“BALANCED SCORECARD”

UNTUK MEMENUHI MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGI

Disusun

NAMA :NASIYAH
NPM :20160000098

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN INDONESIA MAJU

PROGRAM STUDI S2 KESEHATAN MASYARAKAT
TAHUN 2018
 BAB I
PENDAHULUAN

Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan

pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang
tinggi akan dinilai berhasil dan mendapatkan imbalan yang baik dari perusahaan.
Tetapi menilai kinerja perusahaan hanya semata-mata dari sisi keuangan akan
dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya,
kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena
perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.
Untuk mengatasi masalah ini,maka diciptakan suatu metode pendekatan yang
mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses.
Metode ini berusaha menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan
dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan balanced scorecard.
Dengan menggunakan metode balanced scorecard para manajer perusahaan akan
mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat
ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang.
Rumah sakit merupakan bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Didalam organisasinya terdapat banyak
aktivitas yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi
medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya,
diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses
perencanaan strategi (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Suatu renstra bisa dikatakan baik jika perencanaan tersebut dapat
ditindak lanjuti secara praktis kedalam program-program operasional yang
berorientasi kepada economic, equity, quality. Artinya rumah sakit dikelola
secara efektif dan efisien melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas.
Memasuki era globalisasi perdagangan, pimpinan rumah sakit di indonesia perlu
memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan
pengendalian sehingga benar- benar siap menghadapi daya saing di tingkat
global. Didalam era tersebut, para konsumen bebas menentukan rumah sakit
mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan
harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi
pada keinginan pelanggan. Maka dengan itu diterapkannya balanced scorecard
yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan jaman. Oleh karena itu
untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu
disusun visi, misi, tujuan, sasaran serta indikator keberhasilan yang
dirampungkan dalam bentuk rencana strategi. Indikator keberhasilan merupakan
alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator
bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti
pelanggan, bisnis internal, serta juga pembelajaran dan pertumbuhan yang
selanjutnya dijadikan sebagai bahan untuk mengendalikan arah dan mutu
pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat
diwujudkan.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Balance Scored
Balanced Scorecard Konsep Balanced scorecard adalah pendekatan
terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard
Business School) dan David Norton pada awal tahun 1990. Balanced scorecard
berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan
dan non- keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang,
antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat
eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk
mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula Balanced scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur
hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat
perspektif yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara
utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard adalah suatu
mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan.
Balanced scorecard merupakan alat ukur yang dapat menambah keyakinan
terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja
yang komprehensif tidak hanya diukur dari aspek keuangannya saja, akan tetapi
juga aspek non keuangannya Menurut Mardiasmo (2012: 123) pengukuran kinerja
dengan metode Balanced Scorecard melibatkan empat aspek, yaitu: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kaplan
dan Norton (2000: 7) menyatakan bahwa Balanced Scorecard pelengkap untuk
mengukur seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran
pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard
diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja
perusahaan dari empat perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tunggal (2008: 110)
mendefinisikan bahwa Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja untuk
menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja
terpadu. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, manajemen puncak menjelaskan
atau menjabarkan strateginya ke dalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan
memahaminya serta dapat melaksanakan sesuatu untuk mencapai strategi
tersebut.

B. Aspek yang diukur dalam Balance Scored

Balanced scorecard adalah suatu alat manajemen yang telah terbukti
mampu membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnya. Adapun perspektif-perspektif yang ada dalam balanced scorecard
adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan Balanced scorecard memakai tolok ukur kinerja
keuangan seperti Rasio Efisiensi dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara
umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan
saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan
yang diciptakan perusahaan atau organisasi Mulyadi dan Johny Setyawan (2000).
Balanced scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang didalamnya ada
keseimbangan antara keuangan dan non keuangan untuk mengarahkan kinerja
perusahaan terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu
terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target
bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya manajer harus menentukan alat
ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya
mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai
kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan
dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan
mereka Kaplan dan Norton(1996). Produk dikatakan bernilai apabila manfaat
yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal
menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value
proposition yang mampu menarik da mempertahankan pelanggannya di segmen
pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui
financial retums Simon (1999).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan
infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk
menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu
badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menhasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur,
yaitu: sumber daya manusia, sistem, dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang
besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk
memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi
dalam bentuk reskilling karyawan..

C. Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan balanced scorecard antara lain :

a. Komprehensif Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan
beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling
tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard
berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa
perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif
lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan.
Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini
berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi
 korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang
kompleks.
b. Koheran Didalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan
sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif (Keuangan, costumer,
proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran
strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu.
Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan
diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari
tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat
dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return
on investmen ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada
customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan
menerapkan teknologi informasi yang tepat guna, dan keberhasilan
penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen
dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo
disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa
dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun,
mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan
menurun dan sebagainya.
c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4
perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor
internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga
tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard
perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan
bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.
d. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah
adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we
can manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur
seperti pada perspektif customer, proses bisniss intern serta pembelajaran
 dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola
sehingga dapat diwujudkan`

Hubungan sebab akibat antar alternatif Didalam prinsip balanced

scorecard pencapaian tujuan perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan
perspektif lainnya. Dalam konsep balanced scorecard dapat menunjukkan
bagaimanakah dari persektif
pertumbuhan dan pembelajaran dapat mempengaruhi kinerja perspektif bisnis
internal, dari perspektif bisnis internal dapat mempengaruhi perspektif pelanggan,
dan dari masing- masing perspektif dapat meningkatkan kinerja dalam perspektif
keuangan. Serta memuat tujuan-tujuan yang harus dicapai pada masing-masing
perspektif agar tujuan utama perusahaan dapat berhasil . Lead dan Lag indikator
dari strategi alternatif Menentukan masing-masing factor pemicu (Lead) dan hasil
(Lag) dari masing-masing rencana strategis yang terdapat dari keempat perspektif
balanced scorecard. Ukuran, Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis Setelah
meentukan strategi alternative dari tiap perspektif dalam balanced scorecard
menentukan bagaimana tujuan tersebut diukur tingkat keberhasilannya,
menentukan target sasaran yang ingin dicapai, serta merencanakan inisiatif
program agar sasaran strategis dari masing-masing perspektif dapat tercapai.
Analisis Pengukuran Strategis setelah penetapan ukuran- ukuran sasaran strategis
dari tiap-tiap perspektif dilakukan pengukuran dari model balanced scorecard.
Menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat
untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu
pelayanan di rumah sakit.
Untuk melaksanakan sistem manajerial yang professional dan baik, sebuah
rumah sakit harus mampu melakukan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan
faktor yang sangat penting bagi perusahaan manapun termasuk sebuah Rumah Sakit.

D. Konsep Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi
perusahaan. Dan ukuran yang lazim dipakai saat ini hanya menitik beratkan pada
sisi keuangan (financial) saja. Melalui penelitian selama satu tahun terhadap 12
perusahaan, Kaplan dan Norton mencoba melakukan pendekatan yang mengukur
kinerja perusahaan dengan menyeimbangkan empat perspektif yaitu, perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang.
Keempat prespektif tersebut merupakan uraian dan penerjemahan visi strategi
perusahaan dalam mirminologi operasional perusahaan. Balanced Scorecard
menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi
bagian dari sistim informasi bagi pekerja disemua lini (Kaplan dan Norton
2000:93) melalui Balanced Scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang
telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistim dan
prosedur demi perbaikan kinerja dimasa mendatang dan menilai apa yang telah
mereka bina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.
Pengukuran kinerja organisasi dengan menggunakan Balanc ed Scorecard bukan
berarti menggantikan pengukuran kinerja tradisional, namun dengan menambah
beberapa perspektif dalam melihat kinerja suatu organisasi. Organisasi dilihat
sebagai suatu proses yanitu suatu proses dimana implemen tasi dari visi dan
strategi apa yang akan dijalankaan
sebuah organisasi dalam kondisi lingkungan yang penuh perubahan. Jadi sebuah
organisasi dilihat dan diukur dengan mengaitkan strategi dan visi organisasi
dalam kondisi lingkungan bisnis yang selalu berubah. Balanced Scorecard tidak
menjadi pengendalian organisasi, tetapi meletakan visi dan strategi organisasi
ditengah-tengah sebagai prespektif ukuran pengimbang dari organisasi. Balanced
Scorecard dapat digunakan pula sebagai kerangka pengukuran kinerja organisasi
profit oriented maupun non profit oriented. Dalam kaitannya dengan visi dan
strategi organisasi Balanced Scorecard memberikan kerangka yang cukup baik
untuk mengukur kinerja sebuah organisasi jangka panjang.

B. Contoh Balance Scorecard pada RS Islam Surabaya

 Tahapan penerapan Balanced Scorecard di mulai dari visi, misi, dan
strategi dari Rumah Sakit Islam Surabaya, karena visi, misi dan strategi sudah ada
dan sudah tertulis serta telah di pahami dengan baik oleh seluruh jajaran
manajemen yang ada, maka tahapan selanjutnya lebih difokuskan pada penentuan
dari strategi yang ada dan kemudian dijabarkan dalam empat perspektif dalam
Balanced Scorecard. Visi, misi, tujuan, dan sasaran strategis Rumah Sakit Islam
Surabaya telah dinyatakan secara eksplesit dalam suatu konsep perencanaan dan
pengembangan yaitu ”Rencana Strategis (RESENTRA)”. Konsep ini telah
dibahas oleh seluruh pimpinan unit kerja dan telah disahkan oleh direktur serta
menjadi acuan dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit Islam
Surabaya. Dengan adanya resentra tersebut, diharapkan strategi rumah sakit yang
telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi dapat diterjemahkan kedalam
program kerja secara berkesinambungan dan terarah oleh masing-masing unit
kerja.
Sehingga sasaran strategis, target dan inisiatif strategis dapat dilaksanakan dan
selaras dengan pengembangan dan perumusan pengembangan Rumah Sakit Islam
Surabaya jangka panjang.
Dalam menterjemahkan visi dan misi ke dalam sasaran-sasaran strategis,
Balanced Scorecard memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem
manajemen tradisional, yaitu dalam karakteristik komprehensif. Penterjemahan
visi dan misi ke dalam sasaran-sasaran strategis dalam Balanced Scorecard
dilakukan secara komprehensif, artinya bahwa Balanced Scorecard memperluas
cakupan perspektif dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan, menjadi lebih luas pada perspektif yang lain yaitu, perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif sasaran strategis ke perspektif non keungan tersebut menjanjikan
kinerja keuangan perusahaan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta
menjadikan perusahaan mempunyai kemampuan untuk memasuki lingkungan
bisnis yang kompleks.
 Hasil implementasi strategi berbasis Balanced Scorecard merupakan hasil
pengukuran kinerja perusahaan yang ditinjau secara komprehensif, koheren dan
seimbang, baik keuangan maupun non keuangan berdasarkan empat perspektif

yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran

dan pertumbuhan. Mengukur kinerja berarti memantau dan mengukur kemajuan
yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja maka diperlukan ukuran-ukuran
kinerja yang sesuai dengan setiap sasaran-sasaran strategi dalam keempat
perspektif. Berdasarkan KPI (Key Performance Indikators) yang telah ditetapkan
maka sasaran strategis tersebut diterjemahkan sebagai berikut:
1) Nilai Perusahaan: Pertumbuhan Pendapatan (revenue growth rate), Laba
Operasi, Perbandingan Laba Operasi dan Pendapatan.
2) Nilai pelanggan: Mutu pelayanan, Nilai ekonomi sosial dan lingkungan
3) Keunggulan jasa pelayanan medis: Infrastruktur Rumah Sakit
4) Kapabilitas dan komitmen SDM: Kualitas SDM dan Diklat dan Seminar

Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, Rumah sakit Islam Surabaya

telah menyusun perencanaan bisnis dengan menetapkan visi dan misi perusahaan.
Visi dan misi perusahaan tersebut merupakan pernyataan jangka panjang
perusahaan, termasuk strategy yang akan diterapkan dalam aktivitas bisnis
perusahaan. Visi merupakan gambaran masadepan yang hendak diwujudkan oleh
perusahaan. Visi juga merupakan impian, harapan, dan aspirasi suatu perusahaan
yang ingin dicapai dalam waktu yang panjang. Penetapan pernyataan visi sering
dianggap sebagai tahap awal dalam penyusunan perencanaan strategis, sehingga
seringkali pernyataan visi ditetapkan terlebih dahulu sebelum penetapan misi. Visi
Rumah Sakit Islam: “Menjadikan Rumah Sakit Islam pilihan utama masyarakat”.
Berdasarkan Visi tersebut maka disimpulkan bahwa Visi tersebut dapat
membangkitkan motivasi karyawan dan meningkatkan kinerja karyawan pada
Rumah Sakit Islam Surabaya karena karyawan dijadikan sebagai motivator rumah
sakit. Oleh karena itu, kinerja karyawan merupakan hal yang penting dalam
memelihara dan meningkatkan profit rumah sakit. Misi Rumah Sakit Surabaya: “
Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan secara terus menerus serta Mengikuti
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dibidang pelayanan kesehatan”.
Sehingga Rumah Sakit Islam Surabaya memiliki Tujuan, sebagai berikut :
a) Senantiasa berupaya meningkatkan mutu ilmu profesi asuhan medis dan
asuhan keperawatan,
b) Mempersiapkan sumber daya manusia dalam rangka menyongsong era
globalisasi,
c) Memberikan pelayanan yang terbaik guna mendukung penyelenggaraan
rumah sakit yang efektif dan efisien Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan
tersebut, Rumah Sakit Islam Surabaya memiliki Motto kepuasan pasien tanggung
jawab kami yang berarti rumah sakit ini akan memberikan pelayanan lengkap dan
pelayanan yang sepenuh hati agar pasien mendapatkan pengalaman dan kesan
yang tidak terlupakann dan kesan yang tidak terlupakan. Berdasarkan misi tujuan
dan motto Rumah Sakit Islam Surabaya strategi yang dilakukan untuk
meningkatkan kinerja rumah sakit adalah kebijakan biaya pengobatan dengan
memberikan keringan terhadap orang miskin atau orang tidak mampu,
pengembangan alat kesehatan.

Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi rumah
sakit, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak
kepada peningkatan laba rumah sakit. Dengan mengevaluasi kondisi keuangan
rumah sakit dari tahun-tahun sebelumnya dan dikomparasikan dengan proyeksi
keuangan di masa sekarang akan diperoleh suatu informasi keuangan yang akurat
sebagai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang rumah sakit.
Objectives Untuk meningkatkan pendapatan rumah sakit, agar dapat
memenuhi biaya operasional rumah sakit semaksimal mungkin dan untuk
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat dengan tanpa mengesampingkan
fungsi sosialnya sebagai rumah sakit yang mempunyai tugas mulia untuk
membantu pasien yang tidak atau kurang mampu dalam mengatasi masalah
kesehatan

Perspektif Pelanggan
Merupakan elemen yang sangat penting dalam Balance Scorecard karena
pelanggan merupakan kunci eksistensi perusahaan dalam bertahan di pasar.
Perspektif ini menjelaskan bagaimana cara-cara menciptakan suatu nilai bagi
pelanggan sehingga nilai-nilai tersebut dapat memberikan kepuasan tersendiri
bagi para pelanggan. Secara teoritis indikator-indikator yang ditawarkan dalam
perspektif pelanggan ini sangat berpengaruh terhadap peningkatan pendapatan,
karena indikator ini mengukur sebagaimana loyalitas pelanggan dan seberapa
cepat penanganan dalam menangani pelanggan.
Objective
Peningkatan kepuasan pasien dengan tetap memperhatikan peningkatan
kualitas pelayanan kesehatan kepada masyarakat terutama pada masyarakat yang
kurang mampu.
Measure
Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui baik ataupun buruknya jasa
pelayanan kesehatan yang diberikan Rumah Sakit Islam Surabaya kepada pasien
yang datang baik yang mampu maupun tidak mampu. Adapun diantaranya
indikator-indikator kinerja yang diperlukan adalah: BOR (Bed Occupancy Rate),
BTO (Bed Turn Over) dan Kepuasan Pelayanan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Merupakan suatu pendekatan dalam balanced scorecard yang mengukur
kemampuan intern perusahaan dalam rangka mengoptimalkan pelayana terhadap
pasien. Instalasi Rawat Inap merupakan bagian dari Rumah Sakit Islam Surabaya
yang yang menangani di bidang perawatan pasien rawat inap. Indikator yang
digunakan disesuaikan dengan karakteristik Rumah Sakit. Oleh karena Rumah
Sakit Islam Surabaya adalah rumah sakit yang berbentuk organisasi nirlaba dan
terbatasnya data yang diperoleh, maka dalam perspektif proses bisnis internal ini
tidak semua indikator dapat digunakan.

Objective
Usaha untuk meningkatkan penampilan fisik rumah sakit baik gedung
maupun lingkungannya, baik kualitas maupun kuantitasnya. Usaha ini dilakukan
untuk penekanan sekecil mungkin terjadinya kematian dan kecacatan akibat
kecelakaan lalu lintas dan kecelakaan kerja dengan terus meningkatkan sarana
maupun prasarana medis yang memadai dan modern serta adanya kerja sama
yang baik antara berbagai pihak baik dari pihak intern maupun dari pihak ekstern
Rumah Sakit Islam Surabaya untuk menjalankan
dengan baik segala aktivitas yang ada dengan tidak menimbulkan kerugian
pihak rumah sakit dan pasien.
Measure
Pengukuran kinerja yang dilakukan dalam hal ini lebih mengarah pada
penambahan fasilitas layanan kesehatan yang diberikan sesuai dengan
perkembangan ilmu kedokteran. Adapun indikator kinerja yang diperlukan
meliputi:
1) Tingkat penyediaan obat,
2) Penambahan peralatan,
3) Kemudahan akses proses layanan,
4) Pemeliharaan dan sanitasi Lingkungan

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pengukuran perspektif proses belajar dan berkembang ini bertujuan untuk
mendoron perusahaan menjadi organisasi pembelajaran (learning organization)
sekaligus untuk mendorong tingkat pertumbuhannya. Adapun indikator yang
dipergunakan untuk perspektif proses belajar dan berkembang dalam penulisan ini
adalah terpenuhinya kualitas dan kuantitas sumber daya manusia (SDM).
 Terpenuhinya kualitas dan kuantitas Sumber Daya Manusia adalah suatu
pengukuran kinerja dalam perspektif proses belajar dan berkembang dimana
pengukuran tersebut dapat berdampak pada sumber daya manusia di lingkup
rawat inap (IRNA) yang profesional mandiri dan mempunyai integritas tinggi
yang berorientasi pada pelanggan serta metingkat kualitas dan kemampuan
karyawan dalam melakukan tugas di lapangan. Rumah Sakit Islam Surabaya
merupakan perusahaan nirlaba, sehingga pengukurannya disesuaikan dengan
bentuk perusahaan, dan ukuran yang digunakan adalah dengan merekapitulasi
data-data yang menyangkut kinerja Rumah Sakit, presentase
keberhasilannya.
Objective
Meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang berkompeten dan
berdaya guna serta terus meningkatkan kemampuan terhadap teknologi informasi
yang ada dengan tetap berfokus pada tingkat pelayanan yang diberikan.

Measure
Pengukuran kinerja yang digunakan pada perspektif ini berfokus pada
faktor sumber daya manusia yang ada dan merupakan hal utama dalam kualitas
jasa pelayanan kesehatan, meskipun beberapa faktor lainnya juga ikut
mempengaruhi, di antaranya adalah:
a) Masa kerja
b) Diklat dan Seminar

Initiative

Adapun beberapa inisiatif yang harus diambil oleh pihak Rumah

Sakit Islam Surabaya yaitu dengan :
1) Meningkatkan pelayanan dan kepuasan pelanggan serta komitmen
seluruh organisasi
2) Mengurangi pengeluaran yang bersifat pemborosan yaitu dengan lebih
mempertimbangkan lagi biaya-biaya yang akan akan dipergunakan untuk
belanja atau untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan.
3) Mengadakan perbaikan pada sistem pelaporan keuangan yang sudah ada
yaitu dengan membuatnya lebih baik, teratur, lengkap, efektif dan efisien dan
sesuai dengan aturan yang ada.

Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan merupakan elemen yang sangat penting dalam
Balance Scorecard karena pelanggan merupakan kunci eksistensi perusahaan
dalam bertahan di pasar. Perspektif ini menjelaskan bagaimana cara-cara
menciptakan suatu nilai bagi pelanggan sehingga nilai-nilai tersebut dapat
memberikan kepuasan tersendiri bagi para pelanggan. Secara teoritis indikator-
indikator yang ditawarkan dalam perspektif pelanggan ini sangat berpengaruh
terhadap peningkatan pendapatan, karena indikator ini mengukur sebagaimana
loyalitas pelanggan dan seberapa cepat penanganan dalam menangani
pelanggan.
Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa pada waktu kedua
pencipta Balanced Scorecard tersebut pertama kali menawarkan ide Balanced
Scorecard, mereka tidak menyadari bahwa sesungguhnya Balanced Scorecard
dapat digunakan untuk menyelesaikan banyak masalah, tidak hanya terbatas pada
masalah pengukuran kinerja eksekutif.
Dalam perkembangan pengimplementasiannya, Balanced Scorecard
dimanfaatkan oleh banyak perusahaan untuk memecahkan masalah
pengimplementasian strategi. Dalam sistem manajemen strategik, strategi
dirumuskan dalam suatu sistem yang disebut sistem perumusan strategi. Keluaran
yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi adalah misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.
Melalui sistem perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,
dan nilai dasar, dan strategi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran
dan inisiatif strategik. Balanced Scorecard diterapkan dalam sistem perencanaan
strategik untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut :
komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Rumah Sakit Islam Surabaya telah memilki visi, misi, tujuan dan sasaran
strategi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-
konsep strategi yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran kinerja yang
diterapkan Rumah Sakit Islam Surabaya hanya menggunakan perspektif
keuangan yang berupa laporan keuangan sebagai indikator kinerjanya tanpa
memperhatikan perspektif non keuangan sehingga rumah sakit tidak fokus dalam
membantu meningkatkan jasa pelayanan kesehatan oleh karena itu rumah sakit
perlu menerapkan Balanced Scorecard. Hasil perspektif keuangan pada
Rumah Sakit Islam Surabaya yang diukur dengan tingkat pertumbuhan
pendapatan, rasio operasi dan perbandingan laba dari pendapatan, ROI
menunjukkan peningkatan, sehingga kinerja keuangan dinilai baik.
Dalam perspektif pelanggan menunjukkan keberhasilan Rumah Sakit
Islam Surabaya dalam memberikan pelayanan terbaiknya. Hal ini ditunjukkan
dengan membaiknya hasil analisis dari indikator yang digunakan yaitu BOR
(Bed Occupancy Rate), BTO (Bed Turn Over) serta kepuasan pelayanan Rumah
Sakit Islam yang selama ini diberikan. Perspektif proses bisnis internal terdiri
dari tingkat penyediaan obat, penambahan peralatan dan pemeliharaan dan
sanitasi lingkungan telah terlaksana dengan baik sehingga target rumah sakit
tercapai. Berdasarkan perspektif bisnis internal yang terdapat dalam balanced
scorecard kinerja Rumah sakit Islam Surabaya dinilai baik. Secara keseluruhan
inovasi yang dilakukan oleh Rumah Sakit mulai dari tingkat penyediaan
obat, penambahan peralatan dan pemeliharaan dan sanitasi lingkungan telah
terlaksana dengan baik. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
menunjukkan bahwa kinerja Rumah Sakit Islam Surabaya baik, ini ditunjukkan
dengan tingkat produktivitas karyawan, pemberian training (diklat) kepada
pegawai serta masa kerja pegawai dengan masa kerja di atas 10 tahun.

B. Saran
Dalam penerapan Balanced Scorecard sebaiknya didukung oleh semua
personel yang ada dan koordinasi yang baik sehingga Balanced Scorecard
benar-benar dapat diterapkan. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard
akan dapat memperbaiki bahkan dapat pula menambahkan komponen-
komponen penting yang harus diperhatikan oleh pihak Rumah Sakit Islam
Surabaya untuk meningkatkan kinerjanya. Melakukan evaluasi dan pemantauan
yang konsisten dan berkesinambungan, baik dalam jangka pendek seperti
halnya pemantauan terhadap pelaksanaan program kerja, maupun jangka
panjang yang mengarah terhadap pengaruh perubahan lingkungan pada visi,
misi dan strategi yang digunakan oleh rumah sakit.