See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/281033847

Cap. 14. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIILE DIN

ROMANIA

Data · August 2015

CITATIONS READS

0 3,873

10 authors, including:

Panaite Nica Maria Viorica Bedrule-Grigoruta

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Universitatea Alexandru Ioan Cuza
46 PUBLICATIONS   55 CITATIONS    88 PUBLICATIONS   31 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Irina TEODORA Manolescu Andrei Stefan Nestian

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Universitatea Alexandru Ioan Cuza
22 PUBLICATIONS   12 CITATIONS    31 PUBLICATIONS   19 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Managementul performantelor resurselor umane View project

PERFSAN Project CNCSIS 2014 View project

All content following this page was uploaded by Panaite Nica on 17 August 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

673
 14
CAPITOLUL

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN ORGANIZAŢIILE DIN ROMÂNIA

Coordonator
Prof. univ. dr. Panaite NICA

Autori:
Conf. univ. dr. Maria Madela ABRUDAN (14.8);
Prof. univ. dr. Viorica BEDRULE-GRIGORUŢĂ (14.7);
Conf. univ. dr. Irina MANOLESCU (14.4);
Conf. univ. dr. Andrei NEŞTIAN (14.1, 14.2.1);
Prof. univ. dr. Panaite NICA (14.3.2, 14.5.2);
Prof. univ. dr. Ioan PETRIŞOR (14.2.2);
Prof. univ. dr. Adriana PRODAN (14.2.3, 14.5.1);
Conf. univ. dr. Codruţa OSOIAN (14.3.1. colab., 14.3.3. colab.);
Prof. univ. dr. Mihai VĂRZARU (14.6);
Lect. univ. dr. Monica ZAHARIE (14.3.1. colab., 14.3.3. colab.)

674
 Cuprins
14.1. Introducere ................................................................................................................................676
14.1.1. Scopul şi obiectivele capitolului ...........................................................................................676
14.1.2. Stadiul actual al cunoaşterii în domeniul managementului resurselor umane în
organizaţiile din România .......................................................................................................676
14.1.3. Contribuţii teoretico-metodologice şi pragmatice în domeniul managementului
resurselor umane în organizaţiile din România......................................................................678
14.2. Activităţi ale managementului resurselor umane ...............................................................680
14.2.1. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane şi factorii de influenţă ........680
14.2.2. Evoluţii ale activităţii şi forme de organizare ale managementului resurselor umane în
organizaţiile din România .......................................................................................................683
14.2.3. Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane ale
organizaţiilor din România .....................................................................................................690
14. 3. Probleme privind fluxul resurselor umane .........................................................................692
14.3.1. Analiza pieţelor de muncă şi fluctuaţia resurselor umane ..................................................692
14.3.2. Analiza, proiectarea şi evaluarea complexităţii posturilor...................................................696
14.3.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane în organizaţiile din România................................701
14.4. Dezvoltarea vocaţională şi complementară a angajaţilor organizaţiilor din România ..703
14.4.1. Categorii de competenţe, abilităţi şi cunoştinţe în contextul actual economic ....................705
14.4.2. Orientarea şi integrarea noilor angajaţi ..............................................................................706
14.4.3. Formarea vocaţională şi managerială...................................................................................707
14.5. Motivarea şi satisfacţia angajaţilor în organizaţiile din România .....................................709
14.5.1. Strategii de motivare a angajaţilor.......................................................................................709
14.5.2. Satisfacţia angajaţilor ..........................................................................................................711
14.6. Evaluarea performanţelor şi recompensarea angajaţilor în organizaţiile din
România .........................................................................................................................................713
14.6.1. Evaluarea performanţelor, o activitate cu relaţii şi influenţe multiple ................................714
14.6.2. Recompensarea personalului................................................................................................716
14.7. Managementul conflictelor de muncă în organizaţiile din România................................720
14.7.1. Contextul actual al conflictelor de muncă ...........................................................................720
14.7.2. Natura şi tipologia conflictelor de muncă............................................................................721
14.7.3. Modelul românesc al managementului conflictelor de muncă ............................................722
14.8. Echitate şi discriminări în managementul resurselor umane din România.....................724
14.8.1. Echitate în managementul resurselor umane ......................................................................724
14.8.2. Categorii de discriminări şi modalităţi de soluţionare în organizaţiile din România..........724
14.9. Concluzii....................................................................................................................................728
Referinţe..............................................................................................................................................729

675
 14.1. Introducere

14.1.1. Scopul şi obiectivele capitolului

În România, practicile actuale de management al resurselor umane sunt marcate în
principal de transformarea contextului naţional în anul 1989 şi de pătrunderea teoriilor şi
practicilor internaţionale în anii care au urmat. Acest capitol are ca scop conturarea unei
imagini cât mai clare a concepţiilor şi practicilor de management al resurselor umane în
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în România, reliefând conexiunile dintre acestea şi
sintezele teoretice ale autorilor români în domeniu. La nivelul componentelor capitolului,
obiectivele avute în vedere sunt descrierea particularităţilor pe care le prezintă în România
practicile privitoare la activităţile managementului resurselor umane, investigarea originilor
teoretice sau contextuale ale acestor particularităţi şi evidenţierea contribuţiilor teoretice şi
pragmatice ale autorilor români care au intrat în contact atât cu aceste practici, cât şi cu
literatura internaţională din domeniu.

14.1.2. Stadiul actual al cunoaşterii în domeniul managementului resurselor umane

în organizaţiile din România
Cunoştinţele şi practicile de management al resurselor umane în organizaţiile din
România sunt influenţate de contactul cu fluxul mondial de cunoştinţe în domeniu, dar şi de
contextul naţional, de experienţa practică în domeniul organizării muncii şi al ergonomiei.
Analiza literaturii de specialitate publicate în limba română ne conduce la concluzia că
aceasta este compusă, pe de o parte, din contribuţii ale autorilor români şi, pe de altă parte,
din traduceri ale unor publicaţii de succes din alte ţări. Un rol important în dezvoltarea
literaturii de specialitate l-au avut manualele de management al resurselor umane, predate în
universităţile din România, care au contribuit în mod esenţial la formarea unor abilităţi
specifice atât la absolvenţii din învăţământul economic, cât şi la unele specializări din
domeniul tehnic. Dintre primele manuale de management al resurselor umane, care au fost
publicate până în anul 2000, menţionăm următoarele:
Tabelul 14.1
Manuale de management al resurselor umane tipărite în România până în anul 2000
Anul Denumirea
Autorii Afilierea autorilor Editura
apariţiei manualului
1995 Petrescu, I. Universitatea Braşov Managementul Lux Libris, Braşov
resurselor umane
1995 Lefter, V., Academia de Studii Managementul Didactică şi
Manolescu, A. Economice Bucureşti resurselor umane Pedagogică,
Bucureşti
1997 Mathis, R.L. Univ. Nebraska (SUA) Managementul Economică,

676
 Anul Denumirea
Autorii Afilierea autorilor Editura
apariţiei manualului
Nica, P., Rusu, Univ. “Al.I.Cuza” Iaşi resurselor umane Bucureşti
C. (coord.) Univ. Tehnică “Gh.
Asachi” Iaşi
1997 Vărzaru, M. Universitatea Craiova Gestiunea resurselor Scrisul Românesc,
Dragomir, Gh. umane Craiova

După anul 2000, continuă apariţia şi a altor manuale de management al resurselor

umane, asigurându-se materialele didactice proprii, puse la dispoziţia studenţilor în tot mai
multe universităţi din România. Dintre autorii care au continuat şirul de manuale în
domeniul resurselor umane, menţionăm: V.A. Chişu (2001), L. Ilieş, C. Osoian, A. Petelean
(2002), I. Petrescu (2003), A. Manolescu (2004), O. Nicolescu (2004), C. Roşca, M. Vărzaru, I.
Roşca (2005), A. Rotaru, A. Prodan (2005), A. Deaconu, A. Manolescu, V. Lefter (2007), G.
Pânişoară, I. Pânişoară (2007), E. Novac, D. Abrudan (2008), I. Petrescu (2008), A. Prodan
(2008), N. Popescu (2009).
Fără a efectua o analiză de conţinut, din parcurgerea sumarelor acestor manuale, se
constată o mare varietate de abordări ale problematicii managementului resurselor umane,
incluzând preluarea cu un minimum de adaptări de termeni a problematicii organizării
muncii şi ergonomiei, adaptarea unor concepte şi modele de management al resurselor
umane la specificul economiei româneşti şi dezvoltarea unor noi concepte sau modele.
Luând în consideraţie şi alte categorii de lucrări ştiinţifice, apreciem că, în mare parte,
contribuţiile autorilor români sunt puternic influenţate de contactul acestora cu literatura
engleză, americană, franceză sau germană şi mai puţin influenţate de evoluţia practicilor
româneşti în domeniu. Accesul la literatura internaţională din ultimele două decenii şi
posibilitatea consultării în ultimii ani a bazelor de date on-line cu publicaţii ştiinţifice de
valoare au condus la o actualizare a conceptelor şi modelelor folosite de autorii români. Ca o
consecinţă naturală, publicaţiile ştiinţifice sub formă de articole ale autorilor români în
domeniu sunt din ce în ce mai prezente în bazele de date ştiinţifice internaţionale, ceea ce
marchează o înscriere necesară în fluxul mondial de cunoaştere a contribuţiilor româneşti în
acest domeniu. Difuzarea acestor cunoştinţe de actualitate pe plan mondial în organizaţiile
româneşti a condus la modificări semnificative ale practicilor acestora în ultimele două decenii.
În organizaţiile din România, fie ele societăţi comerciale sau instituţii publice, cunoştin-
ţele în domeniul managementului resurselor umane au fost conturate în principal prin
aportul absolvenţilor care au studiat discipline din acest domeniu, prin importul de practici
manageriale internaţionale din companiile multinaţionale (Dalton și Drucker, 2012), prin
contactul direct cu literatura de specialitate disponibilă în limba română şi, nu în ultimul
rând, prin obiceiurile şi procedurile de lucru impuse de legislaţia muncii sau de legislaţia
specifică instituţiilor publice.
Practicile de management al resurselor umane ale organizaţiilor din România reflectă
acest acces la cunoştinţele actuale pe plan mondial, în cadrul lor putând fi regăsite multe

677
elemente de modernitate, dar pe alocuri şi cu practici desuete, conturate în jurul conceptelor
şi teoriilor fundamentale din domeniu.
Diferenţe semnificative în privinţa cunoştinţelor aplicate sunt marcante între compa-
niile mari şi micile afaceri, primele beneficiind de efectele complexităţii superioare a acti-
vităţii derulate. Între punctele slabe ale managementului agenţilor economici din România,
se remarcă pe primele locuri capacitatea redusă de a motiva salariaţii, insuficienta
preocupare de a valorifica cunoştinţele şi resursele umane, precum şi accentul redus pe
trainingul salariaţilor (Nicolescu, Verboncu și Profiroiu (coord.), 2010). Difuzarea bunelor
practici între organizaţii s-a realizat cel mai adesea pe căi informale, dar o serie de publicaţii
cu largă difuzare publică – ca, de exemplu, suplimentul anual al revistei Capital, Top 100 cele
mai bune companii pentru care să lucrezi – au avut un impact major în modificarea percepţiei
angajaţilor asupra relaţiei lor cu angajatorul şi, ulterior, a standardelor şi politicilor de
management al resurselor umane ale organizaţiilor din România.
Managementul resurselor umane în instituţiile publice este caracterizat de o utilizare
mai redusă a cunoştinţelor de actualitate în domeniu, din cauza rigidităţilor legislative, a
lipsei presiunilor adaptative, dar mai ales din cauza modului de numire în posturi de
conducere a unor persoane pe criterii pur politice, fără un minimum de cunoştinţe şi abilităţi
în domeniul managementului.

14.1.3. Contribuţii teoretico-metodologice şi pragmatice în domeniul

managementului resurselor umane în organizaţiile din România
Abordarea pragmatică a managementului resurselor umane în organizaţiile din
România are drept principale caracteristici importul de concepte şi modele din alte surse: din
literatura străină şi din practicile companiilor străine implantate în România. Acest import de
modele nu a fost însă unul mecanic, sub forma preluării şi reproducerii perfecte a modelelor,
ci a fost unul care a inclus importante adaptări la contextul social şi cultural românesc. Drept
urmare, în ultimii 5-6 ani, prezenţa cu lucrări ştiinţifice originale a cercetătorilor români în
reviste de specialitate prestigioase, cotate în baze de date internaţionale, este tot mai
evidentă. Din păcate, din dorinţa de a fi cotate în bazele de date internaţionale, revistele de
specialitate în limba română aproape că au dispărut, iar accesul practicienilor români la
revistele cotate, cei care ar putea să aplice conceptele, modelele şi strategiile, este limitat.
Costurile foarte mari de acces la bazele de date, dar şi cheltuielile ridicate de achiziţie a
lucrărilor ştiinţifice fac dificilă şi improbabilă accesarea rezultatelor cercetătorilor români în
domeniul managementului resurselor umane de către companiile româneşti.
Dincolo de studiile publicate în revistele ştiinţifice de specialitate şi la care accesul
specialiştilor din practică este limitat, putem remarca apariţia unor cărţi ştiinţifice elaborate
de autori români, pe diferite probleme specifice ale managementului resurselor umane,
unele dintre acestea cu orientare directă spre implicaţiile concrete din cadrul organizaţiilor
româneşti. Luând în considerare doar trei dintre domeniile managementului resurselor
umane, în tabelul 14.2 sunt redate unele apariţii editoriale.

678
 Tabelul 14.2
Exemple de lucrări de specialitate ale autorilor români în trei domenii
ale managementului resurselor umane

Denumirea Autorul, denumirea cărţii, anul, Ed. şi localitatea

domeniului
Managementul - Prodan, A. (1999), Managementul de succes, Ed. Polirom, Iaşi
performanţelor - Pitaru, D.H. (2000), Managementul resurselor umane: evaluarea
resurselor umane performanţelor profesionale, Ed. All Beck, Bucureşti
- Petrescu, I. (2002), Managementul performanţei, Ed. Lux Libris, Braşov
- Pitaru, D.H. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă
şi a personalului, IRECSON, Bucureşti
- Nica, P. (2010), Managementul performanţelor resurselor umane: analiza,
proiectarea şi evaluarea posturilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi
Relaţii de muncă: - Grigoruţă, M.V. (2001), Conflict şi putere în management, Ed. Tehnopress,
cooperare, conflicte, Iaşi
echitate - Dimitriu, R. (2006), Conflictele de muncă şi soluţionarea lor, Ed. Tribuna
şi discriminări Economică, Bucureşti
- Neagu, N. (2008), Relaţiile de muncă în Uniunea Europeană, Ed. Bren,
Bucureşti
- Abrudan, M.M.; Deaconu, Al.; Lukacs, E. (2010), Echitate şi discriminare
în managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureşti
Ocuparea forţei - Osoian, C. (2005), Piaţa forţei de muncă: restructurare, şomaj, ocupare.
de muncă Teorii, politici şi propuneri pentru România, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
- Osoian, C.; Zaharie, M. (2012), Ocuparea forţei de muncă cu studii
superioare – ghid de orientare în carieră, Ed. Accent, Cluj Napoca

Practicile organizaţiilor din România sunt marcate de orientarea spre utilizarea

particularizată a cunoştinţelor din literatura de specialitate, ceea ce se traduce în dezvoltarea
şi utilizarea unui număr mare de metode şi instrumente cu funcţionalitate specifică în
diferite aspecte ale managementului resurselor umane, precum: analiza, evaluarea, normarea
şi designul posturilor; evaluarea satisfacţiei, a motivării angajaţilor, a climatului organi-
zaţional şi a culturii organizaţionale; planificarea şi evaluarea performanţei resurselor
umane; recrutarea şi selecţia; derularea programelor de formare, acomodare, ucenicie şi
mentorizare etc.
Acestea sunt de cele mai multe ori dezvoltate de specialişti în cadrul organizaţiei, în
eforturi a căror creativitate este uneori puţin apreciată intern. Din păcate, această abordare
extrem de pragmatic focalizată face ca instrumentele să nu aibă caracteristici de validitate
care să le permită difuzarea şi utilizarea în alte contexte organizaţionale. Doar companiile de
consultanţă în domeniul resurselor umane sunt în posesia unor instrumente cu un grad mai
mare de validitate contextuală, dar valorificarea comercială a acestora nu permite şi
difuzarea lor drept cunoştinţe disponibile pentru un public larg.

679
 Putem deci afirma că, din punct de vedere teoretico-metodologic, în multe organizaţii
din România există preocupări concretizate în dezvoltarea unor metodologii şi a unor
instrumente adaptate nevoilor acelor organizaţii. Din păcate, slaba conectare a specialiştilor
din organizaţii la activităţile de cercetare în domeniu, slaba colaborare cu mediul academic şi
fluxul redus de difuzare a acestor contribuţii în afara organizaţiilor respective fac ca ele să
rămână de cele mai multe ori fără ecou în mediul economico-social.

14.2. Activităţi ale managementului resurselor umane

14.2.1. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane şi
factorii de influenţă
Managementul resurselor umane reprezintă o componentă a activităţii manageriale cu
un specific aparte. Problematica urmărită în cadrul acestuia este relaţia dintre organizaţie,
manageri și membrii organizaţiei. Conceptele folosite în literatura de specialitate reflectă
diferitele abordări ale autorilor români cu privire aceste relaţii.
Principalele abordări folosite de specialiştii români, cele care au în centru termenul de
resurse umane, denotă o încadrare a membrilor organizaţiei în categoria resurselor disponibile
în cadrul organizaţiei (Petrescu, 1995; Ilieş, Osoian și Petelean, 2002; Manolescu, 2001;
Nicolescu, 2004; Prodan, 2008; Roman, 2012). Managerii trebuie să integreze toate aceste
resurse pentru a crea sistemul care să conducă la atingerea performanţelor dorite.
Un al doilea set de abordări folosite frecvent sunt cele bazate pe posibilităţile de
intervenţie ale managerilor pentru a putea obţine alinierea comportamentelor angajaţilor la
nevoile funcţionale şi la obiectivele organizaţiei (Petrescu, 1995; Mathis, Nica și Rusu
(coord.), 1997; Nicolescu, 2004; Prodan, 2008; Roman, 2012). Managerul trebuie să exercite
influenţe asupra membrilor organizaţiei pentru a determina manifestarea unor
comportamente benefice organizaţiei, căutând o cât mai bună suprapunere între obiectivele
indivizilor şi posibilităţile de atingere ale acestora prin participarea la viaţa organizaţiei.
Conform primului set de abordări, similar altor resurse, şi resursa umană suferă o serie
de tranziţii într-o perspectivă sistemică: intrare, transformări, ieşire. Activităţile
managementului resurselor umane sunt structurate în prezent atât de teoreticieni, cât şi de
practicieni sub forma unor clasificări care urmează îndeaproape această logică.
Reunind diferitele clasificări regăsite în literatură, principalele activităţi ale
managementului resurselor umane pe care le regăsim în prezent pot fi structurate în
activităţi asociate asigurării intrărilor de resurse umane în organizaţie, activităţi de
influenţare a resurselor umane şi activităţi asociate ieşirilor de resurse umane din
organizaţie.
Activităţile asociate intrărilor de resurse umane sunt regăsite adesea sub denumirea
“asigurarea cu resurse umane” şi cuprind într-o perspectivă procesuală:

680
  Planificarea resurselor umane – este o activitate care integrează la nivel strategic, prin
raportarea la obiectivele organizaţiei, mai multe elemente-cheie: analiza şi designul
posturilor, analiza cererii de muncă din partea organizaţiei, analiza ofertei de
muncă din organizaţie şi din afara acesteia, formularea strategiei de resurse
umane.
 Organizarea – în practică, departamentele de resurse umane sunt responsabile nu
doar de analiza şi definirea posturilor, ci şi de crearea structurilor mai complexe
(compartimente, departamente, ateliere, divizii etc.).
 Recrutarea şi selecţia – sunt două activităţi prin care este realizată admiterea noilor
membri în organizaţie. Prima are rolul de a atrage candidaţi potriviţi, iar a doua de
a-i tria conform criteriilor derivate din nevoile organizaţiei.
 Acomodarea – este o activitate care are ca scop facilitarea integrării noilor membri în
viaţa organizaţiei, în vederea aducerii lor cât mai rapide la un nivel corespunzător
de performanţă.
Activităţile de influenţare a resurselor umane includ un grup complex de abordări, având
ca subiect modificări ale stărilor psihologice, comportamentelor, competenţelor şi relaţiilor
cu organizaţia. Aici regăsim preponderent al doilea tip de abordare, cel bazat pe posibilităţile
de intervenţie ale managerilor pentru a obţine alinierea comportamentelor membrilor
angajaţilor la nevoile funcţionale şi la obiectivele organizaţiei.
Datorită orientării pragmatice a managerilor români, cele mai frecvent menţionate
activităţi incluse în această categorie sunt cele care formează tripleta evaluarea performanţei–
recompensare–motivare. Finalitatea acestei triplete este motivarea angajaţilor pentru a obţine
performanţele agreate împreună cu conducerea organizaţiei. Recompensarea este modalitatea
de intervenţie propriu-zisă a managerilor pentru stimularea apariţiei şi menţinerii
comportamentelor asociate performanţelor aşteptate, iar evaluarea performanţei are rolul de a
fundamenta deciziile de recompensare, pe baza unor instrumente de măsurare a
comportamentelor sau a rezultatelor acţiunilor membrilor organizaţiei.
O altă activitate este cea de dezvoltare a resurselor umane. Pornind de la una dintre cele
mai semnificative diferenţe între resursele umane şi celelalte resurse, şi anume aceea că ele se
dezvoltă, nu se consumă, dezvoltarea resurselor umane include toate activităţile care privesc
creşterea bagajului de cunoştinţe şi abilităţi ale membrilor organizaţiei. Într-o perspectivă
procesuală, acestea pot fi ordonate astfel: consilierea în carieră a membrilor organizaţiei;
formularea planurilor de carieră ale membrilor organizaţiei. Aceasta înseamnă identificarea
traseelor şi treptelor de evoluţie în carieră, cu menţionarea nevoilor de competenţe şi abilităţi
necesare pentru fiecare tranziţie de la un statut la altul; conceperea planurilor de formare
pentru dezvoltarea acestor competenţe şi abilităţi; derularea programelor de formare şi
monitorizarea efectelor acestora.
Un alt grup de activităţi este cel care priveşte relaţiile de muncă dintre angajat şi angajator.
Aici putem distinge activităţi legate de respectarea drepturilor angajaţilor şi de asigurare a

681
îndeplinirii de către angajaţi a obligaţiilor asumate. Problemele care sunt abordate ţin de
disciplina la locul de muncă, de echitate în toate aspectele relaţiei angajator-angajat, de
asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă, de acordarea concediilor şi a altor drepturi
legale ale angajaţilor, de managementul conflictelor. Având în vedere aspectele legale impli-
cate, aceste activităţi sunt puternic reglementate atât intern, cât şi la nivel naţional. La nivelul
organizaţiei, vom regăsi regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi pe cel de ordine
interioară (ROI), proceduri şi politici specifice, contractele de muncă şi fişele posturilor. În
România, la nivel naţional, regăsim legislaţia muncii, incluzând Codul muncii (2011), contrac-
tele colective de muncă şi alte legi privitoare la egalitatea de şanse, evitarea discriminărilor
(Legea nr. 202/2002, Legea nr. 48/2002) şi a altor probleme în relaţia angajator-angajat.
Influenţarea comportamentelor membrilor organizaţiei poate fi realizată şi prin acţiuni
care privesc cultura organizaţională şi climatul intern (Mathis, Nica și Rusu (coord.), 1997). În
prima categorie sunt incluse acţiuni de orientare a culturii organizaţionale spre valorile
fundamentale promovate, în coerenţă cu viziunea organizaţiei. Acţiunile de îmbunătăţire a
climatului intern constau în modificarea unor elemente ale mediului fizic, a unor procese de
relaţionare şi comunicare internă, a unor reguli sau politici privitoare la resursele umane, în
vederea obţinerii unor consecinţe pozitive asupra stării psihice a angajaţilor şi a eliminării
stărilor conflictuale.
Activităţile asociate ieşirilor de resurse umane sunt adesea tratate sumar în literatura de
specialitate, dar, în practica organizaţiilor din România, sunt abordate cu maximă atenţie şi
precizie. La baza acestei aparente contradicţii este puternica formalizare a practicilor sub
presiunea reglementărilor legislative din România, care limitează şansele formulării unor noi
abordări teoretice. Încheierea relaţiilor dintre organizaţie şi un membru al său include
aspecte legate de îndeplinirea reciprocă a obligaţiilor şi de respectare reciprocă a drepturilor
celor două părţi. Aspectele problematice sunt cel mai adesea legate de reorganizarea
activităţii, cu consecinţe sub forma concedierilor individuale sau colective.
O importantă clasificare a activităţilor de management al resurselor umane derivă din
cel de-al doilea tip de abordări menţionate, folosind criteriul celui care realizează activitatea.
După acest criteriu, activităţile de management al resurselor umane sunt în responsa-
bilitatea personalului specializat din departamentul de management al resurselor umane al
organizaţiei şi/sau a şefului direct al persoanelor implicate.
Activităţile de management al resurselor umane realizate la nivelul departamentului de resurse
umane reprezintă componente centrale ale unor procese suport care au impact la nivelul
întregii organizaţii. Exemple sunt procesele de analiză a posturilor şi realizare a structurii
organizatorice, procesele de recrutare şi selecţie, de evaluare a performanţei angajaţilor şi de
recompensare, de formare profesională şi dezvoltare a carierei, cele de acordare a altor
drepturi legale ale angajaţilor etc. Responsabilităţile departamentului de resurse umane al
unei organizaţii sunt de creare a strategiilor, a politicilor, metodologiilor şi instrumentelor de
management al resurselor umane care să sprijine obţinerea unor performanţe superioare la
nivelul companiei, prin mai buna valorificare a eforturilor, competenţelor şi abilităţilor

682
angajaţilor. Departamentul de resurse umane colaborează în calitate de consultant cu toate
structurile din organizaţie pentru utilizarea corectă a politicilor, metodologiilor şi
instrumentelor puse la dispoziţie în conformitate cu nevoile acelor structuri.
Managerii din organizaţie, în calitate de şefi direcţi ai unor echipe, au şi ei responsa-
bilitatea realizării unor activităţi de management al resurselor umane. Acestea sunt în
principal activităţi de influenţare directă a comportamentelor subordonaţilor pentru
realizarea obiectivelor asumate.
Cele mai importante activităţi de management al resurselor umane ale unui manager
sunt: participarea la procesul de recrutare şi selecţie a noilor membri ai echipei sale;
acomodarea noilor membri ai echipei; dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor fiecărui subor-
donat; crearea unui climat productiv şi creativ în echipa condusă; urmărirea performanţei
individuale şi a echipei; motivarea angajaţilor pentru îmbunătăţirea performanţei; implicarea
în evaluarea performanţei subordonaţilor şi în deciziile de acordare a recompenselor;
asigurarea mediului fizic de lucru care să protejeze sănătatea subordonaţilor; controlul
costului cu resursele umane şi creşterea productivităţii muncii; aplicarea politicilor şi
procedurilor de management al resurselor umane ale companiei.
Managerii structurilor componente ale organizaţiei sunt direct responsabili de
performanţele angajaţilor. Interesul lor pentru un bun management al resurselor umane
determină colaborarea cu departamentul de resurse umane, pentru crearea unui cadru
organizaţional care să le sprijine activitatea de influenţare directă a comportamentelor
angajaţilor. Managerii apelează la departamentul de resurse umane pentru crearea sau
adaptarea unor instrumente de management al resurselor umane, capabile să le satisfacă
nevoile. Un exemplu este crearea unei metodologii de evaluare a performanţei şi
recompensare pentru echipa condusă, care să stimuleze colaborarea între membrii echipei.
Activităţile de management al resurselor umane ale organizaţiilor din România sunt coerente
cu celelalte practici ale acestora, fiind reactive la evoluţiile sociale şi economice din mediul în
care acţionează. Prin urmare, managerii şi specialiştii responsabili cu realizarea lor au
generat de-a lungul timpului evoluţii ale felului în care ele au fost realizate şi forme de
organizare congruente cu mediul social şi economic din România.

14.2.2. Evoluţii ale activităţii şi forme de organizare ale managementului resurselor

umane în organizaţiile din România
Managementul resurselor umane, un complex corelat de procese de administrare,
gestionare, pilotare şi conducere a resurselor umane din organizaţii, în baza unor concepţii,
principii, reguli şi metode, a cunoscut, în istoria sa scurtă în organizaţiile din România, mai
multe faze de evoluţie. Prima fază a fost aceea a pro-managementului, în care activităţile
desfăşurate, având caracter prioritar juridic, au dat conţinut administrării personalului.
Mutarea centrului de greutate pe activităţile focalizate cantitativ, pe instrumentarul şi
procedurile aferente, pe rutinele organizaţionale, a stimulat trecerea în faza a doua, cea a pre-
managementului resurselor umane, concretizată în gestiunea personalului. În cadrul acestui

683
proces gestionar, personalul este perceput ca sursă de costuri care trebuie minimizate.
Reconsiderarea personalului din organizaţii în sensul importanţei crescânde acordate
aspectelor calitative la recrutare, selectare, promovare etc. a determinat transformarea
gestiunii personalului în managementul personalului. Ulterior, creşterea în importanţă a
sistemului de valori după care se ghidează angajaţii în organizaţii, trecerea la salarizarea şi
promovarea prioritar pe baza rezultatelor, creşterea în importanţă a proceselor de
comunicare, a codului bunelor practici şi a eticii profesionale au determinat tranziţia la faza
actuală de dezvoltare, cea a managementului autentic al resurselor umane. În optica
managementului propriu-zis al resurselor umane, personalul este considerat ca resursă a
cărei utilizare trebuie optimizată. Fiecărei faze de dezvoltare a managementului resurselor
umane trebuie să îi corespundă, în principiu, o anumită structură a activităţilor desfăşurate.
Trecerea de la o fază la alta a determinat schimbări mai mult sau mai puţin sesizabile ale
naturii şi conţinutului acestor activităţi. Evoluţia acestor activităţi şi a formelor de organizare
a managementului resurselor umane în organizaţiile din ţara noastră nu este explicitată
întotdeauna foarte clar în literatura de profil apărută de-a lungul timpului în România.
Conturarea unor modalităţi de apreciere a evoluţiei principalelor categorii de activităţi din
zona managementului resurselor umane poate avea loc, în opinia noastră, pe baza utilizării
câtorva criterii semnificative. Exemplificativ, enunţăm câteva dintre aceste criterii: concepţia
de organizare a muncii (tayloriană, birocratică, formală/informală, flexibilă); modalitatea de
managerizare dominantă (contabilă şi juridică, socială, focalizarea pe competenţe şi
performanţe); gradul de schimbare, transformare sau inovare a sarcinilor de îndeplinit în
urma fiecărei tranziţii a managementului resurselor umane de la o fază la alta; gradul de
schimbare, transformare sau inovare aferent fondului de cunoştinţe necesar în execuţie şi
conducere; gradul de interes manifestat faţă de orizonturile de timp (timpul lung, timpul
mediu, timpul scurt); gradul de schimbare a priorităţilor acordate unei activităţi sau alteia;
lista activităţilor absolut noi adoptată în urma tranziţiei; lista activităţilor la care s-a renunţat;
gradul de schimbare a titulaturii funcţiei de conducere etc.
În continuare, vom încerca să redăm, în sinteză, cele mai relevante puncte de vedere
exprimate de cercetătorii români ai domeniului în legătură cu aceste evoluţii.
Precursor al managementului în România şi al managementului resurselor umane în
particular, Virgil Madgearu este printre primii cercetători români, din prima jumătate a
secolului al XX-lea, pentru care identificarea şi evoluţia ansamblului de activităţi referitoare la
administrarea şi gestiunea personalului organizaţiilor din sectoarele industrial, comercial şi de
transporturi prezintă interes ştiinţific şi practic (Petrişor, în Nicolescu și Roşca, 2011). Cele
mai semnificative activităţi pe care le-am identificat în câteva lucrări reprezentative ale lui
Virgil Madgearu şi care dau conţinut conducerii activităţilor de personal din acea perioadă
sunt: stabilirea regulilor şi principiilor după care trebuie conduse întreprinderile (Madgearu,
1944, p. 419); raţionalizarea organizării producţiei şi a muncii (Madgearu, 1944); organizarea
proceselor de producţie pe baza diviziunii muncii; stabilirea unei limite normale a prestării
muncii; selecţia profesională a lucrătorilor; distribuirea lucrătorilor pe specialităţi în funcţie

684
de dispoziţia şi însuşirile fiecăruia (Madgearu, 1944, p. 90); evitarea abrutizării lucrătorilor
din cauza monotoniei pronunţate a muncii (Madgearu, 1944, p. 106); ˝scurtarea parcursului
muncii˝, ˝evitarea mişcărilor inutile˝ şi ˝micşorarea oboselii şi orânduirea raţională a muncii˝
(Madgearu, 1944, p. 95); crearea condiţiilor psihice care determină voinţa de muncă
(Madgearu, 1944, p. 61); controlul asupra condiţiilor de muncă (Madgearu, 1944, p. 126).
Ideile lui Virgil Madgearu despre activităţile care dau conţinut administrării şi
gestiunii personalului reprezintă, pentru acea perioadă, o gândire înnoitoare, de avangardă.
În plus, sunt expresia clară a viziunii despre direcţia în care trebuia să se dezvolte
administrarea şi gestiunea personalului în organizaţiile din ţara noastră. Conţinutul acestor
activităţi pun în lumină concepţiile organizatorice, psihologice, preergonomice ale autorului,
cunoştinţele sale bogate de ˝ştiinţa muncii˝, aşa cum a luat contact cu acestea, prin
intermediul lucrărilor lui F.W. Taylor, F.B. Gilbreth, L.M. Gantt, C.B. Thomson etc. Aceste
activităţi, în cea mai mare parte a lor, pot fi considerate modalităţi prin care s-au îndeplinit,
în epocă, funcţiile pro- şi pre-managementului resurselor umane.
După hiatusul perioadei care a urmat celui de al Doilea Război Mondial, până în 1989,
a început şi în ţara noastră să se dezvolte managementul resurselor umane. Au fost efectuate
cercetări ştiinţifice în domeniu, au fost publicate multe lucrări şi manuale universitare de
profil. În organizaţii au fost adoptate noi structuri de organizare, în care activităţilor aferente
managementului resurselor umane li s-au acordat importanţa cuvenită. În continuare,
prezentăm exemplificativ câteva dintre aceste preocupări româneşti contemporane,
încercând să surprindem logica ce stă la baza acestora, gradul în care sunt în concordanţă cu
criteriile de evaluare prezentate mai sus.
Categoriile de activităţi atribuite managementului resurselor umane, în paragraful
14.2.1, au la bază logica tratării sistemice a acestui domeniu al managementului organizaţiilor.
Conform opiniei lui Andrei Neştian, autorul acestui paragraf, în cadrul oricărui sistem de
management al resurselor umane, se întâlnesc: activităţi care vizează intrarea de resurse
umane în organizaţie, activităţi de influenţare umană şi profesională, activităţi asociate
fluxurilor de ieşire de resurse umane din organizaţie. În timp, structura acestor categorii de
activităţi evoluează sub influenţa creşterii complexităţii sistemului de management al
resurselor umane.
Activităţile care dau conţinut managementului resurselor umane ale organizaţiilor sunt
listate, cel mai frecvent, în paradigma funcţionalistă. Profesorul Ion Petrescu (Petrescu, 2003, p.
71-74) reţine ca activităţi cu titlu de funcţii ale managementului de personal următoarele:
planificarea personalului (inclusiv planificarea strategică); determinarea mijloacelor de
reglementare şi atragere a personalului; marketingul personalului; recrutarea personalului,
selecţia acestuia, asimilarea şi integrarea noilor angajaţi; formarea şi perfecţionarea profe-
sională; planificarea carierei, evaluarea performanţelor personalului şi aprecierea salariaţilor
în ordinea meritelor; promovarea personalului; motivarea resurselor umane; gestiunea
cheltuielilor cu personalul; organizarea locului de muncă; asigurarea ergonomicităţii
desfăşurării muncii; conducerea informaţiei referitoare la resursele umane; analiza

685
rezultatelor şi a utilizării potenţialului de muncă al angajaţilor; controlul disciplinei şi ordinii
în organizaţie; managementul conflictelor; reglementarea relaţiilor de muncă; managementul
asigurărilor sociale, al protecţiei sociale şi speciale; soluţionarea unor probleme aferente
şomerilor; organizarea protecţiei muncii şi a problemelor de sănătate ale angajaţilor;
asigurarea condiţiilor de utilizare eficientă a personalului; planificarea şi dezvoltarea culturii
organizaţionale; asigurarea reputaţiei organizaţiei cu grupurile de interesaţi (stakeholders).
Concepţia profesorului Ion Petrescu despre conţinutul în activităţi al managementului
resurselor umane aferent organizaţiilor din ţara noastră ni se pare a fi una dintre cele mai
complexe şi complete dintre cele întâlnite în literatura de specialitate de la noi (Petrescu,
1995, 2002, 2003, 2006, 2008). Complexe, întrucât aceste activităţi şi relaţiile dintre ele sunt
surprinse în dinamismul lor, ca modalităţi concrete de îndeplinire a funcţiilor
managementului resurselor umane, ca faze ale ciclului de viaţă al resurselor umane din
organizaţii, ca procese de menţinere a viabilităţii acestor resurse în fiecare dintre aceste faze.
Completitudinea abordării derivă din reflectarea în conţinutul acestor activităţi a tuturor
aspectelor legate de resursa umană, văzută în relaţia cu piaţa muncii, cu manifestarea
plenară a acesteia în organizaţie (relaţionând cu alte resurse), sub aspect profesional, uman şi
social, juridic, economic şi ergonomic, cu obiectivele organizaţiei, cu funcţiile sistemului de
management organizaţional.
Tratarea prioritar funcţionalistă a managementului resurselor umane este adoptată şi de
către alţi cercetători români (Cornescu, Marinescu, Curteanu și Toma, 2004). Logica
funcţionalistă îi conduce pe aceşti specialişti, la concluzia că managementul resurselor
umane îndeplineşte patru funcţii de bază, fiecare în parte acoperind o categorie
reprezentativă de activitate managerială din sfera resurselor umane: asigurarea organizaţiei
cu resursele umane necesare (planificarea resurselor umane; recrutarea şi selecţia; integrarea
resurselor umane în viaţa organizaţiei); dezvoltarea resurselor umane (formarea şi perfecţio-
narea profesională a angajaţilor; administrarea carierelor; dezvoltarea organizaţională); moti-
varea resurselor umane (recompensarea angajaţilor; evaluarea performanţelor angajaţilor;
analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor); menţinerea (mentenanţă – nn.) resurselor
umane (respectarea disciplinei muncii, asigurarea securităţii în muncă, menţinerea stării
bune de sănătate a angajaţilor, consilierea angajaţilor şi managementul stresului individual,
de grup sau organizaţional). Ceea ce ni se pare interesant la aceşti autori este denumirea dată
activităţilor managementului resurselor umane în funcţie de nevoile şi exigenţele specifice
puse în faţa acestor resurse în fiecare fază a ciclului lor de viaţă în organizaţie.
Tot în viziune funcţionalistă, însă de data aceasta aplicată la nivelul organizaţilor de
natura întreprinderilor, este abordată problema activităţilor legate de personal care dau
conţinut funcţiunii de resurse umane (personal) de către profesorul-cercetător Ovidiu
Nicolescu de la Academia de Studii Economice din Bucureşti (Nicolescu (coord.), 2004, p.
31). În optica acestuia, principalele activităţi care compun funcţiunea de resurse umane în
organizaţiile din România sunt următoarele: previzionarea necesarului de personal;
formarea personalului; selecţionarea; încadrarea; comunicarea cu personalul; evaluarea

686
personalului prin prisma rezultatelor obţinute; motivarea; perfecţionarea profesională;
promovarea personalului; protecţia personalului. Aceste activităţi aferente managementului
resurselor umane cuprind, fiecare în parte, procese de muncă în măsură să permită realizarea
obiectivelor prestabilite ale organizaţiilor. Concepţia aceasta despre structurarea activităţilor
managementului resurselor umane îmbină simultan mai multe criterii: criteriul funcţiilor
managementului aplicat în sfera resurselor umane, criteriul evoluţiei profesionale, criteriul
securităţii profesionale, criterii orientate ˝hard˝ şi ˝soft˝ .
În optica unor organizaţii de consultanţă în managementul resurselor umane, care
operează în România, cum este, de exemplu, Elf Consulting (http://www.elfconsulting.ro/
showedef.php?nrdef=38), activităţile de a căror eficacitate depinde rigoarea managementului
resurselor umane în organizaţii sunt următoarele: managementul fluxului de personal
(recrutarea, selecţia, adaptarea la exigenţele postului, socializarea, mentoratul, promovarea
internă, managementul plecării din organizaţie); managementul performanţei (evaluarea
performanţelor, feedbackurile cauzate de atingerea sau nu a obiectivelor personale, ale
echipei sau ale organizaţiei, sistemul de recompense şi beneficii); managementul organiza-
toric (definirea posturilor, elaborarea şi actualizarea organigramei, a zonelor de responsa-
bilitate, formarea grupurilor sau echipelor de muncă, instruirea angajaţilor); managementul
comunicării (implicarea angajaţilor în activităţile decizionale, dezvoltarea comunicării ascen-
dente şi descendente, păstrarea corectitudinii procedurale şi a eticii organizaţionale). Iată că,
în viziunea practicienilor, managementul resurselor umane are o alcătuire sistemică înche-
gată. Acest sistem de management înglobează componente ale dinamicii interne a resurselor
umane (subsistemul managerial al fluxurilor de personal, subsistemul managerial al orga-
nizării personalului), entităţi ˝soft˝ de natura managementului comunicaţional şi, nu în
ultimul rând, subsistemul fluxurilor de ieşire, concretizat în managementul performanţelor.
Din raţiuni de organizare internă, efectivă a departamentului de resurse umane din
organizaţii, activităţile aferente managementului de resort am constat că sunt structurate, de
obicei, pe următoarele domenii: personal (recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea
personalului, gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor etc.); învăţământ
(pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea profesională); salarizare (stabilirea
drepturilor salariale, motivarea, promovarea); normarea muncii (elaborarea şi revizuirea
normelor de muncă locale, evaluarea performanţelor); analiza muncii desfăşurate (la nivel de
individ, grup de muncă, echipă de lucru, reţea, comunitate profesională, organizaţie). În
teoria, dar mai ales în practica organizaţională, activităţile de management al resurselor
umane sunt structurate pe niveluri de organizare (organizarea nivelică): nivelul executiv
(înglobează activităţi aflate în coordonarea vicepreşedintelui cu resursele umane sau a
directorului de personal); nivelul funcţional (cuprinde activităţi de management al resurselor
umane aflate în responsabilitatea şefului salarizării); biroul (cuprinde activităţi curente aflate
în responsabilitatea executării de către funcţionari, secretare etc.).
În urma prezentării câtorva moduri relevante de abordare a conţinutului manage-
mentului resurselor umane, în termeni de activităţi, constatăm că acestea sunt, în mare parte,
diferite de la un autor la altul, în funcţie de concepţia pe care şi-a format-o fiecare în timp, pe

687
baza cercetărilor teoretice proprii, a literaturii de specialitate consultate, respectiv a
cercetărilor efectuate direct în organizaţiile din ţara noastră. Criteriile de structurare sunt
diferite de la autor la autor, existând totuşi unele asemănări când este vorba despre
categoriile mari de activităţi. Aceste criterii se regăsesc, parţial, în rândul celor propuse de
noi, dar într-o altă formulare. Importanţa relativă acordată activităţilor de management al
resurselor umane diferă şi ea de la un autor la altul, de la o perioadă la alta de dezvoltare a
managementului resurselor umane ale organizaţiilor. Consensul este încă departe de a fi
realizat, deoarece managementul autentic al resurselor umane s-a putut adopta liber şi dez-
volta, în consecinţă, abia la începutul deceniului nouă al secolului trecut. Înainte de această
perioadă, doar anumite activităţi circumscrise astăzi managementului resurselor umane au
fost desfăşurate în mod efectiv în organizaţii sau au făcut obiectul cercetării ştiinţifice.
Punctele de vedere ale cercetătorilor români cu referire la activităţile aparţinătoare mana-
gementului resurselor umane şi la evoluţia acestora sunt sub puternica influenţă a autorilor
străini (Manolescu, 1998, p. 31-37; Roşca, Vărzaru și Roşca, 2005, p. 53-61).
Prin urmare, direcţiile şi sensurile evoluţiilor activităţilor din domeniul resurselor
umane au fost sub influenţa diferitelor stadii de dezvoltare parcurse în ţara noastră de
teoriile şi practicile organizaţionale şi manageriale. Astfel, un grup de profesori-cercetători
de la Universitatea Nebraska (SUA), Universitatea ˝Al. I. Cuza˝ şi Universitatea Tehnică „Gh.
Asachi” din Iaşi explică evoluţiile activităţilor de management centrate pe factorul uman din
organizaţii prin schimbarea concepţiei privind personalul, asigurată de trecerea de la teoria
tradiţională a întreprinderii la teoria managerială a resurselor umane (Mathis, Nica și Rusu, 1997,
p. 9).
În legătură cu aceeaşi problemă, profesorul Ovidiu Nicolescu lasă să se înţeleagă că
evoluţia activităţilor referitoare la întreaga arie problematică a factorului uman din
organizaţii este determinată de trecerea de la managementul personalului la managementul
resurselor umane care agreează cu prioritate abordarea holistă a tot ceea ce este legat de om şi
problematica lui (Nicolescu, 2004, p. 51-52), o tendinţă sesizabilă cu claritate, la scară
mondială, în anii 1990 ai secolului trecut şi, în ultimii ani, şi la noi în ţară. Această tranziţie
managerială este sincronă cu autonomizarea managementului resurselor umane în cadrul
managementului organizaţiilor, conchide, pe drept cuvânt, acest autor.
O privire retrospectivă asupra punctelor de vedere în legătură cu cercetarea
activităţilor aferente resurselor umane din organizaţii şi evoluţiei lor, prezentate mai sus, ne
permite să formulăm câteva concluzii pertinente: în prima parte a secolului al XX-lea, au
existat în România preocupări ştiinţifice preliminare privind identificarea şi cercetarea
evoluţiei activităţilor aferente administrării şi gestiunii personalului; aceste activităţi au fost
structurate şi tratate, în partea a doua a secolului amintit, în logica gestiunii personalului,
pentru ca mai apoi, după 1989, să fie folosită logica managementului de personal, completată
ulterior cu cea aferentă managementului resurselor umane; abordările cele mai frecvent
folosite au fost cea sistemică, cea funcţionalistă şi cea organizaţională; nu a fost explicitată de
niciun autor, în mod foarte clar, deosebirea între activităţile circumscrise administrării şi
gestiunii personalului, între activităţile aferente gestiunii personalului şi managementul

688
acestuia (mai de grabă, se poate deduce că administrarea, gestiunea şi managementul
personalului sunt considerate trepte inferioare de complexitate ale managementului
resurselor umane); activităţile managementului resurselor umane sunt foarte variate şi
complexe, cuprinzând atât elemente ˝hard˝, cât şi elemente ˝soft˝, ele vizând funcţiile acestei
componente autonome a managementului organizaţional; conţinutul activităţilor este de
natură diferită, întrucât reflectă aspecte operaţionale, tactice şi strategice; evoluţia
activităţilor managementului resurselor umane este sub influenţa directă a schimbării
cadrului legislativ-normativ în domeniu, a schimbării tehnologiilor de desfăşurare a lor, a
desfăşurării proceselor de inovare, transformare şi schimbare organizaţională; procesele
evolutive ale activităţilor de management centrat pe factorul uman din organizaţii sunt în
strânsă corelaţie cu evoluţia managementului resurselor umane de la stadiul de administrare
şi gestiune a personalului la cel de management al personalului, pentru ca în perioada
actuală să se practice un management autentic al resurselor umane. Tendinţele majore pe
care le-am identificat vizează: tranziţia de la abordarea cantitativă (˝hard˝) la cea calitativă
(˝soft˝) în managementul resurselor umane; accentuarea caracterului de artă a acestui
domeniu al managementului organizaţional; creşterea ponderii activităţilor cu caracter
strategic şi tactic aferente managementului resurselor umane.
Desfăşurarea activităţilor managementului resurselor umane şi atingerea obiectivelor
aferente fiecăreia în parte solicită un cadru organizatoric adecvat, anumite forme de
organizare. În cele ce urmează, ne vom referi la formele de organizare a managementului
resurselor umane din ţara noastră şi la evoluţia acestora.
Înaintea Primului Război Mondial, responsabilitatea angajării şi conducerii salariaţilor
erau asumate de directorul organizaţiei, iar salarizarea personalului, de către serviciul
contabilitate. Activităţile ce corespund astăzi serviciului personal s-au regăsit apoi şi în cele
specifice serviciilor administrativ şi de protecţie a muncii (securitate). În perioada interbelică,
mai ales în organizaţiile de natura întreprinderilor industriale, au existat servicii administrative
care se ocupau explicit de desfăşurarea activităţilor care vizau personalul. Astfel, în
organizaţiile din diverse industrii (de ex., textilă şi metalurgică) din România, exista serviciul
salariilor (Pollak, 1935, p. 62), care avea în responsabilitate, printre alte atribuţii, stabilirea orelor
de muncă, cunoaşterea muncii efectuate, calcularea costului muncii, calcularea salariului şi a
primelor acordate fiecărui lucrător industrial, pe baza unor metode occidentale.
Dezvoltarea în timp a organizaţiilor a determinat inovarea, transformarea sau schim-
barea formelor de organizare a managementului resurselor umane. În perioada actuală,
aceste forme de organizare se concretizează în mai multe modele de management al
resurselor umane (Petrişor, 2006): modelul arbitrar de organizare relaţională (nu se folosesc
criterii explicite de managerizare a resurselor umane, contează doar ierarhia); modelul
relaţional obiectivant (criteriile sunt formalizate în reguli, aplicate uniform tuturor angajaţilor);
modelul relaţional individualizant (criteriile folosite de sistemul de management al resurselor
umane sunt formalizate, negociate în cadrul unor acorduri interpersonale; se foloseşte
frecvent managementul prin obiective; domină logica pieţei muncii); modelul convenţionalist al
relaţionării (criteriile sunt formalizate, inspirate de dezbaterile între părţile contractuale:
angajator şi sindicate; domină logica profesională sau a meseriei, logica contractualistă);

689
modelul relaţionării valoriale (setul de criterii este implicit şi face referire la valori; formalizarea
în managementul resurselor umane este redusă; domină spiritul de clan).
În mod practic, formele de organizare ale managementului resurselor umane se
concretizează, în funcţie de mărimea organizaţiei, în birouri, servicii, direcţii, departamente
sau divizii de resurse umane. Direcţia de resurse umane, de exemplu, este un organ formal
cu competenţă specializată, subordonat directoratului general. Această direcţie nu are nicio
preponderenţă asupra altor servicii, în afara lucrărilor pur administrative (recrutare, alocare,
managementul carierei etc.). Principala ei misiune constă în studierea şi propunerea
modalităţilor de rezolvare a problemelor umane cauzate de organizarea muncii, furnizând
directoratului general elemente ale problemelor sociale ale personalului (decizia vizând
personalul). În organizaţii funcţionează servicii de resurse umane. De exemplu, în cadrul
marilor organizaţii, am distins patru mari servicii: serviciul relaţiilor sociale, serviciul
managementului administrativ (serviciul personal), serviciul salarizării, serviciul
psihotehnic. Ierarhiile şi sarcinile sunt riguros stabilite.

14.2.3. Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor

umane ale organizaţiilor din România
Diversitatea înseamnă recunoaşterea şi aprecierea diferenţelor existente între angajaţi
şi încercarea de adaptare la aceste diferenţe, în măsura în care este fezabil şi posibil.
Similarităţile fundamentale considerate în managementul resurselor umane sunt: satisfacerea
unui set de nevoi prin munca depusă, nevoia de a fi tratat cu respect şi demnitate,
recunoaşterea unui comportament normal la locul de muncă sau a unui set de informaţii
relevante pentru muncă (Pfeffer, 1998). Diferenţele fundamentale între angajaţi sunt
determinate de: gen, vârstă, etnie, religie, preferinţe alimentare, dizabilităţi, limba vorbită,
dualitatea carieră-cuplu, statutul de părinte singur, homosexualitatea sau ideologia politică.
Preferinţa organizaţiilor din România de a aplica politicile de resurse umane în mod unitar
reprezintă o deficienţă păstrată din perioada egalitarismului social, practicată în dictatură.
În acest moment, multe organizaţii consideră diversitatea ca fiind o sursă de avantaj
competitiv. Argumentele sunt legate de faptul că organizaţiile care ştiu să gestioneze
diversitatea la locul de muncă au un nivel ridicat de productivitate, rate scăzute de fluctuaţie
şi absenteism, au resurse umane de calitate în procesul de recrutare, înţeleg mai bine
anumite segmente de clienţi şi sunt mai creative.
Diversitatea determină inovaţie, informaţii din perspective noi şi flexibilitate. Pentru a face
faţă diversităţii, managerii şi angajaţii au nevoie de: empatie, toleranţă, comunicare şi
înţelegerea faptului că suntem diferiţi. Dintre strategiile organizaţionale cu rol important în
managementul diversităţii, amintim: politicile, practicile, trainingul privind diversitatea şi
cultura organizaţională.
În organizaţiile din România, politicile privind diversitatea variază de la cunoaşterea
legii şi acceptarea pasivă a discriminărilor până la căutarea activă a diversităţii şi stabilirea
unor politici de resurse umane clar încurajatoare. De exemplu, discriminările legate de vârsta
coordonatorilor din şcolile doctorale au expus universităţile româneşti, nepregătite pentru
diversitate, la procese şi conflicte păguboase. Aplicarea oarbă a legii nu este o scuză. Atâta

690
vreme cât promovarea diversităţii nu afectează misiunea universităţilor, atitudinea
organizaţiilor poate fi nuanţată. Prin alocarea unui procent din posturi persoanelor cu
dizabilităţi, de exemplu, Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi ar putea influenţa
opinia societăţii cu privire la incluziune.
Unele organizaţii din România încurajează diversitatea în managementul resurselor
umane prin aplicarea unor practici şi proceduri menite să o susţină. De exemplu, sunt
companii care asigură părinţilor singuri posibilitatea unui program flexibil pentru a avea grijă
de copii. De asemenea, existenţa diversităţii de gen, vârstă, grup profesional în comitetele ma-
nageriale sau în consilii exprimă un mesaj diferit cu privire la diversitate. De exemplu, Senatele
universităţilor din România au făcut progrese importante în acest sens, în ultimii 10 ani.
O organizaţie poate fi numită multiculturală dacă are un nivel foarte ridicat de
diversitate culturală şi managementul se preocupă frecvent de probleme determinate de
această diversitate. Multiculturalitatea în organizaţii este caracterizată prin pluralism
cultural, integrarea structurală (structura organizaţiei seamănă cu piaţa de muncă),
integrarea reţelelor informale, absenţa discriminării culturale, lipsa etichetărilor pe baza
apartenenţei la un grup, nivel redus al conflictelor intergrupuri.
În România, singurele infuzii de diversitate culturală le regăsim în top-managementul
firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau ruseşti, filialele companiilor au în
echipa de management persoane expatriate din diferite zone ale globului. Angajate prin
vânătoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt pregătite special
pentru a realiza managementul operaţiunilor companiei angajatoare într-o ţară de mare
oportunitate din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane sunt
practicate în aceste filiale. Transferul acestor modele către organizaţia românească are efecte
benefice. De exemplu, politica de angajare a studenţilor în filialele unor companii de fast-
food din România a determinat o învăţare diferită a proceselor de servire din restaurante şi
hoteluri. Practicarea externalizărilor la scară europeană, prin delocalizarea unor manageri,
fie români, fie străini, permite transferul experienţelor unice privind diversitatea.
Una dintre cele mai importante provocări manageriale privind multiculturalitatea
implică aspectul lingvistic. Considerăm că buna pregătire a acestor abilităţi contribuie la
adaptarea angajaţilor români în organizaţii multiculturale, chiar dacă pe teritoriul ţării
noastre sunt foarte rare. Adaptarea la managementul diversităţii resurselor umane face parte
din arsenalul de adaptare la mediu global.
Mobilitatea în creştere, deocamdată într-un singur sens, est-vest, a resurselor umane
calificate va expune mediul organizaţional românesc la diferite conflicte, unele benefice şi
aducătoare de progres. Persoanele întoarse în România vor implementa exigenţe noi şi
practici privind diversitatea la locul de muncă. Diversitatea facilitează şi este facilitată de
schimbarea socială a mediului. Prin diversitate, organizaţia proiectează o anumită imagine
despre ea şi tendinţele sale. O firmă care are în bordul managerial numai bărbaţi transmite
un anume mesaj către comunitate. Diversitatea abordărilor în managementul resurselor
umane propune un set de instrumente adaptate cultural pentru România, astfel ca ele să
poată fi mai uşor asimilate. De exemplu, codul de etică importat din cultura americană a fost

691
supus constant ameliorărilor din perspectivă autohtonă. Dacă în urmă cu 20 de ani, printr-un
astfel de cod, erau interzise angajările de rude şi cunoştinţe, în această perioadă, există la
nivelul multor companii din România o abordare total opusă. Sunt oferite recompense
angajaţilor care recomandă personal calificat, de bun nivel companiei. Este un fel de head-
hunting realizat de propriii angajaţi, o strategie diferită de angajare care aduce economii
însemnate companiilor.
Experienţele privind diversitatea vor asigura dezvoltarea operaţiunilor, a know-how-
ului, a capacității intelectuale a companiei în viitor şi consolidarea imaginii de companie
responsabilă, care are grijă de angajaţii săi şi le oferă recunoaştere.

14. 3. Probleme privind fluxul resurselor umane

14.3.1. Analiza pieţelor de muncă şi fluctuaţia resurselor umane
Perioada de tranziţie la economia de piaţă s-a caracterizat prin schimbări importante în
evoluţia fenomenelor demografice, în numărul şi structura populaţiei, în calitatea acesteia de
factor principal al progresului economico-social. În esenţă, am asistat la un pronunţat declin
demografic, la o tendinţă de scădere absolută a populaţiei şi la accentuarea procesului de
îmbătrânire demografică, cu efecte negative majore pe termen lung (Osoian, 2005, p. 68).
Declinul demografic s-a afirmat încă din 1990 (Anuarul statistic al României, INS, 1991-
2011). La sfârşitul anului 1998, se înregistra o scădere de 321 mii de persoane faţă de
recensământul din ianuarie 1992. Scăderea populaţiei s-a dovedit a fi un fenomen
permanent, şi nu accidental, ea s-a înregistrat în fiecare an, cu o evoluţie ascendentă. De la
recensământul din 1992 până la recensământul din 2011, populaţia totală a României a scăzut
cu 3766268 persoane, de la 22810035 la 19043767. Cauzele acestui fenomen sunt multiple, dar
cel mai important dintre ele pare să fie o scădere a ratei natalităţii, combinată cu o mărire a
ratei deceselor. Astfel, rata naşterii la mia de locuitori în România a scăzut de la 13,6 în 1990 la
10,3 în 2012 (Buletin statistic lunar, INS, iulie 2012), în timp ce rata deceselor la mia de locuitori
s-a mărit de la 10,6 la 12,4 în aceeaşi perioadă de timp. Aceste rezultate sunt consecinţa a
numeroşi factori. Evoluţia mortalităţii este al doilea factor principal care a determinat
scăderea populaţiei. Rata mortalităţii, măsurată prin numărul de decese la 1000 de locuitori,
a crescut în perioada 1990-2012 la o valoare de 11,6 (Buletin statistic lunar, INS, iulie 2012).
Migraţia externă, ca efect al înlăturării restricţiilor privind posibilitatea de mişcare în
exterior a populaţiei, a contribuit, de asemenea, la reducerea populaţiei. Fenomenul s-a
manifestat cu deosebire în anii 1990-1991, când numărul persoanelor emigrante a fost de
aproape 150 de mii; ulterior, mişcarea migratorie a scăzut în intensitate, numărul anual al
emigranţilor reducându-se de la aproximativ 20 mii de persoane în perioada 1995-1998, la
14753 de persoane în 2000, 8154 de persoane în 2002, 10938 în 2005, respectiv 7906 în 2010
(Anuarul statistic al României, 2011). Într-o anumită măsură, reducerea numărului persoanelor
plecate este influenţată de reglementările din ţările dezvoltate care limitează primirea de noi

692
persoane străine. Fără îndoială, în lipsa reglementărilor şi limitelor amintite, mişcarea
migratorie externă ar avea un rol mai mare în scăderea populaţiei României (Osoian și
Zaharie, 2012, p. 28).
Tinerii sunt în România grupa de vârstă cu cel mai pronunţat nivel de pregătire
educaţională, dar şi cea mai expusă şomajului, de aceea au tendinţa cea mai accentuată de a
emigra. Impasul în dezvoltarea generală economică şi socială a României, carenţele
sistemului legislativ, nivelul de trai foarte scăzut, lipsa de perspectivă îi determină pe mulţi
dintre tineri să-şi caute realizarea profesională în ţări mai bine dezvoltate. Efectuarea de
stagii de specializare, burse şcolare, perioade de angajare temporară etc. sunt folosite mai
ales de tineri pentru a rămâne în ţări mai bine dezvoltate, cu standard de viaţă mai ridicat, cu
condiţii superioare de muncă şi viaţă celor din România (Osoian, 2005, p. 69).
Conform unei cercetări realizate pe un număr de 126 de firme din România, a rezultat
că, la nivel microeconomic, fluctuaţia resurselor umane (plecările voluntare din cadrul firmelor
prin demisie, lichidare cu acordul părţilor, transfer la cerere) a înregistrat scăderi în ultimii
ani (de la o medie de 18% în anul 2009 la 14,3% în 2012). Considerăm că această scădere este
mai degrabă consecinţa crizei economice (care a atras după sine scăderea nivelului de trai şi
creşterea ratei şomajului), şi nu a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă în firmele respective.
Din punct de vedere economic, cea mai importantă categorie demografică este
populaţia activă, denumită şi forţa de muncă potenţială a societăţii.
Definiţia cea mai generală a populaţiei active se regăseşte în lucrările de specialitate ale
ONU. Potrivit ediţiei din anul 1997 a Anuarului statisticii muncii elaborat de BIM, populaţia
activă cuprinde “toate persoanele, de ambele sexe, care furnizează de-a lungul unei perioade
de referinţă forţa de muncă necesară la producerea bunurilor şi serviciilor” (Mihăescu, 2001,
p. 142).
Expresia cea mai fidelă a ofertei de forţă de muncă este oferită de populaţia activă.
Aceasta este determinată de evoluţia fenomenelor şi proceselor demografice, ca: natalitatea,
mortalitatea, nupţialitatea, migraţia, îmbătrânirea demografică etc.
Populaţia activă (persoanele active) – din punct de vedere economic – cuprinde toate
persoanele de 15 ani şi peste, care reprezintă resursa de muncă disponibilă pentru a produce
bunuri şi servicii (această categorie include atât populaţia ocupată, cât şi şomerii BIM).
Populaţia activă produce bunurile materiale şi spirituale necesare întregii societăţi, ea
generează progresul economic, social şi cultural.
Declinul demografic din România în perioada tranziţiei spre o economie de piaţă şi-a
pus amprenta asupra populaţiei active a ţării, înregistrându-se o tendinţă de scădere a
acesteia (tabelul 14.3).

693
 Tabelul 14.3
Populaţia activă în România (1995-2012)

Specificaţie 1995 2000 2012

Ponderea populaţiei active în populaţia totală (%) 53,4 51,0 47
Rata de participare la forţa de muncă a populaţiei 71,1 67,9 60
în vârstă de muncă (15-64 de ani) (%)
- femei 64,7 60,5 53,3
Rata de ocupare a tinerilor (15-24 de ani) (%) 49,3 43,4 24,4
Structura populaţiei active după statutul
profesional, din care (%):
- salariaţi 60,6 56,4 62,4
- patroni 1,3 1,1 1,2*
- lucrători pe cont propriu 20,7 21,8 20,3*
- lucrători familiali neremuneraţi 13,4 17,6 12,7*
*Valori din anul 2010 (Sursa: calcule pornind de la datele din Anuarul statistic 2011).
Sursa: Ancheta asupra forţei de muncă în gospodării (AMIGO) şi Anuarul statistic 2011.

Rata de participare la forţa de muncă sau rata de activitate (rata de participare la forţa
de muncă a populaţiei în vârstă de muncă, 15-64 de ani – raportul dintre populaţia activă în
vârstă de muncă şi populaţia totală în vârstă de muncă) s-a modificat între anii 1990 și 2012
de la circa 70% în 1989, la aproximativ 75% în 1992, la 67,9% în 2000 şi 60,0% în 2012.
Astfel, în perioada 1993-2012, rata de participare la forţa de muncă a scăzut continuu;
cauza rezidă în scăderea numărului populaţiei ocupate şi al şomerilor. Chiar dacă prin
această tendinţă de scădere ne aliniem la ratele de activitate din economiile dezvoltate,
aceasta poate fi un motiv de îngrijorare, ţinând cont de creşterea ponderii pensionarilor.
Degradarea accelerată a ocupării forţei de muncă a fost şi este determinată de criza
complexă, profundă şi prelungită prin care trece România. În aceste condiţii, ocuparea a fost
”împinsă” pe o traiectorie descendentă, sensibil mai accelerată în cazul salariaţilor, prin
procesul de disponibilizare.
La nivel european, rata şomajului variază în funcţie de ţară, existând diferenţe relativ
ridicate între state (figura 14.1).

694
 Sursa: Eurostat, Ancheta privind forţa de muncă, date extrase şi prelucrate în 2011.

Fig. 14.1. Rata şomajului (%) pentru ţările europene (2009)

Deşi, în mod frecvent, pe agenda publică se prezintă situaţia şomajului din ţara noastră
cum că ar avea valori foarte ridicate comparativ cu celelalte state europene, România avea în
anul 2009 o rată a şomajului relativ scăzută (6,9%), sub valoarea medie a UE 27, care a fost de
8,9% (Eurostat, 2011).
Comparativ cu anul anterior, în 2009 remarcăm o creştere a ratei şomajului în toate
ţările europene. O creştere mai accentuată este prezentă în Spania (unde rata şomajului, care
avea deja o valoarea ridicată, a ajuns de la 11% la 18%), în Estonia şi Irlanda, în timp ce o
creştere redusă s-a manifestat în Germania şi Belgia (Osoian și Zaharie, 2012, p. 59).
Analizând structura şomajului pe grupe de vârstă rezultă că tinerii sub 25 de ani sunt cei
mai afectaţi, rata şomajului atingând nivelul cel mai ridicat (21,5%). Lipsa locurilor de muncă
pentru tineret (cu toate că legislaţia muncii este stimulatoare în angajarea tinerilor) rămâne
una dintre cele mai grave şi dificil de soluţionat probleme economice şi sociale.
Un alt aspect de remarcat este acela că, în timp ce tot mai mulţi tineri dobândesc
calificările necesare pentru diverse domenii ocupaţionale, numărul locurilor de muncă nu
creşte corespunzător acestor domenii.
Pornind de la datele statistice furnizate de Labour Force Survey (Data non seasonally
adjusted EU employment situation and social outlook, 2010, EC Monthly Monitor), Goldring şi
Guidoum (2011) notează faptul că cei mai greu încercaţi de actuala criză sunt tocmai tinerii,
exemplificând că Spania cunoaşte cea mai înaltă rată de şomaj în rândul acestei categorii, cu
valori de peste 40%.
Situaţia tinerilor era oricum afectată înainte de debutul crizei economice. Pentru
aproximativ un deceniu, soluţia identificată a fost reprezentată de contracte pe termen scurt,
motiv pentru care tinerii au rămas foarte uşor fără locuri de muncă la debutul crizei

695
economice. De asemenea, încă înaintea recesiunii, tinerii cu un nivel scăzut de calificare s-au
confruntat deja cu riscurile de a rămâne subcalificaţi şi de a fi slab plătiţi.
Putem concluziona astfel că, deşi pe ansamblu valorile şomajului înregistrate în ţara
noastră sunt inferioare celor înregistrate în ţările europene, gradul de risc cel mai ridicat
pentru şomaj se manifestă la nivelul populaţiei tinere, adică al proaspeţilor absolvenţi. Din
totalul şomerilor cu studii superioare, aceştia reprezintă încă o categorie numeroasă. În plus,
remarcăm ritmul rapid al creşterii ratei şomajului în ultimii ani.
De asemenea, acest ritm accelerat se manifestă şi pentru şomajul în rândul populaţiei
tinere absolvente, fapt care face tot mai dificilă sarcina sistemului educaţional de a asigura
procesul de ocupare a acestora.

14.3.2. Analiza, proiectarea şi evaluarea complexităţii posturilor

Fiecare angajat al unei organizaţii, conform specificaţiilor din postul pe care îl ocupă, în
regim permanent sau temporar, în calitate de titular sau suplinitor, îndeplineşte un ansamblu de
sarcini, atribuţii şi responsabilităţi de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiţionează
existenţa lui: conţinutul concret al obiectivelor, volumul sarcinilor, autoritatea, responsa-
bilităţile şi legăturile cu alte posturi (figura 14.2).

Fig. 14.2. Definirea posturilor

Procesul de definire a posturilor cuprinde analiza şi proiectarea/reproiectarea posturi-

lor, precum şi evaluarea acestora. Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abili-
tăţilor necesare ocupantului pentru a-l face performant.

696
 Orice acţiune de definire a unui post poate genera o serie de probleme. Soluţionarea
unora se realizează datorită rutinei, experienţei celui care face descrierea. Adesea se constată
că probleme ce par a fi de nerezolvat sunt în realitate probleme puse în mod greşit din cauza
necunoaşterii realităţilor concrete sau a grabei cu care se doreşte obţinerea unei rezolvări.
Fără analiza raţională a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politică corectă de
personal, nu vor putea alege “omul potrivit pentru postul potrivit”.
Primul pas în procesul de definire a posturilor este cel de analiză, care constă în
identificarea sistematică a atribuţiilor şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării
necesare titularului pentru a fi performant. Analiza postului constă în studierea acestuia din
punctul de vedere al atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire
necesar ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului presupune colectarea
tuturor informaţiilor despre caracteristicile postului. Informaţiile care facilitează
diferenţierea posturilor se referă la activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de
comportament, la condiţiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate,
dispozitivele şi echipamentele folosite. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei
care ar putea să ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a
proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei.
Înaintea desfăşurării procesului de analiză a posturilor, este necesară identificarea
activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi a surselor de informaţii.
Analiza posturilor se realizează pe baza informaţiilor care vizează următoarele
domenii: inputuri materiale; echipamente; resurse umane; activităţi; outputuri.
În analiza posturilor, sunt folosite diverse metode (observarea, ancheta pe bază de
interviu, chestionarul, metoda listelor de verificare şi a scalelor de evaluare, metoda
competenţelor etc.) în scopul obţinerii unor informaţii cât mai relevante privind activităţile
specifice necesar a fi efectuate pentru a îndeplini responsabilităţile postului. Aceste
informaţii pot fi oferite de ocupantul postului, de şeful ierarhic sau de analistul de la
departamentul de resurse umane.
Proiectarea posturilor constă în specificarea conţinutului activităţilor, a metodelor de
lucru şi a relaţiilor cu alte posturi pentru satisfacerea cerinţelor tehnologice şi organiza-
ţionale, vizând productivitatea, eficienţa operaţională, calitatea produselor şi serviciilor, dar
şi a cerinţelor sociale şi individuale ale titularului acelui post, referindu-se la interesul şi
satisfacţia personală, realizarea profesională, integrarea în cadrul unei entităţi etc.
Proiectarea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului, incluzând
informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum şi lista
principalelor sarcini şi responsabilităţi.
Prin proiectarea postului, se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a
acestora, necesitatea postului şi codul. Proiectarea postului este compusă din două părţi:
identificarea (descrierea) postului, care constă în stabilirea rolului şi a poziţiei acestuia, precum
şi în precizarea atribuţiilor ce îi revin; specificarea postului, prin care se precizează cerinţele
privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat

697
pentru a putea ocupa postul respectiv. Specificarea postului caracterizează omul ce trebuie
să presteze această muncă.
Proiectarea postului necesită cooperarea între profesioniştii în resurse umane şi
managerii operaţionali. Documentul care rezultă în urma proiectării postului este fişa
postului, aceasta fiind, de regulă, anexă la contractul individual de muncă. Este de preferat ca
redactarea fişei postului să se efectueze de persoane abilitate în acest scop, şi anume analiştii
de resurse umane în colaborare cu managerii posturilor respective sau în baza unui draft
elaborat de către aceştia.
Structura generală a unei fişe a postului este următoarea: informaţii privind postul;
obiectivul principal al postului; integrarea postului în structura organizatorică; sarcini şi
activităţi; specificaţii privind titularul postului; condiţiile materiale de muncă; relaţiile cu alţi
angajaţi; condiţiile de muncă; salariul şi condiţiile de promovare, transfer, concediere.
La anumite intervale de timp este necesară reproiectarea posturilor. Această activitate
este determinată de o multitudine de situaţii, cum ar fi: modificarea tehnologiei şi a
procedurilor de lucru; schimbări ale obiectului de activitate şi ale structurii organizatorice.
Reproiectarea postului poate fi necesară şi în cazul în care se schimbă titularul postului ca
urmare a vacantării acestuia şi nu poate fi identificat un alt titular care să îndeplinească toate
responsabilităţile postului aşa cum a fost iniţial proiectat. Reproiectarea postului poate fi
realizată şi în cazul în care titularul capătă experienţă, noi abilităţi, competenţe sau
cunoştinţe.
Principalele forme prin care se poate realiza reproiectarea posturilor sunt: lărgirea
postului (diversificare, îmbogăţire orizontală), îmbogăţirea postului (îmbogăţire verticală) prin
extindere la operaţiile de proiectare, organizare, control, specializarea postului sau combinarea
celor trei direcţii.
Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizaţii presu-
pune evaluarea complexităţii posturilor. Această activitate are ca finalitate stabilirea unei
ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numită “grila posturilor” sau uneori grila salariilor,
realizându-se astfel o corelaţie directă între complexitatea postului şi nivelul salarial. Eva-
luarea complexităţii postului vizează identificarea şi măsurarea factorilor care îl determină,
în scopul stabilirii poziţiei acestuia în cadrul organizaţiei. Activitatea de evaluare a comple-
xităţii unui post nu vizează angajatul ca persoană, ci dexterităţile pe care acesta trebuie să le
aibă pentru a ocupa sau îndeplini acel post, precum şi activităţile pe care trebuie să le
întreprindă, dar şi responsabilitatea pentru obţinerea rezultatelor scontate.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe fişa postului. Pentru
evaluare se pot folosi diverse metode, în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii
organizaţiei sau de precizia dorită. Principalele metode de evaluare a posturilor sunt: metoda
preţului pieţei; metoda ordonării posturilor; metoda comparării factorilor, numită şi metoda
rangurilor, şi metoda factorială pe bază de punctaj.

698
 Metoda preţului pieţei este cea mai simplă, dar şi cea mai utilizată de companiile din
România, aceasta bazându-se pe folosirea experienţei şi a practicilor din alte firme. Ea constă
în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unităţi, stabilind salariile prin comparaţie
cu cele de pe piaţa muncii. Informaţiile privind preţul pieţei sunt utile şi pentru a efectua
periodic analize prin compararea salariilor dintr-o organizaţie cu cele de pe piaţa muncii.
Unul dintre cele mai complete studii privind nivelul şi evoluţia salariilor este elaborat
de firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers. Pentru România, primul raport efectuat de
PricewaterhouseCoopers a fost realizat în anul 1999, când la studiu au participat 18
companii. De atunci, rapoartele intitulate PayWell au fost elaborate anual, ajungându-se ca, în
anul 2010, studiul să se bazeze pe prelucrarea informaţiilor de la 140000 de salariaţi,
reprezentând 700 de posturi etalon din 150 de companii (PayWell, 2010). Rapoartele privind
studiul salarial şi de beneficii PayWell cuprind mai multe secţiuni, grupate în două categorii:
statistici salariale şi statistici privind politicile de compensaţii şi beneficii.
Calcularea în mod analitic a complexităţii posturilor se poate realiza prin metoda
factorială pe bază de punctaj. Aceasta reprezintă o aplicaţie a analizei multicriteriale
deterministe şi constă în aprecierea dificultăţii postului printr-un număr de puncte care
rezultă din însumarea punctajelor aferente factorilor de dificultate/complexitate a activităţii.
Evaluarea pe bază de punctaj constă în utilizarea unui plan factorial, prin parcurgerea
următoarelor etape:
- alegerea factorilor şi configurarea modelului;
- stabilirea importanţei factorilor şi subfactorilor;
- definirea nivelurilor de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor
şi subfactorilor;
- alocarea punctajelor pe niveluri de complexitate ale posturilor din punct de vedere
al factorilor şi subfactorilor;
- identificarea situaţiei efective şi calcularea punctajelor / salariilor posturilor
evaluate.
Cei mai utilizaţi factori în procesul de evaluare a complexităţii posturilor sunt: cunoştinţe
şi aptitudini; responsabilitatea; efortul; condiţiile postului. La rândul lor, aceşti factori pot fi
împărţiţi în subfactori, numărul şi conţinutul lor fiind diferit de la un caz la altul.
O analiză a folosirii acestei metode în diferite domenii concrete scoate în evidenţă
faptul că modelele concrete de evaluare a posturilor sunt diferite de la un caz la altul, atât
prin factorii de complexitate luaţi în considerare, cât şi prin numărul şi modul de alocare a
punctajelor (Nica, 2010). În baza punctajelor obţinute, se pot calcula salariile posturilor
(Mathis, Nica și Rusu, 1997). Dacă evaluarea posturilor se realizează pentru organizaţii în care
există deja un sistem de salarizare, se vor constata unele diferenţe între salariile calculate şi cele
efective, deja existente.

699
 În fig. 14.3, este reprezentată situaţia existentă într-o companie comercială după ce s-a
procedat la evaluarea posturilor şi calcularea salariilor, conform punctajelor pentru 550 de
posturi.

Fig. 14.3. Salariile efective şi cele calculate conform punctajelor

pentru un număr de 550 de posturi dintr-o companie comercială

Se observă că există o serie de posturi pentru care salariile efective se situează în afara
unui interval considerat ca fiind acceptabil, de 80%-120% faţă de salariul calculat conform
punctajului. În acest caz s-a adoptat decizia ca toate salariile efective să fie aduse, în mod
treptat, în intervalul 80%-120%, ca urmare a unor majorări succesive diferenţiate a acestora
într-o perioadă de trei ani sau a stopării acestor creşteri pentru posturile cu salarii
supradimensionate.
Aceeaşi metodă factorială pe bază de punctaj a fost utilizată şi în cazul fundamentării
grilei de salarizare pentru personalul bugetar din România. Dată fiind inconsistenţa grilei de
salarizare stabilite prin Legea salarizării unice a personalului bugetar din anul 2009, Banca
Mondială, prin compania de consultanţă B2E Consulting Services Limited, a pus la dispoziţia
Guvernului României rezultatele unui exerciţiu de evaluare a 262 de posturi din sistemul
bugetar. În modelul folosit s-au luat în considerare următoarele şapte criterii/factori (Raport
privind Legea salarizării unitare, 2009): cunoştinţe şi experienţă; complexitate, creativitate şi
diversitatea activităţilor; judecata şi impactul deciziilor; influenţă, coordonare şi supervizare;
contacte şi comunicare; condiţii de muncă; incompatibilităţi şi regimuri speciale.

700
 14.3.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane în organizaţiile din România
Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui
grup de persoane care au acele caracteristici şi calităţi solicitate de posturile vacante, grup
din cadrul căruia urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor
acestor posturi.
Principalul scop al activităţii de recrutare este de a atrage un număr suficient de mare
de candidaţi (posibili viitori angajaţi), astfel încât să poată fi selectaţi cei care îndeplinesc
condiţiile posturilor vacante. Recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter
continuu şi sistematic, chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă
organizaţia se află într-o perioadă de reducere a activităţii. Numai aşa se va putea menţine
un contact permanent cu piaţa muncii, ceea ce va avea ca rezultat menţinerea unei reţele de
candidaţi potenţiali necesari în viitor.
Recrutarea accidentală intensivă (declanşată în momentul apariţiei unui post vacant)
este în general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane, care ar
permite identificarea anticipată a nevoilor de personal în organizaţie.
Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj
relativ ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru,
dificultatea activităţii de recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea
posturilor vacante în organizaţie; problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi
candidaţii cei mai potriviţi care, prin calităţile lor, să ofere garanţia performanţei.
O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că, în România,
recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură
practica existentă pe plan mondial (Petrescu, 2002). Multe organizaţii se confruntă cu
dificultăţi specifice perioadei dificile pe care România o traversează, nu au locuri de muncă
disponibile şi nu aplică o metodologie adecvată de recrutare (Mathis, Nica și Rusu, 1997).
Analizând piaţa forţei de muncă în sectorul de stat din România, observăm că, în
comparaţie cu anul 2008, când existau 1398757 de persoane angajate, la sfârşitul anului 2011
numărul acestora a scăzut cu 15%, ajungând la 1200213 persoane (Raportul anual pe anul 2011
al Consiliului Fiscal, Evoluţii şi perspective macroeconomice şi bugetare).
Conform studiului realizat pe 97 de organizaţii publice şi private de diferite
dimensiuni din Regiunea de Nord-Vest a României (Osoian și Zaharie, 2013), rezultă că cele
mai frecvent utilizate metode de recrutare sunt recomandările primite de la superiori,
publicarea anunţului pe pagina web a organizaţiei, baze de date conţinând informaţii despre
competenţele angajaţilor. Pe de altă parte, cele mai puţin folosite metode sunt cele care
apelează la terţe părţi, precum serviciile de head-hunting şi consultanţă în resurse umane.
Comparând metodele de recrutare interne şi cele externe, se remarcă o mai frecventă
utilizare a metodelor de recrutare internă. În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie
privită drept un efort concentrat atât din partea responsabililor de resurse umane, cât şi a
managementului organizaţiei. Trebuie aleasă cea mai adecvată metodă de recrutare (în

701
funcţie de bugetul şi situaţia concretă la un moment dat în organizaţie) care să aibă ca
rezultat atragerea candidaţilor cei mai potriviţi posturilor vacante existente.

Tabelul 14.4
Frecvenţa utilizării metodelor de recrutare

I. În cazul unui post vacant, cât de frecvent folosiţi următoarele metode de recrutare? (scală de la 1 la 5)
Metode de recrutare externe
Publicarea anunţului pe pagina web a Relaţia directă cu instituţiile de
organizaţiei 3,73 învăţământ 1,92
Recomandări primite de la cunoştinţe 3,44 Stagii de practică, programe de
Publicarea anunţului în presa scrisă 3,40 voluntariat 1,97
Postarea anunţului pe site-uri specializate Participarea la târguri de forţă de muncă 1,88
de recrutare 3,20 Servicii de consultanţă în resurse umane 1,51
Candidaturi directe 3,02 Agenţii specializate de head-hunting 1,18
Serviciile AJOFM 2,49
Metode de recrutare internă
Recomandări primite de la superiori 3,79 Anunţul intern 3,37
Baze de date cu competenţele angajaţilor 3,50

În strânsă corelare cu recrutarea este şi selecţia resurselor umane. Selecţia resurselor

umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi
recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie. Principalul
obiectiv al selecţiei personalului este acela de a-l angaja pe acela care se află cel mai aproape
de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât
propriile obiective individuale, cât şi pe cele organizaţionale. În vederea atingerii acestui
obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, în concordanţă cu
cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei în general. În plus,
tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce
impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere nediscriminative. Etapele şi
conţinutul procesului de selecţie a personalului diferă în funcţie de mărimea şi profilul
organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe
postul respectiv.
În aprecierea majorităţii specialiştilor, un proces de selecţie presupune parcurgerea
următoarelor etape: evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de motivaţie; comple-
tarea unei cereri (formular) de angajare; intervievarea; testarea; verificarea referinţelor;
examenul medical; oferta de angajare. Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită
obţinerea unor informaţii specifice, utile şi relevante pentru a putea alege candidatul
considerat cel mai corespunzător.

702
 La nivel empiric, conform studiului realizat pe 120 de companii din România (Zaharie,
Osoian și Opre, 2011) rezultă că cele mai frecvent utilizate etape de selecţie sunt cele în mod
tradiţional folosite în procesul de selecţie: interviul individual (media 4,65), trierea CV-urilor
(media 4,37), etapa de probă (media 4,27). Menţionăm că perioada de probă ar trebui să
urmeze procesului de selecţie, şi nu să reprezinte o etapă în sine a procesului. Pentru un
proces de selecţie eficient, această etapă ar trebui doar să permită confirmarea corectitudinii
deciziei de angajare, şi nu să reprezinte o modalitate de a identifica candidatul cel mai
potrivit pentru postul vacant. De asemenea, remarcăm că etapele considerate a avea valoare
predictivă mai bună (teste de selecţie, centre de evaluare), dar care sunt şi mai costisitoare
sunt mai puţin folosite în procesul de selecţie.
Fiecare organizaţie îşi stabileşte, în urma procesului de analiză a postului, criteriile
specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa
acordată. Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării
organizaţionale constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în
procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea
aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită. În
ceea ce priveşte criteriile de selecţie utilizate de către companiile din studiul mai sus
menţionat, cele mai importante au fost promptitudinea şi utilizarea eficientă a timpului
(media 4,80), onestitatea candidaţilor (media 4,63), atitudinea proactivă şi orientarea spre
soluţii (media 4,60). Rezultatele arată că cele mai importante criterii sunt cele orientate nu
atât spre competenţe generale sau specifice, ci spre trăsături de personalitate şi caracter ale
candidaţilor (promptitudine, onestitate, motivaţie). Ceea ce apreciază companiile angajatoare
nu vizează în mod necesar experienţa în muncă a candidaţilor, ci mai degrabă atitudinea faţă
de muncă a acestora.
În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnologic (care poate
duce la schimbări radicale ale structurii posturilor), polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea
la schimbare sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia
resurselor umane. De asemenea, selecţia resurselor umane trebuie să fie ea însăşi un proces
dinamic şi foarte flexibil.

14.4. Dezvoltarea vocaţională şi complementară

a angajaţilor organizaţiilor din România

Dezvoltarea resurselor umane este un termen complex, preluat relativ târziu în

literatura şi practica de specialitate, atât la nivel internaţional (unde a început să fie utilizat
abia începând cu anii 1980), cât şi la nivel naţional (în general, după anul 2000, termenul a
început să se regăsească constant în cursurile universitare din domeniul managementului
resurselor umane (Petrescu, 1995; Mathis, Nica și Rusu, 1997; Chişu, 2001; Ilieş, Osoian și

703
Petelean, 2002; Manolescu, 2001; Pitariu, 2000; Prodan, 2008; Rotaru și Prodan, 2005) şi ca
disciplină distinctă (Chivu, 2009) în oferta masterelor de profil). Definită ca un set de
activităţi sistematice şi planificate, create şi derulate de către organizaţii pentru a le oferi
angajaţilor oportunităţi de formare şi îmbunătăţire a competenţelor necesare pentru a
răspunde la cerinţele actuale şi viitoare ale muncii lor, dezvoltarea resurselor umane se
diferenţiază de alţi termeni consideraţi în mod eronat sinonimi – formarea
profesională/vocaţională, instruirea, perfecţionarea personalului – prin focalizarea pe
potenţialul angajatului, pe deprinderea de competenţe necesare atât postului său actual, cât
şi poziţiilor viitoare din cariera acestuia.
În conturarea termenului, atât teoria, cât şi practica românească evidenţiază anumite
etape:
 programele de ucenicie, dezvoltate empiric şi apoi formal, în special în domeniul
meşteşugurilor, dar şi pentru pregătirea medicilor şi avocaţilor; în prezent,
ucenicia este reglementată legislativ, limitată la tinerii angajaţi (până în 25 de ani),
şi presupune dobândirea de către aceştia a tuturor competenţelor prevăzute de
standardul ocupaţional, respectiv de standardul de pregătire profesională;
 programele de pregătire la locul de muncă, dezvoltate în special pentru noii angajaţi, de
o durată mai scurtă şi concentrate pe abilităţile strict necesare pentru efectuarea
anumitor activităţi specifice postului;
 programe de dezvoltare managerială, orientate spre angajaţii consideraţi cu potenţial,
care vizează o carieră managerială şi care trebuie să deţină competenţe complexe
pentru exercitarea acestor funcţii; includ tehnici personalizate de pregătire –
antrenare şi mentorat, rotaţia posturilor, intervizare, participări la evenimente cu
rol formativ.
Noţiunea mai largă de dezvoltare umană, apreciată prin starea a trei componente
fundamentale: starea de sănătate, nivelul educaţional şi condiţiile de viaţă, induce o strânsă
legătură între conceptul de dezvoltare a resurselor umane şi alte funcţii ale managementului
resurselor umane (Mathis, Nica și Rusu (coord.), 1997; Pânişoară și Pânişoară, 2007):
recrutarea şi selecţia (unde poate fi impus nivelul educaţional), managementul carierei,
managementul stresului, motivarea şi recompensarea angajaţilor, sănătate şi securitate la
locul de muncă etc.
Frecvent, în practica românească, responsabilităţile pentru dezvoltarea resurselor uma-
ne sunt împărţite între organizaţie şi angajat (Prodan, 2008). Organizaţia conştientizează
avantajele pe care le presupune un program susţinut de dezvoltare a angajaţilor, dar şi
dezavantajele – costurile semnificative şi riscurile pierderii angajaţilor competenţi în
favoarea organizaţiilor concurente sau pentru înfiinţarea propriilor organizaţii sunt cele mai
des menţionate. S-a pus în evidenţă că, pentru dezvoltarea resurselor umane (Chişu, 2001),
firmele româneşti alocă în medie 0,5% din profitul obţinut, în comparaţie cu firmele
competitive care investesc 4-5% în procesul de dezvoltare a angajaţilor. În plus, în condiţiile

704
unui mediu nefavorabil, cheltuielile cu pregătirea personalului sunt printre primele care
suferă diminuări drastice.
O oportunitate pentru organizaţiile româneşti a constituit-o accesarea programelor de
dezvoltare a resurselor umane, susţinute de Comunitatea Europeană. Programul PHARE,
componenta „Dezvoltarea resurselor umane”, a stimulat, prin cele două priorităţi,
participarea şomerilor şi a angajaţilor în învăţământul continuu şi în învăţământul
vocaţional, ca şi în diferite măsuri active, cu scopul de a le creşte angajabilitatea şi abilităţile
de lucru şi a-i face mai adaptabili la cerinţele pieţei muncii. Programul operaţional sectorial
„Dezvoltarea resurselor umane” a vizat o zonă mai largă, strategică, incluzând măsuri
specifice dezvoltării formării iniţiale, facilitării trecerii de la şcoală la viaţa activă, alături de
formarea şi perfecţionarea abilităţilor şi competenţelor angajaţilor şi diferitelor grupuri
defavorizate pe piaţa muncii.
Programele şi proiectele organizaţionale de dezvoltare a resurselor umane pot fi
considerate fie ca premisă, fie complementare proiectelor de schimbare tehnologică sau de
repoziţionare strategică a firmelor, atât de necesare în condiţiile schimbărilor rapide prin
care trece societatea românească. Implicarea resurselor umane în schimbare este critică,
schimbarea organizaţională antrenând programe de instruire şi redimensionări ale resurselor
umane în companie.

14.4.1. Categorii de competenţe, abilităţi şi cunoştinţe în contextul actual economic

Unitatea de bază a formării iniţiale sau permanente o reprezintă, în sistemul actual,
competenţele. Câteva delimitări conceptuale se impun. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie
de experienţe, valori, informaţii contextuale şi intuiţie, care oferă cadrul pentru evaluarea şi
încorporarea unor noi experienţe şi informaţii. Abilităţile vizează aplicarea cunoştinţelor în
practică, în vederea atingerii unui anumit rezultat. Competenţele sunt ansambluri
structurate de cunoştinţe şi deprinderi dobândite prin învăţare; acestea permit identificarea
şi rezolvarea în contexte diverse a unor probleme caracteristice unui anumit domeniu.
Competenţele se referă la acele abilităţi care pot fi structurate după un anumit standard; o
competenţă este definită astfel încât să poată fi evaluat rezultatul/procesul realizat.
Producerea de cunoştinţe se bazează pe capitalul intelectual al organizaţiei; acesta
furnizează factorii de producţie ai cunoştinţelor şi, în acelaşi timp, este depozitarul noilor
cunoştinţe rezultate. Definit la nivel organizaţional, capitalul uman constă în portofoliul de
abilităţi, experienţă, inteligenţă şi educaţie al actorilor din cadrul organizaţiei. Capitalul
uman reprezintă totalitatea cunoştinţelor care există la nivel individual în cadrul
organizaţiei. De vreme ce cunoştinţele sunt stocate în mod fundamental în angajaţii firmei,
acest capital este de tip tacit, de unde dificultatea codificării şi transferului său. Capitalul
structural este dat de proceduri, norme, sisteme, rutine care instituţionalizează o organizaţie.
Capitalul structural este în mod esenţial cuprins în elementele fizice şi procedurile
organizaţiei; constă în mecanismele şi structurile care permit şi susţin angajaţii să-şi
optimizeze performanţele. Un angajat poate avea o inteligenţă cu mult peste medie şi

705
cunoştinţe extraordinare în domeniu, dar dacă organizaţia nu are definite sisteme şi
proceduri adecvate, capitalul intelectual nu va fi utilizat la potenţialul său maxim. Este
situaţia acuzată adesea de angajaţii români, care sunt bine evaluaţi şi apreciaţi în cadrul
multinaţionalelor sau în organizaţii din afara ţării, în timp ce, în cadrul firmelor româneşti,
nu obţineau rezultate notabile. Capitalul relaţional, numit şi capitalul extern, social sau de
clienţi, constă în interacţiunea personalizată între indivizi şi grupuri atât din interiorul, cât şi
între interiorul şi exteriorul firmei. Acesta reprezintă capacitatea socială a angajaţilor să
colaboreze şi să schimbe informaţii şi cunoştinţe. Spre deosebire de capitalul uman, capitalul
relaţional poate fi o proprietate colectivă; nu este însă formal şi nu poate fi supus
tranzacţiilor. Atunci când o firmă se confruntă cu o fluctuaţie înaltă de personal, îndeosebi a
personalului cu pregătire superioară susceptibil de a fi un agent important al producerii de
cunoştinţe, acest circuit este fracturat.
Sistemul reglementativ românesc (Asigurarea calităţii…, 2001) a pus în evidenţă
următoarele categorii de competenţe: competenţe de bază; competenţe-cheie, care permit
obţinerea unor performanţe în contexte diferite; competenţe pentru angajare, care permit
accesul pe piaţa muncii şi dezvoltarea unei cariere; competenţe antreprenoriale, care permit
căutarea oportunităţilor pentru pornirea propriei afaceri sau îmbunătăţirea performanţelor
în afaceri; competenţe manageriale, care permit managementul activităţii proprii şi a altor
persoane; competenţe largi, care permit înţelegerea şi gestionarea situaţiilor sensibile şi
complexe; competenţe pentru viaţă, care permit o viaţă socială activă şi participarea la
comunitate; competenţe sociale şi cetăţeneşti, care permit convieţuirea şi participarea la viaţa
socioeconomică.
Revenind la contextul organizaţional, putem defini competenţa profesională ca fiind
capacitatea de a aplica, transfera şi combina cunoştinţe şi deprinderi în situaţii şi medii de
muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ
specificat în standard. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de specialitate; a folosi
deprinderi specifice; a analiza şi a lua decizii; a fi creativ; a lucra cu alţii ca membru al unei
echipe; a comunica eficient; a te adapta la mediul de muncă specific; a face faţă situaţiilor
neprevăzute.
Studiile realizate în ultimii ani la nivelul angajatorilor (Maxim, Jijie și Roman (coord.),
2012; Nica (coord.), 2002) au putut pune în evidenţă o creştere a importanţei abilităţilor
interpersonale şi a competenţelor-cheie şi o diminuare relativă a interesului acestora pentru
competenţele tehnice, strict legate de domeniul în care activează organizaţia.

14.4.2. Orientarea şi integrarea noilor angajaţi

În cadrul unei organizaţii, categoriile de personal considerate a avea un necesar de
formare sporit sunt: persoanele angajate recent în organizaţie (în general, cu studii
medii/superioare); persoanele care au avut o pauză în muncă (se reîntorc din concedii de
maternitate, concedii neplătite, din şomaj); persoanele care trec prin schimbări în carieră
(sunt promovaţi, sunt mutaţi în altă unitate funcţională, sunt delegaţi pe proiecte/misiuni; se

706
pregătesc de pensionare); o categorie aparte o reprezintă angajaţii cu potenţial rapid de
promovare, care vor fi incluşi în programe speciale de dezvoltare; persoanele care au un
randament scăzut în muncă.
Cele mai multe organizaţii româneşti consideră persoanele nou venite în organizaţie
categoria cea mai importantă (uneori, singura categorie luată în considerare în manieră
sistematică) pentru derularea activităţilor de dezvoltare, prin intermediul activităţilor de
orientare şi integrare. Persoanele care trec prin schimbări în carieră – în special cele cu
potenţial crescut de promovare – reprezintă o altă categorie privilegiată a programelor de
dezvoltare în firmele româneşti; categorii mai puţin vizate sunt persoanele care au avut o
pauză în muncă şi cele cu un randament scăzut în muncă, iar persoanele care se pregătesc de
pensionare sunt extrem de rar vizate. În acest paragraf vom prezenta activităţile specifice
dezvoltării persoanelor nou angajate – orientarea şi integrarea.
Orientarea şi integrarea angajaţilor reprezintă procesele prin care noii angajaţi învaţă
valorile şi normele organizaţionale considerate importante, stabilesc relaţii de muncă, se
acomodează cu mediul de lucru şi învaţă cum să lucreze pe postul ocupat. Personalul din
departamentele de resurse umane şi coordonatorul direct al noului angajat împart de obicei
responsabilitatea de a crea procesele de orientare şi integrare, conducând sesiuni de orientare
generală şi începând pregătirea iniţială a abilităţilor. Programele de formare şi perfecţionare
a abilităţilor personale şi tehnice se concentrează apoi pe învăţarea noului angajat privind
abilităţile şi cunoştinţele necesare derulării în condiţii de eficienţă a sarcinilor de muncă.
Printre organizaţiile româneşti cu programe de orientare şi integrare se numără (Cele
mai bune companii…, 2008): Pfizer România, care oferă angajaţilor noi 1-3 săptămâni de
training obligatoriu, Atlassib, care, pentru toţi angajaţii noi TESA, oferă până la 6 luni de
pregătire iniţială cu specialiştii firmei, timp în care aceştia se familiarizează cu mediul de
lucru, înţeleg modul în care toate departamentele firmei funcţionează şi interacţionează şi
socializează cu restul colegilor, Siveco România unde, după 3 luni de probă, fiecare angajat,
prin discuţii cu şeful său direct, îşi cunoaşte propriul plan de dezvoltare a carierei,
înţelegând treptele de pregătire şi certificările pe care trebuie să le obţină pentru promovare,
KPMG România, unde toţi angajaţii noi au parte de training personalizat.

14.4.3. Formarea vocaţională şi managerială

Astăzi, instruirea vocaţională reprezintă o parte importantă din sistemul de educaţie
publică al oricărui stat. De fapt, fiind date preocupările actuale cu acoperirea “deficienţelor
de abilităţi” (mai ales a abilităţilor tehnice), educaţia vocaţională a devenit mult mai
importantă în prezent. O caracteristică importantă a pieţei muncii din România este nivelul
scăzut de participare la învăţământul vocaţional continuu, România având cea mai scăzută
rată de participare din Europa. Printre cauze, putem enumera atitudinea generală faţă de
training determinată în special de lipsa de fonduri şi stimulente pentru training, ca şi lipsa de
experienţă la nivelul comunităţilor în dezvoltarea structurilor de învăţare continuă.

707
 Programele de formare, inclusiv cele vocaţionale, cuprind patru etape: identificarea
nevoilor de formare, planificarea activităţilor de formare, livrarea formării şi monitorizarea
efectelor formării. De obicei, prima şi ultima etapă sunt tratate superficial: prima, conducând
la o personalizare accentuată a formării, pe care multe organizaţii nu şi-o pot permite, iar
ultima, implicând resurse umane şi de timp semnificative şi presupunând luarea în
considerare a unor elemente greu cuantificabile.
Printre domeniile cel mai des menţionate de angajaţi, se numără cele care sunt
considerate a fi deficitare în pregătirea lor, cele care sunt încurajate a fi deţinute în cadrul
organizaţiei şi care este probabil să fie recompensate; în general, angajaţii doresc să obţină
deprinderi în comunicare, negociere, limbi străine, IT, managementul proiectelor şi afaceri.
Companiile utilizează adesea opinia şefilor direcţi pentru identificarea angajaţilor
care au nevoie de training sau de alte metode de dezvoltare – este cazul firmelor Atlassib,
Siveco România, Xerox România (Cele mai bune companii…, 2005).
Dintre metodele de formare vocaţională, cel mai adesea sunt menţionate de companii
(Cele mai bune companii…, 2005) trainingurile, atât interne, cât şi externe. Bugetul alocat de
companiile orientate spre dezvoltarea personalului propriu este semnificativ – Siveco
România – 2,5% din cifra de afaceri, Atlassib – 5% din fondul de salarii, Policolor – 150000
euro anual, TNT România – 100000 euro anual, Dedeman – 50000 euro anual. Unele
companii se implică şi în formarea iniţială – de exemplu, Atlassib a contribuit la înfiinţarea,
în cadrul Universităţii ”Lucian Blaga” din Sibiu, a unei secţiuni de inginerie a
transporturilor; alte companii oferă stagii de practică sau şcoli de vară studenţilor şi
absolvenţilor, dintre care îşi selectează noii angajaţi – Quadrant Amoq Beverages şi
Antibiotice. Quadrant Amoq Beverages are un program de formare pentru propriii angajaţi
de tip antrenare, cu frecvenţă săptămânală, realizat de un specialist din afara organizaţiei; la
acesta se adaugă o politică de încurajare a urmării specializărilor de tip MBA sau a
certificărilor. Unele companii includ cursuri diverse, orientate spre satisfacţia angajaţilor:
cursuri de dans, susţinerea hobby-urilor: participarea la campionate de şah sau creşterea
plantelor de interior (Sensiblu şi KPMG).
Pentru angajaţii care vizează o carieră managerială, programele de dezvoltare includ
metode de formare diverse – cursuri postuniversitare, teambuilding-uri, participări la
evenimente internaţionale (conferinţe, târguri şi expoziţii), cursuri în România şi străinătate,
mentoring şi intervizare. Majoritatea companiilor româneşti au programe sistematice sau
sporadice pentru această categorie de angajaţi.
Programele de dezvoltare a resurselor umane au nevoie de analize ale pieţei muncii
efectuate de instituţii competente, astfel încât procesul să fie orientat către cerere, şi nu către
oferta de formare. Ele trebuie să pună mai mult accent pe importanţa dezvoltării strategiilor
de resurse umane şi pe implementarea bunelor practici de management modern al resurselor
umane în companii.

708
 14.5. Motivarea şi satisfacţia angajaţilor
în organizaţiile din România
14.5.1. Strategii de motivare a angajaţilor
Performanţa individuală, atât cantitativă, cât şi calitativă, este determinată de efortul
personal, de abilitatea de a realiza sarcinile şi de suportul organizaţiei angajatoare. Efortul
personal este determinat de motivarea persoanei, de etica organizaţională, de fluctuaţia
resurselor umane şi de proiectarea postului.
Abilitatea de a realiza munca este determinată de talentele, interesele şi personalitatea
noastră. Suportul organizaţional este determinat de trainingul oferit de companie, de
echipamentul pentru realizarea muncii, de standarde de performanţă stabilite şi de climatul
construit de echipa managerială şi colegi.
Preffer (1998) susţine că “oamenii muncesc pentru bani, dar lucrează şi mai mult
pentru a avea un sens în viaţă”. Motivarea poate fi definită drept un set de procese care incită,
direcţionează şi menţin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv
(Greenberg și Baron, 2003). Huczynski şi Buchanan (2001) au definit patru concepte esenţiale
pentru creşterea motivării: sarcini de muncă variate, evitarea fragmentării acestora şi oferirea
unor sarcini pline de sens în vederea creşterii contribuţiei individuale, oferirea de
responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii în interiorul şi în
exteriorul organizaţiei, libertatea de îmbunătăţire a rezultatelor prin oferirea de feedback
regulat, activ şi bazat pe încredere. De exemplu, inginerii în design ai unei mari companii de
Automotive din Iaşi pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degrabă decât să fie nevoiţi să realizeze contactul prin intermediul managerului
lor. O altă companie, de proiectare IT, oferă frecvent responsabilităţi de supervizare; este o
strategie de motivare interesantă şi plină de conţinut.
Motivarea angajaţilor ne interesează în contextul în care are efecte asupra
performanţelor organizaţiei. Dorinţa care-l activează pe individ să facă un anumit lucru se
numeşte motivaţie. Diferenţa între dorinţă şi motivaţie este acţiunea.
De regulă, oamenii se activează pentru a realiza un obiectiv, ceea ce înseamnă că
motivaţia este un vector cu destinaţie bine precizată. Cuvintele prin care se “traduce”, ca
nevoie, dorinţă, trebuinţă, induc motivarea. Abordările teoretice privind motivarea au
contribuit la înţelegerea motivării umane, iar detalierea acestora poate fi descoperită în
cărţile de comportament organizaţional. Motivarea la locul de muncă este complexă şi
individualizată, iar strategiile manageriale sunt dintre cele mai diverse. Factorii care pot
inhiba motivarea şi performanţa includ capabilităţile angajatului şi determinarea de a realiza
munca (subminată de concentrarea pe dificultăţi). De exemplu, managerul trebuie să
determine dacă o slabă performanţă se datorează deficienţelor angajatului, inconsistenţei
politicii salariale sau recompenselor oferite. Managerii sunt cei mai potriviţi mentori
motivaţionali.

709
 Înţelegerea motivării este importantă pentru că implicarea angajatului influenţează
performanţa şi reduce fluctuaţia. Promovarea motivării îmbunătăţeşte performanţa la toate
nivelurile organizaţiei. Unele firme cheltuiesc resurse importante pentru motivarea
angajaţilor, folosind o varietate de strategii. De exemplu, sunt organizaţii româneşti care
angajează antrenori motivaţionali sau chiar vorbitori care să inspire angajaţii. Alţi angajatori
oferă vestimentaţie, căni, cărţi şi efecte motivaţionale. Aceste eforturi pot sau nu să
influenţeze satisfacţia şi loialitatea. De fapt, efectul cel mai important îl are respectarea
contractului psihologic; nescris şi nespus, el afectează în mod categoric satisfacţia la locul de
muncă. Cercetările actuale arată că 45% dintre angajaţi consideră că cel mai important
motivator pentru performanţa în muncă este satisfacţia oferită de muncă.
Alte strategii cu efect motivator consistent sunt:
Împuternicirea este procesul de abilitare a angajaţilor de a-şi stabili propriile obiective
de lucru, de a lua decizii şi de a rezolva probleme în sfera lor de influenţă. Aceasta este o
opţiune strategică în vederea eliberării angajaţilor de controale riguroase, de a le oferi
responsabilitate pentru propriile idei, decizii şi acţiuni. Indivizii împuterniciţi îşi asumă
riscuri, acumulează cunoştinţe şi dezvoltă noi abilităţi. Compania Conex Distribution S.A.
Iaşi utilizează această strategie, în noua viziune de management concepută.
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajaţilor de a se implica în luarea
deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajaţi includ luarea
deciziilor legate de funcţiile lor, de probleme administrative (de exemplu, programe de
lucru) şi participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi, precum calitatea
produselor. Motivarea prin participare este utilizată cu succes la compania de vinuri Cotnari
S.A., fie datorită specificului activităţii, fie datorită formei de proprietate.
Balanţa viaţă-muncă. Pentru managerii din companii, echilibrul oferit în petrecerea
timpului între companie şi familie/viaţa privată este un motivator esenţial. Sunt studii care
arată că balanţa este al doilea factor important, după salariu, pentru managerii din
companiile multinaţionale. Unele firme negociază acest aspect chiar la angajare. Pentru
ceilalţi angajaţi, acest factor se situează între primii zece. Numai pentru părintele singur este
cel mai important aspect.
Multe companii utilizează programul flexibil şi/sau tehnologia pentru a realiza un bun
echilibru între muncă şi viaţa de familie. Firmele responsabile social oferă angajaţilor plată
pentru timpul pe care îl petrec cu diverse munci în comunitate. O practică utilizată în firma
IKEA din România este focalizată pe realizările angajaţilor, şi nu pe timpul petrecut la
muncă. Aceasta presupune ca managerii şi angajaţii să identifice performanţele aşteptate şi
să le măsoare pentru toate posturile. Fluctuaţia este constantă, iar productivitatea este mereu
în creştere. Din lipsă de cunoaştere, unii manageri consideră că numărul de ore petrecut la
locul de muncă înseamnă productivitate. Nimic mai fals. Balanţa viaţă-muncă este puternic
afectată de tehnologie. Acum se poate munci oriunde şi oricând. Aceasta a produs deja un
mare “gap” între productivitatea în creştere şi numărul de joburi în scădere. Astfel, numărul
persoanelor cu activităţi part-time sau program de acasă a crescut, iar abordările “off-

710
shoring” sunt doar un pas spre automatizarea multor procese. Balanţa se va înclina nesperat
de mult în favoarea “vieţii” (Brynjolfsson și McAfee, 2012), până când se vor găsi noi soluţii
pentru muncă. Cea mai mare provocare a viitorului va fi să găsim o nouă economie în care
tehnologia va creşte producţia, fără o implicare majoră a oamenilor.

14.5.2. Satisfacţia angajaţilor

În strânsă corelare cu motivarea, apare şi satisfacţia angajaţilor faţă de posturile
ocupate. Satisfacţia faţă de post este o reacţie emoţională a unui angajat faţă de condiţiile de
lucru, putând fi definită ca o impresie generală despre un loc de muncă în ceea ce priveşte
aspectele specifice ale acestuia (recompense, autonomie, colegi). Satisfacţia faţă de post are
efecte asupra rezultatelor/performanţelor obţinute în îndeplinirea sarcinilor specifice ale
postului. Satisfacţia faţă de post este esenţială pentru sentimentele de mulţumire şi de
bunăstare ale angajaţilor.
Analiza satisfacţiei faţă de post, ca parte integrantă a bunăstării sociale, este frecvent
prezentă în studiile psihologice, sociologice, economice şi de management. Drept urmare, o
serie de entităţi din România, precum Gallup România, Centrul de Sociologie Urbană şi
Regională (CURS), Institutul Român pentru Calitatea Vieţii sau Institutul Naţional de
Statistică, includ în mod frecvent în studiile pe care le realizează diverse aspecte ale
satisfacţiei faţă de posturile ocupate. Barometrul opiniei publice include, de asemenea,
evaluări privind satisfacţia titularilor faţă de posturile ocupate. Datele la nivel naţional
servesc şi la analiza comparativă a gradului de satisfacţie în diverse ţări, pe diverse categorii
de angajaţi, în funcţie de vârstă, categorii socioprofesionale etc.
Un astfel de studiu, elaborat în 2007 în baza datelor din perioada 2000-2005 de
Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă, reliefează faptul
că în România se înregistra cel mai scăzut nivel de satisfacţie faţă de posturile ocupate.
Aceste evaluări se bazează pe răspunsurile la întrebarea “Cât sunteţi de satisfăcut faţă de
locul de muncă actual?”. Din fig. 14.4 rezultă că în România s-a înregistrat cea mai redusă
proporţie a răspunsurilor de “foarte satisfăcut” şi “satisfăcut” în comparaţie cu celelalte ţări
europene luate în considerare. Aceasta reflectă, pe de o parte, ineficienţa politicilor publice la
nivel naţional pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă, iar pe de altă parte,
slaba preocupare a managerilor organizaţiilor publice sau de afaceri pentru îmbunătăţirea
condiţiilor angajaţilor la locurile lor de muncă. O reflectare a acestei situaţii este şi
productivitatea muncii la nivel naţional, cu mult mai scăzută decât a ţărilor cu care s-a
realizat compararea.

711
 Fig. 14.4. Gradul de satisfacţie faţă de postul ocupat
(ponderea celor mulţumiţi şi foarte mulţumiţi)
În management, analiza gradului de satisfacţie a angajaţilor se poate realiza cu ajutorul
unor modele, astfel încât să poată fi identificate şi căile de îmbunătăţire. Printre cele mai
utilizate modele de evaluare a gradului de satisfacţie faţă de postul ocupat, putem menţiona
modelul dimensiunilor esenţiale ale posturilor, elaborat de Hackman şi Oldham, şi modelul
celor nouă dimensiuni ale posturilor, elaborat de Paul E. Spector.
Modelul dimensiunilor posturilor, elaborat de Hackman şi Oldham (1975), ia în con-
siderare cinci dimensiuni de bază (varietatea abilităţilor, identitatea sarcinilor,
relevanţa/importanţa sarcinilor, autonomia şi feedbackul) şi două adiţionale (feedbackul de la
agenţi şi legături cu ceilalţi), în funcţie de care poate fi analizată satisfacţia salariaţilor faţă de
posturile ocupate. În raport cu rezultatele obţinute în urma analizei, posturile pot fi
reproiectate, pentru a elimina acele aspecte care duc la diminuarea satisfacţiei angajaţilor.
După o concepţie relativ asemănătoare, Paul E. Spector a elaborat un modelul de
evaluare a satisfacţiei faţă de post în care sunt identificate nouă dimensiuni ale postului,
folosindu-se drept instrument de evaluare un chestionar cu 36 de itemi.
Alături de modelele prezentate mai sus, s-au elaborat şi o multitudine de alte modele
care iau în considerare satisfacţia angajaţilor într-un context mai larg, al organizaţiei în care
acestea sunt constituite. Din această categorie au fost selectate două modele: modelul GfK şi
modelul ISPO-30.

712
 Modelul GfK a fost elaborat de Institutul de Cercetare a Pieţei GfK România, în
colaborare cu revista Capital. Studiul intitulat Top 100. Cele mai bune companii pentru care să
lucrezi, publicat anual, începând din 2005, într-un supliment al revistei Capital, are la bază
prelucrarea datelor unui chestionar care cuprinde 37 de criterii de evaluare, grupate în patru
categorii, astfel: condiţiile de muncă (opt criterii), calitatea colaborării în companie (zece
criterii), pachetul salarial şi avantajele salariale (opt criterii), condiţiile de dezvoltare
profesională (11 criterii). Acest model serveşte la compararea organizaţiilor, şi nu a
posturilor considerate în mod individual. Informaţiile obţinute în acest caz pot sta la baza
analizei şi reproiectării acelor posturi sau proceduri care permit creşterea gradului de
satisfacţie a angajaţilor.
Pornind de la modelul anterior şi avându-se în vedere eliminarea dezavantajului
generat de numărul diferit de criterii pe dimensiuni, a fost dezvoltat un alt model de
evaluare a satisfacţiei faţă de postul ocupat şi condiţiile oferite de organizaţie, denumit ISPO-
30 (Nica, 2010). Acest model conţine 30 de criterii împărţite în mod egal pe următoarele cinci
dimensiuni: caracteristici intrinseci ale postului (șase criterii), pachetul salarial şi bonusuri de
natură bănească (șase criterii), beneficii nesalariale şi alte avantaje (șase criterii) , sistemul de
leadership şi climatul de muncă (șase criterii) , managementul carierei (șase criterii). Informaţiile
obţinute permit compararea rezultatelor referitoare la diferite organizaţii.
Prelucrând informaţiile obţinute de la respondenţi din diferite categorii de organizaţii
(Nica, 2010), a rezultat că cea mai importantă dimensiune o constituie: “sistemul de leadership
şi climatul de muncă”, urmată fiind de “caracteristici intrinseci ale postului”, “pachetul salarial şi
bonusuri de natură bănească”, “managementul carierei” şi “beneficii nesalariale şi alte avantaje”. Din
punctul de vedere al gradului de satisfacţie (gradul mediu = 58,8%, respectiv 2,94 puncte faţă
de un maxim de cinci puncte), cele mai mari niveluri sunt înregistrate la “sistemul de
leadership şi climatul de muncă” şi “caracteristici intrinseci ale postului”, iar cele mai mici, la
“pachetul salarial şi bonusuri de natura bănească” şi “beneficii nesalariale şi alte avantaje”.

14.6. Evaluarea performanţelor şi recompensarea angajaţilor

în organizaţiile din România

Viaţa fiecărui salariat din întreprindere este însoţită de evaluări implicite sau explicite.
Dacă evaluarea informală reprezintă o componentă a misiunii managerului, ea nu poate să
disipeze diferenţele de opinie ale partenerilor şi trebuie completată printr-o evaluare
formală. Competiţia dintre organizaţii constrânge la identificarea unor mijloace mai
sofisticate de atragere a candidaţilor şi de păstrare şi de motivare a salariaţilor competenţi.
Recompensarea lor a devenit un instrument important şi util pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale. De aceea, managerii trebuie să inoveze, stabilind noi legături între salariaţi

713
şi costul recompensării lor, pe de o parte, şi productivitatea şi competitivitatea organizaţiei,
pe de altă parte.
Cele două activităţi ale funcţiunii de resurse umane au o influenţă decisivă asupra
motivaţiei şi a performanţei. În aceste condiţii, managementul trebuie să-şi concentreze
atenţia spre a le asigura o dimensiune strategică, într-o viziune sistemică. Teoria şi practica
evaluării şi a recompensării personalului în România au fost active îndeosebi după 1990,
odată cu apariţia perspectivei economiei de piaţă.

14.6.1. Evaluarea performanţelor, o activitate cu relaţii şi influenţe multiple

Definiţiile evaluării s-au bucurat de atenţia unui larg număr de specialişti şi ele
înregistrează diferenţe temporale normale, în condiţiile în care funcţiunea de resurse umane
a înregistrat evoluţii importante de conţinut şi de sferă de cuprindere. O primă definiţie
consideră aprecierea personalului “actul prin care un responsabil ierarhic efectuează o
apreciere formalizată a subordonaţilor săi” (Romelaer, 1993). O altă definiţie consideră
evaluarea randamentului “un sistem structurat şi formal, care vizează să măsoare, să
evalueze şi să influenţeze caracteristicile, comportamentele şi rezultatele unui angajat pe un
post dat”. Cele două definiţii evidenţiază diferenţe în ceea ce priveşte sfera de cuprindere a
evaluării. Din acest punct de vedere, evaluarea vizează trei obiective: performanţa,
competenţele şi potenţialul (Weiss, et al.,2004).
Evaluarea performanţei se referă la rezultatele obţinute de salariat în eforturile de
îndeplinire a obiectivelor care îi revin. Evaluarea competenţelor îşi propune să aprecieze
cunoştinţele operaţionale valide ale unui salariat. Noţiune vagă şi complexă, potenţialul
înseamnă în acelaşi timp competenţe (aşa cum au fost ele definite mai sus), aptitudini
mentale în sens psihologic (în materie de aptitudini generale sau speciale), dar şi motivaţii şi
aspiraţii, chiar trăsături ale personalităţii. Orientat cu precădere spre viitor,
potenţialul constituie unul dintre principalii suporţi decizionali ai promovării şi ai
remunerării celor mai talentate şi mai promiţătoare cadre (viitorii manageri). De multe ori,
evaluarea competenţelor şi a potenţialului este redenumită sub vocabula de evaluare a
salariaţilor, pentru a face distincţie de evaluarea rezultatelor sau a performanţelor.
Indiferent de elementele pe care le vizează, evaluarea cuprinde două etape mari:
observarea unei situaţii existente şi compararea sa cu o situaţie dorită. Complexitatea şi
mizele sale nu pot primi un răspuns adecvat, în afara unei viziuni sistemice. Sistemul de
evaluare a personalului trebuie să susţină strategia organizaţională, adică misiunea,
obiectivele şi mijloacele alese de organizaţie în eforturile sale de a cuceri piaţa. Există, fără
îndoială, o legătură între tipul de strategie organizaţională (de exemplu, o strategie axată pe
crearea de produse noi) şi un anumit sistem de evaluare a randamentului (în cazul de mai
sus, evaluarea trebuie să ţină cont de creativitate).
Evaluarea performanţei serveşte nu numai la satisfacerea obiectivelor şi cerinţelor
organizaţiei, dar şi a celor specifice salariaţilor. Cele mai multe cercetări întreprinse în
această direcţie au evidenţiat că marea majoritate a salariaţilor urmăresc să cunoască bine

714
regulile jocului, adică, mai precis, responsabilităţile care le revin şi ceea ce se aşteaptă de la
ei, criteriile şi normele după care vor fi evaluaţi, părerea superiorului cu privire la
randamentul lor, şansele lor de avansare şi de progres în întreprindere, mijloacele la care
trebuie să apeleze pentru a-şi ameliora activitatea, susţinerea care le va fi oferită de către
întreprindere etc.
Pe lângă condiţiile care asigură coerenţa sistemului de evaluare cu mediul intern, cu
mediul extern şi cu strategia organizaţională, o bună evaluare trebuie să răspundă şi altor
restricţii. Este vorba de evaluatori (voinţa şi capacitatea lor de a evalua corect), de criteriile şi
normele utilizate şi, în final, de însuşi instrumentul de măsură utilizat.
Conceperea unui sistem formal de evaluare solicită lămuriri suplimentare. Printre
acestea, se numără periodicitatea şi momentul evaluării, modalităţile de lucru, obiectul şi
criteriile alese, conţinutul formularului de evaluare. Evaluările mai dese sunt preferabile
celor realizate o dată pe an, deoarece sunt mai aproape de performanţa reală a personalului.
Evaluarea se declanşează, de regulă, la sfârşitul perioadei de evaluare.
Evaluarea salariaţilor unei organizaţii trebuie să recurgă la o anumită metodă sau
tehnică şi la alegerea criteriilor prin intermediul cărora evaluarea trebuie să-şi exprime
judecata sa. Alegerea trebuie să ţină cont de nivelul de responsabilitate şi de caracteristicile
postului, de randamentul în muncă (rapiditate, execuţie, cantitatea realizată etc.) şi de
comportamentul personal al evaluatorului.
Formularul de evaluare a performanţei este documentul care conţine criterii şi prin
care se culeg informaţii despre persoanele supuse operaţiunilor de apreciere. Instrument
indispensabil evaluării performanţei, formularul permite evitarea declaraţiilor fără valoare şi
reprezintă un suport ce poate fi cunoscut şi păstrat de toţi factorii implicaţi. La fiecare dintre
criteriile alese, evaluatorul asociază o valoare, în funcţie de percepţia şi/sau rezultatele
cantitative obţinute de persoana evaluată.
O bună gestionare a resurselor umane presupune ca organizaţia să organizeze cât mai
bine evaluarea, adică să adopte un sistem de adecvat şi acceptabil pentru ambii parteneri. Un
astfel de sistem trebuie să prezinte suficiente garanţii de obiectivitate, să ofere garanţii
credibile de creştere a salariilor şi de carieră, să faciliteze funcţionalitatea întreprinderii prin
atenuarea dificultăţilor de coordonare dintre servicii şi funcţiuni şi să favorizeze dezvoltarea
personalului.
Sistemul de evaluare trebuie să fie explicit şi organizat, să aibă la bază criterii
cunoscute de întreg personalul, să utilizeze cât mai mult întreținerile de apreciere care
folosesc dialogul şi să permită stabilirea legăturii între evaluarea realizată şi perspectivele de
evoluţie a carierei şi remunerărilor. Într-un astfel de sistem, evaluarea are şanse de a fi
normată, concertată, transparentă şi poate satisface condiţiile de creştere a obiectivităţii şi de
reducere a subiectivităţii.

715
 Alegerea şi adoptarea unui sistem de evaluare vor fi însoţite de o campanie de informare
a personalului întreprinderii. De modul cum este susţinută o astfel de campanie şi de
înţelegerea sa de către salariaţi depinde adeziunea la acest sistem şi eficacitatea utilizării sale.
Pe lângă informarea personalului, se impune formarea adecvată a viitorilor evaluatori
în ceea ce priveşte noul conţinut al evaluării. Această formare presupune cunoaşterea
obiectivelor sistemului de evaluare, integrarea întreţinerii de apreciere în managementul
întreprinderii, familiarizarea cu criteriile alese şi cu scala utilizată, analiza principalelor erori
care ar putea fi comise etc.
Un sistem de apreciere nu poate fi credibil fără un calendar detaliat al acţiunilor ce
urmează a fi întreprinse şi fără adoptarea unor mecanisme de control. Acest din urmă aspect
are în vedere atât păstrarea formalizării întreţinerilor de apreciere, cât şi calitatea
aprecierilor.
Acceptarea unui sistem de apreciere, care înseamnă de fapt succesul său în interiorul
organizaţiei, depinde de conţinutul demersului necesar punerii sale în funcţiune. Etapele
acceptate de majoritatea specialiştilor în resurse umane sunt următoarele: implicarea
direcţiei generale şi a comitetului de direcţie, diagnosticul sistemului de conducere şi
gestiune existente, elaborarea procedurilor, constituirea comisiei de testare şi de urmărire a
implementării sistemului, formarea evaluatorilor şi informarea personalului.
Metodele şi tehnicile de evaluare sunt divizate, în funcţie de obiectivul urmărit, în
două mari grupe: prima se axează pe evaluarea caracteristicilor personale sau a atributelor
de personalitate (evaluarea liberă, metoda alegerii forţate, scala de evaluare, evaluarea la
360 0 etc.), iar cea de-a doua, pe observarea comportamentelor (incidenţele critice, evaluarea
rezultatelor, conducerea prin obiective). Pentru a avea efecte pozitive, metodele şi tehnicile
de evaluare trebuie să răspundă, în acelaşi timp, atât aşteptărilor salariaţilor, cât şi
aşteptărilor organizaţiei.

14.6.2. Recompensarea personalului

Considerată în sensul său cel mai larg, remunerarea nu constituie decât una dintre
modalităţile sub care se pun în practică relaţia contribuţie-retribuţie care există între salariat
şi întreprindere (Weiss, 2004). Retribuţia depăşeşte cadrul pur material şi are o sferă mai
largă, aceea a dublului schimb care desemnează, pe de o parte, ceea ce individul aduce
întreprinderii (contribuţia sa) şi, pe de altă parte, ceea ce obţine el sub formă de profituri
diverse şi avantaje (retribuţia sa). În materie de contribuţie, se poate distinge între simpla
forţă şi abilitate fizică, timpul de prezenţă, talentul şi experienţa, rezultatul sau
performanţele realizate, notorietatea personală, relaţiile personale etc., iar în ceea ce priveşte
retribuţia, sunt sesizabile mai întâi salariul, diverse prime, gratificaţii şi avantaje monetare
directe sau indirecte, imediate sau amânate, dar şi avantaje materiale diverse (locuinţe de
serviciu, autoturism etc.). Remunerarea rămâne esenţialul contractului de retribuţie şi prin
caracterul său material şi monetar, prin posibilităţile de cuantificare şi de măsurare a
eforturilor individuale ale salariaţilor.

716
 Sistemul de pilotaj al remunerărilor este unul dintre cele mai complexe sisteme care
există într-o organizaţie. Structura sa, mizele economice şi sociale cărora trebuie să li se
răspundă în cele mai bune condiţiuni, atenţia ce trebuie acordată funcţionării şi evoluţiei sale
reprezintă principalele elemente care complică procesul de conducere şi de gestiune a
sistemului de remunerare. Echilibrul sistemului de remunerare este în legătură directă cu
finalităţile remunerării, care trebuie să răspundă exigenţelor echităţii interne, referinţelor
pieţei şi imperativelor gestionare.
Abordarea sistemică a remunerării reprezintă singura cale de a reuşi un dozaj optim
între componentele multiple în cadrul unei politici reale şi coerente care să asigure succesul
organizaţiei. Ca orice sistem cibernetic, sistemul de remunerare poate fi considerat o
veritabilă “cutie neagră”, care transformă variabilele de intrare (sau de pilotaj) în variabile de
ieşire (sau de acţiune).

Variabile de pilotaj SISTEMUL Variabile de acţiune

DE
(de intrare) (sau de ieşire)
REMUNERARE

Elemente structurale sau legi de combinare

Fig. 14.5. Modelul cibernetic al sistemului de remunerare

Variabilele de pilotaj se află în centrul procesului de luare a deciziei în ceea ce priveşte
remunerarea şi răspund la întrebarea “ce trebuie plătit?”, iar variabilele de acţiune sunt cele
care permit punerea în practică a deciziei salariale, exemplificând “cum sau prin ce trebuie
plătit”. Legile de combinare caracterizează tipul de politică de remunerare ales, îmbinând,
după diverse modalităţi, variabilele de pilotaj pentru a determina anumite valori ale
variabilelor de acţiune.
Pentru a fi eficace, organizaţia trebuie să aleagă variante strategice de resurse umane şi
de remunerare compatibile cu strategiile sale generale. În cadrul strategiilor de remunerare,
sistemul de remunerare reprezintă o componentă de bază, un mix care traduce în practică
varianta aleasă de conducere pentru a asigura motivaţia şi păstrarea personalului în
organizaţie.
Variabilele de pilotaj utilizate în realizarea unui sistem de remunerare sunt grupate la
nivelurile organizaţional şi individual. Primele pot fi economice externe (indicele de creştere
a inflaţiei, a productivităţii, a PIB-ului) şi interne (beneficiul, valoarea adăugată etc.) şi sunt
legate de economia generală şi de economia întreprinderii. Variabilele individuale se
situează în centrul sistemului de management al resurselor umane, în special al
subsistemului de evaluare (nivelul postului, performanţa individuală, capacitatea dovedită
sau potenţialul scontat). Aceste variabile individuale sunt însoţite în practică de alte patru

717
variabile cu caracter sociodemografic, incluse în combinaţie în funcţie de politica de
remunerare aleasă. Este vorba despre vârstă (V), vechime în întreprindere (Vi), vechime pe
post (Vp) şi situaţia familială (F), cea din urmă fiind mai puţin utilizată în cadrul sistemului
de remunerare. Variabilele de acţiune nu reprezintă altceva decât componente ale
remunerării globale.
Remunerarea directă este identificată deseori cu salariul de bază, care se descompune, la
rândul său, în salariul de bază propriu-zis şi un complement individual, exprimat în număr
de puncte sau direct în bani.
Salariul de performanţă sau bonusul reprezintă o parte reversibilă, care sancţionează
maniera de ocupare a unui post la nivel individual sau colectiv. Existenţa sa este strâns
legată de evaluarea activităţii salariaţilor, evaluare realizată de către conducerea directă a
acestora şi supervizată la nivelul mai înalt al ierarhiei.
Primele diverse. Fiecare organizaţie acordă prime fixe sau variabile, individuale sau
colective, în funcţie de locul de muncă ocupat, de organizarea muncii, de persoană etc. Cele
mai cunoscute sunt primele de vechime, de post, primele de securitate, prime pentru coş etc.
Perifericele legale. Exprimate de cele mai multe ori în termeni monetari şi implicând un
vărsământ în bani la sfârşitul unei perioade de referinţă (gratificaţii) sau după un timp de
blocaj (de obicei cinci ani), aceste periferice cu caracter colectiv completează remuneraţia,
fără a avea caracterul legal al unui salariu.
Perifericele selective. Această a treia grupă componentă a remunerării se referă la
avantajele care nu sunt oferite în mod sistematic ansamblului salariaţilor unei organizaţii,
atribuirea lor diferind de la o organizaţie la alta. Acordarea unor asemenea avantaje este
legată de nivelul ierarhic, de funcţie, de nivelul remunerării sau de performanţă. În majo-
ritatea organizaţiilor, cadrele sunt cele care beneficiază de astfel de avantaje atribuite selectiv.
Perifericele statutare. Avantaje cumulative cu caracter distributiv, regulamentar şi
colectiv, aceste periferice cuprind acţiuni sociale administrate de comitetul de întreprindere
şi alte instrumente folosite în mod tradiţional de întreprindere: împrumuturi cu dobândă
preferenţială, remize la produsele întreprinderii, consiliere juridică şi financiară, asigurări
diverse, facilităţi pentru petrecerea timpului liber etc.
Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiţie esenţială pentru
bunul mers al unei organizaţii, pentru depăşirea unor restricţii importante care influenţează
viitorul său. Un sistem eficient trebuie să convină atât salariaţilor, care vor avea în acest fel
un moral ridicat, cât şi managementului executiv, care trebuie să păstreze un echilibru
dinamic între rezultatele organizaţiei şi eforturile sale pe linie de remunerare a personalului.
Importanţa proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este susţinută şi de conţinutul
principalelor variabile şi al proceselor care trebuie susţinute în acest sens, adică: stabilirea
nivelului fondului de salarii şi previziunea evoluţiei sale, fixarea intervalelor de remunerare
pentru fiecare tip de post (planul de salarii), stabilirea remunerării manierei de a ocupa
postul şi modelarea creşterilor şi a promovărilor în funcţie de vechime, de calificare şi de
performanţă. Rezultatul unui astfel de sistem îl constituie stabilirea structurii remunerărilor
individuale, iar etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele: inventarierea şi evaluarea

718
posturilor din structura organizatorică; proiectarea structurii remunerării posturilor;
stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor; stabilirea condiţiilor
de promovare şi a avantajelor sociale ce însoţesc remunerarea.
Deşi este din ce în ce mai contestată din cauza îndoielilor care persistă asupra ipotezei
sale, conform căreia există o relaţie aproximativ liniară între salariu şi nivelul de motivare în
muncă, remunerarea după randament rămâne încă una dintre formele cele mai utilizate în
prezent. Ea asociază nivelului salariului un indicator de performanţă individual sau colectiv,
care poate fi timpul de activitate, producţia realizată, numărul de clienţi vizitaţi sau cifra de
afaceri realizată pentru comercianţi.
Remunerarea după timp. O astfel de formă de salarizare este specifică îndeosebi salariaţilor
care lucrează efectiv în producţia de unicate şi de serie mică, după norme de timp de muncă.
Execuţia produselor întreprinderii presupune stabilirea unor consumuri de timp de muncă
normate pentru toate operaţiile necesare finalizării acestora (bonuri de manoperă). Consu-
murile normate se exprimă pe categorii de lucrări, în cadrul fiecărei operaţii în parte. Salariatul
este plătit în funcţie de timpul inclus în bonurile de manoperă care atestă lucrările executate.
Remunerarea după producţie. În multe cazuri (producţia de masă şi de serie mare sau
mijlocie), muncitorul poate fi remunerat după producţia obţinută, exprimată cantitativ.
Norma de muncă este exprimată printr-o anumită cantitate de piese ce trebuie executate într-
o anumită perioadă de timp.
Remunerarea în acord colectiv a fost şi este utilizată cu succes în ţara noastră; ea
presupune remunerarea fiecărui salariat în funcţie de randamentul echipei din care face
parte. Procentul de realizare a producţiei este aplicat tuturor membrilor echipei la salariul de
bază al fiecăruia.
În afara remunerării după randament, în practică este destul de răspândită remunerarea
“în regie”, specifică personalului administrativ, conducerii şi muncitorilor ce nu pot fi plătiţi
prin intermediul uneia dintre formele de mai sus. Salariul este stabilit în aceste cazuri pe o
lună de zile într-un cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare dintre persoanele
remunerate prin acest sistem. Salariul nu depinde de durata în zile lucrătoare a lunii
respective, el fiind modificat numai în cazul în care, din diverse motive, nu s-a lucrat
complet această perioadă.
Pentru a preveni un climat social negativ, de rivalitate între muncitori, tendinţele
actuale în domeniul remunerării urmăresc, pe de o parte, să limiteze partea din salariu
asociată unui criteriu de evaluare randament şi, pe de altă pate, să înlocuiască referinţele
individuale cu referinţe la nivelul grupului.
Evaluarea şi recompensarea personalului sunt activităţile care s-au manifestat plenar
odată cu apariţia întreprinderii moderne, indiferent de regimul după care era guvernată
societatea. În România socialistă, evaluarea constituia o acţiune obligatorie, deşi nu a atins
nivelul de complexitate şi de utilitate din zilele noastre. Conţinutul şi obiectivele sale au fost
limitate de rigiditatea care a caracterizat sistemul în ansamblul său. În ceea ce priveşte
remunerarea, centralizarea excesivă a impus mai multe reglementări, cea mai cunoscută fiind
Legea nr. 57/1974, care oferea, cu mici excepţii, un sistem unic, aplicabil tuturor
organizaţiilor productive şi instituţiilor din România.

719
 Odată cu trecerea la economia de piaţă, agenţii economici şi-au conceput propriile
sisteme de evaluare şi remunerare, în funcţie de propriile interese şi strategii. Majoritatea
specialiştilor din ţara noastră sunt de părere că multe organizaţii româneşti nu utilizează cele
mai noi cunoştinţe şi practici atunci când concep şi implementează sisteme de evaluare şi de
recompensare a personalului. Printre aspectele negative, pot fi subliniate lipsa de orientare
strategică, comportamentul imitativ excesiv, formulare unice de evaluare pentru toţi
salariaţii, lipsa evaluării posturilor, absenţa corelării dintre variabilele de intrare şi de ieşire
la sistemul de remunerare etc. În mare parte, aceste deficienţe se întâlnesc şi în sistemul
public. Teoria celor două activităţi a fost şi este susţinută din plin de mediul universitar
economic din ţară, prin apariţia a numeroase lucrări de specialitate şi implicarea în acţiuni de
cercetare şi de atragere de fonduri sociale europene.

14.7. Managementul conflictelor de muncă în organizaţiile din România

Am asistat, în ultimii ani, în România, la transformări profunde în economie şi în sfera

relaţiilor de muncă. Sectorul serviciilor s-a dezvoltat intens şi a determinat noi modalităţi de
a organiza şi evalua activităţile firmelor prin metode moderne, standarde şi calitate de înalt
nivel. Sectorul industrial, aflat astăzi într-un declin abrupt, dus până la desfiinţarea fostelor
întreprinderi de stat în multe domeni, în care se concentrau cei mai mulţi dintre angajaţi, a
evidenţiat atât slaba implicare a managerilor şi a subalternilor de a se adapta, cât şi dificul-
tatea de a soluţiona problemele apărute, specifice muncii (Cedric, 2012). Mediul politic a
declanşat uneori manifestări nedorite în planul relaţiilor interumane, cu influenţe decisive în
desfăşurarea proceselor de muncă, fiind marcate adesea de instabilitate, inechitate sau chiar
agresivitate.
Succesul unei afaceri depinde de interacţiunile respectuoase, trainice şi normale ale
resurselor umane implicate, fie că este vorba de misiunea şi obiectivele organizaţionale, de
strategiile şi angajamentele de afaceri sau de relaţiile cu clienţii. Dincolo de motivaţia
financiară care îi face pe angajaţi să ofere tot ceea ce au mai bun, perspectiva legalităţii, a
strategiei şi a relaţiilor de muncă pare să reprezinte un interes deosebit.

14.7.1. Contextul actual al conflictelor de muncă

Organizaţiile private şi publice româneşti s-au confruntat în ultimii 20 de ani cu
probleme grave, pe fondul erodării relaţiilor dintre manageri şi subalterni, dar şi din cauza
limbajului abuziv utilizat, care, pe termen lung, a determinat scăderea moralului, a spiritului
de echipă şi a loialităţii (Bell, 2007). Angajatorii au fost nevoiţi să înveţe să promoveze
dialogul social, în condiţiile înăspririi condiţiilor pieţei, ale declanşării crizei economice, ale
slăbirii puterii sindicatelor şi ale evoluţiei rapide a naturii şi structurii relaţiilor de muncă în
Uniunea Europeană.

720
 În acest context general, s-au dezvoltat numeroase conflicte de muncă (Dumitru, 2010)
spontane sau organizate, legale sau nelegale, cu revendicări dintre cele mai diverse, care au
antrenat toate categoriile de profesii şi au implicat un număr variabil de angajaţi.
Concomitent, s-au creat instituţii de negociere şi mediere între părţile implicate, au fost
adoptate reglementări legislative pentru a soluţiona grevele şi s-au remarcat atitudini
diverse, pasive sau active, faţă de nemulţumirile exprimate de angajaţi prin proteste,
manifestaţii şi demonstraţii, pichetări ale instituţiilor statului sau greve de proporţii.

14.7.2. Natura şi tipologia conflictelor de muncă

În mediul organizaţional, munca este caracterizată de două categorii de conflicte:
individuale şi colective. Conflictele individuale pot fi generate de deteriorarea relaţiilor de
muncă, durata muncii, condiţiile de muncă şi abateri disciplinare. Conflictele colective de
muncă se referă la dezacordurile intervenite în relaţiile socioprofesionale şi cu privire la
condiţiile de muncă, exprimate prin opoziţia totalităţii sau majorităţii angajaţilor faţă de
angajator. Ele nu provin numai din prezenţa manifestată a personalităţilor dificile a
angajaţilor sau din anumite disfuncţionalităţi, ci sunt omniprezente şi urmează scenarii
dramatice, adesea similare, pe motive banale sau chiar brutale.
Conflictele individuale şi/sau colective se disting în trei componente: interpersonale,
reprezentate prin dezacorduri între angajaţi situaţi pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
diferite; intragrup, determinate de problematica diversă a managementului sau
leadershipului; intergrup, manifestate între diverse organizaţii sindicale şi/sau între
organizaţii şi managementul acestora.
Atât conflictele individuale, cât şi cele colective de muncă îşi au originea în cauze
multiple, cum ar fi: probleme ale structurii organizatorice sau interese divergente ale
angajaţilor; valori împărtăşite şi norme definite, înţelese diferit, cu rol important în relaţiile
de muncă; neacceptarea autorităţii sau a exercitării acesteia, ca urmare a unor probleme
relaţionale dintre manageri şi subalterni; interpretarea de texte; numeroase conflicte de
muncă se bazează pe divergenţa datelor şi informaţiilor din normele scrise, din legi
interpretate diferit sau exprimate într-un limbaj neclar (Neagu, 2008).
Părţile aflate faţă în faţă în conflictul de muncă sunt salariaţii (sau reprezentanţii
sindicali ai lor) şi angajatorul (organizaţia patronală). Când dezacordurile dintre participanţi
nu pot fi eliminate, este solicitată implicarea celei “de a treia părţi”, în poziţia unei autorităţi
publice, care realizează intervenţii de tip conciliere, mediere sau arbitraj.
Atitudinile actorilor participanţi într-un conflict de muncă se pliază pe manierele
clasice de soluţionare. Astfel, confruntarea este preferată de angajatori şi angajaţi, dar sunt
numeroase cazuri în care primii aleg evitarea soluţionării conflictelor, fără a conştientiza că
aceasta va învenina relaţiile de muncă şi va determina mai multe divergenţe. Salariaţii care
nu sunt reprezentaţi de sindicat preferă să recurgă la acomodarea cu situaţiile de
dezechilibru, în scopul menţinerii locului de muncă. Colaborarea şi compromisul se
consideră alternative în cadrul de muncă de tip conflictual, părţile fiind orientate spre

721
conciliere (Grigoruţă, 2001). Creşterea nemulţumirilor angajaţilor şi manifestarea
violenţelor verbale şi psihice sunt cvasiprezente în cazul conflictelor de muncă dintre
sindicat şi managementul organizaţiei, iar căile de rezolvare a acestora presupun fie o
acţiune individuală, fie una colectivă, completate cu stări de rumoare, discuţii informale,
absenteism sau părăsirea organizaţiei (Cornelius și Faire, 1996).
Atunci când se concentrează mai multe variabile nedorite ale cadrului organizaţional şi
ale mediului economic, devine evidentă acceptarea declanşării conflictului de muncă în
forma sa cea mai severă – greva –, atât sindicatul, cât şi patronatul considerând propice
acţiunea colectivă de căutare a soluţionării revendicărilor. Părţile cedează controlul asupra
procesului de negociere, fiind interesate de rezultatele acestuia.

14.7.3. Modelul românesc al managementului conflictelor de muncă

În România, conflictele colective de muncă au avut, în ultimii ani, mai degrabă un
caracter distructiv, fiind determinate de eşecurile înregistrate de managerii organizaţiilor, ale
căror neîmpliniri s-au asociat cu oscilaţiile rezultatelor înregistrate în economie, politică şi
societate. Numărul conflictelor de muncă şi ponderea grevelor în totalul acestora a
înregistrat fluctuaţii mari în ultimii 20 de ani, antrenând un număr impresionant de salariaţi
(figura 14.6).

Sursa: Prelucrare după Anuarul statistic al României.

Fig. 14.6. Numărul conflictelor de muncă şi ponderea grevelor (în total)

în perioada 1992-2010

Conflictele de muncă sunt reglementate prin Legea nr. 53/2003 de adoptare a Codului
muncii, Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, care include şi
medierea, şi Legea dialogului social nr. 62/2011, în următoarele situaţii: angajatorul sau
organizaţia patronală refuză să înceapă negocierea unui contract ori acord colectiv de muncă,
în condiţiile în care nu are încheiat un astfel de contract sau acord ori cel anterior a încetat;

722
angajatorul sau organizaţia patronală nu acceptă revendicările formulate de angajaţi; părţile
nu ajung la o înţelegere privind încheierea unui contract sau acord colectiv de muncă până la
data stabilită de comun acord pentru finalizarea negocierilor. Chiar în condiţiile acestor
reglementări legale, conflictele de muncă au produs efecte economice, tehnice şi sociale
majore în toate ramurile industriei (extractive, siderurgice, a prelucrării metalelor, chimică,
alimentară, uşoară etc.), în transporturi (terestre, aeriene, metrou, căi ferate) şi în sistemul
bugetar (educaţie, sănătate publică, asistenţă socială, administraţie publică locală şi centrală).
Unele organizaţii au dispărut definitiv din aria geografică a ţării, altele au fost supuse unor
procese de restructurare, lichidare sau faliment ori unor experimente de privatizare mai mult
sau mai puţin reuşite.
Angajaţi ai unor companii cu tradiţie (Automobile Dacia, Combinatul Siderurgic
Galaţi, Combinatul Chimic din Călăraşi, Alumina Slatina, Combinatul Chimic Oltchim şi
Arpechim, Meckel Câmpia Turzii) au parcurs perioade de şomaj tehnic, au urmat cursuri de
reconversie profesională, şi-au pierdut definitiv locul de muncă ori au desfăşurat activitate
fără să fie remuneraţi.
Sunt tot mai mulţi salariaţi care se retrag mai devreme din cariera profesională ori
părăsesc mediul de muncă atunci când sunt nemulţumiţi de condiţii, iar managerii
organizaţiilor nu sunt interesaţi să caute consultanţă de specialitate pentru a elimina
problemele pe care le au la nivel de resurse umane. În condiţiile unei coerciţii scăzute, părţile
preferă să nu se angajeze în tratarea problemelor survenite, căutând să le evite sau să le
discute în mod informal.
Angajaţii au început să devină din ce în ce mai incisivi în relaţia cu angajatorii,
deoarece, în cazul litigiilor, instanţele de judecată le dau câştig de cauză. Exemple sunt
situaţiile care vizează încălcarea unui drept deja născut (existent) al uneia sau ale ambelor
părţi, conflicte de drepturi (individuale sau colective) şi conflicte de interese care vizează
apariţia unui diferend cu prilejul negocierii colective şi care, de această dată, se referă
exclusiv la interese.
În viitor, managerii organizaţiilor (patronatele) se pot orienta spre o viziune bazată pe
idei noi şi dezvoltare organizaţională, care să îi valorizeze mai mult pe propriii angajaţi,
pentru a dezvolta împreună cu aceştia o cultură a dialogului social. Căutarea celor mai bune
alternative decizionale de construire a unui cadru instituţional stabil, coerent şi deschis de
comunicare cu sindicatele, înlăturarea managementului neperformant, formularea de
propuneri specifice şi adaptate la cerinţe în alocarea resurselor, adaptarea tehnicilor,
metodelor şi instrumentelor manageriale în faţa reformelor de pe piaţa muncii (şomajul,
fluctuaţiile, migraţia), adoptarea unui sistem de învăţare pe parcursul vieţii active pot
reprezenta tot atâtea soluţii pentru a contracara efectele determinate de relaţiile de muncă ce
degenerează în conflicte.

723
 14.8. Echitate şi discriminări în managementul
resurselor umane din România
14.8.1. Echitate în managementul resurselor umane
De-a lungul timpului, procesul neîntrerupt de dezvoltare umană a fost legat atât de
norme juridice, cât şi morale, umanitatea considerând echitatea unul dintre dezideratele ei
majore. Lumea afacerilor, nemijlocit legată de dezvoltarea generală a societăţii umane, s-a
preocupat, la rândul său, într-o măsură tot mai mare, de promovarea comportamentului etic.
Izvorul etimologic al conceptului de echitate se află în latinescul aequitas, care înseamnă
egalitate, acest concept dezvoltându-se şi îmbogăţindu-se continuu. În condiţiile în care
umanitatea a luptat întotdeauna pentru desfăşurarea relaţiilor umane pe baza unor idealuri
de egalitate, dreptate şi demnitate, echitatea se prezintă astfel ca un atribut al existenţei
sociale.
Conceptele de echitate şi discriminare fac parte din viaţa noastră cotidiană, iar ignorarea
posibilităţilor de înlăturare a practicilor şi efectelor discriminării nu poate decât să
îngreuneze reuşita omenirii în respectarea integrală a drepturilor şi libertăţilor fundamentale
ale omului.
În sfera afacerilor, comportamentul etic managerial este acela care se manifestă în
conformitate nu numai cu legea, ci şi cu un larg set de principii morale, comune întregii
societăţi. Managerii care acţionează etic pot avea un impact pozitiv deosebit asupra tuturor
oamenilor cu care interacţionează, precum şi asupra rezultatelor sociale ale activităţii
desfăşurate de organizaţiile pe care le conduc.
Pornind, pe de o parte, de la definirea echităţii ca dreptate, nepărtinire sau cinste şi de
la impactul său hotărâtor asupra aplicării în practică a responsabilităţii sociale, atât în
interiorul, cât şi în afara organizaţiilor (Mescon, 1981 citat în Mathis, Nica și Rusu, 1997, p.
255) şi, pe de altă parte, de la cea a conceptului de discriminare ca practica ilegală de a-i trata
mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex,
rasă, religie etc. (Cole, 1990 citat în Mathis, Nica și Rusu, 1997, p. 255), putem afirma că
managementului resurselor umane îi revine în cadrul organizaţiilor responsabilitatea
promovării utilizării principiilor etice în fundamentarea deciziilor care să favorizeze o
cultură organizaţională bazată pe acordarea de şanse egale tuturor angajaţilor, în toate
activităţile specifice domeniului: recrutare, selecţie şi angajare, stabilirea condiţiilor de
muncă, a sarcinilor la locul de muncă, evaluarea performanţelor, formare şi perfecţionare
profesională, recompensare, inclusiv promovare, concediere etc.

14.8.2. Categorii de discriminări şi modalităţi de soluţionare

în organizaţiile din România
Evoluţia afacerilor a generat, de-a lungul timpului, procese de reflecţie menite să
identifice şi să clarifice concepte care se referă la etică şi discriminare.

724
 Din punct de vedere etimologic, a discrimina înseamnă a face distincţie între anumite
obiecte, a stabili între ele o separaţie, o diferenţiere, plecând de la trăsăturile lor distinctive.
În legislaţia românească, prin discriminare se înţelege orice deosebire, excludere,
restricţie sau preferinţă, pe bază de rasă, naţionalitate, etnie, religie, limbă, categorie socială,
convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectarea
cu HIV sau apartenenţă la o categorie defavorizată, care are ca scop sau efect restrângerea ori
înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a drepturilor
omului şi a libertăţilor fundamentale ori a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul
politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieţii publice (OG nr.
137/2000, actualizată în 2007 (art. 2, alin. 1).
Discriminarea la locul de muncă reprezintă una dintre cele mai frecvent întâlnite forme
de discriminare manifestate în societatea umană.
Principalele tipuri de discriminare la locul de muncă pot fi pe bază de: gen, origine
rasială şi etnică, religie şi convingeri, disabilitate, orientare sexuală, vârstă şi alte tipuri de
discriminări, precum cele motivate de imaginea aparentă, pe baza vechimii în organizaţie,
persoane infectate cu HIV etc. Discriminarea poate apărea şi din cauza unor motive cumulate
– în acest caz, vorbim despre discriminare multiplă (bazată pe două sau mai multe dintre
criteriile de discriminare recunoscute legal) – de exemplu, vârsta şi sexul unei persoane:
femeile în vârstă sunt supuse de cele mai multe ori unui tratament discriminatoriu pe piaţa
muncii.
Începând cu anii ’90, sunt abordate în cercetarea de specialitate (Gheondea et al., 2010),
alături de conceptele clasice de abuz la locul de muncă ca hărţuire, victimizare etc., cele de
tipul mobbing sau bullying – ca forme speciale, parţiale de discriminare, care se referă la
aplicarea sistematică şi continuă de tratamente “rele” colegilor, subordonaţilor sau
superiorilor, care pot cauza diferite probleme, demonstrându-se faptul că expunerea la astfel
de tratamente este mai dăunătoare pentru angajaţi decât toate celelalte surse de stres la locul
de muncă.
Legile interzic discriminarea în numeroase arii, inclusiv în recrutare şi selecţie,
angajare, evaluarea performanţelor, politicile de promovare, de recompensare sau pregătire
profesională. Putem observa faptul că, în cazul angajaţilor, un tratament nedrept nu este
neapărat echivalent cu o discriminare ilegală. Tratarea unei persoane în mod diferit
reprezintă o încălcare a drepturilor angajatului, în condiţiile în care discriminarea se face pe
baza unei caracteristici individuale, şi nu a performanţelor de muncă sau chiar a
personalităţii individului, lucru destul de arbitrar, de altfel. Acest subiect este însă unul
destul de controversat, de vreme ce există situaţii care pot genera discriminări interpretabile
din puncte de vedere diferite.
În cadrul organizaţiilor, managerului de resurse umane îi revine sarcina de a identifica
momentul apariţiei şi existenţa efectivă a discriminărilor cu caracter ilegal şi abia apoi de a
sesiza instanţele judecătoreşti. În vederea luării unor decizii, problemele vor trebui

725
examinate mai întâi din punct de vedere etic (existenţa unui cod etic al organizaţiei devine
imperativă), pentru a se încerca rezolvarea lor internă.
Prezentăm în continuare câteva dintre tipurile reprezentative de discriminări la locul
de muncă întâlnite în organizaţiile din România şi cadrul legal care le reglementează:
a) Discriminările sexuale – stereotipia sexuală, hărţuirea sexuală, condiţiile de muncă,
apartenenţa la o familie, restricţiile de înălţime/greutate (Mathis, Nica și Rusu, 1997, p. 266).
Aspectele principale legate de domeniul muncii care sunt reglementate de legislaţia
românească privind egalitatea de şanse şi discriminarea pe criteriul sex sunt: accesul pe piaţa
muncii (recrutarea şi selecţia), formarea şi perfecţionarea profesională, salarizarea,
maternitatea, creşterea şi îngrijirea copilului, promovarea, hărţuirea sexuală, sancţionarea şi
concedierea.
În acest context, managementului resurselor umane îi revine sarcina creării cadrului
organizaţional pentru asigurarea egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi, ceea ce presupune
luarea în considerare a capacităţilor, nevoilor şi aspiraţiilor diferite ale persoanelor de sex
masculin, respectiv feminin şi tratamentul egal al acestora. Aceasta înseamnă asigurarea,
prin intermediul politicilor de resurse umane, a accesului nediscriminatoriu la: alegerea sau
exercitarea liberă a unei profesii sau activităţi; angajarea în toate posturile sau locurile de
muncă vacante şi la toate nivelurile ierarhiei profesionale; venituri egale pentru muncă de
valoare egală; informare şi consiliere profesională; programe de iniţiere, calificare,
perfecţionare, specializare şi recalificare profesională; promovarea la orice nivel ierarhic şi
profesional; condiţii de muncă ce respectă normele de sănătate şi securitate în muncă,
conform prevederilor legislaţiei în vigoare.
b) În ceea ce priveşte discriminarea persoanelor cu handicap, în România, deşi s-au făcut
paşi vizibili prin elaborarea de către Autoritatea Naţională pentru Persoanele cu Handicap
(ANPH) a Strategiei naţionale privind protecţia, integrarea şi incluziunea socială a
persoanelor cu handicap din România pentru 2006-2013, lucrurile sunt departe de a se situa
la un nivel comparabil cu practicile europene.
Angajatorii se pot implica în crearea de condiţii speciale pentru persoanele cu
handicap, prin implementarea adaptării rezonabile care implică, în primul rând, proiectarea
şi adaptarea locurilor de muncă în aşa fel încât acestea să devină accesibile persoanelor cu
handicap – acces la zona de lucru, adaptarea sarcinilor, a programului de lucru, a
echipamentelor, prevederea unor facilităţi complementare (de exemplu, angajarea de
personal calificat pentru asistenţă). Este nevoie de implicarea inclusiv a instituţiilor publice
pentru susţinerea logistică şi financiară a angajatorilor în vederea realizării
amenajărilor/adaptărilor în funcţie de nevoile individuale ale persoanei cu handicap
angajate; stabilirea unei comunicări permanente între Agenţia Naţională pentru Ocuparea
Forţei de Muncă, ANPH şi organizaţiile neguvernamentale; susţinerea unei pieţe de
desfacere pentru produsul muncii persoanei cu handicap.

726
 c) Discriminarea pe baza orientării sexuale. România a abolit în ianuarie 2002 articolul 200
din Codul penal privind statutul persoanelor cu o altă orientare sexuală. Deşi, din punct de
vedere juridic, situaţia LGBT (lesbiene, gay, bisexuali, transsexuali) este acceptabilă,
discriminarea bazată pe orientarea sexuală rămâne prezentă atât în viaţa de zi cu zi, cât şi la
locul de muncă. Cei care aparţin acestor categorii sociale sunt nevoiţi, de cele mai multe ori,
să ascundă acest lucru, pentru că altfel ar risca să-şi piardă locul de muncă.
d) Discriminarea etnică sau rasială. Raportul Eurobarometru (BBC, 2008) arată că, în timp
ce la nivel european discriminarea etnică este considerată de peste 60% dintre respondenţi
drept cea mai frecventă formă de discriminare, doar 40% dintre români consideră că aceasta
este cea mai răspândită formă de discriminare din România.
e) Discriminarea pe criterii de vârstă. În acelaşi raport Eurobarometru (BBC, 2008),
românii au menţionat vârsta drept cel mai frecvent motiv de discriminare, urmat de motivele
etnice, religie, dizabilităţi sau orientare sexuală. Sunt foarte frecvente cazurile în care
persoanele cu vârstă mai mare de 50 de ani sunt tratate discriminatoriu în situaţiile de
muncă. De asemenea, sunt foarte dese situaţiile în care, în anunţurile de la mica şi marea
publicitate pentru angajare, apare menţionată – ca o condiţie de participare la procesul de
selecţie – limita de vârstă (de obicei maximum 35 de ani), fără o legătură clară cu
caracteristicile specifice postului.
Conform studiului realizat de INSOMAR pe tema discriminării la locul de muncă
(CNCD, 2009), doar 45% dintre angajaţii intervievaţi au avut o discuţie cu şeful direct atunci
când au fost discriminaţi şi doar 10% s-au adresat sindicatului din care făceau parte,
modalitatea cea mai frecvent întâlnită în rândul angajaţilor români în ceea ce priveşte
rezolvarea unei probleme apărute pe fondul discriminării constând în schimbarea locului de
muncă sau a situaţiei în care se află, slaba cunoaştere a legislaţiei în domeniu putând fi una
dintre cauzele acestei situaţii.
În ceea ce priveşte soluţiile adoptate pentru combaterea discriminărilor la locul de
muncă, din exemplele de bune practici (Abrudan, Deaconu şi Lukacs, 2011) ale unor companii
care acţionează pe piaţa românească, reţinem: promovarea comportamentului nediscrimi-
natoriu prin intermediul Regulamentului de organizare internă şi a Codului de conduită;
implementarea unor politici şi acţiuni pozitive pentru combaterea discriminării în cadrul
proceselor de recrutare şi selecţie; promovarea unei politici de acceptare a diversităţii la locul
de muncă pentru a asigura comportamentul echitabil, care tratează aspecte precum: condiţiile
de muncă, evaluarea performanţelor, activitatea profesională, instruirea, promovarea,
angajarea şi stabileşte proceduri disciplinare şi sancţiuni pentru nerespectarea principiilor
definite de politică. Înţelegând prin diversitate existenţa unor deosebiri vizibile sau invizibile,
determinate de factori care ţin de vârstă, mediul de origine, sex, rasă, stare de sănătate,
caracteristici personale şi stil de lucru, managementul diversităţii, întâlnit de cele mai multe ori în
companiile care angajează forţă de muncă provenită din diferite contexte culturale şi naţionale,
înseamnă: asigurarea condiţiilor pentru ca fiecare angajat să-şi poată valorifica potenţialul, să

727
contribuie la reuşita organizaţiei, la preţuirea deosebirilor dintre oameni şi a aptitudinilor lor,
ceea ce contribuie la crearea unui climat de muncă mai productiv şi mai stimulativ.
Practica a demonstrat faptul că auditul social, în măsura în care tratează indicatorii
performanţei sociale care se referă la diversitate, şi anume: existenţa unor oportunităţi egale
ale politicilor sau programelor sociale, ponderea femeilor în ansamblul cadrelor de
conducere din organizaţie, ponderea minorităţilor în ansamblul cadrelor de conducere din
organizaţie şi ponderea persoanelor cu dizabilităţi în ansamblul cadrelor de conducere din
organizaţie, reprezintă una dintre modalităţile prin care se pot exprima opinii şi formula
recomandări capabile să contribuie la prevenirea şi combaterea unor tipuri specifice de
discriminări în managementul resurselor umane din cadrul organizaţiilor.
În măsura în care organizaţiile se angajează să revizuiască şi să actualizeze practicile de
management al resurselor umane, trebuie totuşi să fim conştienţi de faptul că existenţa
acestor acţiuni nu garantează şi aplicarea lor, devenind imperativă monitorizarea gradului
de implementare acestora. Responsabilitatea pentru elaborarea, revizuirea, actualizarea şi
monitorizarea respectării politicilor nondiscriminatorii în cadrul organizaţiilor revine în mod
cert departamentului de resurse umane.

14.9. Concluzii

Întreaga paletă de activităţi specifice managementului resurselor umane analizate mai

sus este prezentă în organizaţiile din România. Privind situaţia la nivel naţional, putem
constata existenţa unor culturi organizaţionale în care angajaţii şi angajatorii români au
progresat împreună în direcţia adoptării unor valori şi practici de management al resurselor
umane bazate pe cele mai relevante experienţe la nivel mondial.
Aşa cum rezultă din cele opt părţi ale capitolului, managementul resurselor umane a
urmat o dezvoltare de tip evantai. Alături de rafinarea şi ameliorarea practicilor curente, în
organizaţii au fost periodic adăugate noi direcţii ale politicilor de resurse umane. Aceste
evoluţii s-au produs, pe de o parte, ca rezultat al eforturilor academice de sintetizare şi
difuzare a celor mai bune experienţe regăsite în literatura internaţională, pe de altă parte, ca
urmare a practicilor unora dintre companiile străine implantate în România care au devenit
referinţe pentru managerii şi angajaţii români care au intrat în contact cu aceste proceduri.
Accesul la literatura internaţională din ultimele două decenii a condus la o actualizare
a conceptelor şi modelelor folosite de autorii români. Ca o consecinţă naturală, publicaţiile
ştiinţifice sub formă de articole ale autorilor români în domeniu sunt din ce în ce mai
prezente în bazele de date ştiinţifice internaţionale. Difuzarea acestor cunoştinţe de
actualitate pe plan mondial în organizaţiile româneşti a condus la modificări semnificative
ale practicilor de management al resurselor umane.

728
 Se constată totuşi diferenţe semnificative în privinţa cunoştinţelor aplicate în
companiile mari şi în cazul micilor afaceri, primele beneficiind de efectele complexităţii
superioare ale activităţii derulate. Între punctele slabe ale managementului agenţilor
economici din România, se remarcă pe primele locuri capacitatea redusă de a motiva
salariaţii, insuficienta preocupare de a valorifica cunoştinţele şi resursele umane, precum şi
accentul redus pus pe trainingul salariaţilor.
Pe de altă parte, managementul resurselor umane în instituţiile publice este
caracterizat de o utilizare relativ redusă a cunoştinţelor de actualitate în domeniu, din cauza
rigidităţilor legislative, a lipsei presiunilor adaptative, dar, mai ales, din cauza modului de
numire în posturi de conducere a unor persoane pe criterii pur politice, fără un minimum de
cunoştinţe şi abilităţi în domeniul managementului.

Referinţe

(1991-2011), Anuarul statistic al României, INS.

(1996-2012), Ancheta asupra forţei de muncă în gospodării (AMIGO), INS.
(2001), Asigurarea calităţii formării profesionale a adulţilor în România, disponibil la: http://www. cnfpa.ro,
accesat în mai 2013.
(2007), Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse şi tratament între femei şi bărbaţi, cu
modificările şi completările ulterioare (republicată în M. Of. nr.150 din 01.03.2007).
(2007), Measuring job satisfaction in surveys – Comparative analytical report, European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, 2007, Dublin, www.eurofound.europa.eu
(2007), Measuring job satisfaction in surveys: Romania, Comparative analytical report.
www.eurofound.europa.eu/ewco/reports/TN0608TR01/RO0608TR01.
(2010), PayWell, Studiul salarial şi de beneficii. România 2008, 2009, 2010, http://media.hotnews.ro/
media_server1/document-2008-09-11-4314062-0-prezentarea-studiului-pwc.pdf;
www.pwc.com/en_RO/ro/Services.
(2013), Ordonanţa nr. 137/31.08.2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de
discriminare – cu modificările şi completările ulterioare (republicată în M. Of. nr. 157 din
25.03.2013).
(2005), Cele mai bune 50 companii pentru care să lucrezi, în Supliment Capital, Ringier România.
(2005), Strategia naţională pentru protecţia, integrarea şi incluziunea socială a persoanelor cu handicap în
perioada 2006-2013, publicată în Hotărârea de Guvern nr. 1175 din 29.09.2005 (online), disponibil
la: <http://www.anph.ro> (accesat la 10.09.2012).
(2009), Raport privind Legea salarizării unitare: asistenţa acordată Guvernului României în evaluarea
posturilor, B2E Consulting, London, http://www.fortalegii.ro/uploads/212-doc%20RAPORT.pdf.
(2008), EuropaBarometru, Discriminare în Uniunea Europeană (online), 3 iulie, disponibil la:
http://www.bbc.co.uk/romanian/news/story/2008/07/080702_discriminare_romania.shtml-
(Accesat la 02.08.2010).

729
(2009), Fenomenul discriminării în România – percepţii şi atitudini, Sondaj de opinie INSOMAR, Consiliul
Naţional pentru Combaterea Discriminării (online), disponibil la: http://www.cncd.
org.ro/files/file/Fenomenul%20discriminarii%202009.pdf (Accesat la 10.09.2012).
Abrudan, M.M.; Deaconu, Al.; Lukacs, E. (2010), Echitate şi discriminare în managementul resurselor
umane, Ed. ASE Bucureşti.
Allouche, J. (2012), Encyclopédie des Ressources Humaines, Edition Vuibert, Paris.
Aninoşanu, L.; Marţiş, D.; Sorescu, I. (2008), Managementul diversităţii în relaţiile de muncă. Cum gestio-
năm eficient cazurile de discriminare la locul de muncă, Ghid practic pentru sindicate şi organizaţii
neguvernamentale, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, (online), disponibil la: http://www.
managementuldiversitatii.ro/ informatie_ong_sindicate/temp/19_Brosura_Matra.pdf (accesat la
23.04.2013).
Bergeron, P. (2006), La gestion dynamique, Gaëtan Morin Editeur.
Brynjolfsson, E.; McAfee, Andrew (2012), Jobs, Productivity and Great Decoupling, New York Times,
Cambridge Mass.
Buchanan, D.; Huczynski, A. (2004), Organizational Behaviour: An Introductory Text, 5th Edition,
Financial Times, Prentice Hall.
Cascio, W.F. (1989), Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, Profits, 2nd Edition,
McGraw-Hill Series in Management.
Cedric, D. (2012), Labored Relations: Corporate Citizenship, Labor Unions, and Freedom of Association, in
Business Ethics Quarterly.
Chişu, V.A. (2001), Manualul specialistului de resurse umane, Bucureşti, Irecson.
Chivu, I. (2009), Învăţarea organizaţională şi dezvoltarea resurselor umane, Bucureşti, ASE.
Cornelius, H.; Faire, S. (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti.
Cornescu, V.; Marinescu, P.; Curteanu, D.; Toma, S. (2004), Management: de la teorie la practică, Ed.
Universităţii, Bucureşti.
Deaconu, A.; Manolescu, A.; Lefter, V. (2007), Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti.
Dimitriu, R. (2006), Conflictele de muncă şi soluţionarea lor, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti.
Dumitrescu, M. et al. (1981), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti.
Dumitru, M. (2010), Cooperare şi conflict în relaţiile industriale: rolul dialogului social, în Revista Calitatea
vieţii, XXI, nr. 1–2.
Emilian, R.; Ţigu, G.; State, O.; Tuclea, C. (2012), Managementul resurselor umane, disponibil la:
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro, accesat în mai 2013.
Gheondea, Al.; Ilie, S.; Lambru, M.; Mihăilescu, A.; Neguţ, A.; Stanciu, M.; Tomescu, C. (2010),
Fenomene specifice de discriminare la locul de muncă, în Revista Calitatea vieţii (online), disponibil la:
<http://www.revistacalitateavietii.ro/2010/CV-1-2-2010/07> (accesat la 08.05.2013).
Goldring, I.; Guidoum,Y. (2011), Inclusion through employability from the project works association on behalf
of the SALTO Inclusion Resource Centre.
Greenberg, J.; Baron, R.A. (2003), Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side
of Work (8th ed.). Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

730
Grigoruţă, M.V. (2001), Conflict şi putere în management, Ed. Tehnopress, Iaşi.
Ilieş, L.; Osoian, C.; Petelean, A. (2002), Managementul resurselor umane, Cluj- Napoca, Dacia.
Lapra, J-P. (2006), L’Evaluation du personnel: pour une nouvelle approche, Editions Liaisons, Paris.
Lefter, V.; Manolescu, A. (1995), Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti.
Madgearu, N.V. (1944), Curs de economie politică, Institutul de Cercetări Economice “Profesor Virgil N.
Madgearu”.
Madgearu, N.V. (1944), Lecţia de deschidere a cursului ˝Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi
industriale˝, în Curs de economie politică, Institutul de Cercetări Economice “Profesor Virgil N.
Madgearu”, p. 417-438, p. 439-457.
Manolescu, A., (2004), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti.
Manolescu, A.; Lefter, V.; Deaconu, A. et al. (2013), Ergonomie, Ed. Economică, Bucureşti.
Mathis, R.L.; Nica, P.; Rusu, C. (coord.) (1997), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică.
Maxim, E.; Jijie, T.; Roman, T. (coord.) (2012), Studiu privind competenţele absolvenţilor, în cadrul
proiectului POSDRU/86/1.2/S/61959, Comunitate universitară pentru managementul calităţii în
învăţământul superior.
Mihăescu, C. (2001), Populaţie-Ocupare, Trecut-Prezent-Viitor, Ed. Economică, Bucureşti.
Milliken, F.J.; Bartel, C.; Kurtzberg, T. (2003), Diversity and creativity in work groups: A dynamic
perspective on the affective and cognitive processes that link diversity and performance, Chapter in
Group Creativity (Paul B. Paulus and Bernard Nijstad, editors), Oxford University Press.
Neagu, N. (2008), Relaţiile de muncă în Uniunea Europeană, Ed. Bren, Bucureşti.
Nica, P. (2008), Intensitatea promovării valorilor şi identificarea unor noi dimensiuni ale culturii organi-
zaţionale în firmele româneşti, International Conference “Leadership and Organizational Cul-
ture”, 9-10 mai, Cluj-Napoca.
Nica, P. (2010), Managementul performanţelor resurselor umane: analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor, Iaşi,
Sedcom Libris.
Nica, P. (coord.) (2002), Calitate şi adaptabilitate în managementul facultăţilor cu profil economic, Iaşi,
Sedcom Libris.
Nica, P.; Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte şi aplicaţii, Sedcom Libris, Iaşi.
Nicolescu, O. (2004), Abordare nouă, de tip holistic, a managementului resurselor organizaţii, în O.
Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti.
Nicolescu, O. (coord.) (2004), Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti.
Novac, E.; Abrudan, D. (2008), Managementul resurselor umane, Timişoara, Eurobit.
Osoian, C. (2005), Piaţa forţei de muncă: restructurare, şomaj, ocupare. Teorii, politici şi propuneri pentru
România, Ed. Dacia, Cluj Napoca.
Osoian, C.; Zaharie, M. (2012), Ocuparea forţei de muncă cu studii superioare – ghid de orientare în carieră,
Ed. Accent, Cluj Napoca.
Osoian, C.; Zaharie, M. (2013), Recruitment for competencies in public and private sectors (sub tipar).
Pânişoară, G.; Pânişoară, I. (2007), Managementul resurselor umane. Ghid practic, ed. a II-a, Iaşi, Polirom.
Petrescu, I. (1991), Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti.

731
 Petrescu, I. (1995), Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov.
Petrescu, I. (2002), Managementul performanţei, Ed. Lux Libris, Braşov.
Petrescu, I. (2003), Managementul personalului organizaţiei, Ed. Expert, Bucureşti.
Petrescu, I. (2006), Dimensiunea europeană a managementului organizaţiei, Ed. Alma Mater, Sibiu.
Petrescu, I. (2008), Managementul capitalului uman, Ed. Expert, Bucureşti.
Petrişor, I. (2006), Îmbunătăţirea demersului strategic al organizaţiilor din România prin inovare (grant 2004-
2006), Cod CNCSIS 944/2004, MEC, Bucureşti.
Petrişor, I. (2011), Elemente de logică managerială în opera lui Virgil Madgearu, în O. Nicolescu, Roşca, I.
Gh. (2011), Mari personalităţi ale ASE, Monografie, Ed. ASE, Bucureşti.
Pfeffer, J. (1998), Six Dangerous Myths About Pay, în Harvard Business Review, mai, iunei, p. 109-119.
Pitaru, D.H. (2000), Managementul resurselor umane: evaluarea performanţelor profesionale, Ed. All Beck,
Bucureşti.
Pitaru, D.H. (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, IRECSON,
Bucureşti.
Polak, T. (1935), Raţionalizarea în administraţia întreprinderilor industriale din România. Studiu de economie
privată, Bucureşti.
Popescu, N. (2009), Tendinţe în managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti.
Prodan, A. (1999), Managementul de succes, Ed. Polirom, Iaşi.
Prodan, A. (2008), Managementul resurselor umane, Iaşi, Princeps Edit.
Roman, M. (2012), Resursele umane în Romania. Evaluare şi eficienţă, disponibil la: http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro, accesat în mai 2013.
Romelaer, P. (1993), Gestion des ressources humaines, Edition Armand Colin, Paris.
Roşca, C.; Vărzaru, M.; Roşca, I. (2005), Resurse umane. Management şi gestiune, Ed. Economică,
Bucureşti.
Rotaru, A.; Prodan, A. (2005), Managementul resurselor umane, Iaşi, Sedcom Libris.
Saba, T.; Dolan, S.; Jackson, S.; Schuler, R. (2008), La gestion des ressources humaines, Edition ERPI,
Québec.
Schermerhorn, J.; Hunt, J.; Osborn, R.; de Billy, C. (2010), Comportement humain et organisation, Edition
ERPI, Québec.
Spector, P.E. (1985), Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences, Thousand Oaks,
CA, Sage.
Stewart, G.; Brown, K. (2010), Human Resource Management, Ed. John Wiley & Sons, Oxford.
Vărzaru, M.; Dragomir, Gh. (1997), Gestiunea resurselor umane, Ed. Scrisul Românesc, Craiova.
Weiss, D. (2004), Les ressources humaines, Les Editions d’Organisation, Paris.

732

View publication stats