Negociación y Liderazgo

Profesor: Lic. Adrián Alonso.

Clase N° 5: Alianzas Estratégicas, Negociación y
Administración del Cambio:

Asociativismo

La gente se asocia y busca sus líderes teniendo en cuenta la posibilidad de

cumplir un objetivo común. La voluntad de asociarse surge entonces de
reconocer que se precisa de otros para cumplir el objetivo que se persigue.

Más adelante analizaremos distintos tipos de alianza y pondremos énfasis en

las alianzas estratégicas. Pero ahora centraremos nuestra atención en los
aspectos más relevantes para lograr una asociación exitosa:

Objetivos compatibles:
Más arriba dijimos que las asociaciones se producen cuando los participantes
(personas u organizaciones) buscan un objetivo común. Puede darse también
el caso que se persigan objetivos diferentes, como en muchas alianzas
estratégicas, lo importante es que los objetivos sean compatibles, es decir que
puedan desarrollarse en el mismo ambiente sin que el logro de uno vaya en
desmedro de los demás.

Habilidades complementarias:
Quizás por una cuestión de comodidad, o de costumbre, la mayoría de las
personas busca asociarse con aquellas que guardan cierta semejanza. Pero
las asociaciones que logran mayor potencialidad de trabajo son aquellas que
involucran personas u organizaciones con diferentes disciplinas, de tal manera
que pueden enriquecerse unos a otros y construir en conjunto visiones más
desafiantes, generar mejores estrategias y aplicar nuevos estilos de operación.

Valores compartidos:
Así como el liderazgo basado en valores resulta ser la estrategia más
adecuada para cimentar la confianza entre el líder y sus seguidores, también
en el caso de las asociaciones resulta crítico establecer alianzas con aquellas
personas y organizaciones que mantengan respeto por la misma clase de
valores. Este tipo de tendencia busca fortalecer un compromiso ético
compartido, y redunda en menores tiempos para la consolidación efectiva de la
sociedad, disminución de la carga de estrés entre las partes negociadoras,
disminución de posibilidades de conflicto, generación de un clima de
transparencia y agilidad en las comunicaciones.

Evaluación de riesgos:
Como vimos al hablar sobre gestión de la incertidumbre y planificación
estratégica, la posibilidad de riesgos está siempre presente en cualquier
proyecto. Al trabajar en asociación con otros actores, es probable que ocurran
contingencias de diferente naturaleza, las que seguramente podrán afectar más
a unas partes que a otras. Será necesario entonces que la sociedad invierta
parte de sus reuniones en la tarea de analizar escenarios futuros, previendo
para cada caso la manera en que unirán sus esfuerzos para salvar las
situaciones desfavorables, implementando de ser necesario mecanismos de
ayuda para los socios más dagnificados.

Reglas claras:
La mejor manera de mantener asociaciones exitosas es por medio de reglas
claras. Por tal razón será preciso que en las reuniones previas a la constitución
de cualquier asociación, se invierta todo el tiempo necesario para poner sobre
la mesa las expectativas, las visiones, los valores, las dudas e incluso los
temores de cada participante, propiciando un diálogo abierto y constructivo que
permita generar acuerdos equitativamente beneficiosos. Es recomendable que
el contrato social explicite claramente los objetivos de la sociedad, los alcances
del acuerdo, la duración prevista, los aportes que hará cada uno de los
miembros, los beneficios que se esperan obtener, la forma en que se
organizarán para administrar su funcionamiento, la forma en que se controlará
la administración, la forma en que solucionarán los conflictos, la posibilidad de
incorporación de nuevos socios, la posibilidad de retiro de socios y todas otras
cuestiones que los miembros puedan considerar relevantes.

Beneficios compartidos:
Las negociaciones en que sólo una parte sale ganando difícilmente den lugar a
asociaciones duraderas. Más allá de la percepción intuitiva que podemos tener
de esta situación, ya sea a través de la historia, de los legados culturales o de
nuestra propia experiencia, hay interesantes trabajos de simulación matemática
que demuestran que a largo plazo, las mayores posibilidades de obtener
beneficios para todas las partes, se dan cuando establecen negociaciones del
tipo Gana-Gana. Por otra parte, se debe considerar que los beneficios no
deben medirse únicamente desde la perspectiva económica, en toda
asociación exitosa es posible percibir diferentes emergentes, tales como el
aumento de la perspectiva sistémica, mayor responsabilidad social e incluso
generación de lazos afectivos.

Alianzas estratégicas
Una alianza es una forma de asociación en donde se pone de manifiesto la
importancia de la filosofía “gana-gana”. Como asociación en sí, podemos
aplicar a las alianzas todos los conceptos vertidos en el capítulo anterior.

Podríamos definir una alianza como la conformación de una unión de socios

que acuerdan aportes particulares concretos y el establecimiento de
intercambios diversos, en los cuales se asumen compromisos comunes de
producción, servicio, comercio, funcionamiento, estudios de mercados,
misiones exploratorias, capacitación, actualización tecnológica, desarrollo de
nuevos productos, responsabilidad social, cuidado del ambiente, etc.

Las alianzas asumen la condición de estratégicas cuando se establecen de

forma selectiva entre organizaciones o agentes que pueden dedicarse al mismo
o distintos rubros, con objetivos compatibles y habilidades complementarias,
para la concreción de un único objetivo o de objetivos compatibles, que pueden
incluir entre otros: promover el desarrollo de un sector, generar normas o
participar en la elaboración de nuevas regulaciones, hacer frente a una
amenaza o un problema que afecte sus funcionamientos, unirse para enfrentar
una situación con mayor masa crítica y poder de negociación.
Una de las cuestiones relevantes de la constitución de alianzas estratégicas es
negociar con la mayor precisión posible los espacios de poder y las autoridades
delegadas para ejercer una administración equitativa en la toma de decisiones.
Para ello será fundamental identificar aquellos factores que puedan ser fuente
de conflicto y establecer las autoridades competentes y los mecanismos
idóneos para solucionarlos de la manera menos traumática.

En toda alianza estratégica se debe recordar que:

1- Los socios se agrupan detrás de un objetivo común, o de una serie de

objetivos compatibles, pero en otras áreas pueden ser competidores.
2- Los socios ampliarán sus redes de contactos y se potenciarán las
posibilidades, tanto de aprender unos de otros, como de generar nuevos
conocimientos. En este aspecto particular, cada uno de los socios
deberá verificar sus sistemas de protección de información confidencial.
3- La potencialidad de conflicto estará siempre presente, y será mayor en
la medida que los alcances de la alianza no hayan sido claramente
definidos, establecidos y revisados periódicamente.
4- Cada organización deberá ser responsable de indicar claramente a
todos sus integrantes los alcances de la alianza, de modo que sepan
interpretar hasta donde llega la cooperación y donde deben aplicar el
compromiso competitivo para la propia organización.

Algunos de los tipos de alianzas estratégicas que podemos identificar

son los siguientes:

- Externalización o tercerización:
Cuando una empresa encuentra en otras compañías capacidades operativas
que pueden ser aprovechada de forma conveniente para la producción de sus
productos (ya sea porque poseen mayor capacidad productiva, una tecnología
más económica, o porque tienen una planta instalada en un sitio en donde
saldría más costoso transportar y comercializar productos fabricados en la
planta matriz.

- Franquicias:

Es el mecanismo por el cual muchas empresas establecen una administración

descentralizada de sus negocios, distribuyendo responsabilidades limitadas y
controlando de manera coordinada los aspectos clave del negocio, como son
por ejemplo la calidad, el sistema de producción, el servicio al cliente, el uso de
la marca y la imagen de las instalaciones comerciales.
- Alianzas comerciales:
Este tipo de estrategia es muy utilizada por pequeños empresarios y
productores e incluyen asociaciones para la compra de insumos, la
comercialización de productos, la promoción de las actividades, la capacitación,
la búsqueda de nuevos mercados. Un caso particular son los consorcios de
exportación, en donde es posible ver el caso de empresas del mismo rubro que
se asocian para alcanzar volúmenes de exportación, pero también es muy
común la asociación de diversos productores de muy diferentes rubros que se
asocian para compartir un contenedor y los trámites necesarios para colocar
sus productos en un mercado determinado.

- Alianzas promocionales:
Mediante las cuales una o varias compañías acceden a promocionar los
productos y servicios de otra.

- Alianzas logísticas:
Cuando una empresa ofrece apoyo logístico (incluyendo atención al cliente)
para los productos de otra empresa.

- Acuerdos de precios:
Cuando las empresas de un mismo sector acuerdan en mantener los precios
de sus productos o servicios en una franja de precios establecida de común
acuerdo.

Una de las claves para el éxito de cualquier alianza estratégica es la de

investigar previamente las necesidades y aspiraciones de todos los posibles
interesados, ya sea que se prevea su implicación directa en el proyecto en
cuestión o que sólo se vean involucrados indirectamente. En la figura 18 se
muestra una tabla que resultó muy útil para afianzar la concreción de una
asociación de productores de turismo rural en un consorcio productivo
integrado por siete municipios de la Provincia de Buenos Aires, en Argentina.

En dicha oportunidad era menester desarrollar un trabajo de evaluación de la

calidad de las prestaciones de distintos establecimientos que ofrecían turismo
rural, con el objeto de evaluar la capacidad operativa, establecer mercados
potenciales y sentar las bases operativas de la asociación. Como ocurre en
todo proceso de conformación de alianzas estratégicas, uno de los principales
desafíos fue el de promover lazos de confianza entre los propios productores y
entre ellos y los otros sectores involucrados.

Para ello se diseño la matriz que se muestra en la figura 18, en donde luego de
identificar a los diversos grupos de interés, se procedió a investigar, mediante
la participación activa de todos los involucrados, cuáles eran sus expectativas
más comunes, cuáles sus obligaciones y cuáles sus necesidades de respaldo
por parte de los otros sectores. Los muy buenos resultados obtenidos con el
uso de esta estrategia, nos alientan a invitar a los lectores a desarrollar esta
práctica en sus futuros proyectos asociativos.
Sectores Involucrados con el Turismo Rural ( listado no exhaustivo )
Sectores Expectativas más Obligaciones Necesidad de
comunes Respaldo
Establecimientos Establecerse en el Cumplir las leyes Reglamentación
de turismo rural mercado en forma vigentes. de la actividad
competitiva. - Brindar servicios para evitar la
-Obtener de calidad acorde proliferación de
ganancias. a la oferta competencias
-Desarrollar una realizada. desleales.
cartera de -Respetar los -Acceso a
clientes. contratos. financiación para
-Participar de -Cumplir con las desarrollar nuevos
asociaciones y reglamentaciones proyectos.
consejos específicas del -Mantenimiento de
tendientes a sector. rutas de acceso,
elaborar proyectos -Cuidar del medio señalización,
para el sector. ambiente. estructuras
-Asociarse en básicas y servicios
forma generales.
responsable.

Empleados -Recibir un salario -Cumplir las leyes -Cumplir las leyes

justo por su vigentes. vigentes.
trabajo. - Cumplir sus - Cumplir sus
- Mantener la funciones con funciones con
continuidad del motivación y motivación y
empleo. cooperación. cooperación.
- Acceder a - Buscar y - Buscar y
posibilidades de proponer proponer
promoción. oportunidades de oportunidades de
mejora. mejora.
-Capacitarse. -Capacitarse.
- Administrar - Administrar
eficientemente el eficientemente el
uso de los uso de los
recursos. recursos.
- Cuidar del medio -Cuidar del medio
ambiente. ambiente.
Productores -Ampliar el nivel -Cumplir las leyes Marco jurídico que
Artesanales de sus negocios. vigentes. reglamente
-Participar de - Ofrecer específicamente
ferias y disponer productos de alta sus actividades.
de otros espacios calidad, -Prioridad para la
y canales para la respetando el uso exposición y
comercialización de materias comercialización
de sus productos. primas de la zona de productos
y empleando locales.
procedimientos - Programas de
tradicionales. capacitación y
 - Cumplir normas fomento para
de buenas micro-
prácticas, emprendimientos
particularmente en locales.
la manipulación de - Acceso a
alimentos, el buen créditos.
trato y la
información.
Empresas de -Establecerse en -Cumplir las leyes -
servicios el mercado en vigentes. Reglamentaciones
forma competitiva. - Brindar servicios que contemplen
- Obtener de calidad acorde específicamente
ganancias. a la oferta las actividades
- Contar con mano realizada. relacionadas con
de obra -Respetar los el turismo rural.
especializada en contratos. - Programas de
las comunidades - Cumplir normas capacitación y
locales. de buenas fomento para la
prácticas, contratación de
particularmente en mano de obra
el buen trato y la local.
información.
Miembros de la -Posibilidades de Cumplir con las -Programas
comunidad desarrollo. leyes vigentes. gubernamentales
- Preservación y - Apoyar los que garanticen la
fortalecimiento de emprendimientos cobertura de sus
la identidad comunales. necesidades
cultural. - Cuidar del medio básicas y creen
- Oportunidades ambiente. posibilidades de
de empleo. - Fomentar la desarrollo.
- Mejoras en la hospitalidad y el - Capacitación
estructura de respeto mutuo con específica en
servicios. los visitantes temas de turismo
rural y medio
ambiente.
Autoridades -Sentirse útiles. -Cumplir las leyes -Apoyo y
comunales y - Lograr éxito en vigentes. colaboración de
provinciales sus gestiones. -Comprometerse las cámaras y
- Contar con el activamente con la asociaciones
reconocimiento de defensa de la locales.
la ciudadanía. ecología y las - Compromiso de
necesidades de la la comunidad local
comunidad. en el cumplimiento
- Ejercer un de las
liderazgo moral en reglamentaciones
todas las acciones vigentes.
de gobierno.
- Cuidar del
patrimonio
histórico.
Turistas -Recibir una -Cumplir las leyes -Existencia de una
calidad de vigentes. red de servicios de
servicios acorde a - Respetar el calidad
lo contratado. medio ambiente. reconocida.
- Disfrutar del - Respetar las - Información
entorno natural y culturas y adecuada sobre
aprender sus tradiciones costumbres y
características. locales. reglamentaciones.
- Conocer la - Cumplir con los -Códigos de
cultura e historia códigos de comportamiento.
de las comportamiento
comunidades establecidos.
locales.
- Acceder a
posibilidades de
recreación.
Expertos -Sentirse útiles. -Cumplir las leyes -Aceptación de la
Técnicos -Asociar su vigentes. comunidad.
nombre a - Compartir sus - Compromiso de
proyectos conocimientos. los involucrados.
exitosos. - Respetar los - Apoyo de las
intereses de todos autoridades.
los involucrados.
- Mantener en
todo momento una
perspectiva ética.

Procesos de negociación:

La negociación es una actividad propia y característica de la raza humana. Por

lo tanto constituye una cuestión ineludible en cualquier relación que
establezcamos. Teniendo en cuenta lo anterior, es posible considerar que hay
momentos o circunstancias en que las negociaciones se manifiestan como un
factor crítico para el logro de nuestros proyectos o aspiraciones.

Tanto en el ámbito grupal como en el de las relaciones entre empresas u

organizaciones, la tarea de negociar se interpreta como una de las
responsabilidades propias del líder o de personas delegadas a tal efecto, bajo
la coordinación o en constante comunicación con quien ejerce el liderazgo.

El objetivo de este capítulo es el de reconocer algunos de los aspectos

fundamentales de los procesos de negociación. Como toda actividad humana,
el desarrollo de mejores habilidades de negociación correrá por parte de cada
uno de nosotros, siendo función de la profundización en el estudio, pero sobre
todo de la práctica que podamos ejercitar.

Las negociaciones duraderas sólo se respaldan con el compromiso ético de los

actores intervinientes. La integridad y la confiabilidad y el desarrollo moral
cognitivo son atributos fundamentales de todo líder y buen negociador. Estas
son algunas de las conclusiones que se pueden obtener de la lectura de la muy
buena recopilación de artículos realizada por Frederick (2001) en su libro La
ética en los negocios.

En su libro “Obtenga el sí” (Getting to yes) Fisher y Ury (1995) afirman que en
último término, la finalidad de toda negociación es alcanzar acuerdos
inteligentes y explican esto diciendo que cualquier método de negociación se
debe juzgar a la luz de tres criterios:

1) debe producir un acuerdo sensato;

2) debe ser eficiente; y
3) debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes.

Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los legítimos
intereses de cada parte al mayor nivel posible, resuelve con limpieza los
intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta los intereses de la
comunidad.

A la luz de lo anterior es beneficioso considerar que quienes ostentan una

posición de liderazgo deben enfrentar paralelamente dos escenarios de
negociación, el externo y el interno:

a) el externo es el escenario en donde el líder establece los acuerdos entre el

grupo o la organización que representa y otros grupos, empresas u
organizaciones;
b) el interno se refiere a todas las negociaciones (conscientes o inconscientes,
formales o informales, explícitas o implícitas) que se desarrollan en el grupo
hasta consolidar una posición de liderazgo y posteriormente para mantenerla o
modificarla.

En El libro de la negociación, Luis Puchol (2005) reconoce los siguientes

factores clave en el desarrollo de las negociaciones:

a- La motivación de los negociadores

b- Los objetivos de la negociación
c- Los tipos de negociación
d- La dinámica de la negociación
e- La intranegociación y la extranegociación
f- Las presiones
g- Los riesgos
En toda negociación es posible reconocer tres procesos diferentes (Puchol
2005):
El proceso antes de la negociación:

Es la etapa crítica en donde se sientan las bases para que la negociación sea
exitosa. La preparación comienza con definir cual será el motivo de la
negociación (en otras palabras que cosas estamos dispuestos a negociar y
cuales no); se cuantifican los objetivos definiendo los valores máximos y
mínimos y cuales serán los límites que pueden marcar la ruptura de la
negociación; se recopila información sobre las características de las ofertas de
ambas partes; se trata de averiguar quienes serán los negociadores de la otra
parte; se calcula el tiempo que se dedicará a la negociación y se establece una
agenda tentativa, que también deberá ser negociada con la otra parte.

El proceso durante la negociación

Este proceso está definido por el tiempo que media entre la primera reunión
con la otra parte hasta la finalización de la negociación (tanto si se haya
conseguido un acuerdo como si no). Las actividades características consisten
en establecer la agenda; intercambiar información; dar a conocer las
respectivas opiniones; constatar los puntos de coincidencia y las discrepancias;
argumentar posiciones y ofrecer alternativas hasta el momento en que las
posiciones de ambas partes se aproximan a una zona de beneficio mutuo en
que se concreta la negociación, o hasta que se evidencian posiciones
incompatibles que derivan en la finalización de la negociación sin llegar a un
acuerdo.

El proceso después de la negociación

Consiste en revisar cada uno de los puntos tratados y dejar constancia escrita
de todo lo acordado. Es probable que durante la negociación cada una de las
partes haya tomado notas a medida que se alcanzaban los acuerdos, pero
también es probable que en el fragor de las intervenciones una y otra parte
hayan entendido distinto. Habiendo llegado a un acuerdo satisfactorio, es
improbable que las discrepancias sean tan grandes como para volver la
negociación al punto de partida, por eso es necesario invertir este tiempo de
conclusiones para afinar lo acordado y evitar que pequeños malentendidos
afloren más adelante generando conflictos de magnitud. Los acuerdos suelen
incluir plazos de revisión, posibilidades y condiciones de prorroga de lo
acordado, cláusulas de incumplimiento y jurisdicción a la que se someterán las
partes para arbitrar cualquier conflicto.

Cada uno de estos tres procesos constituye, entonces, una etapa diferente que
hay que saber reconocer y gestionar teniendo en cuenta sus características
particulares. Como ocurre con toda actividad, la habilidad para negociar se
incrementa con la práctica. Por lo tanto, una buena estrategia para facilitar el
aprendizaje y promover nuestra habilidad negociadora, puede ser la de
reflexionar sobre nuestros procesos de negociación, ya sean anteriores o en
curso.
Administración de procesos de cambio:

Características del cambio:

Los procesos de cambio de una organización son difíciles y muchas veces

toman más tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas
al cambio. En tal sentido, para ser sostenibles estos procesos deben
contemplar determinadas características. Una de las más importantes es que el
proceso sea liderado por la función de mayor responsabilidad (el gerente
general o director de la organización). Muchos directivos delegan totalmente
esa responsabilidad en un gerente de segunda línea (de desarrollo, de
producción, de calidad, de recursos humanos), sin involucrarse directamente
en el proyecto. En tales casos las personas perciben que quien consideran
como el líder natural de la organización no ha cambiado culturalmente hasta el
punto de comprometerse activamente con el nuevo proyecto, entonces,
muchos miembros de la organización la organización tampoco lo hacen.

La figura 19 muestra un diagrama en el que se establece la jerarquía de

criterios organizacionales que conviene aplicar para la gestión efectiva de
cambios.

Dichos criterios son los siguientes:

· Compromiso de la Dirección
· Políticas claras
· Programa de gestión
· Organización Centrada en el Hombre
· Liderazgo Compartido
· Comunicación Eficaz

La manera más efectiva de encarar un proceso de cambio consiste en desafiar

a la organización motivando su desarrollo. Paralelamente, es necesario que
exista una comunicación fluida entre todos los integrantes de la organización,
para poder explicar qué se está haciendo y por qué, destacando los resultados
a corto plazo que resultan muy importantes para mantener alta la motivación.

Al considerar la posibilidad de implementar un proceso de cambio se deben

tener en cuenta las siguientes condiciones de factibilidad:

 Existencia de una necesidad real

 Compromiso entre la solución y la evolución del negocio
 Generación de una interacción dinámica con el contexto social
 Existencia de capacidades tecnológicas adecuadas
 Existencia de una decisión política
 Oportunidad
La figura 20 nos muestra estas condiciones y las asocia con un gráfico que nos
muestra que la necesidad del cambio puede surgir de alguna de las siguientes
posibilidades:

 Disconformidad con el estado actual;

 La visión de un futuro mejor;
 Discontinuidad con el estado actual y visión de un futuro mejor

Independientemente de las razones que orienten al cambio (fíjese que dentro

de una organización distintas personas o grupos podrían visualizar cualquiera
de las tres posibilidades), una cosa es segura, sólo podremos planificar
eficientemente la transición si conocemos acabadamente el estado actual y
además tenemos una visión muy aproximada del estado futuro (en palabras
más llanas, si sabemos donde estamos parados y conocemos adonde
queremos llegar).

Barreras y obstáculos

Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas típicas, de las cuales la
primera y más difícil es la "etapa del desconocimiento". Las personas
desconocen los nuevos conceptos (y sus implicaciones) y tienen miedo de
ensayar cosas distintas; ya saben cómo comportarse y se aferran a esa
conducta por diversas razones (entre ellas el temor al ridículo o al fracaso, al
aumento de la carga de trabajo, o la pérdida de espacios de poder).

Luego, una vez que han comprendido de qué se trata, pasan por una segunda
etapa, la del “escepticismo y rechazo". En esta fase es común escuchar frases
como “¿Por qué he de cambiar si siempre lo he hecho así?”; “Llevo años
haciéndolo de esta manera, he sido exitoso, ¿y ahora quieren que cambie?” o
“Ya estoy muy viejo para aprender esas cosas. Eso es para los jóvenes”.

El umbral de comodidad está en lo que conocemos y dominamos, y debe existir

una muy buena razón para cambiar lo que ya funciona. El cambio es algo
emocional y hace que la gente se enfrente a la incertidumbre y lo desconocido
y dude de si misma, lo que suscita temor.

El cambio es incómodo. Las personas crean zonas confortables para su trabajo

y el cambio lleva hacia lo desconocido. Es común a los seres humanos el
rechazo a ser observados y evaluados en sus tareas, cuando se trata de
modificar una conducta de trabajo acuñada a través de los años. Por ello es
necesario transmitir a los empleados, colaboradores y supervisores la idea de
que no se está evaluando a un individuo en particular sino que, midiendo los
resultados de las etapas del proceso, se busca ayudar a los sectores
involucrados para que mejoren el desempeño de sus funciones.

Hay personas que ofrecen una gran resistencia a los cambios impuestos por
sus superiores: “siempre lo he hecho así y nunca se han presentado
problemas”, es la excusa más común. En este caso, un acercamiento
condescendiente y respetuoso con el empleado es la mejor alternativa. Es
necesario tener presente que las personas que están a cargo de ciertas áreas
son las que mejor conocen sus secretos; por ello, para combatir el
escepticismo es imprescindible entender las motivaciones del personal, ganar
su confianza y sumar la experiencia de cada uno de sus integrantes.

Cuando un líder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el
cambio, se alcanza el "entendimiento y compromiso", que es la última etapa; aquí la
gente “compra” el proyecto y se compromete con él. La “rutina” puede otorgar
seguridad pero la “innovación” con el sustento del conocimiento promueve el desarrollo.

Es muy importante recalcar que detrás de todas estas etapas siempre debe existir un
liderazgo firme que no permita que los ánimos decaigan o se desvíen de los objetivos
propuestos.

Evaluación y planificación de compromisos

La forma en que las personas se involucran en los diferentes proyectos no es

casual o aleatoria sino que depende de múltiples variables, de las cuales
algunas de ellas son susceptibles de gestión y otras no (motivación, liderazgo,
visión, relaciones familiares, presiones externas, etc). A continuación haremos
referencia a un método de evaluación y planificación de compromisos que
puede resultar eficaz para el buen desarrollo de proyectos y negociaciones
(Figura 21). Dicho método consiste en los siguientes pasos:

1- Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario.

2- Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar el cambio.
3- Desarrollar un plan para obtener el compromiso.
4- Diseñar un sistema de evaluación del progreso.

El sistema de evaluación del progreso consiste en una tabla de control en

donde se colocan en las filas cada uno de los actores identificados, para luego
señalar en diferentes columnas cual es la posición inicial, y cual la deseada,
con respecto al proyecto o negociación que se pretende desarrollar. En la figura
21 podemos observar un caso real desarrollado por Ateca (2000) con motivo de
negociar la ampliación de un laboratorio hospitalario, en el marco de un
proceso de gestión de la calidad planificado por la dirección del laboratorio.

En dicha ocasión, el Director del hospital era la única persona con autoridad
necesaria para decidir la remodelación edilicia, pero dado que el hospital no
contaba con una política de calidad, las exigencias del laboratorio a tal respecto
no significaban ninguna prioridad y tenían para la Dirección el mismo peso que
aquellas que provenientes de otros servicios.

Un factor relevante para explicar la posición de la Jefa de Farmacia, es

considerar que la única posibilidad de realizar la ampliación del laboratorio era
tomando el sector ocupado por la farmacia y desplazar esta última a un sitio
ubicado a 200 metros de distancia (propuesta que por supuesto era evitada por
la Jefa de Farmacia, que además se sentía muy cómoda en su actual lugar de
trabajo, situado al lado de la cafetería del hospital).
El Laboratorio y la Farmacia, dependen ambos jerárquicamente del Jefe de
Departamento de Diagnóstico y Tratamiento, quien podría ayudar a solucionar
el conflicto, pero que en dicha oportunidad optó por no involucrarse, asumiendo
la postura imparcial de permitir que ocurra el cambio sólo si el Laboratorio
conseguía por sus propios medios el compromiso del Director del hospital.

En este caso la participación de los técnicos de laboratorio no presentaba

mayores complicaciones, existiendo un grupo que estaba más comprometido
(aquellos que se beneficiarían con la ampliación) y otro que se mantuvo
imparcial. Aunque las decisiones se tomen en los niveles más altos de la
organización, considerar las posiciones del personal no es una cuestión menor,
ya que en muchos casos hemos visto fracasar proyectos de empresas
(fusiones, incorporación de nuevas tecnologías, reestructuraciones, alianzas,
ingreso a nuevos mercados) sucumbiendo a las presiones ejercidas por las
organizaciones de los trabajadores al no prestar atención a sus reclamos.

La clave para destrabar el problema surgió a partir del respeto profesional que
el Director del hospital mantenía por la Jefa de Laboratorio y la excelente
relación de esta con el Departamento Técnico (que estando en una situación
inicial que no implicaba ningún compromiso) accedió a colaborar con el
proyecto motivado por el beneficio que implicaba para los pacientes y usuarios
del laboratorio.

Invitamos a los lectores a completar el siguiente cuadro con los actores

involucrados en alguno de los proyectos que estén actualmente desarrollando o
planificando.

Fuente: Juan Pablo Grammatico

Universidad Tecnológica Nacional
Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata.