Gerencia

La calidad de la relación en
la cadena de suministros
Juan Carlos Sosa, Universidad del Turabo
Göran Svensson, Oslo School of Management
Tore Mysen, Oslo School of Management

Este artículo se enfoca en el desarrollo de un modelo de Calidad en la Relación entre las Empresas (RELQUAL) desde la perspec-
tiva de las relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores. El objetivo principal es desarrollar un marco conceptual que
pueda establecer qué variables inciden en la calidad de la relación entre empresa y proveedor, de forma tal que se obtenga una mayor
eficiencia en la cadena de suministros.

Palabras Clave: cadena de suministros, gerencia, calidad

2 INCAE BUSINESS REVIEW

 Gerencia

H ace más de cuarenta años, Wroe Alderson y

Miles Martin establecieron la importancia de
las relaciones positivas entre las organizaciones y
surgió el desarrollo de una teoría integral. Desde
entonces, y en particular durante las últimas dos
décadas, varias investigaciones han examinado di-
ferentes variables que pueden construir un marco
conceptual que mida la Calidad en la Relación entre
las Empresas (RELQUAL, por sus siglas en ingles).
Algunas investigaciones han incluido diferentes
aspectos de las relaciones inter-organizaciones en
sus modelos o trabajos empíricos, incluyendo áreas
de comportamiento organizacional (Anderson and
Narus, 1990), relaciones en el intercambio (Dwyer
et al., 1987), economía de costos en transacciones
(Heide, 1994; Heide y John, 1990) e interacción y
redes ( Håkansson, 1982; Håkansson y Snehota,
1995). Sin embargo, a pesar de este creciente in-
terés en saber qué define las relaciones de calidad
entre empresa, todavía no hay consenso sobre qué
compone RELQUAL.
Este artículo se enfoca en el desarrollo de un
modelo RELQUAL desde la perspectiva de las rela-
ciones comerciales entre las empresas y sus provee-
dores. El objetivo principal es desarrollar un marco
conceptual que pueda establecer qué variables in-
ciden en la calidad de la relación entre empresa y
proveedor, de forma tal que se obtenga una mayor
eficiencia en la cadena de suministros. Tal como lo
hicieron Palmatier et al. (2006), podemos establecer
cuál es la relación entre diez de las variables que
pueden incidir en la calidad de la relación, obte-
niendo así una perspectiva multidimensional de las
relaciones entre la empresa y sus proveedores.
Modelo RELQUAL
Una revisión de la literatura demuestra que exis-
ten diferentes variables que pueden estar asociadas
al modo en que las organizaciones trabajan en con-
junto y que pueden constituir el marco teórico de
lo que es RELQUAL. En el proceso se identificaron
diez variables que interactúan y se interrelacionan en
el proceso, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 1 MARCO CONCEPTUAL
Satisfacción
Confianza Compromiso
Cooperación Coordinación
Calidad
en la
Relación
Continuidad Oportunismo
Activos
Formalización
específicos
Dependencia
Satisfacción
Variable dependiente. Geyskens Steenkmp et
al. (1999, Journal of Marketing Research), definen
satisfacción desde una perspectiva inter-organi-
zacional, como el efecto positivo resultante de la
evaluación de todos los aspectos de la relación de
trabajo de una organización con otra organización.
Del mismo modo, McNeilly K.M. y Russ F.A. (1992,
Advance in Distribution Channel Research) sugie-
ren que mientras las organizaciones experimentan
éxitos en sus actividades conjuntas, con el tiempo
experimentarán satisfacción, en parte debido a la
percepción de compatibilidad entre las organi-
zaciones. La satisfacción es vista como una parte
esencial de una relación exitosa.

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Gerencia
Compromiso
Este estudio define el compromiso como un
deseo permanente de mantener una relación. De
acuerdo con Anderson y Weitz (1992), el compro-
miso con una relación de negocios dará lugar a un
deseo de desarrollar una relación estable y la vo-
luntad de hacer sacrifi-
cios para mantener esa
Algunos estudios han
relación. La voluntad de
hacer sacrificios está vin-
encontrado que la confianza
culada a una orientación
entre las organizaciones
cooperativa (o un espíri- a un adecuado camino de
tu de buena voluntad de cooperación entre ellas
trabajar con otra organi-
zación). Las razones de este compromiso también
conducen a la coordinación, ya que una contraparte
se compromete a participar en actividades con-
juntas con el deseo de que la relación funcione. El
compromiso de una organización puede afectar la
respuesta estratégica, dado que una organización
comprometida probablemente gaste más tiempo y
dedique más esfuerzo al desarrollo de estrategias
eficaces y, según Jackson (1985), el compromiso y
la confianza en las relaciones entre proveedores y
empresa son esenciales para alcanzar el éxito.
Confianza
Algunos estudios han encontrado que la con-
fianza entre las organizaciones lleva a una orien-
tación de cooperación entre ellas. La confianza es
la expectativa de que otra empresa cumplirá con
sus obligaciones y que va a actuar y negociar jus-
tamente, aun cuando la posibilidad para el oportu-
nismo esté presente (Zaheer et al., 1998). Geyskens
y Steenkamp (1995) sugieren que la confianza re-
duce la incertidumbre en una relación. Si una or-
ganización confía en otra, tendrá la intención de
cooperar con ella. Desde otra perspectiva, se su-
giere que la confianza ofrece garantías razonables
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de que las metas y resultados deseados se lograrán,
lo que debe llevar a una mayor inclinación a coo-
perar. Varias investigaciones han mostrado que la
confianza y las actividades conjuntas entre las em-
presas están muy relacionadas y pueden llevar al
éxito empresarial. Autores señalan que la confianza
puede comenzar simple-
mente con información
pública disponible (co-
nocimiento de la histo-
lleva ria pasada del socio y su
reputación) y puede ser
la base de una actividad
de coordinación con otra
organización. Con otra óptica, Wiertz et al. (2004)
explican que cualquier actividad conjunta supone al
menos algún aumento de la vulnerabilidad, y que
las organizaciones no aceptarían esta mayor vul-
nerabilidad si no creyesen en la integridad de las
demás.
Con un punto de vista basado en los costos de
transacción, Wilkinson (1989, p. 111) afirma:“Cuan-
do los intercambios tienen lugar en una atmósfera
de confianza y propósitos comunes, las transaccio-
nes son menos costosas de completar.” De acuerdo
con Chiles y McMackin (1996), esto sucede porque
la confianza reduce la percepción de oportunismo;
por tanto, reduce los costos de transacción.
Oportunismo
Williamson O.E. (1985, p. 26) define el oportu-
nismo como “el egoísmo con el comportamiento de
engaño”. “El engaño consiste en la falta de sinceri-
dad o la honestidad en las transacciones”. Wathne
y Heide (2000) establecen los conceptos de opor-
tunismo pasivo y oportunismo activo, lo que su-
giere que se deben identificar las diferentes formas
de oportunismo y sus resultados. El oportunismo
pasivo se refiere, por ejemplo, al olvido o falta de

voluntad para informar correctamente un desem-
peño. Por su parte, el oportunismo activo se refiere,
por ejemplo, a engañar a un socio comercial. Sin
embargo, como han señalado Ghoshal y Moran
(1996), los individuos no siempre se comportan de
manera oportunista, incluso si las circunstancias
le permiten tal conducta. Según Ghoshal y Moran
(1996), los valores compartidos pueden reducir el
oportunismo, al obstaculizar la propensión a parti-
cipar en acciones decisivas, y aumentar la confian-
za. Morgan y Hunt (1994) investigaron la relación
entre los valores compartidos y la confianza, y sus
resultados apoyaron el argumento de que el opor-
tunismo reduce la eficiencia en una relación y está
negativamente relacionado con la confianza.
Formalización
La formalización se refiere “al grado en que las
reglas que prescriben la conducta se formulan, así
como el grado en que los roles de responsabilidad
se prescriben” (Scott, 1987, p. 33). La idea es saber
hasta qué punto la relación entre el comprador y el
proveedor se rige por contratos explícitos, normas
y procedimientos específicos. No hay consenso so-
bre cómo afectan a la formalización las relaciones
de trabajo. Por ejemplo, John G. (1984) argumenta
que a mayor formalización menor eficiencia de la
relación (el oportunismo es mayor). En cambio, en
un contexto franquiciador-franquiciado a escala in-
tercultural, Dahlstrom y Nygaard (1995) encontra-
ron que la formalización mejora el desempeño de
la relación. Las guías de formalización restringen el
comportamiento de los participantes en la cadena
de suministros. Los compradores y los proveedores
saben lo que deben esperar el uno del otro en el
futuro. Por tanto, se espera que el aumento de la
formalización reduzca el potencial de conflictos y
sea un mecanismo estabilizador que haga más fácil
la planificación entre ambas partes.
Gerencia
Dependencia
La dependencia de un comprador con sus pro-
veedores se define como la necesidad que tiene un
comprador de mantener una relación de intercam-
bio con el proveedor y así lograr los objetivos de-
seados. La dependencia está asociada con la falta
de conocimientos del comprador en proveedores
alternos o los costos percibidos de sustituir al pro-
veedor (Weiss y Anderson, 1992). La importancia
de la dependencia en las relaciones negocio a nego-
cio (B2B) se observa en una cantidad considerable
de investigaciones realizadas a lo largo del tiempo
(por ejemplo, Emerson, 1962; Heide y John, 1988;
Lusch y Brown, 1996; Hewett y Beardon, 2001, Bello
et al., 2003).
Activos específicos
Los activos específicos son definidos como los
esfuerzos por adaptar los recursos de la empresa a
las necesidades del proveedor. Para los comprado-
res, las inversiones en bienes duraderos son alta-
mente especializadas para la relación de intercam-
bio, las inversiones no son fácilmente reasignables
a otras relaciones y “los beneficios solo se pueden
lograr siempre y cuando la relación entre el com-
prador y el vendedor se mantenga” (Ganesan S.,
1994; Rindfleisch A. y Heide J.B., 1997; Williamson
O.E., 1985, p. 62). Los activos específicos pueden
crear una “situación de rehenes” e inspirar el opor-
tunismo de proveedores, debido a una dependencia
cada vez mayor de los compradores por mantener
la relación.
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Gerencia
En ocasiones, la coordinación de actividades y
los activos específicos (también denominado inver-
siones específicas o inversiones idiosincrásicas) son
vistos de manera similar cuando los activos especí-
ficos se interpretan como actividades dedicadas y
los recursos se emplean en forma conjunta entre las
organizaciones. Los activos específicos son una va-
riable clave en modelos de transacciones de análisis
de costo (TCA, por sus siglas en inglés), por ejem-
plo, Anderson E., 1985 y 1988; Heide J.B. y John G.,
1988, 1990 y 1992, y John G. y Weitz.
Cooperación y coordinación
Este estudio incluye la cooperación y la coordi-
nación, aunque no se suelen utilizar en el mismo
estudio de RELQUAL. Una razón puede ser por-
que a menudo son vistos como una sola variable o
simplemente sinónimos. Sin embargo, otros inves-
tigadores establecen que existen diferencias entre la
cooperación y la coordinación en términos de (i) las
perspectivas de tiempo (Dabholkar et al., 1994), (ii)
orientaciones normativas versus resultados (Day
y Klein, 1987), (iii) orientaciones hacia la actitud y
comportamientos (Alter y Hage, 1993; McNeilly y
Russ, 1992), o (iv) las orientaciones hacia metas y
toma de decisiones (Mulford y Rogers, 1982).
La mayoría de estas distinciones teóricas descri-
ben la cooperación de una manera más normativa,
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El establecimiento de una
estructura o un proceso entre las
organizaciones es un resultado
de coordinación porque implica
una acción conjunta
con mayor actitud, y más orientada a metas que la
coordinación. En otras palabras, la cooperación es
un constructo más amplio que la coordinación. Se
trata de la orientación sobre el funcionamiento de
una organización con otra. Por tanto, se define la
cooperación como “un espíritu de buena voluntad
de una organización para trabajar con otra organi-
zación” (Payan y Svensson, 2007, p. 800).
En contraste con el concepto más amplio de la
cooperación, la coordinación es a menudo descrita
como una estructura, un proceso o un resultado es-
pecífico entre las organizaciones (McNeilly y Russ,
1992). En estudios de marketing, se ve más la coor-
dinación como un resultado (actividades conjuntas
específicas) que como una estructura o proceso
coordinado. El establecimiento de una estructura o
un proceso entre las organizaciones es en sí mismo
un resultado de coordinación, porque implica una
acción conjunta entre las organizaciones con el fin
de establecer una estructura o establecer procesos.
Desde la perspectiva de la cooperación como
una orientación general de trabajo, y la coordina-
ción como un conjunto de actividades específicas,
la evidencia sugiere que la coordinación no siem-
pre es causada por un espíritu de cooperación. Day
y Klein (1987) señalan que la coordinación puede
ocurrir sin la cooperación: (i) si la coordinación su-
cedió durante una época anterior de buena volun-
tad, o (ii) si la coordinación se impuso mediante el
ejercicio del poder. En otras palabras, la coordina-
ción tiene otros constructos relacionados (e.g. po-
der) que pueden operar independientemente de la

cooperación (Klein, 1989; Weiss y Anderson, 1992),
y representan los activos con una alta cantidad de
especificidad que tienen poco valor fuera de una re-
lación de intercambio particular.
Metodología y resultados
Para probar el modelo RELQUAL, se realizó el
estudio con la colaboración de diferentes académi-
cos en Noruega (Mysen y Svensson, 2011), Finlan-
dia, Suecia (Payan, Svensson, Awuah, Anderson y
Hair, 2011), Taiwán (Lee, Svensson y Mysen, 2010),
Canadá (Huthinson, Singh, Svensson y Mysen,
2012), Estados Unidos (Payan, Svensson, Awuah y
Anderson y Hair, 2011) y Puerto Rico (Sosa, Svens-
son y Mysen). Más de 2.500 empresas de diferentes
industrias formaron parte del marco muestral. Las
tasas de respuesta variaron de 36,5% (Noruega) a
11,5% (Puerto Rico). El proceso para llenar el cues-
tionario fue similar en todos los países. Se contac-
taron ejecutivos de empresas cuyas funciones in-
cluían mantener una relación con suplidores y se
determinaba si estaban calificados para responder
el cuestionario; si alguno no estaba calificado, se le
pedía que determinara qué persona en la empresa
estaba capacitada para hacerlo.
Los entrevistados respondieron a las escalas
tipo Likert de cinco puntos para todas las variables,
donde 5 era muy de acuerdo y 1 muy en desacuer-
do. Véase el cuadro 1 para los detalles de todas las
construcciones en orden alfabético y sus elementos
asociados.
Resultados e implicaciones
Este estudio internacional puso a prueba el ins-
trumento RELQUAL en varias industrias y países.
Mediante análisis estadísticos, incluyendo análisis
factorial, regresión lineal y ecuaciones estructura-
les, se validó tanto el instrumento como el marco
conceptual. Los diez constructos focales son di-
Gerencia
mensiones separadas relativas a las relaciones de
intercambio entre compradores y proveedores. La
consistencia de las interrelaciones entre los diez
constructos apoya el constructo multidimensional
de RELQUAL.
Investigaciones previas que examinaban la cali-
dad de la relación tenían diferentes énfasis en qué
dimensiones distintas a menudo restringían las in-
vestigaciones empíricas a unos pocos constructos
(Naudé y Buttle, 2000; Callerisa et al., 2007). Los
diferentes enfoques y el número limitado de cons-
tructos incluidos en las anteriores investigaciones
empíricas pueden haber contribuido a la falta de
consenso de cuáles dimensiones constituyen la ca-
lidad de la relación.
La investigación plantea que los diez constructos
que definen el modelo y que fueron examinados en
este estudio hacen una contribución a la teoría y a la
práctica en el campo de la investigación inter-orga-
nizacional y la calidad de la relación de marketing de
empresa a empresa en un número de maneras. Por
ejemplo, este estudio se basa en constructos inter-
organizacionales que constituyen la calidad de la
relación entre empresas en diferentes países. Los re-
sultados del análisis tienden a apoyar un constructo
RELQUAL multidimensional en el que las diferentes
dimensiones están relacionadas entre sí. Las técnicas
multivariantes utilizadas en el análisis estadístico in-
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Cuadro 1
Compromiso
a) Nosotros tenemos la intención de continuar haciendo
buenos negocios con este suplidor en el futuro.
b) Nosotros tenemos un alto nivel de compromiso con
este suplidor.
c) Nosotros estamos dedicados a continuar haciendo
negocios con este suplidor.
Continuidad
a) Nuestra relación con este suplidor durará mucho
tiempo.
b) Nuestra relación con este suplidor es una alianza a
largo plazo.
c) Nuestra relación con este suplidor será duradera.
Cooperación
a) Nuestra relación con este suplidor es de coopera-
ción.
b) Hay una actitud cooperativa entre mi compañía y
este suplidor.
c) Mi compañía prefiere cooperar con este suplidor.
Coordinación
a) Nuestras actividades están coordinadas con las
actividades de este suplidor.
b) Nuestros procesos y/o procedimientos están coordi-
nados con los de este suplidor.
c) Nosotros trabajamos en conjunto con este suplidor.
Dependencia
a) Este suplidor es difícil de reemplazar.
b) Tendríamos que usar mucho tiempo y recursos para
reemplazar este suplidor.
c) Este suplidor puede ser costoso perderlo.
Formalización
a) Hay una distribución clara de las áreas entre este
suplidor y nosotros.
b) En general, las rutinas de información de este supli-
dor son muy claras.
c) Generalmente, hay rutinas muy bien establecidas
entre nosotros y este suplidor.
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Oportunismo
a) Este suplidor no siempre me dice la verdad.
b) Algunas veces, este suplidor ha alterado los datos
ligeramente con el fin de obtener lo que necesita.
c) Este suplidor no ha mantenido sus promesas cuando
entró en esta relación.
Satisfacción
a) La relación entre las dos firmas es de satisfacción.
b) Nuestra compañía se siente cómoda con la relación
con este suplidor.
c) Nuestra compañía está contenta con la relación con
este suplidor.
Activos específicos
a) Nosotros hemos personalizado una porción impor-
tante de nuestro negocio para hacer negocios con este
suplidor.
b) Nosotros hemos hecho a la medida partes importan-
tes de nuestro negocio para amoldarnos a las necesi-
dades de este suplidor.
c) Nosotros hemos alineado una gran parte de nuestras
actividades de mercadeo con las de este suplidor.
Confianza
a) Este suplidor es de confianza
b) Este suplidor siempre ha sido justo en sus negocia-
ciones con nosotros.
c) Nosotros confiamos que este suplidor mantenga las
promesas que nos hace.

dican que el RELQUAL consta de diez dimensiones:
satisfacción, compromiso, confianza, oportunismo,
cooperación, coordinación, continuidad, formaliza-
ción, dependencia y activos específicos.
El análisis en este estudio apoya el enfoque
multidimensional de la calidad de la relación
adoptada por Leonidou et al. (2006). Nuestro es-
tudio y el estudio de Leonidou et al. (2006) mues-
tran un respaldo al argumento de que RELQUAL
puede consistir de diversas dimensiones interrela-
cionadas. La satisfacción, compromiso, confianza,
cooperación y dependencia son incluidos en am-
bos estudios. Con el apoyo de investigaciones re-
cientes en Estados Unidos, Suecia, Finlandia, Tai-
wán, Noruega, Canadá y Estados Unidos, creemos
que este estudio hace una contribución a la teoría,
ya que propone un modelo multidimensional para
medir la calidad de la relación entre empresa y
proveedor, así como también un instrumento de
medición para el beneficio de otros investigadores
en el campo. Puede que los elementos de la cons-
trucción RELQUAL se usen en parte o en su tota-
lidad como una guía para evaluar la calidad de la
relación en otros tipos de relaciones de negocios.
Creemos que usar estos elementos y dimensiones
puede dar lugar a un mayor monitoreo en la ges-
tión de algunas relaciones de negocios. Este estu-
dio es también de interés para ejecutivos gerencia-
les, ya que prevé un marco de dimensiones a con-
siderar cuando una organización desea mantener
niveles satisfactorios de calidad en su relación con
sus proveedores.
Gerencia
Juan Carlos Sosa
Profesor Asistente, Universidad del Turabo en Puer-
to Rico, experto en Marketing y Estrategia
jsosa4@suagm.edu
Tore Mysen
Profesor Asociado, Oslo School of Management.
PhD en Economics de BI Norwegian School of Ma-
nagement.
tore.mysen@mh.no
Göran Svensson
Director, Nordinavia Research Institute, Editor of
European Business Review and the Regional Editor
for Europe of Management Decision
goran.svensson@hh.se
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Satisfaction in Norwegian Business Relationships”, Journal of
Business and Industrial Marketing, Vol. 25, No. 2, pp. 119-131
Lee, T-R, Svensson, G. and Mysen, T. (2010),“RELQUAL in
Taiwanese Business Relationships”, International Journal of
Business Excellence, Vol. 3, No. 4, pp. 433-451
Payan, J. M., Svensson, G., Awuah, G., Andersson, S. and Hair, J.
(2010),“A Cross-Cultural RELQUAL-scale in Supplier-Distribu-
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Singh, J., Carasco, E., Svensson, G., Wood, G. and Callaghan,
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World Business, Vol. 40, pp. 91-109.
Callaghan, M., Wood, G. and Svensson, G. (2008),“The Com-
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Hutchinson, D., Singh, J., Mysen, T. and Svensson, G. (2012),
“Properties of Quality Constructs in Canadian Business
Relationships”, International Journal of Business Excellence
(Forthcoming Issue)
volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011 9
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