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    IDERAZGO Coe et eee eee oy ee ee ere eons Cee aCe eta en ee eee eee erent Ce nee en te Tee ere eee ey eee econ ener ee ee er ie ee) (goons Coo oe eee ee CO ee eens (eter rarer econo rey rhea Pee na rari paratenrs Perera Coane etter ee eet Ecctonrernerrss De Orenicoe One Lente nd eee eee ney Se ee ee sy oe ne ee ee ec oe ee ees ee ee eect rs ee te oa eerie eee eee ony ee ee ees 3 8 8g Bs = & 8 5 FA a 5 SI [<4 PA g | 4 =) = 5 = 3 oj in Conary Harvard UNS) keview Er + LIDERAZGO en -1o ee Oe eee ROMNEY Ce) UCT Nelo ee LCC Pea ee ane A I ere LL Gna DEUSTO ELtrabajo_del directivo Folclore y realidad HENRY MINTZBERG Resumen HBR VUEIVE A PUBUICAR PERIODICAMENTE ARTICULOS «CLAS Cos* que tienen por lo menos quince afios de antigiiedad y que han demostrado que su valor perdura. En este caso, preseniamos un andlisis en profundidad de lo que realmente hacen los directives. Publicado origi nalmente en el némero de julicagosto de 1975, el estu dio de Henry Mintzberg sigue respondiendo a las necesi- dades de los lectores. las solicitudes de reimpresion durante los limes dos afies han ascendido a mas de 22.000. Henry Mintzberg pregunta, «En qué consiste el tra- bajo del director de empresa?» Después de hacer su pro pio estudio con cinco directores generales y de analizar ores estudios sobre directivos y su manera de trabajar, lle- ge ala conclusion de que el trabajo directivo abarca fun- ciones interpersonales, informativas y decisorias. Llevar a cabo estas funciones requiere un cierto némero de aptit des: ser capaz de desarrollar las relaciones entre colegas, llevar a cabo negeciaciones, motivar a los subordinados, resolver conflicios, eslablecer redes de informacién y 2 Henry Mintzbers difundirlas, tomar decisiones con informacién escasa o ambigua y distribuir recursos EI autor uiliza oltas investigaciones ademas de la svya para presentar una serie de hechos documentados que echan por tierra los mitos sobre los directivos y su tranera de habajar. Finalmente, sostiene que un buen lireclivo es una persona inlrospectiva y propone una serie do preguntas disenadas pare ayudar 6 los directives analizarse a si mismos y a su trabajo, Minlzberg también contribuye con un comentario en el que explica su perspectiva del asunto quince afios des puss: Si precuntamos 4 un DiRECTIVO en qué consiste su trabajo, lo mas probable es que nos diga que él es quien planifica, organiza, coordina y controla. Pero miremos después lo que hace, y no nos sorprendamos si no encon- tramos mucha relacién entre lo que vemos y estas cuatro palabras. Cuando un director recibe una Hamada que le informa de que un incendio ha destruido una de sus fibricas, y aconseja tratar de buscar un arreglo temporal para seguir sirviendo a los clientes a través de una filial extranjera, zest este directivo planificando, organizando, coordinando o controlando? ;Qué podemos decir del acto en el que entre- ga un reloj de oro a los empleados que se jubilan? ¢O cuan- do asiste a una conferencia para encontrarse con sus cole- gas de profesién y vuelve con una idea interesante acerca de un nuevo producto para que sus empleados la estudien? El hecho es que esas cuatro palabras, que han domina- do el vocabulario directivo desde que el francés Henry Fayol las introdujo en 1916, nos aclaran poco acerca del trabajo real de un directivo. En el mejor de los casos, nos El trabajo del directive — 3 ofrece ciertos objetivos generales que los directivos persi- guen en su trabajo. El campo de la direccién, tan dispuesto al progreso y al cambio, no se ha planteado seriamente durante mas de medio siglo la pregunta bisica: gen qué consiste realmente tT trabajo del director de empresa? A falta de una respues- {a adecuada, ;e6mo podemos ensefiar direccién de empre- sas? ;Cémo podemos disefiar unos sistemas de planifica~ ctivos?

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