangan organisasi berkongsi nilai dan kepercayaan

yang sama, dengan itu menafikan organisasi memperoleh manfaat hasil
daripada tenaga kerja yang pelbagai.
(c) Halangan untuk Pengambilalihan dan Penggabungan

Sejak akhir-akhir ini, banyak pengambilalihan dan penggabungan telah
berlaku dalam perniagaan. Pertembungan dua budaya yang berlawanan

berpotensi membawa kepada kegagalan adalah cabaran yang dihadapi

oleh pengambilalihan dan penggabungan. Ini membawa kepada
kesangsian dalam kalangan pekerja kedua-dua organisasi di samping
perasaan lebih hebat dirasai kedua-dua pihak dengan masing-masing sukar
menerima cara pihak yang satu lagi.
AKTIVITI 9.5
Bagaimanakah budaya mempunyai kesan yang positif atau negatif
terhadap produktiviti pekerja di dalam sesebuah organisasi? Bincangkan
dengan rakan-rakan anda.
9.5.8 Mewujud dan Mengekalkan Budaya

Budaya ialah satu entiti yang terbentuk dengan sendirinya. Budaya organisasi
terbentuk dalam tempoh masa yang lama. Proses ini biasanya melibatkan
pelbagai kerja dan keputusan. Ia merupakan satu kejayaan kepada organisasi
untuk melaksanakan proses tersebut yang pelbagai ragam.
Pengasas dan pemimpin organisasi sering memainkan peranan penting dalam

pembinaan budaya organisasi, manakala misi dan visi pengasas dan pemimpin
merupakan sumber rujukan pekerja dalam kebanyakan organisasi. Biasanya,
amalan dan ideologi yang diterapkan oleh pengasas organisasi diamalkan untuk
tempoh yang lama.
Apabila budaya organisasi diterima pakai, terdapat banyak amalan dalam

organisasi yang bertindak untuk mengekalkan budaya, sama ada dengan sengaja
atau tidak sengaja. Sebagai contoh, amalan sumber manusia banyak membantu
mengekalkan organisasi budaya melalui pemilihan pekerja, penilaian prestasi
dan pengurusan pampasan.
Terdapat tiga kuasa yang memainkan peranan penting dalam mengekalkan

budaya satu organisasi, iaitu:
(a) Proses Pemilihan Pekerja

Matlamat proses pemilihan pekerja adalah untuk mengenal pasti dan
mengambil kerja individu yang mempunyai pengetahuan, kemahiran dan
kebolehan untuk berjaya melaksanakan pekerjaan dalam sesebuah
organisasi.
Walau bagaimanapun, memandangkan hakikat bahawa ia berlaku lebih

kerap, terdapat lebih daripada seorang calon yang mempunyai semua ciri-
ciri ini, pemilihan akan dipengaruhi oleh faktor keserasian individu dengan
organisasi. Mereka yang berkongsi nilai-nilai serupa dengan organisasi
mempunyai peluang yang lebih besar diupah. Ini dilakukan untuk
memastikan bahawa individu yang terpilih tidak akan mempunyai
masalah menyesuaikan diri dengan organisasi dan akan dapat
meningkatkan tahap produktiviti mereka dalam masa yang singkat.
(b) Tindakan Pengurusan Tertinggi

Tindakan yang diambil oleh pihak pengurusan atasan sering menerima
perhatian setiap ahli organisasi. Secara umumnya, pekerja akan
menganggap semua yang dikata dan dilakukan oleh pihak pengurusan
atasan sebagai norma. Ini terutamanya berkaitan dengan isu yang berisiko
tinggi, kadar kebebasan orang bawahan dalam membuat keputusan dan
kod pakaian yang sesuai dan lain-lain.
Akibatnya, pihak pengurusan tertinggi memainkan peranan penting dalam

mengekalkan budaya organisasi. Malah, seorang pemimpin yang
berpengaruh boleh menukar atau memperkenalkan budaya baru kepada
organisasi jika dia merasakan perlu.
(c) Kaedah Sosialisasi

Seseorang pekerja yang agak baru dalam sesebuah organisasi biasanya
akan berasa tidak selesa atau berasa janggal di tempat kerja baru beliau
kerana beliau tidak berasa selesa dengan organisasi dan budaya. Oleh itu,
sosialisasi iaitu proses di mana individu menyesuaikan dirinya dengan
persekitaran baru, merupakan proses yang penting pada masa kemasukan
individu ke dalam organisasi. Ia memastikan bahawa individu dengan
mudah dapat menyesuaikan diri dan berjaya melaksanakan kerja beliau.
Proses sosialisasi mempunyai tiga peringkat: pra-ketibaan, pertemuan dan

metamorfosis . Ini digambarkan dalam Rajah 9.11.
Rajah 9.11: Model sosialisasi

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins , S.P. & Judge, T.A. (2008)

Sekarang kita akan melihat dengan lebih dekat di tiga peringkat dalam
proses sosialisasi:
(i) Pada peringkat pra-ketibaan, individu yang ingin bekerja di

organisasi biasanya akan cuba untuk mendapatkan sebanyak
mungkin maklumat tentang organisasi. Beliau boleh cuba untuk
mendapatkan bahan bacaan mengenai organisasi atau bertemu
dengan rakan-rakan yang telah bekerja atau sedang bekerja dengan
organisasi tersebut.
(ii) Semasa proses pemilihan dan pengambilan pekerja, organisasi akan

cuba yang terbaik untuk mendapatkan individu yang tepat yang
boleh membantu ia (organisasi) untuk memenuhi matlamatnya
kerana setiap individu mempunyai nilai, sikap, kepercayaan dan
jangkaan kerja sendiri yang mungkin berbeza dengan orang di
organisasi lain. Oleh itu, peringkat ini menentukan siapa yang akan
"Masuk‰ dan siapa yang akan „ Ketinggalan‰.
(iii) Peringkat pertemuan berlaku apabila individu mula bekerja dalam

organisasi. Dalam tempoh ini, dia akan mendapat gambaran yang
lebih jelas mengenai organisasi dan kadang-kadang, gambaran yang
diperoleh pada awalnya berbeza dari apa yang dilihat.
(iv) Akhir sekali, seorang pekerja baru perlu melalui proses sosialisasi
untuk menggugurkan dia dari andaian sebelum ini dan
menggantikan mereka dengan satu lagi yang dianggap wajar oleh
sesebuah organisasi. Dalam kes di mana berlaku pertembungan nilai,
ada kemungkinan pekerja tersebut tiada keserasian dan mungkin
memilih untuk meninggalkan pekerjaan itu.
(v) Sebaliknya, pekerja yang membuat keputusan untuk tinggal dengan

organisasi perlu menyelesaikan masalah yang didapati pada awalnya.
Ini bermakna pekerja baru perlu bersedia untuk membuat perubahan
terutama daripada segi nilai dan sikap untuk menyesuaikan diri
dengan organisasi. Peringkat dalam proses ini dipanggil
metamorfosis.
(vi) Proses sosialisasi boleh berlaku secara tidak rasmi atau melalui
program organisasi tertentu yang memudahkan penyesuaian
seseorang individu kepada organisasi. Proses sosialisasi dianggap
berjaya apabila ahli baru selesa dengan organisasi dan tugas mereka.
Di samping itu, ahli baru akan menerima norma organisasi dan
kumpulan kerja manakala mereka mendapat keyakinan dan diterima

oleh rakan-rakan mereka ke dalam organisasi dan kumpulan kerja.

Mereka juga semakin cekap untuk melakukan kerja dengan baik.
AKTIVITI 9.6
Terangkan bagaimana ketiga-tiga faktor yang dibincangkan di atas , iaitu

proses pemilihan pekerja, tindakan pengurusan atasan dan sosialisasi
boleh membantu dalam mengekalkan budaya organisasi.
9.5.9 Mempelajari Sesuatu Budaya

Akhir sekali, terdapat pelbagai cara di mana individu boleh mempelajari budaya
sebuah organisasi. Kajian telah menunjukkan bahawa terdapat empat cara
berkesan budaya boleh disebarkan:
(a) Cerita
Satu cara mudah untuk mengajar nilai-nilai dalam budaya ialah melalui
cerita. Ini adalah kerana orang suka cerita terutamanya cerita yang
berkaitan dengan kejayaan seseorang individu atau kumpulan. Cerita
seperti ini sering dimasukkan ke dalam program orientasi kerana mereka
mudah belajar dengan baik bagi pekerja baru, iaitu cerita tentang pengasas
organisasi dan perjuangan beliau untuk membina organisasi. Kebudayaan
juga dihantar melalui cerita yang berkaitan dengan kejayaan sesebuah
organisasi dalam memenangi pelbagai jenis anugerah daripada kerajaan
atau pihak berkuasa lain.
(b) Upacara
Terdapat aktiviti dan/atau upacara tertentu yang dijalankan dalam
organisasi untuk menyampaikan nilai-nilai yang perlu dipupuk, matlamat
utama yang perlu dicapai dan jenis pekerja yang dikehendaki. Antara
aktiviti dan/atau upacara adalah "Hari Kualiti‰, yang menekankan
kepentingan kualiti ke atas pekerja dan "Hari Anugerah Teladan‰ yang
memberi penghargaan terhadap pekerja yang berprestasi baik dalam kerja
masing-masing.
(c) Simbol Bahan

Budaya organisasi juga boleh disebarkan melalui kod pakaian, susun atur
pejabat dan manfaat yang disediakan. Sebagai contoh, sesebuah organisasi
yang menegaskan pada kod pakaian rasmi mungkin mahu menyampaikan
kepada pekerjanya bahawa semua aktiviti yang dijalankan adalah dengan
cara yang formal, walaupun ia melibatkan proses menegur. Dalam pada
itu, organisasi yang mempunyai konsep terbuka bagi susun atur pejabat
mungkin mahu menyemai perasaan kesaksamaan, komunikasi terbuka,

kreativiti dan fleksibiliti.
(d) Bahasa
Banyak organisasi dan unit tertentu dalam sesebuah organisasi
menggunakan bahasa untuk membezakan ahli budaya atau subbudaya
tertentu. Melalui pembelajaran dan menggunakan bahasa itu, ahli
membuktikan penerimaan mereka terhadap budaya organisasi atau
unitnya. Sebagai contoh, penggunaan istilah seperti JD (keterangan
pekerjaan) dan KSA (pengetahuan , kemahiran dan kebolehan) dengan
pengamal sumber manusia mungkin tidak difahami oleh individu di luar
jabatan walaupun ini ialah terma biasa digunakan setiap hari dalam jabatan
sumber manusia.
SEMAK KENDIRI 9.7

Bincangkan bagaimana seorang pekerja baru mempelajari budaya
sesebuah organisasi yang baru disertainya.
AKTIVITI 9.7
1. Antara faktor berikut, yang manakah berkaitan dengan struktur

organisasi?
A. Pemusatan
B. Jangkauan kawalan
C. Penjabatanan
D. Semua jawapan di atas
2. Setiap satu daripada faktor berikut memainkan peranan penting

dalam struktur organisasi KECUALI:
A. Strategi
B. Teknologi
C. Saiz syarikat
D. Kepelbagaian tenaga kerja

3. Antara pernyataan di bawah, yang manakah menerangkan model

mekanistik struktur?
A. Jangkauan kawalan yang kecil
B. Tahap formalisasi yang tinggi
C. Rangkaian maklumat komprehensif
D. Penglibatan terhad oleh ahli peringkat rendah
4. Antara pernyataan berikut, yang manakah salah mengenai budaya

organisasi?
A. Budaya mewakili nilai-nilai organisasi dikongsi bersama yang
mempengaruhi tingkah laku.
B. Salah satu ciri-ciri budaya organisasi ialah inovasi dan
pengambilan risiko.
C. Subbudaya terdiri daripada nilai-nilai unik yang konsisten
dengan nilai-nilai dominan organisasi.
D. Budaya organisasi boleh mempengaruhi dan menjejaskan
produktiviti dan keuntungan organisasi.
5. Amalan berikut boleh membantu penerapan budaya organisasi

KECUALI:
A. Sebuah organisasi yang menekankan kepada kod pakaian
rasmi.
B. Kebudayaan boleh dihantar melalui cerita kejayaan sesuatu
organisasi.
C. Beberapa aktiviti tertentu boleh dijalankan dalam sesebuah
organisasi seperti „Hari Kualiti‰ dan „Hari Anugerah
Kecemerlangan‰.
D. Organisasi dibahagikan kepada pelbagai jabatan.
 Adalah jelas bahawa struktur organisasi mempunyai kesan yang penting ke

atas ahli dan tingkah laku ahlinya sejak ia menjawab pelbagai soalan yang
boleh mempengaruhi prestasi pekerja, iaitu, " Apakah tanggungjawab
berkaitan kerja saya?", "Bagaimanakah kerja sepatutnya dilakukan?" dan
"Kepada siapakah harus saya melaporkan hasil kerja saya?".
 Jawapan kepada soalan seperti ini akan membentuk sikap dan tingkah laku
pekerja dan dapat memberi motivasi kepada mereka untuk meningkatkan
prestasi mereka.

 Perlu diingatkan bahawa strategi, saiz, teknologi dan persekitaran organisasi

juga boleh mempengaruhi pembentukan struktur organisasi.
 Terdapat tiga struktur organisasi biasa - struktur yang mudah (biasanya

diamalkan oleh perniagaan kecil), struktur birokrasi (berdasarkan standard)
dan struktur matriks (dwi-pihak berkuasa yang menggabungkan fungsi dan
Penjabatanan berasaskan produk).
 Sungguhpun fakta menunjukkan bahawa kedua-dua organisasi mempunyai

fizikal dan menghasilkan produk yang sama, organisasi ini tidak semestinya
mempunyai struktur organisasi yang sama.
 Sebuah organisasi tidak semestinya perlu menggunakan struktur organisasi

yang sama sepanjang hayatnya.
 Budaya organisasi boleh menjejaskan produktiviti dan keuntungan. Ini

adalah disebabkan oleh hakikat bahawa budaya organisasi mempengaruhi
persepsi pekerja menerusi tujuh aspek: tahap penekanan kepada inovasi dan
pengambilan risiko, perhatian kepada perincian, orientasi produk, orientasi
kepada manusia, orientasi kepada pasukan, tahap agresif dan kestabilan.
 Terdapat tiga lapisan analisis budaya - budaya yang boleh diperhatikan, nilai
bersama dan andaian umum.
 Terdapat lima fungsi budaya - menentukan sempadan, memberi identiti,

menjana komitmen, meningkatkan kestabilan sistem sosial organisasi dan
berkhidmat sebagai mekanisme kawalan yang membimbing tingkah laku
pekerja dan sikap.
 Jika budaya sesuatu organisasi itu dilihat positif ia akan membawa kepada
kesan positif ke atas prestasi dan kepuasan seseorang pekerja.
 Seorang individu yang mempunyai nilai dan kepercayaan yang sama dengan
organisasi, beliau biasanya akan mempunyai persepsi yang positif terhadap
budaya organisasi itu.
 Mengupah seorang individu atau individu yang mempunyai nilai-nilai dan

kepercayaan yang bertentangan dengan organisasi, akan meninggalkan
kesan negatif kepada organisasi kerana individu ini akan kehilangan
motivasi dan komitmen mereka dan mungkin akan meninggalkan organisasi.

Analisis budaya Pengkhususan kerja

Kategori budaya Penyatuan arahan
Model mekanistik Rantaian arahan
Model organik Subbudaya
Organisasi maya Tempoh kawalan

Topik  Kuasa, Politik
10 dan Konflik
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mentakrifkan kuasa, pergantungan dan taktik kuasa;
2. Membincangkan faktor-faktor yang menyumbang kepada gelagat
politik;
3. Membezakan konflik dari perspektif tradisional, hubungan manusia
dan perspektif interaksionis; dan
4. Menilai dua teknik yang boleh meminimumkan konflik dalam
organisasi.
 PENGENALAN
Seperti yang kita sedia tahu, kumpulan adalah terdiri daripada dua atau lebih
individu yang berinteraksi antara satu sama lain dalam skop tertentu, sama ada
formal atau tidak formal. Sememangnya, apabila kumpulan berinteraksi antara
satu sama lain, terdapat pelbagai fenomena sosial yang melibatkan kuasa dan
politik.
Kuasa wujud dalam pelbagai keadaan yang berbeza. Kuasa juga boleh wujud
dalam individu yang berbeza dalam keadaan sedar atau tidak.
Fikirkan diri anda untuk seketika. Apakah kedudukan anda dalam keluarga
anda? Jika anda suami, anda boleh mengawal isteri anda dan jika anda
mempunyai anak, anda boleh mengawal keseluruhan keluarga anda.
Sebaliknya, jika anda seorang isteri, anda akan menjadi lebih kuat daripada ahli
keluarga anda yang lain dalam mengawal perkara-perkara isi rumah setiap hari.

TOPIK 10 KUASA, POLITIK DAN KONFLIK  253
Jika anda merupakan saudara lelaki atau perempuan yang lebih tua dalam
keluarga, anda akan mempunyai status lebih daripada mereka.
Situasi yang digambarkan di atas menunjukkan bahawa anda mempunyai kuasa

ke atas individu lain.
Sebenarnya, kedudukan dan apa yang anda miliki membolehkan anda

mempengaruhi orang lain untuk mengikut kehendak anda.
Dalam organisasi formal, kuasa bukan sahaja diperlukan tetapi juga merupakan
unsur penting yang memastikan ahli organisasi memenuhi tanggungjawab yang
diperlukan dalam mencapai objektif organisasi. Kewujudan kuasa dalam
organisasi, sama ada sengaja atau tidak, bergantung kepada kedudukan dan ciri-
ciri individu yang mendapat kuasa.
Topik ini menerangkan dengan lebih terperinci definisi kuasa serta

pergantungan dan taktik kuasa. Selain itu, kita juga akan membincangkan erti
gelagat politik dan bagaimana ia wujud dalam sesebuah organisasi.
10.1 DEFINISI KUASA

Sebelum kita pergi lebih lanjut, mari kita lihat definisi kuasa.
Kuasa merujuk kepada satu fenomena yang membolehkan seseorang

individu mempengaruhi atau memaksa orang lain untuk mengikut
kehendak atau permintaan beliau.
Terdapat dua prinsip yang boleh dikemukakan dari definisi di atas:

(a) Individu berpengaruh atau mengenakan pengaruh; dan
(b) Individu yang dipengaruhi atau orang yang dipengaruhi.
Dalam hal ini, individu yang mempengaruhi (yang dikenal pasti sebagai A)
pastinya mempunyai kuasa. Manakala individu yang dipengaruhi (B, C, D)
adalah mereka yang kurang atau tanpa kuasa, berbeza dengan A yang
mempunyai kuasa. Jika B, C dan D adalah terpengaruh dan mengikut arahan
yang diberikan oleh A, ini bermakna A mempunyai kuasa ke atas mereka.

254  TOPIK 10 KUASA, POLITIK DAN KONFLIK
Mengapakah kuasa penting dalam sesebuah organisasi? Seperti yang kita sudah
tahu, organisasi dicipta untuk mencapai objektif tertentu. Untuk itu, sumber
manusia perlu digabungkan secara sinergi. Ini hanya akan berlaku jika ada kuasa
yang boleh memastikan sumber manusia digunakan secara optimum.
Kuasa yang dicipta akan membolehkan individu (pemegang kuasa) untuk

melaksanakan tugas-tugas untuk kebaikan organisasi, seperti mengambil
tindakan disiplin, memberi ganjaran, melaksanakan perubahan, membuat
keputusan dan menyelesaikan konflik.
Berdasarkan penjelasan ini, kita boleh mengatakan bahawa kuasa membawa

kebaikan untuk organisasi. Walau bagaimanapun, sesetengah orang melihat
kuasa dari perspektif negatif. Dalam konteks ini, kuasa dilihat sebagai kuasa
negatif kerana ia boleh disalahgunakan.
Dalam sesebuah organisasi, kuasa boleh disalahgunakan oleh individu untuk

kepentingan diri mereka. Ini terbukti dalam keadaan seperti salah urus
kewangan, menjatuhkan individu yang tidak disukai, nepotisme, atau
mengembangkan pengaruh dan kuasa domain.
Dalam aspek ini, ia dapat disimpulkan bahawa kuasa bukan sahaja membawa
kebaikan, tetapi pada masa yang sama juga boleh membawa keburukan kepada
organisasi. Walau bagaimanapun, kuasa masih diperlukan. Oleh itu, pihak
pengurusan atasan hendaklah memastikan kuasa negatif tidak menjadi kuasa
dominan dalam sesebuah organisasi sekiranya mereka tidak boleh
membasminya.
10.2 KEBERGANTUNGAN
Kuasa yang dipegang oleh seseorang individu mempengaruhi individu lain
untuk mengikut kehendaknya? Sebenarnya, terdapat satu faktor dikenali sebagai
kebergantungan yang menentukan tahap kuasa yang dimiliki seseorang individu
dalam mempengaruhi orang lain.
Untuk menjelaskan lagi konsep kebergantungan, kita akan melihat semula

individu A, B, C dan D yang dinyatakan sebelum ini. Mengapa B, C dan D
mengikut arahan A?
Ketaatan mereka adalah kerana A mempunyai sesuatu yang istimewa (sama ada
fizikal atau rohani) yang tidak mereka miliki. Disebabkan perasaan takut atau
memihak, individu B, C dan D akan mengikut arahan A untuk mendapat
manfaat daripada keistimewaan yang dimiliki oleh A.

Sehubungan dengan ini, marilah kita lihat semula perbincangan yang lepas.
Misalnya, dalam keadaan kedudukan anda sebagai ketua keluarga; isteri dan
anak-anak taat kepada hasrat dan arahan anda disebabkan sesuatu yang ada
pada anda. Kemungkinan anda merupakan sumber pendapatan keluarga anda,
atau anda lebih matang dan lebih berpengetahuan.
Contoh lain adalah jika anda mempunyai wang dan anda bertanya kepada
seseorang untuk membuat kerja-kerja untuk anda; orang dengan mudah akan
mengikut kehendak anda. Ini kerana dia berharap untuk mendapat ganjaran
kewangan yang penting untuknya. Oleh itu, orang lain akan bergantung kepada
anda dan anda lebih kuat berbanding dengannya.
Satu perkara yang sangat penting yang anda mesti tahu tentang kebergantungan
ialah, lebih kebergantungan seseorang kepada anda, lebih lagi kuasa yang anda
miliki ke atas individu tersebut. Perkara sebaliknya juga benar; jika seseorang
kurang bergantung atau tidak bergantung kepada anda, kerana dia tidak
mendapat manfaat daripada apa yang ada miliki, maka tahap kuasa anda ke atas
individu tersebut adalah rendah atau tiada langsung.
Dalam situasi yang lain, jika pekerja daripada jabatan pemasaran di Syarikat A
benar-benar berharap untuk mendapat kenaikan pangkat, maka dia akan
mematuhi hasrat pengurus yang mempunyai kuasa untuk menaikkan
pangkatnya. Apabila pekerja sudah mendapat apa yang dia mahu,
kebergantungannya kepada pengurus kakitangan akan berkurangan.
Pekerja yang sama akan memindahkan kebergantungannya kepada pengurus

lain, misalannya, pengurus kewangan, jika dia ingin mendapat kelulusan bagi
pinjaman keretanya, dia sebagai pengurus kewangan mempunyai kuasa untuk
meluluskan pinjaman keretanya.
Walau bagaimanapun, pematuhan kepada pengurus pemasaran yang

merupakan penyelia langsung beliau akan berterusan. Dalam hubungan ini,
kebergantungan beliau kepada pengurus pemasaran adalah konsisten kerana dia
mempunyai kepentingan yang konsisten selagi pengurus pemasaran
bertanggungjawab untuk jabatan itu.
AKTIVITI 10.1
Selain penerangan di atas, adakah terdapat lagi faktor-faktor yang boleh
mewujudkan situasi di mana individu atau kumpulan bergantungan
kepada individu lain atau kumpulan lain?

Anda mungkin masih ingat sumber asas kuasa yang dibincangkan dalam Topik
7, di mana kuasa adalah bergantung kepada sumber-sumber seperti ciri-ciri
peribadi individu, kepakaran individu, kedudukan formal (jawatan/peranan),
ganjaran dan paksaan.
Sumber-sumber yang dinyatakan di atas boleh membuat atau meningkatkan

kuasa untuk individu atau pemimpin. Penerangan adalah seperti di Jadual 10.1.
Jadual 10.1: Kebergantungan dan Sumber Kuasa
Contoh Situasi yang

Mewujudkan atau Contoh Situasi yang Tiada
Sumber Kuasa Meningkatkan atau Kurang Kebergantungan
Kebergantungan Individu Individu atau Kumpulan
atau Kumpulan
Ciri-ciri Peribadi Seorang ahli politik yang Ahli politik yang tidak
Seseorang Individu diperlukan untuk memberi diperlukan oleh ahli yang
(Kuasa „Referent‰) nasihat mengenai projek berbeza kumpulan ideologi
komuniti. atau politik.
Kepakaran Kepakaran atau pengetahuan Kehadiran ahli kimia dalam
Individu ahli kimia adalah penting perarakan aman atau piket
(Kuasa Pakar) dalam Penyelidikan dan tidak diperlukan kerana ia
Pembangunan (R&D) sebuah tidak akan menyelesaikan
syarikat pembuatan bahan permintaan untuk kenaikan
kimia. gaji.
(Nota: sumber kuasa berdasarkan kedudukan jawatan, ganjaran dan hukuman tidak
termasuk dalam jadual di atas kerana ketiga-tiganya adalah berkaitan dan telah
dijelaskan dalam perenggan sebelumnya).
10.3 TAKTIK KUASA

Kita telah membincangkan bagaimana wujudnya pergantungan individu kepada
individu lain yang mempunyai kuasa tertentu. Walaupun seseorang mempunyai
kuasa, tetapi tidak mudah baginya untuk mempengaruhi orang lain. Ini kerana
kadang-kadang, usahanya ditentang oleh orang yang ingin dipengaruhi. Dalam
hal ini, taktik digunakan oleh individu untuk mempengaruhi orang lain supaya
dia boleh mempengaruhi mereka bagi mengukuhkan kuasa beliau dari semasa
ke semasa. Dalam sesebuah organisasi, ini dipanggil taktik kuasa.
Menurut Kipnis et al. seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), berdasarkan
penyelidikan ke atas 165 orang pengurus, terdapat tujuh dimensi atau strategi
taktik yang digunakan oleh mereka untuk mempengaruhi orang lain (orang
atasan, pekerja bersama, orang bawahan).
SEMAK KENDIRI 10.1

Berdasarkan sumber kuasa yang anda telah pelajari dalam Topik 7,
berikan dua contoh situasi di mana wujudnya kebergantungan
individu kepada penyelianya.
Jadual 10.2 menerangkan tujuh dimensi taktik kuasa.
Jadual 10.2: Tujuh Dimensi Taktik Kuasa
Dimensi Taktik
Tujuan dan Rasional Taktik ini menggunakan fakta dan data supaya idea dan
cadangan boleh dilihat sebagai logik dan rasional.
Persahabatan Taktik ini adalah lebih diplomatik dan sesuai di mana
individu mewujudkan persahabatan dan keakraban;
bertindak dengan isyarat yang baik dan kata-kata; dan
merendah diri dan sopan dalam proses mempengaruhi
orang lain.
Tawar-menawar Taktik ini digunakan melalui rundingan dengan
matlamat sama ada untuk memenangi hati orang yang
dia ingin mempengaruhi atau untuk mempunyai situasi
menang-menang dengan orang itu.
Paksaan atau Ugutan Dengan menggunakan pendekatan ini yang melibatkan
unsur-unsur seperti paksaan, iaitu, orang-orang yang
terpengaruh terpaksa melakukan sesuatu. Sebagai
contoh, satu tugas yang kemudiannya diikuti dengan
beberapa peringatan yang berkaitan (biasanya dengan
tarikh akhir untuk menyelesaikan tugas itu).
Individu yang menggunakan taktik ini biasanya akan

mendapatkan orang yang mereka mahu mempengaruhi,
merujuk kepada kaedah-kaedah untuk organisasi
melakukan tugas yang diminta.
Ganjaran dan Hukuman Taktik ini menggunakan ganjaran dan hukuman atau
atau Keizinan sekatan yang telah sedia ada dalam organisasi, untuk
mempengaruhi orang lain, seperti kenaikan gaji,
kedudukan atau gred, surat sokongan dan orang lain.
Mereka yang tidak taat akan mendapat penilaian yang
rendah, tiada /kurang kenaikan gaji, atau dipindahkan
ke lokasi yang kurang wajar.
Pihak Penguasaan Melalui taktik ini, individu merujuk kepada pihak
Tertinggi berkuasa yang lebih tinggi untuk mendapatkan
sokongan dalam usaha beliau untuk mempengaruhi atau
memaksa orang lain memenuhi permintaannya.

Pakatan Taktik ini dilakukan untuk mendapatkan sokongan

daripada rakan sekerja yang sama atau yang berjawat
peringkat rendah dalam sesebuah organisasi. Dalam
taktik ini, seorang individu menyertai rakan sekerja
yang dikenal pasti untuk mencapai mereka matlamat.
AKTIVITI 10.2
Pada pendapat anda, taktik yang manakah paling sesuai untuk

digunakan dalam organisasi hari ini? Terangkan.
10.4 GELAGAT POLITIK DALAM ORGANISASI

Anda mesti biasa dengan terma politik. Perkataan politik selalunya memberi
gambaran tentang parti politik yang bersaing untuk mendapatkan kuasa
pemerintahan negara.
Sebenarnya, fenomena politik yang berlaku di dalam negara juga berlaku di

dalam organisasi. Walau bagaimanapun, kewujudannya dalam sesebuah
organisasi perlu dilihat dalam konteks yang berbeza, iaitu, daripada amalan dan
matlamat orang yang mewujudkan situasi politik dan mereka yang terlibat di
dalamnya.
Kita telah mempelajari tentang konsep kuasa dalam sesebuah organisasi,

terutamanya sumber dan faktor yang mengukuhkan tahap kebergantungan.
Selain itu, kita juga tahu bagaimana individu bekerja keras untuk mendapat,
menyenggara dan meningkatkan kuasa mereka.
Usaha individu ini boleh ditafsirkan sebagai gelagat politik dalam organisasi.
Oleh itu, apabila kita berbincang mengenai gelagat organisasi, kuasa dan politik
ialah sumber yang tidak boleh dipisahkan dan saling bergantungan. Ini selaras
dengan apa yang telah ditakrifkan oleh Pfeffer di mana politik dalam sesebuah
organisasi (Mc Kenna, 1994), ialah aktiviti yang dilakukan oleh individu untuk
mendapat, meningkat dan menggunakan kuasa dan sumber lain untuk mencapai
keputusan dalam situasi yang pasti atau samar-samar.
Walau bagaimanapun, penerangan ini masih tidak mencukupi untuk kita

memahami maksud gelagat politik dalam organisasi. Ia tidak mencukupi kerana
maksudnya perlu dilihat dalam konteks yang lebih luas daripada itu.

Gelagat politik mengikut Bacharach dan Lawler (Hellriegel, et, al. 2008) ialah
usaha oleh individu atau kumpulan tertentu untuk mempengaruhi gelagat orang
lain dan aktiviti biasa dalam organisasi hanya untuk memenuhi keperluan dan
melindungi kepentingan mereka sendiri, serta mencapai matlamat mereka.
Farrel dan Petersen seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), menyatakan
bahawa gelagat politik di dalam sesebuah organisasi bukan sesuatu yang formal
atau dinyatakan oleh organisasi dalam spesifikasi kerja. Walau bagaimanapun,
aktiviti tidak formal ini meliputi usaha untuk mempengaruhi objektif, kriteria
dan proses yang digunakan untuk membuat keputusan dalam organisasi.
AKTIVITI 10.3
Persoalannya sekarang ialah, bagaimanakah gelagat ini wujud dalam
sesebuah organisasi dan bolehkah kewujudannya memberi manfaat
kepada organisasi?
Bagaimanakah gelagat politik di dalam organisasi? Dengan kata lain, apakah

yang dilakukan oleh seseorang untuk melibatkan diri dalam gelagat politik?
Terdapat banyak kajian ke atas gelagat politik yang dijalankan dan ini boleh
dilihat melalui pelbagai taktik politik yang digunakan di dalam atau oleh
organisasi. Taktik-taktik ini adalah seperti berikut:
(a) Pujukan Rasional

Satu pujukan rasional melibatkan penggunaan hujah yang logik atau fakta
maklumat untuk memujuk individu atau kumpulan tentang hasil yang
berfaedah.
(b) Perundingan
Taktik perundingan memerlukan individu atau kumpulan untuk
mengambil bahagian dalam perancangan atau pelaksanaan tugas yang
ingin dicapai oleh ahli politik. Sebagai contoh, Ketua Pegawai Eksekutif
yang ingin melaksanakan strategi tertentu akan membuat rundingan pada
setiap peringkat organisasi yang berkaitan.
Pendek kata, gelagat politik wujud secara semula jadi dalam organisasi.
Terdapat dua kemungkinan tentang mengapa beberapa organisasi tidak
menggalak atau menghapuskan kewujudan politik dan ini adalah kerana:
(a) Mungkin sukar untuk berbuat demikian; atau
(b) Mungkin pihak pengurusan sengaja menggalakkannya kerana kesan positif
ke atas organisasi.
Satu kajian yang dilakukan oleh Grands dan Murray (Mc Kenna, 1994) ke atas
pengurus dalam beberapa buah organisasi menunjukkan bahawa separuh
daripada mereka melihat kewujudan politik di organisasi dari kedua-dua
perspektif positif dan negatif.
Andaian negatif timbul apabila mereka merasakan bahawa politik dalam

organisasi bukan hanya tidak adil, tetapi juga tidak baik dan tidak rasional.
Sebaliknya, bagi andaian positif, mereka tahu bahawa gelagat politik diperlukan
untuk menerajui sesebuah organisasi. Malah, kepada mereka, menjadi "ahli
politik‰ merupakan prasyarat untuk kejayaan seseorang pekerja.
10.4.1 Faktor-faktor Menyumbang kepada Gelagat

Politik
Walaupun kita faham politik tidak diwujudkan oleh organisasi, tetapi
sebenarnya, kewujudan politik bermula secara tidak sengaja daripada
persekitaran organisasi itu sendiri. Jadi, bagaimanakah persekitaran dalaman
organisasi memupuk gelagat politik di kalangan ahli-ahlinya?
Ini hanya boleh dijawab jika kita mengambil pandangan dari segi budaya
organisasi. Budaya organisasi yang cenderung kepada persaingan boleh
menyebabkan ahlinya melibatkan diri dalam politik. Ini dapat dilihat pada
kepercayaan seseorang individu terhadap individu yang lain. Lebih rendah
tahap kepercayaan sesama sendiri, lebih tinggilah potensi untuk gelagat politik.
Di samping itu, dari perspektif amalan pengurusan (juga berkaitan dengan

budaya organisasi), terdapat amalan yang sengaja atau tidak sengaja
menggalakkan ahli untuk bersaing. Sebagai contoh, peluang promosi terhad
akan memaksa ahli yang layak untuk bersaing antara satu sama lain supaya
yang terbaik akan dipilih. Ketika melakukan ini, tindakan mereka biasanya akan
melibatkan gerakan politik.
Tindakan yang sama juga boleh berlaku dalam amalan pengurusan yang lain
seperti:
(a) Memberi anugerah perkhidmatan cemerlang berdasarkan kuota yang telah
ditetapkan;
(b) Tugasan kerja yang menggalakkan individu untuk bersaing sebagai contoh
untuk beban kerja ringan, tugas yang berisiko rendah dan lokasi yang
dekat dengan tempat kediaman sendiri; dan

(c) Penjadualan kerja yang memaksa individu untuk melakukan pelbagai

perkara agar mereka akan dipilih untuk bekerja pada masa yang sesuai
(biasanya pekerja mengelak daripada bekerja pada waktu malam).
Satu sistem penilaian prestasi seseorang pekerja adalah amalan pengurusan lain
yang boleh menyumbang kepada kewujudan gelagat politik. Walaupun sistem
ini tidak bermaksud untuk menghukum atau memberi ganjaran kepada orang
yang dinilai, realitinya pengurusan sentiasa merujuk kepada penilaian
keputusan atau laporan untuk menentukan kenaikan gaji, anugerah
kecemerlangan dan sebagainya. Ini ialah punca mengapa politik memainkan
peranan kerana individu akan berusaha untuk mempengaruhi penilai supaya
dinilai dengan baik.
Walaupun budaya organisasi dikatakan menyumbang kepada gelagat

organisasi, budaya organisasi tidak boleh wujud tanpa peranan yang dimainkan
oleh anggota organisasi itu. Dengan kata lain, personaliti tertentu menyumbang
kepada kewujudan gelagat politik dalam sesebuah organisasi.
Personaliti ini dinyatakan di dalam Rajah 10.1.
Rajah 10.1: Personaliti individu yang menyumbang kepada gelagat politik dalam
organisasi

Jadual 10.3 memberikan penjelasan yang lebih lanjut tentang personaliti individu
yang menyumbang kepada gelagat politik dalam sesebuah organisasi.
Jadual 10.3: Personaliti Individu yang Menyumbang kepada Gelagat Politik dalam
Organisasi
Personaliti Penerangan
Kawalan Diri yang Tinggi Personaliti ini sensitif kepada persekitaran dan boleh
menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran. Oleh
itu, dia mempunyai potensi untuk terlibat dalam politik.
Kehormatan Diri yang Personaliti yang amat menghormati diri biasanya amat
Tinggi bermotivasi dan pengambil risiko. Oleh itu, risiko dan
keberanian merupakan petunjuk kepadanya untuk
bersaing dan menjadi politikal.
Kawalan Lokus Dalaman Personaliti yang percaya tiada faktor luar boleh
mengawal nasib atau takdir, kecuali individu itu sendiri.
Oleh itu, kecenderungan untuk menjadi politikal adalah
tinggi.
Machiavellianisme Personaliti yang mendapati adalah mudah untuk
menjadi politikal kerana ia sering dikaitkan dengan
usaha untuk memanipulasi orang lain dalam setiap cara
(termasuk cara yang tidak bermoral seperti memberi
maklumat yang salah) hanya untuk mencapai matlamat
dan kepentingan.
SEMAK KENDIRI 10.2
Pilih dua faktor organisasi dan dua faktor individu. Terangkannya

dengan lebih lanjut dengan memberikan contoh bagaimana faktor-
faktor ini boleh menyumbang kepada wujudnya gelagat politik dalam
10.5 KONSEP KONFLIK

Seterusnya, kita akan membincangkan konsep konflik tersebut. Konflik boleh
menjadi masalah yang serius dalam mana-mana organisasi. Walaupun ia tidak
boleh membawa kepada kemusnahan organisasi, ia boleh menjejaskan prestasi
organisasi dan boleh membawa kepada kehilangan pekerja yang baik.

Walau bagaimanapun, tidak semua konflik akan membawa masalah kepada

organisasi. Konflik juga boleh membawa kesan positif. Dalam bahagian ini, kita
akan membincangkan konsep konflik dengan lebih mendalam supaya anda
dapat memahami bagaimana konflik bermula.
10.5.1 Definisi Konflik

Secara umumnya, terdapat pelbagai definisi konflik. Walau bagaimanapun,
konflik boleh ditakrifkan sebagai:
Proses di mana satu pihak (A) melihat bahawa kepentingannya sedang

ditentang atau diambil alih oleh pihak lain (B) dan ini telah memberi kesan
negatif dan tidak konsisten dengan apa yang diingininya.
(Robbins, 2008; Greenberg, 1999; McShane dan Von Glinow, 2006)
Definisi ini adalah sangat luas dan ia menjelaskan bagaimana kepentingan,

objektif dan persepsi konflik akan timbul. Ia juga meliputi semua jenis konflik
yang dihadapi oleh individu di dalam mana-mana organisasi seperti perbezaan
dalam matlamat, konflik dalam menentukan fakta dan percanggahan pendapat
dalam idea perniagaan.
10.5.2 Tahap-tahap Konflik

Konflik berlaku hampir di mana sahaja dan salah satu cara untuk
mengklasifikasikan konflik ialah melalui peringkat berikut. Ada empat tahap
konflik yang boleh dikenal pasti, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 10.2.
Rajah 10.2: Tahap konflik

Jadual 10.4 menerangkan empat tahap konflik dalam organisasi.
Jadual 10.4: Empat Tahap Konflik dalam Organisasi
Tahap Penerangan
Konflik Pada tahap ini, konflik berlaku kepada seseorang individu.
Intrapersonal Sumber konflik termasuk idea, emosi, pemikiran, sikap dan lain-
lain. Terdapat tiga jenis konflik intrapersonal:
(i) Pendekatan – Konflik Pendekatan
Ini berlaku apabila kita tertarik kepada dua atau lebih
banyak pilihan, tetapi hanya boleh membuat satu pilihan.
Sebagai contoh, pelajar boleh memilih hanya satu universiti
untuk belajar sama ada untuk pergi ke UUM atau OUM.
(ii) Pengelakan – Konflik Pengelakan
Ini berlaku apabila kita cuba untuk mengelakkan dua atau
lebih pilihan yang kita tidak mahu lakukan, tetapi kita perlu
memilih salah satu daripadanya. Sebagai contoh, seorang
pesakit cuba untuk mengelakkan daripada dibedah atau
diberi suntikan, tetapi dia perlu memilih salah satu dalam
usaha untuk menyembuhkan penyakitnya.
(iii) Pendekatan – Konflik Pengelakan
Ini berlaku apabila kita sedang mempertimbangkan satu
pilihan yang menarik perhatian dan pada masa yang sama
ia mempunyai sesuatu yang kita tidak suka.
Sebagai contoh, anda memilih untuk bekerja di Kuala
Lumpur kerana ada peluang pekerjaan tetapi anda perlu
menanggung dengan kos hidup yang tinggi.
Konflik Tahap konflik yang kedua berlaku antara dua atau lebih
Interpersonal individu. Konflik jenis ini termasuk salah faham antara majikan
dan pekerja, suami dan isteri, saudara-mara, teman sebilik dan
lain-lain.
Konflik Tahap konflik ini wujud dalam kumpulan kecil dalam kalangan
Intrakumpulan ahli pasukan atau kerja pasukan dan juga dalam keluarga, kelas
dan lain-lain. Jenis konflik ini mempengaruhi keupayaan
kumpulan untuk menyelesaikan konflik dan untuk mencapai
matlamat dengan berkesan.
Konflik Jenis konflik ini wujud antara ahli-ahli kumpulan yang berbeza,
Interkumpulan seperti antara kesatuan, organisasi dan pasukan pengurusan
organisasi, kumpulan parti politik atau jabatan dalam sesebuah
organisasi. Pada peringkat ini, konflik adalah sangat kritikal
kerana ia melibatkan satu kumpulan besar dan rundingan yang
baik mesti digunakan untuk mengatasi peringkat konflik ini.

10.6 PERSPEKTIF KONFLIK

Menurut Robbins (2008), terdapat tiga jenis perspektif konflik, sebagai contoh:
tradisional, hubungan manusia dan Interaksionis. Subtopik seterusnya
memberikan penjelasan yang terperinci mengenai setiap perspektif ini.
10.6.1 Perspektif Tradisional

Menurut perspektif ini, konflik dilihat sebagai sesuatu yang tidak baik dan
berkaitan dengan syarat-syarat tertentu seperti keganasan, kemusnahan dan
tidak rasional, yang menguatkan pandangan negatif.
Konflik, menurut definisi perspektif ini, adalah tidak baik dan negatif dan mesti
dielakkan. Perspektif ini adalah selaras dengan sikap yang ditunjukkan oleh
gelagat kumpulan dalam tahun 1930an dan 1940an di mana konflik berlaku
kerana kekurangan komunikasi dan kepercayaan antara satu sama lain dan
kegagalan pihak pengurusan untuk memenuhi keperluan dan cita-cita pekerja.
Perspektif ini menawarkan satu pendekatan mudah untuk kita memberi

tumpuan kepada gelagat manusia yang menyebabkan konflik, mengenal pasti
sumber konflik dan kemudian membetulkannya untuk meningkatkan prestasi
kumpulan dan organisasi.
Walaupun kajian ini menunjukkan bukti yang kukuh dalam mempersoalkan

keupayaan pendekatan ini untuk mengurangkan konflik, ramai antara kita
masih menilai situasi konflik menggunakan pendekatan lama.
10.6.2 Perspektif Hubungan Manusia

Menurut perspektif ini, konflik merupakan sesuatu yang semulajadi dan tidak
dapat dielakkan dalam mana-mana kumpulan. Selain itu, ia tidak membawa
apa-apa kesan negatif, tetapi sebenarnya ia memberi tindakan positif yang
memastikan prestasi kumpulan dan organisasi.
Oleh kerana konflik tidak dapat dielakkan, perspektif ini menerima

kewujudannya dan juga menganggap bahawa ia boleh membawa kesan yang
baik pada prestasi kumpulan. Perspektif ini dipelopori dan dipengaruhi oleh
teori konflik daripada 1940an hingga pertengahan 1970an.

10.6.3 Perspektif Interaksionis

Perspektif ini menjelaskan bahawa konflik bukan sahaja memberi tindakan
positif yang perlu wujud dalam kumpulan, tetapi perlu untuk memastikan
keberkesanan tugas yang dilakukan. Jika perspektif hubungan manusia
menerima realiti konflik, pendekatan ini pula menggalakkan konflik atas dasar
bahawa kumpulan yang harmoni, aman, menenangkan dan kerjasama adalah
lebih cenderung untuk menjadi statik, bersikap tidak peduli dan gagal untuk
bertindak balas dan mengambil tindakan apabila berhadapan dengan perubahan
dan inovasi.
Oleh itu, sumbangan yang paling penting dalam pendekatan ini ialah ia
menggalakkan pemimpin untuk mengekalkan konflik di paras minimum supaya
kumpulan dan organisasi akan menjadi progresif, bertenaga dan kreatif.
SEMAK KENDIRI 10.3

1. Takrifkan konsep konflik yang anda telah pelajari.
2. Apakah perbezaan antara perspektif konflik hubungan manusia
tradisional dan interaksionis.
10.7 KONFLIK BERFUNGSI LAWAN KONFLIK

TIDAK BERFUNGSI
Ia tidak dapat dinafikan bahawa beberapa konflik yang berlaku boleh
mempercepatkan pacuan untuk inovasi, kreativiti dan penyesuaian dalam
kumpulan dan organisasi. Di samping itu, konflik juga boleh merangsang
semangat kerja pekerja dan membantu dalam proses membuat keputusan.
Konflik yang menyokong dan meningkatkan pencapaian objektif kumpulan

atau organisasi dikenali sebagai konflik berfungsi atau konflik konstruktif.
Konflik ini, apabila dalam bentuk pertandingan yang dirancang akan

menggalakkan kakitangan untuk bekerja lebih keras dan meningkatkan
produktiviti, lantas membawa kepada rasa kepuasan.

Konflik yang menyekat atau merendahkan kumpulan atau prestasi

pencapaian organisasi disebut sebagai konflik tidak berfungsi atau konflik
yang merosakkan.
Jika konflik jenis ini berlaku, ia akan membawa kepada semangat bekerja yang
lebih rendah, rasa tidak puas hati, peningkatan pada kadar ketidakhadiran dan
hasilnya, produktiviti akan terjejas.
Sebagai contoh, satu keadaan yang memberi kesan kepada produktiviti boleh
disebabkan oleh individu yang kalah dalam persaingan dan akan berasa kecewa,
kemudian diikuti oleh ketidakpercayaan dan berakhir dengan penumpuan
kepada kepentingan beliau bukannya kepada bekerja sebagai satu kumpulan
atau pasukan.
Di samping itu, konflik tidak berfungsi juga boleh menyebabkan keganasan di

tempat kerja.
Keganasan di tempat kerja merujuk kepada tindakan yang diambil oleh

seseorang individu dengan niat untuk mencederakan orang lain dalam
organisasi, seperti mensabotaj kerja, mencuri harta organisasi dan
mengambil tindakan undang-undang terhadap organisasi.
Konflik yang timbul dalam kumpulan di tempat kerja boleh berfungsi atau tidak
berfungsi bergantung kepada jenis konflik, ciri-ciri pekerjaan yang dilakukan
dan norma kumpulan.
Oleh itu, pengurus yang efektif akan cuba untuk menguruskan konflik tidak
berfungsi dengan menekankannya dan pada masa yang sama, belajar bagaimana
untuk mewujudkan konflik berfungsi, yang memberi manfaat. Beliau boleh
memperkenal dan menggunakan teknik-teknik tertentu untuk mengatasi konflik
tidak berfungsi, kemudian mengubahnya menjadi kuasa produktif dalam
organisasi.

Jadual 10.5 menunjukkan jenis konflik lain yang mungkin berlaku di tempat
kerja.
Jadual 10.5: Jenis Konflik Lain yang Berlaku di Tempat Kerja
Jenis Penerangan
Konflik Hubungan Ini merujuk kepada konflik yang timbul daripada perbezaan
peribadi antara individu yang mempunyai matlamat yang
berbeza nilai, personaliti atau sebagainya.
Individu yang terlibat dalam konflik hubungan sering

melaporkan tidak suka satu lain, mengusik antara satu sama lain,
marah atau mempunyai masalah dengan tokoh lain. Konflik
hubungan mungkin menyebabkan prestasi yang buruk. Ia
mewujudkan rasa tidak percaya, salah faham dan syak
wasangka.
Konflik Tugas Konflik jenis ini berlaku ke atas kandungan kerja dan matlamat
sebagai contohnya, idea untuk mengurangkan kos antara jabatan
pemasaran dan kewangan dalam sesebuah organisasi. Setiap
jabatan mungkin mempunyai pemahaman yang berbeza
berkaitan dengan kos dan perbelanjaan. Orientasi mereka
mungkin berbeza antara satu sama lain. Konflik tugas tidak akan
menghasilkan prestasi yang lemah jika diurus dengan betul.
Konflik tugas yang bertahap sederhana sebenarnya
menunjukkan peningkatan prestasi.
Konflik Proses Jenis konflik ini berkaitan dengan tanggungjawab dan
bagaimana kerja perlu diselesaikan. Sebagai contoh, konflik ini
berlaku apabila pelajar yang bekerja sama dalam sebuah projek
tidak bersetuju tentang pembahagian kerja projek atau mereka
patut bertemu muka atau berkomunikasi melalui emel. Konflik
proses telah didapati memberi kesan negatif terhadap prestasi.
Sumber: Collela, Miller & Hitt (2006)
AKTIVITI 10.4
Adakah anda pernah menghadapi konflik di dalam kumpulan anda? Jika
ya, apakah jenis konflik tersebut dan bagaimanakah anda berjaya
menyelesaikannya?

10.8 PROSES KONFLIK

Sekarang, kita akan melihat proses konflik tersebut. Proses konflik meliputi lima
peringkat seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 10.3.
Budaya organisasi boleh berdasarkan kepada empat kategori (rujuk Rajah 9.8):
Rajah 10.3: Proses konflik

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008)
10.8.1 Peringkat I: Potensi untuk Konflik atau

Ketidaksesuaian
Pada peringkat ini, keadaan akan wujud apabila adanya peluang untuk konflik
berlaku. Walau bagaimanapun, keadaan ini tidak semestinya menyebabkan
konflik, tetapi diperlukan untuk membolehkan konflik berlaku.
Pendek kata, keadaan ini (yang boleh dilihat sebagai punca atau sumber konflik)
boleh dibahagikan kepada tiga kategori, iaitu pembolehubah komunikasi,
struktur dan peribadi.
(a) Komunikasi
Salah satu punca utama konflik yang boleh berlaku ialah komunikasi yang
lemah. Kadang-kadang kita merasakan bahawa kita telah menyatakan
dengan jelas mesej kita, walau bagaimanapun orang lain menyalah tafsir
mesej anda.

Oleh itu, jika kita boleh berkomunikasi dengan baik antara satu sama lain,
maka kita boleh menghapuskan sebarang salah faham dan perbezaan yang
mungkin timbul. Walau bagaimanapun, komunikasi yang lemah bukan
satu-satunya sumber konflik walaupun banyak bukti yang menunjukkan
bahawa masalah komunikasi menghalang kerjasama dalam kalangan
kumpulan disebabkan oleh salah faham.
Menurut kajian, masalah semantik, pertukaran maklumat yang tidak

lengkap dan gangguan dalam saluran komunikasi adalah halangan
komunikasi dan faktor yang mungkin memulakan konflik.
Semantik ialah bagaimana perkataan atau istilah ditakrif dan

diterjemahkan. Kemungkinan untuk menyalah tafsir makna perkataan
boleh menyebabkan konflik. Oleh itu, menurut Hellriegel et al. (2008)
masalah semantik berlaku disebabkan oleh perbezaan pemahaman
seseorang ke atas sesuatu perkataan.
Kajian menunjukkan konflik mungkin berlaku apabila terdapat terlalu

banyak atau terlalu sedikit komunikasi. Komunikasi yang terlalu banyak
akan membawa kepada lebih komunikasi. Oleh itu, terlalu banyak atau
terlalu sedikit maklumat dalam komunikasi boleh menyebabkan kegagalan
dalam komunikasi.
(b) Struktur
Konflik mungkin timbul disebabkan oleh struktur organisasi seperti saiz,
pengkhususan, tanggungjawab kerja dan matlamat. Konflik boleh berlaku
antara jabatan atau individu di dalam organisasi. Seorang individu yang
memegang kedudukan tinggi mungkin mempunyai perbezaan pendapat
dengan orang di peringkat yang lebih rendah disebabkan oleh masalah
komunikasi. Semakin banyak tahap yang wujud dalam sesebuah
organisasi, semakin banyak konflik yang mungkin berlaku kerana
kandungan mesej yang dihantar menjadi kurang jelas dan samar-samar.
Terdapat tiga jenis konflik struktur, iaitu konflik menegak, mendatar dan
pepenjuru (rujuk Rajah 10.4).

Rajah 10.4: Jenis konflik struktur

Sumber: Gordon (2001)
(c) Pemboleh Ubah Peribadi

Individu mempunyai ciri-ciri dan personaliti yang berbeza. Oleh itu,
konflik mungkin timbul apabila dua individu yang mempunyai ciri-ciri
dan personaliti yang berbeza, seperti personaliti jenis A atau B, bekerja
bersama-sama dalam kumpulan.
Selain itu, perbezaan nilai juga boleh menyebabkan konflik terutamanya

dalam syarikat multinasional. Fenomena ini disebabkan oleh pekerja yang
datang dari pelbagai budaya, norma, latar belakang etnik dan nilai-nilai.
Oleh itu, adalah penting bagi semua orang di dalam organisasi memahami
pembolehubah peribadi untuk mengelakkan konflik.
10.8.2 Peringkat II: Kognisi dan Personalisasi

Jika keadaan dalam peringkat I memberi kesan negatif kepada sesuatu yang
sangat penting kepada sekumpulan orang di dalam organisasi, maka di
peringkat II akan menyebabkan percanggahan atau ketidakserasian untuk
menjadi kenyataan. Faktor-faktor di peringkat I hanya akan memulakan konflik
jika seorang atau lebih terjejas atau menyedari kewujudan konflik.
Bagi konflik yang ditakrifkan, persepsi akan membawa kepada berlakunya

konflik. Oleh itu, seorang atau lebih perlu sedar bahawa sumber konflik wujud.
Namun, konflik yang dilihat tidak menunjukkan bahawa ia adalah sesuatu yang
peribadi. Sebagai contoh, X sedar bahawa dia sangat tidak bersetuju dengan Y,
tetapi ini tidak membuat X bimbang atau cemas, ia juga tidak menjejaskan kasih
sayang X terhadap Y.

Situasi ini berlaku kerana di dalam keadaan yang sedar, individu yang beremosi
akan berasa bimbang, takut, kecewa dan terputus hubungan. Berikutan ini, dua
perkara perlu diambil perhatian di sini:
(a) Pertama, peringkat II adalah penting kerana ini adalah peringkat di mana
isu-isu konflik mula ditakrifkan. Oleh itu, seseorang individu boleh
mengenal pasti sumber konflik dan hasilnya, serta mencari jalan untuk
menyelesaikannya.
(b) Kedua, emosi memainkan peranan penting dalam membentuk persepsi.

Sebagai contoh, emosi negatif didapati menjadi faktor yang menyebabkan
kurangnya kepercayaan dan tafsiran negatif terhadap gelagat orang lain.
Sebaliknya, perasaan positif adalah faktor dalam meningkatkan
kecenderungan untuk melihat hubungan antara unsur-unsur masalah,
memberi pandangan yang lebih luas terhadap keadaan dan juga
menggunakan penyelesaian inovatif.
10.8.3 Peringkat III: Niat

Niat adalah antara persepsi, emosi dan gelagat. Niat adalah keputusan untuk
bertindak mengikut cara dan kaedah yang diberikan. Kita mesti tahu niat orang
lain supaya kita boleh bertindak dengan sewajarnya atas perbezaan pendapat.
Terdapat lima dimensi niat untuk menangani konflik seperti yang digambarkan
dalam Rajah 10.5.

Rajah 10.5: Dimensi niat untuk mengendalikan konflik

Sumber: K. Thomas "Conflict dan Negotiation in Organisation‰ dalam M.D. Dunnette
dan L.M. Hough, 1992
Lima dimensi niat untuk mengawal konflik dijelaskan di bawah:
(a) Bersaing
Individu yang menggunakan dimensi ini cuba untuk memenuhi
kepentingan diri mereka. Individu ini tidak bersedia untuk memenuhi
kepentingan orang lain, walaupun pada yang peringkat minimum.
Dimensi ini sangat berkesan terutamanya dalam situasi kecemasan; isu
yang memerlukan tindakan tidak popular; atau dengan individu yang
berada di kedudukan yang lebih tinggi.
(b) Bekerjasama
Dimensi ini menekankan kepada kepuasan maksimum bagi kedua-dua
pihak. Kerjasama yang berjaya memerlukan seseorang melihat konflik
sebagai sesuatu yang semula jadi, memaparkan kepercayaan dan kejujuran
terhadap satu sama lain dan menggalakkan individu untuk meluahkan
perasaan.

Oleh itu, ia akan menyelesaikan masalah konflik dengan menggariskan

perbezaan yang wujud dan bukan menumpukan kepada pandangan yang
telah dikemukakan. Menurut Schermerhorn et. al (2007), ini juga dikenali
sebagai konflik menang-menang.
(c) Bertolak Ansur

Bertolak ansur adalah satu gelagat antara kedua-dua unsur kesabaran dan
kerjasama. Ia termasuk perkongsian tegas dan kerjasama positif tetapi
dalam cara yang tidak terlalu menonjol. Oleh itu, dalam situasi kompromi,
tiada pihak yang akan menang atau kalah. Biasanya, hasil tidak akan
memuaskan hati pihak yang bercanggah.
(d) Pengelakan
Seorang individu atau kumpulan boleh berundur atau mengelakkan diri
daripada terlibat dalam konflik dan akibatnya, tiada salah seorang
daripada mereka dapat mencapai kepuasan atau memenuhi kepentingan
peribadi mereka. Dimensi ini amat berkesan dalam keadaan di mana
individu atau kumpulan yang berhadapan dengan masalah kecil,
terpengaruh daripada matlamat asal, atau memiliki hanya peluang kecil
untuk mencapai kepentingan individu.
(e) Menampung
Seorang individu atau kumpulan dalam dimensi ini akan menunjukkan
kesediaan untuk bekerjasama dalam memuaskan kepentingan pihak lain
dan pada masa yang sama bertindak secara kurang tegas dalam memenuhi
keperluan dan matlamat sendiri.
Pihak yang bercanggah cuba untuk menolak perbezaan yang wujud dan
memberi penekanan kepada persamaan dan persefahaman yang dicapai
antara kedua-dua pihak. Keadaan ini mewujudkan keadaan yang tenang,
stabil, seterusnya menggembirakan semua orang.
10.8.4 Peringkat IV: Gelagat

Pada peringkat ini, gelagat dianggap sebagai elemen yang dapat dilihat.
Peringkat ini termasuk ungkapan, tindakan dan tindak balas oleh pihak yang
bercanggah. Konflik gelagat ini biasanya satu percubaan terbuka untuk
menjalankan niat dan matlamat setiap pihak. Walau bagaimanapun, gelagat
mempunyai rangsangan kualiti yang membezakannya dari niat dan matlamat.

Oleh itu, adalah lebih baik jika peringkat ini dilihat sebagai satu proses interaksi
yang dinamik. Rajah 10.6 menunjukkan bagaimana konflik gelagat berlaku.
Rajah 10.6: Konflik kesinambungan perkembangan

Sumber: Disesuaikan daripada Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008)
Rajah 10.6 menunjukkan bahawa semua konflik wujud di sepanjang skala yang
berterusan, di mana pada bahagian bawah kita mempunyai konflik
dikategorikan sebagai konflik kecil. Di bahagian atas, yang merupakan
kesinambungan dari bawah, tidak ada percanggahan ke arah konflik yang
merosakkan. Sebagai contoh, keluar dari tempat kerja, rusuhan dan perang
adalah di bawah jenis konflik tersebut.
Oleh itu, ia boleh dikatakan bahawa konflik pada tahap skala yang lebih tinggi
sentiasa berdekatan dengan konflik tidak berfungsi. Sebaliknya, konflik
berfungsi adalah terhad kepada bahagian bawah skala.
Persoalannya, bagaimanakah seseorang individu mengurangkan konflik tidak

berfungsi atau meningkatkan konflik tahap rendah? Jawapannya ialah melalui
teknik pengurusan konflik (Robbins, 2008). Kedua-dua Jadual 10.6 dan 10.7
menunjukkan penyelesaian konflik dan teknik rangsangan yang membolehkan
pengurus untuk mengawal situasi konflik.

Jadual 10.6 menunjukkan teknik penyelesaian konflik.
Jadual 10.6: Teknik Penyelesaian Konflik
Teknik Penyelesaian
Penerangan
Konflik
Penyelesaian Masalah Pertemuan secara bersemuka antara dua pihak yang
bercanggah untuk mengenalpasti masalah dan penyelesaian
melalui perbincangan terbuka.
„Superordinate‰ Mewujudkan matlamat sama yang tidak boleh dicapai tanpa
Objektif kerjasama dari setiap pihak yang bercanggah.
Pengelakan Menarik diri atau mengelakkan dari tekanan konflik.
Pelicinan Mengurang atau menurunkan perbezaan dan pada masa yang
sama memberi tumpuan kepada kepentingan bersama dalam
kalangan pihak-pihak yang bercanggah.
Bertolak ansur Setiap pihak yang bercanggah melepaskan sesuatu yang
bernilai.
Arahan autoritatif Pengurusan menggunakan kuasa formal untuk
menyelesaikan konflik dan kemudian membentangkan
kepada pihak yang terlibat.
Perubahan Menggunakan teknik pengubahsuaian gelagat seperti latihan
pembolehubah komunikasi untuk mengubah sikap dan gelagat yang
manusia mewujudkan konflik.
Pertukaran Menukar struktur organisasi yang rasmi dan komunikasi
pembolehubah pihak yang bercanggah melalui reka bentuk semula kerja,
struktur perpindahan tugas dan mewujudkan jawatan penyelaras.
Sumber: Berdasarkan Robbins, S. P., (1974)

Jadual 10.7 menunjukkan teknik-teknik rangsangan konflik.
Jadual 10.7: Teknik Rangsangan Konflik
Teknik Penerangan
Komunikasi Penggunaan mesej secara paksa atau ancaman untuk
meningkatkan tahap konflik.
Bawa orang luar ke Menambah pekerja yang mempunyai latar belakang, nilai dan
dalam sikap yang berbeza daripada kumpulan semasa.
Penyusunan Menyusun semula kumpulan, mengubah kaedah dan peraturan,
semula organisasi meningkatkan kebergantungan dan mengubah struktur
mengikut status quo.
„DevilÊs advocate‰ Melantik seorang pengkritik yang sengaja akan menentang
pendapat majoriti kumpulan.
Sumber: Berdasarkan Robbins, S. P., (1974)
Sebahagian dari teknik yang dijelaskan, anda akan mendapati bahawa niat yang
mengawal konflik adalah tidak dijangka kerana niat individu boleh bertukar
kepada gelagat logik dalam keadaan yang baik.
SEMAK KENDIRI 10.4

Apakah teknik yang digunakan untuk mengurangkan konflik dalam
sesebuah organisasi?
10.8.5 Peringkat V: Kesan

Kesan tindakan – reaksi sering berlaku antara pihak-pihak yang bercanggah.
Kesan-kesan ini merupakan jenis berfungsi yang boleh meningkatkan prestasi
kumpulan atau organisasi atau jenis yang tidak berfungsi yang boleh
mengurangkan prestasi.
(a) Kesan Jenis Berfungsi

Konflik adalah membina jika ianya meningkatkan kualiti membuat
keputusan; merangsang kreativiti dan inovasi; menggalakkan minat dan
rasa ingin tahu dalam kalangan ahli kumpulan; bertindak sebagai
perantara di mana masalah boleh dibincangkan; melepaskan tekanan; dan
menggalakkan penilaian diri dan perubahan alam sekitar.

Di samping itu, bukti menunjukkan bahawa konflik boleh meningkatkan

kualiti membuat keputusan dengan mempertimbangkan semua cadangan,
khususnya cadangan tidak konvensional daripada kumpulan minoriti.
Konflik juga merupakan ubat yang baik untuk pemikiran secara

berkumpulan. Ini kerana ia tidak membenarkan kumpulan untuk
meluluskan keputusan pasif, berdasarkan andaian yang lemah, atau
pertimbangan yang tidak mencukupi pada keputusan yang berkaitan.
Konflik juga mencabar status quo kerana ia membawa kepada penciptaan
idea baru yang berterusan, menggalakkan penilaian semula objektif dan
aktiviti kumpulan dan ini meningkatkan kemungkinan bahawa kumpulan
itu bertindak balas kepada perubahan di sekeliling mereka.
(b) Jenis Kesan Tidak Berfungsi

Pendapat yang bercanggah yang tidak terkawal atau salah faham boleh
membawa kepada rasa tidak puas hati yang boleh menurunkan
kesepaduan dan seterusnya menjadikan kumpulan yang kurang berkesan.
Terdapat pelbagai sumber konflik tidak berfungsi, sebagai contoh,

komunikasi yang lemah, atau kurangnya kerjasama dan kesepaduan dalam
kumpulan. Menilai objektif kumpulan sebagai kurang penting juga boleh
mewujudkan konflik dan salah faham dalam kalangan ahli kumpulan.
Lebih buruk lagi, fungsi kumpulan akan terganggu oleh konflik dan
mempunyai potensi untuk mengancam kesinambungan atau kewujudan
kumpulan.
Mencipta Konflik Berfungsi

Pendapat umum mengatakan bahawa mewujudkan konflik berfungsi adalah
sukar terutamanya dalam organisasi yang besar. Dalam hal ini, organisasi lebih
cenderung untuk memberi ganjaran kepada pihak yang menentang dan
menghukum mereka yang mengelak konflik - seperti ganjaran kepada
kakitangan yang cukup berani untuk mengkritik atau menentang perkara yang
salah. Manakala, orang yang mengelak konflik dihukum kerana mereka adalah
daripada golongan individu „ya‰, di mana mereka hanya mengikut apa yang
dikatakan oleh orang lain tanpa memikirkan tujuan idea yang dicadangkan atau
menyumbangkan idea kepada kumpulan.
SEMAK KENDIRI 10.5

Bincangkan lima tahap di dalam proses konflik.

AKTIVITI 10.5
1. Antara pernyataan berikut, yang manakah tidak benar tentang

konflik?
A. Konflik boleh wujud dalam bentuk berfungsi atau tidak berfungsi
untuk keberkesanan organisasi.
B. Teknik pengurusan konflik termasuk pengelakan, „smoothing‰ dan
arahan autoritatif.
C. Kompromi merupakan teknik penyelesaian konflik yang melibatkan
hanya satu pihak untuk melepaskan sesuatu yang bernilai.
D. Konflik merupakan proses di mana satu pihak merasakan
kepentingan mereka ditentang atau terjejas oleh pihak yang lain.
2. Individu boleh mendapatkan segala kuasa asas termasuk:

A. Kuasa ganjaran
B. Kuasa paksaan
C. Kuasa tempatan
D. Kuasa yang sah
3. Sebahagian daripada hasil resolusi konflik termasuk:

A. Kalah-kalah
B. Menang-kalah
C. Kompromi
D. Kesemua di atas
4. Antara pernyataan berikut, yang manakah tidak menerangkan

gelagat politik di dalam sebuah organisasi?
A. gelagat politik merupakan satu usaha untuk mempengaruhi
gelagat orang lain.
B. Gelagat politik di sesebuah organisasi adalah formal atau
dinyatakan dalam spesifikasi kerja.
C. Gelagat politik juga boleh disumbangkan oleh sistem penilaian
prestasi pekerja.
D. Gelagat politik merujuk kepada usaha untuk mempengaruhi
objektif, kriteria dan proses yang digunakan untuk membuat
keputusan di dalam sesebuah organisasi.

5. Semua personaliti di bawah menyumbang kepada gelagat politik

KECUALI:
A. Kawalan diri yang tinggi
B. Hormat diri yang tinggi
C. Machiavellianisme
D. Lokus luar kawalan
 Kuasa, jika tidak disalahgunakan, boleh memainkan peranan yang penting

untuk membawa organisasi ke arah mencapai objektifnya.
 Ia dicipta dengan sengaja oleh individu atau organisasi untuk mendapat

pengaruh bagi mendapat kepentingan tertentu.
 Kebergantungan adalah di mana seseorang mengikut individu yang lain

kerana dia mempunyai kuasa ke atas mereka.
 Tahap kuasa bergantung kepada tahap pergantungan oleh individu atau

sekumpulan kuasa itu.
 Taktik kuasa yang digunakan oleh individu mempengaruhi orang lain

adalah untuk mengukuhkan kuasa dari semasa ke semasa.
 Mempengaruhi seseorang individu melalui kuasa adalah tidak mudah.Sebab

itulah taktik kuasa digunakan untuk mengatasi masalah ini.
 Kuasa dan politik tidak dapat dipisahkan apabila kita bercakap mengenai
gelagat organisasi.
 Walau bagaimanapun, tidak seperti kuasa, politik tidak dicipta oleh

organisasi, sebaliknya ia adalah tidak rasmi dan dibangkitkan dalam
kalangan ahli organisasi.
 Walaupun politik biasanya dilihat secara negatif, dalam kes-kes tertentu,ia

juga boleh mempunyai kesan positif kepada organisasi.
 Terdapat tiga jenis perspektif konflik - konflik dari perspektif tradisional

dilihat sebagai sesuatu yang buruk dan mesti dielakkan, dari perspektif
hubungan manusia konflik adalah sesuatu yang wujud secara semula jadi

dan tidak dapat dielakkan dan dari perspektif interaktionis konflik adalah
pemacu positif untuk memastikan keberkesanan.
 Terdapat dua teknik yang boleh mengurangkan percanggahan dalam

organisasi - teknik penyelesaian konflik dan teknik pengurusan rangsangan
konflik.
Individu berpengaruh Kebergantungan

Individu dipengaruhi Taktik kuasa

Topik  Perubahan
11 Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menghuraikan kuasa perubahan organisasi;
2. Membincangkan konsep "rancangan perubahan‰;
3. Membezakan antara faktor-faktor yang berubah dan tidak berubah
dalam organisasi;
4. Menganalisis halangan untuk berubah;
5. Merumuskan bagaimana untuk mengatasi halangan kepada perubahan
organisasi; dan
6. Mencadangkan cara-cara untuk mengekalkan perubahan dalam
organisasi.
 PENGENALAN
Dunia kini sedang menghadapi pelbagai jenis perubahan - teknologi, ekonomi,
dan sosial. Perubahan ini sedang berlaku pada kadar yang sangat cepat.
Sehubungan dengan itu, adalah penting bagi organisasi untuk pantas membuat
penyesuaian dan pelarasan bagi perubahan ini untuk membolehkan mereka
kekal berdaya saing dalam pasaran.
Oleh itu, organisasi yang baik perlu mempunyai pengetahuan tentang

perubahan yang berkaitan dengan pasaran semasa, mengetahui faktor yang
menyumbang kepada perubahan dan mengambil langkah-langkah untuk
mengendali dan melaksanakan perubahan ini.
Dalam topik ini, kita akan membincangkan kuasa dan jenis perubahan dalam
organisasi. Kita juga akan membincangkan halangan kepada perubahan dan
bagaimana untuk mengatasi rintangan tersebut.
TOPIK 11 PERUBAHAN ORGANISASI  283
11.1 KUASA UNTUK PERUBAHAN

Organisasi hari ini berhadapan dengan persekitaran perniagaan yang dinamik,
memaksa mereka (organisasi) untuk melaksanakan perubahan dalam usaha
untuk menjadi kompetitif dalam dunia perniagaan. Mari kita lihat beberapa jenis
kuasa perubahan.
Rajah 11.1 menunjukkan unsur-unsur persekitaran penting yang mendorong

organisasi untuk berubah.
Rajah 11.1: Elemen kuasa untuk perubahan
Penjelasan keenam-enam elemen kuasa untuk perubahan akan dibincangkan

seterusnya.
11.1.1 Perubahan dalam Tenaga Kerja

Tenaga kerja Malaysia kini telah mengalami dan masih menjalani pelbagai
perubahan. Pada masa ini, lebih ramai wanita menyertai tenaga kerja ă dalam
kedua-dua sektor awam dan swasta ă berbanding 20 atau 30 tahun lalu. Di
samping itu, lebih ramai wanita diberi kuasa untuk memegang jawatan tinggi
dalam pelbagai organisasi.
Tenaga kerja Malaysia hari ini juga mempunyai kelayakan akademik yang tinggi,
menjadikan mereka kurang sesuai untuk mengisi kekosongan jawatan dalam
sektor pertanian dan pembinaan. Perubahan ini mengakibatkan kemasukan
pekerja asing untuk mengisi pelbagai jawatan kosong di pelbagai peringkat.
Situasi ini mempengaruhi perubahan yang sedang berlaku dalam organisasi
dalam sektor-sektor tersebut.

284  TOPIK 11 PERUBAHAN ORGANISASI
11.1.2 Perubahan dalam Teknologi

Perubahan teknologi juga telah mengubah cara di mana pekerja melaksanakan
kerja dan tugas masing-masing. Walaupun penggunaan komputer dan robot
memudahkan orang ramai untuk melakukan kerja dan tugas masing-masing, ia
juga memaksa mereka untuk meningkatkan kemahiran teknikal dan komputer
mereka.
Oleh itu, organisasi perlu membuat pelaburan yang besar dalam latihan dan
pembangunan untuk tenaga kerja mereka yang sedia ada ataupun mengambil
pekerja baru dengan kemahiran yang berkaitan. Di samping itu, penggunaan
komputer dan robot menyebabkan struktur organisasi lebih rata kerana
keperluan untuk pengawasan telah berkurangan dengan ketara.
11.1.3 Perubahan dalam Persaingan

Globalisasi telah membawa sejumlah besar perubahan kepada persaingan yang
dihadapi oleh kebanyakan perniagaan hari ini, dengan syarikat-syarikat yang
beroperasi di Malaysia menghadapi cabaran daripada pesaing di dalam dan luar
negara. Sebagai contoh, syarikat elektronik gergasi tempatan seperti Khind,
Pensonic dan MPM perlu berhadapan dengan persaingan sengit antara satu
sama lain dan terhadap pengeluar produk elektrik asing yang memasar dan
mengedarkan produk elektrik mereka di pasaran tempatan. Ini menimbulkan
keperluan bagi syarikat-syarikat tempatan untuk kekal kompetitif bagi
membolehkan mereka menyesuaikan diri dengan persaingan di dalam industri
masing-masing; tanpa mengira lokasi pesaing mereka (rujuk Rajah 11.2).
Rajah 11.2: Kempen Panasonic adalah lebih agresif berbanding dengan Khind
Sumber: www.khind.com dan www.panasonic.com.my

11.1.4 Perubahan dalam Arah Aliran Sosial

Terdapat banyak perbezaan antara generasi masa kini dan masa lalu. Sebagai
contoh, generasi wanita masa kini memegang pelbagai tanggungjawab, termasuk
menjadi ibu, isteri dan juga seorang tokoh korporat dan perniagaan. Selain itu,
peluang untuk maju dalam pendidikan telah menjadikan masyarakat kita
sekarang lebih mahir dan berpengetahuan.
Rajah 11.3: Lebih banyak wanita dalam tenaga kerja memegang jawatan tinggi
Sumber: www.thewomenssummit.org
Komitmen yang diberikan kepada wanita untuk menggalakkan mereka
mengikuti tahap pendidikan yang lebih tinggi telah menyebabkan mereka untuk
menangguh perkahwinan ă perkara ini mengakibatkan lebih ramai wanita
berkahwin pada usia yang lewat. Trend di mana kedua-dua suami dan isteri
bekerja, telah meningkatkan keperluan untuk pusat penjagaan kanak-kanak,
pelan penjagaan kesihatan yang menyeluruh dan insurans pendidikan kanak-
kanak.
11.1.5 Perubahan dalam Dunia Politik

Seterusnya, kita akan melihat perubahan dalam dunia politik. Organisasi di
seluruh dunia termasuk di Malaysia dikehendaki membuat pelarasan yang
sesuai dengan perubahan yang berlaku dalam dunia politik - di dalam dan di
peringkat antarabangsa. Sebagai contoh, kempen „War on Terror‰ hasil daripada
peristiwa ngeri September 11, 2001, sedikit sebanyak mempengaruhi negara-
negara di seluruh dunia, termasuk Malaysia.

11.1.6 Perubahan dalam Tekanan Mandat

Organisasi terpaksa melaksanakan aktiviti yang sama dengan organisasi lain
disebabkan oleh permintaan luar. Tekanan atau keperluan mandat ini pula
terbahagi kepada formal atau tidak formal (rujuk Rajah 11.4).
Rajah 11.4: Tekanan mandat

Sumber: Palmer, Dunford & Akin (2009)
AKTIVITI 11.1
Bolehkah anda menyenaraikan elemen-elemen dalam persekitaran
organisasi yang boleh menyebabkan perubahan organisasi?
11.2 JENIS-JENIS PERUBAHAN

Setelah membincangkan kuasa untuk perubahan, perkara seterusnya yang anda
perlu tahu ialah jenis perubahan. Menurut Palmer, Dunford dan Akin (2009)
perbezaan biasa dalam literatur pengurusan perubahan adalah antara perubahan
peringkat pertama dan perubahan peringkat kedua (rujuk Jadual 11.1).

Jadual 11.1: Perbezaan Biasa dalam Pengurusan Perubahan Literatur
Perubahan Peringkat Kedua

Perubahan Peringkat Pertama
(Transformasi, Perubahan Tidak
(Peningkatan, Perubahan Berterusan)
Berterusan)
Ć Peningkatan perubahan peringkat • Perubahan peringkat kedua adalah
pertama melibatkan pelarasan dalam perubahan bertransformasi dan
sistem, proses, atau struktur, tetapi ia tidak berterusan, radikal dan
tidak melibatkan perubahan asas dalam mengubah organisasi dari terasnya.
strategi, nilai-nilai teras, atau identiti
korporat. Ć Perubahan peringkat kedua
melibatkan bukan sahaja perubahan
Ć Perubahan peringkat pertama mengekal pembangunan tetapi juga
dan membangunkan organisasi; ia perubahan sifat organisasi
merupakan perubahan direka, hampir (contohnya seperti pengecilan,
paradoks, bagi menyokong penyusunan semula dan
kesinambungan dan perintah organisasi kejuruteraan semula).
(contohnya seperti perubahan yang
melibatkan penyesuaian, Ć Perubahan peringkat kedua
pengubahsuaian, meningkatkan amalan biasanya dilihat sebagai berskala
kerja sedia ada, atau teknologi) untuk besar dan menimbulkan gangguan.
membolehkan penyesuaian antara
organisasi dan persekitaran.
Ć Dari segi skala perubahan, perubahan
peringkat pertama dilihat sebagai
berskala kecil, peningkatan berperingkat
dan bersesuaian.
11.3 APA YANG BOLEH DIUBAH?

Tidak semua elemen dalam organisasi boleh tertakluk kepada perubahan.
Elemen yang boleh diubah dibahagikan kepada empat kategori seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 11.5.
Rajah 11.5: Empat kategori elemen yang boleh diubah dalam organisasi

Seterusnya adalah penerangan mengenai kategori elemen yang boleh berubah

dalam organisasi.
11.3.1 Struktur
Mengubah struktur organisasi melibatkan aktiviti yang memberi kesan kepada
banyak isu, seperti reka bentuk organisasi, hubungan kuasa dan mekanisme
pemantauan.
Sebagai contoh, struktur organisasi yang mudah dan ringkas boleh diubah
dengan struktur berasaskan pasukan. Malah, mengubah struktur kepada
alternatif baru seperti telekomuting atau perkongsian kerja juga boleh menukar
reka bentuk kerja. Perkara ini dilaksanakan untuk memastikan keperluan semasa
kakitangan dapat dipenuhi oleh pembangunan organisasi di samping
memastikan organisasi kekal berdaya saing dalam pasaran.
11.3.2 Teknologi
Pengenalan teknologi baru dalam sesebuah organisasi biasanya merujuk kepada
pengenalan mesin baru atau penggunaan robot dan komputer. Perubahan ini
adalah penting dalam pembangunan sesebuah organisasi kerana ia menjana
peningkatan produktiviti yang tinggi dan pada masa yang sama, mengurangkan
kos tenaga kerja dalam jangka panjang.
Oleh itu, perubahan teknologi memainkan peranan penting dalam memastikan

organisasi mempunyai kelebihan daya saing yang penting dalam pasaran.
Kemajuan ini membantu organisasi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih
baik dan lebih cepat berbanding dengan pesaing yang perlahan dalam
mengadaptasikan kemajuan teknologi.
11.3.3 Susunan Fizikal

Selain struktur dan teknologi, susunan fizikal dalam organisasi juga boleh
diubah. Perubahan ini biasanya dilakukan untuk memastikan kemudahan yang
dan keselesaan pekerja di tempat kerja, sekali gus meningkatkan produktiviti
pekerja. Oleh itu, pihak pengurusan perlu mengambil kira faktor-faktor seperti
tekanan kerja, keperluan interaksi formal dan keperluan sosial pekerja sebelum
membuat keputusan mengenai ruang kerja, penyusunan alat-alat kerja dan reka
bentuk dalaman pejabat.

11.3.4 Pekerja
Pekerja ialah elemen terakhir yang boleh diubah oleh ejen perubahan. Perubahan
melibatkan bantuan yang diberikan kepada pekerja, sama ada secara individu
atau dalam kumpulan, untuk meningkatkan produktiviti dan kecekapan di
tempat kerja. Perubahan pekerja merujuk kepada perubahan positif sikap kerja
dan gelagat kerja dan perubahan ini boleh berlaku melalui peningkatan dalam
komunikasi, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah kemahiran.
Bolehkah anda fikirkan bagaimana perubahan-perubahan positif dalam sikap

dan gelagat pekerja boleh berlaku melalui peningkatan komunikasi,
perlaksanaan keputusan dan kemahiran menyelesaikan masalah?
11.4 RINTANGAN UNTUK PERUBAHAN

Terdapat banyak rintangan yang dihadapi oleh organisasi apabila ia memulakan
perubahan, walaupun perubahan diperlukan untuk memenuhi perubahan
permintaan dan persekitaran perniagaan yang mencabar. Malah, kajian yang
dijalankan dalam bidang gelagat organisasi menunjukkan bahawa rintangan
terhadap perubahan adalah sesuatu yang biasa kerana ia melibatkan perubahan
yang ketidaktentuan (Bovey & Hede, 2001: de Jager,2001).
Rintangan terhadap perubahan organisasi wujud dalam pelbagai bentuk:

(a) Rintangan terbuka berlaku secara terbuka atau dengan jelas, seperti
menyuarakan aduan dan memprotes mogok; dan
(b) Rintangan yang dilakukan secara halus, seperti rendah atau kekurangan
motivasi, rendah atau kekurangan kesetiaan kepada organisasi, dan
ketidakhadiran.
Rintangan boleh berlaku dengan serta-merta selepas perubahan diperkenalkan

atau ia boleh berlaku selepas perubahan telah diperkenalkan untuk sesuatu
tempoh masa.
SEMAK KENDIRI 11.1
Yang manakah antara jenis rintangan di bawah adalah sukar untuk

diatasi? Bincangkan secara ringkas.
(a) Eksplisit dan implisit.
(b) Berlaku serta-merta selepas perubahan dilaksanakan atau berlaku
selepas perubahan berlaku dalam tempoh masa yang tertentu.

Terdapat pelbagai sumber rintangan ke arah perubahan, namun dua sumber

utama rintangan adalah rintangan individu dan rintangan organisasi.
11.4.1 Rintangan Individu

Terdapat lima sebab biasa mengapa individu menentang perubahan dan
antaranya ialah:
(a) Tabiat;
(b) Keselamatan;
(c) Faktor ekonomi;
(d) Takut kepada perkara yang tidak diketahui atau tidak pasti; dan
(e) Pemprosesan maklumat yang selektif.
Mari kita lihat penjelasan bagi setiap sebab ini.
(a) Tabiat
Ia merupakan perkara biasa bagi seorang pekerja untuk membentuk
dan/atau mempunyai rutin peribadi bagi menyiapkan tugasan mereka.
Sebagai contoh, seorang pengurus yang bertanggungjawab membuat
pelbagai keputusan di dalam bidang kerjanya akan mempunyai tabiat
untuk membuat keputusan tersebut tanpa permintaan dari orang lain.
Gelagat ini, yang dikenali sebagai tabiat, sukar untuk diubah kerana
pengurus sudah terlalu biasa dengan gelagat mereka.
(b) Keselamatan
Perubahan dalam organisasi sentiasa dilihat sebagai ancaman kepada
keselamatan pekerja. Pekerja takut kepada perubahan kerana perubahan
boleh mengakibatkan kehilangan jumlah bebanan kerja terutamanya jika
perubahan melupuskan pekerjaan bertindih atau memerlukan mereka
mempelajari kemahiran baru.
(c) Faktor Ekonomi

Seorang pekerja juga takut kepada perubahan jika perubahan boleh
mengakibatkan pengurangan dalam pendapatan mereka. Pengurangan
pendapatan atau kenaikan gaji yang lebih rendah (dari penilaian prestasi
yang negatif) mungkin berlaku terutamanya jika pekerja gagal untuk
menyesuaikan diri (dari segi prestasi pekerjaan) dengan perubahan itu.
(d) Takut kepada Perkara yang Tidak Diketahui atau Tidak Pasti
Menjadi perkara biasa bagi manusia untuk takut kepada perkara yang
tidak diketahui atau tidak pasti. Dalam hal ini, perubahan dalam organisasi
merujuk kepada pengenalan unsur baru kepada pekerja. Pekerja baru takut
kepada elemen baru mereka tidak tahu atau tidak pasti akan kesan akibat
daripada perubahan tersebut.
(e) Pemprosesan Maklumat yang Selektif

Setiap individu mempunyai persepsi yang pra-bentuk terhadap dunia,
yang sukar untuk diubah atau dipinda. Oleh itu, apabila perubahan
berlaku dalam organisasi, seseorang pekerja boleh memilih untuk
menerima perubahan tersebut atau mengabaikannya. Gelagat kedua
mengakibatkan kesukaran bagi pihak pengurusan untuk menggalakkan
perubahan.
11.4.2 Rintangan Organisasi

Organisasi juga menunjukkan rintangan terhadap perubahan. Terdapat enam
punca rintangan terhadap perubahan yang telah dikenal pasti dan ia terdiri
daripada:
 Inersia;
 Perubahan tumpuan terhad;
 Inersia kumpulan;
 Ancaman terhadap pengkhususan;
 Ancaman terhadap pautan kuasa yang ditubuhkan; dan
 Ancaman terhadap sumber yang diperuntukkan.
(a) Inersia
Di dalam setiap organisasi, pelbagai langkah yang diambil untuk
memastikan kestabilan organisasi, contohnya, budaya organisasi, kaedah
dan peraturan dan amalan pengurusan. Berdasarkan kepada fakta bahawa
perubahan boleh mengancam kestabilan organisasi, inersia struktur yang
disebutkan di atas (yang telah ditubuhkan) berfungsi untuk memastikan
kestabilan organisasi dikekalkan.
(b) Perubahan Tumpuan Terhad

Sebuah organisasi terdiri daripada beberapa subsistem yang saling
bergantungan. Oleh itu, apabila perubahan berlaku kepada salah satu
daripada subsistem tersebut (tanpa pertimbangan untuk subsistem yang
lain), masalah dan rintangan kepada perubahan tersebut tidak dapat
dielakkan.

(c) Inersia Kumpulan

Kadangkala pekerja bersedia untuk mengubah gelagat beliau atau sikap,
tetapi norma kumpulan menjadi halangan ke arah perubahan. Sebagai
contoh, kesatuan pekerja mungkin tidak bersetuju dengan keputusan pihak
pengurusan untuk menggunakan teknologi baru dalam proses pembuatan.
Oleh itu, pekerja yang merupakan ahli kesatuan perlu bersetuju dengan
keputusan yang dibuat oleh kesatuan.
(d) Ancaman Terhadap Pengkhususan

Perubahan reka bentuk kerja juga boleh menjadi ancaman kepada pekerja
yang mempunyai pengkhususan dalam bidang kerja tertentu. Sebagai
contoh, kemajuan dalam teknologi mungkin terbukti menjadi ancaman
kepada jurutaip yang telah memperoleh pengkhususan berkaitan dengan
laporan bertulis dan surat. Kemajuan ini mungkin menyebabkan jawatan
jurutaip menjadi berlebihan.
(e) Ancaman Terhadap Pautan Kuasa yang Ditubuhkan

Reka bentuk semula struktur organisasi, iaitu penyesuaian kepada struktur
mendatar dan pengukuhan konsep kerja berpasukan boleh mengancam
hubungan kuasa yang telah diwujudkan oleh individu tertentu.
(f) Ancaman Terhadap Sumber yang Diperuntukkan

Kumpulan atau sistem kecil yang biasanya mengawal sumber organisasi
seperti kewangan, mesin, maklumat, pekerja dan bangunan, mungkin
melihat perubahan sebagai satu ancaman kerana ada kemungkinan mereka
akan kehilangan kawalan terhadap sumber-sumber ini.
AKTIVITI 11.2
Terangkan secara ringkas mengapa wujudnya rintangan terhadap
perubahan.
11.5 MENGATASI RINTANGAN PERUBAHAN

Anda telah belajar mengenai rintangan kepada perubahan. Sekarang, kita akan
melihat bagaimana untuk mengatasi halangan perubahan. Rintangan terhadap
perubahan hendaklah dikawal kerana rintangan ini boleh menjejaskan kejayaan
pelaksanaan perubahan. Terdapat enam taktik yang boleh digunakan oleh agen
perubahan untuk mengatasi rintangan terhadap perubahan dan ini termasuk
latihan dan komunikasi, penglibatan, perundingan, manipulasi, paksaan dan
menyediakan kemudahan dan sokongan.

11.5.1 Latihan dan Komunikasi

Bagi memastikan kejayaan pelaksanaan perubahan, pihak pengurusan perlu
memberi maklumat kepada pekerja tentang keperluan perubahan kepada
organisasi. Maklumat tentang butiran perubahan yang diberikan akan
mengurangkan tahap kebimbangan dan ketidaktentuan dalam kalangan pekerja.
Bagi tujuan ini, pelbagai latihan dan kaedah komunikasi boleh digunakan untuk
menyampaikan maklumat perubahan kepada pekerja.
11.5.2 Penglibatan
Satu lagi kaedah untuk mengatasi halangan adalah dengan melibatkan
kakitangan dalam membuat keputusan dan perancangan berkaitan perubahan
tersebut. Bentuk penyertaan ini akan mengurangkan rintangan pekerja ke arah
perubahan memandangkan mereka juga terlibat dalam proses perubahan itu.
Selain itu, pekerja mungkin akan terdorong untuk memberikan cadangan yang
baik ke arah kejayaan pelaksanaan perubahan yang dirancang.
11.5.3 Rundingan
Rintangan juga boleh dikurangkan dengan membuat tawaran yang berharga
seperti pertukaran, bagi kumpulan yang dikenal pasti sebagai penghalang
kepada perancangan perubahan. Sebagai contoh, menjanjikan jaminan pekerjaan
kepada setiap kakitangan, selaras dengan perubahan yang akan berlaku, boleh
mengurangkan kebimbangan pekerja ke atas kehilangan pekerjaan.
11.5.4 Manipulasi
Manipulasi yang merujuk kepada fakta yang disalah tafsir untuk menjadikan
perubahan kelihatan lebih menarik kepada pekerja, adalah taktik elusif bagi
mendapatkan sokongan pekerja terhadap perubahan. Manipulasi juga merujuk
kepada satu tindakan untuk mengelakkan pemakluman aspek negatif
perubahan. Ia juga mewujudkan pandangan palsu tentang kebaikan perubahan
supaya pekerja akan menerima perubahan yang dicadangkan.
11.5.5 Paksaan
Kaedah terakhir adalah untuk memaksa pekerja menerima perubahan. Pekerja
yang ingkar terhadap perubahan akan berhadapan dengan kesan-kesan negatif
seperti pemberhentian kerja atau pemotongan gaji.

11.5.6 Kemudahan dan Sokongan

Untuk mengurangkan kebimbangan dalam kalangan pekerja yang berkaitan
dengan perubahan, ejen perubahan perlu menyediakan perkhidmatan
kaunseling, khidmat nasihat dan lain-lain jenis sokongan. Kemudahan dan
sokongan ini memudahkan pekerja menerima perubahan.
SEMAK KENDIRI 11.2

Senaraikan semua taktik yang boleh digunakan oleh agen perubahan
bagi mengatasi rintangan terhadap perubahan. Nyatakan satu angka
buruk bagi setiap taktik.
11.6 MENGURUS DAN MELAKSANAKAN

PERUBAHAN YANG DIRANCANG
Sekarang, kita akan melihat bagaimana untuk mengurus dan melaksanakan
perubahan yang dirancang. Fleksibiliti dalam melaksanakan perubahan yang
sesuai dengan cara teliti dan/atau terancang adalah penting bagi memastikan
organisasi mampu bersaing dalam persekitaran yang sentiasa berubah-ubah. Ia
juga akan membantu organisasi mengelak daripada kesan negatif akibat
daripada pelaksanaan perubahan yang tidak terancang.
Perubahan yang dirancang melibatkan perubahan aktiviti yang dilakukan

dengan sengaja untuk mencapai objektif yang disasarkan. Sebagai contoh, untuk
meningkatkan kualiti produk, syarikat bercadang untuk menggunakan konsep
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM). Dalam situasi ini, pekerja yang terlibat
dalam peringkat pengurusan dan operasi akan dilatih dengan TQM. Di samping
itu, satu jawatankuasa ditubuhkan untuk mengendalikan perkara yang timbul
akibat pelaksanaan TQM dalam organisasi. Oleh itu, perubahan yang dirancang
ini ialah satu bentuk perubahan yang proaktif.
Sebaliknya, perubahan tidak boleh dianggap sebagai perubahan yang dirancang

jika keputusan pihak pengurusan untuk mengetatkan pemeriksaan kualiti bagi
produk yang dihasilkan (sebelum ia dihantar kepada pelanggan) adalah
disebabkan oleh peningkatan bilangan aduan pengguna. Ini kerana perubahan
ini dilakukan tanpa perancangan lebih awal dan ia dilakukan dengan tujuan
utama untuk menyelesaikan masalah tertentu.

SEMAK KENDIRI 11.3

Bolehkah anda bezakan perubahan yang dirancang daripada
perubahan yang tidak dirancang? Fikirkan satu contoh untuk setiap
perubahan yang telah dibuat dalam hidup anda.
11.6.1 Matlamat Perubahan yang Dirancang

Perubahan yang dirancang mempunyai dua matlamat utama:
(a) Meningkatkan kebolehan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan persekitaran; dan
(b) Menukar sikap dan gelagat pekerja.
Kedua-dua matlamat ini adalah penting kerana ia membezakan antara

perubahan yang dirancang dan perubahan tidak dirancang. Di samping itu,
matlamat ini akan menentukan keupayaan organisasi untuk kekal berjaya dan
berdaya saing dalam pasaran perniagaan atau persekitaran.
11.6.2 Agen Perubahan

Agen perubahan ialah individu yang bertanggungjawab untuk menguruskan
aktiviti perubahan. Biasanya, pekerja sesebuah organisasi dipilih sebagai agen
perubahan. Walau bagaimanapun, terdapat banyak contoh di mana perunding
luar yang terlibat dengan beberapa buah organisasi lain dipilih untuk menjadi
agen perubahan. Dalam hal ini, perunding tersebut dipilih berdasarkan
pengetahuan dan pengalaman luas mereka dalam menjalankan perubahan
organisasi dan keupayaan mereka dalam memberi pandangan objektif mengenai
masalah organisasi berbanding dengan pekerja di dalam sesebuah organisasi.
11.7 PENDEKATAN PENGURUSAN

PERUBAHAN
Konsep perubahan yang dirancang lebih cenderung kepada bagaimana suatu
perubahan boleh dilaksanakan dalam organisasi. Ia dikenali sebagai "teori
perubahan‰ dan rangka kerja ini menerangkan aktiviti yang mesti dilaksanakan
untuk memula dan menjalankan perubahan organisasi dengan jayanya
(Cummings dan Worley, 2008). Dalam konteks ini, terdapat beberapa
pendekatan yang boleh digunakan untuk melaksanakan perubahan. Antara
pendekatan popular termasuk Model Tiga Langkah Lewin Model Kajian
Tindakan dan Model Pembangunan Organisasi. Kita akan membincangkan

setiap model dalam seksyen berikut.
11.7.1 Model Tiga Langkah Lewin (Model Perubahan

Lewin)
Menurut Kurt Lewin yang bertanggungjawab memperkenalkan model ini,
perubahan yang berjaya memerlukan tiga langkah, iaitu (Cummings dan
Worley, 2008):
(a) Menyahbeku Status Quo ă Menyediakan Pekerja untuk Perubahan

Langkah ini biasanya melibatkan pengurangan kuasa yang mengekalkan
gelagat semasa organisasi. Dengan memperkenalkan maklumat yang
menunjukkan perbezaan antara gelagat yang diingini dan gelagat semasa,
ahli-ahli organisasi lebih bermotivasi untuk melibatkan diri dalam aktiviti
perubahan.
(b) Pergerakan ke Keadaan Baru ă Pengenalan ke arah Perubahan yang

Dicadangkan
Langkah ini menukar gelagat organisasi, jabatan, atau individu ke tahap
yang baru. Ia melibatkan campur tangan sistem untuk membangunkan
gelagat, nilai dan sikap yang baru melalui perubahan dalam organisasi
struktur dan proses.
(c) Pembekuan Semula Syarat Baru ă Membuat Perubahan sebagai Proses

Berterusan
Langkah ini menstabilkan organisasi pada satu tahap keseimbangan yang
baru. Ia kerap dicapai melalui penggunaan mekanisme yang menyokong
pengukuhan mekanisme ke tahap keseimbangan baru, seperti budaya
organisasi, ganjaran dan struktur.
Satu keadaan Âstatus quoÊ boleh dianggap sebagai keadaan keseimbangan di

mana semua ahli organisasi berasa selesa dengan budaya organisasi semasa.
Oleh itu, sebelum melaksanakan perubahan, ketahanan individu dan perpaduan
kumpulan perlu diatasi terlebih dahulu. Ini boleh dicapai melalui salah satu
daripada tiga kaedah berikut:
(a) Meningkatkan kuasa yang mendorong gelagat keluar daripada Âstatus quoÊ
yang sedia ada;
(b) Pengurangan kuasa yang menghalang pergerakan keluar daripada Âstatus
quoÊ yang sedia ada; dan
(c) Menggunakan gabungan kedua-dua kaedah di atas.

Rajah 11.6 menggambarkan langkah-langkah yang dinyatakan di atas.
Rajah 11.6: Menyahbeku Âstatus quoÊ

Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008)
Pekerja bersedia untuk menerima perubahan selepas keadaan „status quo‰
dinyahbeku atau "dicairkan‰. Bagi memastikan jangka hayat yang panjang untuk
perubahan yang dilaksanakan, keadaan baru perlu melalui proses pembekuan
semula.
11.7.2 Kajian Tindakan

Pendekatan seterusnya dalam menguruskan perubahan ialah Kajian Tindakan.
Kajian tindakan merujuk kepada proses perubahan yang dilaksanakan

berdasarkan pengumpulan data yang sistematik. Tindakan perubahan yang
paling sesuai akan dipilih berdasarkan analisa data tersebut.
Terdapat lima langkah dalam proses Kajian Tindakan, seperti yang ditunjukkan
dalam Rajah 11.7:
Rajah 11.7: Langkah dalam kajian tindakan

Huraian bagi setiap langkah dalam Kajian Tindakan adalah seperti dalam
Jadual 11.2 di bawah:
Jadual 11.2: Langkah dalam Kajian Tindakan
Langkah Huraian
Diagnosis Ia merujuk kepada menemuduga pekerja, menyemak rekod dan
menentukan rungutan pekerja.
Analisis Dalam langkah ini, analisis dibuat untuk semua maklumat yang
dikumpul pada tahap diagnosis di atas. Analisis ini akan
mendedahkan masalah yang sedang dihadapi oleh organisasi
dan masalah lain yang mungkin timbul daripada perubahan
yang dicadangkan. Sebagai contoh, mencadangkan langkah-
langkah sesuai bagi menangani isu negatif.
Pencarian Maklum balas (positif atau negatif) diperolehi berkaitan aspek
organisasi semasa dan cadangan perubahan dikumpulkan.
Mengambil Ia merujuk kepada pelaksanaan langkah-langkah yang sesuai
Tindakan untuk mengatasi masalah yang dihadapi.
Pelaksanaan Dalam langkah terakhir ini, penilaian dibuat untuk mengukur
Penilaian keberkesanan tindakan perubahan yang telah dilaksanakan.
11.7.3 Pembangunan Organisasi

Mari kita lihat definisi pembangunan organisasi.
Pembangunan organisasi ialah satu istilah yang digunakan untuk merujuk

kepada koleksi perubahan campur tangan yang dirancang. Intervensi
perubahan yang dirancang ini mempunyai matlamat khusus untuk
meningkatkan keberkesanan organisasi di samping meningkatkan kebajikan
dan kesejahteraan pekerja.
Terdapat beberapa teknik pembangunan organisasi yang boleh dilaksanakan

dalam perubahan organisasi, seperti:
(a) Latihan kepekaan;
(b) Meninjau maklum balas;
(c) Proses maklum balas;
(d) Pembinaan pasukan; dan
(e) Pembangunan antara kumpulan.

Berikut adalah penerangan teknik-teknik pembangunan organisasi:
(a) Latihan Kepekaan

Ia merujuk kepada penggunaan interaksi kumpulan tidak berstruktur bagi
menukar gelagat semasa pekerja. Dalam interaksi kumpulan tidak
berstruktur, pekerja diberikan kebebasan untuk memberi pendapat dan
membincangkan perubahan yang akan dilaksanakan.
Kebiasaannya, organisasi akan melibatkan fasilitator profesional untuk

interaksi ini. Fasilitator akan memastikan semua pekerja diberi peluang
untuk mengemukakan idea mereka tentang budaya semasa organisasi dan
perubahan yang akan dilaksanakan. Di samping itu, fasilitator juga akan
meningkatkan kesedaran dalam kalangan kakitangan mengenai kualiti
positif dan negatif mereka dan cara memperbaiki kualiti semasa mereka.
Matlamat utama latihan ini (atau interaksi kumpulan tidak berstruktur)
adalah untuk meningkatkan kesedaran pekerja akan gelagat mereka di
samping menonjolkan persepsi rakan-rakan mereka terhadap mereka.
Interaksi kumpulan tidak berstruktur juga bertujuan untuk meningkatkan

pemahaman terhadap proses kumpulan selain daripada menonjolkan
kepentingan meningkatkan kemahiran mendengar masing-masing.
Kakitangan juga digalakkan untuk memperhatikan kepentingan
mempunyai sikap terbuka dan juga kemahiran resolusi dan toleransi
terhadap konflik untuk menguruskan perbezaan individu yang lebih baik.
(b) Meninjau Maklum Balas

Maklum balas daripada tinjauan yang dijalankan dalam organisasi adalah
satu lagi kaedah yang boleh digunakan untuk menilai sikap ahli-ahlinya,
mengenal pasti perbezaan persepsi antara mereka dan merapatkan jurang
antara perbezaan.
Secara umumnya, soalan kaji selidik biasanya memberi tumpuan kepada

persepsi pekerja dan sikap mengenai pelbagai topik, termasuk amalan
membuat keputusan, keberkesanan proses komunikasi semasa organisasi,
penyelarasan antara unit dan kepuasan pekerja berkaitan dengan kerja,
rakan sekerja dan penyelia.
Data yang dikumpul akan digunakan untuk mengenal pasti masalah

semasa organisasi termasuk rungutan pekerja. Di samping itu, data ini
boleh juga digunakan oleh pihak pengurusan untuk menjelaskan isu-isu
lain kepada pekerja. Hasil kajian juga merupakan alat untuk menggalakkan
pekerja mengadakan perbincangan dalam kalangan mereka dengan
harapan pekerja boleh mencapai persetujuan bersama dan/atau
penyelesaian kepada masalah yang diketengahkan melalui kaji selidik.
(c) Proses Rundingan

Perunding menyediakan maklum balas yang lebih baik kepada pengurus
dan pemahaman tentang diri mereka, persekitaran mereka dan aspek-
aspek lain dalam organisasi. Dengan bantuan perunding, pengurus akan
mendapat kemahiran untuk mendiagnosis proses pengurusan yang
memerlukan perubahan dan mengenal pasti penyelesaian alternatif kepada
masalah yang dipilih dan/atau reaksi pelbagai.
(d) Pembinaan Pasukan

Pembentukan pasukan ialah satu kaedah yang menggunakan aktiviti
interaksi kumpulan untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan
dalam kalangan ahli pasukan. Ini dilakukan melalui penetapan matlamat
aktiviti, pembangunan interpersonal antara ahli pasukan, analisis peranan
untuk menjelaskan tanggungjawab setiap ahli pasukan dan analisis proses
pasukan. Selain itu, aktiviti-aktiviti untuk menganalisis proses utama tugas
pasukan juga dijalankan. Aktiviti-aktiviti ini akan dapat mengenal pasti
kelemahan semasa selain menampilkan teknik menambahbaik proses kerja
yang akan meningkatkan keberkesanan pasukan.
(e) Pembangunan antara Kumpulan

Pembangunan antara kumpulan merujuk kepada teknik yang digunakan
untuk melahirkan perubahan dalam sikap dan persepsi terhadap pasukan
lain. Sebagai contoh, kakitangan dari jabatan sumber manusia akan
mempunyai pandangan stereotaip terhadap kakitangan dari jabatan
kewangan sebagai pekerja yang terlalu berhemat atas sumber yang
diperlukan untuk tujuan pembangunan sumber manusia. Persepsi negatif
seperti ini akan membuat usaha penyelarasan antara jabatan sukar.
Kaedah pembangunan antara kumpulan yang paling popular digunakan

ialah kaedah penyelesaian masalah di mana semua pasukan yang terlibat
akan membuat senarai berikut:
(i) Senarai persepsi diri Pasukan A (Apakah pendapat Pasukan A
tentang ahli-ahlinya sendiri?).
(ii) Senarai persepsi diri Pasukan B (Apakah pendapat Pasukan B
mengenai ahli-ahlinya sendiri?).
(iii) Senarai persepsi Pasukan A dan Pasukan B terhadap satu sama lain
(Apakah pendapat mengenai Pasukan A dan Pasukan B dan
sebaliknya?).
Setelah selesai ketiga-tiga perkara yang disenaraikan ini, kedua-dua pasukan

akan membincangkan persamaan dan perbezaan dalaman (di dalam satu
pasukan) dan luaran (antara pasukan). Yang paling penting, kedua-dua pasukan

MESTI membincangkan perbezaan pendapat mereka dan cara untuk

menyelesaikan perbezaan ini. Di samping itu, persepsi negatif dan prejudis mesti
dikenal pasti dan dijelaskan. Sebaik sahaja ia dilakukan, pasukan akan bergerak
ke fasa integrasi, di mana mereka akan mencari jalan untuk membetulkan dan
memperbaiki hubungan dalaman dan luaran mereka.
SEMAK KENDIRI 11.4
1. Mengapakah organisasi perlu berubah?

2. Senaraikan sebab-sebab penentangan terhadap perubahan dan
jelaskan mengapa penglibatan pekerja dilihat sebagai teknik yang
paling berkesan untuk mengurangkan rintangan terhadap
perubahan?
AKTIVITI 11.3
Bagaimanakah Model Tiga Langkah Lewin menguruskan rintangan
terhadap perubahan?
11.8 PENGEKALAN PERUBAHAN

Subtopik ini akan memperkenalkan cara-cara untuk mengekalkan perubahan.
Salah satu cabaran yang paling besar bagi mereka yang terlibat dalam
menguruskan perubahan adalah untuk cuba memastikan perubahan tidak
wujud hanya untuk tempoh yang singkat sahaja. Oleh itu, apakah yang boleh
dilakukan untuk meningkatkan kebarangkalian inisiatif perubahan tidak terhenti
dan tertanam dalam organisasi sebagai amalan biasa? Jadual 11.3 menunjukkan
penerangan tindakan yang boleh membantu organisasi untuk mengekalkan
perubahan.

Jadual 11.3: Tindakan yang Boleh Membantu Organisasi untuk Mengekalkan Perubahan
Tindakan Penerangan
Pengubahsuaian Kebiasaannya, mereka bentuk semula peranan dalam sesebuah
Semula Peranan organisasi yang merupakan hasil kebanyakan perubahan
organisasi. Dalam konteks ini, lagi penting arah penyebab
gelagat dan sikap, lagi berpengaruh konteks peranan, hubungan
dan tanggungjawab individu yang melaksanakannya.
Pengubahsuaian Dalam usaha untuk mengukuhkan komitmen syarikat terhadap
Semula Sistem perubahan, ia memerlukan pembangunan dan pelaksanaan
Ganjaran sistem penilaian dan sistem ganjaran yang direka dengan
berhati-hati. Ini merupakan satu isu penting bagi menarik tenaga
kerja untuk melakukan perubahan dan meningkatkan tahap
motivasi. Ganjaran perlu mengambil kira penyemakan semula
sistem penggajian organisasi, memberi pengiktirafan umum
kepada gelagat pekerja yang selaras dengan perubahan yang
dikehendaki dan lain-lain lagi.
Hubung Kait Dalam konteks ini, terdapat kebarangkalian perubahan akan
Pemilihan berlaku dalam pasukan pengurusan atasan sebelum perubahan
Keputusan kepada besar dilaksanakan sepenuhnya dalam organisasi. Bagi
Objektif Perubahan peruntukan ganjaran pula, satu keputusan perlu diambil untuk
tujuan penyelarasan dengan objektif perubahan.
Bertindak Dalam hal ini, apa yang diperlukan ialah tindakan, bukan
Konsisten dengan sekadar kata-kata. Ini memerlukan komitmen sepenuhnya
Gelagat yang daripada tenaga kerja untuk bertindak mengikut perubahan
Disokong yang dirancang.
Menggalakkan Dalam konteks ini, perubahan dapat dipupuk dengan adanya
Inisiatif untuk sokongan untuk peringkat operasi ketika mereka mengambil
Bertindak secara tindakan untuk membangunkan inisiatif umum yang sesuai
Sukarela dengan keadaan tempat mereka.
Pengukuran Fokus kepada pengukuran adalah penting. Dalam konteks ini, ia
Kemajuan merupakan satu cara untuk memantau kemajuan perubahan.
Kebiasaannya, apabila sesuatu perkara diukur, ia akan
mempengaruhi tindak balas individu. Kaedah yang disyorkan
termasuklah pengukuran prestasi secara kuantitatif, kaji selidik
sikap, kumpulan fokus dan temuduga secara individu.
Sumber: Palmer, Dunford & Akin (2008)

AKTIVITI 11.4
1. Elemen persekitaran yang penting dalam menjana perubahan

organisasi adalah seperti di bawah KECUALI:
A. Perubahan dalam tenaga kerja
B. Perubahan dalam teknologi
C. Perubahan dalam persaingan
D. Perubahan dalam pengagihan kekayaan
2. Rintangan individu terhadap perubahan adalah disebabkan oleh

faktor tertentu termasuk:
A. Tabiat
B. Keselamatan
C. Pemprosesan maklumat secara terpilih
D. Semua faktor di atas
3. Pernyataan di bawah yang manakah tidak benar mengenai

perubahan yang dirancang?
A. Penyahbekuan memerlukan rasional untuk berubah.
B. Ia melibatkan usaha untuk menggerakkan organisasi daripada
tahap semasa kepada tahap yang baru.
C. Perpindahan melibatkan pemberian kuasa kepada pekerja
untuk mewujud dan melaksanakan perubahan.
D. Ia melibatkan tiga fasa proses yang terdiri daripada
penyahbekuan, perpindahan dan pembekuan semula.
4. Teknik di bawah yang manakah boleh dilaksanakan dalam

perubahan organisasi?
A. Pembinaan pasukan
B. Meninjau maklum balas
C. Latihan kepekaan
D. Semua di atas
5. Pernyataan di bawah yang manakah menerangkan pembangunan

sebuah organisasi ?
A. Ia merujuk kepada koleksi intervensi perubahan yang
dirancang.
B. Ia merupakan kajian bidang gunaan yang memberi tumpuan
kepada penambaikan proses dan hasil dalam sesebuah
organisasi.
C. Intervensi perubahan yang dirancang mempunyai matlamat
tertentu bagi meningkatkan keberkesanan organisasi.
D. Semua jawapan di atas.
 Terdapat beberapa kuasa perubahan yang boleh mempengaruhi organisasi -

tenaga kerja, teknologi, persaingan, politik dunia dan tekanan mandat.
 Oleh itu, adalah penting bagi organisasi untuk membuat penyesuaian kepada
perubahan ini bagi membolehkan mereka kekal berdaya saing dalam
pasaran.
 Bagi memastikan keberkesanan pelaksanaan perubahan, organisasi harus

melibatkan pekerja mereka dalam perancangan perubahan dan proses
membuat keputusan.
 Perubahan yang dirancang melibatkan perubahan aktiviti yang dilakukan

dengan sengaja untuk mencapai objektif yang dimaksudkan.
 Di samping itu, pengurus juga perlu memainkan peranan mereka sebagai

ejen perubahan di samping menjadi contoh kepada orang bawahan mereka.
 Secara keseluruhannya, perubahan diperlukan dalam pasaran hari ini yang

sentiasa berubah dan kompetitif. Pekerja juga perlu sentiasa menambahbaik
kemahiran dan kebolehan untuk kekal relevan dan berguna.
 Rintangan terhadap perubahan organisasi wujud dalam pelbagai bentuk -

rintangan terbuka yang berlaku secara eksplisit dan rintangan yang
dilakukan secara implisit.
 Terdapat enam taktik yang boleh digunakan oleh agen perubahan untuk
mengatasi rintangan terhadap perubahan dan ini termasuk latihan dan
komunikasi, penglibatan, perundingan, manipulasi, paksaan dan penyediaan
kemudahan dan sokongan..
Inersia struktur Perubahan yang dirancang

Inersia kumpulan Rintangan perubahan
Pengekalan perubahan


MODULE FEEDBACK
MAKLUM BALAS MODUL
If you have any comment or feedback, you are welcome to:
1. E-mail your comment or feedback to modulefeedback@oum.edu.my
OR
2. Fill in the Print Module online evaluation form available on myINSPIRE.
Thank you.
Centre for Instructional Design and Technology

(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi )
Tel No.: 03-27732578
Fax No.: 03-26978702

Bbgo4103 BM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bbgo4103 BM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

OUM Business School

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Penulis Modul: Dr Faizuniah Pangil

Penyederhana: Ruhana Busu

Prof Dr Shaari Abd Hamid

Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Edisi Pertama, Disember 2014

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 1 Pengenalan kepada Gelagat Organisasi 1

Topik 2 Perbezaan-perbezaan Individu 21

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

2.7 Menghakimi Orang Lain 38

Topik 3 Nilai, Emosi, Sikap dan Kepuasan Kerja 47

Topik 4 Motivasi dan Reka Bentuk Kerja 65

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

4.4 Alternatif Jadual Kerja 93

Topik 5 Tekanan Kerja 98

Topik 6 Kumpulan dan Pasukan 111

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

6.2.8 Isu-isu Semasa dalam Pasukan 146

Topik 7 Kepimpinan 166

Topik 8 Komunikasi 192

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

8.4 Mengatasi Halangan-halangan Komunikasi 211

Topik 9 Struktur dan Budaya Organisasi 220

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 10 Kuasa, Politik dan Konflik 252

Topik 11 Perubahan Organisasi 282

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

11.5 Mengatasi Rintangan Perubahan 292

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN

Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan

PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran

1. Menerangkan istilah berkaitan gelagat organisasi;

2. Menerangkan bagaimana nilai, emosi, sikap memberi kesan kepada gelagat

3. Menerangkan teori-teori dan konsep-konsep motivasi, kepimpinan dan

4. Menganalisa kesan politik, kuasa, konflik dan perubahan terhadap gelagat

5. Membincangkan teori-teori berkaitan isu-isu semasa dan trend masa

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 2 memberi tumpuan kepada elemen individu dengan lebih mendalam.

Topik 3 menerangkan aspek-aspek penting individu, seperti nilai, emosi dan

Topik 4 membincangkan teori-teori motivasi dan penggunaannya di tempat

Topik 6 perbincangan kumpulan dan gelagat pasukan. Ia juga menjelaskan

Topik 7 menerangkan keperluan kepada jenis kepimpinan yang boleh

Topik 8 menghuraikan peranan komunikasi dalam mewujudkan persekitaran

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 9 membincangkan struktur organisasi. Antara perkara yang akan

Topik 10 meliputi lebih terperinci tentang subjek kuasa, yang merangkumi

Topik 11 memperkenalkan jenis dan kuasa dalam perubahan organisasi. Ia juga

PANDUAN SUSUN ATUR TEKS

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Kohlberg, L. (1976). Moral stages and moralization: The cognitive -

Luisser, R. N. (2010). Human relations in organization: Applications and skills

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008). Organisational behavior. Prentice Hall.

Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2008). Organisational behaviour

Zauderer, D. (1992). Integrity: An essential executive quality. Business forum