Evolución del Pensamiento Académico en la Gestión de

Organizaciones: Una Reflexión Personal

Arnoldo C. Hax
Alfred P. Sloan Professor Emeritus
MIT Sloan School of Management

Investidura Doctor Honoris Causa

Universidad Politécnica de Madrid

1
5 Septiembre 2007

2
SALUDOS PROTOCOLARES

Excelentísimo Sr. Rector Magnífico de la Universidad Politécnica de

Madrid

Excelentísimo Sr. Presidente del Consejo Social de la Universidad

Politécnica de Madrid

Excelentísimas e Ilustrísimas Personalidades

Queridos Amigos

Señores y Señoras

3
AGRADECIMIENTOS

Me siento profundamente conmovido por la distinción que hoy se me

hace y quiero comenzar mi exposición expresando mis más sinceros y
profundos agradecimientos a las autoridades de la Universidad
Politécnica de Madrid.

Estoy perfectamente conciente de la excelencia que han demostrado

quienes me han precedido en esta distinción. Es por ello que la acepto
con gratitud y humildad, con orgullo, y con extremo reconocimiento.

4
INTRODUCCION

Abocado a la tarea de escoger un tópico para el discurso que daría en

esta ocasión, concluí que seria de interés para vosotros no solo conocer
mis modestos logros académicos, sino que comentarlos dentro del
contexto de la evolución del tema de gestión durante el último siglo.
Muchas veces la perspectiva histórica nos ayuda a entender mejor las
contribuciones individuales en cualquier disciplina.

El estudio de la gestión de empresas ha sido para mí una aventura

fascinante.

No hay actividad del ser humano en que en una forma u otra, el hombre
no se enfrente con decisiones de gestión para desarrollar sus
capacidades en la vida. No es sorprendente entonces que la búsqueda
de un perfeccionamiento en la gestión haya sido una constante
preocupación que ha atraído a las mejores mentes del mundo

5
académico y empresarial. Mis comentarios empiezan con las
contribuciones mas impactantes que se generan a partir del principio del
Siglo XX, cuando la revolución industrial facilita la emergencia de la
empresa moderna.

Es inevitable que tenga un sesgo en mi presentación, pues mi análisis

está basado en mis reflexiones y experiencias de cuarenta años en este
tema. Pero junto con mostrar mi sesgo, quisiera transmitiros el
entusiasmo de quien ha dedicado toda su vida a la búsqueda del saber
en esta disciplina.

GESTION BASADA EN LA CIENCIA Y GESTION BASADA EN

PRINCIPIOS: LA CONTRIBUCIONES DE TAYLOR Y FAYOL

Hay dos vertientes que inspiran el pensamiento en gestión.

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La primera se funda en la búsqueda del conocimiento científico, cuyo
objetivo es separar las opiniones de los hechos, las inspiraciones
individuales de las realidades comprobadas, las impresiones de los
resultados empíricos demostrables.

Esta corriente de pensamiento se origina a principios del siglo XX con

Frederick Taylor, quien es merecidamente identificado como el fundador
de la Administración Científica (Scientific Management). El trata de
establecer la gestión como una disciplina capaz de levantar la eficiencia
y productividad en el trabajo a niveles nunca antes obtenidos.

Este enfoque corresponde a “la parte dura” de la gestión.

La otra vertiente es la que inicia Henry Fayol, quien es, a su vez,

considerado el padre de la Administración Superior. Su mirada es desde
la cúspide de la empresa. Su objetivo es contribuir con una visión
integradora de un problema enormemente complejo.

7
Estos problemas son de tal magnitud, que invalidan la aplicación
rigurosa del método científico.

La respuesta es la estructuración del pensamiento de gestión utilizando

esquemas generales que nos ordenan el pensamiento y la acción. Esto
es lo que llamamos frameworks, que en castellano podríamos traducir
como marcos de referencia

Es “el lado blando” de la gestión.

Los distintos planteamientos de Taylor y Fayol van a definir una

taxonomia que va a marcar todo el desarrollo de esta disciplina. Son dos
visiones que se complementan. Son dos lentes, dos perspectivas que
contribuyen a una mejor captación de la problemática de gestión.

Ambas tienen perfecta validez, dependiendo de las condiciones

imperantes y de las características del problema.

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Frederick Taylor fue un ingeniero que vivió fundamentalmente en las
trincheras de la acción, donde el foco de atención se concentra en el
trabajador. Su preocupación inicial fue la falta de productividad que se
daba bajo las condiciones laborales prevalecientes en su época.

El estructura las condiciones de trabajo, define las formas óptimas de

llevar a cabo la acción laboral, establece las normas que regulan su
desarrollo y los elementos que motivan su mejor rendimiento.

Taylor observa una actitud beligerante entre los trabajadores y los

empresarios. Ambas partes están preocupadas de reclamar para si la
mayor porción de la contribución que genera la empresa, en desmedro
del otro grupo.

Taylor postula que es necesario un cambio radical de mentalidad que

sustituya la paz por la guerra y la cooperación por la rivalidad. El
promueve la identificación de un propósito común y la congruencia de
ambas partes en su consecución.

9
Estas ideas constituyen los fundamentos de lo que se ha dado en llamar
“Administración Científica” o “Gestión Científica”.
Lamentablemente, el mensaje de Taylor se desfigura con el correr del
tiempo y la palabra Taylorismo conlleva un sentido peyorativo,
caricaturizado en la figura de Charlie Chaplin en la película Tiempos
Modernos.

Mi opinión es que esto no es el resultado del pensamiento original de

Taylor, sino de quienes le sucedieron después de su muerte prematura.
Aunque entre sus seguidores se cuentan prominentes personalidades
en la historia de la gestión, como Henry Gantt, y Frank y Lilian Gilbreth,
también hubo un verdadero ejército de consultores que se auto
designaron como expertos en eficiencia, quienes enfatizaron los
estudios de tiempo y movimiento para mejorar la productividad,
deshumanizando al individuo y desvirtuando el mensaje original de
Taylor, que tiene un profundo respeto por éste.

10
Henry Fayol es un hombre muy distinto a Taylor. Aunque ambos
comparten su formación como ingenieros, su trayectoria en la empresa
es muy diferente. En lugar de anclarse en el taller, asciende a la
superioridad de la empresa y, desde esta perspectiva va a hacer su
trascendente contribución.

Hay quienes tal vez podrán atribuir las diferentes mentalidades de estos
dos protagonistas al hecho que uno representa la elegancia del francés
y el otro el pragmatismo del americano.

Fayol crea el primer marco de referencia para la Dirección Superior y

propone una clasificación que incluye, dos componentes principales, que
el llama los Elementos de la Gestión y los Principios de Gestión.

Los Elementos de la Gestión de una empresa corresponden a las

grandes tareas administrativas y son: Planificación, Organización,
Mando, Coordinación y Control.

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Aun ahora, después de haber transcurrido un siglo y medio, no podemos
dejar de admirar lo acertado que estuvo Fayol al identificar estas
perspectivas de gestión.

Pero él no se detiene allí, sino que introduce además catorce principios

que ayudan a la ejecución de las tareas básicas de gestión. Estos
principios tienen también una sólida base que les da una gran
estabilidad, permanencia y universalidad. Ellos son:

1. División del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general
7. Remuneración
8. Centralización
9. Línea de autoridad escalar

12
 10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en la contratación del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de cuerpo

La Gestión Científica de Taylor y los Principios de Administración

General de Fayol constituyen dos de los fundamentos en los que se
apoya el conocimiento de gestión.

GESTION CENTRADA EN LA PERSONA Y LAS RELACIONES

HUMANAS

El siguiente estadio en el conocimiento de la gestión proviene de uno de

los experimentos mas impactantes que se han conducido en el ámbito
de las Ciencias Sociales, el que se realiza en la planta Hawthorne de
Western Electric, la división manufacturera de ATT.

13
El experimento empieza en el año 1924 y sólo culmina en 1932. Su
propósito inicial es observar el impacto que diversos cambios en las
condiciones de trabajo, particularmente el efecto de la iluminación,
tienen sobre la productividad de un grupo de trabajadores.

Las primeras personas encargadas de la realización de estos

experimentos fueron un conjunto de profesores del MIT: Dugard
Jackson, Charles Snow y Claire Turner. Ellos establecieron
cuidadosamente circunstancias de trabajo tanto del grupo de control, en
el cual no se cambiaron las condiciones de iluminación existentes, como
del grupo de estudio, que estaba siendo sometido a cambios en dichas
condiciones.

Cuando las capacidades de iluminación en el grupo experimental

mejoraron, su productividad se incrementó, pero sorprendentemente
también ocurrió lo mismo con el grupo de control. Se decidió entonces

14
reducir las condiciones de iluminación y, de nuevo, para gran perplejidad
de los investigadores, la productividad de ambos grupos subió.

Para dilucidar lo que estaba ocurriendo, se inicia una larga tarea en que
se empiezan a modificar todo tipo de alternativas de trabajo, incluyendo
formas de compensación, período de descanso, tratamiento preferente
en las comidas, los sitios donde comer, etc. Nuevamente, con ciertas
variaciones, los resultados arrojaron incrementos de productividad bajo
condiciones que eran a ratos completamente antagónicas.

Fue entonces cuando los profesores del MIT cruzaron el río Charles y
solicitaron la colaboración de un destacado grupo de profesores de
Harvard, entre los cuales quien va a tener la mayor preeminencia va a
ser el profesor Elton Mayo.

Las conclusiones que se formulan colocan el énfasis en la concepción

del individuo como un ente social y tienden a promover el factor humano
como el más importante dentro del contexto del trabajo. Sin percatarse,

15
los investigadores no sólo cambiaban las condiciones de trabajo, sino
muy importantemente las condiciones de intercambio social y los
sentimientos de quienes estaban siendo investigados.

El impacto que este resultado tiene para la concepción de lo que se

entiende como una buena gestión es enorme, por cuanto traslada el
centro de atención desde el lugar de la producción a la persona.

Lo importante para mejorar el desempeño del trabajador no es el diseño

de las rígidas estructuras organizacionales, sino la atención que se
presta a las aspiraciones individuales.

No basta para el buen desempeño limitarse tan sólo a los incentivos

financieros, sino preocuparse integralmente de la motivación del
trabajador.

Por último, hay que abrir espacios para dar cabida a los sentimientos y
no limitarse a una lógica rigurosa basada estrictamente en la razón.

16
La contribución de Elton Mayo es de enorme trascendencia, pues le
agrega a la concepción fría de Taylor y amplia pero algo impersonal de
Fayol, un énfasis en el ser humano como gran actor y centro de la
gestión.

LA “TEORIA X” Y LA “TEORIA Y”:

LOS SUPUESTOS SOBRE LA NATURALEZA DEL SER HUMANO

Un refuerzo de este sentir se origina en el trabajo de Douglas McGregor,

de la Sloan School del MIT, quien en 1960 publica un libro de gran
impacto que se titula “El Lado Humano de la Empresa”.

En él McGregor postula que hay dos hipótesis sobre el comportamiento

humano, que designa como Teoría X y Teoría Y. Estas hipótesis llevan a
los ejecutivos a adoptar estrategias y formas de gestión muy diferentes.

17
La Teoría X, que según McGregor es la que prevalece en la mayoría de
las empresas y refleja la actitud que comparte supuestamente el mayor
número de empresarios, supone que el ser humano común tiene una
aversión inherente al trabajo. Consecuentemente, la mayoría de las
personas debe ser empujadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que estén dispuestas a hacer un esfuerzo adecuado. Su
preferencia es a ser dirigido, evadir responsabilidades, y tener seguridad
ante todo.

Un ejecutivo que tiene esta apreciación de sus trabajadores, va a

imponer un estilo autoritario de gestión y va a definir en forma muy
exhaustiva el rol de cada uno de ellos. Además, su sistema de
incentivos va a estar basado en premios y castigos o, como decimos
coloquialmente, en “la zanahoria y el garrote”.

La Teoría Y, en cambio, tiene una concepción completamente distinta del

ser humano, quien es considerado como una persona que tiene una

18
capacidad para ejercitar auto dirección y autocontrol en el logro de los
objetivos con los cuales está comprometido.

El trabajo no es un elemento negativo, sino que es algo natural como el

juego y el descanso y, bajo condiciones apropiadas, el trabajador no sólo
acepta, sino que busca responsabilidades, y es capaz de ejercitar un
alto grado de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los
problemas organizacionales.

Estas condiciones generan una forma de gestión participativa basada en

el profundo respeto por el trabajador y un compromiso a darle
responsabilidades y apoyar su desarrollo en la forma más amplia
posible.

La proposición básica de McGregor es que la búsqueda de armonía

puede lograrse cambiando las hipótesis que los ejecutivos tienen sobre
el comportamiento humano, aceptando que las personas pueden ser
confiables, capaces de autocontrol y auto motivación, y que tienen la

19
capacidad de integrar sus propios objetivos personales con los de la
organización formal.

El impacto de Elton Mayo y Douglas McGregor coloca al movimiento de

Recursos Humanos en el centro de la disciplina de gestión.

LA EMERGENCIA DE LA INVESTIGACION OPERATIVA: LA CIENCIA

DE LA GESTION BASADA EN MODELOS MATEMATICOS

Durante la Segunda Guerra Mundial surge una innovación con una

tremenda potencialidad que va a darle un vuelco al pensamiento
académico, trayendo una vez más a la primera línea el pensamiento
científico, algo desligado de la dimensión humana. Esto es la
emergencia de la Investigación Operativa.

20
La Segunda Guerra reúne a un conjunto singular de individuos que
buscan resolver los complejos problemas que genera la guerra y los
esfuerzos de defensa.

Uno de estos grupos fue dirigido por el profesor P.M.S. Blackett, Premio
Nóbel de Fisica y co-desarrollador del radar. Su equipo incluía tres
fisiólogos, dos matemáticos, dos físico-matemáticos, un astrofísico, un
oficial del ejército, y un físico.

La Investigación Operativa se inicia así buscando soluciones científicas

a problemas de alta complejidad e importancia, que necesitan una visión
integradora y un enfoque multidisciplinario.

Los primeros libros sobre el tema los escriben dos profesores del MIT:
Philip Morse y George Kimbal, Methods of Operations Research, en
1951, y un trío extremadamente innovador, West Churchman, Russell
Ackoff y Leonard Arnoff, Introduction to Operations Research, en 1957.

21
Si vosotros me perdonáis un alcance personal, tengo que deciros que leí
esos libros cuando aun estudiaba Ingeniería en la Pontificia Universidad
Católica de Chile y me impactaron tan profundamente, que decidí
abrazar la Investigación Operativa como mi disciplina de especialización.

Efectivamente, en 1961 fui a la Universidad de Michigan a hacer un

master en Investigación Operativa, donde conocí a dos titanes en este
campo: Merryl Flood y Bob Thrall. Ellos me confirmaron mi vocación que
la llevaría a sus ultimas consecuencias cuando posteriormente fui a la
Universidad de California, en Berkeley, a trabajar mi doctorado bajo la
supervisión de George Dantzig, el padre de la Programación
Matemática, e indudablemente una de las figuras mas relevantes del
mundo de la Investigación Operativa.

¿Por qué me cautivó tanto esta disciplina? Porque simplemente daba

una respuesta a lo que yo consideraba los problemas mas apremiantes
de la humanidad.

22
La optimización, que es el objetivo central de la Programación
Matemática, requería resolver la asignación de recursos sujeta a las
restricciones imperantes en el problema en estudio.

Para mí, la optimización era el más significativo de todos los desafíos

intelectuales y la Investigación Operativa me daba las herramientas para
enfrentarlo.

Una vez terminados mis estudios en California, me incorporé a una

empresa consultora llamada Arthur D. Little, que fue la primera que hizo
de la Investigación Operativa un negocio. Allí tuve la oportunidad de
trabajar en una enorme cantidad de problemas que aún después de
todos los años transcurridos, sólo puedo calificar de fascinantes. Entre
algunos de esos proyectos puedo destacar el desarrollo del plan
habitacional de Brasil, el diseño del sistema logístico de Alcan, la
implementación del sistema de informaciones para el Presidente de
Iberia, el diseño de los sistemas de gestión de inventarios para Sears

23
and Roebuck. ¡Se pueden imaginar cuan desafiante y estimulante eran
esas experiencias para mi!

Durante mi vida he tenido la envidiable oportunidad de haber conocido

personalmente a la gran mayoría de los grandes académicos que
trabajan en este campo.

Seria largo tratar de definir las contribuciones que se han hecho en el

campo de la Investigación Operativa. Basta mencionar, sin extenderme
en su contenido, las siguientes disciplinas que son parte integran de su
esfera de acción: Programación Matemática, Optimización, Procesos
Estocásticos, Teoría de Colas, Teoría de Juegos, Análisis de Decisiones
y Dinámica de Sistemas.

Gestión de Producción

24
Dentro de las áreas funcionales de gestión, la primera que recibió el
impacto mas definitivo de la Investigación Operativa, fue la Gestión de
Producción, que era y es un área de estudio muy fértil para la aplicación
del método científico, dado que los problemas que surgen en la
planificación de la producción, el control de inventarios y la
programación física de las actividades manufactureras presentan
problemas que se prestan extremadamente bien para un tratamiento
científico debido a su alta estructuración.

Mi interés tanto académico como profesional, se volcó muy rápidamente

en esa dirección, sobre todo cuando estaba trabajando en Arthur D.
Little.

Teoría de Decisiones

Mi trabajo en Arthur D. Little duró hasta que decidí aceptar una oferta de
trabajo en la prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de

25
Harvard, donde me incorporé al grupo de Investigación Operativa, cuyos
más importantes miembros eran Howard Raiffa y Bob Schleiffer, los
padres de la Teoría de Decisiones.

Aquí también pude comprobar la belleza de poder darle un tratamiento

científico a las decisiones bajo incertidumbre y altas condiciones de
riesgo. Esa es una de las disciplinas más hermosas y elegantes que uno
podría concebir.

Ciencia del Marketing y Dinámica de Sistemas

Cuando ingrese en 1972 a la Sloan School of Management del MIT, al

que iba a ser el último lugar de trabajo para mi, tuve la oportunidad de
colaborar con John D.C. Little, el padre de la ciencia del marketing, y Jay
Forrester, el creador de System Dynamics.

26
Como pueden ver, yo he sido bendecido con unas experiencias de
trabajo extremadamente enriquecedoras, muy sentada en sus orígenes
en las bondades de la Investigación Operativa.

LAS LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA

No puedo abandonar este tema sin hacer una pequeña reflexión de la

gran tarea pendiente.

La Investigación Operativa nace con una promesa grandiosa: abocarse

a la resolución de grandes problemas desde un punto de vista científico
y una visión integradora.

La formación de equipos multidisciplinarios que dieron el origen a estas

expectativas, se fueron desdibujando con el tiempo.

27
El mundo académico es fundamentalmente individualista y exige
productividad que muchas veces estrechan en lugar de ampliar el
ámbito de estudio de los problemas, y singularizan en lugar de
colectivizar la forma de trabajo.

Esto ha hecho muy difícil satisfacer las promesas implícitas en el

surgimiento de la Investigación Operativa.

Al mismo tiempo, existen limitaciones inherentes al modelo matemático.

Los modelos son solamente abstracciones que exigen, normalmente,
sobre-simplificar el problema en estudio.

Ello implica que aquellas cuestiones que son no estructurables por su

razón de ser, muchas veces escapan a las capacidades de modelación.

RACIONALIDAD LIMITADA:

28
UN CUESTIONAMIENTO FUNDAMENTAL A LA CIENCIA
ECONOMICA Y A LOS FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACION
OPERATIVA

Ahora entra en escena Herbert Simon, de la Universidad de Carnegie,

uno de los científicos sociales mas influyentes del siglo XX, que cubre
un deslumbrante rango de intereses, entre los cuales están Psicología
Cognitiva, Ciencias de la Computación, Inteligencia Artificial,
Administración Pública, Economía, Filosofía de las Ciencias y, por cierto,
Gestión.

Desde el punto de vista de gestión, la gran contribución de Simon

consiste en el desafío de las hipótesis detrás del homus economicus.

El rechaza el modelo que en cierto modo es implícito en la concepción

tanto de Economía como de Investigación Operativa, que le asignan
atributos al hombre cercanos a un ser divino e implica una perfecta

29
racionalidad que se traduce en la definición de un objetivo cuantificable,
una capacidad de información total y completa, una definición
exhaustiva de las alternativas y una decisión que se basa en la
selección del óptimo.

Simon reemplaza la racionalidad total por la racionalidad limitada

(bounded rationality). No es que el hombre sea irracional, pero su
racionalidad esta circunscrita a ciertos limites que le impiden incluso la
articulación de un objetivo singular y, por cierto, de la capacidad de
procesar un conjunto ilimitado de alternativas.

Consecuentemente, reemplaza a la optimización (tratar de llegar a “lo

mejor”) por el satisfycing, es decir, conformarse con llegar a lo
“satisfactorio”. Quien toma decisiones no busca incansablemente hasta
lograr el óptimo, sino que se detiene cuando encuentra una solución
satisfactoria para sus necesidades.

30
Yo recuerdo cuan impactante fue para mi encontrarme con Simon. Fue
una experiencia única y muy singular.

Compartí con él un congreso que durante dos semanas se celebro en

la ciudad de Dubrovnik, en la antigua Yugoeslavia.

Yo acababa de recibir mi doctorado en Investigación Operativa y me

inflamaba el entusiasmo que he tratado de comunicar en mis
comentarios anteriores.

Conocer a Simon fue descubrir un universo distinto, que en cierto modo

hacía temblar los cimientos de mi fundación intelectual. Fue cautivante
escuchar al gran maestro, poseedor de una elocuencia que yo nunca
había conocido previamente. El impacto que me produjo aún lo recuerdo
tan vivamente, como si me hubiese ocurrido hoy.

Toma de Decisiones:

31
De la Solución a la Identificación del Problema

Simon reflexiona sobre las distintas fases de la toma de decisiones:

Inteligencia (Identificar la oportunidad mas estimulante) Diseño (Definir
las alternativas para explotar la oportunidad) y Selección (Elegir la
alternativa mejor).

Obviamente Simon le da la mayor importancia a la primera de estas

fases, es decir, Inteligencia, y la menor a la de Selección. En cierto
modo, la Investigación Operativa me había enseňado a resolver
problemas, pero no a definirlos. Estaba invirtiendo la importancia del
proceso.

Decisiones Programables y no Programables

Simon no niega la relevancia de las técnicas de Investigación Operativa.

Simplemente restringe su uso para abordar decisiones que llama
“programables”, pero destaca el uso de soluciones heurísticas para las

32
decisiones que él define como no programables, por no ser sujetas a
una estructuración fácil.

Dos de sus libros , a mi juicio, recopilan la originalidad del pensamiento

de Simon en el área de gestión: Administrative Behavior, que reexamina
todos los elementos de gestión desde la nueva perspectiva de
racionalidad limitada, y The Behavioral Theory of the Firm, que escribe
conjuntamente con James March, y en el cual propone una alternativa
original a la Economic Theory of the Firm.

Lo notable es que fundamentalmente estos dos libros, que constituyen

una crítica a la concepción clásica de la Economía, lo hacen merecedor
al Premio Nobel de Economía que recibe en 1976.

EMERGENCIA Y EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA

33
El nuevo estadio del desarrollo del pensamiento de gestión que voy a
comentar ahora es el avance de la estrategia como disciplina, cuyo
principal enfoque es producir una visión integradora de la gestión desde
la perspectiva de la Dirección Superior.

Tomó un tiempo para que este campo adquiriera madurez y

respetabilidad dentro de la academia.

Sus orígenes se remontan a la enseñanza de Política de Empresas, en

particular, la enorme contribución de C. Roland Christensen y Edmund
Learned de la Harvard Business School. No sólo son ellos grandes
maestros de la enseñanza, sino que escriben lo que iban a ser los casos
clásicos en esta disciplina.

Al mismo tiempo, se produce un redescubrimiento de Fayol, con la

publicación de dos libros que siguen muy de cerca sus lecciones, pero
escritas en un contexto mas moderno. Estos son los libros de William

34
Newman, Administrative Action y de George Steiner, Management
Policy and Strategy.

La etapa siguiente de desarrollo trae consigo la estructuración de

algunos de los conceptos claves de estrategia.

Kenneth Andrews escribe The Concept of Strategy y propone una

primera definición formal de estrategia; Igor Ansoff, en Corporate
Strategy, propone las bases de cómo abordar las alternativas de
diversificación de una empresa; y Alfred Chandler, en su brillante análisis
histórico presentado en su libro Strategy and Structure, nos lleva a la
formulación de un principio inmutable que es que “la estructura sigue a
la estrategia”.

Luego viene el más influyente actor del mundo de la estrategia que es

Michael Porter.

35
Dentro de sus muchas publicaciones, hay dos que van a tener un
impacto determinante en la configuración de la estrategia como
disciplina:

Primero, su libro Competitive Strategy, que lo publica en 1980, presenta

su famoso Modelo de las Cinco Fuerzas para identificar el grado de
atracción de un sector industrial.

Luego, en 1985, nos regala Competitive Advantage, donde introduce la

Cadena de Valor como una sólida herramienta analítica para definir el
posicionamiento competitivo de un negocio.

La gran contribución de Porter es que propone una metodología

rigurosa, basada en los principios de Economía Industrial, y nos entrega
un lenguaje que va a tener una enorme influencia tanto en el mundo
académico como en el empresarial.

36
Yo creo que es legítimo hablar de estrategia antes y después de Porter,
como un hito que señala la maduración del campo.

A fines de los 80 surge un marco de referencia que pretende disputarle a

Porter su predominio intelectual y es La Visión de la Empresa desde la
Perspectiva de los Recursos (Resouce-Based View of the Firm).

Birger Wernelfelt es el primer autor de esta proposición, pero, lo que él

mismo reconoce, sus grandes difusores han sido C.K. Prahalad y Gary
Hamel.

Adelantándome a lo que voy a señalar posteriormente, mis esfuerzos en

los últimos años se han concentrado en definir un nuevo modelo de
estrategia, que hemos llamado el Modelo Delta, que presenta una fuerte
alternativa al Modelo Porteriano y complementa al Resource View of the
Firm.

37
Dentro de las muchas otras corrientes de pensamiento habría que
destacar aquéllos que enfatizan la estrategia como proceso, en
particular Henry Mintzberg, que distingue entre estrategias emergentes y
deliberadas, y James Brian Quinn, quien habla de Incrementalismo
Lógico.

Revisitando las Visiones “Dura” Y “Blanda” de la Gestión

Volvamos nuevamente nuestra reflexión hacia las dos vertientes del

pensamiento de gestión.

La gestión basada en la ciencia evoluciona desde el Taylorismo a la

Investigación Operativa.

La gestión basada en marcos de referencia va desde Fayol a la

estrategia.

38
El primer enfoque es el “camino duro”, el otro el “camino blando”.

Uno busca optimizar problemas sujetos a un alto grado de

estructuración, el otro da pautas de cómo operar inteligentemente en
entornos no estructurados.

Ambas visiones se enriquecen y se complementan mutuamente.

En mi propio desarrollo profesional yo he recorrido alegremente ambos

caminos.

EL AVANCE DEL CONOCIMIENTO DE GESTION ORIGINADO EN LA

PRÁCTICA EMPRESARIAL

Hasta el momento nos hemos limitado a describir contribuciones que

son originadas fundamentalmente en el mundo académico. Sin

39
embargo, es importante destacar las enormes contribuciones que se han
producido en la evolución del conocimiento de gestión originada en el
avance de la práctica empresarial.

Muchas veces es la empresa la que se anticipa al mundo académico y

que genera ideas que posteriormente van a ser explotadas por los
investigadores para culminar su desarrollo.

Son muchos los ejemplos que podríamos dar para ilustrar este punto.
Nos basta hacer una breve enumeración de algunos de los casos que
consideramos más notables.

Inmediatamente después de Taylor y Fayol, dos empresas, que en

aquellos años estaban íntimamente vinculadas, van a hacer aportes
extremadamente importantes.

Nos referimos a DuPont, que diseña e implementa un modelo financiero

y de control de la empresa, que aún hoy tiene una absoluta vigencia, y

40
General Motors, que impulsada por la enorme creatividad de Alfred
Sloan, nos entrega la concepción moderna de cómo organizar una
corporación diversificada.

En los aňos 50, James McKinsey, un profesor de Contabilidad de la

Universidad de Chicago, crea una de las empresas consultoras más
exitosas del mundo, que va a formalizar el proceso de consultaría y,
eventualmente, a codificar el conocimiento de gestión con una singular
eficacia.

Otro enorme impacto originado en la empresa se produce en los años

80, cuando Toyota implanta su nuevo sistema de producción basado en
las técnicas de Kamban y Just-in-Time, que proponen cero inventario y
cero defecto, una total revolución para los esquemas convencionales
existentes en ese momento en Gestión de la Producción.

Finalmente, no sería posible concluir estos breves comentarios sin

destacar el impacto que ha tenido General Electric en las prácticas de

41
gestión, a través de un permanente proceso de innovación y una
asombrosa producción de ejecutivos líderes que la han hecho ser
reiteradamente la empresa mas admirada del mundo.

En la mayoría de los tópicos que hemos señalado, hemos identificado

una persona que creemos es la más influyente en el origen y
comunicación de las ideas detrás de cada una de estas etapas. Sin
duda Peter Drucker es el hombre en este tema de la práctica de gestión.

En sus treinta y nueve libros que publica en su impresionante vida, habla

con originalidad, creatividad y pragmatismo de un conjunto amplio de
temas, tales como: el concepto de la corporación; el papel de la
tecnología, gestión y sociedad; la gestión de resultados; la definición de
liderazgo; el papel de la innovación; el impacto de los entornos
turbulentos; y la necesidad de crear y manejar discontinuidades.

42
El acuñó los términos “gestión por objetivos” y “el trabajador del
conocimiento”, que impactaron grandemente en la transformación de
gestión del siglo XX.

LA ENSENANZA DE ADMINISTRACION Y GESTION

A medida que avanza el conocimiento y se ordena el pensamiento de

gestión, surge la necesidad de educar adecuadamente en esta
importante disciplina, con el propósito de formar profesionales
preparados en este campo.

En Estados Unidos, The Wharton School of Finance and Economy se

establece en 1891 y ofrece el primer programa de pregrado.

Lo siguen las Universidades de Chicago y la Universidad de California

en Berkeley, que establecen Escuelas de Negocio en 1898.

43
La Amos Tuck School of Administration del Darmouth College, establece
la primera Escuela de Graduados en 1900.

Harvard lo hace en 1908 y otorga el primer MBA en 1910.

Por su parte MIT inicia en 1914 la enseñanza de gestión como Curso XV

en Engineering Administration.

Hoy hay más de 1500 Escuelas de Negocios en Estados Unidos

solamente.

Estas iniciativas, aunque encomiables, son sujetas a duras criticas en

las que se cuestiona la calidad de la educación de gestión, tanto en su
contenido como en la forma de impartir la enseñanza.

Hay dos estudios que se solicitan por parte de la Fundación Ford y la

Carnegie Corporation en 1959, para hacer el diagnostico de la realidad
educacional de la gestión en Estados Unidos.

44
Ambos concurren en presentar un panorama bastante crítico.

Se habla de una jungla semántica, debido a la ambigüedad de la

terminología que se emplea; se critica la falta de coherencia en los
principios de gestión, y se comenta negativamente la existencia de
importantes problemas de comunicación: “Los académicos no se
comunican entre si, los ejecutivos no entienden a los académicos y
estos no saben relacionarse con la empresa”.

En cierto modo esas críticas aun hoy no han sido completamente

superadas.

Paradójicamente, el MBA es la oferta educacional de postgrado más

popular y codiciada. Quienes se gradúan en las Universidades de punta
en Estados Unidos tiene asegurada una vida profesional próspera y
estimulante.

45
Al mismo tiempo se observa una comoditizacion de la oferta
universitaria, según la cual los programas educacionales tienden a no
ser diferenciados y es difícil identificar las características exclusivas de
cada uno de ellos.

No obstante las críticas que legítimamente puedan hacerse, nuestro

gran desafío es buscar las formas más efectivas para hacer frente a las
importantes necesidades educacionales en el mundo de la gestión.

Con profundo agrado me refiero en esta ocasión a estos temas, en esta

casa hospitalaria, por cuanto veo que la orientación que la Universidad
Politécnica de Madrid sigue es similar a lo que nosotros en MIT
consideramos la orientación adecuada, cual es integrar la gestión con la
tecnología, las dos dimensiones que son de la mayor relevancia en el
mundo de hoy.

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A ello hay que agregar las variables de globalización, comportamiento y
emprendimiento, para obtener lo que a mi juicio es una forma exitosa y
relevante de enseñanza de estos importantes temas.

UNA BREVE REFLEXION SOBRE MI TRABAJO

Finalmente quiero terminar haciendo una breve reflexión sobre mi

contribución al conocimiento de la gestión. Lo hago sin presunción y con
gran modestia, simplemente para presentar mi trabajo con un sentido de
alineamiento con las tendencias que hemos estado analizando.

Como ya lo he comentado, mis orígenes se encuentran en la

Investigación Operativa. Mi interés empieza por contribuir a la solución a
problemas prácticos utilizando como herramienta preferente la
Programación Matemática.

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Mi trabajo en Arthur D. Little me permitió obtener valiosas experiencias
en las que pude aplicar los conceptos de optimización en una serie de
interesantes casos prácticos.

Gran parte del conocimiento así adquirido lo incorporé en mi primer libro,

Applied Mathematical Programming, que escribí con dos grandes
amigos míos, Steve Bradley, de la Harvard Business School y Tom
Magnanti, del MIT. Con orgullo puedo decir que el libro estuvo vigente
por más de un cuarto de siglo y fue ampliamente divulgado en el
ambiente de Investigación Operativa.

Cuando llegué al MIT, me hice cargo del Departamento de Gestión de la

Producción y mi trabajo se concentró en el Diseño de Sistemas
Jerárquicos, que integran y optimizan las decisiones de producción,
abarcando desde la ubicación y el diseño de la planta hasta su
programación diaria. Estos estudios se documentaron en el libro
Production and Inventory Management, que escribí conjuntamente con
un alumno doctoral mío, Dan Candea, y que en el aňo de su publicación

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ganó el premio del libro del año dado por los editores de obras de
gestión en Estados Unidos.

Como explicaba también anteriormente, mi interés se volcó

posteriormente al campo de la Estrategia. Continue buscando
respuestas integradoras basadas en sistemas rigurosos para definir la
estrategia empresarial. Este trabajo de formalización del proceso de
planificación lo llevé adelante en gran medida a través de la fructífera
colaboración con mi querido amigo y ex alumno Nicolás Majluf, que se
tradujo en tres libros, el último de los cuales es Strategy Concept and
Process: A Pragmatic Approach.

La última y mas reciente contribución que quiero señalar nació de mi

interés de dar una alternativa al Modelo Porteriano.

La postura convencional es definir la esencia de la estrategia como la

búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Eso conduce a una
obsesión por el competidor, a quien hay que derrotar.

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La mentalidad que esto crea es, a mi juicio, muy peligrosa, porque
conduce a la imitación y a la congruencia y, últimamente, a la
comoditizacion.

Estrategia es percibida como rivalidad. Para ganar, hay que derrotar al

supuesto enemigo. Nosotros bien sabemos que las guerras no tienen
vencedores y, por consiguiente, rechazamos dicha opción y tratamos de
sustituirla por una orientación centrada en el cliente, con un esfuerzo de
cooperación entre todas aquellas entidades que pueden contribuir a
definir una proposición de valor enriquecedora y diferenciada hacia el
cliente.

El resultado de esa inquietud lo publicamos en el libro The Delta Model,

que escribí conjuntamente con otro de mis ex alumnos del MIT, Dean
Wilde.

CONCLUSION

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Para concluir, quiero una vez más expresar mi sentido de profundo
agradecimiento a quienes ahora, con propiedad, puedo llamar mis
hermanos de la Universidad Politécnica de Madrid por conferirme esta
tan alta e inmerecida distinción. Es un orgullo para mí que desde hoy en
adelante formare parte de este centro de tan profunda excelencia.

Muchas gracias.

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