ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

F A C U LT A T E A D E M A N A G E M E N T

LU C RA R E DE
D IP LO M Ă
UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME
PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0
ÎN CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.

COORDONATOR STIINTIFIC:
PROF. DR. VICTOR RADU

ABSOLVENT :
TANASOIU DANIEL-ADRIAN

BUCURESTI / SEPTEMBRIE, 2002

 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
F A C U LT A T E A D E M A N A G E M E N T

LU C RA R E DE
D IP LO M Ă
UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME
PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0
ÎN CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.

2
 Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in
fiecare an pe proiecte de constructii in
lume. Cum majoritatea acestor proiecte
ofera o rata a profitului formata dintr-o
singura cifra, este imperativ ca toate
companiile de constructii si proiectare sa-si
controleze si sa-si eficientizeze: costurile
proiectului, programarea activitatilor,
achizitiile, contractele si schimbarile. Avand
in vedere acest mediu ostil, sute de
companii au ajutat la crearea pachetului de
programe Primavera, liderul mondial in
programarea proiectelor de constructii.

PREZENTAREA PROGRAMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER SI

POSIBILITATILE DE UTILIZARE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...................4
DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA............................................33
DIAGNOSTICAREA VIABILITAŢII ECONOMICE ŞI MANAGERIALE........................39
ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI.................................................92
STUDIU DE CAZ PRIVIND PROGRAMAREA, EXECUTIA SI URMARIREA
LUCRARII
HOTEL CONTINENTAL NORD -IBIS CU P3.....................................................................110
CALCULUL EFICIENTEI IMPLEMENTERII PROGRAMULUI PRIMAVERA
PROJECT PLANNER..............................................................................................................133
CONCLUZII.............................................................................................................................138
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................141

3
PREZENTAREA programului PRIMAVERA PROJECT PLANNER si posibilitatile
de utilizare in managementul proiectelor
1.MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE si utilizarea calculatorului

Managementul proiectelor este o ramura specializata a

managementului aparuta in anii 1950 pentru coordonarea si controlul
activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si dezvoltarea sa
sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale
N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul
militar, de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie
realizate cat mai repede, astfel incat sa poata incepe sa-si recupereze
cat mai rapid investitiile.
In constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat
abia in urma cu 20 –30 de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a
fost foarte rapida, deoarece corespunde mult mai bine necesitatilor
acestei ramuri. Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a
fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a
practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din
Marea Britanie – The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit
in prezent, alaturi de alte organizatii, cum ar fi Insitutul pentru
Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un
organism care certifica atat managerii de proiect, cat si programele de
instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel
european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul
managementului proiectelor, proceduri inscrise in standardele
Organizatiei Internationale de Standardizare (I.S.O.).
Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si
progresive, o organizare adecvata, management financiar si comercial
eficace, acorda o atentie deosebita intocmirii documentelor si sarcinilor
administrative si aplica metode si tehnici de management traditionale
adaptate corespunzator.
Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea,
organizarea , coordonarea si controlul proiectului, de la inceperea pana
la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerintele clientului

4
privind producerea unui obiectiv viabil din punct de vedere functional
si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si
termenelor de executie convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper
in raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea
progresului in realizarea lucrarilor si corectarea executiei proiectelor in
functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele
planificate.
La realizarea unui proiect de constructiiparticipa mai multe
organizatii diferite: beneficiar, investitor, organisme finantatoare,
autoritatea publica, constructor, proiectant, consultanti, furnizori de
matariale si echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii
activitatilor de coordonare si reglare a tuturor intrarilor necesare.
Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant,
cu presoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In
asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni
contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obijnuit.
Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de
catre personal apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza
strans pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale
partilor implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor
revine, asa cum s-a precizat, unor organizatii diferite, in functie de
preferintele si competentele clientului si natura aranjamentului
contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor este
exercitat de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie
independenta specializata, procedurile manageriale pertinente sunt in
mare aceleasi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi
abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva
antreprenorului general.
Un management al proiectelor eficient solicita ca informatiile
relevante sa fie obtinute, analizate si reanalizate intr-o maniera rapida
si oportuna. Astazi, specialistii in managementul proiectelor si echipele

5
de proiect dispun de o gama larga de produse software pentru
urmarirea si controlul proiectelor.
Produsele software de management al proiectelor contin, in afara
de programarea duratelor si termenelor de realizare a activitatilor cu
ajutorul graficelor retea, si posibilitatea programarii costurilor si
resurselor (forta de munca, utilaje, materiale). Suplimentar, in afara
programarii activitatilor, se poate realiza si un proiect de control al
acestora, prin care se pot compara programarile initiale cu cele
actualizate si se pot elabora rapoarte de stare comparative intre
situatia reala existenta si cea corespunzatoare planificarii initiale.
Un avantaj evident al introducerii programelor automate de
planificare a activitatilor consta si in faptul ca, datorita vitezei mari de
calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfasurarii
acestora, in vederea alegerii variantei optime, cu efecte economice
cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situatiile privind
disponibilitatile, costurile si programarea termenelor de realizare a
activitatilor si se poate stabili desfasurarea optima a activitatilor.
Printre programele mai cunoscute si utilizate pe plan international
amintim : Primavera Project Planner, Microsoft Project, Master Project,
etc..

2.Procese caracteristice managementului proiectelor

În desfăşurarea oricărui proiect se pot defini câteva procese (acţiuni

care conduc la obţinerea unui rezultat) ce permit gestionarea cu
eficienţă sporită a acestora şi care se intercondiţionează reciproc.
Aceste procese alcătuiesc ciclul managementului proiectelor.

6
 Nivelul Procese de
activităţilor execuţie

Procese de
planificare

Procese de
încheiere
Procese Procese de
de începere control

Etapa de Etapa de
Start Timp Sfârşit

Desfăşurarea proceselor managementului proiectelor în timp este

ilustrată in figura de mai jos .

Problemele care trebuie rezolvate în cadrul unui proiect pot fi

sintetizate prin următoarele întrebări:

De ce – De ce se realizează proiectul şi care sunt obiectivele generale ?

Ce – Ce trebuie făcut şi care sunt obiectivele specifice ale
proiectului ?
Cum – Cum se va proceda, ce mijloace şi ce resurse există ?
Unde – Unde se va desfăşura proiectul şi pe ce amplasament ?

7
Cine – Cine sunt persoanele sau firmele participante la finanţarea şi
realizarea proiectului?
Când – Când va începe şi când se va termina proiectul ?
Cât – Cât va costa proiectul ?
Calitat – Care sunt obiectivele de calitate care se aşteaptă a fi
ea realizate ?

Toate aceste probleme trebuie rezolvate şi clarificate în faza de

debut a proiectului. De modul în care se răspunde la aceste întrebări
va depinde şi succesul realizării proiectului.

Informaţiile despre desfăşurarea în timp a activităţilor, resurse şi

costuri sunt elementele de bază ale managementului proiectelor.
Acestea alcătuiesc un triunghi, ca rezultat al intercorelării efectelor lor
una asupra celeilalte.

Desf ăş urare
în timp

Managementul
Proiectelor

Resurse Co sturi

Instrumentul de bază în managementului proiectelor îl reprezintă

Analiza Drumului Critic. Aceasta se poate defini ca un ansamblu de
metode şi procedee de planificare şi control a proiectelor, bazate pe
teoria grafurilor care utilizează în calcule programarea liniară, statistica
matematică şi teoria probabilităţilor.

În faza de planificare se prevede desfăşurarea în timp a activităţilor,

utilizării resurselor şi a cheltuielilor. Drumul critic se defineşte ca fiind
drumul cu lungimea cea mai mare care parcurge activităţile, de la cea
iniţială la cea finală şi care conduce la obţinerea duratei de realizare a

8
întregului proiect. Activităţile situate pe drumul critic poartă numele de
activităţi critice. O întârziere apărută în desfăşurarea unei activităţi
critice conduce la întârzierea celorlalte activităţi critice şi ca urmare, la
întârzierea întregului proiect.

În timpul etapei de control, se înregistrează realizările activităţilor,

utilizarea de resurse şi cheltuielile efectuate până la momentul
analizat. Importantă în această etapă este data de analiză, care
reprezintă momentul actual - data faţă de care se raportează
realizările şi de la care se vor desfăşura activităţile în viitor.

3.prezentarea pachetului de programe primavera project planner

3 .1 P R E Z E N TA R E A D E A N S A M B LU A S O F T U LU I

Primavera Project Planner (P3) reprezintă standardul de lucru cel

mai ridicat pentru un management de cea mai bună calitate bazată pe
experienţa şi know-how-ul celor peste 140.000 de utilizatori din peste
120 de ţări de pe întreg mapamondul, fiind un ghid perfect în luarea
deciziilor de importanţa strategică.

9
 P3 a fost conceput pentru a trata proiecte de mare anvergură, de
până la 100.000 de activitaţi cu un grad mare de complexitate şi cu
aspecte multiple.

Cu ajutorul lui se poate gestiona un număr nelimitat de proiecte

ţintă (de referinţă). Preluarea unei cantităţi mari de informaţii necesită
instrumente sofisticate şi totuşi foarte flexibile pe care Primavera le
pune la dispoziţia utilizatorului:

• 24 coduri de activitate

• 20 nivele WBS (Work Breakdown Structure)

• 16 variabile configurabile (Custom Data Items)

• număr nelimitat de nivele de sortare

• număr nelimitat de criterii de selecţie

10
 • număr nelimitat de calendare

Primavera Project Planner lucrează în filozofie Client/Server având o

capacitate impresionantă de a integra informaţiile preluate din baza de
date a companiei, interpretând o multitudine de formate de
înregistrare a informaţiilor. Comunică cu baze de date de tip Oracle –
nativ – sau prin intermediul modulului DataStore. Se pot
prelua/transmite informaţii de la şi la alte aplicaţii Windows prin
intermediul funcţiilor Copy/Paste sau prin intermediul modulului OLE
2.0 (Object Linking and Embedding).

P3 este compatibil ODBC, beneficiază de baza de date de tip Btrieve

şi suportă schimbul de informaţii prin intermediul fişierelor de tip MS
Query, MPX, DBF, WKS, ASCII , COE. Informaţiile din P3 pot fi accesate
cu ACCES , EXCEL, POWER BUILDER etc.

Funcţionarea sistemului se poate face fie stand-alone fie în reţea,

practic cu un număr nelimitat de utilizatori, sistemul Primavera
funcţionând în toate tipurile de reţele: Windows NT, Novell,
Workgroups, Banyan, Windows 95.
PLANIFICAREA ÎN TIMP

• Urmărirea drumului critic

• Relaţii între proiecte

• Calcularea rezervei totale şi a rezervei libere

• Relaţii între activitaţi ce pot fi de tip început-început, început-

sfârşit, sfârşit – început şi sfârşit – sfârşit cu posibilităţi de
suprapunere pozitivă sau negativă

• 31 de calendare de activităţi pe proiect şi un număr nelimitat de

calendare de resurse

• Unităţile de timp pot fi ore, zile, săptămâni, luni

• 10 tipuri de constrângeri în timp a activităţilor

• Programare în timp continuă sau cu întreruperi

11
• Posibilitate de întrerupere a activităţilor şi reluarea acestora la
date fixe

• 9 tipuri de activităţi (task, independent, meeting, etc)

MANAGEMENTUL RESURSELOR ŞI COSTURILOR

• Număr nelimitat de resurse pe proiect şi activitate

• Optimizarea alocării resurselor în cadrul procesului de

nivelare(splitting)

• Posibilitatea de a lucra cu resurse subalocate (stretching) si

posibilitatea de a lucra cu resurse supraalocate (crunching)

• Resurse ierarhice

• Alocarea neliniară a resurselor pe timpul derulării activitaţii

• Nivelare şi netezire înainte şi înapoi

• Durate dependente de resurse

• Preţuri varibile şi disponibilitate variabilă pentru resurse

• Tehnici variate de prognozare

• Restricţii de acces la informaţii

• Modele, tabele, curbe pentru reprezentarea planificării în timp a

bugetului

• Analiza diferitelor costuri ale proiectului (planificat, la zi, până la

sfârşit, de încasat etc.)

• Reguli de Autocost ce pot fi configurate de către utilizator

12
 RAPOARTE, GRAFICE

 Peste 150 de rapoarte tabelare, matriciale şi grafice

predefinite, iar din punct de vedere al configurării are
posibilităţi nelimitate

 Include modulul InfoMaker pentru crearea de noi rapoarte

 Modalităţi nelimitate de reprezentare (layout)

 Modul WYSIWYG

 Posibilitate de setare a limbajului (inclusiv română)

 Diagrame de tip PERT perfect configurabile

 OLE pentru conectarea cu module video, de sunet, text,

calcul tabelar

 Număr nelimitat de nivele de sortare şi filtrare

13
  Curbe, histrograme resurse-cost

 Culori, fonturi, dimensiuni, poziţii configurate de către

utilizator

 Desene orientate-obiect

SCHIMB DE DATE CU ALTE APLICAŢII

 Compatibil ODBC

 Schimb de informaţii prin intermediul OLE 2.0

 Schimbarea datelor de proiect prin sistemul de poşta

electronică prin intermediul standardelor MAPI şi VIM

 Citeşte şi scrie fişiere de tip MPX (Microsoft Project)

 Interfaţă cu SureTrak, Expedition, MonteCarlo, PEAK, Webster,

RA, DataStore

 Compatibil cu alte aplicaţii de tip Windows, dBase, Lotus

 Import-Export date de tip ASCII

 Schimb de informaţii cu baze de date de tip Oracle prin

intermediul modulului DATASTORE sau nativ

3 . 2 P L A N I F I C A R E A Ş I C O N T R O LU L P R O I E C T E LO R C U P R I M AV E R A P R O J E C T
PLANNER P3

Utilizarea unui sistem de project management atât de complex cum

este Primavera Project Planner impune înainte de toate stăpânirea
fazelor, etapelor şi paşilor ce trebuie parcurse de-a lungul vieţii
proiectului. Sinteza lor se prezintă în cele ce urmează:
I. FAZA DE PLANIFICARE

Presupune parcuregera a două mari etape:

A. Etapa calitativă (Planning)
1. Stabilirea obiectivelor proiectului
2. Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de
proiecte)

14
 3. Definirea structurii de organizare a informaţilor, utilizând
criteriile de descompunere a proiectelor (Work Breakdown
Structure, Organizational Breakdown Structure, Resource
Breakdown Structure, Activity Breakdown Structure, Cost
Breakdown Structure)
4. Stabilirea nivelului de detaliu a activităţilor
5. Definirea listei de activităţi, a duratelor lor şi a resurselor ce
vor participa la realizarea lor
6. Stabilirea relaţiilor de condiţionare dintre activităţi, pe baza
logicii desfăşurării acestora
B. Etapa Cantitativă (Scheduling)
1. Analiza în timp prin calculul planificării proiectului
2. Stabilirea cerinţelor privind constrângerile de la nivelul
activităţilor, a calendarelor şi impunerea datei de încheiere a
proiectului
3. Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în
scopul eliminării rezervelor totale negative şi încadrării
acestuia în termenele contractate
4. Analiza resurselor şi costurilor
5. Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de
supraîncărcare a resurselor
6. Stabilirea proiectului ţintă (de referinţă)

II. FAZA DE CONTROL

În faza de control a proiectului se parcurg următorii paşi:

1. Urmărirea proiectului
2. Actualizarea proiectului
3. Calculul planificării la noua dată de analiză
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent şi proiectul
ţintă şi luarea de decizii care să permită păstrarea
proiectului în timp şi buget.
5. Replanificarea restului de realizat

15
 3 . 3 V E D E R I L E S I S T E M U LU I P R I M AV E R A P RO J E C T P L A N N E R P 3

Primavera Project Planner permite crearea şi vizualizarea

proiectelor în vederi specializate. Acestea sunt ferestre reprezentate
într-un anumit format care pot fi utilizate la introducerea şi afişarea
informaţilor despre proiect. Fiecare dintre aceste vederi poate fi
adaptată de utilizator afişând strict informaţiile dorite de acesta.
Vederile se impart în două categorii: vederi grafice şi vederi de tip
formular.
VEDERI GRAFICE

Vederile grafice pun la dispoziţie reprezentări grafice ale

informaţiilor despre proiect. Acestea sunt: graficul de eşalonare
calendaristică Gantt corelat cu histograme de resurse şi costuri,
precum şi graficul reţea PERT (Primavera Easy Relationship Tracking).
Graficul Gantt
Vederea graficului Gantt dă o imagine sugestivă despre proiect,
permiţând concentrarea atenţiei pe duratele şi termenele
caracteristice activităţilor. În acelaşi timp, vederea graficului Gantt
permite analiza resurselor şi costurilor, prin intermediul histogramelor
şi curbelor cumulate asociate graficului bare.

16
 1 2 3 4 5

7
6

10 11 9

Elementele graficului Gantt sunt:

1. Bara Titlu 7. Panoul Graficului în
Timp
2. Bara Meniu 8. Bara de Defilare
Verticală
3. Bara cu Instrumente 9. Bare de Defilare
Orizontală
4. Bara de Editare 10. Bara Statut
5. Contorul Calendar 11. Bara de divizare
orizontală
6. Panoul Tabel al
Activităţilor

Graficul reţea PERT

Vederea graficului reţea PERT permite analizarea în detaliu a
structurii proiectului. Ca formă de reprezentare se utilizează figurarea
activităţilor în nodurile graficului reţea, arcele reprezentând
condiţionări temporare.

17
 1 2 3

7
5

Elementele caracteristice vederii graficului reţea PERT sunt:

1. Bara Titlu 6. Relaţii de interdependenţă
neconducătoare
2. Bara Meniu 7. Relaţii de interdependenţă
conducătoare
3. Bara cu 8. Bare de Defilare
Instrumente
4. Layout-ul PERT 9. Bara Statut
5. Caseta Activităţi

Toate vederile grafice pot fi personalizate şi salvate într-o

bibliotecă de specificaţii numite layout-uri. Acestea reprezintă o
combinaţie de elemente vizuale ce poate fi accesată în orice moment
şi se referă la criteriile de selectare, modul sortare sau grupare a
activităţilor, configurarea barelor sau casetelor activitate, fonturi sau
setări de culori, opţiuni de afişare, scara timpului etc. Mai mult, layout-
urile pot fi transferate de la un proiect la altul, reducând simţitor
efortul de organizare a informaţilor.
VEDERI DE TIP FORMULAR

Vederile de tip formular permit introducerea şi vizualizarea

informaţiilor de ansamblu sau de detaliu referitoare la proiect sau
activităţile acestuia. Formularul de activitate este principala vedere de
tip formular care prezintă toate informaţiile referitoare la activitate,

18
dând posibilitatea în acelaşi timp de a analiza în mod organizat
informaţiile de detaliu, prin intermediul formularelor de detaliu.

Formularul de
activitate

Formular de
detaliu

3 .4 D I C Ţ I O N A R E L E S I S T E M U LU I P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R

Spre deosebire de alte sisteme de project management, Primavera

Project Planner P3 se caracterizează prin capacitatea deosebit de
puternică de a organiza şi grupa toate informaţiile referitoare la
proiecte. Aceasta se realizează prin intermediul dicţionarelor de date
care reprezintă în esenţă biblioteci de specificaţii sau structuri de date.
Principalele dicţionare de date sunt:
1) Dicţionarul de calendare : Grupează caracteristice
calendarelor global şi de bază folosite în cadrul unui proiect.
Practic, se pot crea până la 31 de calendare ce pot fi
personalizate şi asociate activităţilor.

2) Dicţionarul de coduri de proiect : Pentru organizarea,

gruparea, sau filtararea proiectelor în cadrul unui grup de
proiecte, se pot defini aşa-numitele coduri de proiect. Acestea

19
 pun la dispoziţie o cale suplimentară de urmărire a
caracteristicilor specifice de utilizator la nivelul proiectului.

3) Dicţionarul de coduri de activitate : Codurile de activitate

reprezintă criterii de organizare şi grupare a activităţilor în
cadrul unui proiect.

4) Dicţionarul de coduri WBS : Gruparea activităţilor după natura

lor se poate realiza utilzând dicţionarul de coduri Work
Breakdown Structure. Aceasta reprezintă o structură ierarhică
care poate avea până la 20 de nivele.

5) Dicţionarul de resurse : Toate resursele implicate în realizarea

unui proiect se declară în dicţionarul de resurse. Informaţiile
specifice se referă nu doar la disponibilitatea acestora, utilă în
procesul de nivelare a lor, dar şi la costurile unitare care pot
ţine seama de starea inflaţionistă existentă în economie.

6) Dicţionarul de curbe de resurse :Curbele de resurse permit

definirea unor distribuţii neliniare ale resurselor sau costurilor.

7) Dicţionarul de conturi de cheltuieli :Conturile de cheltuieli

reprezintă grupări ale costurilor, permiţând urmărirea facilă a
acestora pe perioada derularii unui proiect.

8) Dicţionarul de variabile configurabile :Variabilele configurabile

reprezintă informaţii care se pot asocia activităţilor sau
resurselor/costurilor şi care de regulă nu există într-un sistem
de project management. De pildă, noţiunea de cantitate de
lucrare a activităţii, sau unitate de măsură, nu pot fi asociate
activităţilor decât prin intermediul variabilelor configurabile.

3 .5 P L A N I F I C A R E A P R O I E C T E LO R C U P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

20
 Înainte de planificarea oricărui proiect trebuie să stabilim dacă
acesta va fi privit ca un proiect de sine stătător, sau ca un grup de
proiecte. Un grup de proiecte este alcătuit din mai multe subproiecte
care pot fi gestionate şi urmărite atât independent, dar şi în ansamblul
lor. Moficările făcute într-un proiect se reflectă în cadrul grupului de
proiecte. Putem afirma că un grup de proiecte reprezintă o structură
de organizare a mai multor proiecte, diferenţiate prin identificatorul
acestora.

Variabile Configurabile

Coduri de Activităţi Resurse

Calendare Conturi de cheltuieli

Proiect Proiect Proiect

1 2 3

Crearea unui proiect se face prin intermediul ferestrei Add a New

Project, în care se specifică principalele informaţii legate de acesta:
denumire, unitate de planificare, numărul de zile din săptămâna de
lucru, data de start, data de încheiere, asocierea lui la un grup de
proiecte şi identificatorul de proiect.
Următorul pas îl constituie introducerea listei de activităţi.
Activităţile reprezintă acţiuni care au un început, un sfârşit şi/sau o
durată şi conduc la obţinerea unui rezultat măsurabil. Ele reprezintă
elementele cele mai detaliate ce vor fi urmărite în cadrul proiectului.
Componentele activităţilor sunt reprezentate în figura alăturată. Ele
constau din: identificatorul de activitate, descriere, durată, tip de
activitate, coduri de activitate, calendar, cod WBS, constrângeri,
predecesori, succesori, resurse, costuri, variabile configurabile, note.

21
 Coduri Activita
te
Durate Calendar
Identificator Ac Tip
tivitate Descriere
Coduri
WBS

Predecesor
Succesor

Bugetul
Bugetul
de Cost
de Resurse
Constrangeri
Note
Variabile
configurabile Date

Alegerea tipului de activitate se poate face din formularul de

activitate. Prin tipul de activitate se stabileşte comportamentul pe care
aceasta îl va avea pe timpul derulării proiectului. Sistemul pune la
dispoziţie nouă tipuri de activitate: Task, Independent, Meeting, Start
Milestone, Finish Milestone, Start Flag, Finish Flag, Hammok şi WBS.
Toate aceste tipuri de activităţi permit modelarea cât mai fidelă a
proiectului.
Stabilirea relaţiilor de condiţionare se poate realiza în ambele
vederi, utilizând mouse-ul sau formularele de detaliu de predecesor
sau succesor. Trebuie reţinut faptul că Primavera Project Planner P3
utilizează ca formă a graficului reţea, procedeul P.D.M. (Precedence
Diagramming Method), în care fiecare nod reprezintă o activitate ce
este legată de o altă activitate printr-o relaţie de condiţionare. Relaţiile
de condiţionare pot fi de patru tipuri: start-start, start-finish, finish-start
şi finish-finish. În plus, se poate defini aşa-numitul decalaj, care
reprezintă o suprapunere sau o întârziere între o activitate şi

22
succesoarea ei. Relaţiile de condiţionare se stabilesc ţinând seama de
desfăşurarea logică a activităţilor din cadrul procesului ce se modealză.
Calculul planificării presupune parcurgerea graficului reţea de la
nodul iniţial la cel final stabilindu-se datele cele mai devreme de start
şi finish pentru fiecare activitate şi de la nodul final către cel îniţial,
stabilindu-se datele cele mai târzii de start şi finish. În acest fel, pe
baza duratelor activităţilor şi a relaţilor de condiţionare dintre acestea
se determină durata întregului proiect şi activităţile care se situează pe
drumul critic (a căror rezervă totală este egală cu zero).
În urma calculului planificării se elaborează raportul statistic de
planificare care prezintă atât condiţiile impuse în timpul calculului, cât
şi rezultatele acestuia.
În mod firesc, prima analiză în timp a proiectului nu înseamnă şi
rezolvarea problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim
nu ţine încă seama de toţi factorii care vor acţiona asupra desfăşurării
în timp a acestuia. De aceea, următorul pas îl reprezintă identificarea
constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui.
Constrângerile pot fi definite atât asupra activităţilor componente, cât
şi asupra proiectului. Ele reprezintă restricţii impuse, utilizate pentru a
reflecta cerinţele proiectului ce nu pot fi stabilie prin intermediul
relaţiilor de condiţionare din graficul reţea, ajutând la realizarea unei
planificări mult mai realiste. Primavera Project Planner P3 permite
definirea la nivelul activităţilor, a zece tipuri de constrângeri grupate în
trei categorii: constrângeri de date calendaristice, de durată şi de
rezervă de timp. La nivelul proiectului se poate defini constrângerea de
încheiere a acestuia la o anumită dată, cum ar fi data de recepţie a
lucrărilor sau de încheiere a contractului
Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea
realitate de desfăşurare a proiectului, îl reprezintă utilizarea diferitelor
calendare de desfăşurare. Prin intermediul calendarelor de bază
declarate anterior în dicţionarul de calendare se poate impune
anumitor activităţi derularea lor pe parcursul a unui număr prestabilit
de zile lucrătoare din cadrul săptămânii de lucru.

23
 Aplicarea constrângerilor şi calendarelor asupra activităţilor şi
proiectului are de cele mai multe ori drept consecinţă depăşirea
termenelor contractuale definite în această etapă de planificare şi
apariţia unei rezerve totale negative la activităţile care aparţin
drumului critic. Acesta este motivul pentru care, după o primă analiză
în timp şi definirea constrângerilor şi calendarelor, suntem obligaţi să
parcurgem o etapă extrem de importantă concretizată în desfăşurarea
unui număr mare de scenarii care au ca obiectiv reducerea duratei
proiectului şi încadrarea proiectului nostru în termenele împuse de
contract. Gestionarea unui număr mare de activităţi din cadrul
proiectului ar face extrem de dificilă sarcina noastră dacă nu am avea
la dispoziţie posibilitatea de organizare, grupare, sortare şi filtrare a
acestora. Principalul obiectiv al descompunerii proiectelor pe baza
celor cinci criterii - Work Breakdown Structure, Organizational
Breakdown Structure, Resource Breakdown Structure, Activity
Breakdown Structure şi Cost Breakdown Structure - îl reprezintă tocmai
facilitarea organizării, grupării, sortării şi filtrării activităţilor.
Posibilităţile de organizare a proiectelor sunt limitate doar de numărul
de criterii definite de utilizator în cadrul dicţionarelor de coduri de
proiect, coduri de activitate, resurse sau conturi de cheltuieli.
Rezultatul se concretizează prin organizarea activităţilor în grupuri care
au aceleaşi caractertistici, făcând foarte uşoară sarcina de urmărire a
lor. Comanda de organizare a activităţilor ne permite definirea a până
la 20 de criterii după care vor fi organizate activităţile, în concordanţă
cu ordinea declarării acestora în vederea graficului Gantt.

24
 În acelaşi mod activităţile pot fi grupate şi în vederea graficului
reţea PERT.
Cea mai utilizată formă de reducere a numărului de activităţi sau de
selectare a lor după un anumit criteriu în scopul concentrării atenţiei
asupra unui grup de activităţi, o reprezintă filtrarea. Primavera Project
Planner permite definirea a patru nivele de filtrare, în cadrul fiecărui
nivel putându-se defini până la şapte criterii. Specificaţiile de filtrare se
salvează in biblioteca de filtre, putând fi transferate de la un proiect la
altul.

Odată încheiată analiza în timp, atenţia noastră trebuie să se

îndrepte asupra modului în care vor fi utilizate resursele. Pentru
aceasta, mai întâi se identifică toate resursele care vor participa la
realizarea proiectului: forţă de muncă, materiale, echipamente şi în
general, tot ceea ce este necesar realizării lui. Declararea lor se face în
dicţionarul de resurse, specificându-se acolo unde este cazul, limitele
de disponibilitate normală şi maximă ce pot fi variabile de-a lungul
desfşurării proiectului. Aceste limite de disponibilitate vor fi utilizate
apoi în procesul de nivelare a resurselor. În acelaşi timp, se declară şi
preţul unitar al resurselor, care poate fi şi el variabil de-a lungul
derulării proiectului. Nu mai rămâne decât să alocăm resursele şi
costurile la nivelul activităţilor. Aceasta se realizează prin intermediul
formularului de resurse şi de costuri.

25
 În cadrul formularului de resurse se specifică intensitatea cu care
va fi utilizată o anumită resursă (numărul de unităţi pe timp), sau
cantitatea totală ce se aşteaptă a fi utilizată. Prin intermediul duratei
activităţii se calculează automat cantitatea totală (cantitatea bugetată)
sau numărul de unităţi pe timp. Cunoscând preţul unitar al resursei se
calculează şi costul total (costul bugetat) al resursei. Costul unei
activităţi rezultă din însumarea tuturor costurilor cu resursele alocate,
iar costul proiectului este suma costurilor tuturor activităţilor. Fiecărei
resurse i se poate asocia o categorie de costuri şi un cont de cheltuieli
declarate în prealabil în dicţionarul de conturi de cheltuieli. Rezultatul
acestor atribuiri poate fi analizat fie prin organizarea proiectului după
resurse, categorii de costuri sau conturi de cheltuieli, fie prin
histograme sau tabele de resurse.

26
 De regulă însă, se constată că anumite resurse necesită un
consum mai mare decât cel declarat ca limită de disponibilitate. Din
acest motiv este necesară aplicarea procedeelor de nivelare a
resurselor care are ca obiectiv eliminarea stării de supraîncărcare a
acestora. Primavera Project Planner permite nivelarea simultană a
până la 500 de resurse, aplicând algoritmi performanţi care conduc la
o întârziere minimă a proiectului.
Una din cele mai importante analize o reprezintă cea referitoare la
costurile lunare ale proiectului, care permite o mai bună înţelegere din
partea tuturor participanţilor a derulării proiectului. Cea mai complicată
problemă care ar trebui rezolvată o constituie încadrarea costurilor
lunare în limitele impuse de contract. Aceasta deoarece distribuţia în
timp a costurilor este legată de desfăşurarea în timp a activităţilor şi, în
acelaşi timp, de consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu
reprezintă decât elaborarea unui mare număr de scenarii care va
conduce în ultimă instanţă la obţinerea celei mai potrivite variante.
Etapa de planificare a proiectului se încheie în momentul în care
desfăşurarea în timp, consumurile de resurse şi costurile sunt în
concordanţă cu cerinţele acestuia şi toţi participanţii la realizarea lui
sunt de acord cu rezultate obţinute. În scopul utilizării acestei
desfăşurări ca termen de comparaţie în perioada de derulare, starea

27
proiectului se fixeaxă (îngheaţă), prin crearea proiectului ţintă (de
referinţă). Se poate crea un număr nelimitat de proiecte ţintă, ele
ataşându-se la proiectul curent pentru analize comparative.

3 .6 C O N T R O LU L P RO I E C T E LO R C U P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmărirea

desfăşurării activităţilor. Aceasta se face prin supravegherea şi
înregistrarea datelor de start, finish sau procent de realizare a
activităţilor. Actualizarea activităţilor se realizează prin declararea
stării acestora la trei nivele: desfăşurarea în timp, consumurile efective
de resurse şi costurile realizate. În privinţa desfăşurării în timp,
activităţile se pot situa într-una din următoarele trei stări: activităţi
începute şi neterminate (în derulare), activităţi începute şi terminate
(încheiate) şi activităţi neîncepute. Pentru prima categorie de activităţi
se vor declara: data de start actual şi procentul de realizare sau durata
rămasă, iar pentru a doua categorie, data de start actual şi data de
finish actual. În cazul în care o activitate este întreruptă şi reluată,
informaţiile corespunzătoare se introduc în formularul de detaliu
privind datele calendaristice. Automat, procentul de realizare se va
răsfrânge şi asupra consumurilor de resurse şi costuri. Dacă însă avem
informaţii privind consumurile de resurse şi costuri, se vor completa
câmpurile corespunzătoare consumurilor sau costurilor realizate până
la data de analiză sau în perioada de analiză, calculându-se astfel
cantitatea de resurse şi costurile estimate până la încheierea
proiectului. Aceste informaţii se introduc în formularul de activitate -
pentru desfăşurarea în timp - şi formularele de detaliu de resurse şi
costuri - pentru resurse şi costuri.
Pentru stabilirea noii stări a proiectului este necesară efectuarea
calculului planificării la data actuală. Acest lucru conduce la obţinerea
de regulă a unor noi date de început şi sfârşit pentru activităţile
proiectului şi la evidenţierea unor decalaje în raport cu proiectul iniţial,
proiectul ţintă.

28
 Compararea celor două stări ale proiectului - starea curentă şi
starea iniţială - se poate face utilizând şi tabelul de activitate
configurat în acest scop.Pentru reîncadrarea restului de executat în
termenele contractate, este necesară analiza atât din punct de vedere
al termenelor caracteristice ale activităţilor, cât şi a resurselor şi
costurilor prin scenarii, asigurându-se astfel desfăşurarea viitoare a
proiectului în concordanţă cu cerinţele stabilite iniţial.

3 . 7 R A P OA RT E L E P R I M AV E R A P RO J E C T P L A N N E R P 3

Primavera Project Planner P3 este un sistem de project

management care nu doar calculează, dar mai ales permite o bună
comunicare a datelor şi rezultatelor. Rapoartele pot fi două tipuri:
rapoarte de tip layout şi rapoarte tabelare şi grafice. Posibilităţile de
configurare a acestora sunt extrem de vaste. Modulul de rapoarte
conţine un set de circa 150 de rapoarte preconfigurate grupate pe
categorii de informaţii. Găsim astfel rapoarte tabelare de planificare,
de resurse, de costuri sau matriceale şi rapoarte grafice de tip grafic

29
Gantt, reţea sau histograme de resurse şi costuri. Practic orice cerinţă
de raportare poate fi satisfăcută prin intermediul specificaţiilor incluse
în bibliotecile specializate.

19 97 1998
O CT NO V D EC JAN FEB M AR APR M AY JU N
6 13 20 2 7 3 10 17 24 1 8 1 5 22 2 9 5 1 2 19 26 2 9 1 6 23 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1

B L1 000 B L1 010 A U20 50 -2 B L1 070 0 C O 3060 0

0
CO305
P r o ie c t a r e C o n s t r u c t ie F a b r ic a r e s i L iv r a r e E x e c u t ie In c h e ie re
C o n s o la d e C o n t r o l P r in c ip R am pa de S is t e m C o n v e io r

A U2 010 A U 202 0 A U 2040 -7 A U 2080 -7

0
AU200

P r o ie c ta r e S is te m d e A u t o m a t iz a r i E la b o r a r e F a b r ic a r e s i L iv r a r e E c h ip a m e n tu l R o b o t In s t a la r e
S pec R obot

C O 30 10 C O 302 0 C O 30 30 22 C O 3040 6
00
CO30

P ro ie c t a re E la b o r a r e F a b r ic a r e s i L iv r a r e S is t e m C o n v e io r I n s t a la r e B a n d a
S is t e m C o n v e io r S pec T r a n s p o r t o a r e In te r io a r a

BL1020 -2 4 B L1030 BL 1050 -2 4 B L1060 -2 4 A U2 090 -2 4 A U 2110

20
0
BL104

AU210

AU21
AU2
P r e g a t ir e P la n u r i T e h n ic e O ferta re R e a liz a r e E x e c u t ie In s t a la re C o n e c ta re
& L u c ra ri F u n d a t ie S tru c tu ra C o n s o la d e

A U 203 0 A U 2060 4 A U 207 0 3 B L1080 B L1100 -7

0
BL109
E la b o r a r e O b tin e r e S c rie r e P r o g r a m In s t a la tii R e c e p t ia L u c r a r ilo r
S pec D a te p e n tr u M ic r o p r o c e s o r S a n it a r e , d e C o n s tr u c tii

B L103 5 -2 4

G r u p A c t iv ita t i C o n s tr u c tii

a c t id tf
A LFA Sheet 1 of 1
P lo t D a t e 1 5O CT 97 A c t iv i t y B a r /E a rl y D a t e s
D a ta D a te 1 7D E C 97
P r o je c t S ta r t 6O CT9 7
C r it i c a l A c t i v i ty
P ro g re s s B a r S . C . A L F A M E D S .A . D ate R e v is io n C he ck e d A p pr ove d
M i le st o n e /F l a g A c t i v it y
P r o j e c t F i n is h 1M A Y 98 * P r o ie c t u l d e Ex tin d e r e B R A S O V
D ia g r a m a I m p li c i t a
( c ) P r im a v e r a S y s te m s , I n c .

In g in e r P r o ie c ta n t M o n t a t o r E c h ip a m e n t
1 8 0 0
2 2 0 0
5 6 0 1 6 0 0 2 0 0 0
E a r ly 1 6 0 0 1 55 2
5 1 3
49 5 1 8 0 0
4 8 0 1 4 0 0 1 4 0 0 E a r ly
4 3 2 1 6 0 0
4 0 0 1 2 0 0 1 2 0 0
1 4 0 0
1 0 0 0 1 0 0 0
3 2 0 1 2 0 0
8 0 0 1 0 0 0
Ore

80 0
Ore

2 4 0
2 0 8 6 0 0 8 0 0
60 0
1 6 0 6 0 0
4 0 0 40 0
2 8 8 2 7 2 4 0 0
8 0 2 0 0 20 0 2 0 0

0 0 0 0
O C T N O V DE C JA N F E B M A R A P R M A Y JU N O C T N O V D E C JA N FE B M A R A P R M A Y JU N
1 9 9 7 1 99 8 1 9 9 7 1 9 9 8

Lu n a Lu na

In g i n e r P r o ie c t a n t M o n t a t o r E c h ip a m e n t

P r o g ra m a to r d e S is te m R e s u rs a F o rta d e M u n c a
7 2 0 4 8 0 0
3 6 0 3 6 0
4 4 0 0
6 4 0 1 6 0 0
3 2 0 1 55 2 4 0 0 0
E a r ly
E a r ly 5 6 0 1 4 0 0 3 6 0 0
2 8 0
4 8 0 3 2 0 0
2 4 0 2 40 1 2 0 0
2 8 0 0
4 0 0 1 0 0 0
2 0 0 2 4 0 0

1 6 0 3 2 0 80 0 2 0 0 0
Ore

Ore

2 4 0 60 0 1 6 0 0
1 2 0 5 2 8
5 13 49 5
4 3 2 1 2 0 0
8 0 1 6 0 40 0 3 6 0
2 8 8 8 0 0
4 0 4 0 8 0 20 0 2 0 8
4 0 0
1 6 4 0
0 0 0 0
O C T N O V DE C JA N F E B M A R A P R M A Y JU N O C T N O V D E C JA N FE B M A R A P R M A Y JU N
1 9 9 7 1 99 8 1 9 9 7 1 9 9 8

Lun a Lu n a

P r o g r a m a t o r S is t e m In g i n e r P r o ie c t a n t M o n ta to r E c h ip a m e n t
P r o g r a m a t o r S is t e m

P r o je c t S t a r t 6 O C T 9 7 AL F A Sh eet 1 o f 1
P r o je c t F i n i s h 1 M A Y9 8 * S . C . A L F A M E D S .A .
D a ta D a te 1 7 D E C 9 7 D a te R e v i si o n C h ec ke d A p p ro v e d
P lo t D a t e 1 6 M A R 98 P ro ie c tu l d e E x t in d e r e B R A S O V
G r a f ic I m b u n a t a t it d e R e s u r s a
( c ) P r i m a v e r a S y s t e m s , In c .

Deşi extrem de succintă datorită spaţiului redus, prezentarea

sistemului Primavera Project Planner a căutat să reliefeze
complexitatea şi capacitatea de lucru a acestuia, fiind cel mai utilizat
sistem de project management din România.

30
 3 . 8 P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R Ş I S I S T E M U L C O N C E N T R I C

Abordarea de tip concentric a Managementului Proiectelor,

reprezintă în esenţă o suită de produse sofware performante din acest
domeniu oferind utilizatorilor o soluţie informatică structurată,
integrată şi scalabilă pentru o coordonare efectivă şi un control
adecvat într-un mediu multi-proiect, ierarhizat practic pe un număr
nelimitat de nivele. La fiecare nivel ierarhic securitatea informaţiilor
este asigurată în proporţie de 100%.
Sistemul Concentric oferă o întreagă gamă de programe cu facilităţi
complementare, incluzând software de planificare şi control, analiză la
risc, administrarea contractelor şi module bazate pe comunicare prin
intranet şi internet. Prin intermediul acestora se obţine un control "la
zi" asupra proiectelor de orice dimensiune, de la proiecte mici, medii,
la proiecte complexe, cu conexiuni multiple distribuite în diverse
locaţii. Acesta include de altfel cele mai bune practici actuale din
domeniul managementului proiectelor în organizaţii multi-proiect,
răspândite geografic şi oferă suport organizaţiilor printr-un set integrat
de programe care reflectă adecvat proiectele, relaţiile între acestea şi
nivelele organizatorice.
Soluţia de sistem concentric propusă de Primavera Systems, Inc. se
bazează pe capabilităţile extrem de puternice ale produsului Primavera
Project Planner P3 şi completează aceste facilităţi cu SureTrak Project
Manager, un software puternic şi totodată uşor de utilizat, ideal pentru
conducerea proiectelor sau subproiectelor la nivele ierarhice inferioare.
Toate componentele sistemului Concentric sunt construite în jurul
unei arhitecturi comune pentru a facilita managerilor dintr-o
organizaţie accesul la informaţiile necesare din proiecte pentru a putea
planifica şi conduce efectiv.

31
 ORACLE Analiza OLE
proiecte complexe
P3
DataStore Analiza
SQL Baza
Bazadede riscului
date
date Monte Carlo
Proiecte
proiecte
proiecte
individuale
Suretrak Control Webster MAIL
contracte
Expedition Microsoft
ODBC
Acces

Conducerea efectivă a proiectelor se bazează pe utilizarea

consistentă a structurilor organizatorice, a proceselor repetabile, a
modalităţilor de comunicare a rezultatelor şi schimbărilor. Toate
instrumentele de management de proiecte trebuie să lucreze
împreună, să utilizeze definiţii de date şi structuri comune. Aplicaţiile
componente din sistemul Concentric, deşi destinate diferitelor
departamente dintr-o organizaţie, au posibilitatea de a lucra atât
individual cât şi împreună, într-o structură comună, pentru a asigura
fundamentul unui real management performant.
Această structură comună este cea care permite ca proiectele
individuale dintr-o bază de date comună să poată fi comparate şi
sumarizate, permite asamblarea detaliilor unor proiecte diverse şi
multiple într-o imagine globală la nivelul întregii organizaţii.
Sistemul permite reorganizarea datelor practic la infinit, pe baza
criteriilor stabilite de utilizatori şi se poate obţine astfel imaginea
organizaţiei din diverse perspective - vizualizarea costurilor pe diverse
criterii, a resurselor, a derulării în timp a proiectelor, pe perioade, pe
responsabilităţi, pe departamente etc.

32
DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA
1.CARACTERISTICILE TIPLOGICE ALE FIRMEI

D E N U M I R E A S I S TAT U LT U L J U R I D I C

A.C.M.S. S.A. (Antrepriza Construcţii - Montaj Special) este o

societate pe acţiuni de dimensiuni mijlocii cu capital privat 100%,
constituită in 1993, din dorinţa de a presta beneficiarilor serviciul de
antreprenor general, răspunzând celor mai exigente solicitări din
domeniul construcţiilor.

D O M E I U L D E A C T I V I TAT E

Domeniul de activitate este reprezentat de:

• Construcţii civile şi industriale, construcţii de drumuri şi
poduri, reparaţii şi întreţinere la construcţii civile si industriale,
proiectare şi arhitectură în construcţii;
• Lucrări de instalaţii în domeniul construcţiilor;
• Consulting în domeniul construcţiilor civile şi industriale,
închiriere de utilaj specific pentru construcţii;
• Lucrări de instalaţii electrice, lucrări de izolaţii, lucrări de
instalaţii sanitare şi incălzire centrală;
• Avizare de proiecte pentru consolidări civile şi industriale;
• Restaurări şi amenajări speciale în construcţii.

R E L AT I I L E C U A LT E F I R M E

Firma se află în relaţie directă cu beneficiarii, reprezentaţi în

general de persoane juridice (cu actionariat majoritar privat) din
interiorul sau exteriorul ţării, pentru care prestează atat serviciul de
antreprenor general cat si de subantreprenor. Printre lucrările mai
importante efectuate se numără : Tour Place de la Victoire, Hotelul
Nord (actual Ibis), Hotel Astoria – ARAD, Centrala Mobifon, Hala

33
Romdis şi alte lucrări efectuate pentru firme de prestigiu cum ar fi:
McDonalld's, Shell, Agip, Connex etc.
O altă relaţie evidenţiată în cadrul firmei este cea de antreprenor
general-subantreprenor. Firma a dovedit viteză de execuţie şi
disponibiltate în colaborarea cu subantreprenorii. Principalele domenii
în care se aleg subantreprenori sunt : reţele exterioare apă – canal,
reţele exterioare electrice, reţele de telecomunicaţii, instalaţii electrice
interioare, instalaţii sanitare interioare, instalaţii de încălzire si
climatizare, instalaţii de avertizare incendiu, drumuri şi platforme,
structura metalică, confecţii metalice. . In ultima perioada societatea
si-a creat propriul atelier de tamplarie din aluminiu cat si o hala de
productie a prefabricatelor din beton.
De asemenea firma A.C.M.S. a realizat în regie proprie un cartier
rezidenţial, al cărui cost urmează a fi amortizat prin închiriere. A.C.M.S.
este unic reprezentant al concernelor DLW, cel mai mare producător
de mochete, linoleum şi PVC din Germania şi UZIN, producător de
suporţi pentru aceste materiale.

34
2.SITUATIA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI

Situaţia economico-financiară a S.C. A.C.M.S. S.A., înregistrată în

perioada 1999 – 2001 este evidenţiată mai jos, prin intermediul
contului de profit şi pierdere şi a bilanţului contabil.

1999 2000 2001

Venituri din vanzare marfa (707) 1.023.509.468 5.713.862.437 2.134.722.331
Productie 138.910.410.57
82.668.472.432 310.964.807.228
(701+702+703+704+705+706+708) 9
144.624.273.01
CIFRA AFACERI 83.691.981.900 313.099.529.559
6
Venituri din productia stocata (711) -825.807.599
Sold creditor
Sold debitor 825.807.599
Venituri din productia de imobilizari
472.408.358 1.375.283.887 2.023.646.679
(721+722)
140.285.694.46
PRODUCTIA EXERCITIULUI 82.315.073.191 312.988.453.907
6
Alte venituri din exploatare (754+758) 71.310.725 17.965.078 6.747.347
146.017.521.98
TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE 83.409.893.384 315.129.923.585
1
Cheltuieli privind marfurile (607) 868.057.464 3.356.615.483 879.125.445
Cheltuieli cu materiale consumabile (601) 22.047.189.693 46.239.653.056 69.509.203.018
Cheltuieli cu energia si apa (605) 211.622.382 314.797.115 739.763.077
Alte cheltuieli materiale
772.143.688 1.270.798.563 4.431.960.369
(602+603+604+606+608)
CHELTUIELI MATERIALE 23.030.955.763 47.825.248.734 74.680.926.464
Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de
terti
29.571.588.837 47.582.952.368 113.434.905.755
(611+612+613+614+621+622+623+624
+625+626+627+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte
1.790.550.176 2.514.504.088 4.105.233.128
(635)
Cheltuieli cu remuneratii personalului
3.000.473.585 10.527.781.262 17.465.377.233
(641)
Cheltuieli privind asigurarile si protectia
1.258.002.306 4.624.947.145 6.978.664.233
sociala (645)
CHELTUIELI CU PERSONALUL 4.258.475.891 15.152.728.407 24.444.041.466
Alte cheltuieli de exploatare (654+658)
Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele
433.951.654 944.301.196 2.729.964.601
(681)
TOTAL CHELTUIELI PENTRU 117.376.350.27
59.953.579.785 220.274.196.859
EXPLOATARE 6

35
 REZULTATUL DIN EXPLOATARE 23.456.313.599 28.641.171.705 94.855.726.726

Venituri din diferente de curs valutar (765) 2.207.957.749 2.640.635.542 2.046.719.124

Venituri din dobanzi (766) 2.927.740.404 4.474.706.397 2.808.960.344
Alte venituri financiare (767+768) 16.961.387 170.118.000
TOTAL VENITURI FINANCIARE 5.135.698.153 7.132.303.326 5.025.797.468
Cheltuieli din diferente curs valutar (665) 562.240.132 1.586.676.461 574.875.969
Cheltuieli privind dobanzile (666) 31.441.599
Alte cheltuieli financiare (667+668) -1.067.038 -12.159.120
TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE 562.240.132 1.585.609.423 594.158.448

REZULTATUL FINANCIAR 4.573.458.021 5.546.693.903 4.431.639.020

TOTAL VENITURI EXCEPTIONALE

141.669.210 1.555.145.405 9.270.793.728
(771+772+787)
TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE
8.974.784 178.237.466 28.552.660.627
(671+672+687)
REZULTATUL EXCEPTIONAL 132.694.426 1.376.907.939 -19.281.866.899

154.704.970.71
VENITURI TOTALE 88.687.260.747 329.426.514.781
2
119.140.197.16
CHELTUIELI TOTALE 60.524.794.701 249.421.015.934
5
REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI 28.162.466.046 35.564.773.547 80.005.498.847
IMPOZITUL PE PROFIT (691) 60.983.991 8.607.175.185 5.056.008.900
REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI 28.101.482.055 26.957.598.362 74.949.489.947

1999 2000 2001

Imobilizari necorporale
Chelt constituire, cercetare-dezv.
-2.013.460 -2.013.460 -2.013.460
(201+203-2801-2803-290*)
Alte imobilizari
20.670.866 41.240.152 166.496.628
(205+207+208-2805-2807-2808-290*)
Imobilizari necorporale in curs
(230-293*)
TOTAL IMOBILIZARI NECORPORALE 18.657.406 39.226.692 164.483.168
Imobilizari corporale
Terenuri (211-2810-291*) 40.375.508.395
Constructii (2121-2811-291*) 21.574.010 11.469.622.634 38.012.979.084
Echipamente tehnologice (2122-2812-291*) 1.797.862.302 2.673.778.354

36
 Mijloace de transport (2124-2814-291*) 163.552.170 1.896.008.158 6.261.216.018
Alte mijloace fixe
2.426.694.132 1.186.071.942 1.919.883.442
(2123+2125+2126-2813-2815-2816-291*)
Imobilizari corporale in curs (231-293*) 6.440.504.907 10.398.788.078 1.799.938.037
TOTAL IMOBILIZARI CORPORALE 9.052.325.219 26.748.353.114 91.043.303.330
Imobilizari financiare
(261+262+263+267-269*-296*) 91.610.387 272.000.000 27.791.880.424
TOTAL IMOBILIZARI FINANCIARE 91.610.387 272.000.000 27.791.880.424

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 9.162.593.012 27.059.579.806 118.999.666.922

Stocuri
Stocuri materii prime, materiale, comb….
1.403.633.884 901.542.603 5.623.209.032
(300+301+/-308+321+323-322+/-328-390-391-392)
Stocuri aflate la terti
(351+352+354+356+357+358-395)
Productie in curs de executie
(331+332-393)
Semifabricate, prod finite, prod reziduale
(341+345+346+/-348-394)
Animale (361+/-368-396)
Marfuri (371+/-378-4428***-397) 170.474.804 90.025.288 253.792.855
Ambalaje (381+/-388-398) 9.164.426 12.148.466
TOTAL STOCURI 1.583.273.114 991.567.891 5.889.150.353
Alte active circulante
Furnizori - debitori (409) 881.189.944 6.112.290 2.071.523.064
Clienti si conturi asimilate
3.948.849.299 17.577.911.885 43.747.923.930
(411+413+416+418-491)

Alte creante (4111****+425+431**+437**+4282+4382+

441**+4424+4428**+444**+445+446**+447**+ 388.149.086 648.898.304 615.836
4482+4484+451**+4581+461+463-495-496)

Decontari cu asociatii privind capitalul (456)

Titluri de plasament (502+503+505+506+508-590*)
Conturi la banci in lei (5121) 25.463.431.786 17.244.242.253 10.246.114.535
Conturi la banci in devize, in tara (5124) 3.647.425.375 4.885.479.297 3.102.029.820
Casa in lei (5311) 2.333.178 8.936.391 10.420.496
Casa in devize (5314)
Acreditive in lei (5411)
Acreditive in devize (5412)
Valori de incasat (511)
Alte valori (5125+5126+5187+532+542) 25.367.537 5.984.331.315 254.465
TOTAL ALTE ACTIVE CIRCULANTE 34.356.746.205 46.355.911.735 59.178.882.146

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 35.940.019.319 47.347.479.626 65.068.032.499

Conturi de regularizare si asimilate

Cheltuieli inregistrate in avans (471) 1.567.735.905 1.859.892.357 3.805.038.405
Decontari din operatii in curs de clarificare (473**)
Diferente de conversie - activ (476)

CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIM. - TOTAL 1.567.735.905 1.859.892.357 3.805.038.405

PRIME PRIVIND RAMBURSAREA

OBLIGATIUNILOR - TOTAL (169)

37
 TOTAL ACTIV 46.670.348.236 76.266.951.789 187.872.737.826

Capital social, din care: 655.500.000 655.500.000 655.500.000

- capital subscris varsat (1012) 655.500.000 655.500.000 655.500.000
Patrimoniul regiei (1051.01)
Prime legate de capital (104)
Diferente din reevaluare (105)
- sold creditor
- sold debitor
Rezerve (106) 131.100.000 131.100.000 131.100.000
REZULTATUL REPORTAT
Profit nerepartizat (107)
Pierderea neacoperita (107)
REZULTATUL EXERCITIULUI
Profit (121) 28.101.482.054 26.957.598.360 74.949.489.947
Pierdere (121)
Repartizarea profitului (129) 28.101.482.054 26.957.598.360 74.949.489.947
Alte fonduri (118) 31.008.113.900 31.036.568.130 90.152.270.772
Subventii pentru investitii (131)
Provizioane reglementate (141) 19.318.609.689
CAPITALURI PROPRII - TOTAL 31.794.713.900 31.823.168.130 110.257.480.461
Patrimoniu public (1051.02)

CAPITALURI - TOTAL 31.794.713.900 31.823.168.130 110.257.480.461

PROVIZIOANE PT RISCURI SI CHELTUIELI (151)

Imprumuturi si datorii asimilate

870.050.721
(161+162+166+167+168+512***+5129****+5186+519)
Furnizori si conturi asimilate
4.426.059.704 4.456.497.717 24.952.372.103
(401+403+404+405+408)
Clienti - creditori (419) 217.128.882

Alte datorii
(112+421+423+424+426+427+4281+431+437+4381+
8.359.267.786 37.684.822.659 31.975.047.995
441***+4423+4428***+444***+446***+447***+4481+
4483+4485+451***+455+456***+457+4582+462+509)

DATORII - TOTAL 13.002.456.372 42.141.320.376 57.797.470.819

Conturi de regularizare si asimilate

Venituri inregistrate in avans (472) 1.873.177.963 2.302.463.283 19.759.577.995
Decontari din operatii in curs de clarificare (473***) 58.208.551
Diferente de conversie - pasiv (477)

CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIM. - TOTAL 1.873.177.963 2.302.463.283 19.817.786.546

TOTAL PASIV 46.670.348.235 76.266.951.789 187.872.737.826

38
Diagnosticarea viabilitaţii economice şi manageriale
1 Analiza viabilităţii economice

Analiza viabilităţii economice vizează implică:

• analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul
material, uman, financiar);
• analiza costurilor de producţie;
• analiza rentabilităţii;
• analiza patrimonială.

1 . 1 A N A L I Z A P O T E N Ţ I A LU LU I I N T E R N

Viabilitatea economică a unei organizaţii economice, performanţele

acesteia sunt dependente de volumul, structura şi eficienţa utilizării
resurselor umane, materiale şi financiare.

A.ANALIZA POTENŢIALULUI UMAN AL FIRMEI

În ceea ce priveşte analiza resurselor umane, aceasta se poate face

pe de o parte ca dimensiune şi structură, iar pe de altă parte de pe
poziţia eficienţei utilizării personalului.

În ceea ce priveşte dimensiunea, numărul de salariaţi a crescut

între anii 1999-2000 cu 55 salariaţi, iar între anii 2000-2001 a crescut
cu 15 salariaţi.

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat următoarea

situaţie:

Categorii de personal 1999 2000 2001

Total personal din care 90 100% 145 100% 160 100%

Personal TESA 18 20% 31 21% 40 25%

Muncitori (4+5) 72 80% 114 79% 120 75%
Muncitori direct productivi 71 79% 112 77% 118 74%
Muncitori indirect productivi 1 1% 2 2% 2 1%

39
 Structura personalului la S.C. A.C.M.S. S.A.

Se observă ca ponderea cea mai mare o au muncitorii (în jur de

78%), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul
TESA se menţine la un nivel scăzut, dar in crestere pe perioada de
analiza de la 20% la 25%. De asemenea, se observă un bun raport
personal de conducere – personal de execuţie. Trebuie tinut seama ca
necesarul de muncitori de foarte multe ori este asigurat prin
interemdiul contractelor cu subantreprizele; muncitorii asigurati in
acest fel nefiind evidentiati in tabelul de mai sus.

Din punct de vedere al pregătirii şi al naturii funcţiilor şi a posturilor

la nivelul anului 2001, situaţia înregistrată la S.C. A.C.M.S. S.A. este
următoarea:

1999 2000 2001

Total Studii Superioare,
din care 15 26 35
Pregatire tehnica 10 18 24
Pregatire economica 5 7 10
Altele 0 1 1
Studii medii 17 28 33
Cultura Generala 73 117 127
Total 90 145 160
Structura Personalului la SC ACMS SA confom pregatirii

În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare se

remarcă ponderea determinantă a inginerilor, aproximativ 65%, în
timp ce ponderea economiştilor este intre 33%, nivel inregistrat in
1999, si 27% in 2001.

Pentru domeniul construcţiilor este specifică fluctuaţia numărului de

salariaţi, în principal datorită condiţiilor de piata, de existenta frontului
de lucru cat si de conditiile atmosferice.

Multitudinea de activităţi desfaşurate în cadrul unei firme se poate

analiza din punct de vedere al eficienţei cu ajutorul unor indicatori

40
economici şi a corelaţiilor dintre aceştia. În analiza potenţialului uman
al S.C. A.C.M.S. S.A., vom utiliza o analiza a corelaţiilor dintre indicele
cifrei de afaceri, al fondului de salarii şi al numărului de salariaţi şi, pe
de alta parte, a indicelui productivitatii muncii si al indicelui salariului
mediu. Prima dintre aceste doua corelatii este de ordin cantitativ si se
reflecta in dinamica unor factori cantitativi : I Ca ≥ I Fs≥ I Ns. Cea de-a
doua este de ordin calitativ si se exprima in dinamica a doi importanti
indicatori de efcienta : productivitatea muncii si salariul mediu – I W ≥ I
s. Pentru ca inflatia sa nu influenteze aceasta analiza toti indicatorii vor
fi transformati din ROL in USD.

1999 2000 2001

Cursul mediu 15.285 ROL/USD 21.623 ROL/USD 31.552 ROL/USD
Cifra de afaceri 5.475.432,25 USD 6.688.446,24 USD 9.923.286,31 USD
Numar de salariati 90 145 160
Productivitatea muncii 60.838,14 USD 46.127,22 USD 62.020,54 USD
Fondul de salarii 196.301,84 USD 486.878,84 USD 553.542,64 USD
Salariul mediu din an 181,76 USD 279,82 USD 288,30 USD

00/99 01/00 01/99

Indicele Cifrei de Afaceri (I CA) 1,22 1,48 1,81
Indicele Fondului de salarii (I Fs) 2,48 1,14 2,82
Indicele Numarului de salariati (I Ns) 1,54 1,10 1,59
Indicele Productivitatii muncii (I W) 0,76 1,34 1,02
Indicele slariului mediu (I s) 1,54 1,03 1,59

In perioada 1999-2000 observam : I FS > I Ns > I CA si I W < I s,

aspect considerat negativ, deoarece, in aceasta perioada a avut loc o
crestere ridicata a salariilor (248 %), fara ca aceasta crestere sa fie
fundaentata pe o crestere reala a productivitatii. Aspectul este
considerat negativ, stiut fiind faptul ca, intr-o economie de piata,
salariile trebuie sa creasca doar ca urmare a cresterii productivitatii
muncii si intr-un procent mai mic decat procentul (indicele) acesteia.

41
 In perioada 2000-2001 observam : I CA > I Fs > I NS si I W > I s,
aspect considerat pozitiv, deoarece, asa cum rezulta si din tabelul de
mai sus, toate corelatiile sunt respectate.

In perioada de analiza (1999-2001) se observa nerespecatrea

corelatiilor datorita influenetei puternic negative a perioadei 1999-
2000. Cauzele care stau la baza acestui fapt sunt :

• In anul 2000, au fost contractate lucrari de antrepriza generala si

subantrepriza cu firme de prestigiu din strainatate; aceste lucrari
au fost caracterizate atat de o complexitate tehnica ridicata cat
si de existenat unui termen si a unui buget foarte strans.
Rezultatul a fost angajarea de mult personal atat TESA cat si
direct productiv, si cointeresarea personalului existent prin
sporirea de salariu.

• Dupa perioada de angajari masive firma nu a reorganizat

organigrama imediat, functionand tot pe baza celei vechi;
rezultatul a fost o scadere a productivitatii muncii pana la
rediscutarea structurii organizatorice.

B. ANALIZA POTENŢIALULUI MATERIAL

Analiza potenţialului material implica abordarea celor două categorii

de active, fixe şi circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii
şi eficienţei lor. Relevant pentru evidenţierea manierei de valorificare a
potenţialului material la S.C. A.C.M.S. S.A. este eficienţa acestuia.

Eficienţa mijloacelor fixe se determină cu ajutorul indicatorilor:

• cifră de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;

• profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestor doi indicatori în intervalul analizat este prezentat în

tabelul următor.
Indicatori: Realizări:

42
 1999 2000 2001
CA / 1000 lei MF 32.310,43 ROL 29.636,47 ROL 30.372,35 ROL

Profit / 1000 lei MF 10.407,35 ROL 10.409,47 ROL 7.270,51 ROL

Cifra de afaceri şi profitul la 1000 lei mijloace fixe

Primul indicator a înregistrat o scădere de la 32310 lei în anul 1999

la 29636 lei în 2000 şi apoi o usoara crestere la 30372 lei în anul 2001.
Cel de-al doilea indicator a înregistrat in primii doi ani de analiza o
evolutie constanta, scazand in anul 2001 cu 33%, dar valorile lui se
menţin asemenea la cote mari.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca

regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice (I GÎ) de către
indicele productivităţii (I W)
1999 2000 2001
Cursul mediu 15285 ROL/USD 21623 ROL/USD 31552 ROL/USD
Numar de salariati 90 145 160
Productivitatea muncii W 60.838,14 USD 46.127,22 USD 62.020,54 USD
Mijloace Fixe 169.463,28 USD 225.682,95 USD 326.721,03 USD
Grad de inzestrare tehnica -GI 1882,92 USD 1556,43 USD 2042,00 USD
00/99 01/00 01/99
I GI 0,83 1,31 1,08
IW 0,76 1,34 1,02
I W > I GI Nu Da Nu

Pe perioada 1999-2000 indicele de crestere a productivitatii muncii

a fost devansat de indicele de crestere a gradului de inzestrare.
Situatia ar putea fi apreciata ca fiind normala deoarece efectele
investitilor realizate in anul 1999 se vor regasi in anii urmatori.

Analiza eficienţei utilizării activelor circulante se realizează cu

ajutorul indicatorilor viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata
recuperării creanţelor.

a.) Viteza de rotaţie a activelor circulante (a stocurilor) se

exprimă prin:

- coeficient (număr de rotaţii):

43
 Nr = CA / Ac sau Nr = Ca / stocuri

- durata unei rotaţii

D = 360 / Nr

1999 2000 2001

Cifra de Afaceri 83.691.981.900 ROL 144.624.273.016 ROL 313.099.529.559 ROL
Stocuri 1.583.273.114 ROL 991.567.891 ROL 7.502.257.470 ROL
Rotatia stocurilor (Nr) 52,86 145,85 41,73
Durata unei rotatii (zile) 6,81 2,47 8,63
Rotaţia stocurilor

Pentru conducerea unei organizaţii economice, indicatorii rotaţiei

stocurilor prezintă o importanţă deosebită, interesul acesteia fiind de a
avea o rotaţie a stocurilor cât rapidă posibil fapt ce are ca efect
mobilizarea de surse financiare şi o durată a unei rotaţii cât mai mică
fapt care atestă acelaşi fenomen şi respectiv rezultat (accelerarea
vitezei de rotaţie şi mobilizare de surse financiare). Şi din acest punct
de vedere situaţia este fluctuantă, dar pozitivă, viteza de rotatie a
stocurilor fiind ridicata.

b.) Durata recuperării creanţelor, calculată cu formula:

DRC = Creanţe / Cifră de afaceri * 365,

este evidenţiată în tabelul de mai jos.

1999 2000 2001

Cifra de Afaceri 83.691.981.900 ROL 144.624.273.016 ROL 313.099.529.559 ROL
Creante 4.336.998.385 ROL 18.226.810.189 ROL 43.748.539.766 ROL
Durata recuperarii
creantelor 18,91 46,00 51,00
Durata recuperării creanţelor

La S.C. A.C.M.S. S.A. valorile de recuperare a creanţelor sunt peste

cele considerate normale (între 0 şi 30 de zile), ca urmare a faptului că
ritmul de creştere a creanţelor depăşeşte ritmul de creştere a cifrei de
afaceri. Situaţia poate fi apreciată ca fiind nefavorabilă pentru firmă,

44
 însă ea este specifică economiei româneşti, firma fiind stânjenită în
desfăşurarea activităţii normale de blocajul financiar existent.

In ceea ce priveste structura creantelor SC ACMS SA nu are de

recuperat creante cu vechime de peste un an, ceea ce inseamna ca
managemntul s-a preocupat de stingerea creantelor vechi astfel incat
sa se elimine riscul nerealizarii lor.

1 . 2 A N A L I Z A C H E LT U I E L I LO R

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. A.C.M.S. S.A. are la

bază datele din contul de profit şi pierdere, rezultatele analizei fiind
prezentate în tabelele următoare.

1999 2000 2001

Cheltuieli
ROL % ROL % ROL %
Cheltuieli materiale 23030955763,00 38,61% 47825248734,00 41,31% 74680926464,00 30,05%
Cheltuieli cu lucrari si servicii
29571588837,00 49,57% 47582952368,00 41,10% 113434905755,00 45,64%
executate de terti
Cheltuieli cu impozite, taxe si
1790550176,00 3,00% 2514504088,00 2,17% 4105233128,00 1,65%
varsaminte
Cheltuieli salariale 4258475891,00 7,14% 15152728407,00 13,09% 24444041466,00 9,83%
Cheltuieli cu amortizarile si
433951654,00 0,73% 944301196,00 0,82% 2729964601,00 1,10%
provizioanele
TOTAL CHELTUIELI DE
59085522321,00 99,04% 114019734793,00 98,48% 219395071414,00 88,27%
EXPLOATARE
TOTAL CHELTUIELI
562240132,00 0,94% 1585609423,00 1,37% 594158448,00 0,24%
FINANCIARE
TOTAL CHELTUIELI
8974784,00 0,02% 178237466,00 0,15% 28552660627,00 11,49%
EXCEPTIONALE
TOTAL CHELTUIELI 59656737237,00 100,00% 115783581682,00 100,00% 248541890489,00 100,00%

Structura cheltuielilor pe ani

Deoarece cheltuielile de exploatare au o pondere ridicata in cadrul
cheltuielilor totale ale firmei se impune o analiza detaliata a structurii
acestora :

45
 1999 2000 2001

ROL % ROL % ROL %

Cheltuieli materiale 23030955763,00 38,98% 47825248734,00 41,94% 74680926464,00 34,04%
Cheltuieli cu lucrari si servicii
29571588837,00 50,05% 47582952368,00 41,73% 113434905755,00 51,70%
executate de terti
Cheltuieli cu impozite, taxe si
1790550176,00 3,03% 2514504088,00 2,21% 4105233128,00 1,87%
varsaminte (635)
Cheltuieli cu personalul 4258475891,00 7,21% 15152728407,00 13,29% 24444041466,00 11,14%
Cheltuieli cu amortizarile si
433951654,00 0,73% 944301196,00 0,83% 2729964601,00 1,24%
provizioanele

Analiza structurala a cheltuielilor totale, conform evidentei acestora

in contul de profit si pierdere releva uramtoarele :

- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in totalul

cheltuielilor de la 99.04% in anul 1999 la 98.48% in anul
2000 si la 88.27% in anul 2001. In aceasta categorie
ponderea cea mai ridicata o au cheltuielile cu lucrarile
executate de terti ( 50% in 1999, 41% in 2000 si 51,7% in
2001). Cheltuielile cu personalul au o pondere scazuta in
totalul cheltuielilor ( o medie de 10%-11% ) dar asa cum s-
a mentionat ritmul de crestere a devansat pe cel al cifrei
de afaceri..

- cheltuielile financiare au inregistrat o crestere in anul 2000

de la 0.94% in 1999 la 1.37%. Au scazut apoi la 0.24% din
total cheltuieli. Cheltuielile financiare au prezentat o
evoluţie fluctuantă, determinată îndeosebi de variaţia
cheltuielilor din diferenţe de curs valutar şi a cheltuielilor
cu dobânzile;

- cheltuielile excepţionale au înregistrat o creştere în totalul

cheltuielilor, cauzată de plata unor amenzi şi penalităţi, de
lipsuri de inventar şi de pierderi din debitori diverşi.

46
 Pentru determinarea reala a dinamicii cheltuielilor prin eliminarea
influentei inflatiei valorile din tabelul de mai sus se vor transforma din
ROL in USD.

1999 2000 2001 00/99 01/00 01/99

Cheltuieli materiale 1506768,45 2211776,75 2366915,77 1,47 1,07 1,57

Cheltuieli cu lucrari si servicii
1934680,33 2200571,26 3595173,23 1,14 1,63 1,86
executate de terti
Cheltuieli cu impozite, taxe si
117144,27 116288,40 130110,08 0,99 1,12 1,11
varsaminte (635)
Cheltuieli salariale 278604,90 700769,01 774722,41 2,52 1,11 2,78
Cheltuieli cu amortizarile si
28390,69 43671,15 86522,71 1,54 1,98 3,05
provizioanele
TOTAL CHELTUIELI DE
3865588,64 5273076,58 6953444,20 1,36 1,32 1,80
EXPLOATARE
TOTAL CHELTUIELI
36783,78 73329,76 18831,09 1,99 0,26 0,51
FINANCIARE
TOTAL CHELTUIELI
587,16 8242,96 904939,80 14,04 109,78 1541,21
EXCEPTIONALE
TOTAL CHELTUIELI 3902959,58 5354649,29 7877215,09 1,37 1,47 2,02

9.000.000,00 USD
8.000.000,00 USD
7.000.000,00 USD
6.000.000,00 USD
5.000.000,00 USD
4.000.000,00 USD
3.000.000,00 USD
2.000.000,00 USD
1.000.000,00 USD
0,00 USD
1 2 3
TOTAL CHELTUIELI DE 3.865.588,64 USD 5.273.076,58 USD 6.953.444,20 USD
EXPLOATARE
TOTAL CHELTUIELI 36.783,78 USD 73.329,76 USD 18.831,09 USD
FINANCIARE
TOTAL CHELTUIELI 587,16 USD 8.242,96 USD 904.939,80 USD
EXCEPTIONALE
TOTAL CHELTUIELI 3.902.959,58 USD 5.354.649,29 USD 7.877.215,09 USD

Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielii totale cu 37

% in anul 2000 fata de anul 1999 si o crestere cu 47% in anul 2001
fata de anul 2000. Deci o crestere pe total perioada de analiza de 2.02

47
ori, situatie fiind justificata din punct de vedere economic cresterea
cifra de afaceri.

Pentru analiză prezintă interes şi indicatorul cheltuieli la 1000 de lei

cifră de afaceri, determinat cu ajutorul relaţiei: Ch /1000lei CA=
Cheltuieli / Cifră de afaceri * 1000

INDICATORI 1999 2000 2001

Cifră de afaceri (ROL) 83.691.981.900 144.624.273.016 313.099.529.559
Cheltuieli materiale – total (ROL) 23.030.955.763 47.825.248.734 74.680.926.464
Cheltuieli cu personalul – total (ROL) 4.258.475.891 15.152.728.407 24.444.041.466
Cheltuieli de exploatare – total (ROL) 41.367.970.052 80.989.681.690 151.989.195.833
TOTAL CHELTUIELI (ROL) 59.656.737.237 115.783.581.682 248.541.890.489
Cheltuieli totale la 1000 lei CA (ROL) 716,4 811,6 703,5

Cheltuieli la 1000 de lei cifră de afaceri

48
 900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1999 2000 2001

Cheltuieli materiale la 1000 lei CA 275,2 330,7 238,5

(ROL)
Cheltuieli cu personalul la 1000 lei 50,9 104,8 78,1
CA (ROL)
Cheltuieli totale la 1000 lei CA 716,4 811,6 703,5
(ROL)

Şi aceşti indicatori au o evoluţie fluctuantă, evidenţiînd, totuşi, o

imbunatatire a situatiei pe total perioada de analiza deoarece
cheltuielile totale la 1000 lei cifra de afaceri au scazut cu 13 ROL In toti
cei 3 ani, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca
normala, in sensul ca perimte obtinerea de porfit.

1 .3 A N A L I Z A R E N TA B I L I TAT I I

Analiza rentabilităţii se realizează cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca

indicator de volum) şi rata rentabilităţii (ca indicator al mărimii relative a rentabilităţii). O

49
importanţă deosebită prezintă ratele rentabilităţii, întrucât exprimă gradul în care capitalul
sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru SC ACMS SA ratele rentabilitatii sunt calculate in tabelul urmator.
Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie nefoavorabila din punct de vedere
economic, in sensul ca toate ratele de rentabilitate inregistreaza o scadere in intervalul de
timp analizat. Aceasta se poate explica prin cresterea concurentei pe piata constructiilor.
Trebuie mentionat ca in ciuda acestui fapt, ratele se situeaza mult peste nivelul normal.

INDICATORI 1999 2000 2001

Rata rentabilităţii costurilor

46,53% 29,85% 32,08%
(Rc=profit brut/ch. Totale * 100)
Rata rentabilităţii veniturilor
31,75% 22,99% 24,29%
(Rv=profit brut/venituri totale * 100)
Rata rentabilităţii activelor totale
60,34% 46,63% 42,58%
(Ra=profit brut/active totale * 100)
Rata rentabilităţii economice
88,58% 111,76% 71,99%
(Re=profit brut/capital permanent * 100)
Rata rentabilităţii financiare
88,58% 111,76% 72,56%
(Rf=profit brut/capital propriu * 100)

Ratele rentabilităţii

Examinarea informaţiilor din tabel atestă o situaţie fluctuantă, dar favorabilă. Astfel:
Rata rentabilităţii costurilor, ce reflectă modul în care firma a gestionat resursele care
au intrat în costuri, scade de la 46,53% în 1999 la 29,85% în 2000 ca apoi să crească la
32,08% în 2001. Această fluctuaţie se datorează creşterii, respectiv scăderii costurilor
într-un ritm mai mare decât creşterea profitului.
Rata rentabilităţii veniturilor scade de la 31,75% în 1999 la 22,99% în 2000, ca apoi
să crească la 24,29% în 2001, ceea ce înseamnă creşterea într-un ritm mai încet şi apoi
mai rapid a profitului decât veniturile;
Rata rentabilităţii resurselor ocupate (a activelor) înregistrează o scădere mare de la
60,34% în 1999 la 46,63% în 2000 şi apoi la 42,58% în 2001, fapt care indică un aspect

50
negativ pentru activitatea viitoare a firmei, dar chiar şi în această situaţie valorile sunt cu
mult peste pragul limită de 1% (un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv);
Rata rentabilităţii economice înregistrează fluctuaţii dar valorile înregistrate sunt la
nivele foarte ridicate;
Rata rentabilităţii financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a aduce
profit, are de asemenea o evoluţie fluctuantă, dar valorile indicatorului sunt destul de
mari.

1 .4 A N A L I Z A PAT R I M O N I A L A

In conformitate cu teoria patrimoniala, o intreprindere este solvabila in conditiile

in care este in masura sa asigure echilibrul maselor de aceeasi durata si anume:
Activ imobilizat = Capital permanent
Activ circulant = Datorii pe termen scurt
Respectarea acestor ecuatii presupune o activitate fara intreruperi si de o regularitate
perfecta in privinta incasarilor si platilor, fapt greu de realizat in conditiile in care in timp
ce exigibilitatea obligatiilor pe termen scurt este certa, transformarea activului in
disponibilitati este aleatoare, putand fi perturbata de o serie de factori economici,
financiari si conjuncturali.
Aceasta asimetrie impune necesitatea constituirii unei rezerve in masura sa faca fata
“neregularitatilor la scadenta”, cunoscuta in teoria economica sub denumirea de fond de
rulment.
Fondul de rulment reprezinta marja de siguranta a intreprinderii, impusa de
diferentele dintre sumele de incasat si sumele de platit, precum si de decalajul dintre
termenul mediu de transformare a activelor circulante in lichiditati si durata medie in care
datoriile pe termen scurt devin exigibile.
Fondul de rulment patrimonial se poate determina in doua moduri si anume:
FR = Capital permanent - Active imobilizate

51
 In acest caz fondul de rulment reprezinta acea parte a capitalului permanent folosita
pentru finantarea activelor circulante. El poate fi descompus in fond de rulment propriu si
fond de rulment imprumutat:
A1) FR propriu = Capitaluri proprii – Active imobilizate
A2) FR imprumutat = Datorii pe termen mediu si lung
FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt
In aceste conditii notiunea de fond de rulment rezulta prin punerea in corespondenta a
lichiditatii activelor circulante cu exigibilitatea datoriilor pe termen scurt. Fondul de
rulment permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

Necesarul de fond de rulment

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie sa exista intre nevoile temporare si
resursele temporare, bilantul patrimonial pune in evidenta un alt indicator al echilibrului
financiar numit nevoia de fond de rulment.
Necesarul de fond de rulment reprezinta diferenta dintre nevoile temporare si sursele
temporare, adica suma necesara finantarii decalajelor, care se produc in timp, intre
fluxurile reale si fluxurile de trezorerie determinate, in principal de activitatea de
exploatare. Pe baza datelor din bilantul patrimonial, necesarul de fond de rulment se
poate determina astfel:
NFR = (Stocuri + Creante) – Obligatii pe termen scurt
Necesarul de fond de rulment reflecta, de fapt activele circulante de natura
stocurilor si creantelor nefinantate pe seama obligatiilor pe termen scurt (sursele atrase).
Obligatiile pe termen scurt de natura celor fata de furnizori, salariati, stat, etc reprezinta o
sursa atrasa de finantare a activelor circulante pana in momentul platii lor.

Trezorera neta
In cadrul analizei patrimoniale, diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond
de rulment reprezinta trezoreria neta.

52
 Pentru analiza corelata a celor trei indicatori pe baza bilantului patrimonial in
continuare este prezentat un tabel de calcul al acestora la societatea analizata pe perioada
1999 – 2001:

Indicator Mod de calcul 1999 2000 2001

Capital permanent - Active
Fond de rulment 22,540,512 4,757,477 -5,332,007
imobilizate
Fond de rulment
Capital propriu – Active imobilizate 22,540,512 4,757,477 -6,250,875
propriu
Fond de rulment
Datorii pe termen mediu si lung 0 0 918,868
imprumutat
Active circulante - Datorii pe
Fond de rulment 22,540,512 4,757,477 -5,332,007
termen scurt
Necesar de fond de Stocuri +Creante - Obligatii pe
-6,598,044 -23,365,515 -18,694,938
rulment termen scurt

Trezorerie neta FR – NFR 29,138,556 28,122,992 13,362,931

Nota:

Durata medie in care activele circulante se transforma in lichiditati: 5 luni;

Durata medie de onorare a datoriilor pe termen scurt: 2 luni;

In perioada 1999-2001 SC ACMS SA inregistreza in dinamica, o situatie favorabila
din punct de vedere al indicatorilor analizati:
Astfel, in primii doi ani de analiza fondul de rulment pozitiv de
22.540.512 mii lei in 1999 si respectiv 4.757.477 mii lei in 2000 denota
o situatie in care activele circulante permit nu numai rambursarea
integrala a datoriilor pe termen scurt ci si degajarea lichiditatilor
excedentare. Aceasta situatie reflecta o perspectiva favorabila sub
aspectul solvabilitatii. In acelasi timp valorile indicatorilor fond de
rulment propriu si imprumutat pe cei doi ani reflecta realizarea unui
echilibru financiar in conditii de autonomie financiara ( fondul de
rulment imprumutat este 0).

53
 In anul 2001, situatia fondului de rulment se schimba, acesta
inregistrand o valoare negativa de -5.332.007 mii lei, din care fond de
rulment propriu –6.250.875 mii lei si fond de rulment imprumutat
918.868 mii lei. Valoarea negativa a fondului de rulment nu reprezinta
o situatie alarmanta data fiind corelarea sa cu valoarea necesarului de
fond de rulment. Este totusi semnificativa contributia acestei valori la
scaderea in dinamica a indicatorului trezorie neta.
In perioada supusa analizei societatea ACMS SA a inregistart
constant valori negative ale necesarului de fond de rulment si anume:
-6.598.044 mii lei in 1999, -23.365.515 mii lei in 2000 si respectiv –
18.694.938 mii lei in 2001. Dat fiind faptul ca in domeniul in care
activeaza societatea stocurile au o pondere nesemnificativa in cadrul
activelor circulante, rezulta ca valoarile negative ale necesarului de
fond de rulment provin din decalajele dintre creante si datorii pe
termen scurt. Chiar daca puterea de negociere cu clientii este mica,
diferenta de valoare dintre creante si datroii, cele din urma fiind
considerabil mai mari, acopera decalajul dintre termenele de plata mai
mari pentru clienti si termenele de incasare mai mici fata de furnizori
In aceste conditii situatia necesarului fondului de rulment poate fi
apreciata ca fiind favorabila ea semnificand un surplus de resurse
temporare in raport cu nevoile temporare corespunzatoare.
Ca urmare a evolutiei fondului de rulment si al necesarului de
fond de rulment, trezoreria neta s-a mentinut pozitiva pe cei trei ani,
astfel: 29.138.556 mii lei in 1999, 28.122.992 mii lei in 2000 si
respectiv 13.362.931 mii lei 2001 reflectand o situatie de echilibru
financiar pentru intreprindere.
Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei este o problema
complexa, tratata in mod diferit in lucrarile de specialitate, al carei
spatiu de rezolvare nu permite o abordare exhaustiva.
Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de
a se transforma in bani. Se exprima prin rapoarte intre elementele de
activ, in sensul ca se poate stabili cat din valoarea activului se afla sub

54
forma lichida in conturile de diponibilitati banesti si cat pot sa devina
lichide imediat.
Solvabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si onora
obligatiile de plata la scadenta. In acest caz intervine comparatia
dintre elementele de activ si cele de pasiv, respectiv disponibilitati si
obligatii.
Pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii unei societati cei mai
multi autori recomanda folosirea metodei ratelor.
Analiza ratelor rezultate prin compararea ansamblului
lichiditatilor potentiale cu exigibilitatile potentiale, constituie o metoda
rapida si usor de utilizat pentru aprecierea gradului in care societatea
analizata face fata obligatiilor pe termen scurt. Cele mai utilizate rate
utilizate pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii sunt:
1) Rata lichiditatii generale : Aceasta rata se determina prin
raportarea valorii activelor curente la valoarea pasivelor
curente.Rata lichiditatii generale este cel mai utilizat mod de
apreciere a solvabilitatii pe termen scurt, pentru ca indica
masura in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt
perfect acoperite de valoarea activelor care pot fi transformate in
lichiditati in decursul unei perioade, care corespunde perioadei
de maturitate a datoriilor.
2) Rata lichiditatii restranse : Aceasta rata este cunoscuta si sub
denumirea de “rata rapida” sau “testul acid” in teoria economica
nord-americana. Ea se determina fie prin scaderea stocurilor din
valoarea activelor curente si impartirea diferentei astfel obtinute
la valoarea pasivelor curente, fie prin raportarea sumei
creantelor si disponibilitatilor la datorile exigibile pe termen scurt
(pasivele curente).Rata este, de regula, subunitara si trebuie
analizata si interpretata prin luarea in calcul a unor aspecte de
detaliu privind structura creantelor.
3) Rata lichiditatii immediate : Aceasta rata realizeaza
corespondenta dintre elementele cele mai lichide ale activului

55
 (plasamente si disponibilitati) cu obligatiile imediat exigibile.
Rata lichiditatii imediate mai este cunoscuta in teoria economica
si sub denumirea de trezorerie la vedere sau rata solvabilitatii
imediate. Valoarea ridicata a acestei rate nu trebuie interpretata
ca o garantie a solvabilitatii daca restul activelor circulante au un
grad redus de lichiditate. Pe de alta parte, valoarea redusa a
acestei rate poate fi considerata ca fiind compatibila cu
mentinerea echilibrului financiar in cazul in care intreprinderea
minimizeaza valoarea disponibilitatilor sale, detinand in
contrapartida valori de plasament, creante, stocuri usor
mobilizabile in concordanta cu exigibilitatea datroiilor imediate.
4) Rata solvabilitatii globale : Aceasta rata se utilizeaza pentru a se
masura gradul in care intreprinderea face fata datoriilor
sale.Rata solvabilitatii globale se determina ca raport intre
activul total si datoriile totale. Ea exprima securitatea de care se
bucura creditorii pe termen lung si scurt, precum si marja de
creditare a intreprinderii.
5) Rata solvabilitatii patrimoniale : Reprezinta un indicator folosit cu
predilectie in studiile de bonitate efectuate in cazul solicitarii de
credite. Rata solvabilitatii patrimoniale se obtine prin raportarea
capitalurilor proprii la suma dintre capitalurile proprii si creditele
bancare.
Calculul acestor rate de lichiditate si solvabilitate la societatea
ACMS este prezentat in tabelul urmator:

Indicator Valori 1999 2000 2001

optime
Active curente - 37,416,142 49,201,262 74,541,640
Pasive curente - 14,875,630 44,443,785 79,873,647
Rata lichiditatii generale (Rlg) >1 2.52 1.11 0.93
Rata lichiditatii restranse (Rlr) >0.8 2.41 1.08 0.85
Rata lichiditatii imediate (Rli) - 1.96 0.63 0.17
Rata solvabilitatii globale (Rsg) >1.5 3.14 1.72 2.41
Rata solvabilitatii patrimoniale >0.5 1.00 1.00 0.99

56
(Rsp)

In perioada 1999 – 2001, toate ratele de lichiditate s-au aflat in

limitele considerate ca fiind normale, exceptie facand anul 2001, cand
rata lichiditatii generale (cu o valoare de 0.93) si rata lichiditatii
patrimoniale (cu o valoare de 0,17) au avut mici abateri de la aceste
limite. Cu toate ca pentru fiecare an in parte valorile ratelor pot fi
considerate ca fiind normale, evolutia descendenta a acestora pe
parcursul celor trei ani analizati, evidentiaza o situatie de declin din
punct de vedere al lichiditatii pentru societatea analizata.
Valoarea subunitara a ratei lichiditatii generale inregistrata de SC
ACMS SA in anul 2001 denota faptul ca datoriile exigibile pe termen
scurt nu sunt acoperite de activele circulante, iar fondul de rulment
este negativ (fapt demonstrat si comentat anterior). Evolutia
descendenta pe cei trei ani de analiza a acestei rate trebuie luata in
seama de conducerea societatii deoarece aceasta evolutie determina
creditorii sa devina circumspecti in cazul incercarii de contractare de
credite.
Valoarea lichiditati imediate, considerata ca fiind normala in
1999 si 2000 (1.96 si respectiv 0.63) scade semnificativ in anul 2001,
ajungand la valoarea de 0.17. Aceasta valoare ar putea fi compatibila
cu mentinerea echilibrului financiar, daca intreprinderea minimizeaza
disponibilitatile, detinand in schimb valori de plasament, creante si
stocuri usor mobilizabile, fapt ce nu poate fi insa demonstrat tinand
cont de valorile in scadere ale celorlalte rate de lichiditate.
Din punct de vedere al solvabilitatii, pentru toti cei trei ani analizati
valorile solvabilitatii globale si ale solvabilitatii patrimoniale s-au
incadrat in valorile optime acceptate.
Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar in acest
context, lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii pot fi considerate ca
avand un caracter temporar, daca societatea se bazeaza pe o
solvabilitate globala.

57
2. Analiza viabilităţii MANAGERIALE

Desfaşurarea oricărei activităţi economice presupune un minim de

organizare. Cu cât firma este mai mare şi activitatea desfăşurată este
mai complexă, cu atât mai mult se impune o cât mai bună organizare,
un management cât mai bun al activităţii. Managementul unei firme
este unul dintre factorii esenţiali care pot determina succesul sau
insuccesul unei organizaţii economice. Managementul, ca ştiinţă, s-a
format relativ recent, prin eforturile depuse de un număr mare de
specialişti din întreaga lume, ca răspuns la stringentele necesităţi ale
practicii sociale.

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi

relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii
legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

După cum rezultă şi din definiţia managementului, esenţa sa o

reprezintă funcţiile sau atributele, funcţiile managementului fiind
următoarele:

• previziunea;

• organizarea;

• coordonarea;

• antrenarea;

• control-evaluarea.

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul

fiecărei firme se realizează prin sistemul de management. Indiferent de

58
caracteristicile agentului economic, sistemul de management este
alcătuit din patru subsisteme:

• subsistemul metodologic;

• subsistemul organizatoric;

• subsistemul informaţional;

• subsistemul decizional.

2 .1 S U B S I S T E M U L M E T O D O LO G I C

Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic –

managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi
procedurilor utilizate în managementul unei firme.

În cazul S.C. A.C.M.S. S.A., din punctul de vedere al subsistemului

metodologic, situaţia nu se prezintă tocmai bine, deoarece numărul
metodelor şi sistemelor de management aplicate este destul de redus,
iar fundamentarea ştiinţifică a acestora lasă de dorit. Ca şi metode şi
sisteme de management folosite de către S.C. A.C.M.S. S.A. se pot
enumera:

• Managementul prin proiecte este singurul sistem de

management utilizat conform cerinţelor ştiinţei managementului.
S.C. A.C.M.S. S.A. se ocupă numai de realizarea de lucrări de
dimensiuni mari, fiecare lucrare fiind un proiect. În cadrul firmei
se utilizează managementul pe bază de proiecte cu stat major,
dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului
fiind asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un
colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.
Membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din

59
 acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni
se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei,
desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. Pentru
coordonarea proiectelor se utilizează un program de Project
Management, numit PrimaVera, program ce permite realizarea şi
urmărirea proiectelor în ceea ce priveşte timpul, planul şi
bugetul. Acest program furnizează planul de lucru, permite
nivelarea resurselor şi determinarea costurilor. El furnizează
grafice PERT şi Gantt precum şi costurile aferente lucrarii, afişînd
automat nivelul resurselor, încărcarea acestora şi graficele de
repartizare a acestora. Utilizarea acestui program a condus la
reducerea perioadelor de realizare a proiectelor cu 10%, iar în
unele cazuri chiar cu 25%.

• Managementul participativ s-a utilizat încă de la înfiinţarea

firmei, în anul 1993 şi constă în exercitarea principalelor procese
şi relaţii de management prin implicarea proprietarilor şi a
managerilor de nivel superior.

• Managementul prin obiective este foarte rudimentar, la

nivelul firmei şi a subdiviziunilor organizatorice neexistând un
sistem categorial de obiective judicios fundamentat, nepunându-
se practic problema utilizării unei astfel de metode a
managementului ştiinţific.

• Diagnosticarea ca metodă de management este destul de rar

utilizată, realizându-se numai diagnostice specializate, care au în
vedere o anumită problemă din cadrul firmei. Una dintre cauzele
care ar putea determina această situaţie o constituie şi situaţia
economico-financiară bună a firmei.

• Şedinţele sunt folosite pentru a puncta anumite direcţii de

acţiune, acest tip de şedinţe, şi anume, şedinţele de tip

60
 decizional predominând. Totuşi destul de des sunt realizate şi
şedinţe de informare sau de armonizare. Deci, şedinţa, ca
metodă de management, nu este tratată superficial,
respectându-se într-o măsură destul de mare complexul de
decizii şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru o
desfăşurare eficientă, şi anume:

 se stabileşte judicios ordinea de zi, de regulă de către

managerul ce organizează şedinţa;

 de obicei se abordează o singură problemă, foarte rar

abordându-se două sau trei probleme;

 problemele înscrise în ordinea de zi sunt cunoscute de

către persoanele convocate;

 se stabileşte clar ce persoane vor participa la şedinţă;

 în cazul şedinţelor ocazionale se realizează consultarea

persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau se
realizează anunţarea lor din timp;

 sunt realizate de regulă şedinţe periodice, săptămânale,

şedinţe care au aceeaşi zi şi oră de desfăşurare,

 pentru desfăşurarea şedinţelor este utilizată o sală special

destinată acestui scop.

• Delegarea, ca metodă de management ce constă în atribuirea

temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare, este rar utilizată la nivelul
superior şi destul de des la nivel de management mediu şi
inferior. Chiar şi în această situaţie nu au existat momente de
incapacitate decizională.

61
 2 . 2 S UB S I S T E M U L O R G A N I Z AT O R I C

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor

de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor
previzionate.

Analiza acestei componente manageriale s-a făcut conform unei

metodologii specifice, structurată în următoarele:

A. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

fundamentale şi derivate;
B. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a
structurii organizatorice;

C. Analiza încadrării cu personal;

D. Analiza unor documente de formalizare a structurii

organizatorice;

E. Analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare ale

structurii organizatorice.

A. ANALIZA PRIN PRISMA POSIBILITĂŢILOR DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

FUNDAMENTALE ŞI DERIVATE

Această analiză se face pornind de la activităţile de bază care

condiţionează buna desfăşurare a proceselor economice în cadrul unei
firme de producţie. Se urmăreşte evidenţierea existenţei sau
inexistenţei, după caz a unor activităţi, precum şi neajunsurile,
disfuncţionalităţile observate în activitatea desfăşurată de către S.C.
A.C.M.S. S.A.

• Activitatea de previzionare se exercită într-un

compartiment multifuncţional (Dezvoltare-Atestări)

62
 subordonat directorului strategie-marketing-dezvoltare şi
vizează elaborarea de programe de producţie.

• Activitatea de organizare managerială este exercitată

în cadrul compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat
directorului strategie, marketing, dezvoltare şi urmăreşte
asigurarea de condiţii adecvate pentru proiectarea/
reproiectarea/ perfecţionarea sistemului de management şi
a componentelui acestuia.

• Activitatea de marketingul aprovizionarii se exercită

în cadrul compartimentului Marketing –Contractare.
Atribuţiile personalului din cadrul acestui compartiment
sunt legate de urmărirea preţurilor practicate pe piaţa
internă de către firmele concurente, realizarea de
cataloage de prezentare, realizarea de publicitate în
revistele de specialitate; nu s-a remarcat o preocupare
pentru stabilirea unei strategii şi a unei politici de
marketing coerente.

• Activitatea de ofertare se realizează în cadrul

compartimentului Ofertare subordonat directorului general.

• Activitatea de aprovizionare se derulează în cadrul

compartimentului mixt Aprovizionare-Mecanizare-Evidenţă
depozite, subordonat directorului de producţie.

• Activitatea financiară se realizează, de asementea la

nivelul compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-
Administrativ. Din punct de vedere al conţinutului acestei
activităţi se semnalează caracterul predominant post
operativ şi, adesea, administrativ.

• Activitatea contabilă se realizează, de asementea la

nivelul compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-

63
 Administrativ. Activitatea este bine dimensionată şi
delimitată organizatoric şi uman.

• Activitatea control financiar de gestiune este

inexistentă din punct de vedere organizatoric, ea
exercitându-se în cadrul compartimentului multifuncţional
Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ.

• Activitatea CTC-AQ se exercită în cadrul

compartimentului Asigurarea Calităţii (AQ)-Control Calitate
(CQ)-Implementare S.C.-Elaborare PTE., a
compartimentului Urmărire Execuţie Lucrări-Colaborări
Proiectare-Licitaţii, amândouă subordonate directorului de
calitate şi la nivelul compartimentului Documentaţii
Tehnice (proiectare, verificări PT, CS, DDE, standarde,
normative), subordonat directorului tehnic. Intensitatea
acestei activităţi este foarte ridicată având în vedere
implicaţiile noncalităţii în acest domeniu.

• Activitatea de investiţii se derulează la nivelul

compartimentului Pregătirea Producţiei, subordonat
directorului tehnic şi la nivelul compartimentului
Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie-
marketing-dezvoltare.

• Activitatea de întreţinere şi repararea echipamentelor şi

utilajelor se regăseşte la nivelul şantierelor, adesea firma
apelând la firme specializate.

• Activitatea de informatică se derulează la nivelul

compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat
directorului strategie-marketing-dezvoltare.

64
B. ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR DE CONCEPERE ŞI FUNCŢIONARE A
STRUCTURII ORGANIZATORICE

Principiul supremaţiei obiectivelor

Cerinţele principiului: conceperea şi funcţionarea structurii
organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor
fundamentale şi derivate ale firmei.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: datorită unei insuficiente delimitări şi dimensionări a unor
activităţi importante, actuala structură organizatorică nu asigură decât
în parte condiţiile pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi
derivate.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul managementului participativ

Cerinţele principiului: constituirea şi funcţionarea de organisme
participative de management şi crearea de condiţii organizatorice
necesare implicării angajaţilor în derularea proceselor manageriale.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: neparticiparea tuturor angajaţilor la luarea deciziilor duce,
destul de rar totuşi la imposibilitatea găsirii celor mai bune soluţii
pentru problemele care apar datorită informaţiilor insuficiente pe care
le la dispoziţie factorii de decizie.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul apropierii conducerii de execuţie

Cerinţele principiului: necesitatea proiectării unui număr cât mai
redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţe structurii
organizatorice.

65
 Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării
principiului: actuala structură organizatorică dispune de un număr de
şase niveluri ierarhice, normal pentru o structură ierarhică funcţională
aferentă unei întreprinderi de dimensiuni mijlocii.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul reprezentării structurii organizatorice

Cerinţele principiului: formalizarea structurii organizatorice în
documente specifice: ROF, organigramă, fişe de post.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: toate cele trei tipuri de documente există dar nu satisfac,
din punctul de vedere al conţinutului, cerinţele managementului
ştiinţific.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile

titularului de post
Cerinţele principiului: corelarea conţinutului, a cerinţelor postului
de management şi execuţie cu o serie de particularităţi, de
caracteristici profesionale şi manageriale ale ocupanţilor acestora.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: marea majoritate a cadrelor posedă specializările şi
pregătirea necesară pentru posturile pe care le ocupă.

Localizare în structura organizatorică: compartimentele

funcţionale şi operaţionale.

Pricipiul flexibilităţii structurii organizatorice

66
 Cerinţele principiului: necesitatea adaptării permanente a
structurii organizatorice la modificările ce intervin în variabilele
exogene ce influenţează firma şi managementul acesteia.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: principiul este în mare măsură respectat, dovadă fiind
înfiinţarea compartimentului Proiecte.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor

Cerinţele principiului: existenţa unor interdependenţe între
posturi şi funcţii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor în
ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile).

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: nu există descrieri de funcţii, iar fişele de post nu respectă
cerinţele managementului ştiinţific, neredând fidel sarcinile.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul creării de colective intercompartimentale

Cerinţele principiului: crearea şi funcţionarea unor colective de
specialişti recrutaţi din diverse compartimente pentru rezolvarea unor
probleme complexe cu caracter inovaţional.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: practic, cu ocazia realizării fiecărui proiect se realizează
colective intercompartimentale.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul variantei optime

67
 Cerinţele principiului: alegerea celei mai bune variante de
structură organizatorică din mai multe variante posibile.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: când s-a stabilit actuala structură organizatorică, s-a
respectat acest principiu, fiind aleasă una dintre variantele propuse.
Nu se poate preciza, însă, dacă era cea mai bună variantă, neavând
informaţii legate de celelalte propuneri.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.
Principiul permanenţei conducerii
Cerinţele principiului: existenţa unui înlocuitor al managerului în
lipsa acestuia.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: principiul este respectat, existând înlocuitori ai
managerilor de nivel superior. Şi la nivel mediu şi inferior este, în
general, respectat.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

Principiul eficienţei
Cerinţele principiului: compararea eforturilor reclamate de
funcţionarea structurii cu efectele generate de aceasta şi obţinerea de
eficienţă.

Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării

principiului: nu se comensurează eficienţa structurii organizatorice prin
prisma unor indicatori specifici ci, având în vedere contextul mai larg al
eficienţei economice, se poate aprecia că principiul este respectat.

Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de

ansamblu a firmei.

68
C. ANALIZA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL

Analiza încadrării cu personal a fost realizată studiindu-se atât

acoperirea necesarului de salariaţi la nivelul firmei cât şi dimensiunea
umană a componentei procesuale (în special activităţi) şi structural
organizatorice (compartimente şi posturi).

În ambele cazuri s-a urmărit:

- structura personalului pe funcţii de management şi

execuţie şi, în raport aceasta, dimensiunea unor ponderi
ierarhice;
- structura personalului din punctul de vedere al pregătirii
profesionale (studii superioare, medii şi generale);

- structura fiecărei categorii de personal după natura

pregătirii (tehnică, economică, altele).

Se poate aprecia că, pe ansamblu, situaţia este normală.

D. ANALIZA UNOR DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) există, dar nu

este actualizat, neapărând noile schimbări efectuate în cadrul firmei
(de exemplu înfiinţarea compartimentului Proiecte, înfiinţarea unui nou
post de director, şi anume director strategie-marketing-dezvoltare,
ş.a.).

Organigrama, spre deosebire de ROF, a fost actualizată, ea

reflectând noile schimbări efectuate în cadrul firmei. Ea a fost
concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură
organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. A.C.M.S. S.A.
şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcţii,
niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii
organizatorice.

69
 În ceea ce priveşte fişele de post, acestea cuprind practic numai
sarcinile existente la nivelul postului, unele dintre acestea fiind
neconforme cu posturile respective.

E. ANALIZA CONCEPERII ŞI FUNCŢIONĂRII UNOR COMPONENTE PRIMARE ALE

STRUCTURII ORGANIZATORICE

Ca în orice structură organizatorică şi la S.C. A.C.M.S. S.A. se

regăsesc cele şase componente primare – posturi, funcţii, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

 Posturile de management şi execuţie sunt definite destul

de riguros, în sensul că elementele de caracterizare a
acestora sunt suficient de bine delimitate şi dimensionate,
existând puţine inadvertenţe. Lipsa obiectivelor individuale
precizate la nivel de post generează uneori ambiguităţi,
confuzie şi, implicit, greutăţi în soluţionarea decizională şi
operaţională a problemelor cu care se confruntă firma şi
subdiviziunile sale.

 Funcţiile – ca element de generalizare a posturilor – nu se

regăsesc evidenţiate în nici un document.

 Nivelurile ierarhice sunt dimensionate funcţie de

dimensiunile firmei şi de tipul de structură organizatorică
existent. Numărul de şase niveluri ierarhice într-o firmă de
dimensiuni mari cum este S.C. A.C.M.S. S.A. este
considerat normal.

 Ponderile ierarhice atestă numărul de persoane

subordonate nemijlocit managerilor. Numărul
subordonaţilor variază de la un manager la altul în funcţie

70
 de necesităţile pe care le impune activitatea desfăşurată,
situaţia putând fi apreciată ca fiind normală.

 Compartimentele sunt dimensionate destul de bine pe

baza necesităţilor şi a experienţei iar relaţiile
organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

 Toate aceste aspecte evidenţiază manifestarea unor

plusuri, dar şi a unor minusuri apreciabile în plan
organizatoric, de care trebuie să se ţină cont în
remodelarea managerială.

2 . 3 S UB S I S T E M U L I N F O M AŢ I O N A L

Prin subsistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor,

informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,
procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o
firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar
pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

Componentă majoră a managementului organizaţiei, prin care se

asigură fundamentarea deciziilor şi acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de
informaţii, fără de care celelalte subsisteme nu pot funcţiona.

Analiza acestuia se bazează pe aspecte metodologice, de analiză şi

cuprinde:

1. Informaţiile vehiculate în sistem : Avându-se în vedere complexitatea

activităţilor desfăşurate de S.C. A.C.M.S. S.A., cantitatea de informaţii este destul
de mare şi este cuprinsă într-un număr destul de mic de documente, fapt ce nu
face decât să simplifice subsistemul informaţional şi să înlăture unele deficienţe
precum redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor infomaţionale.

71
 2. Fluxurile şi circuitele informaţionale : Circuitele infomaţionale reprezintă
traiectul pe care-l parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între
emiţător şi destinatar iar fluxurile informaţionale reprezintă cantitatea de
informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul
informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteză de
deplasare, fiabilitate, cost etc. Informaţia, documentele circulă de la un
departament la altul prin intermediul angajaţilor care au aceste sarcini. Prezenţa
unei puternice reţele de calculatoare facilitează deplasarea informaţiilor, ea
făcându-se într-un timp foarte scurt, fapt ce influenţează şi procesul decizional,
foarte rar existând întârzieri între momentul apariţiei unor abateri şi luarea de
decizii pentru corectarea lor.
3. Procedurile informaţionale : Sunt destul de coerente în ciuda unui ROF
necorespunzător.
4. Mijlocele de tratare a informaţiilor : Sunt, în mare parte, automatizate, firma
dispunând de o reţea de calculatoare interconectate, fapt care face ca transmiterea
informaţiilor să se facă în timp util.
5. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi
funcţionare a sistemului informaţional Această analiză
poate să scoată în evidenţă atât disfuncţionalităţile cât şi atuurile
subsistemului informaţional.

a.) Principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul

decizional şi organizatoric

Conţinut: corelarea funcţională cu subsistemul decizional şi

constructivă cu cel organizatoric, ca premisă a funcţionării adecvate a
managementului firmei.

Deficienţe/Aspecte pozitive: acest principiu este satisfăcut

deorece informaţia circulă în timp real, iar acest lucru se datorează
unei puternice informatizări a firmei.

b.) Principiul flexibilităţii sistemului informaţional

72
 Conţinut: adaptarea optimă a parametrilor sistemului
informaţional la condiţiile exogene şi endogene ale firmei, modificarea
caracteristicilor sistemului informaţional conform necesităţilor.

Deficienţe/Aspecte pozitive: acest principiu este satisfăcut,

modificări asupra caracteristicilor sistemului informaţional realizându-
se de-a lungul timpului.

c.) Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

Conţinut: pentru asigurarea compatibilităţii între componentele

informaţionale şi integrarea deplină a informaţiilor pe verticala
sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii,
înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din punct de vedere
metodologic.

Deficienţe/Aspecte pozitive: şi acest principiu este respectat în

mare măsură, la S.C. A.C.M.S. S.A. informaţia fiind tratată în mare
măsură automatizat.

d.) Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

Conţinut: transmiterea selectivă a informaţiilor, pe verticala

sistemului de management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă
abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Deficienţe/Aspecte pozitive: şi acest principiu este respectat,

informarea managementului superior asupra abaterilor esenţiale
făcându-se mai mult verbal, cu ilustrare prin documentele existente.

e.) Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din

fondul de informaţii primare

Conţinut: valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin

folosirea unor proceduri informaţionale mai rafinate, selectate în
funcţie de cerinţele proceselor de management.

73
 Deficienţe/ Aspecte pozitive: şi acest principiu este respectat
într-o măsură mare, cantitatea de informaţii vehiculată regăsindu-se
într-o proporţie foarte mare în procesele manageriale şi acţionale
corespunzătoare.

Un alt element pozitiv este legat de tipizarea documentelor, ceea ce

denotă o mare preocupare a conducerii în reducerea volumului de
muncă a celor ce întocmesc aceste documente. Frecvenţa întocmirii
documentelor diferă de la caz la caz, în funcţie de necesităţi iar
volumul informaţiilor este de obicei mediu sau mare, însă aceste
informaţii sunt indispensabile desfăşurării în bune condiţii a procesului
productiv sau luării de decizii. Principalele documente vehiculate în
cadrul S.C. A.C.M.S. S.A.

Un element demn de semnalat îl reprezintă sistemul informatic

(parte a sistemului informaţional al firmei) care este reprezentat de o
reţea de 18 de calculatoare interconectate şi cu conectare la Internet.
Practic la sediul administrativ al firmei există câte un calculator pentru
fiecare persoană. Fiecare dintre aceste calculatoare este dotat cu
Microsoft Office 2000 sau Microsoft Office XP .Pe lângă aceste
programe fiecare departament mai deţine şi un soft specializat cum ar
fi :

- departamentul ofertare : SIDOCO - soft devize;

- departamentul tehnic : AutoCAD - soft tehnic pentru

desen asistat de calculator;

- departamentul contabilitate : SIGEC - soft de

contabilitate;

- departamentul project management : P3 (PrimaVera).

74
 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi
configuraţiei ierarhiei manageriale.

Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional

cuprinde atât deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de
adoptare a acestora. Funcţie de informaţiile culese şi înregistrate,
analiza va încerca să surprindă disfuncţionalităţile şi atu-urile, abordate
în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.

Deciziile adoptate la nivelul S.C. A.C.M.S. S.A. vizează

majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei şi au
drept scop poziţionarea firmei în mediul concurenţial specific
economiei de piaţă.

Lista deciziilor adoptate ce urmează a fi analizate:

1.AGA:

 1 Adoptarea bilanţului contabil pe anul 2001;

 2 Adoptarea raportului de gestiune al administratorilor pe anul

2001;

 3 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2002;

 4 Aprobarea strategiei societăţii comerciale pentru perioada

2003-2005;

 5 Aprobarea contului de profit şi pierderi pe anul 2001;

 6 Aprobarea contractării unui credit;

75
  7 Aprobarea organigramei societăţii pe anul 2002;

 8 Aprobarea promovării doamnei CP din funcţia de şef al

comp Contabilitate în funcţia de director economic;

 9 Aprobarea contractului colectiv de muncă;

2.CA:

 10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2002;

 11 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a

personalului pentru anul 2002;

 12 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii

profesionale a personalului;

 13 Aprobarea achiziţionării de utilaje şi echipamente

specifice;

 14 Hotăreşte cercetarea de către o ehipă mixtă a cauzelor

care au determinat întarzierea unor lucrări efectuate la sediul
BRD (şantierul Soconac);

 15 Aprobarea casării unor obiecte de inventar cu valoare

mare;

 16 Aprobarea majorării salariilor cu 10%.

3. Directorul general:

 17 Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi

sancţionarea celor care se abat de la prevederile ROF;

 18 Stabilirea modalităţilor de exercitare a controlului

îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din
subordine;

76
 4. Directorul tehnic:

 19 Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii;

 20 Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării unor

salariaţi din compartimentele în subordine.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi CA scoate în

evidenţă situaţia următoare:

77
 Încadrarea tipologică a deciziilor
C1 C2 C3 C4 C5
Strate Tacti Unicriter Multicrit Aleatoar Periodic
Decizia Certă Incertă Risc gică că Curentă ială erială Unică e ă Avizată Integrală
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
D7 * * * * *
D8 * * * * *
D9 * * * * *
D10 * * * * *
D11 * * * * *
D12 * * * * *
D13 * * * * *
D14 * * * * *
D15 * * * * *
D16 * * * * *
D17 * * * * *
D18 * * * * *
D19 * * * * *
D20 * * * * *
Total
(%): 75% 25% 0% 20% 80% 0% 0% 100% 0% 60% 40% 15% 85%

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp şi influenţa asupra firmei;

C3 - numărul de criterii decizionale;

C4 - periodicitatea adoptării;

C5 - amploarea competenţelor decidenţilor.

Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei
Decizia Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * *

78
D6 * *
D7 * *
D8 * *
D9 * *
D10 * *
D11 * *
D12 * *
D13 * *
D14 * *
D15 * *
D16 * *
D17 * *
D18 * *
D19 * *
D20 * *
Total(%): 10% 30% 0% 30% 20% 10% 15% 5% 0% 40% 5% 35%
Pv - previziune C-D - cercetare-dezvoltare
O - organizare P - producţie
Co - coordonare C - comercială
A - antrenare Ps - personal
C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă
PM - procesul de management SC- societatea comercială în
ansamblul său.

Maniera în care se regăsesc principalele cerinţe de raţionalitate

este evidenţiată în tabelul următor:

Cerinţe de raţionalitate:
Decizia C1 C2 C3 C4 C5
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
D7 * * * *

79
D8 * * * *
D9 * * * * *
D10 * * * *
D11 * * * *
D12 * * *
D13 * * *
D14 * * * *
D15 * * * *
D16 * * * *
D17 * * * *
D18 * * * *
D19 * * * *
D20 * * *

Total(%): 80% 100% 100% 85% 50%

Tabelul 3.19 Încadrarea deciziilor în funcţie de cerinţele de
raţionalitate

C1 - fundamentarea ştiinţifică;

C2 - “împuternicirea” deciziei;

C3 - integrarea în ansamblul deciziilor;

C4 - oportunitatea deciziei;

C5 - formularea corespunzătoare a deciziei.

Din punct de vedere cantitativ, la o atentă analiză, se remarcă că:

 după orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei predomină

deciziile tactice, cu intervale de timp ce nu depăşesc decât
ocazional un an, dar cu influenţe directe asupra unor
componente procesuale şi structurale de mare importanţă în
economia firmei;

80
  după natura variabilelor implicate predomină deciziile certe,
cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a
rezultatelor;

 după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în

exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor
decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant
naţional;

 după frecvenţa adoptării deciziile sunt în proporţie de 64%

aleatorii şi în proporţie de 36% periodice;

 după amploarea decidentului toate deciziile analizate sunt de

grup.

Din punct de vedere calitativ se remarcă:

 fundamentarea ştiinţifică: deciziile satisfac parţial un astfel de

parametru calitativ, în sensul că valorifică informaţii
relevante, transmise operativ şi în cantitatea solicitată de
decident. A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o
constituie apelarea unor metode şi tehnici decizionale
specifice, funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată;
din păcate la nici un eşalon organizatoric nu se regăseşte vreo
metodă decizională – în special cu fundament matematic
(ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc);

 „împuternicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de

către persoana sau grupul de persoane cărora le este
circumscrisă competenţa necesară. La S.C. A.C.M.S. S.A.,
această cerinţă este satisfăcută, în sensul că atribuţiile,
autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în
rezolvarea decizională a unor probleme majore s-au regăsit în
volumul şi structura solicitate de acestea;

81
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice
necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care
să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce
include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi
individuale. Chiar dacă S.C. A.C.M.S. S.A. nu dispune de o
strategie/ politică detaliată, în care să fie precizate
obiectivele, modalităţile de realizare, resurse, termene, etc.,
se poate afirma că obiectivele urmărite prin deciziile
adoptate, contribuie la îndeplinirea misiunii firmei;

 oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice

decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp
considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează
foarte bine în acest parametru;

 formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea

deciziei) reclamă posedarea, de către decizia adoptată, a unor
parametri care să o facă comprehensibilă. În felul acesta, se
creează premisele favorabile pentru aplicarea, aşa cum s-a
dorit, a deciziei. În marea majoritate a cazurilor, pentru S.C.
A.C.M.S. S.A. această cerinţă este respectată, fiecare decizie
având precizate, direct sau indirect:

• obiectivul decizional;

• modalitatea de realizare a acestuia;

• decidentul;

• data adoptării;

• data aplicării;

• locul aplicării;

• responsabilul cu aplicarea deciziei.

82
 3.Puncte forte economice şi manageriale

Puncte forte: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Situaţie Realizările • realizarea de lucrări • se creează condiţii
economico- înregistrate în de calitate la preţuri pentru creşterea
accesibile; economică şi
financiară de anul precedent
• motivare foarte comercială a firmei;
ansamblu
ridicată a • se creează condiţii
pozitivă, în sensul managementului de pentru
că firma a nivel superior îmbunătăţirea
înregistrat profit (managerii sunt în imaginii pe piaţa
acelaşi timp şi internă, în pofida
în perioada proprietarii firmei); intensificării
analizată • realizarea de concurenţei;
investitii in mijloace • se creează condiţii
fixe noi, moderne, pentru trecerea de
performante; la o abordare
• promovarea unui managerială pe
sistem de motivare termen scurt la un
complex; management
strategic.
• promovarea unui
management
dinamic;
• evoluţia inflaţiei.

Rentabilitatea Realizările anului • obţinerea de profit în • creşterea cotei de

firmei a anterior şi intervalul analizat; piaţă a firmei;
înregistrat niveluri situaţia normală • evoluţia inflaţiei. • evitarea conflictelor
sociale.
ridicate (ratele dintr-o
rentabilităţii organizaţie
având valori cu economică
mult peste 20%) „sănătoasă”
Lichiditatea şi Nivelul • evoluţiile pozitive • asigurarea
solvabilitatea înregistrat în înregistrate de unii capacităţii de plată a
indicatori economici firmei.
patrimonială în perioada de
(profit, etc.)
limitele normale referinţă şi cel
(lichiditate considerat
supraunitară şi corespunzător
solvabilitate de pentru o

83
peste 50%) întreprindere.
Folosirea unui Cerinţele • implicarea activă şi • crearea premiselor
număr ridicat de managementului responsabilă a manageriale pentru
conducerii de nivel consolidarea
metode şi tehnici ştiinţific
superior în economică a firmei;
manageriale (în promovarea şi • creşterea gradului
pofida unor limite utilizarea de de fundamentare a
metodologice): instrumente deciziilor strategice
manageriale şi tactice;
diagnosticarea, evoluate;
planul de afaceri, • utilizarea mai bună
• intensificarea a timpului de muncă
delegarea, ş.a.; concurenţei naţionale al managerilor.
preocupări pentru în domeniul
construcţiilor.
introducerea
managementului
prin bugete si
proiecte
Regăsirea Cerinţele impuse • orientarea • crearea premiselor
majorităţii de funcţionarea managementului necesare pentru
spre performanţă; promovarea unor
activităţilor firmei în
• intensificare sisteme
necesare realizării condiţiile organizatorice
concurenţei în
obiectivelor economiei de domeniul flexibile, dinamice;
piaţă. construcţiilor. • asigurarea unor
condiţii de ordine,
disciplină şi
rigurozitate.
Grad ridicat de Gradul de • media de vârstă de • timp de răspuns la
informatizare a informatizare al 35 de ani a modificările mediului
personalului de scurt;
firmei concurenţei
conducere reprezintă • creşterea eficienţei
baza deschiderii personalului TESA;
acestuia către nou,
către modern; • evidenţa clară a
situaţiei firmei în
• necesitatea creşterii orice moment.
vitezei de obţinere a
informaţiilor în
vederea adaptării cât
mai rapide la mediu.
Structură a Cerinţele • management al • grad mai ridicat de
personalului managementului resurselor umane fundamentare a
eficient; deciziilor;
favorabilă ştiinţific
• elemente • valorificarea

84
 motivaţionale suficintă şi eficientă
atractive pentru a unor rezerve de
personalul cu amplificare a
pregătire superioară; eficienţei;
• perspective clare ale • amplificarea
societăţii comerciale; cheltuielilor de
• deschiderea către administraţie (regia
nou a marii majorităţi de întreprindere),
a personalului. această amplificare
regăsindu-se în
sporuri
corespunzătoare de
venituri şi rezultate
economice.
Respectarea Dinamica • dinamica ascendentă • asigurarea
principalelor înregistrată de a indicatorilor de premiselor
volum şi de eficienţă economice necesare
corelaţiilor dintre cifra de afaceri,
obţinerii de profit şi
obiective, fondul de salarii, ale unor niveluri
respectiv productivitatea pozitive ale ratelor
rezultate obţinute muncii şi salariul rentabilităţii;
în perioada 2000- mediu • promovarea unor
elemente
2001 motivaţionale
atractive pentru
salariaţi.

4.Puncte SLABE economice şi manageriale

Puncte slabe: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Creşterea Nivelul • plata unor penalităţi. • Diminuarea ratei de
cheltuielilor înregistrat în anii eficienţă a
cheltuielilor (rata
excepţionale, anteriori
medie a
pana la 11,45% cheltuielilor).
din totalul
cheltuielilor la
nivelul anului
2001
Înrăutăţirea Nivelul realizat • dinamica ascendetă • înrăutăţirea
eficienţei utilizării în anii anteriori a înzestrării cu indicatorilor de
mijloace fixe; rezultate ai S.C.
activelor fixe în

85
toată perioada • utilizarea ineficientă A.C.M.S. S.A.;
analizată a mijloacelor fixe; • premise
• evoluţia inflaţiei nefavorabile pentru
consolidarea
economică a firmei.
Evoluţia Nivelul realizat al • recuperarea valorii • dificultăţi în
fluctuantă a unor principalilor lucrărilor la conturarea viitorului
terminarea acestora, firmei prin
indicatori indicatori
adeseori firma formularea unor
economici, pe economici, terminând lucrări strategii şi politici
fondul unei cantitativi şi de până la sfârşitul unui judicios
situaţii economice eficienţă. an şi încasând fundamentate
contravaloarea
considerate acestora în anul
favorabilă următor
Lipsa unor Cerinţele • atenţie mai redusă • asigurarea unei
strategii şi politici managementului acordată efectuării dimensiuni
de studii de piaţă; predominant
realiste, centrate strategic
• lipsa unui sistem operaţionale a
pe studii de piaţă, managementului
categorial de
studii de obiective în care să firmei;
diagnosticare şi fie implicate toate • valorificarea
previziune componentele insuficientă a
procesuale şi potenţialului
macroeconomică structurale; material şi uman;
• activităţi de • apare posibilitatea
previzionare şi unor evoluţii
organizare contradictorii ale
managerială firmei;
deficitare. • se amplifică
dimensiunea
empirică a
exercitării
proceselor de
management.
Lipsa unui sistem Cerinţele şi • atitudinea • asigurarea unei
categorial de exigenţele contradictorie faţă de dimensiuni
management şi rolul predominant
obiective în care managementului
său din partea operaţionale a
să fie implicate ştiinţific personalului de managementului
toate conducere şi firmei;
componentele execuţie; • lipsa unor priorităţi
procesuale • existenţa unor politici în abordarea
motivaţionale care nu decizională şi
(funcţiuni, iau în considerare operaţională a

86
activităţi, atribuţii obiectivele şi gradul problemelor cu care
şi sarcini) şi de realizare a se confruntă
acestora în acordarea managerii de nivel
structural- recompenselor inferior, mediu şi
organizatoric băneşti individuale; superior;
(compartimente şi • conservatorismul • amplificarea
posturi) unei părţi a caracterului empiric
salariaţilor. al managementului.
Deficienţe Metodologia de • insuficienta • existenţa unui
metodologice în reproiectare a cunoaştere a acestor sistem de
aspecte management
conceperea şi managementului
metodologice de ineficient în
funcţionarea firmei către cei implicaţi ansamblul său;
sistemului de nemijlocit în • adaptarea dificilă a
management, a derularea unor astfel firmei la cerinţele şi
de demersuri; exigenţele pieţei;
componentelor
• existenţa altor • evoluţii
sale si a priorităţi în contradictorii,
implementarii abordarea economic şi
managemenului decizională şi managerial.
acţională a
prin proiecte si
problemelor cu care
bugete se confruntă firma
(aspectele
manageriale fiind
tratate ca auxiliare);
• insuficienta
delimitare şi
dimensionare
procesuală a unor
componente
structurale ale firmei.
Delimitarea şi Cerinţele şi • lipsa unor • diminuarea
dimensionarea exigenţele documente eficienţei derulării
organizatorice proceselor de
procesuală economiei de
adecvate în acest muncă;
necorespunzătoar piaţă şi ale domeniu (descrierile • apariţia şi
e a unor managementului de funcţii); manifestarea unor
componente ştiinţific • lipsa unui sistem paralelisme în
structural- categorial de exercitarea
obiective care să proceselor de
organizatorice „coboare” până la muncă;
(compartimente, nivel de executant. • grad redus de
funcţii, posturi) implicare în
derularea proceselor

87
 de execuţie;
• se „alimenteză”
starea de confuzie.
Dimensionarea Cerinţele şi • atenţia prioritară • greutăţi în
structural- exigenţele acordată producţiei şi racordarea la
realizării acesteia; cerinţele economiei
organizatorică şi economiei de
• lipsa unui sistem de piaţă;
umană piaţă şi ale
categorial de • imprimarea unui
necorespunzătoar managementului obiective; caracter
e a unor activităţi ştiinţific • motivare insuficient predominant
precum axată pe operaţional
caracteristici de managementului;
previzionare,
complexitate, • evoluţii contadictorii
marketing şi gradualitate şi ale situaţiei
organizarea diferenţiere. economico-
managerială financiare şi
manageriale ale
firmei.

5.Recomandări strategico – tactice de amplificare a potenţialului de

viabilitate

Etapa de diagosticare se finalizează prin recomandări, respectiv modalităţi de

amplificare a potenţialului de viabilitatea economică şi managerială. Este important ca
aceste recomandări să fie axate pe cauzele care provoacă disfuncţionalităţi (punctele
slabe), încercând să le atenueze sau elimine şi, pe de altă parte, pe cauzele generatoare de
puncte forte, încercându-se amplificarea acestora. Recomandările nu au un caracter
decizional, ele constituindu-se în suportul fundamentării şi adoptării de decizii ce
urmăresc o mai bună poziţionare a firmei într-un mediu contextual specific şi o
amplificare a nivelului performanţelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).
De asemenea, recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru
firmă, şi anume: domeniul tehnic şi tehnologic, domeniul producţiei propriu-zise,
domeniul comercial, economic şi cel managerial.
În tabelul de mai jos sunt evidenţiate recomandările strategico-tactice ce vizează
amplificarea potenţialului de viabilitate al S.C. A.C.M.S. S.A..

88
Recomandare:
Elaborarea de strategii şi
politici realiste, centrate
pe studii de diagnosticare,
studii de piaţă şi studii de
prognoză
Îmbogăţirea şi
modernizarea
instrumentarului
managerial prin
promovarea şi utilizarea
unor sisteme, metode,
tehnici moderne de
management
Reducerea nivelului
creanţelor prin acţionarea
în judecată a debitorilor
restanţi
Întărirea controlului
asupra modului cum sunt
gestionate resursele
materiale si umane prin
utilizarea softului
Primavera
Organizarea unor cursuri
de pregătire în domeniul
managementului (metode
şi tehnici de management,
Primavera, reproiectarea
sistemului de
Cauza avută în vedere: Resurse: Efecte:
• lipsa unor proiecţii Timp • crearea premiselor
strategice şi tactice veritabile economice şi manageriale
• utilizarea unui soft necesare pentru
pentru managementul de eficientizarea firmei;
proiecte de previzionare a • valorificarea mai
costurilor si resurselor bună a necesităţilor şi
oportunităţilor mediului
ambiant al firmei.
• priorităţile acordate • asigurarea
problemelor curente; premiselor favorabile
• delimitarea şi pentru exercitarea unui
dimensionarea management performant
precum şi pentru
necorespunzătoare a unor
componente procesuale şi remodelarea celorlalte
structural-organizatorice componente manageriale
majore.
• nivelul ridicat al duratei de aproximantiv • creşterea gradului
imobilizare al creanţelor 100 milioane de lichiditate;
lei, cheltuieli • creşterea vitezei de
rotaţie a activelor
de judecată
circulante;
• evitarea pierderilor
cauzate de devalorizarea
monedei naţionale şi de
imobilizarea banilor.
• lipsa unui control eficient; Aproximativ • reducerea
• atitudinea neresponsabilă a 16000 USD cheltuielilor materiale.
angajaţilor faţă de
patrimoniul firmei (datorită
lipsei de motivare şi a
mentalităţii);
• depăşirea normelor de
consum
• deficienţe în pregătirea 3000 USD si • creşterea nivelului
managerială a celor care scoaterea din calitativ al
ocupă posturi de conducere; deciziilor;
productie a
• necunoaşterea • utilizarea
unor angajati
instrumentarului decizional instrumentarului
decizional în
fundamentarea
deciziilor;

89
management, etc.) • îmbunătăţirea
comunicării şi
motivării în cadrul
firmei.
Încheierea de contracte cu • atenţia redusă acordată 5000-10000 • cunoaşterea
institute de specialitate în realizării unor astfel de studii USD realităţilor pieţei;
vederea realizării unor • cunoaşterea stării
reale economico-
studii de diagnosticare şi
financiare şi
de piaţă necesare manageriale a S.C.
fundamentării strategiei A.C.M.S. S.A.
Reorganizarea firmei pe • accentuarea concurenţei • creşterea gradului
baza centrelor de profit • implementarea de realizare a
managementului prin bugete obiectivelor.

Reproiectarea • modificările intervenite în • creşterea

documentelor de organizarea firmei şi care flexibilităţii
vor trebui reflectate în aceste structurii
formalizare a structurii
documente organizatorice;
organizatorice (ROF,
• corelarea mai bună
organigramă, fişe de post) între cerinţele
postului şi calităţile,
cunoştinţele,
aptitudinile
titularului de post;
• delimitarea şi
dimensionarea mai
riguroasă a
activităţilor şi
serviciilor
compartimentelor şi
posturilor.
Completarea atribuţiilor • lipsa unor atribuţii aferente • îmbunătăţirea
organismelor de exercitării unor funcţii sau activităţii
desfăşurării unor activităţi desfăşurate de
management participativ
din cadrul funcţiunilor firmei aceste centre de
şi în general a decizie.
managerilor pentru a
acoperi toate funcţiile
managementului şi
funcţiunile firmei
corespunzător nivelului
ierarhic la care se află
Înfiinţarea unor noi • inexistenţa sau insuficienta Angajarea de • obţinerea de

90
compartimente precum: delimitare a activităţilor nou personal informaţii precise
respective; TESA despre modul cum
- compartimentul bugete
• accentuarea caracterului de funcţionează firma.
în subordinea nemijlocită
sistem deschis adaptiv al
a directorului economic firmei, generată de acţiune
- compartimentul de mediului ambiant
control financiar de
gestiune

91
ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI
1.PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE PROIECT
INAINTE DE IMPLEMENTAREA PRIMAVERA

Managementul de proiect era realizat la nivelul santierului, cu

usoare influente din partea departamentului tehnic si a celui de
contabilitate. Aceste influente constau in :

• Realizarea unui grafic previzionar de executie intocmit

la inceputul lucrarii. Acest grafic avea un numar redus
de activitati, grad ridicat de generalitate, singura
informatie pe care o furniza acest grafic era termenul de
incheiere a lucrarilor. Analiza previzionara a resurselor,
a bugetului, a cash-flow-ului lucrarii nu se realiza; de
asemenea nu se concepea un buget limita pe activitati
sau un necesar de forta de munca. Trebuie retinut ca
aspra acestui grafic nu se intervenea , nici pentru
actualizare sau pentru modificare in urma schimbarilor
de proiect.

• Realizarea unui fazaj in cazul lucrarilor de structuri prin

care se determinau ciclurile de armare, cofrare si
betonare zilnica; fiind foarte detaliate aceste fazaje erau
putin flexibile, intarzierea cu o singura zi la unul din
ciclurile de mai sus necesitau reactualizarea fazajului,
lucru care rar se intampla.

• Realizarea unei foi cu cantiatile de materiale necesare,

care nu erau prelucrate in sistemul de devize, si deci nu
se cunoasteau cantitatile de aprovizionat (cantitati ce
contin si pierderi) sau forta de munca necesara pentru
punerea acestor materiale in opera.

92
• Singura evidenta a cheltuielilor pe un obiectiv se afla la
nivelul departamentului de contabilitate, fara a fi
detaliat pe activitati in parte, si deci rezultatele
survenite in urma unei lucrari nu puteu fi comparate cu
anumite standarde sau folosite in procesul de ofertare.

• Managementul de proiect era bazat in special pe

cunostintele sefului de santier, care bineinteles ca nu
asigurau optimul in realizarea proiectului de constructii;
se intampla foarte des ca o lucrare sa fie intarziata
deoarece un material special sau anumite echipamente
nu fusesera comandate sau pur si simplu proiectantul
nu daduse inca o solutie pentru o anumita problema.

• Urmarirea subantreprizelor era realizata la nivelul

santierului, numai ca procent realizat de lucrari; astfel
se pierdeau informatii pretioase cum ar fi numarul de
muncitori folositi, productivitati etc.., informatii ce ar fi
putut fi folosite in procesul de negociere a viitoarelor
contracte.

• Cheltuielile, veniturile, profitul unei lucrari erau evidente

numai la incheierea acesteia din datele din
contabilitate; nu se puteau previziona aceste informatii
deosebit de importante, diminuand mult controlul
asupra lucrarii de constructii.

93
2. DIFERENTELE INTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT INAINTE SI
DUPA IMPLEMENTAREA P3.

Diferentele dintre managementul de proiect inainte si dupa

implementarea pachetului de programe “Primavera Project Planner
3.0” pot fi intelese mai bine prin modul in care cele doua sisteme
raspund intrebarilor ridicate in cele doua mari faze ale
managementului de proiect:

 planificarea si implementarea programarii (graficului)

 monitorizarea graficului si managerierea schimbarii

94
 P L A N I F I C A R E A S I I M P L E M E N TA R E A P RO G R A M A R I I ( G R A F I C U LU I )

INTREBAREA #1 : CARE ESTE ECHIPA DE PROIECT SI CUM SE VA IMPARTI PROIECTUL ?

Echipa de proiect trebuie stabilita inainte de realizaraea

graficului plan. Fiecare membru va monitoriza subproiectul
pentru care este responsabil, atat din punct de vedere al
timpului cat si al resurselor si bugetului.
Nu exista o echipa de proiect bine definita, responsabilitatile nu
Inainte

erau clar determinate.

INTREBAREA #2 : CINE VA DETERMINA DURATELE ACTIVITATILOR ?

Duratele activitatilor sunt determinate de departamnetul tehnic

in colaborare cu departamentul devize-ofertare. Astfel,
departamentul tehnic va determina cantitatile de lucrari iar
departamentul devize in functie de acestea va determina
resursele necesare. Durata unei activitati va fi functie de
resurse, front de lucru si tehnologia aplicata.
Duratele activitatilor erau determinate de departamnetul tehnic
Inainte

netinand cont de informatii precum numar de muncitori,

productivitati, front de lucru etc..

INTREBAREA #3 : CINE VA HOTARI MODUL IN CARE VOR FI LEGATE ACTIVITATILE ?

Modul in care vor fi legate activitatile reprezinta de fapt

transpunerea procesului tehnologic in grafic. Legaturile in cadrul
unui subproiect sunt realizate de catre responsabilul acelui
subproiect impreuna cu seful de santier. Legaturile dintre
subproiecte se realizeaza de toata echipa de proeict.

95
 Graficul realizat in departamentul tehnic nu avea legaturi logice;
Inainte toate activitatile erau constranse in timp.

INTREBAREA #4 : ADAUGAREA RESURSELOR

Adaugarea resurselor corespunzatoare fiecarei activitati se face

pe baza unui document emis de departamentul devize-ofertare.
Incarcarea activitatilor se poate realiza automat printr-un
program informatic sau manual, responsabil pentru acest lucru
fiind membrii echipei de proiect.
Activitatile din graficul realizat la nivelul departamentului tehnic
Inainte

nu erau incarcate cu resurse.

INTREBAREA #5 : RESURSELE SUNT SUPRAINCARCATE ?

Dupa ce toate activitatile au fost incarcate cu resurse se trece la

determinarea nivelului normal disponibil al fiecarei resurse
precum si a celui maxim disponibil. De asemenea se stabilesc
calendarele si preturile fiecarei resurse. Se trece apoi la o
analiza globala a resurselor importante pentru a determina daca
anumite resurse sunt sau nu supraalocate. Aceasta analiza se
face pe baza raportului histogramelor de resurse . In cazul in
care exista resurse supraalocate se va incerca o nivelare
manuala sau una automata.
Nu se realiza o analiza a alocarii resurselor. Graficul nu tinea
Inainte

cont de existenta unor supraalocari, considerandu-se ca orice

resurse exista in cantitati nelimitate.

INTREBAREA #6 : CARE ESTE NIVELUL COSTURILOR ?

Pentru analiza costurilor se poate folosi o histograma a

costurilor pe fiecare proiect in parte cat si pe total. Astfel, se va

96
 cunoaste efortul valoric ce trebuie facut pentru realizarea
proiectului. Graficul initial devine grafic tinta pentru viitoarele
actualizari. Prin compararea costurilor realizate cu cele din
proiectul tinta se pot stabilii diferite cai de abordare in viitor.
Previzionarea costurilor se facea rare ori in departamentul
Inainte

devize-ofertare, si atunci cand se facea nivelul de detaliere era

mult redus.

INTREBAREA #7 : EXISTA ALTE METODE DE ALOCARE A RESURSELOR ?

In Primavera Project Planner se pot crea diferite scenarii pentru

alocarea de resurse; dintre acestea se pot enumera :

 alocarea resurselor pe datele cele mai devreme sau

cele mai tarzii

 nivelarea manuala a anumitor resurse

 nivelarea automata

Toate aceste scenarii se pot rula si compara foarte usor, ajutand

echipa de proiect in luarea celor mai bune decizii.
Neavand un grafic incarcat cu resurse nu se puteau realiza
Inainte

astfel de scenarii. Modalitatile de alocare a resurselor erau luate

in timp real la nivelul santierului.

INTREBAREA #8 : SCHIMBAREA CALENDARULUI DE LUCRU NU DUCE LA O REDUCERE

SEMNIFICATIVA A DURATEI ?

Scenarii de reducere a duratei proiectului cum ar fi schimbarea

calendarului de lucru prin alocarea sambetelor ca zile de munca
sunt foarte usor de realizat in Primavera.
Se lua in calcul un singur calendar de lucru – 5 zile pe
Inainte

saptamana. Sambetele erau considerate ca rezerva de timp

pentru santier.

97
INTREBAREA #9 : VERIFICAREA CASH-FLOW-ULUI

Determinarea cash-flow-ului este o informatie esentiala atat

pentru managerul de proiect cat si pentru managementul
superior al firmei. Se pot compara astfel cheltuielile pe datele
cele mai devreme, pe datele cele mai tarzii si pe graficul tinta,
pentru un singur cont de cheltuieli sau pentru tot proiectul, si se
poate alege varianta optima atat pentru firma cat si pentru
proiect.
Planificarea cash-flow-ului la nivelul santierului era realizata de
Inainte

catre managementul superior al firmei cu ajutorul contabilitatii

prin managementul contractelor.

INTREBAREA #10 : SCENARIUL ALES ESTE CEL MAI EFICIENT ?

Este oare scenariul ales cel mai eficient ? P3 poate ajuta echipa
de proiect sa creeze mai multe scenarii prin care sa reduca
durata de realizare a proiectului si sa realizeze o alocare
eficienta a resurselor. Iata cateva din aceste cai :

 identificarea activitatilor de pe drumul critic si reducerea

duratei acestora prin supraalocarea de resurse;

 rearanjarea secventelor de activitati prin schimbarea unor

procese tehnologice sau schimbari de solutii

 revizuirea limitelor normale si maximale ale resurselor si

alocarea unor activitati de resurse substituibile

 adaugarea unor curbe de consum a resurselor

Inainte de implementarea P3 nu se realizau scenarii de acest tip;
Inainte

singurele modificari posibile erau cele survenite in urma unor

schimbari de solutii.

98
 M O N I T O R I Z A R E A G R A F I C U LU I S I M A N A G E R I E R E A S C H I B A R I I

INTREBAREA #1 : ESTE PROGRESUL PROIECTULUI CONFORM PLANULUI ?

Compararea progresului cu planul original este cea mai buna

cale de a sti daca proiectul se desfasoara conform programarii.
Trebuie sa-ti poti da seama de zonele ce pot ridica probleme,
inainte ca acestea sa intarzie data de sfarsit a proiectului. P3
permite vizualizarea unui grafic bare ce compara progresul
actual cu un proiect target. Astfel, cu ajutorul unei linii de
progres se poate observa cu usurinta daca proiectul este
intarziat sau in avans.
Se realiza la nivelul departamentului tehnic un grafic general de
executie, grafic ce era difuzat santierului. Asupra acestui grafic
Inainte

rareori se intervenea pentru a face o actualizare sau o

modificare. Deci, compararea progresului cu graficul se facea
prin prisma datei de final a lucrarii, bineinteles in mod gresit.

INTREBAREA #2 : CARE ESTE STATUTUL ACTIVITATILOR CRITICE SAU APROAPE

CRITICE?

Activitatile critice determina durata proiectului, pentru ca daca

ele nu incep si se termina conform planului data de final va fi
intarziata. Pentru o analiza facila se pot selecta si filtra
activitatile care au o rezerva de timp mai mica de 5 zile. Acestea
se pot vizualiza apoi sau in graficul bare sau intr-un grafic PERT
cu scara timpului.

99
 Datorita numarului mic de activitati, si neutilizarea legaturilor
logice adeseori graficul nu prezenta un drum critic. Graficul era
realizat sau manual sau in Microsoft Project dar fara cunostinte
Inainte

de managementul proiectelor. Analiza drumului critic se realiza

empiric la nivelul santierului, bazandu-se in special pe
cunostintele sefului de santier si al directorului de productie (in
cel mai bun caz).

INTREBAREA #3 : CARE SUNT RELATIILE DINTRE GRUPURILE DE ACTIVITATI ?

De cele mai multe ori este folositor sa se revada logicul unui

grup de activitati. Un grafic PERT in care se vor filtra doar
activitatile dintr-un grup pare a fi croit pentru asta. Cantitati
suplimentare de timp pot fi obtinute prin schimbarea unor
procese tehnologice pe parcursul proiectului.
Activitatea de optimizare a timpului se realiza de cele mai multe
ori la nivelul santierului. Astfel solutii de modificare a
Inainte

programului erau luate direct la fata locului, fara a exista un

feed-back corespunzator. Deci, orice avans realizat era pierdut
la prima data fixa de aprovizionare cu resurse materiale sau
echipamente.

INTREBAREA #4 :CE ACTIVITATI VOR INCEPE IN PERIOADA URMATOARE?

Privind in viitor, te poate pregatii pentru evenimentele cu vor

urma: achizitionari de resurse, contractare de subantrepriza,
etc..Astfel, se poate realiza un raport de tip bare, in care se vor
selecta activitatile ce vor incepe in perioada de interes
(perioada ce depinde de marimea proiectului; in general 1-3

100
 luni). Un asemenea raport poate contine histogramele celor mai
importante resurse cat si numele responsabilului fiecarei
activitati.
Responsabilitatea era creionata la inceputul proiectului, dar
Inainte

exista o incompatibilitate intre activitatile din sediu si cele din

santier. Intotdeaua existau intarzieri determinate de
aprovizionare si subcontractari.

INTREBAREA #5 : CAND SE VA INCHEIA PROIECTUL ?

Atat clientii cat si managerii doresc sa cunoasca data de

incheiere a proiectului. Se poate realiza astfel un grafic bare cu
activitatile sumarizate ce va prezenta nu numai data de finish
globala ci si data de finish a fiecarui subproiect, procentul de
realizare si durata ramasa.
Data de final a unui proiect nu era cunoscuta niciodata cu
Inainte

exactitate; aceasta se putea estima cu o marja de eroare cam

de 2-3 saptamani din momentul in care se ajungea la ½ din
timp.

INTREBAREA #6 : CINE ESTE IMPLICAT IN PROCESUL DE APROVIZIONARE SI

ACHIZITIONARE ?

Realizarea unui raport care sa scoata in evidenta

responsabilitatile este intotdeauna folositor si chiar indispensabil
pentru sedintele periodice. Raportul va arata cantitatea de
resurse ce trebuiesc aprovizionate, data si responabilul.
Neexistenta unor rapoarte de acest gen, ducea la intarzieri in
Inainte

cadrul proiectului datorate aprovizionarii tarzii cu resurse

materiale sau echipamente.

101
INTREBAREA #7 : SUNT DESTUI OAMENI PENTRU A DUCE LA BUN SFARSIT PROIECTUL
?

Intotdeauna trebuie verificat planul de resurse, pentru a

determina daca resursele sunt suficiente pentru a duce la bun
sfarsit proiectul. Histogramele de resurse impreuna cu
programul de nivelare sunt un ajutor important al managerului
de proiecte.
Nu se realizau nici un fel de planificari de resurse sau rapoarte
Inainte

de acest gen.

INTREBAREA #8 : CHELTUIELILE SE DESFASOARA CONFORM PLANULUI ?

Identificarea a cat de multi bani s-au cheltuit sau cat de repede,

este o informatie esentiala atat pentru managerul de proiect cat
si pentru managementul superior al firmei. Se pot compara
astfel cheltuielile pe datele cele mai devreme, pe datele cele
mai tarzii si pe graficul tinta, pentru un singur cont de cheltuieli
sau pentru tot proiectul, si se poate alege varianta optima atat
pentru firma cat si pentru proiect.
Planificarea cheltuielilor la nivelul unui santier se facea de catre
Inainte

managementul superior cu ajutorul contabilitatii. Marja de

eroare era foarte ridicata.

INTREBAREA #9 : UNDE ESTE CHELTUIT BUGETUL ?

Cand aveti nevoie de o monitorizare a cheltuielilor din proiect,

un raport detaliat al costurilor din proiect poate arata unde se
duc toti banii. Se poate identifica astfel cheltuiala la zi, procentul
de realizare, cheltuiala in perioada curenta, estimarea la
terminarea lucrarii si diferenta fata de target pentru fiecare

102
 activitate .
Inainte Asemenea rapoarte nu se puteau realiza in contabilitate. Se
putea intocmi un raport general la sfarsitul lucrarii.

INTREBAREA #10 : CE VOM FACE IN CONTINUARE ?

Dupa realizarea rapoartelor prezentate mai sus este imperativ

realizarea unei sedinte cu toti factorii implicati in proiect si
discutarea tuturor problemelor spre gasirea de solutii.
Se recomanda implementarea softului Primavera Project Planner
Inainte

!!!

103
 3. Puncte forte / puncte slabe ale utilizarii pachetului de programe p3

P U N C T E F O RT E

Puncte forte: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Capacitatea de a Managementul • centralizarea tuturor • cresterea
gestiona proiecte de proiect folosit informatiilor despre profitabilitatii si
proiect intr-un mediu cifrei de afaceri
complexe in timp inainte de
organizat deoarece se pot
real implementarea contracta proiecte
• realizarea unui grafic
Primavera plan atrage dupa sine complexe fara
Project Planner analiza proiectului in riscuri foarte mari
cele mai mici detalii • se creează condiţii
• motivarea foarte pentru trecerea la o
ridicata a abordare mai
personalului implicat organizata a fiecarui
prin existenta proiect
recompenselor • managementul
membrilor echipei de superior se
proiect si prin degreveaza de
rezultatele obtinute. anumite functii de
• Determinarea clara a conducere a
res-ponsabilitatilor si proiectelor si se pot
obiecti-velor tuturor concentra asupra
membrilor echipei de gasirii de noi
proiect contracte

Capacitatea de a Managementul • modificarea • capacitatea de a

urmarii costurile de proiect folosit sistemului gestiona bugetele
informational ce proiectelor
la un nivel foarte inainte de
permite urmarirea complexe
detaliat in timp implementarea costurilor in timp real • stocarea si analiza
real Primavera • analiza detaliata a dupa finalul
Project Planner costurilor in etapa proiectelor a
premergatoare performantelor si
inceperii proiectului, utilizarea acestora
analiza impusa de atat in procesul de
faza de planificare ofertare cat si in cel
de planificare a
viitoarelor proiecte
• determinarea unor
indicatori pretiosi

104
 precum
productivitatea
muncii, consumul
specific etc..
indicatori ce trebuie
sa se incadreze in
anumite standarde
• anticiparea din timp
a unei posibile
depasiri a bugetului
Capacitatea de a Managementul • noutatea adusa de • posibilitatea de a
realiza scenarii de proiect folosit capacitatea softului analiza diferitele
de a crea scenarii modalitati de
inainte de
• posibilitatea realizarii actiune si a
implementarea implicatiilor acestora
unor scenarii de
Primavera reducere a timpului asupra bugetului de
Project Planner sau de nivelare a timp si bani
resurselor intr-un • capacitatea
timp foarte scurt managerului de
proiect de a
raspunde intr-un
timp foarte scurt
diferitelor probleme
aparute pe parcursul
derularii proiectului
Capacitatea de a Managementul • existenta mai multor • reducerea
aloca de proiect folosit metode de alocare a consumului de
resurselor si a resurse, implicit a
corespunzator inainte de
costurilor cheltuielilor
resursele si de a implementarea
• existenta celui mai • programarea
gestiona Primavera dezvoltat algoritm de judicioasa a
cheltuielile Project Planner nivelare a alocarii consumurilor si a
resurselor chel-tuielilor
• posibilitatea alocarii
curbelor de incarcare
a resurselor
• capacitatea de a
primii rapoarte
edificatoare in orice
moment al lucrarii
Centralizarea Circuitul • capacitatea • crearea unor fluxuri
informatiilor informational programului de a si circuite
stoca si gestiona nu informationale mult
despre proiect inainte de
numai date mai rapide
implemetarea P3 electronice legate de

105
 timp si cost ci si date
legate de tehnologia
aplicata cum ar fi
planuri si documete
text.
• posibilitatea
utilizatorilor de a
accesa orice
informatie intr-un
timp foarte scurt,
fara a mai fi nevoiti
sa apeleze la colegi;
bineinteles avand
nivelul de securitate
adecvat

P U N C T E S LA B E

Puncte slabe: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Cresterea Managementul • cresterea volumului • cresterea
numarului de de proiect folosit de munca mai ales in cheltuielilor
domeniul salariale
personal calificat inainte de
managementului de aferente
in folosirea implementarea proiect personalului
sistemului P3 Primavera TESA
Project Planner • costuri cu pregatirea
unor angajati in
utilizarea P3

Cresterea Sistemul • cresterea numarului • reproiectarea

complexitatii informational de documente ce sistemului
trebuie intocmit informational
sistemului inainte de
• necesitatea • probabilitatea mai
informational implementarea
transferului de date ridicata de aparitie a
Primavera in format electronic unor probleme la
Project Planner din santier catre nivelul santierelor
sediu pentru a grabi
prelucrarea datelor
Costuri destul de Alte programe • costul unei statii de • nu toate firmele ce

106
ridicate de Project lucru se ridica la gestioneaza proiecte
Management 4000 USD isi pot permite sa
• costul pregatirii unui implementeze
angajat in folosirea sitemul P3
P3 – 450 USD
• costul suportului
tehnic: 700 USD/ an

107
 RECOMANDARI

Se recomanda implementarea pachetului de programe Primavera

Project Planner in firme ce corespund urmatoarei descrieri :

- firma care are ca obiect principal de activitate

executarea unor proiecte complexe, cum ar fi cele
din domeniul constructiilor, industriei sau elaborarii de
programe informatice

- firma de dimenisuni mijlocii sau mari care sa poata

sustine procesul de implementare prin resursele umane
si banesti alocate

- calitatea resurselor umane este foarte importanta;

ele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii :
deschidere catre nou, capacitatea de a invata sa lucreze
cu un pachet nou de programe, motivarea si
capacitatea de a lucra in echipa. Ultimul aspect este
extrem de important pentru ca implementarea sa se
desfasoare cu usurinta.

- firme care sa aiba un sistem informatic bine pus la

punct (calculatoare performante, retea, legatura
internet etc..)

Inainte de implementarea P3, participantii trebuie sa inteleaga

procesele implicate in managmentul proiectelor si recomandarile care
sa ajute la usurarea implementarii softului, ce in final va ajuta in
atingerea obiectivelor firmei.

108
109
STUDIU DE CAZ PRIVINd PROGRAMAREA, EXECUTIA si urmarirea lucrarii
Hotel continental nord -ibis cu P3
1.Prezentarea proiectului

Capacitatea de a coordona proiecte complexe, de a negocia

standardele unor reţele hoteliere internaţionale cu cerinţele româneşti,
sunt calităţi indispensabile unui antreprenor general al unei mari
investiţii. Aceasta performanţă a fost deja atinsă şi în România de
ACMS în cazul reconversiei hotelului Nord, care a devenit parte din
lanţul Continental, operator fiind prestigiosul grup hotelier ACCOR-IBIS.

D AT E D E I D E N T I F I C A R E A LU C R A R I I

- proprietar : S.C. CONTINENTAL S.A.

- denumire proiect : Hotel Continental Nord –

MODERNIZARE SI ALINIERE LA STANDARDUL IBIS-ACCOR

- destinatia : complex hotelier categoria 3 stele

CONSIDERENTE CU CARACTER GENERAL

Hotelul, pus in functiune in anul 1969 este dispus pe 3 nivele si are

o capacitate de 265 de camere. Ca dotari, hotelul dispune de un salon

110
restaurant de 100 de locuri, salon mic dejun cu 40 locuri, bar de zi, bar
de noapte, spatii comerciale, doua sali de consiliu etc..

De la data punerii in functiune si pana la data inceperii lucrarii s-a

efectuat o singura reparatie capitala in 1991 pentru consolidarea
etajelor superioare. De atunci hotelul a ramas nefolosit. SC
CONTINENTAL SA prevede realizarea unui program de investitii pentru
modernizarea hotelului, cu scopul asigurarii gradului de siguranta, a
standardului de confort si a facilitatilor corespunzatoare hotelurilor de
3 stele, conform standardului IBIS.

 Regimul juridic al proprietatii : atat ansamblul construit cat

si terenul aferent se afla in proprietatea SC CONTINENTAL
SA

 Caracteristici geotehnice : Din studiul geotehnic rezulta ca

terenul pe care se afla amplasat hotelul este o argila
galbena pufoasa.

 Incadrarea seismica : in conformitate cu normativele in

vigoare zona seismica in care se afla hotelul este de grad C
.

 Zona climatica si eoliana : conform standardelor

amplasamentul se incadreaza in zona eoliana B, zona
climatica B iar zona de zapada este C.

 Categoria de importanta a cladirii : dpdv functional cladirea

se clasifica in categoria C normala.

CARACTERISTICILE FUNCTIONALE

Refunctionalizarea complexului a avut la baza urmatoarele

elemente :

111
  constructia existenta, rezolvata functional prin proiectul
initial cu multa claritate, beneficiind de spatii
generoase, cu flexibilitate mare, care au permis o
remodelare a acestora fara interventii importante

 tema de proiectare intocmita de proprietar si proiectant,

avand ca scop ridicarea gradului de siguranta a
hotelului. Marirea numarului de servicii oferite si
redimensionarea lor in functie de necesitatile actuale,
ridicarea gradului de confort prin modernizarea
finisajelor, a instalatiilor si a dotarilor;

 retehnologizarea anexelor tehnice si dotarea acestora

cu echipamente moderne, lucru ce a permis
restrangerea lor in beneficiul spatiilor destinate
publicului.

Urmarind ca modernizarea complexului sa se faca cu interventii

minime, pastrand distributia actuala a functiunilor principale si
respectand plastica si volumetria generala a ansamblului, proiectul
propune dispunerea functiunilor pe nivele :

 subsol : spatii tehnice, ateliere de intretinere si spatii de

depozitare

 parter : acces hotel, zona receptie, restaurant, bar de zi,

anexe (birouri, casierie, vestiare si grupuri sanitare ), spatii
comerciale, cofetarie, bucatarie

 mezanin : 2 sali multifunctionale (salon 1 – 40 locuri, salon

2 – 95 locuri ) dotate cu spatii de depozitare si cabine
pentru traducere simultana.

 Etaj 1-7 : fiecare nivel cuprinde 32 de camere, 4

apartamente, zona servicii

112
  Etaj 8 : spatii tehnice

CARACTERISTICI TEHNICE

 regim de inaltime : subsol tehnic, parter, mezanin si 8

nivele

 aria construita : cca 1.723 mp

 aria desfasurata : cca 16.240 mp

Structura de rezistenta : Conceputa prin proiectul initial ca o

strctura pe cadre, aceasta a permis remodelarea spatiilor fara masuri
speciale din punct de vedere structural.

Cu toate acestea, dorind sa imbunatateasca siguranta structurala a

constructiei, proprietarul a comandat expertizarea ansamblului,
expertiza elaborata de PROIECT S.A. Concluziile expertizei, intocmita
pe baza normativului P 100/92, au condus la necesitatea elaborarii
unui proiect de consolidare. Proiectul propune consolidarea structurii
de rezistenta la subsol, parter si mezanin.

Inchideri : Inchiderile, existente in cea mai mare parte, sunt din

caramida eficienta de 30 cm. grosime. Proiectul prevede de asemeni
inlocuirea tamplariei metalice si a celei din lemn (dubla-cuplata) cu
tamplarie de aluminiu cu rupere de punte termica, prevazuta cu geam
termopan. In anumite zone ale fatadei, proiectul prevede tamplarie in
sistemul perete cortina cu geam termopan.

Acoperis : Realizata prin proiectul initial in terasa si avand in

vedere ca modificarile propuse nu necesita plansee noi, acoperisul

113
propus este tot in sistem terasa, mentinand aceleasi pante, puncte de
scurgere si sistem de evacuare a apelor pluviale.

Compartimente interioare : Proiectul prevede pastrarea

compartimentelor existente din zidarie de 7,5 cm, 12,5 cm si 25 cm –
acolo unde acestea nu au suferit modificari si realizarea de
compartimentari noi din zidarie de caramida de 12,5 cm si 25 cm dupa
caz, si compartimentari usoare in tehnologie specifica de ghips –
carton.

Tamplarie interioara : In functie de destinatia spatiilor, proiectul

prevede dotarea acestora cu usi pline furniruite pe covor de brad, usi
celulare furniruite si usi metalice la spatiile tehnice.

Finisaje interioare : Proiectul prevede realizarea unor finisaje de

buna calitate care sa confere un aspect agreabil interioarelor si care sa
asigure o buna comportare la uzura.

Finisaje exterioare : Pastrand imaginea de ansamblu a hotelului,

proiectul propune inlocuirea finisajelor exterioare deteriorate cu
finisaje de buna calitate si durabile in timp – placaje ceramice si din
piatra naturala, vopsitorii lavabile.

Lucrarea a fost compusa din doua etape :

- etapa I : consolidarea subsolului, parterului si

mezaninului.

- etapa II : compartimentari, finisaje si instalatii la interior

si sistematizare verticala la exterior.

Termenul pentru etapa I a fost de 1 an iar pentru etapa a II-a de 9

luni. Contractul prevedea penalitati de 3000 USD/zi in oglinda, pentru
depasirea termenului final.

114
2.Procesul de planificare si control

Procesul de planificare si control se realizeaza in mai multe etape.

Aceste nu sunt universale si pot fi diferite de la proiect la proiect sau
de la firma la firma. Pentru lucrarea prezentata in acest capitol, cat si
pentru orice alta lucrare executata de firma ACMS etapele general
valabile pot fi grupate in doua faze dupa cum urmeaza :
FAZA DE PLANIFICARE
1.1. Etapa calitativă (Planning)
1.1.1. Stabilirea obiectivelor proiectului
1.1.2. Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de
proiecte)
1.1.3. Definirea structurii de organizare a informaţilor, utilizând
criteriile de descompunere a proiectelor
1.1.4. Stabilirea nivelului de detaliu a activităţilor
1.1.5. Definirea listei de activităţi, a duratelor lor şi a resurselor ce
vor participa la realizarea lor
1.1.6. Stabilirea relaţiilor de condiţionare dintre activităţi, pe baza
logicii desfăşurării acestora
1.2. Etapa Cantitativă (Scheduling)
1.2.1. Analiza în timp prin calculul planificării proiectului
1.2.2. Stabilirea cerinţelor privind constrângerile de la nivelul
activităţilor, a calendarelor şi impunerea datei de încheiere a
proiectului
1.2.3. Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în
scopul eliminării rezervelor totale negative şi încadrării acestuia
în termenele contractate
1.2.4. Analiza resurselor şi costurilor
1.2.5. Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de
supraîncărcare a resurselor
1.2.6. Stabilirea proiectului ţintă (de referinţă)
FAZA DE CONTROL este compusa din urmatoarele etape :
1. Urmărirea proiectului

115
2. Actualizarea proiectului
3. Calculul planificării la noua dată de analiză
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent şi proiectul ţintă şi
luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în timp şi
buget.
5. Replanificarea restului de realizat

116
3.FAZA DE PLANIFICARE – etapa calitativa

Faza de planificare reprezinta analiza si documentarea asupra a

ceea ce trebuie realizat : definirea si coordonarea anumitor
activitati specifice, pregatirea programului de lucru, alocarea de
resurse si crearea unui buget acceptabil. Faza de planificare poate fi
impartit in doua etape: etapa calitativa – planifiacarea propriu-zisa - si
etapa cantitativa, ce se bazeaza pe rezultatele etapei anterioare si are
ca obiectiv obtinerea unui optim.

3 . 1 S TA B I L I R E A O B I E C T I V E LO R P R O I E C T U LU I

Obiectivul proiectului Hotel Continental Nord – IBIS-ACCOR avea

urmatoarele trei dimenisuni :

- dimensiunea valorica: incadrarea in bugetul

contractual si obtinerea unui profit de cel putin 12.5 %
(inclusiv acoperirea a 35% din cheltuielile indirecte);

- dimensiunea temporala: incadrarea intr-un termen

de 8 luni, cu o luna mai putin decat termenul
contractual.;

- dimensiunea calitativa: incadrarea si negocierea

standardelor IBIS-ACCOR, incadrarea in normativele
romanesti si incadrarea in standardele Continental;

Obiectivul fiind creionat de catre managementul superior al firmei

ACMS, urmeaza determinarea echipei de proiect. Cum firma ACMS are
o strucura organizatorica de tip matriceal, membrii echipei de proiect
vor fi dublu sbordonati: atat managerului de proiect cat si superiorului
functional.

Fiind un proiect important al firmei au fost implicati in echipa de

proiect atat directorul general cat si directorii de productie si tehnic.

117
Managerul de proiect a fost selectat din departamentul tehnic avand in
subordine toata echipa de proiect inclusiv relatia cu proiectantul, insa
relatia cu beneficiarul a fost supervizata de catre directorul general.

Organigrama echipei de proiect este prezentata mai jos, campurile

in gri fiind relatii exterioare firmei ACMS. Echipa efectiva de proiect
este reprezentata prin campurile galbene

O R G A N I G R A M A E C H I P E I D E P R O I E C T

D ir e c t o r G e n e r a l

R e p r e z e n t a n t B e n e f i c i a r

M a n a g e r P r o ie c t

D i r e c t o r C a l it a t e R e p r e z e n t a n t P r o ie c t a r e

C Q

D i r e c t o r P r o d u c t i e D i r e c t o r T e h n i c

S e f S a n t i e r P S M S e f d i e c t ie c o n s t r Su ec tf i id i r e c t i e in s t a l a t ii

S e f S a n t ie r E t a j e 1 - 8
R e s p . F i n i s a j e R e s p . I n s t a l a t ii
R e s p o n s a b i l F a t a d e
R e s p . S u b a n t r e p R r i ez es p . S u b a n t r e p r i z e
R e s p o n s a b il s i s t e m a t iz a r e v e r t i c a l a

3 . 2 S TA B I L I R E A S T R U C T U R I I P RO I E C T U LU I

Structura proiectului s-a stabilit prin prisma subproiectelor, adica a

dictionarelor codurilor de proiect. Astfel, proiectul a fost impartit in 5
subproiecte :

- Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe

nivelele: parter, subsol si mezanin

118
 - Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe
nivelele 1-8

- Proiectul activitatilor de constructie a fatadelor

- Proiectul activitatilor aferente sistematizarii verticale

- Proiectul activiatilor globale cum ar fi cel de instalare a

echipamentelor

3 .3 D E F I N I R E A S T R U C T U R I I D E O RG A N I Z A R E A I N F O R M AŢ I LO R ,
U T I L I Z Â N D C R I T E R I I L E D E D E S CO M P U N E R E A P R O I E C T E LO R

De asemenea au fost definite si coduri de activitate ce sunt

prezentate in tabelul urmator:
RESP
1 Constructii - Compartimentari si Finisaje
2 Constructii - Gestionare Subantreprize
3 Instalatii
4 Instalatii - Gest. Echipamente si Subantreprize

ETAJ
6 Etaj 6
5 Etaj 5
4 Etaj 4
3 Etaj 3
2 Etaj 2
1 Etaj 1
7 Etaj 7
8 Etaj 8
M Mezanin
T Parter + Mezanin
B Subsol
P Subantreprize Parter+Mezanin
F Fatade
R Platforme Ext. Etapa 1
Z Platforme Ext. Etapa 2
I Instalatii si montare echipament

ECH
2 ACMS
3 RomConstruct Istrita
L SC Ascensorul SA
D Mariantex
F Condem

119
 X Edicon (Drumuri si Platforme)
A Instalatii Grup 4

ZONA
1 Parter, Subsol si Mezanin
2 Etaj 1-8
E Exterioare
F Fatade
G Globale

3 .4 S TA B I L I R E A N I V E LU LU I D E D E TA L I U A A C T I V I T ĂŢ I LO R

Managementul superior a hotarat impreuna cu echipa de asistenta

TOTALSOFT un nivel de detaliere de maxim 200 activitati si 300
resurse. Proiectul contine 180 de activitati si 234 de resurse
independente dintre care :

- 20 resurse manopera
- 160 resurse materiale
- 37 resurse utilaje
- 17 resurse de natura indirecta (salarii Tesa, amortizari, etc..)
Nivelul de detaliere poate fi considerat corespunzator deoarece un
nivel de detaliere mai ridicat ar fi implicat mai multe resurse umane in
desfasurarea proiectului iar unul mai scazut nu ar fi oferit posibilitatea
unui control riguros.

120
 3 . 5 D E F I N I R E A L I S T E I D E A C T I V I T ĂŢ I , A D U R AT E LO R LO R Ş I A
R E S U R S E LO R C E VO R PA RT I C I PA L A R E A L I Z A R E A LO R

Lista de activitati a fost definita de catre departamentul tehnic,

precum si cantitatile de lucrari aferente acestora. Resursele ce
participa la realizarea activitatilor au fost prelucrate de catre
departamentul devize/ofertare iar introducerea acestora in Primavera a
fost facuta manual tot de catre departamentul tehnic.

S-a realizat astfel un proces de filtrare a acestor resure prin

determinarea valorii in raport cu valoarea activitatii. Cele care
reprezentau mai putin de 5% se considerau neglijabile si erau
introduse ca buget valoric.

Preturile resurselor au fost luate fie de la departamentul

aprovizionare fie de la departamentul contabilitate sau departamentul
de marketing. Limita normala existenta si limata maxima a fiecarei
resursa a fost determinata de catre departamentul resurse umane –
pentru resursele de tip manopera si de catre departamentul
aprovizionare – pentru resurese de tip utilaj. Resursele de tip materiale
se considera nelimitate, pentru ca o lipsa a acestora ar determina o
intrerupere a activitatii fara posibilitati de remediere.

Lista de activitati este prezentata in graficele bare in tabelul din

stanga impreuna cu codul de activitate precum si cu alte informatii
cum ar fi resursele folosite, datele de start si finish, rezerva libera si
durata originala.

3 . 6 S TA B I L I R E A R E L AŢ I I LO R D E CO N D I Ţ I O N A R E D I N T R E A C T I V I T ĂŢ I , P E
B A Z A LO G I C I I D E S FĂ Ş U R Ă R I I A C E S T O R A

Stabilirea relatiilor de conditionare a fost realizata in cadrul

departamentului tehnic, participand atat personalul acestuia cat si

121
viitori sefi de santier. S-a ajuns astfel la un consens in ceea ce priveste
viitoarele tehnologii aplicate, solutii constructive si procese
tehnologice. In cele din urma a fost consultat departamentul de
calitate din cadrul firmei si proiectantul – firma BIP.

Un consens general in ceea ce priveste tehnologiile aplicate este

foarte important pentru ca atat santierul cat si proiectantul sa
cunoasca cerintele antreprizei generale si ale echipei de proiect.
Viitoarele modificari de proiect vor fi analizate si actualizate pe aceeasi
procedura si in acelasi mod.

Relatiile de conditionare se pot definii atat prin intermediul

graficului bare, graficului PERT sau formularului de relatii. In ANEXA II
este prezentat un grafic PERT – cu scara a timpului (Primavera Easy
Relationship Tracking) ce contine activitatile apropae critice din proiect
(activitati cu o rezerva libera mai mica de 5 zile) clasificate pe etaj.

Un ultim pas este acela de cuantificare a costrangerilor. Astfel,

departamentul de marketing, aprovizionare cat si beneficiarul este
implicat in definirea acestor constrangeri care pot fi de start, finish,
durata, etc..

122
4.ETAPA DE PLANIFICARE – ETAPA CANTITATIVA

4 .1 A N A L I Z A Î N T I M P P R I N CA L C U LU L P L A N I F I C Ă R I I P R O I E C T U LU I

Dupa adaugarea activitatilor si definirea logicii in cadrul fiecarui

subproiect cat si intre acestea, Primavera Project Planner permite
calcularea planificarii proiectului, identificarea drumului critic si a
rezervei libere de timp in mod automat. Calculul planificării presupune
parcurgerea graficului reţea de la nodul iniţial la cel final stabilindu-se
datele cele mai devreme de start şi finish pentru fiecare activitate şi de
la nodul final către cel iniţial, stabilindu-se datele cele mai târzii de
start şi finish. În acest fel, pe baza duratelor activităţilor şi a relaţilor de
condiţionare dintre acestea se determină durata întregului proiect şi
activităţile care se situează pe drumul critic (a căror rezervă totală este
egală cu zero).

Graficul rezultat in urma calculului planificarii se intinde pe o durata

de 7 luni. Aceasta durata se incadra in termenle contractului (cu 2 luni
mai scurta) si cu o luna mai scurta fata de obiectivele propuse. Drumul
critic este determinat de durata subproiectului aferent finisajelor pe
etajele 1-8, avand o durata egala cu durata proiectului.
În urma calculului planificării se elaborează raportul statistic de
planificare care prezintă atât condiţiile impuse în timpul calculului, cât
şi rezultatele acestuia. Acesta prezinta datele cele mai devreme si cele
mai tarzii ale fiecarei activitati precum si resurse totala de timp.

Tinand seama de volumul ridicat de munca pana la aceasta etapa

(zeci de ora – persoana), se recomanda ca acestui prim proiect tinta sa
i se faca o copie electronica pe serverul de fisere pentru a avea o copie
de siguranta in cazul unui caderi a sistemului.

123
4 .2 S TA B I L I R E A C E R I N Ţ E LO R P R I V I N D C O N S T R Â N G E R I L E D E L A N I V E LU L
A C T I V I T ĂŢ I LO R , A C A L E N D A R E LO R Ş I I M P U N E R E A D AT E I D E
Î N C H E I E R E A P R O I E C T U LU I

În mod firesc, prima analiză în timp a proiectului nu înseamnă şi

rezolvarea problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim
nu ţine încă seama de toţi factorii care vor acţiona asupra desfăşurării
în timp a acestuia. De aceea, următorul pas îl reprezintă identificarea
constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui.
Constrângerile pot fi definite atât asupra activităţilor componente, cât
şi asupra proiectului.

In proiect au trebuit astfel definite doua tipuri de constrangeri :

• constrangeri ce decurg din datele cele mai devreme de

aprovizionare cum ar fi aprovizionarea mobilierului sau
montajul lifturilor de persoane. Aceste constrangeri pot
fi identificate in graficele bare (anexa I, III si V) prin
semnul [ * ] situat in tabelul din stanga paginii aferent
datelor de start si finish.

• constangeri logice ce determina anumite activitati ce au

o rezerva libera sa devina activitati critice. Aceste
constrangeri sunt pentru datele cele mai tarzii si au ca
rezultat introducerea fictiva pe drumul critic al unor
activitati cu scopul de a finaliza anumite grupuri de
activitati in termenele impuse de grafic. Constangerile
de acest tip se pot considera termene intermediare si
au fost folosite pentru grupurile de activitati cum ar fi :

 activitatile pentru realizare platforme si

sistematizare verticala

124
  activitatile referitoare la finisajele din parter si
mezanin

 activitatile referitoare la lucrarile din subsol

Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea

realitate de desfăşurare a proiectului, îl reprezintă utilizarea diferitelor
calendare de desfăşurare. Prin intermediul calendarelor de bază
declarate anterior în dicţionarul de calendare se poate impune
anumitor activităţi derularea lor pe parcursul unui număr prestabilit de
zile lucrătoare din cadrul săptămânii de lucru.
Calendarul ales este 5 zile pe saptamana cu o intrerupere in perioda
de 25 dec-8 ian, asa cum se poate vedea in graficele bare din anexe
(prin perioada ingustarii activitatilor).

4 .3 E L A B O R A R E A D E S C E N A R I I P R I V I N D R E D U C E R E A D U R AT E I
P R O I E C T U LU I Î N S C O P U L E L I M I N Ă R I I R E Z E R V E LO R T O TA L E N E G AT I V E
Ş I Î N C A D R Ă R I I A C E S T U I A Î N T E R M E N E L E C O N T R A C TAT E

Aplicarea constrângerilor şi calendarelor asupra activităţilor şi a

proiectului are de cele mai multe ori drept consecinţă depăşirea
termenelor contractuale definite în această etapă de planificare şi
apariţia unei rezerve totale negative la activităţile care aparţin
drumului critic. Acesta este motivul pentru care, după o primă analiză
în timp şi definirea constrângerilor şi a calendarelor, suntem obligaţi
să parcurgem o etapă extrem de importantă concretizată în
desfăşurarea unui număr mare de scenarii care au ca obiectiv
reducerea duratei proiectului şi încadrarea proiectului nostru în
termenele împuse de contract.

Dintre scenariile aplicate in aceasta faza se pot mentiona :

- efectuarea unor activitati in paralel

125
 - schimbarea calendarului de lucru prin reducerea duratei
vacantei de iarna si reducerea weekend-ului la o singura
zi

- modificarea unor constrangeri

Chiar daca datele contractuale nu au fost depasite nici prin

constrangerile de timp si nici prin modificarea calendarului sau
definirea sarbatorilor legale, programarea graficului nu tinea cont de
limita accesului la resurse. Se impunea astfel o analiza atenta a
resurselor si costurilor. Aceasta se va realiza in etapele urmatoare.

4 .4 A N A L I Z A R E S U R S E LO R Ş I CO S T U R I LO R

Analiza resurselor si a costurilor se poate face in Primavera in doua

moduri :
- prin intermediul rapoartelor de tip text cum ar fi :
- raportul cheltuielilor detaliate pe activitate
- raportul cheltuielilor detaliate pe conturi de
cheltuieli si resurse
- raportul de cash-flow
- prin intermediul rapoartelor grafice
- histogramele de resurse/costuri
- curbele cumulate de resurse/costuri
Primele doua rapoarte enumerate mai sus, sunt mai putin
folositoare in aceasta faza a proiectului. Ele vor fi utilizate cu succes
mai tarziu in urmarirea proiectului, si anume in comunicarea bugetului
total si ramas pe activitate sau cont de cheltuieli.
Raportul de Cash-Flow este prezentat in anexa VII si este folositor in
rezolvarea uneia dintre cele mai dificile probleme : încadrarea
costurilor lunare în limitele impuse de contract. Aceasta deoarece
distribuţia în timp a costurilor este legată de desfăşurarea în timp a
activităţilor şi, în acelaşi timp, de consumul planificat de resurse.
Rezolvarea ei nu reprezintă decât elaborarea unui mare număr de

126
scenarii care va conduce în ultimă instanţă la obţinerea celei mai
potrivite variante.
Histogramele de resurse si costuri se folosesc indeosebi in format
electronic, nefiind necesara o imprimare a lor. Sunt foarte folositoare
pentru determinarea punctelor de supraincarcare prin forma grafica de
prezentare a informatiilor. Histograme de resurse sunt prezentate in
anexa IV si anexa IX iar histograme de costuri in anexa VI.

4 .5 E L A B O R A R E A D E S C E N A R I I Î N V ED E R E A E L I M I N Ă R I I S T Ă R I I D E
S U P R A Î N C Ă R C A R E A R E S U R S E LO R

Cand cantitatea de resurse panificata depaseste nivelul normal sau

nivelul maxim de alocare a resurselor exista mai multe solutii, dintre
care urmatoarele au fost aplicate pentru lucrarea Hotel Continenteal
Nord – IBIS-ACCOR :
 nivelarea resurelor prin reorganizarea activitatilor cu
rezerva libera sau in cel mai rau caz marirea duratei
proiectului pentru minimizarea perioadelor neproductive
si dispersarea varfurilor de alocare;
 cresterea duratei activitatilor ce necesita un nivel ridicat
de resurse, si obtinerea unui consum mai redus pe zi;
 inlocuirea unor resurse supraalocate cu resurse
substituibile;

Nivelarea resurselor a fost realizata in mod automat pentru

resursele de tip manopera.
S-au selectat astfel cele 9 meserii supraalocate in formularul de
nivelare si s-a aplicat calculul nivelarii. Rezultatul este prezentat in
anexa III si IV, astfel:
 in anexa III ete prezentat graficul bare, comparatie intre
proiectul initial (anexa I) si acelasi proiect nivelat. Bara
verde reprezinta proiectul initial iar bara gri proiectul
nivelat. Linia rosie determina diferenta intre datele cele
mai devreme. In urma nivelarii, durata proiectului este

127
 de 10 luni, cu peste o luna mai lunga fata de data de
terminare a lucrarii specificata in contract. Acest
scenariu nu poate fi luat in calcul.
 in anexa IV sunt prezentate histogramele de resurse
intre cele doua proiecte : proiectul nivelat si cel
nenivelat. Depasirile sunt identificate prin culoarea
galbena – depasirea limitei normale - si culoarea
rosie – depasirea limitei maxime. Bara cu baza
neagra reprezinta proiectul nenivelat iar bara cu
baza albasta proiectul nivelat. Curbele cumulative au
acealeasi coduri de culori.
Deoarece proiectul nivelat nu raspunde cerintelor de timp,
managementul superior a hotarat utilizarea proiectului din anexa I ca
proiect tinta. Pentru respectarea termenelor se vor face angajari
suplimentare cat si subcontractarea de subantreprize. Se asteapta insa
depasire in executiea acestui proiect tinta datorita necuantificarii
riscului.

4 . 6 S TA B I L I R E A P RO I E C T U LU I Ţ I N T Ă ( D E R E F E R I N Ţ Ă )

Proiectul tinta a fost stabilit prin parcurgerea etapelor anterioare si

este prezentat in anexa I. Tinand seama de volumul ridicat de munca ,
se recomanda ca acestui proiect tinta sa i se faca o copie electronica
pe serverul de fisere pentru a avea o copie de siguranta in cazul unui
caderi a sistemului informatic.

128
4.FAZA DE CONTROL

Faza de control inseamana de fapt respectarea programului rezultat

din faza de planificare, adica: masurarea performantei proiectului la
data de actualizare, sugerarea de masuri corective atunci cand se
impun, evaluarea optiunilor si impartirea de noi responsabilitati. Faza
de control inseamna comunicarea – atat cu echipa de proiect, cat si
cu managementul superior sau alti stakeholderi implicati - despre : ce
s-a intamplat, ce s-ar putea intampla, ce se poate schimba si
ce nu mai poate fi schimbat.

FAZA DE CONTROL este compusa din urmatoarele etape :

1. Urmărirea proiectului
2. Actualizarea proiectului
3. Calculul planificării la noua dată de analiză
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent şi proiectul ţintă şi
luarea de decizii care să permită păstrarea proiectului în timp
şi buget.
5. Replanificarea restului de realizat

4 .1 U R M Ă R I R E A P R O I E C T U LU I

Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmărirea

desfăşurării activităţilor. Aceasta se face prin supravegherea şi
înregistrarea datelor de start, finish sau procent de realizare a
activităţilor.
Informatiile necesare pentru actualizarea proiectului au fost :
 data de start a activitatii : data de start care se
transforma in data de actual start
 procentul de realizare a activitatii, procent ce se
masoara in santier pe baza stadiului fizic

129
  daca stadiul fizic era de 100% atunci se introducea si
data de final a activitatii, data ce devenea data de
actual finish
 perioadele de intrerupere ale unei activitati - din
diferite motive erau declarate din sanier
 cantitatea de resurse utilizate in perioada curenta
pe fiecare activitate si pe fiecare cont de cheltuieli. In
cazul in care o resursa nu a fost atasata unei
activitati din cauza valorii prea reduse se trece la
identificarea costului acesteia si introducerea in
bugetul de cheltuieli auxiliare pe acea activitate.
In mod concret urmarirea proiectului este realizata de catre
responsabilii de subproiect in colaborare cu santierul si departamentul
de contabilitate. Perioada de actualizare stabilita a fost de 1 luna.

4 . 2 A C T UA L I Z A R E A P R O I E C T U LU I

Actualizarea proiectului se realizeaza prin introducerea informatiilor

culese in cadrul etapei precedente in programul Primavera. Aceasta se
poate realiza prin intermediul formularelor de activitati si resurse.

4 .3 C A L C U LU L P L A N I F I C Ă R I I L A N O UA D AT Ă D E A NA L I Z Ă

O data culese informatiile necesare pentru toate componentele se

poate realiza un calcul al planificarii la o noua data de analiza. Inainte
de aceasta operatie este de foarte mare importanta setarea regulilor
de autocost pentru a obtine exact datele dorite; in acest mod
Primavera poate :
• calcula procentul de realizare a unei activitati pe baza
duratei ramase, sau invers
• poate pastra diferenta dintre bugetul planificat si
consumul real la 0 si deci reprogramarea consumului
astfel incat sa nu existe depasiri de buget sau poate
calcula diferentele dintre bugetul planificat si consumul

130
 real prin pastrarea constanta a cantitatii de consum pe
perioada de timp
• odata terminata procedura de calul se pot lista o serie
de rapoarte care pot fi indosariate si pastrate ca date
istorice
• poate considera capetele deschise ale unui proiect ca
drum critic sau le poate asocia o rezerva libera de timp
• poate calcula diferenta dintre buget si realizt atat la
nivelul costurilor cat si a resurselor pe baza formulei : V
= BQ - AC sau V = AC – BQ ( unde V= varaince,
BQ = Bugeted Quantity, AC = At Completion )
O actualizare la proiect este prezentata in anexa V.

4 . 4 A N A L I Z A C O M PA R AT I V Ă D I N T R E P R O I E C T U L C U R E N T Ş I P R O I E C T U L
Ţ I N T Ă Ş I LUA R E A D E D E C I Z I I C A R E S Ă P E R M I T Ă P Ă S T R A R E A
P R O I E C T U LU I Î N T I M P Ş I B U G E T.

Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta (plan)

se poate realiza prin intermediul mai multor rapoarte, dintre care
putem enumera :
 graficul bare asa cum este prezentat in anexa V : se
poate analiza intarzierea fiecarei activitati precum si
progresul acestora
 histograma consumului de resurse intre plan si real : se
poate analiza pe baza acestui raport depasirea
consumului fiecarei resurse atat pe o activitate, cat si
pe total proiect
 curbele de cost : se poate determina o comparatie intre
costurile reale si costurile planificate

4 . 5 C E T R E B U I E FA C U T I N C O N T I N UA R E ?

La sfarsitul fiecarei luni, dupa ce rapoartele au fost distribuite

echipei de proiect, se programeaza o sedinta cu toti membrii. Intalnirile

131
trebuie sa fie cat mai scurte si cat mai la obiect, concentrandu-se
asupra problemelor si discutand solutiile.
Cand proiectul este intarziat se aplica in general urmatoarele
solutii :
 identificarea activitatilor de pe drumul critic ce au o
durata lunga de executie si alocarea acestora mai multe
resurse si deci scurtarea duratei
 rearanjarea unor secvente de activitati prin
programarea unor activitati in paralel sau schimbarea
unor solutii constructive
 analiza detaliata a activitatilor care au ramas in urma si
determinarea motivelor pentru care au fost intarziate.
De cele mai multe ori o activitate este intarziata din
cauza predecesoarelor sau a productivitatii scazute.
Daca acesta este cazul, atunci trebuie identificata atat
problema cat si impactul acesteia asupra viitorului
proiect
Daca planul de resurse depaseste cantitatea maxima posibila,
exista mai multe solutii :
 folosirea unor resurse substituibile
 revizuirea limitelor normale si maxime de alocare
 nivelarea manuala sau automata resurselor ce depasesc
limitele maxime, astfel
 nivelarea manuala in cazul existentei putinor
resurse supraalocate prin folosirea de programari
succesive fata de cele paralele in cazul unor
activitati ce utilizeaza aceleasi resurse sau
alocarea curbelor de distributie a resurselor
 nivelarea automata in cazul existentei mai multor
resurse supraalocate

132
Calculul eficientei implementerii programului primavera project planner

Eficienta economica este o notiune complexa, care exprima, in

modul cel mai cuprinzator, rezultatele ce se obtin intr-o activitate
economica, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru
desfasurarea unei activitati. Deci, eficienta se calculeaza ca un raport
intre marimea efectelor si a eforturilor sau intre marimea eforturilor si
ale efectelor.
Eficienta economica are un caracter complex, fapt ce impune o
analiza detaliata a tuturor eforturilor depuse si a efectelor obtinute atat
din punct de vedere al volumului cat si al structurii.
Indicatorii folositi in aprecierea investitiilor sunt foarte numerosi si
se pot clasifica in mai multe criterii. Pentru determinarea eficientei
implementarii programului Primavera Project Planner ne vom opri
asupra indicatorilor microeconomicii cu caracer general si de baza.
Acestia sunt cei care exprima eficienta economica prin intermediul
cuantificarii eforturilor si efectelor.
Inainte de calulul indicatorilor este necesara determinarea
efectelor, eforturilor cat si a „duratei de functionare” in
parametrii competitivi impusi de piata softurilor de project
management a programului :
 Eforturile in general sunt cuantificabile :
• Cheltuielile cu achizitionarea licentelor
pachetului de programe P3. Licentele au fost
achizitionate de la firma TotalSoft : 4 licente x 10.000
USD/licenta = 40.000 USD
• Chetuielile cu training-ul de personal. Training-ul
de personal a fost realizat la firma TotalSoft pentru
10 persoane etapa I si 6 persoane etapa II. : 6
persoane x 500 USD/persoana + 4 persoane x 250
USD/persoana = 4.000 USD
• Scoaterea din programul de lucru a celor 10
persoane pe perioada de training. Acest efort este

133
 greu de calculat dar considerand salariile acestor
angajati ca fiind rasplata firmei pentru eforturile
depuse, se poate evalua astfel: 2 saptamin x 60 USD
x 6 persoane + 1 saptamana x 100 USD x 4 persoane
= 1.120 USD
• Chetuielile cu achizitionarea de statii de lucru
performante. Acestea au fost cumparate de la firma
Latin Efe Dacia : 6 statii x 650 USD + 6 licente Win
2000 x 183 USD/licenta = 5.000 USD
• Cheltuieli cu suport tehnic : 4.000 USD / an
• Alte cheltuieli fixe : 20.000 USD
• Alte cheltuieli variabile : 5.000 USD / an

 Efectele pot fi atat cuantificabile cat si necuantificabile :

• Capacitatea de a gestiona mai multe proiecte
complexe in timp real duce de fapt la cresterea
capacitatii de productie. Deoarece indicatorul are
un grad ridicat de eterogenitate trebuie exprimat in
mod valoric. Aceasta crestere a fost estimata de la
10 milioane USD in perioada de baza, la 14 milioane
USD, deci o crestere de 4 milioane USD .
• Capacitatea de a gestiona resursele si costurile in
timp real duce la o reducere a cheltuielilor pe
lucrari asemanatoare cu cel putin 5% . Asta
inseamna deci o crestere a profitului in cazul ocuparii
totale a capacitatii de productie de: 14 mil USD x 18
% - 10 mil USD x 15 % = 1.02 mil USD. Considerand
un procent de 0,75 al ocuparii capacitatii de
productie vom avea o crestere anuala a profitului
de 0,76 mil USD (a fost considerata o crestere a
profitului de la 15% la 18% datorita chetuielilor fixe
care raman constante cat si a reducerii preturilor in
perioada de ofertare)

134
 • Capacitatea de a gestiona proiectele in timp real
duce la respectarea termenlor contractuale,
efect ce nu poate fi cuantificat, dar are repercursiuni
clare asupra contractelor si a credibilitatii firmei.
• Implementerea softului P3 are repercursiuni si asupra
fazei de ofertare oferind societatii un atu important
in negocierea viitoarelor contracte.

 Durata de functionare : Avand in vedere faptul ca softul

Primavera este un soft destul de „batran” si nefiind
conceput dupa principiul modularitatii durata de
functionare a fost estimata la 5 ani.

 Riscul implementarii : avand in vedere tendinta de a

rezista la schimbare a angajatilor din cadrul firmei riscul
poate fi evaluat la 60% sanse de reusita. Efectele
nereusitei ar fi devastatoare nu atat pe termen scurt, cat
pe termen lung, avand in vedere necesitatea implemetarii
unui astfel de sistem informatic.

Centralizatorul informatiilor netinand seama de riscul implementarii :

Aferente Anuale Totale (5 Actualizate
investitiei ani) (a=15%)
Eforturi 75,120.00 9,000.00 120,120. 95,491.1
00 4
Efecte - 760,000.00 3,800,000. 2,547,637.
00 87

Centralizatorul informatiilor tinand seama de riscul implementarii :

Aferente Anuale Totale (5 Actualizate
investitiei ani) (a=15%)
Eforturi 75,120.00 9,000.00 120,120. 95,491.1
00 4
Efecte - 456,000.00 1,368,000. 1,528,582.
00 72

135
 Calculul indicatorilor economici de eficienta vor fi calculati pentru
ambele situatii de mai sus :
Investitia specifica :
Im i
Si =
qmi − qm 0
Si : investitia specifica, qmi : capacitatea
productie dupa realizarea investitiei, qm0 : capacitatea
inainte de investitie
Si1 = 0.0187 USD investit / USD capacitate
de productie
Si2 = 0.0316 USD investit / USD capacitate
de productie

Termenul de recuperare al investitiilor

Im i
Tr =
Pa
Imi : valoarea investitiei, Pa: profitul anual
Tr1 = 0.06 ani
Tr2=0.1 ani

Randamentul economic al investitiilor

Pt
Re = −1
It
Pt : profit total , It: investitie totala.
R1 = 25.9 USD profit / USD investit
R2 = 15.59 USD profit / USD investit
Coeficientul de eficienta economica
Pa
EfEc = −1
It
Pa : profit anual , It: investitie totala.

EfEc1 = 16.6 USD profit anual / USD investit

EfEc2 = 10 USD profit anual / USD investit
Venitul net actualizat

136
 1
VNA = ∑(vh − (ih + ch )) *
(1 + a ) h
Vh: venitul actualizat la inceputul investitiei, ih:
investitia actualizata, ch: cheltuieli actualizate.
EfEc1 = 2452146.74 USD
EfEc2 = 1471288.04 USD
Se observa valorile foarte ridicate ale indicatorilor datorita
urmatorilor factori extrem de importanti :
- ACMS este o firma de dimensiuni mari ce poate
suporta fara nici o problema cheltuielile legate de
implementarea P3
- Cheltuielile cu implmentarea P3 sunt net inferioare
efectelor realizate, care desi mici ca procent sunt
foarte mari in valoare absoluta
- Capacitatea departamentului comercial de a
“acoperi” diferenta capacitatii de productie in
proportie de cel putin 75%;

137
concluzii

Chiar daca nu se pot sari etape in cazul managementului de proiect,

exista instrumente si practici care pot ajuta pregatirea si urmarirea
unei investitii complexe. Folosirea unui software de project
management poate creea un mod ordonat de gandire, de stocare a
informatiilor si poate identifica potentiale probleme inainte ca acestea
sa apara. Urmarindu-se anumite proceduri bine stabilite se poate
asigura informarea echipei de proiect facandu-se cunoscute toate
optiunile si alternativele in mod eficient si in timp util. De asemenea
prezentarea proiectului intr-un mod clar si convingator va poate obtine
cu usurinta suportul managementului superior un lucru extrem de
important in conducerea unui proiect.

Acestea sunt cele mai importante motive pentru care a fost creat P3
– pentru a face managementul de proiect o sarcina mai usoara – mai
ales cand sunt intampinate dificultati.

In cazul lucrarii prezentate ca studiu de caz, “Hotel Nord Continental

– IBIS / ACCOR” Primavera a asigurat incadrarea in cele doua bugete :
cel de bani si de timp. Complexitatea lucrarii poate fi identificata si din
numele acesteia. Firma ACMS a trebuit sa negocieze un standard de
calitate cu faimosul lant hotelier IBIS in calitate de operator al hotelului
– component al firmei ACCOR (care detine si alte lanturi hoteliere
internationale precum SofiTel si NovoTel) ; fara sa neglijeze lantul
national Continental, al carui proprietate va deveni hotelul peste 10 ani
si cu care firma ACMS are relatii de colaborare indelungate.

Programarea a fost “inima” lucrarii prezentate pentu ca incadrarea

in termenele contractuale a fost una dintre provocari. Capacitatea de a
realiza mai multe proiecte complexe, in paralel, cu bugete de peste

138
cateva milioane de dolari, care de cele mai multe ori interactioneaza,
este o alta provocare.

Si ce poate fi mai edificator in tragerea concluziilor utilizarii softului

Primavera, decat propriile spuse ale Managerului de Proiect : “Cu mai
mult de 180 de activitati, incadrate pe 4 subproiecte diferite, cu peste
300 de resurse urmarite este foarte usor sa te pierzi in detalii. De
aceea o vedere de ansamblu este intotdeauna bine venita. Si acesta
este unul din punctele forte ale programului. Prin prezentarea unor
rapoarte sumarizate se puteau identifica zonele ce ridicau probleme si
care necesitau o analiza amanuntita.“
In fiecare zi, in cadrul firmei ACMS, apoximativ 3-4 oamnei lucreaza
in Primavera intr-o retea de calculatoare legata la Internet. Si ce este
cel mai important, este ca acesti oameni pot lucra simultan in cadrul
unui grup de proiecte, realizand, de la introducerea de noi activitati si
schimbari de logica, pana la incarcarea cu resurse a activitatilor. Odata
ce modificarea s-a realizat intr-un proiect aceasta este prezentata
fiecarui utilizator, comunicarea facandu-se in timp real.

Responsabilii de subproiecte cat si responsabilii cu aprovizionarea

trebuie sa vada care este impactul altor subproiecte sau activitati
asupra celor de care raspund. Managementul superior trebuie sa fie
foarte bine informat referitor la costuri si termne astfel incat sa poata
comunica clientilor momentele optime de deblocare a fondurilor.

Pentru organziarea celor aproape 200 de activitati s-au folosit

multiple coduri cum ar fi: codul proiectului, reponsabilul de activitate,
responsabilul cu aprovizionarea, resposabilul pe santier, zona vizata si
etajul.

Adaugarea de informatii suplimentare pe o activiate cum ar fi pretul

ofertat pe deviz sau fisiere de tip document, tip tabelar sau plan, este
tipul de flexibilitate de care orice manager de proiect are nevoie.

139
Asocierea oricarei informatii pe o activitate, cum ar fi planuri tehnice
pe care le poate vedea oricine are acces la proiect, reprezinta o forma
de comunicare foarte rapida si benefica pentru echipa de proiect.

Firma ACMS a folosit sistemul Primavera si in managementul

resurselor pentru planificarea necesarului de materiale si forta de
munca. Sistemul a permis compararea intre diferite scenarii si intre
planul tinta si planul actualizat. Acestea au fost unele dintre cele mai
edificatoare rapoarte realizate in Primavera pentru lucrarea
prezentata.

Sigur chiar daca Primavera a fost unul dintre elementele cu

contributie mare in realizarea lucrarii Hotel Nord, acesta s-ar fi putut
realiza si fara P3. Insa cu cate costuri si cu ce intarziere ? Si ar mai
exista posibilitatea ca nefiind astfel organizati firma ACCOR sa nu fi
acceptat sa lucreze cu noi. Ceea ce face din Primavera nu numai un
ajutor in planificarea si urmarirea lucrarilor de constuctii ci si in
ofertare.

In urma implementarii P3 in cadrul firmei ACMS, mai multi oamnei

au acces la informatiile legate de proiect, iar acestea pot fi realizate
atat in timp cat si in buget – si probabil ca acesta este cel mai mare
beneficiu.

Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe proiecte de

constructii in lume. Cum majoritatea acestor proiecte ofera o rata a
profitului formata dintr-o singura cifra, este imperativ ca toate
companiile de constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si
eficientizeze: costurile proiectului, programarea activitatilor, achizitiile,
contractele si schimbarile de solutii. Avand in vedere acest mediu ostil,
sute de companii au ajutat la crearea pachetului de programe
Primavera, liderul mondial in programarea proiectelor de constructii.

140
BIBLIOGRAFIE

I. Victor Radu, Doru Curteanu – Managementul

Proiectelor de constructii, Editura Economica, 2000,
Bucuresti

II. Victor Radu – Managementul productiei de

constructii, Editura Sylvi, 1997 Bucuresti

III. Manualul pentru Planificare si Control –

Primavera Project Planner ver.3.0 , 1999

IV. Manual de utilizare - Primavera Project Planner

ver 3.0 – 1999

V. Cursul #601 – Basics - Primavera Project Planner

3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

VI. Cursul #602 – Planificare si control - Primavera

Project Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

VII. Cursul #603 – Rapoarte - Primavera Project

Planner 3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

VIII. Ovidiu Nicolescu - Sisteme, metode si tehnici

manageriale ale organizatiei, Editura Economica,
Bucuresti, 2000

IX. Ion Verboncu & Ion Popa – Diagnosticarea firmei –

Teorie si Aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

X. Ovidiu Nicolescu & Ion Verboncu – Managementul pe

baza centrelor de profit – Ghid practic pentru

141
 firmele romanesti, Tribuna Economica, 1998,
Bucuresti.

XI. A. Isfanescu, C. Stanescu & A. Baicusi - Analiza

economica financiara – cu aplicatii in societatile
comerciale si industriale de constructii si
transporturi, editura Tribune Economica, 1999,
Bucuresti

XII. I. Romanu, I. Vasilescu, C. Cicea – Investitii, Editura

Economica, Bucuresti, 2002

XIII. www.primavera.com - Pagina de web a firmei Primavera

XIV. www.totalsoft.ro - Pagina de web a firmei TotalSoft,

distribuitor Primavera in Romania

XV. www.agenda-constructiilor.ro - Pagina de web a ziarului

agenda constructiilor

XVI. www.projectmanagement.com - Pagina de web ce

contine informatii despre managementul de proiecte

XVII. www.torontotransit.com - Pagina de web cu informatii

despre aplicarea programului Primavera la anumite
lucrari de constructii

142