Tema 1.

Las organizaciones y su
psicología.
Adentrándonos en el ámbito de las organizaciones
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
En primer lugar, las organizaciones son formaciones sociales complejas que incluyen una gran
variedad de aspectos lo que significa que ésas pueden ser estudiadas desde muy diversas
perspectivas. De esta forma, las organizaciones no sólo han sido objeto de estudio de la
psicología, sino que también la sociología, la economía, la antropología, la historia o la ciencia
política se han interesado en aspectos tales como el funcionamiento de la organización, su
impacto o sus productos y resultados.

Los psicólogos se centran en el estudio del comportamiento de los individuos y grupos que
constituyen la organización.

En segundo lugar, la dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva de éstas.

En tercer lugar, también resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolución
de la Psicología de las Organizaciones y su estudio nos sumerge en un ambiente difuso de
fechas y autores. Así, algunos autores plantean un desarrollo cronológico en donde las
escuelas y movimientos se suceden de forma sincrónica, mientras que otros autores defienden
presentaciones basadas en otros términos.

Para intentar hacer frente a estas dificultades, una propuesta interesante es la de Porter,
Lawler y Hackman quienes en 1975 enumeraron una serie de características propias de las
organizaciones:

• Compuestas por individuos y grupos.

• Persiguen fines y objetivos específicos.
• Funciones diferenciadas.
• Cierta permanencia temporal.
• Dirigidas y coordinadas racionalmente.

Respecto a los fines de la organización, se puede concluir que un fin común a la mayoría de las
organizaciones es su supervivencia y permanencia en el tiempo. Pfeffer sugiere que las
organizaciones se caracterizan por representar "un proceso de lograr el apoyo suficiente para
continuar existiendo".

Respecto a su composición, en primer lugar, la pertenencia a una organización es algo que se

otorga de forma explícita. Un rasgo característico de las organizaciones es la conciencia de sus
miembros de que forman parte de dicha organización, esto es, se autocategorizan como
miembros de ella. Además, en el ámbito organizacional, la identidad social predomina sobre la
identidad personal y las personas tienden a describirse y a comportarse en función del grupo u

1
organización ala que pertenecen frente a la identidad personal que sería la descripción que la
persona hace de sí misma en función de sus características personales.

En cuanto a las funciones diferentes que supone una organización, éstas derivan en primer
lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros de esa organización, pero, además,
en segundo lugar por la pertenencia a distintos grupos. Esta diferenciación y especialización va
a necesitar de todo un aparato que las dirija y coordine con el objetivo de conseguir las metas
de las organizaciones.

Sin embargo, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman tampoco está exenta de problemas,
fundamentalmente en lo que a las metas se refiere. Resulta muy complicada definir qué es una
meta. Algunos miembros de la organización pueden desconocer tales metas y, a pesar de que
estos miembros conozcan tales metas pueden no compartirlas. Además, algunos autores han
sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan al concepto de organización tradicional
puesto que hoy en día, los límites de éstas son cada vez más difusos siendo la práctica de las
subcontratación (outsourcing) un ejemplo de ello.

Las organizaciones y sus metáforas

El término organización puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan
pocos elementos comunes con otras organizaciones. Además, la concepción que se tenga
sobre las organizaciones influye sobre su creación. El fundador que conciba que los empleados
son vagos por naturaleza y que por ello necesitan control, disciplina y jerarquía será muy
distinto al fundador que piense en otros términos.

Morgan señala que el uso de metáforas (en términos de A es como B) puede ayudar a
comprender la compleja y paradójica realidad organizacional.

Metáforas empleadas en el estudio de la organización

• Organización como máquina: Está diseñada para que los seres humanos se adapten a
sus necesidades.
• Organización como organismo: es un organismo vivo y adaptable como nuestros
cuerpos. De esta forma nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren.
• Organización como organismo: es racional, capaz de resolver problemas, es autocrítica
e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para hacer frente a las contingencias del
entorno. Presenta una rica conectividad entre partes y dispone de sistemas
especializados y también generalizados.
• Organización como prisión psicológica: Se intentan comprender los conflictos de
intereses que figuran en las actividades organizacionales. En una aproximación más
extrema: la organización y algunas personas imponen su voluntad para conseguir
ciertos fines.
• Organización como flujo de cambio: es un sistema generativo que se desarrolla, crece
y se regenera.
• Organización como sistema complejo: implica un conjunto de unidades o elementos
que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad común. Como sistema complejo
enfatiza la idea de que en la Organización predominan procesos de carácter no lineal,

2
 fenómenos autoorganizativos, caóticos, que poco tienen que ver con el modelo
racional de organización.

Por otra parte, desde una aproximación Psicosocial, Statt abstrae tres rasgos fundamentales
de las organizaciones:

1. Son grupos con identidad social que son psicológicamente significativos para los
individuos que pertenecen a ellos.
2. Se caracterizan por la coordinación, de manera que la conducta de los sujetos está
ordenada y estructurada de manera peculiar.
3. Esta estructura está orientada hacia un resultado particular.

La organización como máquina

La dirección científica del trabajo
El objetivo de la dirección científica (Taylor, 1911) consistía en el análisis detallado de los
puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos, escudriñando las
aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando
ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían que ser
rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas.

Las principales prescripciones de Taylor fueron tres:

1. Utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar el mejor método para realizar
el trabajo.
2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y
buen ritmo.
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas
de realización al trabajador.

El principio de la separación entre planificación y diseño del trabajo y de la ejecución del

mismo se ve normalmente como la contribución más importante de la obra de Taylor. Están
por un lado los ingenieros especializados en la organización científica del trabajo, quienes
diseñan el proceso de producción; por otro lado, como mano de obra, los operarios que
desempeñan las tareas previamente diseñadas.

El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme así como el
incremento de la productividad en las líneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los
trabajadores a través de la especialización a hacer cada vez tareas más sencillas y mecánicas,
de manera que en muchas ocasiones supuso la sustitución de expertos artesanos por
trabajadores con escasas habilidades. Los trabajadores pasaron a ser mano de obra barata. El
congreso de los Estados Unidos de América, en 1911, investigó el sistema de Taylor y falló en
contra de su aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos
públicos para los estudios sobre tiempos y movimientos.

Aproximación Universalista
Fayol trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo.

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A partir de su propia experiencia como directivo, identificó cinco grandes categorías o
funciones en las que se podría agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar,
mandar, coordinar y controlar.

Fayol buscaba un modelo organizado jerárquicamente a través de unas líneas precisas de

mando y comunicación, modelo que ha perdurado en el tiempo.

Principios organizativos en la aproximación universalista (De Fayol)

• Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.

• Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide al subordinado que está en la
base, asegurando así la unidad de mando.
• Amplitud del control: el nº de personas dependientes de un superior no debe ser
grande para que no se diluya el control.
• Staff y línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
• Iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organización.
• División del trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la
organización.
• Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato
es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
• Centralización de la autoridad: Siempre presente en algún grado, pero puede variar en
función de los problemas y situaciones.
• Disciplina: obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados a
las normas.
• Equidad: basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas
económicas, sin llegar a los excesos.
• Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia.
• Espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza.
• Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo
y constante supervisión.

La tradición burocrática
La teoría de la burocracia de Weber supone el primer modelo teórico que ofrece una visión
estructural de la organización y aborda su estudio desde un nivel global.

De acuerdo con Weber la estructura burocrática exhibe unas determinadas características:

• Las actividades que tienen lugar en la organización están agrupadas en tareas. Estas
son agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en cierta posición constituyen las
actividades requeridas para el individuo que ocupa la posición.
• Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la
supervisión de una mayor. El jefe de un departamentos responsable para su jefe de su
propia conducta y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad
está en la posesión del poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.
• Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas. El sistema de
estandarización garantiza uniformidad en el desempeño de la tarea, y tiene la función
de coordinación de unas actividades con otras.

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 • La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o
entusiasmo. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente.
• El trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales.
Hay reglas para contratación y despido. La lealtad organizacional es alentada por el
deseo de promoción.

Desde esta perspectiva la forma burocrática de organización es la manera más capaz de

conseguir mayor grado de eficiencia y la manera más racional de llevar a cabo el control sobre
el ser humano.

Frente la alegación de falta de libertad en la organización señalan sus defensores que

precisamente estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades.

Limitaciones en la metáfora de la organización como máquina

Estas concepciones de la organización comentadas persiguen el control y el orden interno para
lograr el máximo rendimiento. Para la consecución de este objetivo parten de un mismo
postulado, el de la racionalidad. Estas concepciones de la organización constituyen propuestas
o tipos ideales de organización, plantean como deben ser las organizaciones y no como son en
realidad. También se supone que los miembros de la organización se comportan
racionalmente. El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros,
predecibles y eficientes como los robots que ahora les reemplazan.

En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las condiciones en las cuales
las máquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal, b) cuando el entorno es estable, c)
cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

Problemas de la organización como máquina

• Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio
de circunstancias.
• Pueden dan lugar a una burocracia sin límites.
• Puede tener consecuencias no previstas ni deseables.
• Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente los de la
escala jerárquica más baja.
• El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y
aprovechamiento máximo de los recursos humanos.
• El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que se genera.

Si se admite la metáfora mecánica de las organizaciones el papel de la psicología se limitaría a

la cuestión de la selección del personal y de la motivación.

Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer
científicamente a través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal
y posteriormente habría que recompensar un rendimiento superior al normal. Desde la
aproximación de Fayol vemos pues que el papel de la psicología de las organizaciones estaría
centrado en contribuir en una mayor o menor medida a resolver los problemas organizativos
de la producción. Finalmente, si se conciben las organizaciones como burocracias el papel de
su psicología queda limitado a una especie de bálsamo de ayuda para hacer frente a las

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posibles disrupciones y errores del sistema de normas y mecanismos que establece la
burocracia. En último término el objetivo sería que el trabajador coopere con el plan de
trabajo organizado por el ingeniero o especialista.

Esta manera de concebir las organizaciones todavía está presente en la mente de muchos
gerentes. Asó el diseño y en la gestión de las organizaciones en muchas ocasiones se parte de
la convicción de que deben diseñarse de la manera más racional posible, mediante la máxima
fragmentación de las tareas para cumplir los objetivos, y aplicando como modelo de dirección
la política del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social de las mismas.

El desarrollo de la psicología de las organizaciones

La consideración de la organización como máquina, deja de la do los aspectos psicológicos y

sociales. La Psicología de las Organizaciones ha demostrado que los procesos psicológicos de
las personas afectan a tales organizaciones y que, a su vez, estas organizaciones afectan a los
procesos psicológicos de las personas. Veamos la evolución de la Psicología de las
organizaciones durante el último siglo.

El enfoque basado en las diferencias individuales

Desde esta perspectiva, se pone de manifiesto la necesidad de atender a las diferencias
individuales dentro del ámbito organizacional como son por ejemplo, las habilidades, las
aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes.

Cattel estaba interesado en conocer el nivel de ejecución del ser humano en diversas
situaciones (psicología de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales). Si las
personas poseen habilidades diferenciadas, éstas desarrollarán mejor unas tareas que otras en
función de esas habilidades que poseen.

Müsterberg es considerado como el fundador de la Psicología Industrial. Defendía que la

Psicología debía desarrollar test que permitieran medir en las personas la posesión, o no, de
destrezas necesarias para cada puesto.

En Europa, la Ps. Industrial también se desarrollaba especialmente durante la Primera Guerra

Mundial. Algunos de los estudios más relevantes quí fueron los referidos a la fatiga.
Concretamente Meyers y Cathcart introdujeron una definición psicológica de fatiga que se
diferenciaba de la definición de monotonía, la cual dependía de la actitud del operario hacia su
trabajo. Wyatt y Fraser concluyeron que, ante trabajos monótonos, las personas con mayor
inteligencia se hastiaban con mayor facilidad.

Podemos concluir que de manera general, la psicología industrial surgió como auxiliar del
taylorismo, la maquinaria de las organizaciones se podía mejorar atendiendo a las diferencias
individuales, tratando de perfeccionar los métodos de selección, formación y motivación de los
trabajadores, asimismo, la psicología industrial se preocupaba poco por la organización del
trabajo, su principal función era crear condiciones para que el trabajador cooperara con el plan
de trabajo organizado por el ingeniero industrial.

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El enfoque grupal
Elton Mayo (Escuela de las Relaciones Humanas): a partir de una serie de estudios que realizó
en la sede de Hawthorne de la Western Electric Company desarrolló una postura crítica frente
a los enfoques individualistas de la Ps. Industrial de las décadas anteriores.

Una aportación fundamental de estos estudios fue poner de manifiesto la importancia de

fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sentimientos de pertenencia
tenían dentro de la organización y que posteriormente serían estudiados dentro de la Ps.
Social.

Señala que son necesarios nuevos métodos para conseguir una élite administrativa siendo
habilidades primordiales el liderazgo y el counseling (prevenir y atender problemas personales
del trabajador).

Una tercera aportación de Mayo fue la referida a la organización informal. Aquí, junto a la
organización formal planteada y establecida por la organización surgía otra estructura informal
a partir de las relaciones personales en la organización y que, esta estructura informal tenía un
considerable influjo sobre los individuos de la organización. Uno de los principales problemas
planteados a la dirección sería mantener el equilibrio entre la organización formal y la
informal.

La aproximación motivacional
El foco de atención es la integración del individuo y la organización y se distinguen dos grupos
de autores; aquellos cuyas teorías parten del concepto de necesidad vs. aquellos cuyas teorías
parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.

Primer grupo de autores: la necesidad

Desde esta aproximación se busca integrar las necesidades de la organización con la de sus
individuos. Así la organización no debía diseñarse atendiendo sólo a criterios de racionalidad
para conseguir unos fines concretos, sino que también valorará las necesidades de los
empleados dándoles por ejemplo autonomía y responsabilidad.

Segundo grupo de autores: las expectativas subjetivas

No partieron del concepto de necesidad sino del valor de las expectativas subjetivas sujetas a
los resultados de las acciones.

Proponen que la gente está motivada a actuar, de manera que los resultados positivos serán
los mejores posibles.

Según esta perspectiva, las personas dentro de la organización son racionales y antes de
realizar una determinada acción piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y
evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.

La aproximación cognitiva
Numerosos autores han sugerido que para explicar el comportamiento en las organizaciones
es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las interpretaciones compartidas,
los significados que las personas construimos al interaccionar.

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Las ideas básicas que aporta la teoría de la decisión se centran en la consideración del
individuo como un ser con racionalidad limitada, esto es, el ser humano no es irracional ya que
intenta conseguir unos objetivos a través de actos deliberados, pero sus decisiones poseen una
racionalidad limitada ya que intervienen elementos afectivos, motivacionales.

Algunos autores también han enfatizado la idea de que las organizaciones son artificiales, pero
en otro sentido, han destacado aspectos sociales de la cognición de forma que una
organización fundamentalmente es un proceso mental compartido. La realidad organizacional
es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales y políticos.

La aproximación emocional
Una cuestión central se refiere a las relaciones entre emoción y racionalidad. La posición más
extendida es que las emociones y las cogniciones se encuentran complejamente entrelazadas,
de manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Los empleados con un
fuerte compromiso afectivo continúan empleados en la organización porque ellos quieren
hacerlo.

El concepto de trabajo emocional fue acuñado por Hochchild. Se ha definido el trabajo

emocional coomo todos aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o
automáticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión
emocional o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeño
de un puesto y que pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la
expresión emocional asociados con el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de
mayor orden.

Las organizaciones como sistemas

A partir de los años sesenta se aplicó la "aproximación de sistemas" al estudio de las
organizaciones.

Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan

alguna actividad en común.

La peculiaridad de las organizaciones es que además de sistemas abiertos son sistemas

sociales. Como sistemas sociales se caracterizan más por poseer una estructura de
acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento físico.

El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los
cambios, entre las relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la organización y
su ambiente, y además el criterio de eficacia debe considerarse simultáneamente. El ambiente
sólo ofrece un input favorable a la organización en la medida en que ofrece servicios a un coste
aceptable. De este modo la imagen de una organización como una entidad pasiva es
reemplazada por una perspectiva de interacción en la cual el significado dado a esos procesos
por los actores humanos juega un papel central.

Cada tipo de organización será más eficaz en un determinado entorno. Las organizaciones de
características más orgánicas se adaptan mejor en entornos más inestables mientras que las
mecánicas lo hacen mejor en ambientes más estables.

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El objeto de estudio de la psicología de las organizaciones
Desde la psicología se ha puesto de manifiesto que una concepción mecanicista de la
organización es inadecuada.

La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organización,

pero además estas relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una
bidireccionalidad constructiva.

La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes no pueden

hacer todo lo que quisieran. Es decir, las personas creamos las organizaciones para lograr unas
metas, recursos, libertad, etc., pero a medida que las construimos éstas también nos exigen.

La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva

psicosocial, además los fenómenos psicosociales son afectados por la organización, afectan a
la misma y a su contexto. Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de decisiones, etc., son
imposibles de estudiar sin atender a aspectos macro de la organización (estructura,
recursos...), a aspectos micro (personalidad, antecedentes...) y lo que es más importante para
nuestra disciplina: la interacción social: ¿El líder es aceptado por los miembros? ¿Los miembros
de la organización han generado la norma de seguir las prescripciones del supervisor?

El objeto de lo que denominamos en ps. social de la organización es estudiar las interacciones

entre las personas y las organizaciones, considerando que las relaciones no se definen por una
unidireccionalidad, sino por una bidireccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no es
resultado de esos inputs, sino precisamente de la interacción de ambos, en tanto que la
persona y la organización se construyen y transforman mutuamente.

Hay que señalar que la psicología de las organizaciones no trata sólo de describir y explicar el
comportamiento en un contexto organizacional, sino que también trata de intervenir, anticipar
y cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento organizacional.

La psicología de las organizaciones hoy: algunos temas de

actualidad
Tendencias emergentes
• La aplicación de la teoría del caos y la complejidad: está suponiendo un nuevo
desarrollo en la concepción de las organizaciones como sistema y generando una
nueva metáfora de concebir las organizaciones.
• La aplicación de la teoría de la identidad social: el comportamiento de las personas en
la organización está en función de una identidad social compartida.
• La psicología positiva: la psicología no tiene sólo una función correctiva, sino que
también realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento,
desarrollo y realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y de la
organización.
• Aproximación multinivel: La gran mayoría de los fenómenos laborales y
organizacionales se producen a través de diferentes planos o niveles que están

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 relacionados entre sí (individuales, grupales, organizacionales e inter-
organizacionales).
• El entorno europeo: muchos de los trabajos publicados últimamente hace referencia
explícita a políticas o cuestiones europeas.
• Importancia de la investigación en intervención: una intervención profesional
adecuada necesita una base en la evidencia obtenida mediante investigación.
• Base científica disponible: se pone de manifiesto la importancia que los conocimientos
científicos disponibles tienen para el diseño de instrumentos y tecnologías de
diagnóstico, intervención y valoración de intervenciones.

El meta-análisis
En los últimos años, el meta-análisis ha ido ganando protagonismo dentro de las
investigaciones desarrolladas en el área de las Ps. de las Organizaciones.

El meta-análisis puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de resultados

estadísticos obtenidos en una variedad de estudios relativamente homogéneos con el objetivo
de integrar sus resultados. El meta análisis usa como información de entrada no lo datos
directos en cada uno de los estudios que comprende, sino los estadísticos resumen publicados
para cada uno de esos estudios que se incluyen en el meta-análisis (medias, varianzas,
correlaciones...).

El meta análisis es una técnica de investigación capaz de explicar los resultados heterogéneos
hallados en la investigación empírica y que se basa en la integración cuantitativa de los
resultados de las investigaciones empíricas sobre un determinado tema.

Tipo de información que puede conseguir el investigador a través del meta-análisis: si las
variables X e Y covarían o no y, en caso afirmativo, cual es el tamaño del efecto o la magnitud
de esa covariación. También se puede responder a por qué los resultados de los distintos
estudios varían de unos a otros.

Fases del meta-análisis:

1. Enunciar el problema y establecer hipótesis.

2. Establecer un procedimiento de recogida de información.
3. Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se
incluyen en el meta-análisis. Aquí, un índice muy popular que se emplea es el
coeficiente de correlación r de Pearson. A esta métrica común se le denomina tamaño
del efecto.
4. Elaborar la base de datos. El investigador elabora un cuadro donde se resumen las
características relevantes de cada uno de los estudios que se van a incluir en el meta-
análisis (tamaño muestral, valor r de Pearson entre dos variables de interés...).
5. Análisis de datos. Los valores de correlación entre dos variables, esto es, los tamaños
del efecto, varían de unos estudios a otros. Una propiedad muy importante del meta-
análisis es que va a ponderar esos distintos tamaños del efecto por el tamaño muestral
de cada estudio de forma que, un estudio con una muestra mayor para el que se
calcula una correlación de X e Y de 0.35 tendrá más peso a la hora de calcular el

10
 tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y una
correlación de 0.50.
6. Elaboración de un informe.

Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigación en Ps. de las organizaciones

es la investigación multinivel.

La investigación multinivel

Los análisis a nivel individual tienen como objetivo examinar las diferencias existentes entre
sujetos. Los análisis grupales tienen como objetivos examinar las diferencias entre diversos
grupos y conocer el grado de homogeneización existente dentro de cada uno de esos grupos.

Por tanto, para obtener una imagen global, haría falta adoptar una perspectiva multinivel. Esto
es, aquel enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a distintos niveles de
análisis como por ejemplo, el nivel individual y el nivel organizacional.

A su vez, esta aproximación multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de

independencia. La aproximación multinivel va a intentar explicar en primer lugar cómo las
acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-
individuales (grupos, organizaciones, colectivos, sociedades...) y, en segundo lugar cómo la
conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la conducta de los individuos que la
forman.

Niveles de análisis propuestos por Doise (1979)

• Nivel 1-intraindividual: referido a la estructura psíquica de los sujetos.

• Nivel 2-interindividual y situacional: referido a los encuentros sociales.
• Nivel 3-interindividual y situacional: referido a las relaciones entre grupos y las
posiciones en un sistema social existente.
• Nivel 4-ideológico: referido a las ideologías, creencias o valores colectivos.

Estos cuatro niveles son complementarios entre sí y ningún nivel es más fundamental que otro
ni autosuficiente para explicar la compleja realidad organizacional.

Conceptos importantes antes de abordar una tarea de este tipo.

• Unidad focal: hace referencia al centro de atención del investigador considerando el

objeto de estudio. Podría ser un empleado, un departamento, o una empresa
concreta.
• Nivel de medida: se refiere al nivel en que se obtiene información respecto a la unidad
focal. Por ejemplo, obtener información individual mediante informes o grupal
mediante grupos de discusión.
• Nivel de análisis: hace referencia a la asignación de datos para el posterior análisis
estadístico.

11
• La investigación multinivel: hace referencia a aquellos estudios en los que se tienen en
cuenta más de un nivel de análisis puesto que las variables que comprende pueden
operar en más de un nivel.

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Psicología de las Organizaciones

Tema 2 AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:

CONCEPTOS BÁSICOS Y APORTACIONES RECIENTES

1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

ƒ Se entiende por ambiente organizacional todo aquello que rodea a la organización, y de lo que
puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar.
ƒ Peiró: conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la
organización intercambia inputs y outputs.
ƒ En los años 60 se conceptualiza la organización como sistema abierto y en continua interacción
(Katz y Kanh)
ƒ Los elementos característicos de los ambientes actuales son:
o El desarrollo de las tecnologías de la información.
o La globalización.
o Las demandas crecientes de los consumidores.
o La rápida difusión de los avances científico-tecnológicos.

ƒ El ambiente actual se encuentra afectado por el concepto de Globalización:

o Globalización económica: Se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar.
o Globalización política: Acuerdos de libre comercio y circulación de capitales.

DESCRIPCIÓN DE LAS SIETE CATEGORÍAS DE JACKSON Y SCHULER

Legales, sociales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.
1) El ambiente legal, social y político de una organización constituyen importantes
determinantes de su situación, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones
relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, con los recursos sociales
disponibles o con las ayudas que ofrece la Administración, son aspectos que todo directivo o
responsable organizacional debe conocer a la hora de diseñar las estrategias y acciones de su
organización.
2) Las condiciones económicas incluyen, entre otros aspectos, las cifras de desempleo o las
características de la población activa (envejecimiento, migración). La diversidad de la fuerza de
trabajo.
3) El sector ocupacional. Las características del ambiente organizacional no son las mismas
dependiendo del sector al que pertenece la organización y de sus características. No es lo mismo
actuar en un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la
industria, y tampoco lo es operar en el sector público o en el privado.
4) La cultura. Internet y las tecnologías de la información. Las multinacionales y fenómenos
migratorios ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es multicultural.
5) Los sindicatos. La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, con menores
costes, supone una pérdida de poder.

EL AMBIENTE DEL FUTURO PARA HUBER SE CARACTERIZARÁ POR UN AUMENTO:

1. del conocimiento científico disponible.
2. de la variedad y eficacia de las tecnologías.
3. de la complejidad, asociada a las nuevas tecnologías.
4. de la oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.

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 2. ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Las estrategias proactivas y de anticipación son más eficaces que las defensivas o reactivas.

LOS TRES ELEMENTOS DEL AMBIENTE RECOGIDOS POR LAWRENCE Y LORSCH (1967).
1) Complejidad: número de elementos que integran el ambiente y grado de homogeneidad.
2) Dinamismo: entornos estables (tasa de cambio baja) Vs entornos dinámicos.
3) Recursos disponibles: permite el desarrollo y crecimiento de la organización.

LOS TRES FACTORES PARA MEJORAR LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y LA EFICACIA DE UNA

ORGANIZACIÓN. HOLSTIMIKKELSEN (2007)
1. La estrategia debe tener sentido para los miembros, es decir, debe percibirse como apropiada,
racional y necesaria.

2. Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las
tareas y los cambios necesarios.

3. Los miembros deben disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para implicarse
con los cambios.
El proceso sería:
1) Analizar los cambios.
2) Identificar las mejores opciones y diseñar estrategias adecuadas.
3) Comunicarlas de forma que generen implicación de los miembros.
4) Dar los recursos necesarios.
5) Comprobar si se están consiguiendo las metas establecidas.

ƒ Aragón-Correa y Sharma (2003) consideran que las características del ambiente son variables
moderadoras de la estrategia organizacional, y plantean que estas características se perciben
como amenazas o como oportunidades.

PERSPECTIVA DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN LA TOMA DE DECISIONES. HODGKINSON

Cuadro 2.1. Algunos heurísticos y sesgos en la toma de decisiones estratégicas.

SESGOS/HEURÍSTICOS EFECTOS

1) Percepción selectiva. Las expectativas reducen el papel de otras variables

2) Correlación ilusoria.
3) Ley de los números reducidos.
4) Regresión a la media.
5) Pensamiento ilusorio.
relevantes.
Creencias acerca de que algunas variables están relacionadas.
Sobreestimar la representatividad de muestras de tamaño
reducido, sin atender a otra información.
Fallos por falta de riesgo, dejándose llevar por posturas más
centradas.
Enfatiza el grado de control que se tiene.

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 3. RELACIONES ENTRE EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIÓN

LA RELACIÓN AMBIENTE-ORGANIZACIÓN. DAVIS Y POWEL, 1992. CUADRO 2.2.

o Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente
La organización depende de los recursos que le llegan del ambiente. Esta teoría defiende que
el objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como forma
de protegerse de las posibles amenazas.
o Teoría de la contingencia
No hay una única forma de entender la relación ambiente-organización, sino que depende de
las circunstancias.
o Perspectiva económica
El principal objetivo de una organización es reducir costes. Hay dos tipos de costes: de
producción y transacción, y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no es
armonioso.
o Perspectiva institucionalista
Las organizaciones están inmersas en sistemas culturales compuestos por reglas y normas.

ƒ ¿Se adaptan las organizaciones al ambiente o seleccionan los ambientes en los que actuar? Hay
dos proposiciones contrapuestas:

MODELO DE ADAPTACIÓN (MILES Y SNOW, 1978)

La propuesta de Miles y Snow señala que lo mejor para cualquier organización es ajustar sus
actividades a las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación, lo que a su
vez le permite ir superando las dificultades que van surgiendo.

9 Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez más competitivos
y promueven la búsqueda y salida a nuevos
9 Estrategia analizadora: buscan el crecimiento de forma reflexiva y meditada, y se centran
en el desarrollo de nuevos productos para su mercado.
9 Estrategia defensiva: mantienen su línea de productos, y su principal estrategia es la
reducción de costes.
9 Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situación del ambiente.

MODELO DE SELECCIÓN (PORTER, 1980)

Porter, desde la perspectiva de la selección, entiende que el proceso es diferente. Según él, los
directivos que son capaces de comprender las fuerzas que operan en el ambiente, tendrán más éxito
al poder seleccionar aquellos ambientes y aquellas estrategias adecuadas a las condiciones en las que
van a actuar.

9 Control exhaustivo de los costes.

9 Elaboración y diseño de productos distintos de la competencia.
9 Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo específico de consumidores a los
que dirigir un producto específico.

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TESIS DE LA COEVOLUCIÓN. LEWIN Y VOLBERDA (1999) Y (2003). CARACTERÍSTICAS E
IMPLICACIONES DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA INTERACCIÓN AMBIENTE-ORGANIZACIÓN.

Lewin y Volberda formularon la tesis de la coevolución: énfasis en la evolución y transformación

conjunta de la organización y de su ambiente. Adaptación y selección no son procesos totalmente
opuestos sino que están interrelacionados y evolucionan de manera conjunta.

Identifican 4 mecanismos q impulsan las nuevas formas organizacionales: la selección ingenua, la

selección dirigida, la renovación jerárquica y la renovación holística.

Características e implicaciones para los estudios sobre la interacción ambiente-organización:

1. Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles tanto en

la organización como entre organizaciones.
2. Además estas influencias son multidireccionales.
3. Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento del sistema pueden
producir cambios contraintuitivos en el resto.
4. Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de
organizaciones que integran esos entornos.
5. La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se
estudien desde una perspectiva histórica para entenderlas en toda sus complejidad.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La necesidad de reducir costes –hacer más con menos- lleva a las organizaciones a reducir sus
estructuras, en muchas ocasiones sin analizar sus repercusiones desempeño, innovación, implicación
de sus miembros) Algunos autores hablan de Organizaciones anoréxicas, cuando esta reducción no
mejora el rendimiento, sino que conduce al deterioro.

Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas como los
mecanismos a través de los que se consigue la coordinación entre sus diferentes elementos.
Peiró recoge tres aspectos relevantes de la estructura organizacional:
1) Diferenciación vertical: Centralización. Número de niveles jerárquicos de una organización.
2) Diferenciación horizontal: complejidad o cantidad de elementos diferentes.
3) Formalización: nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.

4.1 Estructuras tradicionales.

ESTRUCTURAS BÁSICAS SEGÚN MINTZBERG Y VENTAJAS E INCONVENIENTES SEGÚN PEIRÓ.

La organización simple (empresarial): Sencilla. Tamaño reducido, uno o varios directivos y un

grupo reducido de empleados. Poca diferenciación vertical y horizontal y escasa formalización. Se ha
considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas.

Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social. Sus miembros se
sienten satisfechos por la facilidad para establecer relaciones entre sí.

Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. Depende

excesivamente de la dirección.

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La organización mecanicista: alta diferenciación (horizontal y vertical), formalización y
especialización de las tareas. Tres tipos de empleados: los que forman la tecno-estructura (tareas
administrativas y relacionadas con el personal), el personal de apoyo (mantenimiento de la
organización) y el técnico. Esta estructura debe contar con un elevado número de mandos intermedios
que controlen al resto.

Ventajas: eficaz para tareas repetitivas.

Inconvenientes: las tareas o simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos
empleados. Necesidad de supervisión directa.

Burocracia profesional: caso particular de la burocracia en la q sus integrantes son profesionales. Al

ser expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rígidos de control. Formalización y
diferenciación reducidas.

Ventajas: los profesionales muestran una gran motivación y dedicación a la organización.

Inconvenientes: los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. Problemas de adaptación a
los cambios ambientales.

Burocracia divisionalizada: formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e
integradas en una estructura superior, pero de forma más débil q las anteriores. El sistema de control
se reduce y se basa sólo en la evaluación de la consecución de los resultados esperados. Disminuyen
tb la tecnoestructura y el personal de apoyo. A su vez, las diferentes estructuras o divisiones q la
componen, se pueden configurar como formas mecanicistas.

Ventajas: económicas, al reducir riesgos y costes al organización central.

Inconvenientes: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.

Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.

Organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se

configura como una estructura orgánica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinación de
sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La
estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de
toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del
momento.

Ventajas: se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos.

Inconvenientes: elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de
coordinación.

Mintzberg propone otras dos formas, menos frecuentes, y caracterizadas por los elementos culturales
y políticos:
La organización misionera: Importancia de la ideología como mecanismo de control y
coordinación entre sus miembros. Mecanismos de socialización que garantizan el
mantenimiento de sus miembros. Ej. Organizaciones religiosas.
o La organización política: Se caracteriza por lo que le falta. Cuando en una organización
ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinación
dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización. Pueden surgir
problemas para contener los conflictos internos. Tendencia de sus partes a separarse.

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LA ORGANIZACIÓN HIPERTEXTO DE NONAKA Y TAKEUCHI (1995)
Organización Hipertexto; más orientada a crear conocimiento. Resultado de combinar burocracia
y adhocracia.
Tres niveles (o capas): Sistema de negocio, Nivel de equipos y Nivel de conocimientos.
Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo
largo del tiempo de manera más flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de la
organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

Nivel de Equipos: Dedicados a desarrollar nuevos productos

Se realizan operaciones propias de la empresa.

No existe físicamente. Representa el saber
acumulado y es la ventaja competitiva de la

4.2 Nuevas estructuras.

CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS NUEVAS ESTRUCTURAS. VAN GILS (1998).

1) Los procesos y las estrategias son más importantes que la estructura.
2) Los límites organizacionales se desdibujan. Organizaciones sin límites.
3) Orientadas a maximizar la rentabilidad.
4) Utilizan la cultura, el poder o la política, como forma de control más inespecífico pero no
menos eficaces.
ƒ Otras características: Menor número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de
decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y mayor
atención a los clientes.

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ESTRUCTURAS DEL FUTURO SEGÚN VARIOS AUTORES.
1) Las organizaciones virtuales: introducción masiva de las tecnologías de la comunicación.
Eliminación de los componentes temporal, físicos y jerárquicos; es decir, el trabajo no está
sujeto a horarios, ni a lugares determinados, y se puede trabajar con compañeros de
diferentes niveles.
2) Las organizaciones del conocimiento: lo fundamental es la importancia de la generación y
gestión del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. Aparecen
conceptos como capital intelectual, o capital social.
3) Las organizaciones sin límites:
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los
productos o servicios, etc. se pueden mover libremente dentro y entre empresas con el
objetivo de ser más competitivas. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites que
impone a la organización el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio.
Desaparecen los límites del tamaño porque estas organizaciones pueden disponer de personas
de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respectos los niveles
organizacionales porque uno de los objetivos es lograr la integración horizontal y vertical de
sus elementos. Por último, el uso de las tecnologías de la información permite que el tiempo y
el espacio dejen de ser también una limitación. Ej. organizaciones en red.

REFLEXIÓN DE DRIVER RESPECTO A LAS ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO.

Driver hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra
pesimista de la gestión del conocimiento:
• La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las
organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las
hace más enriquecedoras y saludables.
• Las posturas más críticas entienden que la gestión del conocimiento no es más que una
forma superior y velada de control y explotación de los empleados, pues con la
institucionalización de sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en
cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podían aportar.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LAS FORMAS DE COOPERACIÓN

INTERORGANIZACIONAL:
ƒ Internacionalización de los mercados y aumento de la competencia.
ƒ Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
ƒ Posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
ƒ La rapidez con la que un producto queda obsoleto, y la necesidad de colaborar en el desarrollo
de otros nuevos.
ƒ Repartir los riesgos de las inversiones.
ƒ Estandarizar las normas de producción.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LAS ESTRUCTURAS INTERORGANIZACIONALES:
1. Implicación de figuras clave en momentos decisivos.
2. Dirección eficaz.
3. Clarificar la financiación y el tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FRACASO DE LAS ESTRUCTURAS INTERORGANIZACIONALES:

1. Los cambios en la composición de los equipos que integran los proyectos.
2. Las diferencias culturales de los distintos componentes de la red.
3. Que las compañías financieras no estén suficientemente convencidas y quieran optimizar
sus inversiones a corto plazo.
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CARACTERÍSTICAS DE LAS COMUNIDADES PARA LA COLABORACIÓN. MILES Y COL., (2010).
• Comparten intereses: Recursos o metas comunes.
• Valoran la colaboración: Están dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito
del resto de los miembros.
• Promueven un liderazgo orientado a la comunidad, que facilita el desarrollo de la
comunidad, la colaboración entre sus miembros, y la promoción de los valores y conductas de
colaboración.
• Tienen estructuras y normativas que apoyan la colaboración de sus miembros: Crean
sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboración directa como la indirecta.
• Comparten conocimiento. Sus miembros se comprometen a compartir y contribuir al desarrollo
del conocimiento conjunto.

5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS.

PROYECTO INNFORM (PETIGREW Y FENTON, 2000)

Se trata de uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras
organizacionales.
El proyecto INNFORM está integrado por investigadores de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus
autores se plantearon tres objetivos, analizar:
• La situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo.
• La influencia de la estructura organizacional sobre el rendimiento.
• Los procesos de transición a formas más innovadoras y actuales.

El primer informe de este proyecto incluye datos sobre diferentes empresas europeas y muestra
los resultados de un estudio longitudinal que compara dos momentos, 1992 y 1996. En este
trabajo se analizan tres tipos de cambios:
o Los cambios en las estructuras evalúan la reducción de niveles, la existencia de
estructuras basadas en proyectos y la descentralización.
o Los cambios en los procesos incluyen modificaciones de las interacciones
horizontales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los
Recursos Humanos.
o Los cambios en los límites recogen experiencias de outsourcing, alianzas
estratégicas y diversificación de productos.

El Outsourcing
o . es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos
directos, basados en la subcontratación de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa

ƒ Petigrew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por
fuertes vínculos entre los tres elementos: Estructuras, procesos y límites; es decir, por generar
cambios de forma conjunta. Son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran
aumentos del rendimiento de más del 60%. Si cambian sólo en un aspecto o dos, el rendimiento
tiende a descender.

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DONWSIZING
INFLUENCIA DE LOS CAMBIOS Y DEL DOWNSIZING SOBRE EL RENDIMIENTO.
ƒ Los estudios que analizan las consecuencias del downsizing sobre las organizaciones señalan como
conclusión general que aunque a corto plazo se consigue reducir costes, posteriormente se
produce tal reducción de productividad que su efecto general es neutro o incluso negativo.
ƒ Parece que la razón de su elevada implantación es que se ha institucionalizado como estrategia
competitiva, más allá de un análisis detenido de sus ventajas e incovenientes.

REPERCUSIONES DEL DOWNSIZING. DE MEUSE, MARKS Y DAI (2011)

Para el empleado:
ƒ Reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organización.
ƒ Incremento del estrés (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y
a la salud mental.
Para la organización:
ƒ Incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa.
ƒ Pérdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados.
ƒ Reducción de la creatividad y la innovación.
ƒ Impacto negativo en la atención a los clientes.

CONSECUENCIAS DEL DOWNSIZING. TAMMY, FREEMAN, RUSSEL Y OTROS (2001)

Estudio longitudinal:
ƒ Sobrecarga de trabajo y falta de claridad en las nuevas tareas y obetivos.
ƒ Reducción de la implicación y la satisfacción. Aumento de la intención de abandonar la
organización.

En la misma línea, Kivimäki, Vahtera y otros (2001), observan que el cambio más importante es la
reducción de la percepción de control. Otro resultado relevante es que los cambios tienen un
efecto aditivo sobre la salud. Amplia evidencia de su influencia sobre la mortalidad y morbilidda de
los empleados.

EL SÍNDROME DEL SUPERVIVIENTE.

El síndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitudes,
sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en la organización después de
procesos de reducción (involuntaria) de plantilla. (Noer, 1993)
La evidencia empírica muestra que, en general, la situación de los supervivientes es muy
estresante no sólo por la preocupación que sienten por sus compañeros que abandonan la
organización, sino también por su propia situación de inseguridad. Esto va a suponer una
reducción de la confianza y lealtad hacia la empresa.
Algunas propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing sobre los supervivientes
son, según Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, las siguientes:
• La forma en que se toman las decisiones.
• La justicia percibida en los criterios de selección de los supervivientes.
• La eficacia de la comunicación con información adecuada, clara y creíble.
• Las relaciones de los empleados con la dirección y los mandos.
• El trato prestado desde la dirección de la empresa a los despedidos.

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ESTUDIO SOBRE LAS FORMAS DE AFRONTAR EL DESPIDO DE CHADWICK, HUNTER Y WALSTON
(2004)
Chadwick y cols. analizan en un estudio longitudinal el efecto de diferentes formas de abordar el
downsizing sobre los supervivientes de distintos hospitales sometidos a importantes reducciones
de plantilla.
ƒ Se comparan cuatro estrategias:
1. Interés por mantener la moral y el bienestar de los empleados.
2. La forma de dar la información.
3. Las compensaciones a los despedidos. (Imagen positiva frente a los supervivientes)
4. Cuidadoso rediseño de los puestos de trabajo.
ƒ Según los resultados de este estudio, el interés por el bienestar de los empleados durante el
downsizing contribuye no sólo a la percepción que tienen los empleados de su situación, mucho
más positiva, sino también a los beneficios financieros (menos evidentes a corto plazo, pero sí a
medida que pasa el tiempo). El resto de estrategias no producen los efectos esperados; o bien se
relacionan con reducción de beneficios (asistencia a los despedidos), o bien tiene efectos neutros.

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL DOWNSIZING.

CASCIO Y WYNN, (2004).
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Antes de tomar cualquier decisión consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como último recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y las
decisiones que se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir
colaborando de forma activa.
8. Enseñar a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la
productividad y la innovación.
9. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz d elos cambios de estrategia y de la
situación del entorno.

LAS REESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES. TIERMAN Y COL.

Tierman y col. plantean un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales: para que
no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales deben compaginarse con
cambios culturales acordes con aquéllos (interés por la calidad, orientación al cliente). Sus datos
muestran que los cambios introducidos según su propuesta influyen positivamente en la
percepción de los puestos de trabajo, en la satisfacción intrínseca de los empleados y en la
implicación de éstos con la organización. (Fig. 2.8, página 61)

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REALIDADES DEL MUNDO DEL TRABAJO. DE MEUSE Y COL. (2011) CUADRO 2.8
ƒ Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma más que en la excepción y no afecta sólo
a los empleados manuales, como en otras épocas, sino también a aquellos situados en los niveles
más altos de la organización.
ƒ Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y los trabajos son menos
predecibles y confortables que en épocas anteriores.
ƒ Realidad 3: Al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibilidad de
ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor.
ƒ Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del
downsizing como estrategia competitiva, las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con
mayor capacidad de asumir retos y más satisfactorias para sus miembros.
ƒ Realidad 5: La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores
del conocimiento.
ƒ Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing, entre otros cambios,
exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido,
como la estabilidad y la posibilidad de promoción y desarrollo de carrera.

LAS DUALIDADES ORGANIZACIONALES. PETIGREW Y FENTON.

Pettigrew y Fenton hablan de dualidades presentes en muchas organizaciones modernas: muchas
empresas actuales son a la vez jerarquías y redes, promueven un mayor control hacia arriba pero
también la integración horizontal, favorecen la innovación y el cambio, pero también la
estabilidad, etc.

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Psicología de las Organizaciones

Tema 3 LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

1.1. El reclutamiento.

EL ABANDONO

En la mayor parte de los trabajos los empleados reclutados mediante procedimientos informales (refe-
rencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido
mediante procedimientos más institucionalizados (anuncios, agencias..)

En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran más
satisfechos.

El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado
de realismo de la información. Los reclutados vía fuentes informales reciben informaciones más exac-
tas, lo cual favorece el ajuste de expectativas.

Las fuentes informales ofrecen una información desde dentro de la organización. Las fuentes de in-
formación formales, como los medios de comunicación de masas, proporcionan información menos
correcta y precisa.

E-RECRUITING

La irrupción de las tecnologías de la información ha supuesto un gran cambio en la forma en la que las
empresas buscan a sus candidatos. Internet ha roto las barreras geográficas y temporales.

Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (portales/agencias de trabajo), o pueden
ser las propias webs corporativas de las organizaciones.

El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recep-
cionar datos a través de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.

RECLUTAMIENTO REALISTA Y LA TÉCNICA DE LAS EXPECTATIVAS REALISTAS DEL PUESTO. WANOUS

El reclutamiento tradicional, basado en ofrecer una imagen de la organización atractiva y deseable

lleva asociado el problema del desajuste entre las expectativas iniciales del candidato y la verdadera
realidad de la organización.

Wanous sugiere la técnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs):

• Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de
la organización.

• Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la perma-

nencia del nuevo empleado en la organización.

• Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.

• Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultu-
ra organizacional.

• Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.

• Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organización.

• Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevan-
te para sus intereses.
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PROCEDIMIENTO ELP (EXPECTATION LOWERING PROCEDURE) PARA REDUCIR LAS EXPECTATIVAS

Se complementa con el reclutamiento realista.

La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión
realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discu-
ten ejemplos sobre violación de contrato psicológico y se les explica que las relaciones entre los em-
pleados y empresa son cambiantes.

A diferencia de las RJPs, no se le proporciona información específica sobre el puesto de trabajo que va
a desempeñar. (A veces no se dispone de esta información, o puede ser cambiante, costosa, etc.)

1.2. La selección de los nuevos empleados.

Mediante la selección la organización busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destre-
zas del personal y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y
las compensaciones que le ofrece la organización.

TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS.

Las más utilizadas para obtener información relevante son los cuestionarios de información biográfica,
los test de personalidad y de habilidades, la simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.

Los test de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de personal.

Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y la cultura y el
clima de la organización. (Wanous, 1992)

En estos procedimientos la información sigue un flujo unidireccional, de la persona a la organización.

En cambio, la entrevista de selección y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse

procedimientos de información bidireccional.

MUESTRAS DE TRABAJO Y PRUEBAS DE SIMULACIÓN.

Se trata de mini-réplicas de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo.

La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próxi-
mas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son
más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos.

Ambos métodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeño futuro.

CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESSMENT CENTERS)

Son procedimientos más complejos que una simple simulación. Combinan diferentes métodos de eva-
luación.

Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstan-
te, mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desem-
peñar, ya que las situaciones planteadas son muy genéricas.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

Es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organización. Se trata
de un procedimiento de comunicación semi-estructurado y bidireccional.

La entrevista es una forma de compartir información, de ajuste de expectativas, y juega un papel

importante en la socialización de los nuevos miembros.

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 Así, durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a los aspectos de la orga-
nización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relación con los compañeros…)

En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de
30 minutos, mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.

Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos más relevantes del puesto, mejoran la capaci-
dad predictora del futuro desempeño en el puesto (en comparación con entrevistas no estructuradas).

2. LA SOCIALIZACIÓN

2.1. El concepto de socialización organizacional

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporación al trabajo se realiza en or-
ganizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL - DEFINICIONES

Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son
relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros activos en la organi-
zación. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)

Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para
asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)

“La forma de ponerse al tanto”. (Schein, 1980)

2.2. Las etapas de la socialización

MODELO DE SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS DE NELSON

SOCIALIZACIÓN
1 Realismo Congruencia
ANTICIPATORIA

CONTRATO PSICOLÓGICO

2 ENCUENTRO Demandas Demandas Demandas

de la tarea del rol interpersonales

SHOCK CON LA REALIDAD

3 CAMBIO Y MAESTRÍA EN LAS ESTRATEGIAS

ADQUISICIÓN PARA AFRONTAR LAS DEMANDAS.

ÉXITO EN EL AJUSTE FRACASO EN EL AJUSTE ABANDONO

Rendimiento Sobreconformidad
Satisfacción Niveles altos de estrés
Compromiso
Intención de permanecer
ETAPA 1: SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA.

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Se trata del grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y
actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. (Peiró, 1984)

El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión realista de
su puesto y de la organización. La selección e integración será más efectiva en la medida que se logre
un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del
puesto; así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la
organización.

La socialización anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organización y la persona que denomi-
namos contrato psicológico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptación mutua y se
establecen los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener una relación ade-
cuada.

ETAPA 2: ENCUENTRO.

También llamada acomodación o ajuste. Generalmente tiene una duración de tres o cuatro meses, y
es considerada como la más crucial para la socialización efectiva.

La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de tra-

bajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. Por su parte, el individuo aprende las
tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compañeros. El recién llegado identifica las con-
ductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización.

Nelson describe la situación como shock con la realidad. La persona empieza así a enfrentarse con
demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales.

ETAPA 3: ADQUISICIÓN Y CAMBIO.

También llamada metamorfosis o adaptación. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la
organización.

Se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del
rol y de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estre-
sores crónicos.

Wanous (192) sugiere que para lograr la acomodación el trabajador, además de hacer frente a los
requerimientos del puesto, deberá ajustarse al clima y cultura de la organización.
Schein (1980) señala que la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por
un gran número de señales, como la promoción, el aumento del sueldo, la revelación de secretos, etc

LIMITACIONES TEÓRICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLÁSICA.

1. Se da prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

2. No hay análisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales
como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización.

3. Estos modelos describen más que explican la socialización como una sucesión de etapas contin-
gentes, que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros.

4. Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, consi-

derándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.

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LIMITACIONES METODOLÓGICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLÁSICA.

1. Escasos estudios longitudinales. Predominio de la metodología transversal.

2. Falta metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la
comparación entre cohortes.

3. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socialización con los debidos a las
cohortes. No se han captado los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales.

2.3. Los contenidos de la socialización

Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socialización , los autores se
plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje, y qué cambios se realizan.

PROCESO DE SOCIALIZACIÓN SEGÚN FISHER.

Fisher definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio, e identificó, a partir de la

bibliografía, cinco tipos:

1) Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifi-
can qué y de quién necesitan aprender.
2) Aprendizaje sobre la organización.
3) Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
4) Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.
5) Aprendizaje personal. El individuo aprende sobre sí mismo.

VISIÓN DE TAORMINA SOBRE LA SOCIALIZACIÓN.

Taormina distingue cuatro dominios de aprendizaje, con límites superpuestos:

Entrenamiento, Comprensión, Apoyo de los compañeros y Perspectivas de futuro.

ENTRENAMIENTO

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el trabajo. Taormina lo define
como el proceso por el cual se adquiere algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida
para desempeñar un puesto específico.

El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organización para socializarlos.

Aún teniendo en cuenta la formación continua, es al principio cuando se invierte más tiempo y esfuer-
zo al entrenamiento.

COMPRENSIÓN

Conductas dirigidas a conocer cómo es la organización, cómo actúa.

El nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, políticas, lenguaje e
historia de la organización, y su éxito posterior también dependerá de la capacidad de este conoci-
miento y comprensión.

APOYO DE LOS COMPAÑEROS

Un papel fundamental de este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros, los mandos y super-
visores.

Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental, que se provee, al mar-
gen de la compensación económica, por otros empleados de la organización.

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PERSPECTIVAS DE FUTURO

Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de
recompensas.

Cuando un empleado concibe que sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improducti-
vas o incluso contra-productivas, o a la resignación. El resultado es una pobre socialización; así, por
ejemplo, el fracaso en el logro de una promoción lleva a sentimientos de inequidad y a una disminu-
ción del compromiso y /o a un incremento del absentismo.

Se ha señalado también que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tole-
rable, para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona.

El concepto de estabilidad en el empleo también juega un importante papel en la visión de futuro.

2.4. Los resultados de la socialización

A nivel individual, el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización.

Taormina señala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominos de
socialización deberían correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el
trabajo, compromiso, y negativamente con el burnout.

Lisbona, Morales y Palací (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socialización.
Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la
energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo.

3. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un pro-
ceso continuo de adaptaciones flexibles y dinámicas, en el que ni el individuo ni la organización obtie-
nen todo lo que quieren.

Es importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar la concepción homeostática,

según la cual existe un equilibrio ideal, y cualquier alteración llevaría a la realización de conductas que
devolvieran la situación de ajuste previo.

FORMACIÓN ADECUADA AL PUESTO

Competencia de la persona –conocimientos, habilidades y aptitudes- frente a los requerimientos de la

organización – carga de trabajo, complejidad de la tarea…-

Por un lado las organizaciones tratan de seleccionar el personal con adecuada formación, en otras
ocasiones hay programas de formación internos para cubrir estas necesidades.

Los trabajadores que disponen de las habilidades exigidas, presentan un mejor desempeño.

El ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal.

ADAPTACIÓN A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Cultura organizacional: engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los
miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos.

La congruencia entre los deseos específicos del individuo y la capacidad de la cultura organizacional
(clima) para satisfacerlos es un importante factor de ajuste persona/organización.

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RELACIONES ADECUADAS CON LOS SUPERVISORES

Importante fuente de ajuste.

Los empleados deben ganarse su aprobación para la negociación de su rol. El supervisor puede servir
de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicación descen-
dente, y en muchas ocasiones en las relaciones personales con subordinados.

LOS CONFLICTOS DE TRABAJO EN EL ÁMBITO LABORAL

Se han planteado dos tipos de conflicto:

Conflicto orientado a las relaciones personales – (conflicto relacional)

Cuando las partes en conflicto muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, y
surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad.

Conflicto orientado a la tarea:

Cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca
de una decisión o tarea concreta.

El conflicto de tarea puede transformarse en relacional, con lo cual tiende a incrementarse.

LA INTERACCIÓN POSITIVA CON LOS COMPAÑEROS Y SUPERIORES

Se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral, con le compromiso con la organización y
con menores tasas de abandono.

Además las relaciones interpersonales positivas, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales,
tienen un importante efecto sobre el rendimiento del nuevo empleado.

EXPECTATIVAS DE LA PERSONA Y REALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

La imagen que a veces transmiten las empresas provocan expectativas infladas en los nuevos em-
pleados.

A mayor grado de disconformidad de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de
satisfacción e identificación con la empresa. (Wanous, 1992)

El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas más que
de expectativas. (Ruptura del contrato psicológico)

CLARIDAD DEL ROL ASIGNADO

Un problema frecuente del nuevo empleado es la falta de claridad con el rol asignado.

Rol: es un conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada.

Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades
que necesitan para desempeñarlo.

La claridad de rol está asociada de manera positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempe-
ño.

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INTEGRACIÓN ADECUADA CON LOS FACTORES EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA

Especialmente relevante para el nuevo empleado puede ser la incompatibilidad entre las demandas
del rol laboral y el desempeño del rol familiar.

Las consecuencias de este dilema suelen ser la insatisfacción laboral y la insatisfacción con la vida.

LA FAMILIA COMO FUENTE DE APOYO SOCIAL

La familia puede aportar un apoyo emocional –empatía, valoración- apoyo instrumental –ayuda con
las tareas, recursos materiales- y apoyo informacional –consejos-

CAMBIO DE RESIDENCIA – PROFESIONALES EXPATRIADOS

Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geográfica, debemos distinguir entre los relacionados
con aspectos personales y los relacionados con motivos laborales.

Las preocupaciones extralaborales se centran en las dificultades de adaptación de los hijos, que pue-
den provocar un rechazo a la movilidad, así como los problemas que puede acarrear al cónyuge en
situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su
situación laboral es satisfactoria.

En cuanto a los aspectos profesionales (laborales) se señalan tres temores de los candidatos a una
asignación internacional:

• Miedo a alejarse de la central.

• Miedo a no acceder a ascensos y promociones.
• Miedo a su situación cuando se de la repatriación.

4. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

Ante la situación de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta
que permiten adaptarse y/o cambiar la situación.

EL AFRONTAMIENTO

Se trata de los esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas exter-
nas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo.
(Lazarus y Folkman, 1984)

Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas -ESTRATEGIAS- de afrontamiento de las
personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo: (página 90)

1) Trabajar más horas

2) Cambiar los procedimientos de trabajo
3) Redefinir el puesto
4) Delegar responsabilidades
5) Tomar ayuda de otros para realizar las tareas
6) Buscar información
7) Buscar apoyo social
8) Paliación o respuesta paliativa (no resulta adaptativa, suele ser disfuncional)

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BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Es una de las conductas más estudiadas. La búsqueda de información permite, por una parte, reducir
la incertidumbre ayudando a comprender, predecir y controlar el ambiente, y por otra, compensar el
déficit de información inicial.

La estrategia que siguen los empleados para lograr información pasan desde las preguntas abiertas a
alguna persona de la organización, a la observación.

OTRAS CONDUCTAS PROACTIVAS

El ensayo o experimentación como fuente de información.

La búsqueda de feedback.

Creación de redes de relación con compañeros y supervisores.

Negociación de cambios en el puesto de trabajo.

Búsqueda de un estado de ánimo positivo.

ESPIRAL DE ÉXITO

Muy unida a la noción de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son
el motor del crecimiento, que el éxito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equi-
libradas o desafiantes produce un nuevo desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo,
favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson, 1987)

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Psicología de las Organizaciones

Tema 4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1. QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. Desarrollo histórico del concepto y definición.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Años 30: estudios de Hawthorne en la Compañía Western Electric; investigación sobre la relación
entre la intensidad de la luz y la productividad.
• En 1945, Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspec-
tiva cultural.
• En los años 80 aparecen tres libros principales:
o La teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés. (W. Ouchi)
o Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. (Terrence Deal y Allan
Kennedy)
o En busca de la excelencia. (Tom Peters y Robert Waterman)
Este último libro parece ser el más influyente.

CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

• La noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles y aspectos de un contex-
to organizacional.
• La idea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido
• que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales y
• el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura organizacional.

Definición de Schein (1992): “un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendi-
do a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el cual
funciona bien como para ser considerado válido y además para ser propuesto a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”

Definición de Aguirre Baztán (2004) “conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y

compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a
su existencia”

1.2. Capas o niveles de la cultura organizacional.

PERSPECTIVA CUALITATIVA vs PERSPECTIVA CUANTITATIVA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2. Los defensores de la perspectiva cualitativa de la cultura organizacional consideran que la cul-

tura es algo que la organización es, y no algo que la organización tiene. De esta manera po-
nen en entredicho la validez de los estudios cuantitativos, a través de cuestionarios que miden
valores y creencias.
3. Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e idiosincráticas
asociadas al estudio cualitativo de casos.
4. Parece que resulta necesario utilizar múltiples métodos para abordar los múltiples niveles de
la cultura organizacional.

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LAS TRES CAPAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SCHEIN

• Los artefactos observables.

Se suelen clasificar en cuatro grandes categorías: 1. Los símbolos.
2. El lenguaje organizacional.
3. Las narraciones.
4. Las prácticas.

Se trata en general de los productos visibles; arquitectura, decoración, lenguaje, esquemas de

conducta visible y audible, formas de vestir, rituales y ceremonias, etc.

• Los valores defendidos.

Los valores defendidos son aquellos específicamente adoptados por la dirección como un todo.
Los valores promulgados, por oposición, son aquellos que se exhiben por el empleado.
Cuando la distancia entre los valores defendidos y los promulgados -entre lo que se dice cara
a la galería y lo que se hace en realidad – es demasiado amplia, las personas se vuelven cíni-
cas dentro de la organización.

• Asunciones básicas subyacentes.

Son inobservables. Muchos empiezan siendo valores, pero acaban dándose por sentado.
Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate.

En general, el modelo de Schein está sujeto a muchas críticas por la ausencia de constatación empíri-
ca de estos supuestos, a pesar de su indudable influencia en la vida organizacional.

2. CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA.

¿CÓMO SE ORIGINA LA CULTURA DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN?

Se defiende que el origen de la cultura son los valores de los fundadores de las empresas, mantenidos
o desvirtuados a través de la evolución de la propia organización.

Pensamiento de los
directivos y formas de
organizar.
Procesos de CULTURA
El pensamiento
selección de ORGANIZACIONAL
del fundador
RRHH.
Socialización
organizacional de
empleados

Pasos comunes en el desarrollo de la cultura organizacional:

• Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
• Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión,
cree que la idea es buena y viable y vale la pena la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo.
• El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización; recaudar
fondos, obtención de patentes, constitución de sociedad, ubicación de espacio, etc.
• En este momento, otros ingresan en la organización y se comienza la construcción de una historia
común.

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EL EJEMPLO DE MC DONALD´S COMO DESARROLLO DE EMPRESA

Un vendedor de una empresa que distribuía alimentos visitó el negocio de los hermanos Mc Donald´s,
y comprendió que el concepto de comida rápida de Mc Donald´s inundaría el mercado.

Compró la empresa y estableció cuatro conceptos básicos como pilares de su franquicia:

• Calidad, limpieza, servicio y precio.

Para asegurarse de que cada comercio ofrece el mejor servicio al cliente (cuidado de la imagen o mar-
ca), cada franquiciado debe asistir a la Universidad McDonald, donde aprenden los valores culturales.

Esta capacitación homogeneíza el procedimiento de trabajo.

¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE UNA EMPRESA?

Ver cuadro 4.1, p.106. Ejemplo de los monos en la jaula. “No sé, las cosas siempre se han hecho así”

Tanto los procesos de selección de los RRHH como los procedimientos de socialización son herramien-
tas de la transmisión de la cultura de la empresa.

La cultura de la organización juega un papel de prototipo; es decir, un marco de interpretación del

comportamiento de las personas en las organizaciones.

La transmisión de la cultura se produce a través de la resolución de problemas, tanto de los problemas

de adaptación externa (tarea del grupo), como de integración interna (relaciones interpersonales).

CULTURA ORGANIZACIONAL Y RITUALES DE EMPRESA

No todo se transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado.

Se puede entender cada organización como una especie de religión laica; es decir, como un grupo
organizado y dotado de rituales que busca perdurar.

Rituales más importantes:

• Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada).

• Rituales de jerarquía y mando (de orden.
• Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos).
• Rituales de salida, despido y jubilación (de salida).

RITUALES DE ACCESO O INICIÁTICOS

En el rito iniciático se entrega al principiante la cultura del conjunto.

Existe una pérdida progresiva de la iniciación cultural en las organizaciones modernas, y esto dificulta
la unión con el grupo, ya que impide una interacción eficaz desde el inicio, y obliga a aprender por sí
mimo los elementos clave de esa cultura o subcultura.

LOS RITUALES DE JERARQUÍA

Consiste en la estratificación piramidal de los miembros de una organización. Se lleva a cabo mediante
la comunicación ritual entre los guías y subalternos.

El ritual jerárquico se basa en la magnificencia de la posición de mando: insignias, condecoraciones,

color de la ropa, uniformes, coche oficial, despachos…

Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo. (Mi General, Su Excelencia…)

En la empresa moderna, aunque se predica más la eficacia que la jerarquía, los rituales han cambiado
de forma. Los símbolos de autoridad suelen ser: el tamaño de los despachos, las medidas de los escri-
torios, las plazas reservadas de aparcamiento, los lavabos aparte, el tipo de teléfono móvil, etc.

El valor del tiempo para superior y subordinado también marca la distancia jerárquica.
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 LOS RITUALES DE CELEBRACIÓN FIESTA Y ANTICIPACIÓN

La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, y proporciona la ocasión de invertir los
valores, de destruir temporalmente el poder de las instituciones, de lo instituido.

En las comidas de empresa superiores y subordinados comparten mesa, el grupo se desordena.

LOS RITUALES DE SALIDA

Han sido siempre los menos atendidos en la empresa.

Se trata de los rituales de destitución, despido, jubilación y muerte.

A veces se realiza por medio de una circular de cese o despido. Si la gestión ha sido efectiva, el cese
de la actividad admite honor y genera autoestima. Ej.: jubilación.

2.1 Relación entre clima y cultura organizacional

MODELO INTEGRADO Y CULTURA Y CLIMA DE OSTROFF, KINICKI Y TAMKINS

El Clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en las situa-
ciones organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la organización en términos
de prácticas, políticas, rutinas y recompensas.

Esta visión adquiere una dimensión temporal, subjetiva y posiblemente sujeta a manipulación por las
figuras de autoridad. El clima es más inmediato que la cultura.

La Cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la mani-
pulación. Pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados. Más desarrollado, estable y co-
lectivamente construido.

La cultura explica el porqué de la conducta organizacional, mientras el clima es el qué de la cultura.

3. ¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?

OCI – INVENTARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 ítems que
evalúan las creencias normativas y las expectativas conductuales compartidas en la organización.

Creencias normativas: cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera
de él en cuanto a miembro de una organización.

Expectativas conductuales compartidas: creencias normativas compartidas por todos los

miembros de la organización.

Podríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales
compartidas cuando todos los miembros de la organización las sostienen.

El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de
manera implícita o explícita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones y cumplir con
ellas.

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OCI – CLASIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

Culturas constructivas:

• Orientadas al logro. Se valora el buen hacer y a los miembros que cumplen objetivos. Las
metas deben ser realistas pero desafiantes. Se necesita planificación.
• Orientadas a la auto-realización: Se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad,
el logro y el crecimiento personal.
• Fomentar lo humanístico: son organizaciones participativas, centradas en las personas.
• Ser afiliativas: prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser
amigables, abiertos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.

Culturas pasivo-defensivas:

• Aprobación: Se evita el conflicto. Relaciones interpersonales complacientes pero superficiales.

• Convencionalismo: La cultural convencional es conservadora, tradicional y controlada burocrá-
ticamente. Comportamiento de los miembros políticamente correcto.
• Dependencia: Control jerárquico. Las organizaciones no so participativas.
• Evitación: Se olvida premiar los éxitos, pero nunca castigar los errores. (sistema de recom-
pensas negativas) Este sistema invita a evitar responsabilidades; anula la iniciativa y la creati-
vidad personales.

Culturas agresivo-defensivas:

• Fomentan la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros que

se muestran críticos ganan estatus e influencia.
• Poder: son organizaciones no participativas, estructuradas sobre la base de la autoridad.
• Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden más; trabajar
contra (en vez de con) los compañeros es apreciado.
• Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro.

Los resultados de la investigación sobre la fiabilidad y validez del instrumento son buenos.

4. LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE

4.1 Relaciones entre confianza e identificación con la empresa

DEFINICIÓN DE CONFIANZA EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL

La confianza es una expectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre
personas. Se trata de situaciones que implican una decisión con cierto grado de incertidumbre sobre el
futuro, en la que los resultados dependen tanto de mi conducta como de la de otros, y que la situación
entraña ciertos riesgos.

Hay dos condiciones esenciales:

• El riesgo: la probabilidad percibida del que decide de sufrir una merma. Parece haber una re-
lación bidireccional entre riesgo y confianza; el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la
cual lleva a asumir más riesgos. La incertidumbre sobre las intenciones de los otros es una
fuente del riesgo.
• La interdependencia: los intereses de una de las partes no se pueden alcanzar sin la colabo-
ración de la otra parte.

El hecho de que una persona comparta una identidad organizacional, lleva a una forma de confianza
pre-asumida hacia los otros miembros de la misma organización.

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 4.2. Pasos en el desarrollo de la confianza.
El proceso de desarrollo de la la confianza es paralelo al de socialización organizacional. Aunque
llevarán distintos ritmos, e incluso la socialización puede promover la desconfianza.

LAS TRES FASES DEL DESARROLLO DE LA CONFIANZA, SEGÚN KRAMER.

1. Confianza basada en el cálculo: las partes comienzan a desarrollar un conocimiento básico

acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Un clima de normalidad
institucional favorece la confianza, mientras que en una situación turbulenta se perciben riesgos y
se confía menos.

2. Confianza basada en el conocimiento: El individuo establece sus relaciones de confianza con

aquellos que conoce personalmente.
El nivel de evaluación es fundamentalmente interpersonal. A medida que se aprende más acerca
del otro, uno comienza a identificarse con sus necesidades, deseos e intereses.

3. Confianza basada en la identidad: La identificación lleva a buscar más información sobre la

otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identifi-
carse. Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio ya que las condiciones de trabajo no
suelen ser propicias.

BENEFICIOS DE LA CONFIANZA EN LA EMPRESA

La confianza implica beneficios a nivel personal y grupal.

Según Kramer se pueden referir tres tipos de beneficios:

• Reducción de los costos de los intercambios y transacciones.

• Incremento de la sociabilidad espontánea entre los miembros.
• Facilitación de formas apropiadas de colaboración con las autoridades de la organización.

La confianza, para su mantenimiento, necesita que las personas perciban que son bien tratadas; esto
nos conduce a la justicia organizacional.

5. JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN

¿Es justo lo que me han pagado?

¿Me han evaluado adecuadamente?

¿He recibido la parte que me correspondía?

La satisfacción laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un trato justo por
parte de los directivos, de las conductas de los miembros de las organizaciones o de los comporta-
mientos negativos como la negligencia, o la intención de cambiar de empresa.

Las áreas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la selección de per-
sonal, la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, los despidos y las reducciones de
plantilla.

Otras áreas más novedosas son: la gestión de la diversidad, el mobbing y el acoso sexual en el traba-
jo, la discriminación laboral, etc.

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 5.1. Dimensiones de la justicia organizacional
Las personas somos “tomadores de decisiones sociales”, y estas decisiones tienen consecuencias.

En un principio se habló se justicia como reparto de bienes o resultados. Más adelante se llamó la
atención sobre la importancia de los procedimientos justos. Después apareció el concepto del trato
justo o de la justicia en la interacciones con los demás.

LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA

La justicia distributiva se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas
económicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos especiales…) son consistentes con ciertas
normas implícitas; por ejemplo: la equidad, la igualdad o la necesidad.

La mayoría de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad (recompensas en

función del mérito). En las culturas colectivistas parece que existe una tendencia a la igualdad.

JUSTICIA PROCEDIMENTAL

Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia cuando se escucha la opinión de la
otra parte implicada, cuando esta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a
criterios de justicia tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección.

Thibaut y Walter (1975) señalan dos criterios para que haya justicia procedimental:

• Control del proceso: posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos.
• Control de la decisión: posibilidad de influir en la decisión final.

Si las reglas son respetadas entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen:

• La consistencia: Se aplica el procedimiento de forma equivalente a diferentes personas. No

hay doble rasero.
• La ausencia de sesgos: No hay favoritismos encubiertos. Neutralidad.
• La exactitud de la información: no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes,
incompletas o inadecuadas.
• La representación: Todos los subgrupos afectados han sido escuchados.

LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA vs JUSTICIA PROCEDIMENTAL

Los estudios han encontrado apoyo para esta conceptualización de la justicia en dos factores.

La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la satisfacción con el
salario. Mientras que la justicia procedimental se relaciona más con los resultados relativos a la orga-
nización, tales como el compromiso organizacional.

LA JUSTICIA INTERACTUAL

La claridad del modelo de justicia con dos factores se puso en duda cuando se introdujo el concepto
de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia interactual.

Esta dimensión de la justicia se define como la percepción que tienen las personas de que han sido
tratadas con justicia a través de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de decisiones
tiene lugar.

Se logra cuando las personas que tienen que tomar las decisiones tratan a la gente con respeto y sen-
sibilidad, y les explican las razones de sus decisiones. (Explicaciones y Sensibilidad)

No hay acuerdo sobre si la justicia interactual es una dimensión separada o forma parte de la justicia
procedimental.

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 5.2. ¿CÓMO MEDIMOS LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL?
Tres aspectos iniciales a considerar:

• ¿Se deben usar escalas generales o específicas para cada aspecto concreto?
• ¿Son más adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio?
• ¿Qué relación puede haber entre la justicia en un departamento y la justicia global de la empresa?

LA MIRADA DE LOS “OTROS”: JUSTICIA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LOS RRHH

En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros componentes,
tres partes:

• Quien toma la decisión.

• La víctima; el destinatario de la acción.
• Las terceras partes; una o varias personas que contemplan la situación.

La característica común de las terceras partes – “Los Otros” – es que son conscientes del maltrato que
padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones cognitivas y emocio-
nales.

Un ejemplo esclarecedor de este efecto es el de la profesionalización de la Fuerzas Armadas Españo-

las. Se iniciaron unas campañas públicas de reclutamiento y selección de personal, con un conjunto de
promesas acerca de las condiciones laborales en que estas se desarrollarían.

• El Ministerio de Defensa toma el papel de empleador.

• El soldado profesional es el empleado.
• Los mandos, de carrera militar, del ejército sin participar en la campaña de reclutamiento y
selección, tienen la oportunidad de contemplar el cumplimiento, adecuado o no, de tales pro-
mesas efectuadas a los soldados profesionales.

CONSECUENCIAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

La percepción de justicia organizacional tiene consecuencias sobre las actitudes, decisiones y conduc-
tas de las personas en el trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso están, en parte, influidos por
las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos.

En definitiva, comportarse de modo justo es beneficioso también para los directivos y las empresas.

Los estudios aclaran que el modo en el que la organización maneja la reducción de plantilla influye
sobre la percepción de justicia, sobre el compromiso organizacional y sobre las intenciones de aban-
dono que manifiestan los que contemplan la situación.

¿CÓMO REACCIONAN LAS TERCERAS PARTES?

La psicología social ha mostrado que hay diferencias entre ser el protagonista o el observador de la
situación. Las terceras partes tendrán una visión característica de la situación de injusticia, pero esta
no tiene por qué coincidir necesariamente con la de la víctima. Pueden tener información adicional, o
pueden verse influenciados por otras personas, o por situaciones personales específicas.

Por ejemplo, ahora con la crisis, los funcionarios están viendo recortados sus derechos y sus sueldos,
pero esto a los ojos de un desempleado puede ser visto más como una acto de justicia que de injusti-
cia.

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¿QUÉ ASPECTOS TOMA EN CONSIDERACIÓN LA TERCERA PARTE?

Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alterna-
tivas posibles, imaginando cómo debería haber sido la situación:

• ¿Cómo me habría sentido si el hecho hubiera sido diferente?

• ¿La organización que causa la injusticia podría haber actuado de otra manera?
• ¿Debería haber actuado de otra manera?

Si hay creencias de que la acción correcta era distinta, habrá una percepción de injusticia organizacio-
nal.

En general, cuanto más grave es el maltrato de que se es testigo, más fácil es imaginar una alternati-
va mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia. Ver fig. 4.10 página 128.

EL CONTRATO PSICOLÓGICO Y LAS TERCERAS PARTES

Los elementos que constituyen este contrato son las promesas recíprocas respecto a los derechos y
obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la relación se puede desarrollar la per-
cepción de que una de las partes ha fallado en el cumplimiento de sus obligaciones.

En el ejemplo de las Fuerzas Armadas Españolas, los mandos intermedios pueden generar una per-
cepción de discrepancia entre aquello que la campaña de reclutamiento prometió y aquello que real-
mente se dio a los soldados profesionales.

Cuando la tercera parte concluye que la víctima ha sufrido un impacto negativo, entonces el siguiente
paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables de este resultado.

La consecuencia de esta evaluación será:

• O bien una atribución de responsabilidad externa a la organización: por ejemplo, las condicio-
nes del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido.

• O bien una atribución de responsabilidad interna: la organización podía haber cumplido y deci-
dió no hacerlo.

FACTORES QUE AFECTAN A LA EVALUACIÓN DE LA INJUSTICIA ORGANIZACIONAL

El libro destaca dos factores que afectan a la evaluación la injusticia por las terceras partes:

• Características de la víctima:
Es menos probable que se considere responsable a la organización si la tercera parte piensa
que la víctima se merecía, de alguna manera, el trato de que fue objeto. Si a juicio de los es-
pectadores la víctima ha infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la
autoridad, es más probable que sea vista como responsable de provocar el comportamiento
que acaba perjudicándola.

• Características de la tercera parte:

Es importante la relación con la víctima del maltrato.
Puede haber identificación con la víctima por sus semejanzas personales, por la pertenencia a
la misma categoría social.
En general se puede esperar que a mayor similitud percibida con la víctima, más probable sea
que la tercera parte culpe a la organización del maltrato.

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¿HUBO FINALMENTE INJUSTICIA ORGANIZACIONAL?

Calificar una acción como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a
intervenir. Es necesario considerar si la organización debería haber actuado de otra manera (se trata
de la tercera pregunta del apartado 5.2, sobre cómo medimos la justicia organizacional).

Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organización, pese a que en realidad
puedan tener el apoyo social de otros.

Algunas organizaciones tienen códigos deontológicos expresos que enfatizan la responsabilidad

personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque en líneas generales, cuando en la
organización predomina una cultura de colaboración y de consideración es más probabla que las
terceras partes concluyan que las acciones contra la víctima han sido injustas.

En resumen, el impacto de la acciones de las organizaciones va más allá de los miembros “censados”
y puede acabar influyendo a miles de kilómetros de distancia. Nike fabricaba sus balones de fútbol con
mano de obra infantil en el sudeste asiático, pero ello influyó sobre las conductas de sus compradores
en el primer mundo.

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Psicología de las Organizaciones

Tema5 - LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ANTECEDENTES Y EFECTOS

DEFINICIÓN GENERAL DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.

Se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal
forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos organizaciona-
les.

En otras palabras, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que quieran hacer aquello
que se les pide, y que los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correc-
tos.

1. LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

1.1. Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE

EXPLICACIÓN DEL PROYECTO GLOBE

Se trata de un programa de investigación iniciado por Robert J. House con el objetivo de comprobar
hasta qué punto el concepto de liderazgo varía a lo largo de diferentes culturas.

La investigación es de una magnitud extraordinaria; se ha llevado a cabo en 62 países.

Según House et al. (2004), la cultura predominante en un determinado país va a determinar qué ca-
racterísticas de liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se fundamenta en tres teorías:

• Teoría Implícita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984): sostiene que las personas tene-
mos formadas en nuestra mente una imagen con las características que debe tener un buen
líder. En la medida en la que un directivo se ajuste a dichas características será apoyado y
considerado eficaz.

• Teoría de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001): mantiene que los valores y las creencias que
tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado en que las conductas de
las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son vistas como legítimas, aceptables y
eficaces.

• Teoría Integrada (House y Aditya, 1997): surge a partir de las dos teorías anteriores, y propo-
ne que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura de otra predicen las prácticas
organizacionales, así como las características y conductas desempeñadas y aceptadas por los
líderes dentro de esa cultura.

DIMENSIONES CULTURALES DEL PROYECTO GLOBE

A partir de los estudios empíricos se detectaron nueve dimensiones culturales que establecían diferen-
cias entre países, que se agruparon, a su vez, en nueve categorías que compartían ciertas similitudes.

Dimensiones culturales: Distancia de poder – Evitación de la incertidumbre – Orientación humana –

Colectivismo institucional – Colectivismo endogrupal – Asertividad – Diferenciación sexual – Orienta-
ción hacia el futuro - Orientación hacia el desempeño.

Categorías de países: Países Anglófonos – Europa Latina – Europa del Norte – Europa Germánica -
Europa del Este – Latino-América – África Subsahariana – Oriente Medio – Asia del Sur – Asia Confu-
ciana. (ver características en la pag. 139 y 140)

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ASPECTOS TRANSCULTURALES DEL LIDERAZGO

Para verificar las hipótesis del proyecto GLOBE, se aislaron seis dimensiones sobre el liderazgo:

• Liderazgo carismático / basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y es-

perar un alto desempeño de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes.

• Liderazgo de equipo: hace hincapié en la construcción de un equipo eficaz y cohesionado.

• Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los demás en la
toma de decisiones.

• Liderazgo orientado hacia las personas: señala los aspectos del liderazgo que tienen que
ver con el apoyo y la consideración hacia los empleados.

• Liderazgo autónomo: resalta las características de independencia e individualismo del líder.

• Liderazgo auto-protectivo: resalta las características del líder que busca ante todo prote-
gerse a sí mismo y a su grupo.

Las dos últimas dimensiones son nuevas.

En general, el liderazgo carismático es más apreciado en países anglófonos y latinoamerica-
nos, el liderazgo orientado al equipo es más apreciado en Latinoamérica, el liderazgo partici-
pativo en la Europa germánica y nórdica, el liderazgo orientado a las personas se valora más
en el sur de Asia y en el África subsahariana, la autonomía en los países del este de Europa y
de la Europa germánica y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio.

1.2. Cultura organizacional y liderazgo

La cultura organizacional es el contexto donde se desarrolla el proceso de liderazgo; la interacción

entre líder y subordinados. Cabe suponer que la cultura predominante va a condicionar el ejercicio del
liderazgo. Ahora bien, cierto tipo de líderes son capaces, también, de crear y transformar las culturas
organizacionales.

PERSPECTIVA DE SCHEIN

Según Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de tres fuentes:
• Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la organización.
• Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la organización va
evolucionando.
• Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y líderes.

El más decisivo es el impacto del fundador de la organización, ya que no sólo eligen la misión básica y
el entorno, sino que también eligen y forman a los primeros integrantes.

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MECANISMOS DE CREACIÓN Y TRANSMISIÓN DE CULTURA DE LOS FUNDADORES SEGÚN SCHEIN

1. A través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención. (Uno de los meca-
nismos más poderosos.)

2. A través de la forma de reaccionar ante las situaciones críticas. Son situaciones que generan
ansiedad, si de forma colectiva se aprende a resolverlas, la conducta responsable se incorpo-
rará a la organización.

3. De forma directa a través del modelado de roles; transmisión de los valores a través de sus
propias conductas.

4. A través de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas favorece su repetición.

5. A través de los criterios para el reclutamiento, selección y promoción del personal.

LOS CUATRO TIPOS DE LIDERAZGO CULTURAL SEGÚN TRICE Y BEYER

Cuando un líder o directivo se incorpora a una organización debe ajustar su estilo de liderazgo a la
cultura predominante. No obstante, también los líderes pueden transformar la cultura de la organiza-
ción (Bass, 985)
Según Trice y Beyer, existen cuatro tipos de liderazgo cultural:
• El liderazgo que crea culturas. La visión o proyecto del fundador constituye la sustancia
de la cultura organizacional. Las personas que crean empresas son denominados emprende-
dores, personas que ponen en marcha una iniciativa empresarial, crean su propia empresa,
sólo o asociado a otros promotores, asumiendo los riesgos financieros que eso supone, apor-
tando su trabajo y ocupándose de la dirección de la empresa.
• El liderazgo que cambia culturas. Según Conger, los líderes carismáticos o transforma-
cionales cambian la cultura organizacional a través de tres etapas:
o Realizan una evaluación activa del entorno que les permita detectar las necesidades de
los empleados y la organización.
o A partir de dicha evaluación, son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro
que rompe con el status quo y consigue ilusionar a los miembros de la organización.
o A través del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conduc-
tas de cambio que acaban modificando la cultura de la organización.
• El líder como personificación de la cultura. El líder ayudaría a mantener la identidad de
la organización manteniendo los valores y la misión o propósito que la caracterizan, como
miembro prototípico de la organización; en consonancia con la Teoría de la Identidad Social
• El liderazgo integrador de culturas. La función del líder es la de coordinar las diferentes
culturas que subsisten dentro de una organización para que puedan funcionar de forma ade-
cuada. Un liderazgo de tipo transaccional puede ser útil en estas ocasiones.

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 1.3. El poder en la organizaciones

El poder está especialmente entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las diferentes
bases del poder en las organizaciones determinarán el tipo de influencia que el líder puede ejercer
sobre sus seguidores.

MODELO TEÓRICO DE LAS BASES DEL PODER DE JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN (1959)

La habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un cambio en la con-
ducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su dis- Poder legítimo
posición.
Posición en la
El modelo consta de seis bases diferentes del po-
Poder de recompensa
organización
der que emanan de dos fuentes
diferentes: Bases del Poder coercitivo
poder
La organización y la persona.
Poder de experto
Personal
Poder informacional

Poder de referente

Un directivo tiene poder (legítimo, de recompensa o coercitivo) por la posición formal que ocupa de-
ntro de la organización. Sin embargo, un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin apelar al
poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de poder personales.

EXPLICACIÓN DE LAS SEIS BASES DEL PODER DE JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN (1959)

1. El poder legítimo.
El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario de la autoridad del agente (líder) para
requerir un cambio en su conducta, y la obligación del destinatario de cumplirlo.
“Después de todo es mi jefe y tengo que hacer lo que me pide”

2. El poder de recompensa.
Se centra en la capacidad del líder para recompensar.
Incentivos por productividad u objetivos, promociones, menciones honoríficas. Además también
debe considerarse el valor de la aprobación personal de un superior o un líder.

3. El poder coercitivo.
Se centra en la capacidad para castigar o amenazar.
A través de sanciones o el despido. También la amenaza de rechazo o desaprobación.
Suele crear resentimiento en el destinatario, y esto obliga a una vigilancia continua.

4. El poder de experto.
Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades o experiencia sobre un
determinado tema. Suele ser un poder muy específico.
Este poder conlleva gran esfuerzo para quien lo detenta, ya que implica una demostración conti-
nua de la competencia por parte del agente.
5. El poder informacional.
Se trata de una variante del poder experto que se basa en el control de acceso y distribución de
información o hechos que necesita el destinatario.
No tiene por qué ser una cualidad real del agente, sino que, como en el resto de tipos de poder,
puede se runa cualidad atribuida por el destinatario.
6. El poder referente.
Tiene su origen en la identificación (atracción) del destinatario con el agente. En consecuencia el
agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de este poder de referencia.
Se relaciona con el carisma y la atracción personal hacia el líder.

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 1.4. El liderazgo y el grupo dentro de la organización

EL LIDERAZGO Y LA TEORÍA DE LA IDENTIDAD SOCIAL – TIS - (TAJFEL, 1982; TURNER, 1990)

La TIS parte del supuesto de que la pertenencia a un grupo contribuye a la definición del yo. La gente
se define no sólo en términos de atributos idiosincrásicos individuales y relaciones interpersonales
(Yo), sino también en términos de atributos colectivos del grupo al que pertenecen (Nosotros).

Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al yo personal del sujeto, mientras que los
atributos colectivos dan forma a la identidad social y al yo colectivo del sujeto.

Cuanto más se defina alguien a sí mismo como miembro de un grupo específico, sus percepciones,
actitudes, sentimientos y conductas se conformarán en mayor medida al prototipo del grupo. Cabe
señalar que una persona tendrá más probabilidades de ser líder de un grupo cuando sea percibido
como un miembro prototípico o representativo de dicho grupo.

Los líderes no sólo dirigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son también miembros de
estos grupos. La esencia del liderazgo no descansa en el intercambio de recompensas, sino en un
proceso más complejo: la identificación con el líder.

LA TIS Y LOS CUATRO PROCESOS DE INFLUENCIA Y EFICACIA DEL LÍDER

Según la TIS existen custro procesos que aumentan las posibilidades de que los miembros del grupo
más prototípicos surjan y sean más eficaces como líderes del grupo (Van Knippenberg y Hogg, 2003)

Influencia
Ser representativo de la identidad del grupo coloca a los líderes en una posición ventajosa cuando se
trata de acometer situaciones ambiguas. Los miembros prototípicos son más influyentes en la medida
que se convierten en un foco de referencia cuando la situación no es clara.

Atracción social consensuada

Cuando entre en juego la identidad social del individuo la atracción personal se convierte en atracción
social despersonalizada (membresía: simpatía por el otro como miembro del grupo).
De esta forma, los miembros del endogrupo son más queridos que los miembros del exogrupo, y por
tanto, los miembros más prototípicos del endogrupo son más queridos que los miembros del endogru-
po menos prototípicos
Ser el foco de la atracción social también les permite a los líderes ser más influyentes.

Atribución
A los líderes se les atribuyen características fijas de la persona (atribución interna) que quizás son
atribuibles a factores contextuales. Por ejemplo: ser el centro de atención del grupo, tener influencia,
tener estatus, ser querido de forma consensuada.

Confianza
Cuando se hace saliente la identidad social, se toman como propios los intereses del grupo. Esto in-
crementa la motivación para actuar a favor de la colectividad, y también aumenta la confianza en los
demás miembros del grupo; y por extensión, la confianza en el líder, como miembro prototípico.
Como consecuencia los líderes serán más queridos y serán apoyados con más fuerza.

LA CONDUCTA DEL LÍDER ORIENTADA AL GRUPO

Los líderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo, ofreciendo actitudes
orientadas al grupo –compromiso- y conductas orientadas al grupo – trabajar más, sacrificios o
riesgos personales- serían más eficaces que los líderes que no presentan estas conductas.

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RELACIONES DESPERSONALIZADAS ENTRE EL LÍDER Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO

Hogg y Martin (2003), desde la TIS, proponen que las relaciones personalizadas (diádicas) entre líder
y seguidores son menos efectivas cuando los miembros están fuertemente identificados (Identidad
social saliente).

Por el contrario, las relaciones despersonalizadas entre líder y miembros, donde estos son tratados de
forma igualitaria, mejoran la concepción del yo colectiva –el yo social- y promueven sentimientos de
confianza y legitimidad por la conducta del líder orientada al grupo.

Las relaciones personalizadas no tienen ventaja en grupos con alta saliencia de la identidad social, ya
que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias interpersonales.

LÍDERES COMO AGENTES DE CAMBIO

Desde la Identidad Social la resistencia al cambio está relacionada con el “sentido de continuidad de la
identidad”; preservación de la identidad.

A los líderes que actúan como agentes del cambio también se les denomina “emprendedores de la
identidad”.

Desde esta perspectiva, la principal tarea del líder es asegurar la sensación de continuidad, los que les
convierte no sólo en agentes del cambio sino también en agentes de la continuidad. (Garantes de la
identidad social)

En este sentido, un líder prototípico, con una conducta orientada al grupo, resulta ideal, ya que cuenta
con la confianza del grupo y además es un referente claro de la identidad. Por lo tanto resulta un error
la práctica común en muchas organizaciones de traer a una persona de fuera del grupo para liderar un
proceso de cambio.

2. EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL:

EL LIDERAZGO AUTÉNTICO.

La situación de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sec-
tor financiero a la hora de afrontar la situación, pone de manifiesto la importancia de los aspectos
éticos y morales del liderazgo.

CONCEPTO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO

Patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en
un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada,
un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los
seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008).

Estos líderes son capaces de incrementar la motivación, el compromiso y la satisfacción de sus segui-
dores a través de la creación de identificación personal e identificación social con la organización.

MEDIDA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Walumbwa et al.han desarrollado el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar
este estilo de liderazgo a través de cuatro factores:
1. Conciencia de sí mismo: conocimiento de las limitaciones y fortalezas propias y ajenas.
2. Transparencia en las relaciones: mostrarse tal y como se es -autenticidad-.
3. Procesamiento equilibrado: objetividad en la toma de decisiones.
4. Moral internalizada del líder: conducta consistente con los valores personales.

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LIDERAZGO AUTÉNTICO Versus LIDERAZGO ÉTICO

El liderazgo ético se define como la demostración de conducta normativamente apropiada a través

de acciones personales y relaciones interpersonales, así como la promoción de tal conducta en los
seguidores mediante la comunicación bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown, Treviño y
Harrison, 2005)

Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados “personas morales” y “directivos morales”;
asociado este concepto al de honradez y confianza.

El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo ético en que no utiliza la “dirección moral” para in-
fundir un comportamiento ético. El liderazgo auténtico abarca más que ser ético. De las cuatro carac-
terísticas del apartado anterior, sólo el punto 4, moral internalizada del líder es común a ambos; el
resto es propio del liderazgo auténtico.

LIDERAZGO AUTÉNTICO Versus LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo auténtico no apela al carisma o a la inspiración para la construcción de relaciones estables

y duraderas con los seguidores.

El liderazgo transformacional requiere que el líder transmita una visión poderosa y positiva, y atienda
las necesidades individuales de sus seguidores.
El líder auténtico transmite su fuerza a través de su dedicación, su conducta ejemplar y transparente.

El liderazgo auténtico tiene sus raíces en la psicología positiva, y comparte aspectos en común con el
liderazgo ético y el liderazgo transformacional. Se trata de un estilo que crea condiciones para una
mayor confianza, y ayuda a las personas a ser más fuertes y ser más positivas.

MODELO DE JENSEN Y LUTHANS (2006) DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Estos autores resaltan tres factores que sirven como antecedentes al liderazgo auténtico:

1. Las experiencias de vida; “de dónde vengo”

2. El contexto organizacional: “cuáles son mis recursos”
3. El capital psicológico positivo: “quién soy”

Según este modelo, un directivo sería un líder auténtico si mantiene la creencia central de que todas
las personas dentro de la organización tienen algo positivo que aportar y es capaz de identificar las
fortalezas de sus empleados y ayudar a su desarrollo. Además debe servir como modelo de conducta
para sus empleados.

Experiencias vitales:
¿De dónde vengo?
Capital psicológico
positivo
Liderazgo auténtico
¿Quién soy?
Conciencia de sí mismo
Relaciones transparentes
Contexto Moral internalizada
organizacional Procesamiento equilibrado
¿Con qué recursos
cuento?

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3. EL EFECTO DEL LIDERASGO EN LAS ORGANIZACIONES

EFECTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo auténtico no apela al carisma o a la inspiración para la construcción de relaciones estables

y duraderas con los seguidores.

El principal representante es Bass que sostiene que hay dos tipos de liderazgo:

Liderazgo transaccional basado en el intercambio de recompensas entre el líder y seguidores:

• Cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el rendimiento y satisfacción de
los subordinados.
• Basan su influencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los resultados de-
seados.
• No es suficiente para explicar por qué ciertos líderes producen cambios radicales en actitudes,
creencias y valores de sus seguidores.

Liderazgo transformacional: (Transformador) en el que los líderes, a través de su influencia perso-

nal, consiguen efectos extraordinarios en sus seguidores:
• Este líder es capaz de concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar.
• Es capaz de hacer trascender el propio interés de sus seguidores en beneficio del grupo.
• Capaz de alterar la jerarquía de necesidades del seguidor
• Consecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes y creencias
de sus seguidores y un gran incremento en su rendimiento.

Bass, además consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario (M.L.Q., Multifactor

leadership Questionnaire) para medir los dos tipos de liderazgo mencionados (transaccional y trans-
formacional) y un tercer tipo denominado liderazgo pasivo/evitador: laissez-faire (liderazgo de tipo
destructivo, que correlaciona negativamente con el bienestar de los empleados).

EFECTOS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Los resultados de los estudios realizados a través del ALQ revelaron que los empleados que los em-
pleados que percibían a su empresario como un líder más auténtico, tenían niveles más altos de com-
promiso organizacional, satisfacción y felicidad en el trabajo.

Teniendo en cuenta las relación positiva entre las actitudes de los empleados y los resultados empre-
sariales,-productividad, beneficios, satisfacción de los clientes- las percepciones de liderazgo
auténtico no sólo influyen positivamente en las actitudes laborales de los empleados y en su felicidad,
sino que además pueden, al menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de la
empresa.

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Psicología de las Organizaciones

Tema6 – IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN, ACTITUDES

Y CONDUCTAS EN EL TRABAJO
El primer objetivo de este tema es aclarar los conceptos de identidad personal e identidad social. El
segundo objetivo gira alrededor del concepto de identificación y en qué condiciones se desarrolla.

1. EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

1.1. La categorización y las categorías sociales

EXPLICACIÓN DE LA CATEGORIZACIÓN SOCIAL

Categorizar es clasificar. Es un proceso por el que reducimos la cantidad de información que procesa-
mos. Simplificamos la realidad; es decir economizamos desde el punto de vista de los recursos psi-
cológicos que invertimos en el proceso.

No hay acuerdo en qué medida la categorización deforma o refleja la realidad. La autora del tema
declara, aludiendo a Herrera y Reicher (2008), que definimos a las personas como miembros de una
categoría social porque se comportan como miembros de esa categoría. En otras palabras, la categori-
zación es un juicio social verídico, lo que significa que las categorías psicológicas que utilizamos habi-
tualmente reflejan con bastante fidelidad las características del mundo social. (¿?)

1.2. ¿Cómo se organiza la información social?

¿CÓMO SE ORGANIZA LA INFORMACIÓN SOCIAL?

Las categorías sociales son un sistema complejo que puede ser definido en varios niveles de abstrac-
ción.

Generalmente, las clases superiores son más amplias e inclusivas que las inferiores, más generales,
más abstractas y con menos nivel de detalle. Las clases superiores incluyen a las clases inferiores
dentro de sí.

Es importante tener en cuenta que los niveles categoriales no vienen definidos por atributos concre-
tos, sino por el ámbito en el que las personas están siendo comparadas.

Como consecuencia, la forma en que nos categorizamos a nosotros mismos y a los demás determinará
quién va a ser considerado similar y quién diferente, quién será un aliado y quién un extraño. En defi-
nitiva, categorizamos a las personas como miembros del endogrupo o del exogrupo.

CONCEPTO DE SALIENCIA EN LA CATEGORIZACIÓN SOCIAL

La saliencia es el fenómeno por el cual un estímulo destaca sobre los demás. Es una función tanto
del estímulo como del contexto –las personas somos comparadas-. Por ejemplo ser mujer rubia en
España es más saliente que ser morena. En Suecia –otro contexto- es al contrario.

Como la categorización depende del contexto, y este cambia constantemente, la categorización de

nuestro grupo y de los demás también puede variar. España no tiene la misma imagen en una cumbre
hispanoamericana que en una cumbre del G20.

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 1.3. ¿Qué es identidad social y personal?

IDENTIDAD SOCIAL vs IDENTIDAD PERSONAL

La Teoría de la Identidad Social -TIS- parte de los estudios de Tajfel y col. Estos autores definen la
identidad social como el conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos sociales, junto
con algunas significaciones emocionales y valorativas que va unidas con esa pertenencia al grupo.

La identidad personal está basada en atributos únicos relacionados con el aspecto físico, las cualidades
intelectuales y otros rasgos personales.

Tajfel concebía ambas identidades –personal y social- como extremos de una dimensión continua.

CONDUCTA INTERGRUPAL vs CONDUCTA INTERPERSONAL

Hay una especie de alternancia entre identidad social y personal. Cuanto más fuerte e intensa sea
una, menos lo será la otra.

Cuando la identidad social es saliente las personas interactúan en cuanto a miembros de los grupos;
se manifiesta la conducta intergrupal. Cuando es la identidad personal la que se hace saliente, las
personas se relacionan en cuanto a individuo; su conducta es interpersonal.

Turner : cuando se enciende la identidad social es cuando se hace posible la conducta intergrupal.
Este autor alude a un proceso de despersonalización, por el cual uno empieza a percibirse más co-
mo ejemplar intercambiable con los miembros del endogrupo.

La conducta intergrupal es despersonalizada.

1.4. La identificación organizacional

Ashforth y Mael (1989) inician la aplicación de los conceptos de la TIS al estudio de las organizacio-
nes. En la medida de que la gente se perciba como miembro de un grupo, percibirá también que el
destino de ese grupo es, cuanto menos en parte, el suyo propio.

Las personas se definen a sí mismas en relación con individuos de otras categorías – función relacional
y comparativa-. Y aunque las categorías sociales suelen ser elementos de todo o nada (por ejemplo
ser español, o ser mujer), sin embargo, la medida en que una persona se identifica con cada categoría
es una cuestión de grado.

Las personas se identificarán más fuertemente con estas categorías en la medida en que esta perte-
nencia les haga sentirse bien, les permita sentirse valoradas.

CARACTERÍSTICAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

1. La identificación con un grupo es percibirse a sí mismo como psicológicamente entrelazado con el

destino del grupo. La conducta y el afecto se dan frecuentemente como consecuencias de la iden-
tificación, pero no son la identificación en sí misma.
2. La identificación social consiste en experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo. A
menudo la identificación se mantiene en situaciones que implican pérdidas o sufrimientos.
3. Hay que diferenciar identificación social –YO SOY- de internalización de valores o de creencias –YO
CREO-. Es decir puedo identificarme con un grupo, pero no por eso suscribir todos los valores del
grupo. Por ejemplo, hay muchos católicos que no asumen todos los valores de la Iglesia.
4. La identificación con un grupo es similar a la identificación con una persona, un héroe deportivo, o
a una relación recíproca –esposo/esposa, médico/paciente- (aspecto relacional/comparativo)

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ALGUNOS FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LA IDENTIFICACIÓN SOCIAL –TIS-

La Teoría de la Identidad Social mantiene que las personas nos identificamos con las categorías socia-
les en alguna medida para mejorar nuestra autoestima. A través de la identificación y de la compara-
ción, las personas tomamos parte indirectamente del éxito y del estatus del grupo.

Este efecto es especialmente relevante en las competiciones deportivas o en las campañas electorales.

1.5. ¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?

La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la organización en
su conjunto, sino también a un grupo de trabajo determinado, un departamento, un grupo de edad,
etc.

CONCEPTO DE DISTINTIVIDAD EN ÁMBITO ORGANIZACIONAL

La distintividad es la medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. La distintividad

facilita la identificación.

En ocasiones, los grupos que se han caracterizado por rasgos negativos, usan esos mismos rasgos
como mecanismos defensivos y los transforman en positivos, minimizando o desacreditando la valora-
ción negativa, haciendo de ella algo que los distingue. Así se explica parcialmente porqué las personas
a veces se identifican con grupos contraculturales o perseguidos.

CONCEPTO DE PRESTIGIO DEL GRUPO

Relacionado con la autoestima. A mayor prestigio percibido de un grupo más probable es que la gente
quiera identificarse con él. La identidad social permite asumir ese prestigio en parte como propio.

Este efecto se observa en la tendencia a la identificación con los ganadores -“subirse al carro del ga-
nador”-, y explica como a veces un pequeño signo de popularidad se convierte en una aplastante ma-
yoría.

LA SALIENCIA DE LOS EXOGRUPOS

La conciencia de la existencia de los otros –los exogrupos- refuerza la conciencia del nosotros –el en-
dogrupo.

Cuando dos grupos compiten, las fronteras que distinguen al propio grupo se dibujan con más nitidez,
las normas y valores se subrayan y las diferencias nosotros-ellos se acentúan. En definitiva se produce
un efecto de homogeneización, tanto sobre la percepción del endogrupo como del exogrupo.

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 1.6. Con qué o con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas

En las organizaciones es más probable que se den identificaciones grupales que identificación organi-
zacional.

FACTORES QUE AFECTAN A LA IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN

A través de la identificación, el estatus del grupo se refleja en el Yo, por lo tanto, y buscando una
imagen positiva de sí mismo, se tiende a preferir grupos de alto estatus.

En relación con el tamaño del grupo la gente busca un balance óptimo entre dos deseos contrapues-
tos: el de pertenencia a un grupo –inclusividad- y el de distintividad individual –exclusividad-.

La semejanza también cumple una función facilitadora a la hora de identificarse con un grupo. Este
efecto válido tanto para la similaridad entre las personas, como en la semejanza de las actividades
grupales.

Por último el contexto modula la identificación social. La presencia de miembros de otros grupos y la
medida en la cual son categorizados puede hacer saliente nuestra pertenencia a un grupo específico.
Por ejemplo, si estamos rodeados de musulmanes en una mezquita, se hará saliente nuestra condición
occidental.

LOS FOCOS DE IDENTIFICACIÓN EN LA EMPRESA

Las organizaciones suelen ser redes de grupos, y son los grupos los que, con mayor probabilidad,
pueden hacer emerger sentimientos de identificación hacia ellas.

Los focos de identificación más probables serán los grupos de trabajo. Además, los individuos es posi-
ble que compartan y tengan más en común con sus grupos de trabajo que con la organización en su
conjunto: trabajo cotidiano, destino e historia común.

La empresa también orienta a los empleados hacia la identificación grupal por medio de diferenciacio-
nes en uniformes, vehículos, lugar de trabajo y privilegios.

ASPECTOS COLATERALES DE LA IDENTIFICACIÓN GRUPAL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

La fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la organización si los
miembros del grupo se encuentran muy identificados con sus compañeros. La movilidad puede inducir
a la desmotivación.

Pueden surgir aspectos negativos de una fuerte identificación, como sentimientos de competitividad
entre diferentes grupos de trabajo.

Las intervenciones diseñadas a aumentar la identificación serán más fáciles de llevar a cabo si se
hacen a nivel de grupos de trabajo que si se hacen a nivel de organización como un todo.

Las normas grupales no van siempre en la misma dirección que las normas de la organización. Si la
norma de grupo es de bajo rendimiento, la identificación grupal puede ser un obstáculo para el logro
de los fines de la empresa.

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2. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL.

Las identidades organizacionales están relacionadas con aquellos rasgos prototípicos de una organiza-
ción que les atribuyen todos aquellos para los que la organización es relevante y significativa.

CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Los rasgos prototípicos de una organización sirven tanto para describir a los miembros del exogrupo,
como para describirnos a nosotros mismos y dar forma a nuestra conducta.

La identidad organizacional, según Haslam (2004), sirve como fuente de normas y valores que guían
nuestro comportamiento –endogrupal y exogrupal-.

Un aspecto especialmente relevante que aporta la Teoría de la Identidad Social para entender las con-
secuencias de la identificación con la empresa es que esta identificación puede surgir incluso en au-
sencia de cohesión entre los individuos, de semejanza o de interacción cotidiana, y que aún así, puede
tener un poderoso impacto sobre el afecto y las conductas.

Turner: “La identificación social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal”

CONSECUENCIAS GENERALES DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

1. La identificación social lleva a los individuos a elegir actividades coherentes con sus identidades.
Es esperable que la identificación con una organización incremente el apoyo y el compromiso con
esta.
2. La identificación organizacional afecta a los resultados que habitualmente se han asociado a la
formación de grupo: cohesión interna, cooperación, altruismo y evaluación positiva del grupo. Es
razonable esperar que la identificación esté asociada con la lealtad hacia el grupo y el orgullo de
pertenecer a él.
3. La identificación puede dar lugar a la internalización de creencias y a la adherencia a los valores y
normas del grupo. Se promueve la homogeneidad de las actitudes y la conducta.
4. Es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores.

2.1. Influencia de la identificación en la socialización organizacional

Se entiende por socialización el proceso de por el que una persona pasa de ser extraña a la empresa
a convertirse en un trabajador integrado de la misma.
En este proceso el nuevo individuo se formula metafóricamente dos preguntas:
• Qué sucede aquí.
• Qué papel juego yo aquí.

EL ESPACIO EN LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

“Todo espacio es un espacio de poder”

Un despacho es un símbolo de una posición relativa, de un estatus en la empresa, de la misma forma
que no todas las plazas de aparcamiento son iguales.
A través de las interacciones simbólicas, por ejemplo la utilización del espacio, los recién llegados van
reduciendo la ambigüedad de la nueva situación.

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 CONSECUENCIAS DE LA SOCIALIZACIÓN LABORAL

1- ESTRATEGIAS DE DESPOJAMIENTO vs ESTRATEGIAS DE INVESTIDURA

• En la estrategia de despojamiento la organización procura que el novato abandone sus valores,

normas y creencias, para adoptar una nueva identidad. Como ejemplo tenemos las organizacio-
nes llamadas TOTALES: cárceles, ejércitos, organizaciones religiosas.
Para reconstruir la identidad social del novato se remueven los símbolos de identidad anterior –
corte de pelo, uniforme, aislamiento inicial, castigos y recompensas según conducta apropiada-.
Cuanto más extrema sea la organización, más fuerte será el despojamiento inicial.
• En la estrategia de investidura se trata de reforzar la identidad que la persona trae consigo. El
libro no da ejemplos de organizaciones que utilizan la estrategia de investidura, pero una empresa
que promociona la iniciativa y la creatividad personal forma parte de esta visión.

Estas tácticas influyen sobre las actitudes y comportamientos hasta varios años después del ingreso
(Topa y Moriano, 2012)

2- NOCIÓN DE REIFICACIÓN

Reificar significa “convertir en cosa”. En el ámbito de las organizaciones se refiere al efecto de identifi-
carse, sentirse leal y comprometido con una organización, cuando esta no parece tener existencia real
aparte de sus miembros.
Cuando decimos “tengo problemas con mi departamento”, nos referimos a problemas con los compa-
ñeros de departamento. Al referirnos al departamento estamos reificando, convirtiendo en algo tangi-
ble un ente abstracto, el departamento.

El mecanismo también puede funcionar a la inversa; es decir, la gente se identifica con una idea, o
una organización, con independencia de quienes la integren.

3- PRESENCIA DE SÍMBOLOS EN LAS ORGANIZACIONES

La identificación se ha reconocido como clave para lograr el compromiso y la satisfacción. Esto ha

conllevado el manejo de tradiciones, mitos y rituales para ofrecer imágenes concretas de la organiza-
ción.

En la búsqueda de la identidad distintiva está el trabajo sobre la publicidad, los logos, las jergas o
lenguajes propios, los líderes y mascotas, etc.

La imagen distintiva no sólo tiene efecto sobre los integrantes del grupo, sino también de otros grupos
de interés, como inversores, clientes y potenciales empleados.

4- AUGE DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO

Los líderes carismáticos son particularmente adeptos a manipular los símbolos. Manejan la identifica-
ción social, dirigiéndola hacia la identificación con la organización, con el líder, o con ambos.

La dependencia hacia un líder también supone una cierta vulnerabilidad. Una vez conseguido un esta-
tus de identificación organizacional, suele ser necesario transformar ese carisma en rutina, especial-
mente con la idea de preservarlo para cuando falte el líder.

Este proceso se ha designado la rutinización del carisma. Consiste en trasladarlo a una estructura
administrativa, a ritos y ceremonias, a una tradición oral y escrita. Por ejemplo en Alcohólicos Anóni-
mos, donde la organización sobrevive a la desaparición del líder carismático.

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 2.2. Influencia de la identificación en el conflicto de roles

Dado que una persona puede pertenecer a un variado número de grupos, su identidad social es pro-
bable que consista en una amalgama de identidades, las cuales pueden entrar en conflicto unas con
otras.

En las organizaciones, los conflictos entre grupos, departamentos y roles organizacionales están a
menudo restringidos por el carácter anidado de estos roles, de tal modo que cada nivel jerárquico
superior abarca a sus inferiores, y todos están conectados en una cadena medios-fines.

Esta concepción del carácter anidado de los roles en una organización no evita el conflicto.

FORMAS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS QUE SE DESPRENDEN DE LAS IDENTIDADES MÚLTIPLES.

Podemos destacar tres estrategias (el libro expone cuatro):

1. Las personas intentan definirse a sí mismas a partir de la identidad que les resulta más salien-
te o destacada –soy vendedor-, o a partir de un atributo personal –quiero ascender-. También
se puede desarrollar una jerarquía de identidades, donde la más valiosa somete a las otras-
primero soy madre, luego soy trabajadora-.
2. Se puede postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad menos apoyada por el am-
biente.
3. Se pueden desvincular cognitivamente las identidades que se contraponen, y así no se percibe
el conflicto –ser reacio informar a los subordinados sobre asuntos críticos, pero quejarse de no
recibir ese tipo de información de sus superiores-
4. Finalmente se pueden afrontar las identidades secuencialmente –ser directivo de 8 a 17 y pa-
dre de 18 a 24-

2.3. Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos

Partimos de la concepción de empresa como una organización compleja, compuesta por grupos
menores, donde los miembros están identificados con estos pequeños grupos.

Dado que todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan
diferencias positivas entre ellos y el resto, lo cual supone una competencia interna que no siempre es
positiva para la organización.

CONSECUENCIAS DE FAVORECER AL PROPIO GRUPO

1. Los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas, despectivas, de los miembros
de otros grupos.
2. El favoritismo hacia al propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias sociales. Así
se ve al propio grupo como merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, mientras se
aplica el patrón contrario a los otros grupos.
3. El deseo de diferenciación positiva entre grupos, y el favoritismo hacia el propio grupo tienden
a difundirse y transformar las empresas en campos rivales, donde si alguien no está de nues-
tro lado, necesariamente está en contra nuestra.

Se ha encontrado que cuanto más parecidos y comparables son los grupos, más fácil es que surja
entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo.

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GRUPOS DE ALTO ESTATUS vs GRUPOS DE BAJO ESTATUS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Un grupo de alto estatus se siente menos amenazado que otro de bajo estatus; la propia dinámica de
las empresas favorece el estatus de poder. Esto genera una cierta despreocupación hacia los grupos
de niveles inferiores, y en esta indiferencia de los grupos superiores reside quizá la mayor amenaza
para la identidad de los grupos de bajo estatus (“odio quiero más que indiferencia”).

En ocasiones las diferencias en la distribución de recursos se asumen –se interiorizan- como legítimas
por los grupos de bajo estatus. Por ejemplo, funcionarios e interinos que haciendo el mismo trabajo
tienen diferentes privilegios.

La Teoría de la Identidad Social sugiere que, si falta una identificación organizacional fuerte, el deseo
de comparaciones favorables entre grupos genera más conflicto entre las subunidades cuanto más
diferenciadas estén y más claras sean sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del
grupo es bajo o inseguro.

3. ACTITUDES LABORALES

NOTA: A partir de esta sección los apartados están explicados de una forma muy pobre en el libro.
Hay erratas, y la amalgama de ideas que se presentan no tiene un hilo narrativo claro.

CONCEPTO DE ACTITUDES LABORALES

Una actitud es una opinión general de una persona, o una evaluación, hacia algún objeto, que implica
la tendencia a verlo de forma positiva, negativa o ambivalente.

En el ámbito organizacional, las actitudes más estudiadas son la satisfacción laboral, el compromiso
organizacional, la implicación en el puesto, y el apoyo organizacional percibido.

Algunos autores dividen las actitudes laborales en tres componentes – MODELO TRIPARTITO-:

Componente afectivo: sentimientos que el objeto de actitud despierta.

Componente cognitivo: creencias.
Componente conductual: probabilidad o tendencia a actuar en cierta forma hacia ese objeto.

Las actitudes laborales pronostican el comportamiento que afecta al rendimiento del trabajo.

LA TEORÍA DE LA CONDUCTA PLANIFICADA

Se trata de un influyente modelo para explicar cómo se vinculan actitudes y conductas.

Su contribución principal es introducir el concepto de intenciones de conducta, como las causas
más próximas de la conducta e identificar los factores que contribuyen a esas intenciones.

(¡No hay más explicaciones!) :(

CÓMO SE DESARROLLAN LAS ACTITUDES LABORALES

Según el Modelo Tripartito el componente afectivo es el más potente y se desarrolla a partir de la ex-
posición repetida a un objeto de actitud. Se puede desarrollar de forma inconsciente, y suele ser alta-
mente resistente al cambio.
El componente cognitivo es más consciente en su desarrollo, y se puede adquirir de forma directa,
interaccio0nando acerca del objeto.
El componente conductual es el más tardío en desarrollarse.

(¡No hay más explicaciones!) :(

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CÓMO SE DESARROLLAN LAS ACTITUDES LABORALES:
TEORÍA DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN SOCIAL (SALANCIK Y PFEFFER, 1978)

La teoría describe cómo la gente organiza su conocimiento y lo usa para resolver problemas.
Ese conocimiento se obtiene a partir de las palabras y acciones de los otros en la red social de cda
persona.
La información es procesada a través de tres momentos:
o Atención y comprensión
o Codificación y simplificación
o Retención y recuperación
La teoría enfatiza los efectos del contexto social y las consecuencias de las elecciones y claves pasa-
das que se han almacenado en la memoria.

(¡No hay más explicaciones!) :(

CÓMO SE DESARROLLAN LAS ACTITUDES LABORALES:

TEORÍA DE LOS SUCESOS AFECTIVOS (WEISS Y CROPANZANO, 1996)

Las emociones son un antecedente clave en el rendimiento y las actitudes en el trabajo.

Los sucesos en el trabajo y las emociones resultantes afectan especialmente a las actitudes laborales
a corto plazo, mientras que las actitudes a largo plazo es más probable que resulten influidas por los
juicios cognitivos o decisiones más conscientes.

(¡No hay más explicaciones!) :(

3.1 Satisfacción laboral

ENFOQUE DE LA SATISFACCIÓN COMO EMOCIÓN O AFECTO

Locke (1976) define la satisfacción laboral como un estado emocional positivo que resulta de las per-
cepciones del empleado de que su trabajo le permite alcanzar sus valores.
El trabajo visto como objeto de realización personal.

ENFOQUE DE LA SATISFACCIÓN COMO ACTITUD

Aunque admite un componente afectivo, entiende la satisfacción como una evaluación más general
hacia el propio trabajo. Es el enfoque más aceptado hoy en día.
El trabajo visto de forma pragmática.

MODELO DE LA DISCREPANCIA EN LA SATISFACCIÓN LABORAL

Este modelo entiende la satisfacción como resultado de un desequilibrio.

Los juicios sobre la satisfacción resultan de comparar el trabajo actual con el ideal, y están influidos
por factores del trabajo y de la persona.

3.2. Compromiso organizacional

El compromiso organizacional se define como la fuerza de la identificación e implicación del empleado

con su organización.
Mientras que la satisfacción hace referencia al grado de contento del empleado, el compromiso se
refiere al vínculo que siente el individuo con la organización.

Meyer y Allen (2001) definen el compromiso afectivo como apego emocional del empleado, que inclu-
ye la identificación y la implicación en la organización.
El compromiso de continuidad está basado en la percepción de los costos asociados con dejar la orga-
nización.
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3.3. Implicación en el trabajo

Lodahl y Kejner (1965) definen la implicación como la internalización de valores acerca de lo bueno
que es el trabajo.
Kanugo (1982) define la implicación como un estado cognitivo generalizado de identificación psicológi-
ca con el trabajo.

El antecedente más relevante de la implicación es el clima –profesionalismo y orientación al trabajo- y

el apoyo de los compañeros y de la organización.

Entre los antecedentes personales están la ética laboral y el estatus en el puesto.

La implicación en el trabajo correlaciona con el compromiso con la carrera, la satisfacción laboral y el

compromiso organizacional.

3.4. Apoyo organizacional percibido

Definido por Eisenberger y col. como la creencia global de un empleado del grado en el cual su organi-
zación valora su trabajo y cuida de él.

El concepto se refiere especialmente a la percepción subjetiva de las actitudes y preocupaciones por

parte de las personas representativas de la organización.

Los correlatos significativos se dan con otras actitudes laborales como el compromiso y la satisfacción,
así como la justicia procedimental o la implicación laboral.

Las consecuencias del apoyo organizacional percibido se reflejan en la satisfacción y el ánimo positivo,
el compromiso con la tarea, el desempeño, el deseo de permanencia, la disminución de reacciones
como la fatiga, el estrés y el agotamiento emocional –relacionado con el burnout-

La relación más fuerte es con las intenciones de abandono, con las conductas de abandono y el estrés,
aunque también hay relaciones significativas con el rendimiento.

TEORÍA DE LA IDENTIDAD SOCIAL Y APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO

En general dar apoyo social es contingente con las percepciones de una identidad social compartida.

Parece que hay tres formas distintas en las cuales la identificación puede afectar al apoyo social.

1. Aumenta la disponibilidad de un miembro del grupo a brindar apoyo social a otro.

2. Aumenta la probabilidad de que la persona necesitada de apoyo, lo acepte.
3. Favorece una interpretación del apoyo como benévolo y bien intencionado.

Como conclusión podemos deducir que en la medida en que las personas estén más identificadas con
su grupo u organización, percibirán más apoyo social.

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4. COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO

CONDUCTAS DE CIUDADANÍA ORGANIZACIONAL-OCB-

Los primeros estudios sobre conducta de ciudadanía organizacional enfatizan las contribuciones en la
forma de ayudar a los compañeros, facilitar la tarea del supervisor y seguir las normas de comporta-
miento en el trabajo. Esta teoría sugirió que la satisfacción laboral influía más sobre la varianza de
estas formas de contribución que sobre el rendimiento en las tareas.

Las OCB han sido definidas como las conductas individuales que son discrecionales, no directamente
reconocidas o recompensadas por la organización, pero que promueven su funcionamiento eficaz.

EL RENDIMIENTO CONTEXTUAL (RENDIMIENTO EXTRA ROL)

Este enfoque distinguió entre la productividad en la tarea y las contribuciones al contexto social, psi-
cológico y organizacional que facilitan y sostienen la productividad y la efectividad.

Mientras que la productividad en la tarea depende de las habilidades y aptitudes específicas, el rendi-
miento contextual tiene una aplicabilidad mayor, porque incluye la disciplina, las interacciones cons-
tructivas con compañeros y supervisores, y las manifestaciones de compromiso a los objetivos organi-
zacionales.

DETERMINANTES DE LAS OCB

• Factores que las determinan.

o Satisfacción laboral: Hay relaciones más estrechas entre OCB y satisfacción que con el
rendimiento en las tareas.
o Factores culturales: Hay escasez de estudios multiculturales pero en China o Taiwan, los
directivos dan ejemplos de OCB diferentes de los de USA. Las diferencias entre culturas
colectivistas e individualistas parecen importantes.

• Influencia sobre la productividad organizacional.

La evidencia vincula las OCB con el rendimiento en el trabajo, tanto en cantidad como en calidad,
eficacia operativa, el rendimiento en ventas, la satisfacción del cliente y la rentabilidad

4.1. Rendimiento laboral

El rendimiento en el trabajo se define como el valor total que la organización espera de un conjunto
de episodios discretos de comportamiento que una persona ejecuta durante un determinado periodo
de tiempo. ¿ ?
(En otras palabras: Beneficio esperado por la labor del trabajador en un tiempo determinado) ¡☺!

Dos ideas importantes asociadas a esta definición:

• El rendimiento es una propiedad de la conducta.

• Esta propiedad de la conducta se refiere a un valor esperado por la organización.

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CONDUCTA Y RENDIMIENTO LABORAL

La conducta es lo que hace un individuo, y el rendimiento es el valor que la organización espera de la

conducta del individuo.

El dominio del rendimiento, por tanto, implica a aquellas conductas que pueden tener efectos positivos
o negativos en el logro de los objetivos organizacionales.

DIMENSIONES QUE INCLUYE EL RENDIMIENTO LABORAL

Borman y Motowidlo (1993) distinguen entre rendimiento en las tareas y rendimiento contextual.

• El rendimiento en las tareas implica aquellas actividades que transforman las materias pri-
mas en bienes y servicios y las actividades de servicio y mantenimiento de los aspectos técni-
cos claves de la organización.
• El rendimiento contextual contribuye a la efectividad organizacional a través de su influen-
cia en el contexto psicológico, social y organizacional.
Por ejemplo: promover el afecto positivo -“buen rollito”-, incrementando la disposición propia
–aumentado la propia formación-, o acciones que afectan a recursos tangibles de la organiza-
ción –conductas que ahorran energía, como trabajar a oscuras y sin calefacción-

COMPORTAMIENTOS DEL RENDIMIENTO CONTEXTUAL

Se señalan tres dimensiones subyacentes:

1. Apoyo personal: consiste en ayudar a otros haciendo sugerencias, transmitiendo conoci-

miento y habilidades. Ofreciendo apoyo emocional, aceptando sugerencias. Cortesía y tacto.
2. Apoyo organizacional: defensa y promoción de la organización. Lealtad.
3. Iniciativa concienzuda: persistencia en el esfuerzo personal pese a las dificultades. Iniciati-
va e implicación personal.

¿QUÉ ES EL TRABAJO A REGLAMENTO?

Se refiere a una situación donde las personas se limitan a hacer aquello que está pautado y que impli-
ca un grave deterioro del rendimiento para la organización.

Por este motivo las empresas necesitan que sus empleados vayan más allá y se comprometan perso-
nalmente en el logro de los objetivos colectivos, para que estos se tomen alcanzables.
¿Cómo promover estos comportamientos? (cambiando de país)

¿CÓMO PROMOVER COMPORTAMIENTOS MÁS ALLÁ DEL TRABAJO A REGLAMENTO?

Los sistemas de incentivos individuales no sólo se han mostrado limitados en su éxito, sino que
además son potencialmente peligrosos, ya que centran su atención sobre objetivos y preocupaciones
meramente individuales.

La identificación con la organización y con sus objetivos es la variable clave que brinda las bases para
un aumento tanto en las tareas pautadas como en un amplio abanico de conductas deseables.

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 4.2. Conductas contraproducentes en el trabajo

Se refieren a cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organización que es vista

como contraria a los legítimos intereses de la organización.

• Se distingue la conducta contraproducente –intencional- de la “contraproductividad”. Por ejemplo

no respetar de forma deliberada las normas de seguridad laboral es una conducta contraprodu-
cente, mientras que los accidentes los son de contraproductividad.
• El conjunto de conducta que se designan contraproducentes también se llaman ilegales, inmorales
o desviadas.
• La definición se restringe a las conductas intencionadas.

RELACIÓN DE CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES – 11 CATEGORÍAS – GRUYS, 1999

Robo y conductas relacionadas Pobre calidad de trabajo

Destrucción de la propiedad Uso del alcohol
Mal uso de la información Uso de drogas
Mal uso del tiempo y de los recursos Acciones verbales inapropiadas
Conductas inseguras Acciones físicas inapropiadas
Baja atención

Esta clasificación no es exhaustiva –por ejemplo, simular un accidente para faltar al trabajo-

En relación con estas conductas hay dos temas centrales:

El foco integrador y el papel de los factores personales y situacionales como antecedentes.

CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES - MODELO DE ROBINSON Y BENNETT, 1995

GRAVE

DESVIACIONES EN AGRESIÓN
LA PROPIEDAD PERSONAL

ORGANIZACIONAL INTERPERSONAL

DESVIACIONES EN LEVE DESVIACIÓN

LA PRODUCCIÓN POLÍTICA

LEVE
Clasificación ortogonal de las conductas desviadas.
En la dimensión horizontal este modelo diferencia las conductas contra la organización de las conduc-
tas contra otras personas. En la dimensión vertical se diferencian entre ofensas leves de las graves.

En la dimensión política se incluyen las bromas, el favoritismo, el culpar a otros de errores propios.
En la agresión personal se contempla el acoso o mobbing.
En las desviaciones en la propiedad se contempla el mal uso de los bienes.
En las desviaciones en la producción se incluyen las violaciones en las normas del trabajo.

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 4.3. Conductas antisocial en el trabajo:
Las bases psicosociales de la victimización y la venganza

La victimización en el trabajo ocurre cuando el bienestar de un empleado (necesidad de pertenencia, o

de control) es dañado por un acto de agresión perpetrado por uno o más miembros de la organiza-
ción.

El carácter dinámico del proceso de la victimización es lo que lleva a vincularlo con otra forma de con-
ducta antisocial, la venganza.

Las personas que se consideran víctimas de una situación y de un maltrato organizacional, pueden
elegir, si responden agresivamente, a aquellos que los maltratan como objetivo de sus actos, de tal
manera que asumirían también el rol de perpetradores.

CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD DE LAS VÍCTIMAS DE MALTRATO – AQUINO Y OTROS

Dos tipos principales de víctimas:

VÍCTIMAS SUMISAS: La mayoría de las víctimas son más ansiosos, silenciosos e inseguros.
Muestran visiones más negativas sobre sí mismos, y son vistos por los demás como social-
mente inhábiles e impopulares.
Son vistas fácilmente como blancos de la agresión. Contribuyen pasivamente a su estatus.
VÍCTIMAS PROVOCATIVAS: Son hostiles, agresivas e inflexibles. Su conducta antagónica irrita
a sus pares y elicita la agresión como una respuesta o como medio para controlar sus conduc-
tas indeseables.

EFECTO NEGATIVO DE LA IDENTIFICACIÓN SOBRE LA VICTIMIZACIÓN EN EL TRABAJO

El hallazgo que parece claramente establecido es que en la medida en que las personas estén más
identificadas con su grupo, resulta más probable que están dispuestas a adoptar los puntos de vista
del grupo, a perseguir los intereses grupales y a dejar de lado sus propios intereses (Haslam, 2004).

Hay aportaciones que han vinculado el acoso en el trabajo con la exclusión social. La identificación
con una organización determina a quiénes consideramos merecedores de un trato justo, a quiénes
consideramos autorizados para usar los recursos comunes y por quiénes estaríamos dispuestos a
hacer sacrificios para ayudarles.

5. CONCLUSIONES

En los últimos años, la investigación parece mostrar que la identificación es el fundamento de la ma-
yoría de las actitudes y comportamientos en el trabajo.

Aún así, las relaciones entre identificación y rendimiento son complejas, y puede darse el efecto de
que una fuerte identidad grupal pueda actuar en contra de los intereses de la organización en el caso
de que los objetivos del grupo de trabajo y los de la organización global no sean coincidentes.

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Psicología de las Organizaciones

Tema7 – DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES:

INICIATIVA PERSONAL

Si conocemos las variables que afectan a la iniciativa personal y, posteriormente al desempeño

individual y organizacional, será más fácil desarrollar intervenciones que favorezcan este desempeño.

1. DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES.

ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES.

1.1. El desempeño activo en las organizaciones

PECULIARIDADES QUE DEFINEN DEL CONTEXTO ACTUAL ORGANIZACIONAL

• La globalización del mercado de trabajo.

• El auge del sector de servicios.
• La flexibilidad laboral.
• La crisis en la noción tradicional de puesto.
• El desempleo y la precariedad laboral.
• La segmentación del mercado laboral en servicios rutinarios de producción.
• Cambios en la relación entre empresa y empleado.
• Cambios en las organizaciones y en las prácticas de recursos humanos.
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Nuevas formas de producción.

LOS CONCEPTOS ACTIVOS DE DESEMPEÑO

Las actuales condiciones de las organizaciones y del entorno donde operan impiden que se cuente con
puestos fijos sin variación en las responsabilidades y tareas. En la actualidad las tareas de un miem-
bro de la organización no pueden permanecer estables a lo largo de su trayectoria profesional; se
hace necesario pensar en conceptos activos de desempeño.

Junto a las características del mercado laboral existen otras dos razones para utilizar los conceptos
activos de desempeño:

• Las personas somos activas por naturaleza. La actividad nos produce mayor satisfacción que
la pasividad.
• La actividad también afecta al bienestar, ya que tomar decisiones y ejercer el trabajo con au-
tonomía se relaciona con ese bienestar.

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1.2. Qué es el desempeño activo:
El desempeño activo frente a la concepción tradicional de desempeño

El concepto clásico –reaccionario- del empleado es el de un individuo obediente y responsable. Este

modelo se adaptaba a un sistema de producción industrial, en cadena. Hoy en día este modelo ha
quedado anticuado.

CONCEPTO DE DESEMPEÑO

Capacidad y pericia con la cual los individuos llevan a cabo conductas y actividades que son relevantes
para la organización.

El desempeño se basa en la pericia técnica, en la dedicación al trabajo, en el trabajo en equipo o las

conductas de ciudadanía.

Motowidlo (2003): valor que se espera que aporte la conducta de un individuo a la organización en un
período de tiempo.

Murphy (1990): conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la empresa donde se trabaja.

CONCEPTO DE EFICACIA

Resultados de una actividad. Se suele representar mediante ratios, donde el resultado se compara con
el estándar o meta. Se trata de un constructo evaluativo respecto a los resultados.

La eficacia organizacional debe ser el objetivo último de cualquier conducta de iniciativa personal.

Por lo tanto la eficacia organizacional es el resultado de las consecuencias de las conductas o

actividades de desempeño. (Sinangil et al.)

CONCEPTO DE EFICIENCIA

También se expresa mediante ratios, pero aquí, los resultados se comparan con los recursos emplea-
dos. La eficiencia, por tanto, pone el acento en el grado de aprovechamiento de los recursos.

TAXONOMÍA DEL DESEMPEÑO CONTEXTUAL SEGÚN BORMAN Y MOTOWIDLO – 5 FACTORES

1. Predisposición para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto.
2. Realizar esfuerzos extra para completar con éxito las tareas.
3. Ayudar y cooperar con otros.
4. Seguir los procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incómodo.
5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.

TAXONOMÍA DEL DESEMPEÑO CONTEXTUAL REFINADA A 3 FACTORES

Esta taxonomía se redujo a tres factores. El principal de ellos: conciencia de iniciativa.

1. Apoyo personal: ayuda que se ofrece a otros compañeros, haciendo sugerencias, enseñando
habilidades, ofreciendo apoyo emocional, anteponiendo intereses grupales a los personales,
mostrando consideración, cortesía y tacto; motivación y confianza.
2. Apoyo organizacional: expresión de satisfacción y lealtad por continuar en la organización, a
pesar de las dificultades. Cumplimiento de reglas y procedimientos, sugiriendo mejoras.
3. Conciencia de iniciativa: persistir con un esfuerzo extra a pesar de las dificultades, tomar la
iniciativa para hacer todo lo necesario para el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma
parte de nuestros deberes. Utilizar nuestro tiempo y recursos para desarrollar nuevos conoci-
mientos y habilidades para aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización.

NOTA: El desempeño contextual se refiere a las actividades –actitudes- que mantienen el clima psi-
cológico en el que se realiza el desempeño en la tarea, donde las destrezas son un aspecto crítico.

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 2. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL

DEFINICIÓN DE INICIATIVA PERSONAL

Frese y Fay (2001) definieron la iniciativa personal como un síndrome conductual caracterizado por
tres aspectos:

1. Se trata de conductas auto-iniciadas.

2. Pro-activa: se anticipan a la situación o problema.
3. Persistente: capaz de superar las posibles barreras que surjan.

A estos tres aspectos iniciales es necesario añadir dos más:

4. Pro-organización: las conductas deben estar alineadas con los objetivos organizacionales.
5. Capaz de modificar el ambiente.

2.1. Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la acción

Las metas constituyen el concepto más importante para la teoría de la acción, puesto que la acción se
define como conducta orientada por las metas. La acción es la unidad mínima de conducta que está
relacionada con una meta consciente. Podemos analizar la secuencia de la acción en cuatro pasos:

1. Desarrollo del objetivo

2. Revisión de la información y pronóstico
3. Desarrollo del plan y ejecución
4. Control de la ejecución del plan y feedback. Ver tabla 7.1. pag. 216.

LA CONDUCTA AUTO-INICIADA Y LOS 4 PASOS DE LA INICIATIVA PERSONAL

Un individuo realiza una acción sin que se le pida que lo haga, y sin que sea una exigencia explícita de
su rol. Se trata de los objetivos auto-impuestos frente a los asignados.

Autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la idea. Aunque también cuando se
recoge una idea previa que nunca ha sido puesta en práctica en un determinado contexto.

1. Objetivos

La base de la teoría de la acción es que las acciones están guiadas por los objetivos o metas. En el
contexto laboral estas metas son las tareas requeridas.

2. Revisión de la información y pronóstico

Una exploración activa de información analiza el entorno en busca de indicadores importantes. Auto-
iniciar esa búsqueda hace más fácil encontrar oportunidades.

La búsqueda activa de información es típica en los nuevos empleados, a través de preguntas abiertas
a algunas personas del grupo, y a través de la observación del entorno.

3. Desarrollo del plan y la ejecución

Los planes se convierten en puentes entre el pensamiento y la acción. Son los que permiten especifi-
car los pasos para la consecución del objetivo. Los planes activos van más allá de lo normal y obvio.

4. Control de la ejecución del plan y feedback

Ser auto-iniciado se refiere al hecho de desarrollar por sí mismo las comprobaciones y el feedback.
Crear una red de relación con compañeros y supervisores, negociación de cambios en el puesto de
trabajo, búsqueda de ánimo positivo.
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LA CONDUCTA PROACTIVA Y LOS 4 PASOS DE LA INICIATIVA PERSONAL

1. Objetivos

Los objetivos proactivos se centran en el largo plazo y se anticipa a las demandas, tanto a los proble-
mas como a las oportunidades, de tal manera que se obtiene una mayor ventaja, tanto para resolver
las dificultades como para aprovechar las oportunidades.

2. Revisión de la información y pronóstico

En definitiva, se trata de poner en práctica los objetivos del apartado anterior. Ser proactivo en este
punto supone buscar activamente problemas y dificultades, y las vías de resolución antes de que apa-
rezcan. Del mismo modo ocurre con las dificultades.

3. Desarrollo del plan y la ejecución

Se refiere al establecimiento de los “planes b” cuando algo va mal, o cuando se detecta una oportuni-
dad.

4. Control de la ejecución del plan y feedback

Desarrollo de indicios o testigos que permiten detectar a tiempo la ocurrencia de problemas u oportu-
nidades.

LA CONDUCTA PERSISTENTE –SUPERAR BARRERAS- Y LOS 4 PASOS DE LA INICIATIVA PERSONAL

Introducir una mejora supone realizar cambios y, generalmente, no suelen funcionar a la primera vez.

1. Objetivos

La persistencia permite ir superando las barreras. En este proceso están involucrados aspectos emo-
cionales auto-regulatorios. Es importante responsabilizarse del objetivo y de sus resultados ya que
esto conlleva a la implicación personal.

2. Revisión de la información y pronóstico

Se refiere a la fortaleza frente a las dificultades a la hora de buscar información y pronóstico.

3. Desarrollo del plan y la ejecución

Las dificultades pueden bloquear un plan de acción. Nuevamente, son los “planes b” los que nos ayu-
dan a superar estas barreras.

4. Control de la ejecución del plan y feedback

Proteger la búsqueda de feedback de las dificultades que puedan aparecer.

NOTA: Habría que buscar un ejemplo práctico de empresa donde situar cada uno de los aspectos de la
Iniciativa personal relacionadas con la teoría de la acción. Tal y como está en el libro es una perorata
teórica.

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 3. ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL
¿QUÉ ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELA-
CIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL?

Figura 7.2 de la página 222

MODELO DE ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL DE

FRESE Y FAY

Motivación de logro

Este modelo distingue entre causas proximales, que recogen las orientaciones con una especificidad
media y orientadas a la acción, y causas distales, que recogen la personalidad, los conocimientos,
destrezas y habilidades.

Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales.

Nota: en la página 223 los apoyos ambientales los integra dentro de los antecedentes distales pero
debe ser una errata.

1. APOYOS AMBIENTALES

Se trata de las condiciones laborales que hacen más fácil que aparezcan las conductas de iniciativa.

1. Control en el trabajo.
2. Complejidad de la tarea.
3. Estresores.
4. Apoyo para la iniciativa personal.
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Un individuo tiene control sobre su trabajo si puede decidir qué tareas hace diariamente, si puede
establecer normas y procedimientos sobre cómo realizar el trabajo, o sentirse responsable del trabajo
que realiza.

Frese y Fay, señalan que a corto plazo la disminución de control trae consigo un aumento de las aspi-
raciones (teoría de la reactancia, Wicklund, 1974), pero esta situación a largo plazo puede producir
desamparo aprendido (Seligman, 1975) y una disminución de las aspiraciones.

La complejidad en la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas para los que no hay una solu-
ción inmediata o no es posible saber si se está realizando correctamente el trabajo. Por el contrario la
complejidad disminuye con las tareas repetitivas.

El control y la complejidad afectan a la autoeficacia, ya que supone una experiencia enriquecedora y

retadora que aumenta la creencia en la propia capacidad personal.

Los estresores influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al cam-
bio y las aspiraciones de control. Nos activan para mejorar la situación.

En cuanto al apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta más importante un adecuado clima
y una cultura que fomente la iniciativa que el apoyo directo del supervisor.

CLIMA PARA LA INICIATIVA PERSONAL vs CLIMA PARA LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Clima para la iniciativa: se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales que apoyan y
guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y pro-
organización (Baer y Frese, 2003)

Clima para la seguridad psicológica: se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal
y como es en el trabajo, sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera.

Hay cuatro mecanismos que facilitan ambos tipos de clima:

1. La alta dirección y los compañeros permiten la iniciativa individual y grupal.
2. Responsabilizarse del propio trabajo.
3. Poner esmero en la realización del trabajo.
4. Trabajar más y con más intensidad sobre las ideas para convertirlas en sugerencias útiles.

ANTECEDENTES DISTALES

1. CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES

1. Cualificación para el puesto

2. Habilidad cognitiva

Se trata de los recursos personales que permiten desarrollar bien el trabajo. Contar con conocimien-
tos, destrezas y habilidades nos proporciona experiencias enriquecedoras que se traducen en una
mayor autoeficacia.

2. FACTORES DE PERSONALIDAD

1. Motivación de logro: actitud para la superación de barreras -es auto-iniciada-

2. Orientación a la acción: poner la intención rápidamente en acción -ser activo-
3. Necesidad de cognición: tendencia a dedicarse y disfrutar pensando.
4. Personalidad proactiva
5. Conservadurismo psicológico: dificulta la adaptación a los cambios. Ni muestran iniciativa
personal, ni les gusta que los demás la muestren. Son peligrosos como supervisores.

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 ATECEDENTES PROXIMALES

1. ORIENTACIONES

1. Control de las evaluaciones

2. Autoeficacia Control sobre la situación
3. Aspiraciones de control
y responsabilidad

4. Orientación al cambio
5. Manejo de los errores Potenciales consecuencias negativas de la iniciativa
6. Coping activo.

Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a manejarse con los
efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés.

El control sobre las evaluaciones (1) se define como la creencia de que la persona es capaz de influir
en las decisiones del trabajo, y por lo tanto tener un impacto en los resultados.

La autoeficacia (2) es la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de ma-
nera eficiente. (Bandura, 1997)

Las aspiraciones de control y responsabilidad (3): si quieres control debes aceptar la responsabilidad.

Las personas con alto grado de orientaciones de control sobre la situación suelen tener un alto
sentido de la responsabilidad, y no suelen rendirse con facilidad ante las dificultades. Además tienen
más esperanza de éxito, tomando una perspectiva más a largo plazo en el establecimiento de objeti-
vos.

En relación con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa hay que señalar que la
motivación se puede ver afectada cuando se esperan resultados perjudiciales, por lo tanto son necesa-
rias buenas estrategias de afrontamiento para manejarse con estas tres orientaciones.

CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL

El modelo original propone que la iniciativa personal se relaciona con el desempeño a nivel organiza-
cional e individual.

Según del concepto de determinismo recíproco (Frese y Fay, 2001) las conductas activas que con-
lleva la iniciativa personal afectarán al ambiente. Esta relación opera a través de dos mecanismos:

• Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo, y los super-
visores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento de
control y complejidad.
• Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un tra-
bajo más retador. Al sentirse más capaces, también consiguen trabajos más retadores.

INICIATIVA PERSONAL Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

• A nivel organizacional no existe la perfección, por la tanto siempre será necesaria la iniciativa
personal para mejorarla.
• Los empleados con alta iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Los estudios
muestran que los empleados excelentes se caracterizan por un desarrollo mejor que el resto
de compañeros.

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CONCLUSIONES

La utilización de modelos activos de desempeño es incuestionable en el momento actual.

Las grandes estructuras organizacionales, con numerosos niveles de supervisión, se hacen demasiado
poco eficaces en momentos en los que para competir es necesario reducir costes.

El concepto de supervisor que da órdenes a un grupo de trabajadores que se limita a obedecer ha

quedado obsoleto.

El hecho de contar con empleados con iniciativa, que constantemente piensen cómo realizar mejor el
trabajo en el presente, pero también en el futuro, es una de las claves competitivas.

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Psicología de las Organizaciones

Tema8 – ESTRÉS LABORAL: MODELOS EXPLICATIVOS, NUEVOS RIESGOS

PSICOSOCIALES Y CONSECUENCIAS.

1. INTRODUCCIÓN

El aumento de la precariedad laboral, como consecuencia de la crisis económica es uno de los riesgos
emergentes, cuyos efectos se suman a otros identificados previamente como la sobrecarga de trabajo,
la falta de control o la inseguridad.

La forma más aceptada actualmente de entender el estrés responde a un planteamiento interaccional,

que lo concibe como el resultado de la transacción entre los recursos del empleado y las demandas de
su entorno laboral. Se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afrontamiento
que median entre los estresores y sus consecuencias.

RECURSOS PERSONALES
• Energía, vitalidad
• Personalidad
• Competencias y experiencia
• Conocimiento de estrategias
de afrontamiento

ESTRESORES EVALUACIÓN DE RESPUESTAS DE CONSECUENCIAS

LOS ESTRESORES AFRONTAMIENTO A corto plazo:
Condiciones • Centradas en el • Fisiológicas (p.ej.
físicas, sociales y • Grado de amenaza problema aumento de la presión
organizacionales. • ¿Qué se puede hacer? • Centradas en la sanguínea)
emoción • Psicológicas (p.ej.
tensión, dificultad para
concentrarse)
• Conductuales (p.ej.
consumo de alcohol,
RECURSOS SOCIALES
tabaco)
/ORGANIZACIONALES
A largo plazo:
• Enfermedad mental
• Apoyo social
• Enfermedad física
• Capacidad de control
• Incapacidad
• Clima organizacional

Explicación de la génesis y consecuencias del estrés

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 2. MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL

2.1. Conservación de recursos

1 MODELO DE CONSERVACIÓN DE RECURSOS – HOBFOLL (1989)

Explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos.

Los recursos pueden ser objetos, características personales o condiciones que protegen la salud. Iden-
tifica 74, y destacan la autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social.

El estrés se da en tres situaciones, según Hobfoll:

1. Cuando se percibe que se pueden perder recursos.

2. Cuando ya se han perdido.
3. Cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.

Cuando se restauran los recursos el estrés disminuye.

La evaluación subjetiva es importante, sobre todo si:

1. La fuente de estrés es ambigua.

2. Las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante.
3. No hay una clara respuesta biológica o cultural.
4. Las circunstancias no suponen una amenaza importante.

Ha recibido críticas en cuanto a su falta de especificidad para explicar el papel de los diferentes recur-
sos y las consecuencias de perderlos.

COROLARIOS Y PRINCIPIOS DE LA TEORÍA DE LA CONSERVACIÓN DE RECURSOS– HOBFOLL (1989)

Las personas se esfuerzan por obtener, proteger y fomentar aquello que consideran valioso.

PRINCIPIO 1: Perder recursos es más importante que ganarlos.

PRINCIPIO 2: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de
posibles pérdidas y para conseguir nuevos recursos.

COROLARIO 1: A mayores recursos, menos vulnerabilidad a perderlos y mayor capacidad de

ganarlos. A menores recursos, mayor vulnerabilidad a perderlos, y menor capacidad de ganar-
los.

COROLARIO 2: Las personas que carecen de recursos son las más vulnerables a perder, y la
pérdida generará en el futuro nuevas pérdidas -La dinámica de la vulnerabilidad-.

COROLARIO 3: Las personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros, y
además las ganancias iniciales generan ganancias posteriores. Sin embargo, como perder es
más potente que ganar, se habla de espirales de pérdidas, que tendrán más impacto que las
espirales de ganancias.

COROLARIO 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas de-
fensivas para conservarlos.

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 2.2. Modelos de interacción entre demandas y recursos

Los tres modelos siguientes se basan, como se apuntaba en la introducción, en

Demandas Recursos
la falta de equilibrio, o interacción entre las demandas del trabajo y los recursos
del empleado. El concepto de la balanza sirve de símil.

2 MODELO “DEMANDAS-CONTROL” - KARASEK (1979)

Resalta la importancia de dos variables:

• Las demandas del trabajo.

• El control o capacidad para enfrentarse a esas demandas.

Al combinar estas variables se identifican cuatro tipos de trabajos:

1) Pasivos: demandas reducidas y poco control.

2) Baja tensión: demandas reducidas pero mucho control.
3) Alta tensión: elevadas demandas y poco control.
4) Activos: Demandas y control elevados.

Los más estresantes y perjudiciales para la salud son los de Alta tensión.

EFECTOS DE LAS DEMANDAS Y EL CONTROL SOBRE LA SALUD – MODELO DE DEMANDAS-CONTROL

Esta teoría postula dos mecanismos sobre la saludo: uno directo –las demandas se relacionan negati-
vamente con la salud- y otro amortiguador –la capacidad de control del empleado puede reducir los
efectos negativos de las demandas.

El efecto amortiguador, por tanto, supone que al aumentar la capacidad de control del empleado me-
jorará su salud, ya que se compensa el efecto negativo de las demandas elevadas.

MODELO “DEMANDAS-CONTROL-APOYO SOCIAL” – JOHNSON Y HALL (1988)

El modelo “Demandas-Control” se ha criticado por su simplicidad, y se han propuesto algunas varia-

bles para completarlo, como la autoeficacia, locus de control o apoyo social. Este último es el más
estudiado.

Plantea que los cuatro tipos de trabajo que propone Karasek, pueden darse en situaciones de alto o
bajo apoyo, de manera que aquellos con altas demandas, bajo control y poco apoyo serían los más
perjudiciales. Falta investigación para corroborar estos supuestos.

3 MODELO FALTA DE EQUILIBRIO “ESFUERZO-RECOMPENSA” - SIEGRIST (1996)

Este autor aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al ámbito del estrés laboral.

Las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan como se percibe su situa-
ción, de forma que unas relaciones de intercambio justas promueven sentimientos de satisfacción y
bienestar. Si se violan las normas de reciprocidad se producen emociones negativas, estrés y deterio-
ro de salud.

El modelo propone tres tipos de recompensas:

• Económicas.
• Reconocimiento social.
• Oportunidades de desarrollo profesional.

Los empleados sobre-implicados en el trabajo –gran esfuerzo y fuerte deseo de reconocimiento- tie-
nen más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades.

El elevado esfuerzo y dedicación, con una baja recompensa, se vincula con el burnout, y en general
con una peor salud física y psicológica.

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4 MODELO “DEMANDAS-RECURSOS” – DEMEROUTI, BAKKER y otros (2001)

Todos los trabajos tienen asociados dos fuentes e riesgo:

• Las demandas.
• La falta de recursos.

Ambas fuentes pueden ser físicas, psicológicas, sociales u organizacionales.

Proceso dual de estrés versus motivación. Las demandas provocan estrés y los recursos aumentan la
motivación.

1) Considera varios tipos de demandas y recursos, dependiendo del contexto.

2) Es más flexible que los anteriores modelos. Diferentes recursos pueden satisfacer distintas
demandas.

Según Veldhoven y col (2005) es el modelo que mejor explica las relaciones entre las características
del trabajo y el bienestar.

TEORÍAS DEL AJUSTE

Inspirada en la idea de Lewin (1935): “la conducta es el resultado de la interacción entre la persona y
su ambiente”, plantean que el desajuste es la causa principal de estrés laboral.

Muchinsky y Monahan (1987) proponen dos tipos de ajuste:

1) El complementario: cuando las características personales, los conocimientos o las capacidades

del empleado responden a las demandas del puesto.
2) El suplementario: cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la
organización.

La investigación muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satisfacción, el afecto negativo y los
síntomas físicos y psicológicos.

Se han propuesto diferentes formas de entender el ajuste, pero la investigación actual no ha podido
aún conciliar las diferentes críticas que recibe este planteamiento, tanto metodológicas como interpre-
tativas.

3. ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES

CLASIFICACIÓN DE LOS ESTRESORES SEGÚN COX, GRIFFITHS Y RIAL (2000)

Estresores físicos: Ruidos temperaturas extremas, contaminantes, etc.

Estresores psicológicos:
• Estresores del contexto de trabajo
• Cultura y clima organizacional.
• Roles y responsabilidades en la organización.
• Desarrollo de la carrera.
• Nivel de decisión o control.
• Relaciones interpersonales en el trabajo.
• Conflicto familia-trabajo.

• Entorno y material de trabajo.

• Estresores del contenido del trabajo • Diseño de las tareas.
• Sobrecarga de trabajo-ritmo de trabajo.
• Programación de trabajo.
Ver tabla 8.1, páginas 246, 247 y 248

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 4. RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES

Se agrupan en cinco categorías:

1) Las demandas emocionales, la violencia y el acoso

2) La inseguridad
3) La sobrecarga y la intensificación del trabajo
4) El aumento de la edad de jubilación
5) La falta de conciliación entre vida laboral y familiar.

1- DEMANDAS EMOCIONALES, VIOLENCIA Y ACOSO

La investigación muestra que la disonancia emocional –disimular las emociones- y las demandas de
autocontrol emocional se rebelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el absentismo laboral.

Una clientela más exigente y la necesidad creciente de trabajar en equipo aumentan los estresores
vinculados a las relaciones sociales.

La violencia en el trabajo también es frecuente; asociada al deterioro de las condiciones de trabajo

que desembocan en relaciones conflictivas.

El acoso psicológico: “comunicación hostil y no ética dirigida sistemáticamente por una o más perso-
nas hacia un individuo”. Afecta al 9% en la Unión Europea. El acoso sexual afecta al 2%.

Un ambiente de trabajo negativo favorece la aparición de conductas y aptitudes que facilitan el acoso.

Los factores organizacionales son más influyentes que las características personales del acosado.

2- INSEGURIDAD

EFECTOS DIRECTOS: La percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la satisfacción y el

compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica.

EFECTOS INDIRECTOS: por el aumento de otros estresores como miedo al despido, aumento de la
jornada y la carga de trabajo, la reducción de las compensaciones, y en general, la aceptación de peo-
res condiciones de trabajo.

La reducción de plantilla –downsizing- aumenta la inseguridad de los supervivientes, e influye en la

satisfacción, la implicación, el compromiso con la organización, y la intención de abandonar la empre-
sa.

Teoría de la adaptación al puesto de Hulin (1991)

Los empleados intentan aliviar la situación de inseguridad a través de diferentes respuestas de

adaptación, por ejemplo, reduciendo su implicación en el trabajo o aumentando su intención
de abandonar la organización.

La inseguridad se relaciona negativamente con la salud psicológica y con la física. Las relaciones son
más fuertes en los empleados con más antigüedad en la empresa y de más edad. Esto es lógico, en
cuanto que tienen un futuro profesional más incierto.

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3- SOBRECARGA E INTENSIFICACIÓN DEL TRABAJO

En tiempos de crisis económica, como el actual, el hacer más con menos se convierte en un axioma.

La introducción de sistemas de calidad, la formación continua, la atención personalizada a los clientes,

son una sobrecarga añadida al trabajo habitual.

La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa, por un exceso de número de tareas a realizar en un
determinado tiempo, y cualitativa, por la incongruencia entre las competencias del trabajador y las
demandas del puesto.

La ley de Yerkes-Dodson (1908) establece una relación curvilínea, e forma de “U” invertida entre la
cantidad de trabajo a realizar y la salud. Se da un nivel de estrés óptimo (cumbre de la U), por debajo
del cual se estaría en una situación de escasez de trabajo, y por encima de sobracarga. En ambos
casos niveles más bajos de satisfacción y motivación. El problema más frecuente es la sobrecarga.

Se dispone de algunos datos sobre las enfermedades relacionadas con la sobrecarga, pero son datos
provenientes de encuestas, lo cual limita su validez. También se han señalado diferencias en las con-
secuencias de la sobrecarga en función de si es impuesta (la más dañina), negociada o voluntaria.

4- AUMENTO DE LA EDAD DE JUBILACIÓN

El paso de los años tienen una influencia en el deterioro de las capacidades y la salud. El incremento
de las demandas del trabajo, así como la necesidad de adaptación a nuevas tecnologías, pone a los
empleados más mayores en peor situación.

La influencia de la edad en el desempeño laboral depende de factores tanto personales como organi-
zacionales.

Aspectos importantes para reducir el efecto de la edad en el entorno laboral:

FACTORES PERSONALES: Formación profesional, optimismo y relaciones sociales. Madurez,

confianza, flexibilidad y empuje.

FACTORES ORGANIZACIONALES: mejorar el entorno, modificar las tareas y los conocimientos

requeridos y mejorar las actitudes de los miembros de la organización.

5- FALTA DE CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR

Tanto el ámbito familiar como el laboral son entornos exigentes en la sociedad actual, y esta compe-
tencia es una importante fuente estrés.

Se han identificado tres tipos de conflicto familia-trabajo:

1- Basado en el tiempo: a mayor tiempo dedicado en un ámbito, menos se le dedica al otro.

2- Basado en la tensión: Cuando el malestar que se produce en uno de los ámbitos interfiere
con la ejecución del otro.
3- Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en uno de los
ámbitos no son adecuados en el otro.

La aproximación bidireccional distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto de la

familia al trabajo. Son variables distintas. En nuestra sociedad es más frecuente que el trabajo inter-
fiera con la vida familiar.

Hipótesis de los límites permeables asimétricos –Canivet y otros (2010)

El conflicto del trabajo a la familia es mayor en los hombres, y en las mujeres es al contrario, sobre
todo cuando tienen hijos. Las convecciones sociales explican este efecto (aunque es de suponer que el
cambio social de los últimos años hacia la igualdad esté modificando también esta consecuencia).

Como consecuencia del conflicto, en las mujeres disminuye su satisfacción con el trabajo, y en los
hombres se reduce su satisfacción con la familia.
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 5. VARIABLES MODULADORAS

1- EL APOYO SOCIAL

House (1981) distingue cuatro dimensiones:

1- Apoyo emocional: interés, comprensión, afecto…

2- Apoyo instrumental: dinero, tiempo, trabajo.
3- Apoyo informativo: consejos y sugerencias.
4- Apoyo evaluativo: información para evaluar la situación.

El apoyo también puede tener efectos negativos si es percibido como forma de control o de obligación
a devolver el apoyo recibido.

Los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales y sociales. Parece que es más
frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social frente al estrés, aunque los beneficios del
apoyo son superiores para los hombres.

2- CAPACIDAD DE CONTROL

La investigación distingue varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el

método, la tarea, los recursos y la organización en su conjunto.

La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de forma indirecta potenciando
sus efectos negativos.

Spector (2002) propone tres mecanismos de relación directa entre el control y el estrés:

1- Una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control es menos estresante.
2- El control reduce las reacciones emocionales.
3- La capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más posi-
tivas.

3- CULTURA Y CLIMA DE SEGURIDAD

Clima de seguridad: percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la
seguridad de una organización.

Cultura de seguridad: característica más compleja y estable que refleja los valores, normas y pro-
cedimientos respecto a la seguridad.

Clarke (2006) destaca tres aspectos:

1- Conflicto entre producción y seguridad.

2- Interés de la Dirección por la seguridad.
3- Respuestas de los empleados a la seguridad.

En nuestro país Díaz-Cabrera y otros (2007) destacan siete dimensiones:

1- Formación en seguridad.
2- Formas de comunicar las medidas de seguridad.
3- Sistemas para recoger la información sobre los accidentes y los incidentes.
4- Procedimientos relacionados con la seguridad.
5- Estrategias de promoción de la salud.
6- Métodos para motivar y controlar las conductas de los empleados.
7- Estilos de liderazgo.

Un asunto importante es cuando se percibe que la seguridad interfiere de forma significativa con la
productividad. Para superar este escollo es importante concienciarse de que a la larga, la seguridad
siempre es rentable.
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 6. CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT
DEFINICIÓN DEL BURNOUT

El síndrome del burnout se ha considerado una consecuencia de la exposición prolongada a estresores

crónicos del entorno laboral, y se caracteriza por tres síntomas:

1. Agotamiento emocional.
2. Cinismo, o despersonalización.
3. Baja realización personal.

El agotamiento emocional se refiere a los sentimientos de no poder dar más de sí a nivel emocional y
a una disminución de los recursos personales. La despersonalización es una respuesta de distancia
negativa, sentimientos y conductas cínicas. La reducida realización personal se refiere a la disminución
en los propios sentimientos de competencia y logro personal en el trabajo.

SINTOMATOLOGÍA Y CONSECUENCIAS DEL BURNOUT

En los síntomas físicos se destacan la fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del sueño, etc. Los
síntomas psicológicos suelen ser la reducción de la atención y la apatía.

Entre las consecuencias sobre las actitudes laborales se da una reducción de la satisfacción, del com-
promiso con la organización y del desempeño y un aumento del absentismo y de la intención de aban-
donar la organización.

EL BURNOUT Y LAS VARIABLES PERSONALES

Aunque el peso de las variables organizacionales y el estrés en la génesis del burnout es claro, tam-
bién se ha vinculado con algunas variables personales.

• Las mujeres muestran más agotamiento personal y los hombres más cinismo.
• Las puntuaciones más elevadas de cinismo se considera un mecanismo de coping que ayuda a
los hombres a manejar mejor el estrés.
• En los profesionales de la salud mental, el burnout se relaciona especialmente con la edad y
las horas de trabajo.
• Variables de personalidad significativas:

Autoeficacia general, autoestima, afectividad positiva y negativa, locus de control interno, la

estabilidad emocional, la conciencia ,la extraversión, la agradabilidad, el optimismo, la perso-
nalidad proactiva y la dureza.

EL BURNOUT Y EL ENGAGEMENT

El engagement es un estado psicológico positivo del empleado caracterizado por altos niveles de
energía y vigor, dedicación y entusiasmo por el trabajo, así como total absorción y concentración en la
actividad laboral. Inspirado en los planteamientos de la Psicología Positiva.

1. Se relaciona negativamente con el burnout.

2. Los recursos que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las demandas.
3. El engagement se asocia con resultados positivos.

Desde la teoría de Conservación de Recursos –Hobfoll- y de las Demandas-Recursos -Bakker et al-, se

plantea que las elevadas demandas que se hacen a los trabajadores sin recursos personales u organi-
zacionales adecuados, les llevan a una situación de desgaste y agotamiento, que deriva en burnout. Y
al contrario, disponer de recursos te protege contra el burnout.

Disponer de recursos activa procesos motivacionales que incrementan la disposición a esforzarse en el

trabajo, lo que a su vez aumenta el engagement. A su vez protege de de la presión relacionada con el
agotamiento de los recursos.

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7. PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
Se distinguen tres tipos de intervención para reducir el estrés, que se diferencian según dónde se
ponga el foco de interés.

LOS TRES TIPOS DE INTERVENCIÓN EN LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS

1. LA INTERVENCIÓN PRIMARIA EN LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS

El objetivo de la intervención primaria es eliminar las fuentes de estrés que afectan a la salud.

Se trata de mejorar el diseño del trabajo reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo.

2. LA INTERVENCIÓN SECUNDARIA EN LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS

La intervención secundaria pretende reducir las consecuencias del estrés a través de la formación que
potencie las capacidades o mecanismos de afrontamiento de los empleados.

Cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.

3. LA INTERVENCIÓN TERCIARIA EN LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS

Se centran en el tratamiento individual de los empleados que presentan problemas graves.

Programas para compaginar la vida laboral y familiar. Recuperación de hábitos saludables, como dejar
de fumar o reducción de peso.

Tanto los programas primarios como secundarios pueden ser proactivos o reactivos, según se actúe
antes o después de que aparezcan los problemas. Los programas de intervención terciaria siempre son
reactivos.

En una revisión meta-analítica –Richardson y Rothstein, 2008- concluyen que los programas de inter-
vención son eficaces en general, pero sobre todo los cognitivo-conductuales.

FASES DE UN PROGRAMA DE INTERVENCIÓN EN LA REDUCCIÓN DEL ESTRÉS

1. Análisis de la situación

Clarificar la situación, identificar los problemas actuales y los resultados que se espera alcanzar.

2. Descripción del programa

Especificar el contenido, las metas y objetivos del programa de intervención diferenciando las
fases y los resultados esperados.

3. Evaluación antes de introducir el programa

Recoger la información necesaria sobre las variables implicadas en todos los grupos afectados.

4. Introducción del programa de cambio

5. Evaluación de los resultados

Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introducción del programa.

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FACTORES CLAVE EN EL ÉXITO DE PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN – SCHAUFELI, 1999

• Realizar un análisis adecuado del problema, basado en teorías científicas sólidas.

• Usar instrumentos válidos y fiables.
• Diseñar programas sistemáticos y por fases. Evaluaciones antes y después de la intervención.
• Combinar medidas dirigidas a las características del trabajo con otras que aumenten los recur-
sos del empleado.
• Contar con profesionales expertos.
• Planificar de forma realista y previniendo las posibles dificultades.
• Buscar la implicación activa de todos los miembros de la organización.
• Conseguir el apoyo de la Dirección durante todo el proceso.

CONCLUSIONES

Aunque los estudios longitudinales han ganado terreno en los últimos años, buena parte de los
resultados disponibles se basan en estudios transversales. Esto limita las inferencias causales. Por
ejemplo en el estudio sobre los efectos de los riesgos laborales sobre la salud no se puede concluir si
un determinado riesgo, por ejemplo la sobrecarga de trabajo, deteriora la salud física, o es al revés,
que el deterioro de la salud física aumenta la percepción de sobrecarga de trabajo.

Otra limitación se refiere al uso de medidas de auto-informe. Pecan de subjetividad.

En el futuro la investigación sobre el estrés laboral deberá adoptar una perspectiva amplia, que
busque la promoción integral de la salud, en su dimensión tanto personal como organizacional. Esto
supone que al potenciar el bienestar de los empleados se mejora la eficacia y los resultados de la
organización.

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Psicología de las Organizaciones

Tema 9 – EMPRENDIMIENTO: LA GÉNESIS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

EN LA ORGANIZACIÓN.

1. INTRODUCCIÓN

El emprendimiento va más allá de la creación de una empresa. Son características de la conducta

emprendedora el reconocimiento de oportunidades, la asunción de riesgos por encima de la seguridad
y la tenacidad para implementar ideas innovadoras a pesar de los obstáculos.

2. EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO

DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO

Las teorías económicas centran su estudio en los aspectos del entorno que influyen en el proceso em-
prendedor para producir un determinado beneficio.

Las teorías sociológicas analizan las condiciones del entorno y las características sociodemográficas
que influyen en la creación de nuevas empresas.

Las teorías de gestión y administración de empresas enfocan su análisis en las habilidades del em-
prendedor para manejar eficazmente los recursos y conseguir así un alto desempeño.

Las teorías psicológicas estudian tanto las características personales del emprendedor como los aspec-
tos psicosociales que influyen en la conducta emprendedora.

2.1. Delimitación del concepto

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL EMPRENDIMIENTO

1. Reconocer oportunidades: conducta básica que caracteriza al emprendedor como persona en

constante alerta ante nuevas oportunidades de negocio, explorando el entorno. Descubrir oportu-
nidades allí donde otros no ven nada.
2. Realizar innovaciones: crear nuevos productos y servicios que permiten abrirse camino.
3. Obtener recursos y utilizarlos eficazmente: el logro del capital y los medios, así como su ges-
tión, forma parte de una actitud emprendedora.
4. Asumir riesgos: es un elemento esencial de la conducta emprendedora. Se puede comprometer
el capital, el patrimonio, el prestigio o el futuro profesional. Emprender es arriesgar.
5. Crear una nueva empresa: el acto fundamental del emprendedor es crear una nueva organiza-
ción o negocio.

DIMENSIONES DE LA CONDUCTA EMPRENDEDORA – CORAZÓN Y PERIFÉRICAS

En cuanto a la característica “Realizar innovaciones”, hay que tener presente que no todas las per-
sonas que establecen nuevos negocios innovan o inventan algo –como Henri Ford o Bill Gates-; estos
emprendedores podrían denominarse como emprendedores pioneros.

Se podría diferenciar dentro de la conducta emprendedora dos dimensiones:

• Dimensiones corazón: identificar oportunidades, asumir riesgos, crear una nueva empresa.
• Dimensiones periféricas: obtener recursos, utilizarlos eficazmente, y realizar innovaciones.

La dimensiones corazón especifican las condiciones mínimas para hablar de emprendimiento, mientras
que las dimensiones periféricas describen el emprendimiento desde la eficacia para lograr el éxito.

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DEFINICIÓN DE EMPRENDEDOR PROPUESTA POR VARELA (1998)

Persona capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y decide conseguir y asignar
los recursos necesarios –financieros, tecnológicos, humanos- para poner en marcha el negocio.

En este proceso de liderazgo creativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y conocimientos;

arriesga sus recursos y su prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales.

3. EL PROCESO EMPRENDEDOR

Reconocer oportunidades, asumir riesgos y ser tenaz ante las dificultades.

Pre-lanzamiento Lanzamiento Post-lanzamiento

Factores individuales Factores individuales Crecimiento

interpersonales y sociales interpersonales y sociales

Identificación Idea de Creación Construcción Mantenimiento

Oportunidad negocio del nue- de la organi-
vo nego- zación

Formulación de la nueva Rendimiento del Quiebra

aventura empresarial nuevo negocio

El proceso emprendedor. Carton et al. (1998) y Baron (2002)

LAS TRES ETAPAS DEL PROCESO EMPRENDEDOR

1. La fase de pre-lanzamiento

El emprendedor explora el entorno, identifica oportunidades, desarrolla una idea de negocio y evalúa
la viabilidad del proyecto.

Es una etapa muy importante que requiere tiempo para madurar la idea. No obstante, muchos em-
prendedores se dejan llevar por un estado de urgencia, -fiebre del emprendedor-y no dedican sufi-
ciente tiempo al desarrollo de esta fase.

2. La fase de lanzamiento

El emprendedor no sólo analiza y planea, sino que se entusiasma con su idea de negocio y actúa. Se
lanza a la creación del nuevo negocio.

Una vez constituida la empresa, la creación de la estructura organizacional, la acumulación de recur-

sos, el establecimiento de una base de clientes y el desarrollo de la ventaja competitiva son los ele-
mentos necesarios para la estabilización de la organización.

3. La fase de post-lanzamiento

Gartner (1988) propone que el proceso emprendedor finaliza cuando la creación de la nueva empresa
ha terminado. Carton et al. (1998) proponen que el proceso termina cuando la empresa se puede
mantener por sí misma –self-sustaining-. La fase post-lanzamiento marcaría el final del proceso em-
prendedor y el comienzo de un nuevo proceso: la gestión empresarial –management-

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FACTORES INDIVIDUALES, INTERPERSONALES Y SOCIALES DEL PROCESO EMPRENDEDOR - BARON

Baron (2002) agrupa los factores individuales en las siguientes categorías:

• Factores individuales: motivos, actitudes, cogniciones, competencias, habilidades, conoci-

mientos y rasgos de personalidad.

• Factores sociales: influencia y/o apoyo de la familia y los amigos. Tamaño de la red de con-
tactos, y valores culturales o grupales.

• Factores del entorno: políticas del gobierno, factores económicos, situación del mercado la-
boral y avances tecnológicos.

En la fase de pre-lanzamiento son más importantes los factores individuales y sociales, pero a medida
que se acerca el momento de crear la nueva empresa van ganando importancia los factores del entor-
no.

4. EL EMPRENDEDOR

4.1. Emprendedor, directivo y técnico

EMPRENDEDOR vs DIRECTIVO vs TÉCNICO SEGÚN GERBER (1997)

Gerber (1997) propone que el emprendedor tan sólo existe un breve lapso de tiempo. Para este autor
la mayoría de las personas que montan un negocio, aunque sienten el impulso emprendedor, poste-
riormente, cuando la empresa ha alcanzado cierto desarrollo, este estímulo normalmente desaparece.

Rol profesional Orientación Necesidad Deseo

1. Emprendedor Futuro Control Cambio

2. Directivo Pasado Orden Estabilidad

3. Técnico Presente Trabajo Control del flujo de su

propio trabajo

Diferencias entre los tres diferentes roles profesionales puros e ideales. Gerber (1997)

El emprendedor orienta su pensamiento al futuro. Necesita el control de los recursos para convertir
su proyecto en realidad, y es un generador de cambios. Fuerza desequilibradora.

El directivo –gestor o administrador- es pragmático. Planificación, orden y predicibilidad. Gestión

eficiente de los recursos existentes.

El técnico se centra en el trabajo concreto: el presente. Se centra en el trabajo y en la realización. “Si

quieres que algo se haga, hazlo tú mismo”

Todo empresario de éxito debe tener algo de emprendedor, directivo y técnico.

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 4.2. Motivaciones para emprender

LA NECESIDAD DE LOGRO

La motivación de logro fue un constructo psicológico propuesto por Murray (1938) como una combina-
ción de motivos para llevar a cabo algo difícil, superar obstáculos y obtener un alto rendimiento de
forma independiente.

McClelland (1961) caracteriza a los emprendedores por una alta necesidad de logro que les impulsa a:

• Asumir responsabilidades: el hecho de crear y gestionar su propia empresa.

• Afrontar objetivos desafiantes: el objetivo suele ser un reto importante, pero alcanzable.

• Buscar feedback de rendimiento rápido y específico: el emprendedor busca información

rápida y concreta sobre la marcha del negocio –costes, beneficios, ganancias y pérdidas-.

EMPRENDEDORES vs ALTOS DIRECTIVOS (o MANAGERS)

• Emprendedor: Alta necesidad de logro y baja necesidad de poder.

• Alto directivo: Alta necesidad de poder y baja necesidad de logro.

LA NECESIDAD DE REFUGIO – LA PERSPECTIVA MOTIVACIONAL DE KNIGHT (1980)

Knight (1980) recoge el fenómeno de personas que crean su propio negocio a partir de factores am-
bientales. A estas personas las denomina refugiados –refugees-, y se clasifican:

Refugiados extranjeros: personas que escapan a coacciones políticas, religiosas o económicas. Ge-
neralmente son discriminados en el nuevo país y, como resultado, crean su propio negocio.

Refugiados por motivos organizacionales: individuos que huyen del ambiente burocrático de las
grandes empresas para crear su propio negocio. La iniciativa emprendedora proporciona una atractiva
alternativa a muchos empleados insatisfechos con su trabajo por cuenta ajena. Por ejemplo, un em-
pleado de una gran cadena hotelera que termina creando su pequeño hotel rural.

Refugiados por motivos familiares: personas que abandonan un negocio familiar para demostrar,
por ejemplo, a sus padres que pueden hacerlo solos y, por tanto, crean su propia empresa.

Refugiadas: mujeres que experimentan discriminación y eligen crear su propia empresa. El autoem-
pleo también puede ser una salida para compaginar su rol familiar y laboral.

Refugiados por motivos educativos: personas con alto nivel educativo que no encuentran un tra-
bajo que se ajuste a su formación y, por tanto, deciden crear su propia empresa.

A partir de la perspectiva motivacional de Knight, podemos diferenciar entre los emprendedores por
vocación –pull-, típico de economías desarrolladas, y los emprendedores por necesidad -push-, más
propio de economías en desarrollo o de transición.

4.3. Características de personalidad del emprendedor

Se asume que existen una serie de rasgos de personalidad que permiten explicar la conducta del em-
prendedor. Cada autor, sin embargo, ha señalado aquellos que ha considerado más oportunos, y es
difícil obtener una visión conjunta.

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RASGOS DEL EMPRENDEDOR: LA DISPOSICIÓN A ASUMIR RIESGOS –RISK-TAKING PROPENSITY-

Se trata de la preferencia por las situaciones que pueden reportar beneficiosas recompensas en caso
de éxito, pero también severas consecuencias si el individuo fracasa.

El riesgo es una característica intrínseca en la creación de un nuevo negocio, sin embargo el empren-
dedor no suele ser temerario o imprudente, sino que calcula el riesgo asumible.

Los emprendedores se enfrentan a dos tipos principales de riesgos cuando crean su empresa:

• “Hundir el barco”: hace referencia a qué ocurrirá si la idea de negocio no funciona. Puede
ser por un pobre proyecto empresarial, mala planificación, mercado saturado, distribución in-
adecuada, precios inapropiados, etc.

• “Perder el barco”: Se trata del riesgo de no seguir el curso de acción que hubiera sido muy
rentable. Retraso en la creación del negocio, los competidores se anticipan o las condiciones
del mercado cambian. Cuando el emprendedor es cauteloso y conservador, se demora en lan-
zamiento de su idea estudiando en exceso el proyecto; parálisis por el análisis.

Estos dos riesgos se relacionan con el tiempo empleado por el emprendedor; cuanto mayor es la pla-
nificación, el riesgo de “hundir el barco” es menor, pero le riesgo de “perder el barco” es mayor.

RASGOS DEL EMPRENDEDOR: LOCUS DE CONTROL INTERNO

Rotter (1966) propone el constructo Locus de Control para hacer referencia al grado en que un indivi-
duo percibe el éxito y/o fracaso de su conducta como dependiente de sí mismo –interno- o del contex-
to –externo-.

Los emprendedores muestran una tendencia a creer que los resultados de su negocio se deberán a
sus propios esfuerzos; locus de control interno, que se relaciona con el estado de alerta, descubri-
miento de oportunidades y el escrutinio del entorno que realizan los emprendedores.

El locus de control interno también se relaciona con la disposición a asumir riesgos.

RASGOS DEL EMPRENDEDOR: AUTOEFICACIA GENERAL

El concepto de autoeficacia fue introducido por Bandura(1977) en su Teoría Social Cognitiva, y hace
referencia a una convicción personal de que uno puede realizar con éxito cierta conducta requerida en
una situación dada.

La autoeficacia se refiere a la confianza en la propia destreza de afrontamiento que se manifiesta en

un rango amplio de situaciones retadoras. A mayor autoeficacia, mayor persistencia y efectividad,
mayor seguridad y mayor implicación en las tareas.

La autoeficacia caracteriza a los emprendedores, y les diferencia de los demás.

RASGOS DEL EMPRENDEDOR: PROACTIVIDAD O INICIATIVA

Proactividad: actuar más que reaccionar, anticipándose a los problemas, necesidades o cambios futu-
ros. Esta proactividad se manifiesta en:

• Buscar constantemente oportunidades.

• Superar las barreras u obstáculos para crear una nueva empresa.
• Anticiparse a la competencia.
• Eliminar estratégicamente operaciones o procedimientos que puedan resultar negativos.

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 5. EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

5.1. Tipos de emprendimiento corporativo

Con el emprendimiento corporativo –intraemprendimiento- se describen las conductas que estimulan y

canalizan las iniciativas e ideas de los miembros de la organización para generar nuevos proyectos o
mejoras que fortalezcan la competitividad.

CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

Diferenciamos dos fenómenos dentro del emprendimiento corporativo:

• Renovación estratégica: iniciativas emprendedoras dentro de la organización, cuyos resul-

tados producen cambios sustanciales en el modelo de negocio, estrategia o estructura orga-
nizacional.

• Venturing corporativo: creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de las

organizaciones existentes.
o Venturing corporativo interno: crear nuevas entidades que operan dentro de la orga-
nización. (El Corte Inglés crea Hipercor)
o Venturing corporativo externo: crear nuevas unidades de negocio.
ƒ Spin-offs: iniciativas económicas en el seno de organizaciones existentes
que actúan de incubadoras. Por ejemplo, una empresa constructora, decide
crear una empresa de restauración de monumentos.
ƒ Joint ventures: asociaciones temporales entre diferentes empresas. (Sony y
Erikson se unen para crear teléfonos móviles)

5.2. La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo

Los fundamentos del emprendimiento son los mismos tanto en el caso de la creación de una nueva
empresa como en las diferentes formas de emprendimiento corporativo; “Emprendimiento es empren-
dimiento” Morris y Kuratko (2002). Sólo cambia el contexto.

SIMILITUDES ENTRE EMPRENDIMIENTO INDIVIDUAL Y EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

1. Ambos implican el reconocimiento de oportunidades de negocio.

2. Ambos requieren el desarrollo de una nueva idea que tomará forma de producto, servicio o proce-
so.
3. Ambos se basan en la creación de valor y la satisfacción de necesidades no cubiertas del cliente.
4. En ambos el emprendedor encuentra resistencias y obstáculos que necesita superar con perseve-
rancia y habilidad para formular soluciones innovadoras.
5. En ambos se requiere que el emprendedor sea capaz de equilibrar visión con habilidades de ges-
tión, pasión con pragmatismo, y proactividad con paciencia.
6. Ambos requieren que el emprendedor desarrolle estrategias creativas para conseguir los recursos
que necesita.
7. Ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos.

DIFERENCIAS ENTRE EMPRENDIMIENTO INDIVIDUAL Y EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

El emprendedor individual arriesga su dinero, su patrimonio e incluso su carrera profesional, mientras

el emprendedor corporativo cuenta con el apoyo y los recursos de la empresa a la que pertenece.

El emprendedor individual tiene libertad para actuar de forma independiente, mientras que el em-
prendedor corporativo debe seguir las normas de la organización.

Los emprendedores corporativos deben recurrir en mayor medida a sus habilidades sociales para mo-
tivar el trabajo en equipo. Ver tabla 9.3, de la página 295.

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 5.3. El proceso emprendedor dentro de la organización

PROCESO DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO – MODELO DE HORNSBY et al. (1993)

Este modelo se centra en la interacción entre los factores de la organización y las características indi-
viduales del emprendedor corporativo. El proceso comienza con un evento desencadenante como, por
ejemplo, un proceso organizacional que no funciona bien y se podría mejorar, el reconocimiento de
una oportunidad de negocio o de necesidades no cubiertas de los clientes, así como el desarrollo de
nuevas tecnologías.

Factores organizacionales
• Apoyo de la directiva
• Libertad en el trabajo Recursos
• Recompensas e incentivos disponibles
• Tiempo disponible

EVENTO Decisión de Desarrollo de la Implementación

DESENCADENANTE actuar de forma idea y planificación de la idea
emprendedora

Características individuales
• Disposición a asumir riesgos
• Necesidad de logro Barreras
• Locus de control interno organizacionales
• Proactividad / Iniciativa

ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

Estos antecedentes se refieren a los factores organizacionales del esquema anterior. Hornsby, Kuratko
y Zahra (2002) identificaron cinco factores estables de la organización que promueven la actividad
emprendedora. (en el esquema anterior sólo se recogen cuatro factores)

1. Apoyo de la dirección: es fundamental que la dirección apoye la conducta emprendedora y

facilite los medios y recursos.

2. Libertad en el trabajo: ofrecer autonomía y control sobre las decisiones de los trabajadores.

3. Recompensas basadas en el rendimiento: como refuerzo de logros significativos.

4. Tiempo disponible para crear nuevas ideas.

5. Limitaciones organizacionales: implica explicaciones precisas de los resultados esperados

del trabajador por la organización, y el desarrollo de mecanismos de evaluación.

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CÓMO ESTABLECER UN CLIMA PARA EL DESARROLLO DEL EMRPENDEDIMIENTO CORPORATIVO

Hisrich, (1990), propone dos requisitos:

1. Que la organización funcione en el campo de la tecnología y que las nuevas ideas sean estimu-
ladas, no desalentadas.
2. Alentar la experimentación. Los productos o servicios suelen ser fruto de una serie de intentos
más o menos fallidos, que permiten mejorar el resultado final. Aceptar los errores y los fallos.

La actividad emprendedora debe ser aceptada con entusiasmo.

LA INTENSIDAD EMPRENDEDORA DE LA ORGANIZACIÓN

Diferentes autores han señalado que la innovación es el núcleo de la intensidad emprendedora de la

organización.

*** El concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el grado en que la organización utiliza el
potencial emprendedor de sus miembros para desarrollar nuevos productos o servicios.

La innovación hace referencia a aquellas ideas originales y apropiadas desarrolladas a través de la

creatividad. Estas ideas novedosas estarían relacionadas con:

1. Los productos o servicios en sí mismos.

2. La identificación de un mercado potencial.
3. Las formas de obtener los recursos para producir o distribuir los productos o servicios.

El emprendedor corporativo utiliza su creatividad para desarrollar ideas originales y novedosas que
sirvan a su organización para obtener beneficios o alguna ventaja competitiva.

CONCLUSIONES

Las organizaciones, a través de la gestión de los RR.HH. deberían estimular, apoyar y proteger a
aquellos miembros que muestran conducta emprendedora. Deben fomentar una actitud positiva hacia
la proactividad, la innovación y el riesgo –aceptar los errores-.

Los incentivos deben usarse para motivar las acciones colectivas, el desempeño grupal y la identifica-
ción con la organización. Incentivar el rendimiento individual puede ser contraproducente para el em-
prendimiento corporativo.

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Psicología de las Organizaciones

Tema 10 – LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES

1. INTRODUCCIÓN

El concepto de psicología positiva se ha introducido con fuerza en la psicología organizacional.

Más allá del objetivo de ayudar a solucionar problemas, la psicología positiva se centra en mejorar la
vida de las personas: En el campo que nos ocupa, el objetivo sería mejorar las organizaciones, y
convertirlas en organizaciones saludables.

2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA

2.1. Contextualización: La psicología positiva

En la década de los 90 Martin Seligman, desde la presidencia de la APA, publica y coordina una serie
de trabajos sobre la psicología positiva. Se pretende ampliar el concepto de salud más allá de un es-
tado de ausencia de enfermedad, sino como un estado positivo que pretende alcanzar la mejor calidad
de vida y bienestar.

2.2. Definición

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA

“El estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones,
así como de su gestión efectiva” (Salanova, Martínez y Llorens, 2005)

El objetivo de la psicología organizacional positiva es: describir, explicar y predecir el funcionamiento

óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de la vida laboral y organizacio-
nal.

3. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES

3.1 Qué son las organizaciones saludables

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN SALUDABLE - WILSON, DEJOY y otros

Aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de colaboración sistemáticos e intencio-

nales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de
puestos bien diseñados, ambientes sociales de apoyo y mediante las oportunidades equitativas y acce-
sibles para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada.

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ORGANIZACIÓNES TÓXICAS - CARACTERÍSTICAS

Se trata de organizaciones donde el efecto de los factores psicosociales es negativo para el trabajador,
pero también tiene consecuencias negativas para la organización.

Frost (2002) se refiere a un medio de trabajo tóxico como aquel en el que las prácticas de la organiza-
ción y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles.

Cinco características principales -Frost-:

1. Comunicación pobre u obstaculizada.

2. Relaciones interpersonales frías o conflictivas.
3. Conflicto y ambigüedad de rol.
4. Ausencia de feedback, o información sobre el propio rendimiento.
5. Falta de identificación con la organización.

Existe una sexta característica no recogida en la clasificación de Frost. Se trata de organizaciones

donde los trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés.

3.2. Características de las organizaciones saludables

ORGANIZACIÓNES SALUDABLES MODELO HEURÍSTICO DE SALANOVA (2009)

El modelo de Salanova (2009) entiende que

una organización saludable es aquella que
desarrolla prácticas organizacionales
ludables de estructurar y gestionar los pro-
cesos de trabajo que influirían en el desarrollo
de empleados saludables y de resultados
saludables.

Este modelo sigue el marco teórico de los

modelos de recursos y demandas. (Tema 8-
Estrés laboral)

Los tres elementos interaccionan entre sí

nerando procesos de mejora constante a lo
largo del tiempo.

Respecto a las prácticas saludables para ges-

tionar y estructurar los procesos de trabajo,
este modelo señala dos aspectos: los recursos
estructurales y los recursos de tarea.

¡¡APARTADO MAL EXPLICADO!! No coincide el texto con el gráfico del modelo.

1. Los recursos estructurales: pertenecen al ambiente físico o estructural.

a. Recursos de tarea ¿?
b. Recursos de la organización

2. Recursos sociales: Contexto social del trabajo.

a. Redes sociales: lazos y relaciones dentro y fuera de la organización.
b. Normas de conducta -valores y creencias básicas –
c. La confianza.

Nota: La Dr. Marisa Salanova, autora del modelo, también es autora del capítulo del libro.

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MODELO DE INTERVENCIÓN EN ORGANIZACIONES SALUDABLES DE DEJOY Y WILSON (2003)

Aclaración: Fijarse en el esquema e intentar desarrollarlo. El libro lo explica maaaaaal.

Este modelo distingue entre una serie de procesos y una serie de resultados.

El objetivo de este modelo era ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de crear entornos
saludables y se basa en tres grandes marcos de la psicología organizacional:

• La gestión de la calidad total.

• Las organizaciones que aprenden.
• Los procesos de implicación de los empleados.

Para que el proceso de intervención funcione, debe iniciarse con la participación y el apoyo de la direc-
ción y con un estilo de liderazgo adecuado.

IDEA BÁSICA

El primer aspecto del modelo: El apoyo de la dirección y la participación en la solución de problemas

cuenta con tres inputs:

• Compartir información
• Implicación
• Recursos.

Cualquier intervención implica cambios en los tres apartados siguientes:

• Diseño del puesto

• Clima organizacional
• Perspectivas de futuro.

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 4. EMPLEADOS SALUDABLES

Las características de los empleados saludables se centran en cinco aspectos:

1. Autoeficacia.
2. Esperanza. Capital psicológico, según
3. Optimismo. Luthans y Youssef, (2004)
4. Resiliencia.
5. Work engagement.

4.1. Características de los empleados saludables

AUTOEFICACIA

La autoeficacia es la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera
eficiente. (Bandura, 1997)

La autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos.

Conductas: elegimos aquellas conductas que somos capaces de dominar y evitamos las otras. Tam-
bién está relacionado con la persistencia y el tiempo que empleamos para resolver dificultades.

Pensamientos y sentimientos: poca autoeficacia genera estrés debido al sentimiento de incapaci-

dad; la atención se distrae y se dificulta el uso de los recursos disponibles.

La investigación respalda que la base del optimismo y las emociones positivas es la percepción de
auto-eficacia. (Bandura, 2008)

ESPERANZA

Esperanza: estado emocional positivo basado en la interacción de tres factores:

• Objetivos.
• Agencia personal: influir intencionalmente en las situaciones y en uno mismo.
• Planes de acción.

La agencia personal proporciona el impulso para seguir los planes de acción que llevarán a la consecu-
ción de los objetivos.

Esta característica parece estar muy relacionada con la salud, la satisfacción laboral y el desempeño.

OPTIMISMO

Optimismo: actitud que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas.

La variable “control de la situación” genera las siguientes situaciones:

Cuando se tiene poder sobre la situación, el trabajador optimista se centrará en el problema,

resolviéndolo con mayor eficacia. Cuando la situación no está bajo su control, el optimista
acepta la situación, frente a los pesimistas que no la aceptan, negando el problema.

El pesimista, además, en las situaciones que están bajo su control, no se centra en la situa-
ción, sino que espera que algo vaya a ir mal fuera de su control.

Los optimistas suelen atribuir sus éxitos a sus propias capacidades, generalizables a otras situaciones
futuras y estables en el tiempo, y sus fracasos a causas externas; no generalizables al futuro. Los
pesimistas atribuyen el éxito y el fracaso en el sentido opuesto.

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RESILIENCIA

La resiliencia es la capacidad de una persona o grupo para seguir proyectándose en el futuro a pesar
de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas a veces graves.

Algunos atributos de las personas con alta resiliencia son: Competencia social, habilidad en la resolu-
ción de problemas, la autonomía y la orientación al futuro.

Una organización resiliente sería aquella tras superar un periodo de crisis puede salir reforzada como
empresa.

ENGAGEMENT

Engagement: estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la
absorción en el trabajo.

• Vigor: altos niveles de energía y activación mental en el trabajo. Voluntad y predisposición al

esfuerzo. Persistencia, incluso ante las dificultades.
• Dedicación: entusiasmo inspirado en el trabajo.
• Absorción: concentración en la tarea. Sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente, y difi-
cultades para desligarse del trabajo.

El engagement se ha considerado el opuesto del burnout; el agotamiento y el cinismo podrían ser las
características opuestas al vigor y la dedicación.

FLOW

El flow no se recoge entre las características de los empleados saludables, pero es un concepto muy
relacionado con el engagement.

El flow es un proceso más puntual que el engagement, y relacionado con características o tareas con-
cretas del trabajo, y no tanto con el trabajo en general.

Ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad que, además, debe
ser desafiante. La persona se esfuerza al máximo, empleando toda su potencialidad.

4.2. Empleados con talento

CÓMO IDENTIFICAR UN EMPLEADO CON TALENTO – VANESA LATRAS (2010)

1. Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.

2. Constancia y perseverancia; alta tolerancia a la frustración.
3. Búsqueda de la excelencia profesional. Capacidad para replantearse la situación en aras
de la mejora continua.
4. Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y nutrirse de
los demás.
5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.
6. Adaptación a los cambios; cambio como oportunidad.
7. Proactividad
8. Pensamiento global; actuación de forma local.
9. Equilibrio emocional.
10. Divulga sus aportaciones; vocación de servicio y de beneficio común.

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PASIÓN

Pasión: fuerte inclinación hacia una actividad que gusta y que se considera importante, sobre la que
se invierte tiempo y energía.

La pasión puede ayudar a incrementar la motivación, el bienestar y la identificación; aunque también

puede llevar al desarrollo del burnout o a la adicción al trabajo.

Vallerand y Houlfort (2003) diferencian entre dos tipos de pasión:

• La Pasión Armoniosa se genera de una actividad libre que se escoge por el placer que supo-
ne realizarla. Está caracterizada por la persistencia, la autonomía y la flexibilidad, por la pura
motivación intrínseca. Esta pasión se ajusta dejando tiempo para otras actividades dentro de
la vida de la persona.
• La Pasión Obsesiva está conectada con la motivación externa, de querer agradar a otros,
mantener un cierto estatus importante para la autoestima. Esta pasión obsesiva puede llegar
a ser inmanejable, hasta controlar la vida de la persona. Cuando la pasión obsesiva está en
juego, la persona no es capaz de terminar con la actividad, por ninguna razón, y en conse-
cuencia provoca ansiedad, culpabilidad y genera disminución de la autoestima.

ADICCIÓN AL TRABAJO

Adicción al trabajo: daño laboral de tipo psicosocial caracterizado por el trabajo excesivo que se
lleva cabo debido a una irresistible necesidad o impulso de trabajar constantemente.

Los adictos al trabajo trabajan por encima de lo requerido y se esfuerzan más de lo que se espera de
ellos, lo que supone que descuiden otras áreas de su vida.

Características clave del trabajador adicto:

• Trabajo excesivo.
• Negación del problema.
• Trabajo compulsivo.
• Necesidad de control.
• Importancia y significado del trabajo.
• Vitalidad, energía y competitividad.
• Problemas extra-laborales
• Problemas de rendimiento a medio-largo plazo.

Características importantes del trabajador adicto:

• Manipulación de la información.
• Realización de tareas innecesarias.
• Comunicación interpersonal deficiente.
• Problemas de salud.
• Autoeficacia (a veces muchas tareas innecesarias).

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