CREACIÓN DE UNA HELADERÍA ARTESANAL EN LA CIUDAD DE CARACAS

DEDICATORIAS

A Dios por darme la vida y mostrarme el camino del amor, la paz y el éxito.

A mis padres, que han sido mi mayor inspiración y que me llenan de orgullo por dedicarme

sus vidas con invalorables sacrificios para abrirme las puertas del mundo, brindándome

una vida maravillosa llena de oportunidades. Por enseñarme a amarlos, que es lo primero

que aprendí y lo que me alimenta para continuar el camino. Por regalarme la compañía de

mi hermano, que en conjunto me forjaron para ser lo mejor que puedo ser.

iv
 AGRADECIMIENTOS

A mi mamá, que me ha dado todo su amor y me ha enseñado a ser una mejor persona.

A mi papá, por su interés en mí y en lo que hago, buscando siempre la forma de contribuir.

Por enseñarme a ser responsable, constante y lo más importante, a no abandonar mis

sueños.

A mi hermano, José R. Rojas, que ha sido mi mejor compañía. Por su admiración que me

anima a seguir y a darle el mejor ejemplo.

A mis abuelos, Arabella, Basilisa, Nicolás y José, uno desde el cielo y los otros a mi lado,

por haberme apoyado enormemente.

A mi Tía Maritza por siempre estar cuando más la necesito y por apoyarme

desinteresadamente en mi formación académica.

A Ramón Riut, quien ha sido mi compañero, mejor amigo y gran soporte durante mi

carrera universitaria.

A mi tutor Boris Ackerman, por su colaboración y orientación en la realización del

proyecto.

v
 A todos los profesores que impartieron clases durante la especialización y contribuyeron

en inculcarme un aprendizaje enriquecedor.

A mis compañeras Johana y Ana por su apoyo incondicional durante la carrera.

Y por último y no menos importante, a mi Universidad Simón Bolívar, que el día de hoy me

ha permitido continuar siendo una excelente profesional para desempeñarme con éxito en

el campo laboral y en la vida.

vi
 RESUMEN

El propósito del presente trabajo es apoyar el desarrollo de la heladería artesanal, mediante

la elaboración de una propuesta de creación de fabricación propia con un ambiente familiar

para todas las edades y estratos sociales en la ciudad de Caracas.

Para ello se cumplirán los siguientes pasos, primero se recolectará la información mediante

un estudio de mercado con base en una investigación de campo, para el reconocimiento del

mercado potencial, luego se estimarán los costos para establecer aspectos como la

localización y el tamaño del proyecto, y se realizará la evaluación económica – financiera

para determinar la rentabilidad del proyecto.

Se espera, evaluar la factibilidad del proyecto y conocer su rentabilidad para finalmente

aceptar o rechazar el mismo.

Palabras claves: mercadeo, investigación, factibilidad, heladería, proyecto.

vii
 INDICE GENERAL

CAPÍTULO I 2

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 2

1.1 JUSTIFICACIÓN 2

1.2 OBJETIVOS 4

1.2.1 Objetivo General 4

1.2.2 Objetivos Específicos 4

1.3 METODOLOGÍA 5

1.3.1 Para elaborar el Marco Conceptual Referencial, se realizó las siguientes actividades: 5

1.3.2 Para presentar el Contexto o Marco Organizacional donde se realizó el estudio de las

siguientes actividades: 5

1.3.3 Para realizar el Examen de la Situación, se realizarán las siguientes actividades: 6

1.3.4 Para el Diseño de la Propuesta de Atención, se realizarán las siguientes actividades: 6

1.3.5 Para la Validación de la Propuesta elaborada, se realizarán las siguientes actividades: 8

1.3.6 Para la evaluación del Proceso de Trabajo Especial de Grado, se realizarán las

siguientes actividades: 9

1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN 9

viii
CAPÍTULO II 11

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 11

2.1 HISTORIA DEL HELADO 11

2.2 EL HELADO 13

2.3 CLASIFICACIÓN DE LOS HELADOS 14

2.4 EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN 15

2.5 EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS 17

2.5.1 Tiempo de recuperación de la inversión 18

2.5.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) 18

2.5.3 Valor Presente Neto (VPN) 19

2.6 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN Y SU FINANCIACIÓN 19

2.6.1 Inversiones en Activo Fijo 19

2.6.2 Inversiones en Activo Circulante (Capital de Trabajo) 20

2.6.3 Financiamiento 21

2.6.4 Estado de Resultados 22

2.6.5 Flujo de Caja Libre 22

2.6.6 Punto de Equilibrio 23

2.6.7 Valor Presente Neto (VPN) 24

2.6.8 Tasa Interna de Retorno (TIR) 26

ix
2.7 LA EMPRESA 26

2.8 CREACIÓN DE UNA NUEVA EMPRESA 27

2.9 CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO 30

2.10 CONSTITUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 31

2.11 ESTUDIOS DE MERCADO 34

2.12 PLAN DE NEGOCIOS 36

CAPÍTULO III 37

MARCO ORGANIZACIONAL 37

3.1 ENTORNO DEMOGRÁFICO Y ECONÓMICO 37

3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE REALIZACIÓN DEL HELADO 40

3.2.1 Escogencia y supervisión de la materia prima 40

3.2.2 Preparación de la mezcla 40

3.2.3 Pasteurización 41

3.2.4 Maduración de la mezcla 42

3.2.5 Congelación discontinua 43

3.2.6 Exhibición y conservación del helado 44

3.3 LEGISLACIÓN VENEZOLANA 45

3.4 TRIBUTOS Y ARANCELES 47

x
CAPÍTULO IV 51

ESTUDIO DE MERCADO 51

4.1 ANÁLISIS FODA 51

4.2 DETERMINACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO 53

4.2.1 Sexo 53

4.2.2 Geografía 54

4.2.3 Edad 54

4.2.4 Estrato social 55

4.3 TAMAÑO DEL MERCADO 56

4.4 COMPETIDORES DEL SEGMENTO 57

4.5 MATRIZ DE PERFIL CORPORATIVO 59

CAPÍTULO V 60

PRESENTACIÓN DE PROPUESTA 60

5.1 MODELO DE NEGOCIO PARA LA HELADERÍA DULCELADO 61

5.2 EL PRODUCTO 62

5.3 ANÁLISIS DE PRECIOS DE LOS PRODUCTOS 64

5.4 ANÁLISIS DE LA OFERTA 65

xi
5.5 PUBLICIDAD Y PROMOCIONES 65

5.6 ESTUDIO TÉCNICO 67

5.6.1 Localización del proyecto 67

5.6.2 Tamaño del local 67

5.6.3 Infraestructura de servicios 68

5.6.4 Disponibilidad de recursos 69

5.6.5 Mobiliarios y equipos 70

5.6.6 Control de Calidad 75

5.6.7 Estructura Organizativa Requerida 76

5.6.8 Horario de Trabajo 77

5.7 MARCO LEGAL 77

CAPÍTULO VI 78

EVALUACIÓN FINANCIERA 78

6.1 ESTIMACIÓN DE VENTAS 78

6.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS Y GASTOS 79

6.2.1 Costos fijos 80

6.2.2 Costos variables 82

6.2.3 Gastos de nómina 83

xii
6.2.4 Proyección de gastos 84

6.3 INGRESOS Y EGRESOS 85

6.4 INVERSIÓN INICIAL 85

6.5 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS 87

6.6 BALANCE GENERAL 88

6.7 FLUJO DE EFECTIVO 89

6.8 ANÁLISIS FINANCIERO 92

6.9 INDICADORES 93

6.10 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 94

CAPÍTULO VII 96

EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 96

7.1 COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO 96

7.2 REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA 97

7.3 LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO

97

CAPÍTULO VIII 98

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 98

xiii
8.1 CONCLUSIONES 98

8.2 RECOMENDACIONES 99

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 101

ANEXOS 104

ANEXO N° 1: LUGAR DONDE SE DESEA EMPRENDER EL NEGOCIO 104

ANEXO N° 2: PRESUPUESTO EN USD DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES DE

PRODUCCIÓN 105

xiv
 INTRODUCCION

Como se ha señalado el propósito del presente trabajo tuvo como objetivo, evaluar la

factibilidad de crear una heladería en la Ciudad de Caracas.

Para cumplir con el objetivo general, primeramente se realizó un estudio de mercado

que permitió investigar la demanda y oferta de servicios similares; en segundo lugar, se

realizó un estudio técnico para definir las características físicas y operacionales del proyecto;

y por último, se realizó un estudio económico - financiero para conocer la factibilidad del

proyecto a través del conocimiento de aspectos tales como: la inversión, el capital de trabajo,

los costos de operación, para finalmente poder elaborar el balance general, el flujo de fondos,

para finalmente calcular la tasa interna de retorno, el valor presente neto, el punto de

equilibrio y el período de recuperación de la inversión.

El estudio que está desarrollado en este documento y que se presentará ante la

Coordinación de Gerencia de la Universidad Simón Bolívar, se enmarcó en la modalidad de

proyecto factible, con base en una investigación de diseño documental y de campo.

El trabajo de investigación consta de ocho (8) capítulos, en los cuáles se explicó el

planteamiento del problema, la justificación del estudio, los objetivos de la investigación, el

alcance y las limitaciones, las bases teóricas que sustentaron el estudio, la metodología

empleada, el tipo de investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de

recolección de datos así como las técnicas para el análisis de datos, el estudio de mercado y

el análisis financiero. En la sección de la propuesta se expuso que la heladería estaría ubicada

en el Centro Comercial San Ignacio bajo el nombre de Dulcelado, ofreciendo una

diversidad de productos artesanales de alta calidad para el disfrute familiar.

1
 Por último se presentó el análisis evaluación del proyecto en referencia a lo planificado

con lo ejecutado indicando los resultados más relevantes. Y finalmente, se presentan las

conclusiones generales y recomendaciones del proyecto, así como las referencias

bibliográficas.

2
 CAPÍTULO I

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En el siguiente capítulo se presenta el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, realizado

bajo la tutoría del profesor Boris Ackerman y entregado a la coordinación de postgrado en

gerencia. Se expone la Justificación, los Objetivos, Metodología establecida y Cronograma

de Ejecución para el desarrollo de una propuesta de negocio.

1.1 Justificación

3
 Una heladería artesanal es un negocio que se caracteriza por ofrecer productos de alta

calidad y para lograr esto utiliza materias primas frescas, evitando la utilización de

saborizantes, colorantes y conservantes. Son los favoritos por los consumidores debido a que

sus helados ofrecen las siguientes bondades:

 Elaborados con leche pasteurizada o ultra pasteurizada.

 Poseen exclusivamente materias primas naturales y frescas.

 Contienen materias primas no procesadas.

 Se efectúan sólo procesos naturales (lavado, pelado, exprimido) en la sala de

elaboración.

 Mantienen un delicado proceso de elaboración en el que se controlan las diferentes

etapas para conseguir que el producto final tenga la textura, el sabor y la calidad

adecuada. Vigilar los tiempos y las temperaturas son parte del proceso,

4
 que permitirá garantizar que la calidad de los productos empleados llegue en

buenas condiciones. Si un helado se presenta granulado o tiene cristales de agua al

consumirse quiere decir que en algún momento de la elaboración se ha realizado

alguna operación incorrecta.

 Las diferentes mezclas de helados primero pasan por un pasteurizador. La

temperatura se eleva hasta los 80-85ºC y luego se baja en forma brusca hasta +/-

4-6º C, de esta manera se destruyen las bacterias. Luego se homogeniza, se madura

en tanques de acero inoxidable y por último, la mezcla pasa por la fabricadora, que

incorpora el aire de batido. (AFADHYA (Asociación Fabricantes de Helados y

Afines), 2013)

Caracas es una de las ciudades de Venezuela, donde emprender un negocio como una

heladería artesanal resulta interesante por ser el principal centro administrativo, financiero,

político, comercial y cultural de la nación. En esta ciudad prevalece un clima tropical

constante, en el cual los ciudadanos pueden apetecerles un helado en cualquier época del año.

Sin embargo se piensa que este tipo de negocios, donde disfrutar de un buen momento y

ofrecer un producto de fabricación propia, son lugares en la capital que están muy escasos y

de difícil acceso para el ciudadano común.

Por lo antes señalado, es necesario realizar un trabajo de investigación que pretende

enfocarse en un estudio de factibilidad económica y financiera para la creación de una

heladería artesanal innovadora de producción propia y con materias primas 100% naturales

que ofrezca a los caraqueños una variedad de sabores, orientando todos los esfuerzos en

cautivar al consumidor para hacer crecer y desarrollar el negocio; para ello se contará con

una operación flexible en un lugar de la ciudad de Caracas, que brinde un ambiente familiar,

5
muy agradable y armonioso para todas las edades y estratos sociales. Garantizando los más

altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor,

alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad

de vida de la comunidad y el desarrollo del país.

Con el fundamento de la premisa planteada, el análisis de factibilidad indicará la

disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas

y la viabilidad de su ejecución. También revelará, si existe o está al alcance la tecnología

6
necesaria para el sistema, cómo sería la relación beneficio – costo, y si operacional u

organizacional, el proyecto puede funcionar en la organización.

Por esta razón, radica la necesidad de hacer esta investigación, la cual arrojará gran

cantidad de información e indicadores que ayudarán a establecer criterios para evaluar la

situación real económica-financiera.

Finalmente, la elaboración de este trabajo especial de grado representará un aporte

significativo para futuros tesistas, ofreciéndoles herramientas y modelos para aquéllos que

desean promover iniciativas empresariales o sociales, de manera que controlen la

incertidumbre que rodea a los nuevos proyectos y tengan más posibilidades de tener éxito.

Ya que se necesitan más empresas y empresarios que con sus iniciativas fortalezcan las bases

morales y económicas para este país.

1.2 Objetivos

En ese contexto se formularon los siguientes objetivos:

1.2.1 Objetivo General

Apoyar el desarrollo de una heladería artesanal, mediante la elaboración de una

propuesta de creación, que brinde un ambiente familiar y agradable para todas las edades

y estratos sociales en la ciudad de Caracas.

1.2.2 Objetivos Específicos

7
 Realizar una investigación de mercado para determinar la potencialidad del

negocio en la ciudad de Caracas.

 Elaborar la propuesta técnico – económica de la creación de una heladería

artesanal en la ciudad de Caracas.

 Analizar la factibilidad desde el punto de vista operativo (diseño, equipo a

seleccionar, proveedores, horario de operación, inventario, cronograma de

ejecución, proceso interno, control de pérdidas y proceso del cliente) para el

análisis de las alternativas de acuerdo a los diferentes métodos de evaluación

financiera de proyectos.

8
1.3 Metodología

Para el logro de los objetivos propuestos, como marco metodológico se estableció

cumplir los siguientes pasos: elaboración de un Marco Conceptual Referencial; presentación

del Marco Organizacional, elaboración del Examen de la Situación; realizar el Diseño de la

Propuesta de Atención; validar la Propuesta de Atención, y realizar la Evaluación del Proceso

del Trabajo Especial de Grado.

1.3.1 Para elaborar el Marco Conceptual Referencial, se realizó las siguientes

actividades:

Para el desarrollo de la investigación y en función de los objetivos generales y

específicos, se utilizaron fuentes bibliográficas y otras de orden secundario que

completaron la estrategia metodológica del estudio.

Entre las bibliografías que se consultaron referente al emprendimiento de

nuevos negocios, métodos de evaluación de proyectos, estudios de mercado,

inversiones de activos fijos, de autores tales como: Vainrub (2009), Ackerman, (2005),

Burbano & Ortiz (1995) y Goxens & Cols (2007).

Adicionalmente, se revisaron algunos trabajos relacionados con la temática

como antecedentes que sirvan de apoyo a la investigación a desarrollar y de esta forma

soportar el desarrollo del presente trabajo especial de grado.

1.3.2 Para presentar el Contexto o Marco Organizacional donde se realizó el

9
 estudio de las siguientes actividades:

Para la realización del diagnóstico organizacional se requirió partir desde el

origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a

ellos se fijaron las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia fue encaminada

hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

Para establecer el entorno contextual de la investigación se dispuso del ámbito,

espacio físico o ubicación, donde se realizó una breve reseña de la ciudad en la cual se

pretende iniciar el negocio, destacando indicadores demográficos y

10
Económicos de la misma; además de ventajas de ubicación sobre municipios; así como

de todo aquello que genere un marco que pueda posibilitar los procesos en un

determinado momento histórico. Adicionalmente, se presentaron ciertos temas

vinculados a planes de financiamiento, legislación laboral, tributaria, y arancelaria

(importación) vigentes en Venezuela y/o propia del Área Metropolitana de Caracas.

1.3.3 Para realizar el Examen de la Situación, se realizarán las siguientes

actividades:

A través de un estudio estadístico, se procedió a determinar las características

del mercado, enfatizando en el tamaño, necesidades y preferencias, hábitos de consumo

y posibles competidores.

Se aplicó un instrumento de tipo cuantitativo para determinar cuántas personas

de determinado grupo de consumidores estarían dispuestas a adquirir un determinado

producto a un precio estipulado.

Adicionalmente, siguiendo la metodología planteada por Fred David (2003), se

elaborará una matriz FODA, un Canvas del modelo de negocio (Business Model

Canvas mejor conocido en inglés) planteada por Osterwalder & Pigneur (2010) y una

matriz de perfil corporativo, con el propósito de determinar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, empleadas para identificar las características

que ofrece la apertura de un establecimiento en la ciudad de Caracas, proyectar la

posición del nuevo negocio frente sus principales competidores y definir el segmento

que se quiere atacar.

11
 El nivel de conocimiento del estudio es proyectivo o proyecto factible según

Balestrini (2001); ya que se buscó investigar la posibilidad de crear una heladería

artesanal en la ciudad de Caracas.

El objetivo principal del presente estudio consistió en investigar la factibilidad

de la creación de una heladería artesanal en la ciudad de Caracas, a través de tres estudio

fundamentales respaldados por Baca (2006), en primer lugar, un estudio de mercado

que permitió dar a conocer la demanda y oferta de servicios similares; en segundo lugar,

un estudio técnico que permitió definir las características físicas y operacionales del

proyecto; y en último lugar, un estudio económico-financiero que demostró la

sustentabilidad monetaria del proyecto, expresándose claramente si los ingresos son

mayores a los egresos.

En un proyecto factible “...la investigación, elaboración y desarrollo de una

propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o

necesidades de organizaciones o grupos sociales...” (UPEL, 2006, pág. 21).

Este proyecto se basó en dos tipos de diseño, el documental y el de campo.

Diseño Documental: consiste en un proceso basado en la búsqueda,

recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los

obtenidos y registrado por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,

audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño

es el aporte de nuevos conocimientos (Arias, 1999).

Diseño de Campo: consiste en la recolección de datos directamente de los

sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin

manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información

12
pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no

experimental.

Tras el desarrollo del examen de la situación y en consideración al diseño de la

propuesta de atención, la cual permitirá orientar los primeros resultados obtenidos del

análisis de la documentación, se establecerá a modo general el procedimiento para

realizar la investigación puntualizada en cinco etapas:

a) Primera Etapa de Planificación: consiste en establecer la necesidad u

oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto.

13
1.3.4 Para la Validación de la Propuesta elaborada, se realizarán las siguientes

actividades:

a) Se analizó la factibilidad desde el punto de vista operativo (diseño, equipo a

seleccionar, proveedores, horario de operación, inventario, cronograma de

ejecución, proceso interno, control de pérdidas y proceso del cliente) para la

creación del local en un área de Caracas.

b) Se evaluó la factibilidad financiera y económica del negocio, estimando los

resultados del cálculo de indicadores de rentabilidad de la inversión, como el

valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR) y el punto de

equilibrio.

c) Presentación para validar el contenido a través del juicio de expertos en cuanto

a la relevancia, coherencia, suficiencia y claridad del instrumento: los

responsables y los sujetos que participan en la unidad.

14
 d) Diseño de un instrumento con indicadores relativos a la pertinencia y

viabilidad, que permita recoger la opinión sobre dicha propuesta.

e) Reseña en el apartado del informe final, referido a este paso, el objetivo del

proceso, el plan elaborado, el proceso cumplido, concluyendo con los

resultados.

1.4 Cronograma de ejecución

Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir

el siguiente cronograma de la Tabla N° 1:

Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abril-

13 May-13

Tiempo 12341234123412341234
Actividad

Estimado

Elaboración del Marco

Conceptual Referencial 2 semanas

Elaboración del Marco

Organizacional 2 semanas

Realización de un Estudio

15
de Mercado 5 semanas

Desarrollo y Evaluación de

la Propuesta 5 semanas

Evaluación del Proceso de

TEG 1 semana

Elaboración Conclusiones,

Recomendaciones y

Revisión Tutor 1 semana

Entrega del Informe Final

1era versión

Tabla N° 1: Cronograma de ejecución del Trabajo Especial de Grado

16
 Hasta aquí la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado presentado a la

Coordinación del Programa de Estudio. En los siguientes capítulos siguientes se expone el

proceso cumplido para la realización de lo aquí señalado.

17
 CAPÍTULO II

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

Como marco conceptual referencial se presentan los conceptos vinculados al producto

que se va a comercializar, arranque de nuevos negocios, estudios de mercado, métodos de

evaluación financiera de proyectos y elaboración de planes de negocios.

Como fundamentos conceptuales se analizan los siguientes:

2.1 Historia del helado

18
 El origen del helado se considera incierto, ya que el concepto del producto ha sufrido

modificaciones en consonancia con el avance tecnológico, la generalización de su consumo

y las exigencias de los consumidores. Pese a ello, se puede fijar como origen probable del

helado la presencia de bebidas heladas o enfriadas con nieve o hielo en las cortes babilónicas,

antes de la era cristiana.

Aún antes, en el 400 a.c, en Persia, un plato enfriado como un pudín o flan, hecho de

agua de rosas (o cabello de ángel), se asemejaba a un cruce entre un sorbete y un pudín de

arroz, el cual era servido a la realeza durante el verano. Los persas habían dominado ya la

técnica de almacenar hielo dentro de grandes refrigeradores, enfriados de forma natural,

conocidos como Estos almacenes mantenían el hielo recogido durante el invierno o traído de

las montañas durante el verano. Trabajaban usando

19
altos receptores de viento que mantenían el espacio de almacenado subterráneo a

temperaturas frías. El hielo era luego mezclado con azafrán, frutas y otros sabores variados.

Por otra parte se dice que el rey de Macedonia, Alejandro Magno y el emperador romano

Nerón enfriaban sus jugos de fruta y sus vinos con hielo o nieve traídos de las montañas por

sus esclavos.

Durante la Edad media, en las cortes árabes se preparaban productos azucarados con frutas y

especias enfriadas con hielo de las montañas. A esta mezcla se le llamaba en árabe charbet o

sherbet. Esta palabra pasó a Turquía, denominándose chorbet, de donde se derivó el término

hispano sorbete que se emplea en ciertos países.

En China, el Emperador Tang (618-697, Antes de la Era Cristiana) de la Dinastía

Shang, tenía un método para crear mezclas de hielo con leche. De China esta receta pasó a la

India, Persia (Irán, en la actualidad) y después a Grecia y Roma. Pero es precisamente en la

Italia de la Baja Edad Media cuando el helado toma carácter de naturaleza en Europa; el

navegante Marco Polo en el siglo XIII, al regresar de sus viajes a Oriente, trajo varias recetas

de postres helados usados en Asia durante cientos de años, los cuales se implantaron con

cierta popularidad en las cortes italianas.

En el siglo XVI se descubrió que el nitrato de etilo mezclado con la nieve producía

temperaturas muy bajas lo que influiría de manera importante en la fabricación de helados.

Cuando Catalina de Médicis contrajo matrimonio con Enrique II de Francia, ella hizo que su

cocinero llevara las primitivas recetas de helados a la corte francesa, guardándose las mismas

con mucho secreto. En Francia se añadió huevo a las recetas. Una nieta de Catalina se casó

con un príncipe inglés, llevando así el helado a Inglaterra. De esta manera, se difundieron

estos productos en Europa llevándose luego a América durante la época de la colonización.

20
 En el año 1660, el siciliano Francisco Procope abrió en París un establecimiento,

llamado Cafe Procope, alcanzando gran fama por sus helados. El rey Luis XIV lo llevó a su

presencia para felicitarlo por su producto. Se puede considerar a este establecimiento como

la primera heladería. Se dice que bajo Luis XIV comenzaron a prepararse los helados de

vainilla y de chocolate, más tarde los de crema de leche, hasta llegar al helado actual.

Un gran paso en esta industria fue el descubrimiento del descenso crioscópico

(descenso de la temperatura de solidificación) de las soluciones de sal (salmueras) las

21
cuales permitían que utilizando un balde rodeado con una mezcla de hielo y sal o de agua y

sal a bajas temperaturas, se congelaran mediante el batido bebidas y zumos de frutas

azucarados, dando lugar a los primeros helados de textura cremosa. De hecho, en el proceso

antiguo de elaboración se hacía una mezcla de leche, azúcar, crema de leche y algún

estabilizante. Esta mezcla se congelaba, agitándola durante el proceso para prevenir la

formación de grandes cristales de hielo. Tradicionalmente, la temperatura se reduce ubicando

la mezcla en un recipiente, que es sumergido en una mezcla frigorífica de hielo molido y sal.

La sal disminuye la temperatura de fusión del hielo, absorbiendo así una mayor cantidad de

calor liberado por la crema, helándola durante el proceso.

En 1913 se inventó la primera máquina continua para elaborar helados que constaba de

un gran cilindro de acero, congelado por un equipo muy potente de frío y en la parte interior,

de un batidor con aspas impulsado por un potente motor eléctrico, que mueve la mezcla

continuamente hasta que dicha mezcla alcance la consistencia de una crema helada

(Wikipedia®, 2013).

2.2 El helado

En su forma más simple, el helado o crema helada es un postre congelado hecho de agua, leche, crem

añaden otros ingredientes tales como huevos, frutas, chocolate, frutos secos, yogur y sustancias estabilizant

22
 Madrid & Cenzano, 2003, señalan que otra definición de los helados, es la siguiente:

son preparaciones alimenticias que han sido llevadas al estado sólido, semisólido o pastoso

para una congelación simultánea o posterior a la mezcla de las materias primas puestas en

producción y que han de mantener el grado de plasticidad y congelación suficiente hasta el

momento de su venta al consumidor.

23
2.3 Clasificación de los helados

Aunque el término crema helada se usa algunas veces para identificar a los postres

congelados en general, usualmente está reservado para aquellos postres congelados hechos

con un alto porcentaje de grasa láctea. Las definiciones típicas para los postres congelados

son las siguientes:

Helado: cualquier postre congelado con 10 % o más de grasa láctea. Este

porcentaje de materia grasa puede variar, según las regulaciones de cada país.

Leche Helada: con menos de 10% de grasa láctea y menor contenido de azúcar o

edulcorantes.

Natilla congelada: con más de 10% de grasa láctea y tiene yema de huevo.

Considerada un tipo de crema helada debido al alto contenido de grasa.

Sorbete o helados de agua: generalmente elaborado con zumo o puré de frutas y

sin grasa láctea.

Pop o Granizado: hecho con hielo finamente desmenuzado, al que se agrega

alguna esencia, jugo de fruta o bebida alcohólica. Una variante de este último es

el denominado en Venezuela raspado, en el cual se usa un bloque de hielo que es

raspado en una máquina manual. Al hielo desmenuzado obtenido así se le añade

esencias con colorantes o jugos de fruta y se vende en puestos ambulantes.

Muchos países regulan el uso de estos términos basados en cantidades porcentuales

específicas de los ingredientes. Las cremas heladas se presentan en una amplia variedad de

sabores, frecuentemente con agregados, tales como hojuelas o trozos de chocolate, nueces,

24
frutas secas, frutas, etc. Algunos de los sabores más populares en los supermercados son

vainilla, chocolate, fresa, limón y nata.

Básicamente podemos tener tres calidades de helados en el mercado:

Helados Industriales: son los helados elaborados en plantas industriales en cuya

elaboración son empleados colorantes y saborizantes para realzar su aspecto y

sabor, respectivamente; es un helado con una gran cantidad de aire incorporado.

Debido a su producción masiva, es uno de los más económicos.

Helados Artesanales: se elaboran en pequeñas fábricas, básicamente con

procedimientos manuales. En su elaboración se emplean únicamente productos

25
 frescos y, al contrario de los helados industriales, no se utilizan saborizantes,

colorantes, ni conservantes. Tienen mucho menos aire incorporado y un aspecto

muy cremoso. Su precio es considerablemente mayor que el del helado industrial,

debido a la calidad y cantidad de los productos empleados, además de su

producción a pequeña escala. Hay países donde se ha desarrollado mucho la

elaboración del helado artesanal, como Italia, Argentina, Alemania y Japón.

Helado Soft (también llamado Helado suave o Barquilla en Venezuela): es un

helado que se fabrica a partir de una mezcla de base, producida industrialmente,

que se coloca en una máquina congeladora de pequeño tamaño. Al momento de

servirlo, se acciona un grifo de la máquina extrayendo el helado al momento. La

característica principal es la gran cantidad de aire que tiene dentro; es decir, que es

muy liviano y tiene una textura muy suave. Es un helado que no necesariamente

es de baja calidad, pero generalmente, más económico porque no requiere de la

operación de congelación a la que se someten los otros tipos de helado después de

la formación de la emulsión. Suelen ser denominados en otros países, como

Venezuela, barquillas por ser este el nombre del cono hecho de hojaldre en

el cual se sirven. Suelen ser vendidos en algunos restaurantes de comida rápida y

en algunos puestos ambulantes (Wikipedia®, 2013).

2.4 Evaluación económica de proyectos de inversión

26
 Los proyectos de inversión son la base del crecimiento económico y posicionamiento

social de las empresas. Por ello, todas las empresas necesitan realizar un análisis confiable

previo a la ejecución de un proyecto para verificar que éste resulte factible y beneficioso para

la misma. En muchas ocasiones, los factores decisivos de aprobación de un proyecto se basan

en percepciones subjetivas, pero la evaluación financiera busca determinar de manera

objetiva, a través de indicadores especialmente diseñados, la viabilidad, posibilidad de

realización y rentabilidad de un proyecto de inversión (Burbano y Ortiz, 2003).

El proceso de evaluación económica de un proyecto es un proceso por fases. En la

primera fase, se genera y se analiza la idea del proyecto en base a su necesidad o problema.

27
La segunda fase es el proceso de formulación, donde se realizan diferentes análisis y se

establecen los detalles del proyecto y los requerimientos para llevarlo a cabo; sobre dichos

detalles serán definidos los presupuestos de inversión, los costos y los gastos necesarios. La

tercera fase es el estudio de mercado, donde se estiman las ventas, y se definen los insumos

y consumos del producto o servicio. La cuarta fase es el estudio técnico, donde se diseña y

se evalúa el desempeño del producto. La última fase es el estudio financiero, donde se evalúa,

en base a los estudios anteriores, si el proyecto es factible y si se necesitan cambios. Resulta

conviene plantear en primer lugar el análisis de los aspectos técnicos, para después establecer

los económicos (Burbano y Ortiz, 2003).

Para los cálculos de la evaluación financiera de un proyecto, se debe determinar

claramente cuál es la inversión requerida y cómo serán los flujos de efectivo para cada uno

de los períodos que dure el proyecto, para determinar la rentabilidad del mismo. La

determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse arbitrariamente según el

caso que se esté evaluando. Para efectos de evaluación económica y financiera, la vida útil

de proyectos más utilizada es la de 10 años. Sin embargo, en países con economías muy

variables, es conveniente establecer menores vidas útiles para asegurar el retorno de la

inversión en un menor tiempo (Burbano y Ortiz, 2003).

Para entender bien las premisas de la evaluación financiera de proyectos, se deben

tomar en cuenta los siguientes conceptos:

Rentabilidad de un proyecto: relaciona el beneficio económico con los recursos

necesarios para obtenerlo. Se suele expresar como el margen de beneficio

porcentual, que surge al restar de las ventas netas el costo de producción de un

proyecto.

28
Margen de beneficio de un producto: es la diferencia entre el precio de venta de un

producto y el precio de producción o compra del mismo, en un cierto período de

tiempo.

Tasa de descuento: es una medida porcentual financiera que se aplica para

determinar el valor actual de un pago o flujo de dinero futuro.

Depreciación: es la reducción anual del valor o disminución del potencial de

servicio de una propiedad, planta o equipo. También se puede ver como una

deducción anual de una porción del valor del activo (Burbano y Ortiz, 2003).

29
 Para la determinación de costos en la inversión requerida para llevar a cabo un

proyecto, es necesario establecer todos los costos de los equipos y las propiedades necesarias.

Para la importación de equipos, existe un estándar internacional de términos comerciales

(INCOTERMS 2000), desarrollado, mantenido y promovido por la Comisión de Derecho y

Práctica Mercantil de la Cámara de Comercio Internacional (CLP-ICC), que define trece

términos que facilitan el comercio internacional, al permitir que agentes de diversos países

se entiendan entre sí. Las siguientes son las definiciones de dos de los términos más usados:

EXW: el vendedor ha cumplido su obligación de entrega al poner la mercadería en

su fábrica, taller, etc. a disposición del comprador. No es responsable ni de cargar

la mercadería en el vehículo proporcionado por el comprador ni de despacharla de

aduana para la exportación, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta

todos los gastos y riesgos de retirar la mercadería desde el domicilio del vendedor

hasta su destino final.

DDP: el vendedor asume todas las obligaciones necesarias para llevar la mercadería

hasta el lugar convenido (Burbano y Ortiz, 2003).

2.5 Evaluación financiera de proyectos

La evaluación financiera de la propuesta empresarial, es un paso obligatorio para

decidir si se pone en marcha la idea o si se descarta completamente. Este proceso de análisis

30
puede realizarse a través de diversos métodos, pero todos giran alrededor de dos elementos:

los ingresos y los costos; los cuales determinan el flujo de caja de la empresa (base del

análisis financiero).

Los ingresos están relacionados principalmente a la cobranza producto de las ventas,

además del dinero por concepto de préstamos recibidos. En cuanto a los costos, podemos

definir tres tipos de costos: iniciales, variables, fijos y gastos generales. Los primeros,

corresponden a aquellos en los que se debe incurrir para poder abrir el negocio, no importa

si se produce o se vende algo; como por ejemplo, maquinaria y equipos, constitución de la

empresa, honorarios, alquiler, etc. Los segundos, se refieren a los costos en los que incurre

31
por tener el negocio en operación, por ejemplo, alquiler, publicidad, capacitación de personal,

etc.; finalmente, los costos variables, los cuales corresponden directamente al costo de

producir el bien o servicio.

Si no se tiene suficiente capital de trabajo para cubrir los costos iniciales o fijos, se

tendrá que acudir a las fuentes de financiamiento, en cuyo caso, los intereses y comisiones

por el préstamo se deben sumar a los costos fijos y/o gastos generales.

Adicionalmente, se deben como parte de los costos fijos, se deben incluir los gastos de

depreciación de los activos.

Tanto para los ingresos como para los costos, se debe tener claro en qué momento se

reciben los flujos de dinero o se realizan los desembolsos.

Estimados los flujos de caja del proyecto, se debe proceder a determinar la viabilidad

del mismo. Para el análisis financiero existen diversos métodos, entre los que destacan tiempo

de recuperación, retorno sobre valor en libros, tasa interna de retorno (TIR) y valor presente

neto (VPN); la recomendación es usar una combinación de varios para poder tener una visión

global acerca de las variables tiempo e intereses y tomar la decisión apropiada. A

continuación se presentan tres de los métodos mencionados:

2.5.1 Tiempo de recuperación de la inversión

Se refiere al período que transcurrirá para que la diferencia entre los ingresos normales

del negocio y los costos/gastos se igualen con la cantidad de dinero invertida para arrancar

operaciones; teniendo presente la tasa de interés que compense el riesgo de dicha inversión.

Con éste método el inversionista podría tomar la decisión de no invertir, en caso de que

el resultado sea superior a sus expectativas de recuperación. Sin embargo, en caso de que

32
resulte atractivo, no es suficiente para tomar la decisión, pues éste método no considera los

flujos de caja posteriores al período de recuperación y se pierde la visión de la rentabilidad

del proyecto después de este período (Reinoso, 2005).

2.5.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Corresponde al porcentaje que se gana en función de lo que se invierte. Se calcula de

forma iterativa; sumando los flujos de caja descontados al valor de tasa asignado en cada

33
iteración, de forma que el resultado de dicha suma sea igual o ligeramente superior a cero.

Una vez obtenida la tasa por medio del cálculo, el inversionista debe comparar dicho valor

con el índice esperado; de ser muy baja, se debería descartar o replantear el proyecto.

Como defecto de éste método se menciona que es posible obtener más de una TIR, en

cuyo caso el resultado matemático no proporciona bases de decisión (Reinoso, 2005).

2.5.3 Valor Presente Neto (VPN)

Este enfoque es el más recomendado por los expertos en finanzas, permitiendo calcular

cuánto dinero se gana en términos de dinero de hoy (considera el valor del dinero en el

tiempo). El punto de partida es definir la tasa de descuento anual; una opción podría ser la

suma de la inflación esperada más el porcentaje de ganancias esperado al año. Luego, se

realiza la sumatoria de cada flujo de caja en los diferentes períodos descontado a la tasa

definida. Si el resultado es mayor que cero, se puede decir que la estructura del negocio en

términos de dinero actual genera ganancias (Reinoso, 2005).

2.6 Presupuesto de Inversión y su Financiación

En esta parte se indican las inversiones necesarias para la puesta en marcha de una

empresa y las mejores vías de financiamiento.

34
 2.6.1 Inversiones en Activo Fijo

Inversiones en activo fijo o inmovilizado, son elementos patrimoniales que van a

permanecer más de un ejercicio económico en la empresa. Son inversiones a largo plazo que

se van recuperando gradualmente por medio de la amortización y deben de ser financiadas

con capitales permanentes, recursos propios o exigibles a largo plazo.

Goxens y Cols (2007), el activo inmovilizado “representa la parte inmutable del

patrimonio; en condiciones normales no puede ser vendido sin que la empresa experimente

variaciones sustanciales. Se divide en material (maquinaria, instalaciones, edificios) e

inmaterial (patentes y marcas)” (p.43).

35
 Para Goxens y Cols (2007), bajo activo inmovilizado se agrupan las inversiones

permanentes y los gastos diferidos. Es decir, en este grupo de activos figuran todos los

elementos destinados a asegurar la vida de la empresa, así como aquellos gastos que van a

ser eliminados a través de varios ejercicios económicos.

El mismo autor, integra estos activos en subgrupos:

Gastos de establecimiento: gastos surgidos por la constitución de la empresa,

gastos de primer establecimiento, gastos de ampliación de capital y gastos

generados por la emisión de obligaciones y bonos.

Inmovilizado material: que reúne elementos tangibles o de naturaleza corpórea que

se encuentran vinculados a la unidad económica, de manera que tienden a ser

permanentes.

Inmovilizado inmaterial: Goxens y Cols (2007), incluye en este subgrupo los

derechos susceptibles de valoración económica y que tienen por misión asegurar

la continuidad de la empresa. En este caso se hablaría de concesiones

administrativas, propiedad industrial, etc.

Inmovilizado financiero: Incluye los valores mobiliarios que constituyen

inversiones financieras en otras empresas, préstamos concebidos y finanzas

constituidas que tengan carácter de “inversiones no cíclicas”, es decir, con posible

reintegro al cabo de varios ejercicios. Goxens y cols (2007), pone énfasis en que

si el reintegro es un ejercicio, los importes se deberán incluir en el circulante.

Existencias: Mercaderías y demás materiales análogos propiedad de la empresa.

2.6.2 Inversiones en Activo Circulante (Capital de Trabajo)

36
 Para Reinoso (2005), el valor total de los activos circulantes conforman el capital de

trabajo bruto de una empresa, y la diferencia entre el total de activos circulantes y el total de

los pasivos circulantes, constituyen el capital de trabajo neto.

Según Finnerty, Emery, & Stowe (2000), son inversiones complementarias o derivadas

de las inversiones de activo fijo. Su período de permanencia en la empresa es inferior al año,

debiendo financiarse en parte con deudas a largo plazo y en parte con

37
deudas a corto plazo (disponible y realizable), están relacionadas con el ciclo de

explotación de la empresa (dinero- mercancías-dinero).

El activo circulante, para este autor, comprende:

Existencias: mercaderías, materias primas, productos en curso, productos

terminados.

Realizable: clientes, deudas por cobrar, deudores diversos.

Inversiones financieras temporales.

Disponible: dinero efectivo en caja y bancos.

Reinoso (2005), refleja que cuando una empresa inicia sus operaciones, además del

capital invertido en activos fijos y en activos intangibles, deberá contar con una partida en

efectivo para financiar los rubros que demanda el costo de producción de la fase inicial de

operaciones de la empresa conformados por los inventarios de materia prima, productos

semielaborados y productos terminados, por la nómina, gastos de fabricación y venta, y por

el financiamiento de las cuentas por cobrar.

2.6.3 Financiamiento

Dice Finnerty, Emery, & Stowe (2000), que después de fijar las inversiones necesarias

para el comienzo de la actividad, se debe pensar en la forma en que se va a financiar. Como

norma general el activo fijo se financiaría con pasivo fijo, y el activo circulante se financiará

con pasivo circulante, excepto una parte que puede ser financiada con fondos a largo plazo

(stocks o existencias, un mínimo del saldo de clientes y un mínimo de capital de trabajo

necesarios siempre para que la empresa pueda funcionar) lo que se denomina el capital de

38
trabajo. Este fondo es fundamental para el buen funcionamiento de la empresa y para su

supervivencia.

Según Goxens y Cols (2007), en una empresa las fórmulas de financiación básicas

son dos:

Financiación propia: proveniente de fuentes propias de la empresa (capital

aportado por los socios).

Financiación de terceros: proveniente de fuentes ajenas a la empresa como por

ejemplo financiación bancaria y financiación no bancaria (proveedores,

acreedores, leasing).

39
 Una vez determinado el monto de la inversión necesaria y el tipo de financiamiento

que se usará, deben proyectarse los estados de resultados y flujo de caja.

2.6.4 Estado de Resultados

En el Estado de Resultados según Goxens y cols (2007), presenta un resumen de los

ingresos y gastos de una organización durante un período específico, como puede ser un mes

o un año. El Estado de Resultados tiene lo que quizás sea la información individual más

importante sobre un negocio: su utilidad neta, que son los ingresos menos los gastos. Si los

gastos exceden a los ingresos, el resultado es una pérdida neta para el ejercicio.

2.6.5 Flujo de Caja Libre

Para Palacios (2005), el flujo de caja “es el resultado de contabilizar el dinero efectivo

que entra y sale producto de la ejecución del proyecto y es la base para el manejo de la

tesorería, de forma de no caer en incumplimiento por falta de liquidez” (p.151).

Según Goxens y Cols (2007), es el efectivo neto y real, en oposición al ingreso contable

neto que fluye hacia dentro o hacia fuera de una empresa durante un período específico. El

Flujo de Caja es el paso más importante en el análisis financiero aunque también el más

difícil. Es sumamente complicado hacer pronósticos exactos de los costos e ingresos

asociados con un proyecto grande. Para realizar el flujo de efectivo debe tomarse en cuenta

los ingresos, los costos, los gastos, las inversiones y el financiamiento.

Esquema del Flujo de Caja Libre

Utilidades antes de intereses e

impuestos Impuesto sobre utilidades

40
+ Cambio en impuestos Diferidos

= Utilidad Neta en Operaciones – ajuste de impuestos

+ Depreciación y amortización

= Flujo de Caja Bruto

- Aumento de Capital Neto de Trabajo

- Inversiones en Activos Fijos

- Aumento en otros Activos

= Flujo de caja Libre

41
 De acuerdo a Najul (2006), el Flujo de Caja logra evaluar de la manera más exacta

el valor de una empresa a través de la estimación de los ingresos futuros. Para esto no es

correcto considerar los resultados de los estados financieros de la empresa. Esto se debe a

que no representan con exactitud el momento y el monto de los ingresos y egresos reales que

resultarán de las actividades de la organización.

2.6.6 Punto de Equilibrio

Goxens y Cols (2007), lo define Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad, y para este

es la situación que se produce cuando la empresa no tiene ni beneficios ni pérdidas, los

ingresos son iguales a los costos. Este punto nos dice el nivel a alcanzar de ventas para,

que la empresa empiece a dar beneficios. Es el mínimo de actividad a partir del cual la

empresa empieza a ser rentable.

Punto de equilibrio = Ingresos Totales – Costos Totales = 0.

Costos totales = costos fijos + costos variables.

Así: Ventas netas = costos fijos + costos variables

Reinoso (2005), enfatiza que el “análisis del punto de equilibrio está dirigido

principalmente a determinar el peso que los costos totales ejercen sobre los ingresos totales

y los costos variables totales”. (p.144)

Siguiendo con Goxens y Cols (2007), los costos fijos se producen con independencia

de la cifra de ventas del negocio (luz, alquiler, agua, entre otros), los costos variables

42
dependen directamente de las ventas, y aumentan o disminuyen proporcionalmente a la cifra

de estas (materias primas y suministros).

El umbral de rentabilidad de una empresa puede disminuir aumentando el precio de

venta de los productos vendidos o reduciendo los costos de la empresa.

Goxens y Cols (2007), recomienda que para calcular este punto se puede utilizar el

margen comercial porcentual de la siguiente manera:

Umbral de rentabilidad = Costos Fijos / Margen Comercial.

43
 Para calcular el momento en que se llega a este punto hay que hacer unas provisiones,

de la forma más real posible, de cuáles van a ser los ingresos y gastos a lo largo del tiempo.

Además se tomó especial cuidado en tres circunstancias:

 Los gastos de personal (hacer la provisión mes a mes, para que la responsabilidad

del pago se pueda hacer día a día, teniendo cuidado con las pagos extras).

 Los impuestos (se debe prever cuando han de pagarse y su incidencia directa en

el disponible).

 Los meses de baja facturación (se debe tener en cuenta que en diversas épocas

algunos negocios ven disminuir sus ingresos.

En el mes en que se pase por primera vez de resultados negativos a positivos o cero, se

habrá llegado al Punto de Equilibrio del negocio.

Finalmente Reinoso (2005), deja bien claro que el nivel del punto de equilibrio no

incide en forma directa y notable sobre la rentabilidad financiera de la empresa ya que es un

parámetro de carácter puntual contable, no de flujo de caja. Su nivel dependerá de las

características de producción lo que confiere a cada tipo de empresa puntos de equilibrio

diferentes.

2.6.7 Valor Presente Neto (VPN)

Según Reinoso (2005), el valor del dinero varía en el tiempo ya que una cantidad de

dinero recibida hoy es más valiosa que la misma suma recibida dentro de un año. De manera

inversa, una cantidad de dinero que se va a recibir dentro de un año es menos valiosa que si

44
esa misma suma se recibiera hoy.

Palacios (2005), dice que el VPN o valor presente neto, consiste en calcular el valor

actual de todos los movimientos de efectivo que suceden en el flujo de caja. Para este autor,

este indicador ofrece la magnitud del excedente en términos reales.

Najul (2006), profundiza un poco más y lo define como “el valor prometido por un

negocio para un determinado momento del tiempo, que se calcula a través de la sumatoria de

los flujos de caja que han sido descontados previamente a una tasa proporcional al riesgo de

invertir recursos en la actividad evaluada”. (p.71)

45
 En lo que concuerdan Reinoso (2005), Palacios (2005) y Najul (2006), el Valor

Presente Neto es un método para evaluar las propuestas de inversión del capital mediante la

obtención de los flujos netos de efectivo en el futuro, descontado al costo de capital de la

empresa o a la tasa apropiada de interés del mercado menos el valor actual del costo de la

inversión.

Diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos, descontando la tasa

de interés que podríamos obtener con una inversión alternativa.

VPN = -FC + Sumatoria ( FCn / ( 1+k) *1/n ) Fco = flujo de caja del año 0 (inversión

inicial ) FCn = flujo de caja libre del año

K = tasa de descuento en el año n.

Cuanto mayor sea el VPN más rentable será el proyecto.

Najul (2006), en su libro se pregunta el ¿por qué trabajar con el valor presente? Y

enumera las ventajas que ofrece este método. Ya que no solo da a conocer con mayor detalle

el alcance del proyecto, sino que verifica algunos rigores que el analista debe tomar en

cuenta a la hora de interpretar los resultados.

Para Najul (2006), las 3 razones que validan este método son:

 Respeta los principios de las finanzas: Ya que permite calcular el valor de un

activo, operación o negocio, de acuerdo con la riqueza que genere, no importando

46
 el escenario planteado, la capacidad o tamaño del negocio, ni la magnitud del

riesgo asociado a la inversión.

 Se adapta a cualquier circunstancia: Para el autor, el VPN no encuentra problemas

para evaluar cualquier tipo de proyecto o actividad, ya que su esquema de cálculo

depende de la simple actualización de los flujos de caja para el momento inicial

preestablecido.

 Por último, exige una evaluación cabal de los proyectos: Najul (2006), no duda en

afirmar que el mejor atributo de éste método es que obliga a realizar una buena

evaluación del proyecto.

47
 2.6.8 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Palacios (2005), define la Tasa Interna de Retorno, también conocida como TIR, como

aquella tasa de descuento que hace que el valor actual de todos los flujos del modelo sean

cero. El autor igualmente refleja que “se calcula de una forma iterativa, asignando

sistemáticamente diversos valores a la tasa de descuento en la fórmula de valor presente,

hasta lograr la tasa que lo hace igual a cero”. (p.152).

Para Najul (2006), es la segunda manera de hacer lectura del descuento de los flujos de

caja de un negocio. Para este autor la TIR ofrece una fácil lectura de la rentabilidad prometida

para un determinado proyecto.

En lo que coinciden ambos autores además de Reinoso (2005), es que si la TIR es

mayor a cero entonces se puede suponer que el proyecto cubre con creces las expectativas de

quienes invierten sus fondos. Si, por el contrario, la TIR es menor que la tasa de rendimiento

esperada, entonces el proyecto deberá ser rechazado.

2.7 La empresa

Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea,

de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de

una actividad económica. Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos

objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se necesita de una visión previa y de

una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena

48
definición de la misión. La planificación posterior está condicionada por dicha definición

(Madridmasd, 2006).

Cuando se crea una empresa su promotor tiene que decidir el tamaño, forma de

organización y el grado de responsabilidad de la misma, éste último determinado por la forma

jurídica que se adopte. Adicionalmente, debe estar consciente de que la empresa se

desenvuelve en un entorno rápidamente cambiante, por lo que su conocimiento del mercado

y la capacidad de tomar decisiones a tiempo, son su única forma de atacar o aprovechar las

amenazas/oportunidades ofrecidas por dicho entorno.

49
 El emprender un negocio implica riesgo, así cada empresario determina el grado de

riesgo que está dispuesto a correr. Según el artículo “La empresa y el riesgo”, consultado en

el centro para profesionales y empresarios de Microsof © (Microsoft, 2006), “es bastante

dudoso definir qué riesgos son razonables o no, cuáles vale la pena correr y cuáles no,

especialmente si consideramos que la mayor utilidad, el mayor logro siempre está aparejado

a riesgos altos”.

“La lógica dice que un pequeño empresario tiene mucho menos que perder que

uno grande y por lo tanto debería estar dispuesto a correr los mayores riesgos. En la

práctica, sin embargo ocurre todo lo contrario, el empresario pequeño es el que tiene

mayor aversión al riesgo. En la medida que se tenga audacia, persistencia y se esté

dispuesto a asumir las consecuencias del fracaso mayores serán las posibilidades de éxito

en la pequeña empresa.”

Lo importante es que la disposición para asumir riesgos vaya de la mano con un análisis

realista y objetivo de las situaciones, desde la concepción del negocio hasta la puesta en

marcha del mismo.

2.8 Creación de una nueva empresa

50
 La creación de una empresa es un proceso sistemático, conformado por una serie de

pasos que no se pueden obviar si se quiere tener éxito en el desenvolvimiento del negocio.

Comienza con la detección de la oportunidad, para luego pasar a la concepción del producto

o servicio que satisfaga las necesidades descubiertas, con base en criterios de maximización

de beneficios, y finalmente, la ejecución del proyecto de acuerdo a los resultados de la

evaluación de factibilidad.

De acuerdo a muchos expertos en el área de emprendimiento de nuevos negocios, en

el inicio de una empresa convergen tres elementos: la idea, los recursos y el emprendedor.

51
 “Los tres elementos son fundamentales; sin embargo, cuando un financista

experimentado estudia una propuesta de negocios, le otorga generalmente mayor peso al

emprendedor. La razón es que el mundo es dinámico, las ideas cambian, las oportunidades

desaparecen y los recursos pueden ser volátiles, mientras que los buenos empresarios se

adaptan a los cambios, modifican sus ideas y buscan nuevas oportunidades o nuevos recursos.

Es más difícil cambiar al individuo que a las ideas o los recursos. Por ello el emprendedor es

el elemento más importante de la tríada, sin olvidar que debe apoyarse en una sólida base de

recursos y oportunidades, y guiarse por un plan coherente” (Vainrub, 2009: pág. 25)

Figura 2: Plan de negocio según Vainrub (2009)

La idea u oportunidad puede surgir de una necesidad no satisfecha o de fuentes de

informaciones formales o informales. El análisis de la idea es esencial, para determinar la

potencialidad de la misma y valorar las implicaciones y esfuerzos asociados para convertirla

en realidad. Debe dirigirse a detectar por qué esa idea va a generar beneficios o qué puede

52
hacerla fracasar; determinando si es perdurable, oportuna y atractiva.

Por “Perdurable” se entiende que pueda estar vigente el tiempo suficiente para su

explotación y obtención de beneficios; “Oportuna” se refiere a si el mercado al cual va

dirigido el producto o servicio está preparado para recibir al mismo; y “Atractiva” se

relaciona con la rentabilidad potencial y el nivel de riesgo asociado.

Los recursos se refieren al capital, tanto disponible por el grupo de emprendedores

como al aportado por las diferentes fuentes de financiamiento a las que se puede acceder.

53
Para las nuevas empresas, las fuentes de financiamiento son ahorros personales, deuda a corto

plazo con garantías basadas en los activos de los inversionistas y fuentes más institucionales

como son el capital de riesgo. Según Vainrub (2009) esta última cobra más fuerza y

relevancia en lo que se refiere a nuevas iniciativas empresariales.

El emprendedor puede ser un individuo o un grupo de individuos que inician un

negocio en un segmento ya explotado o que tratan de innovar, buscando satisfacer

necesidades no cubiertas en un mercado. Al ser un grupo se pueden obtener mejores

resultados aprovechando las sinergias entre ellos.

Es importante destacar, que el (los emprendedores) a la hora de arrancar una iniciativa,

deben pensar en una actividad cuya realización les genere interés no sólo desde el punto de

vista económico sino que puedan sentir algún tipo de satisfacción con la misma.

Adicionalmente, el conocimiento que se tenga del negocio junto a las habilidades que le

confieren la capacidad de realizar una actividad determinada y las relaciones sociales

(contactos), son un elemento clave y diferenciador, sobre todo al comienzo del negocio.

Dichos contactos pueden ser de gran ayuda para definir potenciales clientes, proveedores,

socios, asesores legales y/o promotores financieros.

Una vez entendidos individualmente los tres elementos que convergen en el inicio del

negocio y cómo se complementan entre ellos, el emprendedor debe llevar a cabo los

siguientes pasos para que su idea se haga realidad: Primero, debe realizar un análisis o estudio

de mercado; Segundo, debe realizar una evaluación financiera del proyecto;

Tercero, debe preparar un Plan de Empresa donde se definen un conjunto de elementos

que constituyen el eje central del negocio y el cual también podrá ser utilizado para presentar

el negocio a posibles financistas; y Cuarto, adquirir –sino se tiene- la formación necesaria

54
para su gerencia posterior. A lo largo de este capítulo se profundizará en cada uno de éstos

puntos.

En general, el proceso de creación de una empresa no es una tarea fácil, ofrece una

serie de ventajas y desventajas, entre los que se pueden mencionar:

55
 Ventajas

 Alternativa laboral y fuente de obtención de ingresos.

 Satisfacción de necesidad de autorrealización, por haber levantado un proyecto

concebido por uno mismo.

 Obtención de recompensas tangibles e intangibles.

Inconvenientes

 Excesiva dedicación de tiempo, esfuerzo y dinero.

 Posibilidad de frustración cuando no se alcanzan los objetivos planteados.

2.9 Características del empresario

El empresario, sobretodo el pequeño y mediano, asume principalmente tres roles:

Emprendedor, cuando toma la iniciativa de crear su propia empresa o negocio; Capitalista,

cuando aporta los medios para ejecutar la iniciativa y Administrador, cuando maneja o

administra la empresa en funcionamiento. En este punto se caracterizará solamente el perfil

del empresario emprendedor.

Según Joseph Anthony, en su publicación para Microsoft© titulada “El empresario:

Las siete características del empresario” (Microsoft, 2006), existen ciertas características
56
comunes entre las cualidades emocionales y situación familiar de las personas que se

embarcan en una aventura empresarial, a continuación se mencionan:

 Es del tipo de persona que no puede trabajar para otra. Puede ser producto de un

patrón familiar, en mucho de los casos suelen venir de familias cuyos padres

trabajaban por cuenta propia.

 Es un empleado pésimo. Muchos de los que ponen un negocio propio han sido

despedidos o se han ido de varios trabajos. Hay que pensar en ello como si fuera

el mercado el que dijera que la única persona capaz de motivarle y dirigirle con

eficacia es usted mismo.

Es de los que ven varios significados en el término «estabilidad laboral». En una

economía tan cambiante, la estabilidad laboral se está tornando efímera de forma alarmante.

57
  Ha alcanzado su techo o no tiene expectativas. A veces, la motivación para

embarcarse en el negocio propio nos viene de haber subido todo lo que se podía

en nuestro escalafón, mirar alrededor y pensar «y ahora, ¿qué?».

 Ya ha estudiado el mercado.

 Tiene el apoyo de la familia.

 Sabe que no puede hacerlo solo.

Otros autores en relación a este punto comentan que el atributo más importante para un

emprendedor es ser líder. La capacidad para dirigir es esencial, debe ser capaz de comunicar

con eficiencia una idea a diferentes públicos, por lo que debe desarrollarse y perfeccionarse

con el tiempo, para asegurar el manejo del negocio de acuerdo al punto de vista del

empresario. Un punto de vista o una posición bien definida, le permitirán dirigir a otros en la

resolución de los problemas y tener un rumbo claro hacia las expectativas futuras del negocio.

Existen diferentes estilos de dirección, hay quienes se guían por los resultados,

enfatizando en el cumplimiento de objetivos y metas; y otros que prestan más atención al

aspecto humano, enfatizando en la motivación, recompensa y relaciones interpersonales. Una

combinación de ambos estilos es lo ideal.

Adicionalmente, se mencionan la capacidad de adaptación y de asumir riesgos, pues

una empresa se desenvuelve en un ambiente incierto y dinámico; y la Integridad y honestidad,

como rasgos más relevantes de los líderes admirados.

58
2.10 Constitución y organización de la empresa

Una vez que se tiene claro el tipo de negocio en el que se va a incursionar, el

emprendedor o los emprendedores deben evaluar los siguientes elementos: forma jurídica

bajo la cual van a constituir su negocio y el tipo de estructura que servirá como base para

organizar el recurso humano y puestos de trabajo.

59
 Las características de las diversas formas jurídicas pueden variar de acuerdo a cada

país; en el caso de Venezuela el alcance y las responsabilidades de cada una están definidas

en el código de comercio.

De acuerdo al código de comercio de la República de Venezuela, Artículo 200 y 201,

“Las compañías o sociedades de comercio son aquellas que tienen por objeto uno o

más actos de comercio. Sin perjuicio de lo dispuesto por leyes especiales, las sociedades

anónimas y las de responsabilidad limitada tendrán siempre carácter mercantil, cualquiera

que sea su objeto, salvo cuando se dediquen exclusivamente a la explotación agrícola o

pecuaria. Las sociedades mercantiles se rigen por los convenios de las partes, por

disposiciones de este Código y por las del Código Civil”.

Las compañías de comercio son de las especies siguientes:

1) La compañía en nombre colectivo, en la cual las obligaciones sociales están

garantizadas por la responsabilidad limitada y solidaria de todos los socios.

2) La compañía en comandita, en la cual las obligaciones sociales están garantizadas

por la responsabilidad limitada y solidaria de uno o más socios, llamados socios

solidarios o comanditantes y por la responsabilidad limitada a una suma

determinada de uno o más socios, llamados comanditarios. El capital de los

comanditarios puede estar dividido en acciones.

3) La compañía anónima, en la cual las obligaciones sociales están garantizadas por

un capital determinado y en la que los socios no están obligados sino por el monto

de su acción.

4) La compañía de responsabilidad limitada, en la cual las obligaciones sociales están

garantizadas por un capital determinado, dividido en cuotas de participación, las

60
 cuales no podrán estar representadas en ningún caso por acciones o títulos

negociables.

Adicionalmente, se especifica que las compañías constituyen personas jurídicas

distintas de las de los socios.

Como parte del proceso de constitución legal de la empresa, es necesario revisar qué

permisos debe otorgar el estado para la puesta en marcha y funcionamiento posterior de la

compañía.

61
 La organización implica la definición de una estructura basada en la división del trabajo

y ciertas líneas de mando, que permitan alcanzar los objetivos planteados.

Dicha definición está basada en cuatro factores: Especialización del Trabajo,

delegación de autoridad, departamentalización y alcance de control.

Entre los modelos de diseño de organización destacan los modelos mecanicista,

orgánico, matricial, multidivisional y en red. Cada uno definido por una combinación

particular de los factores mencionados anteriormente. A continuación se explican las

características de cada uno de éstos.

El modelo mecanicista “se refiere a una organización rígida que pretende alcanzar altos

niveles de producción y eficiencia a través de reglamentaciones, trabajos especializados y

autoridad centralizada.”. En el otro extremo se encuentra el modelo orgánico, el cual

“fomenta una mayor utilización del potencial humano y reduce el interés por la

especialización del trabajo, por el estatus y por el rango”. (Lorenzi, Skinner, & Ivancevich,

1997: pág. 324)

La organización matricial establece múltiples líneas de autoridad, distribuyendo por

equipos al personal, para trabajar en tareas específicas durante un período limitado.

Las bases de esta organización son los departamentos funcionales sobre las cuales se

superponen departamentos provisionales, a través de una línea de mando dual. El modelo

multidivisional está constituido por unidades operativas o divisiones parcialmente

interdependientes.

Finalmente, la organización de red se trata de un diseño dinámico en el que se

ensamblan los componentes para hacer frente a las condiciones cambiantes del mercado; de

esta forma sus miembros se concentran en las tareas que saben hacer mejor. La relación se

62
da entre fabricantes, compradores, proveedores y clientes.

El diseño apropiado de la estructura que mejor se adapte a las características de la

empresa contribuye a reducir problemas posteriores ligados a ambigüedad en las asignación

de roles y tareas y descoordinación entre departamentos.

63
2.11 Estudios de mercado

¿Qué son y/o para qué sirven los estudios de mercado? Son estudios que permiten

proyectar a futuro la demanda de un producto o servicio, a partir del análisis del

comportamiento histórico del mismo y de los diversos factores que pueden influir en los

consumidores. Constituyen una de las bases para el diseño de la propuesta empresarial, pues

dan al empresario un entendimiento de los factores que pueden afectar el desempeño

posterior del negocio (Carrasqueño, 2006)

Con el estudio de mercado se pretende obtener información sobre seis elementos

básicos: El producto, la demanda, la oferta, mercado potencial, canales de comercialización

y precio. Cuando se habla del Producto se refiere a las características básicas del producto o

servicio, con base en las necesidades a satisfacer del consumidor. En este punto entran

también las características de los subproductos, productos sustitutivos y productos

complementarios.

La demanda está constituida por el número actual y potencial de consumidores que

pertenecen al segmento de la población al cual va dirigido dicho bien o servicio.

Dentro del segmento se debe determinar el nivel de ingreso y los factores que pueden

limitar la comercialización del producto; además de cómo están distribuidos o concentrados

los consumidores, la variedad y tipología de los mismos, las cantidades del bien que los

mismos están dispuestos a consumir, la sensibilidad de variación de dichas cantidades ante

variaciones de precio y/o ingreso (elasticidades), quienes están involucrados en la decisión

de compra y cómo es el proceso de compra.

64
 La oferta permite estudiar la capacidad que tienen los actuales productores para

suministrar al mercado el producto o servicios que se van a ofrecer, además de entender las

condiciones en las que se realiza la oferta actual del producto: volumen, participación de

mercado de los diversos oferentes, localización, precios, calidad, distribución, líneas de

crédito, publicidad, atención al cliente y servicio postventa.

Adicionalmente, permite proyectar la situación a futuro de acuerdo a la variación de

ciertos factores políticos, económicos y sociales.

El análisis del precio está dirigido a determinar cómo se forma el precio del producto

en el mercado. Dicho precio puede ser fijado por el mercado/gobierno, referenciado por el

65
precio de productos importados o calculado en función de los costos de producción y/o

elasticidades. El precio que se le fije al producto permitirá realizar las estimaciones

financieras.

El mercado potencial puede ser obtenido a través del cálculo de la demanda

insatisfecha. Dicho cálculo se puede realizar cruzando los datos de la proyección de demanda

con los datos de la proyección de oferta. Si no existiere demanda insatisfecha, deben

identificarse aquellos factores que permitirán captar un mercado ya cubierto.

Los canales de comercialización se refieren a los medios a través de los cuales llega el

producto a los consumidores finales.

La información se puede obtener por medios formales e informales como periódicos,

libros, revistas, consumidores, proveedores, compañías especializadas en investigación de

mercado, internet y conversaciones informales. Adicionalmente, existe una serie de técnicas

de investigación de mercado, las cuales pueden ser muy complejas y requerir de bastante

tiempo y recursos económicos para realizarlas; como ejemplo se tienen: encuestas, mercados

de prueba, medición de satisfacción de los clientes y programas de simulación de mercados

basados en métodos cuantitativos.

Éstas últimas son utilizadas por las grandes empresas para realizar sus estimaciones de

mercado.

Para el pequeño y/o mediano empresario, cuyos recursos son más limitados, la

recomendación podría ser acudir a las otras fuentes de información descritas anteriormente.

La observación en sitio y la aplicación de encuestas para validar la información también

pueden ser de gran ayuda. Con relación a las encuestas, la recomendación es la siguiente:

“Preparar encuestas cortas, razonables, sencillas de contestar y con preguntas que dejen poco

66
lugar a dudas; quizás, en todo caso no atiborrar al cliente ni quererlo convencer de una idea,

es decir, mantener una posición distante y si se quiere objetiva a la hora de la encuesta. No

robarle a la persona mucho de su tiempo” (Ackerman, 2005: pág. 94)

Una vez realizadas todas las estimaciones relacionadas a los volúmenes de venta con

base en la información recopilada en el estudio de mercado, se procederá a realizar el análisis

financiero de la propuesta empresarial.

67
2.12 Plan de negocios

El plan de negocios es un documento que contiene toda la información necesaria para

evaluar un proyecto y ponerlo en marcha; y suele ser utilizado como herramienta de

planificación del desarrollo de la empresa, clarificando las tareas requeridas, recursos y

tiempo, a la vez que expresa la visión del emprendedor sobre el negocio y su concepción del

producto o servicio a ofrecer, la manera de ofrecerlo, el precio y los canales de

comercialización y todo el proceso de cómo producirlo.

También suele ser utilizado como instrumento de venta de la idea, ya sea para ser

aprobado por superiores o para atraer inversionistas, socios y/o financistas; además es una

buena herramienta de control, para que una vez arranque el negocio permita identificar las

desviaciones de la ruta original y determinar si son convenientes.

Como puede ser instrumento de venta, no debe limitarse a números obtenidos de la

evaluación financiera, debe contener propuestas estratégicas, comerciales, operativas y de

manejo de personal.

Las características que debe tener un plan de negocios son las siguientes:

 Fácil de entender y que comunique su contenido de manera ágil y práctica.

 Sus objetivos deben ser concretos, realistas y medibles. Debe incluir acciones y

actividades específicas, con su fecha estimada de culminación, responsable y

presupuesto definido.

 Debe incluir todos los elementos necesarios, acorde con el grupo de lectores al

cual estará dirigido.

68
 CAPÍTULO III

MARCO ORGANIZACIONAL

Como marco organizacional se expone brevemente una reseña del Área Metropolitana

de la ciudad de Caracas, en vista que allí es donde se pretende establecer el negocio. Se

presentan ciertos indicadores demográficos y económicos de dicha ciudad; además de

destacar los elementos que reflejan ventajas comparativas entre Municipios.

Para complementar dicha información, se presentan ciertos temas vinculados a planes

de financiamiento de instituciones públicas y privadas, legislación laboral, tributaria, y

arancelaria (importación) vigentes en Venezuela.

69
3.1 Entorno demográfico y económico

En base al censo elaborado por el INE del año 2011 y sus proyecciones para el 2012,

la población del Área Metropolitana de Caracas tiene una población de 3.247.971 habitantes

(ver Tabla N° 2), repartidos en 5 municipios, siendo los municipios Libertador y Sucre los

que concentran la mayor parte de la población, es decir, 86 % del total de habitantes. Dicha

población tiene una distribución por sexo conformada por: 48,13% sexo Masculino y 51,87%

sexo femenino; y una distribución por edad tal como se muestra a continuación: 13,8% con

edad entre 0 y 9 años, 15,1 % con edad entre 10 y 19 años, 57,5%

con edad entre 20 y 59 años y 13,7% con edad a partir de 60 años. Ver Tabla N° 3, 4 y 5.

70
 ÁREA METROPOLITANA DE CARACAS

EDADE BARUT CHACA EL SUCRE LIBERTADO TOTA

S A O HATILL R L
O

0-4 15.075 2.402 3.343 43.912 154.630 219.362

5-9 15.601 2.518 3.463 44.178 163.210 228.970

10-14 17.847 3.019 4.174 49.141 163.749 237.930

15-19 21.687 3.856 5.335 55.948 164.424 251.250

20-24 25.209 4.758 6.215 61.156 170.312 267.650

25-29 25.997 5.394 5.868 57.796 172.640 267.695

30-34 25.784 5.412 5.632 54.307 172.932 264.067

35-39 24.521 5.226 5.240 48.778 160.313 244.078

40-44 23.426 5.095 5.188 46.390 148.942 229.041

45-49 23.574 5.483 5.514 45.690 140.368 220.629

50-54 23.150 5.254 5.777 41.402 122.870 198.453

55-59 22.192 5.138 5.573 34.393 107.075 174.371

60-64 19.990 4.749 4.294 28.385 91.152 148.570

65-69 15.284 4.288 2.906 21.125 68.901 112.504

70-74 10.731 3.550 1.917 14.500 48.462 79.160

75-79 7.217 2.697 1.293 10.046 34.659 55.912

80 6.473 2.405 1.163 8.056 30.232 48.329

71
 Total 323.758 71.244 72.895 665.203 2.114.871 3.247.971

Tabla N° 2: Distribución de la población según sus Municipios y por edades. Fuente: INE,

Censo 2011

HOMBR

ES

EDADE BARUTA CHACA EL SUCRE LIBERTADO TOTAL

S O HATILLO R

0-4 7.665 1.264 1.728 22.512 79.099 112.268

5-9 7.864 1.299 1.759 22.557 83.510 116.989

10-14 9.107 1.527 2.108 24.742 83.359 120.843

15-19 10.761 1.936 2.569 28.039 82.881 126.186

20-24 12.074 2.335 3.038 30.194 85.315 132.956

25-29 12.230 2.459 2.800 28.252 85.922 131.663

30-34 11.976 2.548 2.603 26.355 85.725 129.207

35-39 11.436 2.491 2.338 23.413 79.089 118.767

40-44 10.579 2.289 2.358 21.989 73.097 110.312

45-49 10.541 2.388 2.436 21.219 68.209 104.793

50-54 9.839 2.306 2.526 18.702 58.413 91.786

55-59 9.333 2.155 2.635 15.678 49.276 79.077

60-64 8.562 1.994 2.132 12.449 40.914 66.051

65-69 6.815 1.723 1.452 9.213 30.135 49.338

72
70-74 4.754 1.425 867 6.036 20.393 33.475

75-79 2.960 1.095 525 4.020 13.740 22.340

80 2.213 871 391 2.865 10.949 17.289

Total 148.709 32.105 34.265 318.235 1.030.026 1.563.34

Tabla N° 3: Distribución de la población masculina. Fuente: INE,

Censo 2011

73
 MUJER

ES

EDADE BARUT CHACA EL SUCRE LIBERTADO TOTAL

S A O HATILL R
O

0-4 7.410 1.138 1.615 21.400 75.531 107.094

5-9 7.737 1.219 1.704 21.621 79.700 111.981

10-14 8.740 1.492 2.066 24.399 80.390 117.087

15-19 10.926 1.920 2.766 27.909 81.543 125.064

20-24 13.135 2.423 3.177 30.962 84.997 134.694

25-29 13.767 2.935 3.068 29.544 86.718 136.032

30-34 13.808 2.864 3.029 27.952 87.207 134.860

35-39 13.085 2.735 2.902 25.365 81.224 125.311

40-44 12.847 2.806 2.830 24.401 75.845 118.729

45-49 13.033 3.095 3.078 24.471 72.159 115.836

50-54 13.311 2.948 3.251 22.700 64.457 106.667

55-59 12.859 2.983 2.938 18.715 57.799 95.294

60-64 11.428 2.755 2.162 15.936 50.238 82.519

65-69 8.469 2.565 1.454 11.912 38.766 63.166

70-74 5.977 2.125 1.050 8.464 28.069 45.685

75-79 4.257 1.602 768 6.026 20.919 33.572

80 4.260 1.534 772 5.191 19283 31.040

74
 +

Total 175.049 39.139 38.630 346.968 1.084.845 1.684.631

Tabla N° 4: Distribución de la población femenina. Fuente: INE, Censo 2011

DISTRITO METROPOLITANO DE CARACAS

EDADES HOMBRES % MUJERES % TOTAL

0-4 112.268 3,46% 107.094 3,30% 219.362

5-9 116.989 3,60% 111.981 3,45% 228.970

10- 120.843 3,72% 117.087 3,60% 237.930

14

15- 126.186 3,89% 125.064 3,85% 251.250

19

20- 132.956 4,09% 134.694 4,15% 267.650

24

25- 131.663 4,05% 136.032 4,19% 267.695

29

30- 129.207 3,98% 134.860 4,15% 264.067

34

35- 118.767 3,66% 125.311 3,86% 244.078

39

40- 110.312 3,40% 118.729 3,66% 229.041

75
 44

45- 104.793 3,23% 115.836 3,57% 220.629

49

50- 91.786 2,83% 106.667 3,28% 198.453

54

55- 79.077 2,43% 95.294 2,93% 174.371

59

60- 66.051 2,03% 82.519 2,54% 148.570

64

65- 49.338 1,52% 63.166 1,94% 112.504

69

70- 33.475 1,03% 45.685 1,41% 79.160

74

75- 22.340 0,69% 33.572 1,03% 55.912

79

80+ 17.289 0,53% 31.040 0,96% 48.329

Tota 1.563.34 48,13% 1.684.63 51,87 3.247.97

l 0 1 % 1

Tabla N° 5: Distribución de la población según sexo y edades. Fuente: INE, Censo 2011

76
 MUNICIPIO HOMBRES % MUJERES %

TOTAL

BARUTA 148.709 4,58% 175049 5,39% 323.758

CHACAO 32.105 0,99% 39139 1,21% 71.244

EL HATILLO 34.265 1,05% 38630 1,19% 72.895

SUCRE 318.235 9,80% 346968 10,68% 665.203

LIBERTADO 1.030.026 31,71 1084845 33,40% 2.114.871

R %

Total 1.563.340 48,13 1.684.631 51,87% 3.247.971

Tabla N° 6: Distribución de la población del área metropolitana de Caracas según sus Municipios

y por sexo.

Fuente: INE, Censo 2011

Con respecto a la actividad económica, la mayor parte de los habitantes del Área

Metropolitana de Caracas, trabajan en actividades de servicio, comercio y financieras. En el

sector mirandino del Área Metropolitana de Caracas se localizan algunos de los municipios

que perciben mayores ingresos del país, como Chacao, por sus actividades financieras,

bancarias y comerciales.

77
3.2 Descripción del proceso de realización del helado

A continuación se presenta la descripción del proceso de elaboración de los helados y

los equipos involucrados en este:

3.2.1 Escogencia y supervisión de la materia prima

Toda la materia prima que se utiliza para la elaboración del helado debe ser aprobada

por el personal de control y calidad, el cual se encarga de realizarle diferentes pruebas para

evitar que se utilice un ingrediente en mal estado. En el caso de que algún ingrediente no

pase las pruebas, están en la obligación de retenerlo y luego proceder a rechazarlo. La materia

prima que es aprobada es llevada a la “Sala de Cremas” donde se realizan todos los procesos

para la elaboración del helado (Di Bartolo, 2005).

3.2.2 Preparación de la mezcla

Para la preparación de la mezcla se utilizan diferentes ingredientes tales como: azúcar,

leche en polvo, grasa, esencias especiales, entre otros. Estos ingredientes son vertidos en un

tanque de acero inoxidable recubierto por una camisa llena de vapor de agua

78
a altas temperaturas. Para remover la mezcla se utiliza un agitador en el interior del tanque

accionado por un motor, el cual se encarga de mezclar los ingredientes para obtener un

preparado uniforme y homogéneo. El local contaría con un (1) tanque de mezcla para la

preparación y cocción de ésta (Di Bartolo, 2005).

Luego que la mezcla se cocina durante varios minutos a una temperatura de 50°C

aproximadamente, es trasladada a un filtro para eliminar las partículas sólidas que pueda

contener.

3.2.3 Pasteurización

La pasteurización fue desarrollada por el químico francés Louis Pasteur en el año 1822,

y consiste en reducir los agentes patógenos que pueda contener un fluido mediante un proceso

térmico. Para la realización de este proceso se cuenta con un intercambiador de placas de tres

etapas, el cual utiliza vapor para el calentamiento de la mezcla y agua a baja temperatura para

su enfriamiento. En la figura 3 se puede observar el intercambiador de placas en donde ocurre

el proceso de pasteurización (Di Bartolo, 2005).

79
Figura 3: Pasteurizador, marca: FRISHER

80
 La mezcla es trasladada hacia el intercambiador a través de una bomba centrifuga

sanitaria, y es calentada a una temperatura de 80 °C aproximadamente y luego enfriada a una

temperatura entre 4°C y 5°C. A la salida del pasteurizador se encuentra otra bomba centrifuga

sanitaria que impulsa la mezcla al siguiente proceso.

En la elaboración de helados se aplica esta técnica de pasteurización en forma

“obligatoria”, como modo de garantizar la calidad sanitaria de este alimento (Di Bartolo,

2005).

3.2.4 Maduración de la mezcla

Luego del proceso de pasteurización, la mezcla es almacenada en tinas de maduración,

con la finalidad de mantenerla a una temperatura adecuada aproximadamente de 4°C. Los

tanques en su interior poseen un agitador que mantienen la mezcla en movimiento creando

uniformidad en sus propiedades. En la figura 4 se puede observar las tinas de maduración

donde es almacenada la mezcla antes de ser trasladada a los congeladores continuos (Di

Bartolo, 2005).

81
Figura 4: Tina de maduración, marca FRISHER

82
 3.2.5 Congelación discontinua

Desde los tanques de maduración la mezcla es transportada hacia el congelador

discontinuo, el cual es encargado de convertirla en helado. Estos congeladores consisten en

un cilindro refrigerado por amoniaco líquido, en cuyo interior se encuentra un rotor con

cuchillas accionado por un motor, encargado de remover la mezcla congelada de los bordes

y mantenerla en movimiento. Por otra parte, a través de un sistema neumático se le inyecta

aire a la mezcla para que tenga una consistencia cremosa (ver figura 5) (Di Bartolo, 2005).

Figura 5: Congelador discontinuo, marca FRISHER

83
 3.2.6 Exhibición y conservación del helado

Una vez los helados de diferentes sabores sean producidos, se coloca en cubetas de 5

litros para exhibirlos al público en una nevera horizontal con capacidad de 24 cubetas (ver

figura 6).

Figura 6: Nevera horizontal de exhibición de helados

Así mismo, los helados que sobre son conservados en una nevera vertical (ver figura

7), la cual se encuentra a una temperatura de -25 °C aproximadamente, para mantener

refrigerado el helado antes de su distribución.

84
Figura 7: Nevera vertical para conservar helados en cubetas

85
3.3 Legislación venezolana

Bacca (1991) recomienda tomar en cuenta varios aspectos, sin embargo para esta

investigación se consideraron sólo los siguientes relacionados al Marco Legal:

En Venezuela la materia laboral se rige por la Ley Orgánica del Trabajo, los

Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), aprobada por el Congreso de la República

Bolivariana de Venezuela en el año 2012, según gaceta N° 6.076. En ella se discute la

protección al trabajo como hecho social y se garantiza los derechos de los trabajadores y de

las trabajadoras, creadores de la riqueza socialmente producida y sujetos protagónicos de los

procesos de educación y trabajo para alcanzar los fines del Estado democrático y social de

derecho y de justicia, de conformidad con la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela.

Regula las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del proceso de producción de

bienes y servicios, protegiendo el interés supremo del trabajo como proceso liberador,

indispensable para materializar los derechos de la persona humana, de las familias y del

conjunto de la sociedad, mediante la justa distribución de la riqueza, para la satisfacción de

las necesidades materiales, intelectuales y espirituales del pueblo.

En esta nueva LOTTT se modifica la noción de trabajador, eliminado la definición y

por la tanto la figura del trabajador de confianza, obrero y empleado. Adicional, queda

establecido el principio de la primacía de la realidad en calificación de cargos, estableciendo

que la calificación de un trabajador como de dirección o de inspección, dependerá de la

naturaleza real de las labores que ejecuta, independientemente de la denominación que haya

86
sido convenida por las partes, de la que unilateralmente hubiese establecido el patrono o de

la que señalen los recibos de pago y contratos de trabajo.

Para el emprendedor de nuevos negocios, en su futuro rol de “empleador” es necesario

que conozca ciertas disposiciones incluidas en dicha ley, pues tienen impacto directo en la

determinación de las características de la relación de trabajo con el empleado y a nivel

financiero, en la determinación del flujo de caja libre de la empresa, por el efecto de los

costos laborales.

Partiendo de lo anterior, a continuación se presentan los aspectos considerados más

importantes de la Ley para tomar en cuenta en el comienzo de un negocio en Venezuela:

87
 Reducción a 40 horas diurnas semanales, con el derecho de los trabajadores de

dos días continuos de descanso.

 Eliminación de la tercerización de aquellas funciones que son inherentes o están

íntimamente ligadas al objeto mercantil de la empresa.

 Ampliación del periodo post natal en 8 semanas para alcanzar, 6 semanas antes y

20 semanas después del parto.

 Las prestaciones sociales serán recalculadas al último salario al momento de

finalizar la relación laboral.

 Se toma la figura del Pago Doble de prestaciones en caso de despedirse

injustificadamente al trabajador.

 Lapso de adecuación para las empresas un año desde su publicación.

 Inamovilidad Laboral hasta dos años para el padre y la madre por nacimiento de

hijos.

 El trabajador tendrá prestaciones sociales desde el primer día de trabajo y no a

partir de los tres meses como lo establece la Ley actual.

 El Fondo Nacional de Prestaciones Sociales se creará a través de una ley

especial.

 Las prestaciones sociales deberán pagarse antes de cinco días después de

terminada la relación laboral, sino tendrán que pagar intereses.

 Las empresas están obligadas a tener o pagar un centro de educación inicial con

sala de lactancia (guardería).

 En las empresas de trabajo continuo, las que trabajan las 24 horas del día los siete

días a la semana, la jornada semanal será de 42 horas, pero a sus trabajadores se

88
 les sumará un día adicional de vacaciones cada vez que laboren seis días a la

semana.

 Si despiden a un trabajador con inamovilidad, funcionarios irán directamente a la

empresa a reenganchar al trabajador, inmediatamente, sin dilación.

 Las instalaciones de las empresas podrán ser requeridas por las Misiones de

formación para el desarrollo de planes educativos.

 Las empresas tendrán 3 años para absorber a los trabajadores tercerizados.

 Se elimina la Comisión Tripartita.

89
  Pasa de 15 a 30 días el pago mínimo de las utilidades.

 Se reduce el periodo de prueba de tres meses a un mes.

 Se aumentan las multas para los que violen la Ley.

 Pena de cárcel para los patronos que impidan la ejecución de medidas, desacaten

los reenganches o cierren las empresas.

 Se crean los consejos de trabajadores y se definirán por Ley especial.

 Se crea el fondo de prestaciones sociales como tercera alternativa para depósito

de prestaciones (contabilidad de la empresa, fideicomiso).

También es importante conocer lo referente a los contratos de trabajo, suspensión y

terminación de las relaciones de trabajo, remuneración y participación en los beneficios,

jornadas de trabajo, horas extras, días hábiles, vacaciones y protección de maternidad. Para

ello se sugiere revisar el contenido de los capítulos I, II, IV, V y VI del Título II concerniente

a La Relación de Trabajo, los capítulos I, II, III del Título III referido a La Justa Distribución

de la Riqueza y las Condiciones de Trabajo, capítulos I, II, III, IV, V del Título IV “De las

Modalidades Especiales de Condiciones de Trabajo” y el Título VI “Protección de la Familia

en el Proceso Social de Trabajo”.

Legislación sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentación

del producto, sobre todo en el caso de los alimentos. El órgano gubernamental encargado de

dictar estas pautas en Venezuela es el Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS).

90
3.4 Tributos y aranceles

Un tributo o impuesto, es un pago al Estado de carácter obligatorio, que consiste en el

retiro monetario que realiza el gobierno sobre los recursos de las personas y empresas.

El Estado cuenta principalmente con dos tipos de impuestos: los directos, se aplican de

forma directa a la riqueza de las personas o empresas, principalmente a sus ingresos o signos

de riqueza, como el Impuesto Sobre la Renta (ISLR), Impuesto sobre sucesiones, donaciones

y demás ramos conexos, impuestos sobre cigarrillos y manufacturas del tabaco, entre otros.

Los impuestos indirectos, afectan patrimonialmente a personas distintas del

91
contribuyente (aquél que le paga al fisco); es decir, es una carga impositiva que se traslada

de quien ofrece a quienes adquieren el producto o servicio. Por ejemplo, el Impuesto al Valor

Agregado (IVA).

Independientemente de su naturaleza, directo o indirecto, cada uno de los tributos es

competencia de alguno de los tres poderes: nacional, estatal y municipal, de acuerdo a lo

establecido en la constitución nacional. El ISLR y el IVA, son competencia del ejecutivo

nacional a través del SENIAT; órgano tributario del Ejecutivo encargado de la recaudación,

fiscalización y control de los mismos, según lo establecido en la Ley de Impuesto sobre la

Renta y en la Ley del Impuesto al Valor Agregado.

De acuerdo a la Ley de Impuesto sobre la Renta, el ISLR, grava toda ganancia o

incremento de patrimonio, producido por una inversión o la rentabilidad de un capital, por el

trabajo bajo relación de dependencia o el ejercicio libre de la profesión, y en general, los

enriquecimientos derivados de la realización de cualquier actividad económica o de la

obtención de un privilegio. Las tarifas aplicadas a las personas jurídicas varían entre el 15%

y el 34%.

Asimismo, la ley establece que el Impuesto al Valor Agregado (IVA), grava la

enajenación de bienes muebles, la prestación de servicios y la importación de bienes, según

se especifica en esta Ley, aplicable en todo el territorio nacional, que deberán pagar las

personas naturales o jurídicas, las comunidades, las sociedades irregulares o de hecho, los

consorcios y demás entes jurídicos o económicos, públicos o privados, que en su condición

de importadores de bienes, habituales o no, de fabricantes, productores, ensambladores,

comerciantes y prestadores de servicios independientes, realicen las actividades definidas

como hechos imponibles en esta Ley.

92
 Como tributos de competencia municipal, destacan la Patente de Industria y Comercio,

Impuestos sobre Publicidad comercial, Derecho de Frente. La Patente de Industria y

Comercio es el impuesto que cobra el municipio a las personas naturales o jurídicas por

ejercer actividades comerciales, industriales, bursátiles o de servicios de carácter comercial

y otras contemplados en el Clasificador de Actividades económicas de la Ordenanza

respectiva, en relación al monto de las ventas brutas, ingresos brutos, comisiones, primas, u

otra operaciones efectuadas durante el ejercicio anterior o también puede ser la tarifa mínima

de carácter obligatorio por incorporar o tener registradas las

93
actividades de tipo económico aun cuando no hayan generado ingresos por estos conceptos

(www.baruta.gov.ve, 2006).

Cada alcaldía aplica una tarifa propia, basada en la ordenanza correspondiente;

particularmente, la alcaldía de Araure, basada en la ordenanza 1996, cobra una alícuota del

5 % sobre la venta anual (aplicable al grupo de prendas de vestir para damas, niños y

caballeros) y una tarifa minina de Ocho (8) Unidades Tributarias, cuando la empresa no

registra actividad.

El Impuesto sobre Publicidad Comercial se refiere al cobro por “todo anuncio o

mensaje destinado a dar a conocer, informar, promover, divulgar o vender bienes y servicios

con el fin de atraer de manera directa o indirecta a consumidores, usuarios y/o adquirientes".

(www.baruta.gov.ve, 2006)

Adicionalmente a los impuestos directos e indirectos, se encuentran los impuestos

parafiscales o de nómina, entre los que destacan: Ley de Política Habitacional,

Seguro social e INCE. Dichos impuestos son deducciones aplicadas tanto a los

trabajadores como empleadores, de competencia nacional y que se deben pagar al organismo

competente que recauda estos tributos.

Lo referente a materia arancelaria se rige por la Ley Orgánica de Aduanas, siendo el

SENIAT el organismo encargado de la administración del sistema aduanero en concordancia

con la política definida por el Ejecutivo Nacional. Entiéndase por arancel “instrumento legal

que comprende la nomenclatura para la clasificación oficial de las mercancías susceptibles

de comercio; así como los gravámenes aplicables a las mismas y las restricciones u otros

requisitos que deben ser cumplidos con motivo de la operación aduanera. En Venezuela el

Arancel de Aduanas debe ser promulgado por el Presidente de la República, en Consejo de

94
Ministros, según lo establece el numeral 2 del artículo 3° de la Ley Orgánica de Aduanas y

puede ser modificado por el Ministro de Finanzas, según lo establece el numeral 9 del artículo

4° de la misma ley”. (www.seniat.gov.ve, 2006)

Los aranceles pueden ser específicos o ad valorem: los primeros obligan al pago de una

cantidad determinada por cada unidad del bien importado, por cada unidad de peso o por

cada unidad de volumen; los segundos se calculan como un porcentaje del valor de los bienes

y son los que más se utilizan en la actualidad.

95
 La tarifa correspondiente al arancel según el tipo de mercancía, se fija de acuerdo a lo

establecido en el decreto 3679, el cual constituye el marco legal para el arancel de aduana.

Dicho decreto contiene la definición de la nomenclatura arancelaria, los regímenes aplicables

a las operaciones de importación, exportación y tránsito, restricciones y demás requisitos

legales exigibles, las condiciones aplicables al sistema andino de franja de precios, y la tarifa

aplicable junto al régimen para cada ítem especificado de acuerdo a la nomenclatura

arancelaria.

En la sección XI de dicho decreto, se encuentra el detalle de la tarifa ad valorem y el

régimen legal aplicado a las mercancías de la categoría “Materias Textiles y sus

Manufacturas”; específicamente en el capítulo 62, se detalla la tarifa aplicada para la

mercancía del tipo ropa interior.

Es importante destacar que al importar mercancía, también se tiene que cancelar la tasa

por servicio de aduana, la cual equivale al 1 % ad valorem - vía marítima, aérea o terrestre -

o 2 % - vía bultos postales- (www.venezuela-viena.org/documentos/, 2006).

Además, dichos trámites sólo pueden ser realizados por un agente aduanal autorizado.

96
 CAPÍTULO IV

ESTUDIO DE MERCADO

En el presente capítulo se expone el objetivo y la planificación del estudio de mercado,

el desarrollo del proceso, los resultados y las conclusiones.

De acuerdo a lo establecido en el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, el objetivo

de este proceso es: realizar una investigación de mercado para determinar la potencialidad

del negocio en la ciudad de Caracas.

A través de un estudio estadístico, se procedió a determinar las características del

mercado, enfatizando en necesidades y preferencias, tamaño, hábitos de consumo y posibles

competidores.

97
4.1 Análisis FODA

Siguiendo la metodología planteada por David (2003) se dispuso a elaborar una matriz

FODA, con el propósito de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, que ofrece la apertura de un establecimiento como el planteado en la ciudad de

Caracas, proyectar la posición del nuevo negocio frente a sus principales competidores y

definir el segmento que se quiere atacar.

En la Tabla N° 7, se representan esquemáticamente los resultados de dicho análisis, el

cual se sustenta en un trabajo de campo.

98
 FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Alta calidad en los 1. Nuevos en el mercado

productos a ofrecer 2. Conocimiento

2. Capacidad de poder intermedio del mercado

diversificar la cartera de de los helados

productos artesanales

3. Ubicación estratégica de 3. Capacidad para

la empresa inversión de capital de

4. Capacitación del personal trabajo

5. Buena atención al cliente 4. Primera incursión en el

manejo de empresas

OPORTUNIDA ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS

DES DO

1. Apertura de una 1. Contratar un personal 1. Solicitar un crédito para

franquicia calificado y con vocación la inversión inicial y

2. Proveedores a la atención al cliente obtener el capital de

dispuestos a mejores 2. Establecer conexiones trabajo

acuerdos con proveedores 2. Acceder a programas de

3. País de clima tropical reconocidos que ofrezcan capacitación adecuados

4. Posibilidad de la mejor materia prima para el manejo de

99
 financiamiento 3. Expandir el negocio con empresas

económico la ayuda de

5. Crecimiento otras organizaciones

económico de

Venezuela

6. Apoyo de

las

organizaciones

comprometidas

con

las

PYMES

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS

DA

1. Altos precios de 1. Conseguir un local que sea 1. Organizar y llevar a

compra y alquiler de cabo atractivo a los clientes por su una buena campaña

locales de ubicación publicidad para dar a

2. Competidores 2. Establecer precios conocer la marca en el

co competitivos y acorde a la mercado y captar nuevos

n productos de buena calidad dada clientes

calidad 2. Tener un buen plan de

3. Excesivos trámites gerencia estratégica

par

10
0
 a formalizar un

negocio

4. Empresas con

precios

menores a los

ofrecidos

5. Aumento del costo de

la materia prima

Tabla N° 7: Análisis FODA. Fuente: elaboración propia

10
1
4.2 Determinación del mercado objetivo

La determinación del mercado objetivo se hizo con base en dos elementos: el análisis

FODA realizado y una estrategia de segmentación múltiple. Entendiéndose por segmentación

de mercados:

“el proceso de agrupar consumidores de acuerdo a características comunes. Un

segmento de mercado está formado por un grupo identificable con deseos, necesidades,

poder adquisitivo, actitudes de compra o hábitos similares a los que las características

del producto o servicio podrían satisfacer”. (Klainer, 2001).

La segmentación se hizo con base en variables demográficas y socio-económicas;

teniendo en cuenta que dichos segmentos pudieran medirse, diferenciarse, ser rentables y

accesibles. De acuerdo a Klainer, los segmentos deben ser: medibles, para tener la capacidad

de medir las características y tamaño del mismo; diferenciables, para que se puedan distinguir

claramente, así como sus reacciones ante la misma estrategia de mercadotecnia; rentables,

que brinden la posibilidad de obtener ganancias; y accesibles, que con los recursos

disponibles se puede llegar al segmento a un costo razonable.

Dentro de las variables demográficas, se consideró sexo, distribución regional de la

población y edad; y en lo que respecta a las socio-económicas, se tomó el ingreso como

criterio de segmentación.

A continuación se detalla la definición de los segmentos en función de las variables

mencionadas:

10
2
 4.2.1 Sexo

En función del sexo, la población del Área Metropolitana de Caracas está distribuida

casi por igual entre ambos sexos (52 % Masculino y 48 % Femenino), por lo que es posible

que la asistencia a la heladería venga dada por una población casi equitativa de los diferentes

sexos.

10
3
 4.2.2 Geografía

Se definieron tantos segmentos como municipios conforman el estado capital. Los

segmentos de mayor tamaño corresponden a los municipios Libertador y Sucre.

Aunque debido a la alta actividad económica y facilidades de comunicación vial, así

como los 12 centros comerciales, entre los que se cuentan los 4 más grandes del país y más

de 200 agencias bancarias que hay en el Municipio de Chacao en su jurisdicción lo convierte

en un área prospecto para localizar el negocio. El mercado objetivo en términos geográficos,

quedó delimitado principalmente por todas estas bondades. Es importante añadir que el resto

de los municipios influyen por su cercanía y ayudan a incrementar el volumen de actividad.

4.2.3 Edad

En función a la edad se definieron seis segmentos; utilizando como base los segmentos

explicados por Hernando Reales, en su trabajo titulado “Segmentación del Mercado y

Estrategias relacionadas con el mercado meta” (www.gestiopolis.com, 2006).

Mercado infantil: conformado por el grupo de niños con edad comprendida entre 5 y

14 años; este grupo a pesar de no tener directamente el poder adquisitivo, influyen en la

decisión de compra de los padres pues ellos son quiénes pueden satisfacerles sus placeres

(limitado de acuerdo a la posición social).

Mercado Jóvenes: conformado por el grupo con edad comprendida entre 15 y 19 años;

caracterizado por su interés en el cuidado personal, imagen, moda y marcas. Los que están

en etapa universitaria manejan su propio presupuesto y tienen poder de decisión directo en la

compra.

Mercado Adultos Jóvenes: grupo con edad comprendida entre 20 y 39 años;

10
4
caracterizados por ser independientes, están comenzando sus carreras, formando familia,

gastan dinero, tienen el poder de compra y la calidad es uno de los criterios fundamentales

en la decisión de la compra.

Mercado Adultos: grupo con edad comprendida entre 40 y 65 años; es un mercado

maduro y prometedor en términos económicos, sus miembros en su mayoría no tienen carga

familiar dependiente y tienen poder de compra. Son menos sensibles a la moda.

10
5
 Mercado mayor o igual a 65 años: personas ya retiradas, caracterizadas por gastar

menos dinero en dulces; orientan su consumo más a productos relacionados con la salud,

descanso o entretenimiento.

La selección del objetivo dentro de la variable edad se hizo en función la alta

composición de jóvenes en la población, futura rentabilidad, posibilidad de competir y

satisfacer necesidades con la oferta de productos asociada a la iniciativa empresarial.

Por otro lado, los helados tampoco deberían ser un alimento asociado de forma

mayoritaria a un público infantil o juvenil. Por sus características nutricionales y

organolépticas, son susceptibles de consumo a cualquier edad. Posiblemente las preferencias

sí pueden ser diferentes entre jóvenes y mayores. Pero la oferta, actualmente, es lo

suficientemente amplia como para poder dar respuesta a cualquier demanda y exigencia.

No obstante existiría un elemento común a la hora de comer un helado que atenuaría

algunas de las diferencias etarias propias de cada grupo.

4.2.4 Estrato social

 Clase A y B (alta o casi alta): son los grandes empresarios y altos ejecutivos.

Habitualmente envían a sus hijos a estudiar al exterior, viajan a Europa dos

veces al año o más, etc. Representan entre 2,5% y 3% de la población.

 Clase C (Media-alta y clase media): cubren todos sus gastos, tienen vivienda

propia, pero no gran holgura “extra” económica. Los ingresos familiares son,

en promedio, mayores a Bs.10.000. En esta clase se pueden incluir algunos con

características de clase B. Son 17% de la población aproximadamente.

 Clase D (Media baja -incluye la pobreza moderada): pueden cubrir sus

10
6
 necesidades básicas de alimentación, vivienda y otros, pero con gran esfuerzo

y deficiencias. Por ejemplo, no pueden hacer arreglos a la vivienda y tienen

estrechez financiera. El ingreso familiar promedio está entre Bs.4.000 y

Bs.6.000. Se incluyen a los dueños de los abastos al pie de los barrios. Son el

38% de la población.

 Clase E (Pobre): son el 42% de la población. Ingresos menores a 2 salarios

mínimos. Viven en ranchos o casas en condicione precarias (Emen, 2012).

10
7
 En base a esta información se considerará a un 25% de la población como tamaño del

segmento a estudiar debido a su poder adquisitivo.

4.3 Tamaño del mercado

El mercado objetivo se determinó en función de las cuatro variables mencionadas en el

punto anterior: sexo, distribución geográfica, edad e ingreso; y luego se cuantificó con base

en la data estadística disponible.

La población está dada por la cantidad de personas que habitan en el Área

Metropolitana de Caracas según lo consultado en el último Censo realizado por el INE en el

2011 (ver Tabla N° 6). Se piensa que un 25% tienen la suficiente capacidad de pago para el

consumo de productos dulces, como lo son los postres; y un 20% de los mismos son clientes

prospectos que podrían interesarse realmente en la compra de ellos pero solamente un 14%

son aquéllos que se dirigen a una heladería y finalmente adquieren lo que desean y forman

parte del mercado que compra en el Centro Comercial San Ignacio. Dichos datos fueron

empleados en la Tabla N° 8 para estimar cuál sería el tamaño del mercado del negocio a

emprender.

10
8
Prospectos Clientes Reales Ventas propias

3.247.971
811.993 25%
162.399 20%
19.488 14%
4.872 25%
15

Tabla N° 8: Estudio del mercado. Fuente: elaboración propia

10
9
 En este estudio de mercado se refleja una venta por mes de Bs. 876.952,17, con un

ticket promedio de los productos de Bs. 90, número que se tomará en cuenta para el análisis

financiero en el capítulo VI, dónde el mismo podría disminuir asumiéndose de forma

conservadora, la variable de capacidad operativa del 60%.

4.4 Competidores del segmento

El análisis del entorno competitivo para esta iniciativa empresarial, se centró en

determinar quiénes son los principales competidores y cuáles son sus características en el

segmento de heladerías artesanales.

De la observación se desprende que existen 3 tipos de competidores: Cadenas de

tiendas, Franquicias y Negocios familiares; todos compiten en el mismo segmento.

Entre los principales competidores de la heladería, dentro del área de estudio (Centro

Comercial San Ignacio) se encontraron los siguientes:

Mito Gelatería, helados artesanales y cafés gourmet al estilo italiano, seleccionados en

Venezuela. Utilizan ingredientes frescos y no añaden conservantes ni colorantes a sus

productos. Los helados son realizados artesanalmente bajo recetas italianas, pero además se

han incorporado recetas nacionales, sensación que da al ver un sabroso tiramisú italiano al

lado de un tamarindo o tres leches. Ubicado en el Nivel Chaguaramos, Local CH-18-02.

11
0
Figura 8: Logotipo de la heladería Mito Gelatería

11
1
 Yogen früz, franquicia que ofrece ricos y saludables helados a base de yogurt

combinado con frutas. Tienen helados sin azúcar con frutas frescas, bajo en calorías y buen

sabor. Ubicado en el Nivel Blandín, Local BL-04.

Figura 9: Logotipo de Yogen früz

Benefit Yogurt, franquicia innovadora de heladerías “self-service”, que promete

consentir el paladar de los venezolanos, con un nuevo concepto de yogurt light enriquecido,

cremoso y con creativos sabores. Ubicado en el Nivel Chaguaramos, Local CH-15-02.

Figura 10: Logotipo de Benefit Yogurt

11
2
 Para concluir el análisis de competidores, se presenta una matriz de perfil competitivo,

para esquematizar la posición del nuevo negocio respecto a sus competidores potenciales, en

función de la evaluación de un conjunto de elementos considerados como factores críticos de

éxito.

11
3
4.5 Matriz de perfil corporativo

Para esto se identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus

fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de

la empresa. Los factores de una la matriz incluyen elementos internos y externos; las

calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Se hace un análisis comparativo de la empresa a crear Dulcelado, con respecto a las

otras que se encuentran cerca de su entorno como lo son Yogen Früz, Mito Gelatería y Benefit

Yogurt. En dicho análisis se incluyó una escala para evaluar del uno (1) al cuatro (4), siendo

uno (1) “débil” y (4) “fuerte”.

YOGEN MITO BENEFIT
DULCELADO
ponderado FRÜZ GELATERIA YOGURT

ponderado

ponderado

ponderado
Resultado

Resultado

Resultado

Resultado
FACTORES CLAVES DEL
PESO
Clasif.

Clasif.

Clasif.

Clasif.
ÉXITO

Variedad de sabores 20% 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6

Precio 20% 4 0,8 4 0,8 3 0,6 4 0,8

Ubicación 10% 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Servicio al cliente 20% 4 0,8 3 0,6 3 0,6 3 0,6

Calidad 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8 3 0,6

Participación en el 10% 3 0,3 4 0,4 2 0,2 3 0,3

mercado

100% 3,9 3,6 3,3 3,2

11
4
 Tabla N° 9: Matriz de perfil corporativo. Fuente: elaboración propia

En la Tabla N° 9 la heladería Dulcelado prevalece como las más fuerte con respecto a

los competidores. En esta matriz, el precio y la calidad, son factores críticos de mayor

importancia para el éxito. Los competidores más fuertes serían en primer lugar Yogen früz y

Mito Gelatería.

11
5
 CAPÍTULO V

PRESENTACIÓN DE PROPUESTA

En el siguiente capítulo se presenta la propuesta de negocio elaborada para la creación

de una heladería artesanal en la ciudad de Caracas, la cual cubre dos aspectos importantes:

producto y organización. Dentro del primer aspecto se encuentra todo lo relacionado a la

definición del producto, precios, canales de comercialización, publicidad y promociones. El

segundo aspecto incluye lo que sería la estructura organizativa, instalaciones y operaciones

de la empresa.

Para esto, se elaboró en primera instancia un modelo de negocio ideado (ver Tabla N°

10), basado en el desarrollo de estrategia empresarial que permite describir de manera lógica

la forma en que un modelo de negocio en marcha o recién iniciado crea, entrega y captura

11
6
valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por

lo que es importante estructurar este tipo de recursos.

Este lienzo consta de factores relacionados a las acciones del mercado (mercado,

distribución y marca), factores relacionados a las acciones y componentes internos de la

empresa (asociados, objetivos y procesos), la propuesta de valor como eje principal del

modelo, los factores económicos (fuente de ingresos y financiación y recursos) y los factores

de iniciación que son el acceso al negocio desde las necesidades u oportunidades encontradas

para accionar la propuesta o idea de negocio. Cabe mencionar que todo modelo de negocios

aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los

mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque

sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación.

11
7
5.1 Modelo de negocio para la heladería Dulcelado

Alianzas Clave Actividades Clave Propuesta de Relación con los Segment

Valor Clientes
Clientes
Participación

Proveedores privilegiada en el Helados artesanales Clientes

Buena atención al cliente.
nacionales con materia mercado de los con una alta calidad y alrededor

prima de calidad y a helados artesanales en variedad de sabores del Centr

Excelentes y cómodos
precios accesible. Caracas. proveídos con una San I
espacios para el
distintiva calidad de aquéllos
esparcimiento y disfrute
Chocolates El Rey. servicio al cliente. acercarse
en

familia.
Alianzas con Nestlé de
Recursos Clave Canales
61

Venezuela.
61

Trabajadores Tienda en el Centro

co Comercial San Ignacio

n vocación a la con alta visibilidad y de

atención al cliente. fácil acceso para los

 clientes

Estructura de Costos Flujos de Ingresos

Costos Productos de precio competitivo con respecto a

operativos heladerías artesanales.

Costos

financieros

Materia prima

Tabla N° 10: Modelo de negocio. Fuente: elaboración propia

5.2 El producto

De acuerdo a como fue concebida esta iniciativa empresarial, la oferta general es

crear una heladería artesanal en Caracas, ya denominada como Dulcelado, dirigida a un

mercado objetivo conformado por consumidores que les guste deleitarse de vez en cuando

con un buen postre. Sin embargo, resulta interesante profundizar en las características del

producto, teniendo en cuenta la información obtenida del entorno y del estudio de mercado.

Del análisis FODA y confirmado por el estudio de mercado realizado, se tiene que la

oferta de productos debe incluir un portafolio organizado en función de la satisfacción de

las necesidades de distintos grupos de consumidores o clientes con precios competitivos,

pues existen oportunidades comerciales relacionadas para lograr posicionar a la empresa

como una de las favoritas en Caracas en la categoría de los helados artesanales por su alta

calidad y precios competitivos.

El producto que se piensa ofrecer está basado en helados cremosos, cuya mezclas de

grasas de origen natural y proteínas le dan esa característica en su textura y son producidos

con leche o derivados que pueden o no contener frutas naturales u otros componentes,

deseándose ofrecer en la tienda helados con sabores a chocolate, nutella, fresa, yogourt,

chocolate-naranja-canela, mantecado, pie de limón, mango, parchita, mora, oreo, brownie,

entre otros, cada uno servidos en una bandeja contenedora de 5 litros expuestos en una nevera

exhibidora de 24 de éstas.

62
Figura 11: Mostrador de helados artesanales

63
 Para garantizar el abastecimiento de helados, se tendrán conservados en una nevera

vertical cantidades proporcionales a las exhibidas.

Por ahora se ha definido la propuesta sólo en términos de categorías de producto a

manejar; sin embargo, hay otros elementos a considerar como lo son la imagen y

presentación del producto, tomando en cuenta también el servicio que se ofrecerá al cliente.

En lo que a imagen se refiere, la estrategia propuesta se basa en ingresar al mercado con

un concepto moderno y atractivo, diseñado con un área adecuada para ambientes familiares

y así puedan disfrutar de un buen momento con los suyos. El nombre ideado para la tienda

fue Dulcelado, creando como primera sensación que el producto que están por consumir es

único y de cualidades extraordinarias.

La presentación que se pretende ofrecer son tinitas con capacidad de 8 onzas, 12 onzas

y 16 onzas, así como barquillas de dos (2) y cuatro (4) sabores, permitiendo versatilidad y

flexibilidad para la realización de la compra, a la vez que se asegura la rentabilidad del

negocio.

El servicio, se basa en una atención personalizada con personal capacitado, que permita

al cliente sentirse en confianza y percibir dicha atención no como una venta, sino como una

asesoría del producto que está adquiriendo. Esto implicará un gran esfuerzo en entrenamiento

del personal de ventas; además de la incorporación de herramientas que permitan recopilar y

procesar información de interés relacionada a los clientes. El nivel de servicio ofrecido puede

ser un elemento diferenciador del nuevo negocio respecto a los competidores actuales, pues

ni en las cadenas de tiendas o franquicias, ni en las tiendas familiares tradicionales existen

mecanismos (a la vista) para gestionar su relación con el cliente; pareciera que la captación

o retención de clientes es producto de la carencia de mejores sitios donde se pueda comprar

64
en la ciudad.

En lo que respecta a la selección de los proveedores, se prefieren aquéllos que den

confianza y que entreguen productos de buena calidad. Con proveedores seleccionados de

calidad, los productos deben preservarse igual dentro del local. Una vez fabricado los

helados, se contará con equipos de excelente calidad para que los helados estén a la

temperatura adecuada, conserven los sabores y texturas en óptimo estado.

En resumen, se puede decir que el modelo de negocio propuesto competirá con productos

a la medida de las necesidades de cada segmento, proporcionando un alto valor

65
agregado en términos de atributos y calidad de producto, a precios acordes a la calidad y

con altos niveles de servicio al cliente.

5.3 Análisis de precios de los productos

El helado enfrenta a una fuerte competencia de los productos como galletas, dulces y

otros. En tiempos de poder adquisitivo limitado, los consumidores se ven obligados a elegir

una opción de precio asequible al decidir sobre un producto dulce, por lo tanto, la presión

competitiva de los sustitutos aumenta. Decisiones de impulso se hacen sobre la base del

placer y razones emocionales. Factores tales como las condiciones climáticas, la necesidad

de refrescos y los vínculos emocionales positivos en el consumo de helados motivan las

compras de estos productos.

La propuesta para la fijación de precios contempla tanto objetivos y costos de la

compañía, como aspectos del mercado relacionados con la demanda y la percepción acerca

del producto. Bajo este concepto se determinará el costo total y se le agregará una

componente representada por el porcentaje de beneficio que la empresa desea recibir.

El costo total se obtiene de la suma de costos variables y costos fijos. Los costos

variables están representados por el precio de compra del producto, comisiones a vendedores

e impuestos que gravan directamente las ventas (patente industria y comercio), entre otros.

El costo fijo está representado por todos los gastos de ventas, administrativos y alquileres; el

66
cual se distribuirá uniformemente entre todas las unidades que se espera vender acorde con

el principio de que ningún producto debe ser subsidiado por otro.

El componente de beneficio debe ser tal que compense el nivel de riesgo de la empresa,

pero a la vez debe permitir que el precio calculado represente lo que el consumidor está

dispuesto a pagar. Es importante tener en cuenta que la demanda de estos productos es muy

sensible a variaciones de precio; así, si el consumidor percibe que el precio es demasiado alto

para la calidad del producto buscará satisfacer sus necesidades con la oferta de otro

competidor.

Los precios ofertados por los competidores sólo deben ser referenciales. Se apoya la

idea de que mientras haya elementos diferenciadores respecto a los mismos, los

67
consumidores estarán dispuestos a pagar el precio fijado. El esquema de precios aplicado

durante la realización de la prueba piloto de ventas, puede ser una buena aproximación de

cómo valora el cliente la calidad ofrecida y si observa elementos diferenciadores en la oferta

de este negocio.

Una vez llevado a cabo el proceso para la estimación de los precios se obtuvieron los

siguientes resultados en la Tabla N° 11:

Producto Precio

Barquilla de 2 sabores Bs. 60

Barquilla de 4 sabores Bs. 120

Tina de 8 onzas (2 sabores) Bs. 60

Tina de 12 onzas (4 sabores) Bs. 90

Tina de 16 onzas (4 sabores) Bs. 120

Tabla N° 11: Productos para ofrecer a la clientela. Fuente: elaboración propia

5.4 Análisis de la oferta

El análisis de la oferta consistió en determinar el número de productores que llevan al

mercado productos o servicios similares a los de Dulcelado. Para ello se buscó conocer los

68
servicios que se ofrecerían, así como localización, calidad y precios.

La competencia es la oferta de bienes o servicios similares de un cierto número de

productores encontrada en el mercado a un precio determinado.

5.5 Publicidad y promociones

Según Vainrub (1996) el sistema de comunicación constituye el medio a través del cual

el consumidor potencial va a enterarse de la existencia del producto. La publicidad y

promoción son formas de comunicarse con el cliente en su mismo idioma.

Dentro de la estrategia de comunicación, la propuesta es que la publicidad junto con

las campañas de promoción sea constante, para lograr aumentar el conocimiento del local y

penetrar el mercado. No necesariamente se debe acudir a medios muy costosos, lo

69
importante es buscar el medio más efectivo; por ejemplo, podría acudir a la prensa y radio

regional, redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram, etc.), publicidad móvil, vallas

publicitarias en avenidas importantes de la ciudad o al uso de la mensajería de texto y/o correo

electrónico, una vez establecida la relación con el cliente.

La ubicación dentro de un centro comercial ya es un importante medio para

publicitarse; sobre todo porque en la zona recién se está formando la cultura de acudir a

centros comerciales para realizar las compras y buscar entretenimiento; desplazando de ésta

forma las compras en las tradicionales calles y avenidas comerciales de la ciudad.

Las campañas de promoción deben realizarse para atraer clientes, fidelizarlos e

inducirlos a una compra adicional.

Por tratarse de un nuevo negocio en la zona, la campaña de introducción debe ser

bastante agresiva y dirigida con bastante creatividad. En principio, se pretende ofrecer

pequeños obsequios (vinculados o no directamente al ramo del negocio) a las personas que

visiten y compren en el local durante el primer mes de apertura, o aplicar algún otro beneficio

adicional al traer un conocido al local (tipo venta por referencia). Esta iniciativa toma como

referencia la conclusión extraída del artículo “Promociones al consumidor” por

F. Velasco (2005), de un estudio realizado en México “Las promociones que han causado

grandes volúmenes de ventas e impacto en el consumidor final han sido sustentadas en dar

regalos a los clientes”.

Adicionalmente, como política permanente de fidelización de clientes, se pretende

realizar promociones especiales por el mes de cumpleaños, día de las madres o navidad;

además de ofrecer por cada compra de un monto predefinido, la acumulación de puntos

intercambiables directamente por artículos o descuento en futuras compras.

70
 Las campañas para inducir al cliente a una compra adicional se basan en una estrategia

de venta cruzada, donde se diseña la combinación de productos adecuada, de forma que el

valor de la compra de la combinación sea inferior a la compra de cada uno por separado;

por ejemplo, ofrecer por la compra de dos (2) barquillas de cuatro (4) sabores, obtendrán un

descuento en la compra de una tinita de 8oz.

71
5.6 Estudio técnico

El estudio técnico se llevó a cabo para conocer la factibilidad técnica de la fabricación

de los productos que ofrece Dulcelado. Los aspectos que conforman este estudio son:

 Localización del proyecto

 Tamaño del local

 Infraestructura de Servicios

 Disponibilidad de insumos

 Tecnología a utilizarse

 Control de Calidad

 Estructura Organizativa

 Turnos de Trabajo

 Bases Legales

5.6.1 Localización del proyecto

El local estará ubicado en el Centro Comercial San Ignacio, Municipio Chacao del

Área Metropolitana de Caracas.

El local mide aproximadamente 84m2, considerando que es el tamaño apropiado para

el establecimiento de Dulcelado.

La ubicación será de fácil acceso para la clientela, tanto en carro como por otros
72
medios de acceso que ellos consideren.

El local comercial se encuentra actualmente operativo y listo para funcionar, sólo

requiere de algunas remodelaciones para la instalación de los mobiliarios y equipos del

restaurante. El local está dotado de baños internos, cableado eléctrico y aire acondicionado

(Ver anexo N° 1)

5.6.2 Tamaño del local

El tamaño del local se calculó partiendo de los resultados del estudio de mercado.

En este caso, se revisaron cada uno de los siguientes aspectos:

 El tamaño del mercado y la existencia de demanda insatisfecha

73
  Los principales competidores en la urbanización y zonas cercanas

 La disponibilidad de recursos humanos para la formación del equipo de trabajo

 La disponibilidad de materia prima para la producción de los productos

 La disponibilidad de recursos financieros para la inversión y demás costos para la

instalación

 • La disponibilidad de la tecnología necesaria para la producción

Una vez analizados cada uno de estos puntos se estableció que el local ubicado en el

Centro Comercial del San Ignacio, con un área de 84 m2, reunía los requisitos para la

instalación de Dulcelado.

La distribución del local se hará en función del área, con una terraza que permite la

ubicación de mesas y sillas adicionales para cubrir la demanda, la cual es alquilada por el

condominio del Centro Comercial San Ignacio. La distribución interna del local es como se

muestra a continuación:

Distribución Área (m2)

Sala de máquinas 20

Área de despacho de helados y caja 10

Terraza 40

Baños 7

Depósito y Maquinaria 7

Total 84

74
 Tabla N° 12: Distribución de las áreas del local. Fuente: elaboración propia

5.6.3 Infraestructura de servicios

Entre los servicios que se consideran indispensables para la instalación de

Dulcelado en este centro comercial, se tienen:

 Energía eléctrica

 Agua y Gas.

 Servicio telefónico, con posibilidad de instalación de Wi- Fi

 Estacionamiento para carros particulares en el Centro Comercial

 Vías de comunicación terrestre:

75
 Servicio de línea de taxis en las instalaciones del Centro Comercial San Ignacio,

Metro de Caracas y autobuses para pasajeros.

5.6.4 Disponibilidad de recursos

Los recursos humanos, materiales y financieros fueron sometidos a estudio para

conocer la disponibilidad de cada uno de ellos en la cantidad y en la calidad deseada.

Los recursos humanos necesarios para el funcionamiento de Dulcelado están

disponibles en el Municipio Chacao y/o zonas aledañas, ya que esta zona reúne condiciones

favorables para encontrar mano de obra calificada.

Para la contratación del personal, se utilizará anuncios en el periódico y páginas web

como medio de comunicación para anunciar las solicitudes.

Entre los requisitos del perfil de personal de Dulcelado se encuentran:

 Experiencia Laboral

 Enfoque hacia la buena atención al cliente

 Buena presencia y limpieza en su área de trabajo

 Colaboración

 Capacidad de resolver problemas y situaciones, entre otros.

Para las necesidades de Dulcelado, en cuanto a disponibilidad de materia prima, se

requiere la selección de los mejores proveedores, que ofrezcan las mejores condiciones de

pago y la materia prima de la mejor calidad, ya que el éxito del proyecto depende de la

frescura de las frutas y otros ingredientes que son necesarios para la elaboración de los

helados.
76
 Entre algunos de los proveedores de Dulcelado se tiene pensado establecer enlaces

con la compañía Chocolates el Rey y Nestlé de Venezuela para los helados hechos a base de

chocolate en general, así como todos los derivados de este rubro necesarios para la

preparación de otros helados. Igualmente, se contactó al distribuidor de frutas en la Colonia

Tovar “Productos Edingen”, para cubrir la línea de helados de frutas naturales y otras

empresas como “Concentrados Flavors” para la distribución de conos, estabilizantes,

saborizantes y demás químicos necesarios para la elaboración de los productos. Adicional a

ello, se cuenta con mayoristas para cubrir la demanda de insumos secundarios como

77
bebidas, artículos de limpieza y otros.

Los recursos financieros para la instalación de Dulcelado requieren financiamiento

bancario y estos recursos estarán en disponibilidad de los inversionistas. Se realizará un

contrato de alquiler de la terraza del local y seguidamente, se realizarán las remodelaciones

para la instalación de todos los mobiliarios y equipos para la puesta en marcha de Dulcelado

en el Cetro Comercial San Ignacio.

5.6.5 Mobiliarios y equipos

Los mobiliarios y equipos están conformados por todos los activos relacionados con el

proceso de producción de Dulcelado (ver Tabla N° 13). Para la selección de los mobiliarios

y equipos se tomaron en cuenta aspectos como la tecnología requerida para el proceso

productivo y la disponibilidad de los recursos financieros de los inversionistas para la

adquisición de los mismos. Los mobiliarios y equipos están compuesto por:

PRECI PRECI
DESCRIPC O O TOTAL
CLASIFIC ILUSTRACI CT
IÓN DEL UNITA UNITA EN
ACIÓN ÓN D
ARTÍCULO RIO EN RIO EN VEF

USD VEF1

78
 Cubetas para

Accesori helados de 90 4,0 99 8.91

os acero 0

inoxidable

1 Para obtener el precio de USD a VEF se utilizó la conversión 1 USD = 25 VEF

según el precio del dólar permuta en el mes de Mayo

79
 PRECI PRECI
DESCRIPC O O TOTAL
CLASIFIC ILUSTRACI CT
IÓN DEL UNITA UNITA EN
ACIÓN ÓN D
ARTÍCULO RIO EN RIO EN VEF

USD VEF1

Cuchara
Accesori 24 6,8 170 4.080
para servir
os
helados

Juego de
Accesori 1 400 10.000 10.000
ollas y
os cubiertos

80
 Dispensador
Aseo 2 28 700 1.400
de papel

higiénico

Aseo Papeleras 3 40 1.000 3.000

81
 PRECI PRECI
DESCRIPC O O TOTAL
CLASIFIC ILUSTRACI CT
IÓN DEL UNITA UNITA EN
ACIÓN ÓN D
ARTÍCULO RIO EN RIO EN VEF

USD VEF1

Lavaplato
Aseo 1 80 2.000 2.000
sy

grifería

Equipos Teléfono
1 64,0 1.600 1.600
de s

oficina inalámbric

os

82
 Aire
Equipos
acondiciona 1 360,0 9.000 9.000
de
do LG 9000
oficina
BTU

Equipos Combo
1 572,0 14.300 14.300
de caja

oficina registrador

83
 PRECIO
DESCRIPCIÓN

PRECIO TOTAL EN CLASIFICACIÓN

ILUSTRACIÓN DEL ARTÍCULO CTD UNITARIO

UNITARIO VEF

EN USD EN VEF1

Computadora

Intel Core I3

IT 4GB RAM, 1 Tb, 1 480,0

12.000 12.000

DVD,

Video

HDMI, Lcd

19´´

Silla para el área 1

Maquinaria 44 1.100 1.100

de pago

84
 Licuadora

Maquinaria industrial de 4 1 284 7.100 7.100

litro

Nevera

vertical

con capacidad 1
Maquinaria 2.700,0 67.500 67.500

de 66

cubetas

de 5 litros

85
 PRECIO
DESCRIPCIÓN

PRECIO TOTAL EN CLASIFICACIÓN

ILUSTRACIÓN DEL ARTÍCULO CTD UNITARIO

UNITARIO VEF

EN USD EN VEF1

Pasteurizado

r,

modelo PF 110, 1
Maquinaria 11.760,0 294.000

294.000 marca FRISHER

(ver anexo

N°2)

Nevera

horizontal

exhibidora

de

helados,
Maquinaria 1 20.900,0 522.500

522.500

86
 capacidad 24

cubetas de 5

litros, marca

Maqfrio

Tina de

maduración,

modelo MMF 1
Maquinaria 21.168,0 529.200

529.200 2x100, marca

FRISHER

(ver

anexo N°2)

Fabricadora,

modelo

Promel

Maquinaria 12, marca 1 25.700,0 642.500

642.500 FRISHER (ver

anexo N°2)

87
88
 PRECI PRECI
DESCRIPC O O TOTAL
CLASIFIC ILUSTRACI CT
IÓN DEL UNITA UNITA EN
ACIÓN ÓN D
ARTÍCULO RIO EN RIO EN VEF

USD VEF1

Porta
Mobiliari 12 8,0 200 2.400
servilleter
o
o

Sillas
Mobiliari 48 24,0 600 28.800
para
o clientes

89
 Mesa
Mobiliari 12 80,0 2.000 24.000
de
o
alumini

Total 2.185.39

Tabla N° 13: Inventario de mobiliario y equipos, con sus cantidades y precios en el

mercado

5.6.6 Control de Calidad

El Control de Calidad de Dulcelado es un proceso de principal importancia para

asegurarse que los productos y servicios cumplen con los más altos requisitos calidad.

A continuación se describe el Control de Calidad de manera breve:

a) El manejo de sus inventarios es bajo el sistema P.E.P.S., conocido como lo primero

que entra es los primero que sale, con la finalidad de mantener su materia prima

en las mejores condiciones.

90
b) En el proceso de producción se revisa periódicamente el desempeño del personal

para obtener el producto con la mejor calidad.

c) El Gerente debe supervisar cotidianamente el desempeño del personal y el proceso

productivo con la finalidad de resolver posibles fallas.

d) En el momento de entregar un pedido, si éste no reúne los requisitos mínimos

de presentación y preparación no es entregado al cliente. En este caso, si es

observado por el personal que labora en la heladería se le debe notificar al gerente

para que den la orden de devolución y preparación de otra mezcla.

e) En caso de quejas por parte del cliente, en cuanto a calidad o inconformidad en

general, siempre y cuando sean fundadas, será recompensado con un producto de

mejor categoría al que solicitó.

5.6.7 Estructura Organizativa Requerida

La Estructura Organizativa de Dulcelado está conformada por:

 Gerente

 Departamento de Mantenimiento

 Departamento de Sala de Máquinas

 Departamento de Despacho

 Departamento Administrativo

Las funciones del personal son las siguientes:

91
 Gerente General: se encarga de coordinar esfuerzos, de la comunicación, la

motivación, la orientación y la designación de personal. A su vez, dirige y controla

las funciones de sus subordinados, monitorea el desempeño y emprende funciones

correctivas.

 Departamento de Mantenimiento: está conformado por el personal de limpieza,

su función es mantener limpias las instalaciones del local con el cumplimiento de

los requisitos de sanidad, le reporta al Gerente.

 Departamento de Sala de Máquina: está conformado por el personal encargado

del funcionamiento de la sala de máquinas, su función es el óptimo desempeño

del proceso productivo que corresponde al área de sala de máquinas,

92
 asegurando la producción mínima de materia prima para una jornada laboral, le

reporta al Gerente.

 Departamento de Despacho: está conformado por el personal encargado de la

atención al cliente en el restaurante, le reportan al Gerente.

 Departamento Administrativo: está conformado por el personal de caja,

encargado de la facturación y cierre de caja, le reportan al Gerente.

5.6.8 Horario de Trabajo

El horario de trabajo se puede observar en la siguiente Tabla N° 14:

Personal Entrada Salida

Sala de Máquinas 11:00 a.m. 9:00 p.m

Mantenimiento 11:00 a.m 9:00 p.m

Despachadores 11:00 a.m. 9:00 p.m

Cajero 11:00 a.m. 9:00 p.m

Tabla N° 14: Horarios de trabajo. Fuente: elaboración propia

El Gerente no tiene horario establecido, puede desempeñar funciones en cualquier

momento del día.

93
5.7 Marco Legal

El Marco legal son todos aquellos requisitos legales necesarios para la instalación y

puesta en marcha del proyecto. Entre estos requisitos encontramos la patente, los permisos

de licores, permisos del ministerio de sanidad, registro de marca y cualquier otra base legal

para el funcionamiento del proyecto.

Para la creación de Dulcelado se utilizó como referencia los requisitos que fueron

solicitados al resto de los restaurantes de este tipo de la zona, información obtenida por los

autores a través de conversaciones directas con los Gerentes de dichos negocios.

94
 CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN FINANCIERA

En el presente capítulo se expone el objetivo y la planificación del proceso de

validación de la propuesta de creación de una heladería artesanal en Caracas, el desarrollo

del proceso, los resultados y las conclusiones. Dicha evaluación partió del análisis de un

conjunto de escenarios, construidos a partir de modificaciones de las variables requeridas

como base para el análisis financiero: ventas, costos y gastos.

6.1 Estimación de ventas

78
 Para la estimación de la cantidad a vender se partió de un porcentaje (%) supuesto de

participación del mercado objetivo y del patrón de consumo determinado a partir del estudio

de mercado (ver Capítulo IV). Dicha participación dentro del mercado objetivo se asumió en

14% (equivalente a aproximadamente a 450 personas), con base en la oferta de alto valor

agregado para el cliente, el flujo de visitantes en el centro comercial donde estará ubicado y

la presencia de los dos competidores en el segmento de heladería artesanal; asumiendo

también una jornada de 300 días laborables por año y una capacidad utilizada del 60% (se

puede apreciar en la Tabla N° 15 los resultados de estas consideraciones). Éste cálculo se

realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

79
 Ctd.
Productos a Prom. PVP inicial Capacidad Días Cantidad
ofertar utilizada Venta Anual
laborables Anual
diaria
Tina de 8 onzas
150 Bs. 60,00 60% 300 27.000 Bs. 1.620.000
(2 sabores)
Tina de 12 onzas
50 Bs. 90,00 60% 300 9.000 Bs. 810.000
Tina de 16 onzas
50 Bs. 120,00 60% 300 9.000 Bs. 1.080.000
(4Barquilla
sabores) 150 Bs. 60,00 60% 300 27.000 Bs. 1.620.000
Barquilla
50 Bs. 120,00 60% 300 9.000 Bs. 1.080.000
Total 450 81.000 Bs. 6.210.000
(4 sabores)

(2 sabores)

(4 sabores)

Tabla N° 15: Estimación de ventas. Fuente: elaboración propia

Adicionalmente, se estimó una tasa de incremento en las ventas (ver Tabla N° 16 y 17),

valorada en 30% anual a partir del segundo año; como resultado de una mayor participación

de mercado y no de variaciones en el patrón de consumo por persona. Bajo el supuesto que

el tamaño del mercado objetivo no varíe significativamente, se podría alcanzar al menos en

los siguientes 5 años, una participación en el mercado (mejor conocido en inglés como market

80
share) aproximado de 25%.

6.2 Estimación de costos y gastos

Se realizó la estimación de costos fijos y costos variables, los costos fijos fueron

asociados con la administración de negocios, y no cambian durante los períodos de alta o

baja actividad, los costos variables se asociaron con el trabajo productivo; así como la

estimación de los gastos de ventas, generales y administrativos requeridos para la operación

normal del negocio. En dichos cálculos se aisló el efecto de la inflación, porque se partió del

supuesto de que en la misma medida que se incrementen los costos, se incrementará el

precio de venta de los artículos; de esta forma, el resultado del flujo de caja neto anual se

expresa en términos constantes.

81
 Precio % de incremento del año

Productos a ofertar
2 3 4 5

inici

al

(VE

F)

Tina de 8 onzas (2 60 30% 30% 30% 30%

sabores)

Tina de 12 onzas (4 90 30% 30% 30% 30%

sabores)

Tina de 16 onzas (4 120 30% 30% 30% 30%

sabores)

Barquilla (2 sabores) 60 30% 30% 30% 30%

Barquilla (4 sabores) 120 30% 30% 30% 30%

Tabla N° 16: Estimación de crecimiento anual del precio de los productos. Fuente:

elaboración propia

Cantidad % de incremento del año

Productos a ofertar 2 3 4 5

inicial

Tina de 8 onzas (2 27.000 30% 24% 0% 0%

82
 sabores)

Tina de 12 onzas (4 9.000 30% 24% 0% 0%

sabores)

Tina de 16 onzas (4 9.000 30% 24% 0% 0%

sabores)

Barquilla (2 sabores) 27.000 30% 24% 0% 0%

Barquilla (4 sabores) 9.000 30% 24% 0% 0%

Tabla N° 17: Estimación de crecimiento anual del volumen de ventas de los productos.

Fuente: elaboración propia

6.2.1 Costos fijos

Dentro de los costos fijos, se incluye el costo que representa la carga laboral anual; esto

es remuneración base anual, régimen prestacional y aportes patronales por impuestos

parafiscales, asumiendo que la Unidad Tributaria actual es de 107 Bs. Así como también los

costos del alquiler del área de la terraza, consumo eléctrico y otros servicios (ver Tabla N°

18).

Productos a ofertar Alquileres Energía Servicios Otros

Tina de 8 onzas (2 sabores) 112.500 6.000 800 150

Tina de 12 onzas (4 30.000 2.500 400 110

sabores)

83
 Tina de 16 onzas (4 15.000 1.800 250 100

sabores)

Barquilla (2 sabores) 112.500 6.000 800 150

Barquilla (4 sabores) 30.000 2.500 400 110

Tabla N° 18: Costos fijos iniciales. Fuente: elaboración propia

Como se observa en la Tabla N° 19, se estimó un 30% de crecimiento anual para el

costo fijo del negocio:

84
 Costo fijo % de incremento del año

Productos a ofertar 2 3 4 5

inicial

Tina de 8 onzas (2 119.450 30% 30% 30% 30%

sabores)

Tina de 12 onzas (4 33.010 30% 30% 30% 30%

sabores)

Tina de 16 onzas (4 17.150 30% 30% 30% 30%

sabores)

Barquilla (2 sabores) 119.450 30% 30% 30% 30%

Barquilla (4 sabores) 33.010 30% 30% 30% 30%

Tabla N° 19: Estimación de crecimiento anual del costo fijo

Se hizo una estimación del costo de la mano de obra directa consumida en las áreas que

tienen una relación directa con la producción, teniendo en cuenta para los cálculos lo

estipulado en la ley del trabajador, como lo es el pago de utilidades, vacaciones, prestaciones

sociales, aporte al fondo de vivienda, al seguro social obligatorio (SSO), bono de

alimentación (en este caso se escogió el 25%, como rango mínimo según lo estipulado en la

ley). La Tabla N° 20 resume cómo fueron realizados estos cálculos.

Tina Tina de Tina de

85
MANO DE OBRA de 8 12 16 Barquil Barquil

DIRECTA onzas onzas onzas la (2 la (4

(2 (4 (4 sabores) sabores)

sabores) sabores) sabores)

Personas 1 1 - 1 -

Salario mensual 3.000 3.000 - 3.000 -

promedio

(VEF)

Días de bono 15 15 15 15 15

vacacional

Días de utilidades 30 30 30 30 30

Salario integral (VEF) 43.714 43.714 - 43.714 -

Prestaciones (VEF) 7.286 7.286 - 7.286 -

Aporte SSO 10% 10% 10% 10% 10%

Aporte paro 1,70% 1,70% 1,70% 1,70% 1,70%

Aporte Fondo de 2% 2% 2% 2% 2%

Viviendas

Aporte INCE 2% 2% 2% 2% 2%

Total aportes (VEF) 5.961 5.961 - 5.961 -

Ley Alimentación U.T. 25% 25% 25% 25% 25%

Bono de 5.618 5.618 5.618 5.618 5.618

alimentación

(VEF)

86
Total de empleado 62.578 62.578 5.618 62.578 5.618

(VEF)

TOTAL 62.578 62.578 - 62.578 -

Tabla N° 20: Estimación de costos de mano de obra directa. Fuente: elaboración

propia

87
 6.2.2 Costos variables

Dependiendo del número de unidades producidas, se calcularon los costos variables

iniciales (ver Tabla N° 21), así como también la estimación del crecimiento porcentual

durante cinco (5) años (ver Tabla N° 22).

Mano de
Materia

Productos a ofertar obra Otros

prima

direct

Tina de 8 onzas (2 2,32 36,00 2,00

sabores)

Tina de 12 onzas (4 6,95 54,00 1,50

sabores)

Tina de 16 onzas (4 - 72,00 3,00

sabores)

Barquilla (2 sabores) 2,32 36,00 2,00

Barquilla (4 sabores) - 72,00 1,50

Tabla N° 21: Costos variables iniciales. Fuente: elaboración propia

88
 Costo % de incremento del año

Productos a ofertar
2 3 4 5

varia

ble

inicial

Tina de 8 onzas (2 40,32 30% 30% 30% 30%

sabores)

Tina de 12 onzas (4 62,45 30% 30% 30% 30%

sabores)

Tina de 16 onzas (4 75,00 30% 30% 30% 30%

sabores)

Barquilla (2 sabores) 40,32 30% 30% 30% 30%

Barquilla (4 sabores) 73,50 30% 30% 30% 30%

Tabla N° 22: Estimación de crecimiento de costos variables. Fuente: elaboración

propia

89
 6.2.3 Gastos de nómina

Los gastos de nóminas de la Tabla N° 23 se hizo en función a lo establecido en la ley

de trabajadores vigente de Venezuela. Ellos no influyen directamente sobre la producción de

los helados pero conforman parte del equipo de Dulcelado que brinda su servicio para la

operación del negocio.

Personal
Personal
GASTOS DE de
administrativo
NÓMINA servicios

Nivel 1 Nivel 1 Nivel 2

Personas 1 1 1

Salario mensual 3.000 5.000 10.000

promedio

Días de bono vacacional 15 15 15

Días de utilidades 30 30 30

Salario integral 43.714 72.857 145.714

Prestaciones 7.286 12.143 24.286

Aporte SSO 10% 10% 10%

Aporte paro 1,70% 1,70% 1,25%

Aporte Fondo de
2% 2% 2%
Viviendas

Aporte INCE 2% 2% 2%

90
Total aportes 5.961 9.934 18.129

Ley Alimentación U.T. 25% 25% 25%

Bono de alimentación 5.618 5.618 5.618

Total de empleado 62.578 100.552 193.746

TOT 62.578 100.552 193.746

AL

Tabla N° 23: Gastos de nómina. Fuente: elaboración propia

91
 6.2.4 Proyección de gastos

En la Tabla N° 24 se puede apreciar la proyección de gastos que se tiene estimado

para el proyecto de 5 años.

% de incremento del año

Proyección de gastos
1 2 3 4 5

Gastos de ventas
40.000 30% 30% 30% 30%
Publicidad

Gastos generales
62.578 30% 30% 30% 30%
Sueldos servicios generales 24.000 30% 30% 30% 30%

Otros gastos generales

Gastos de
294.298 30% 30% 30% 30%
administración 5.000 30% 30% 30% 30%
15.000 30% 30% 30% 30%
Sueldos

administrativos

Sistemas

Otros gastos administrativos

Tabla N° 24: Proyección de gastos. Fuente: elaboración propia

92
6.3 Ingresos y egresos

En la Tabla N° 25 se puede observar un resumen de los ingresos y egresos del

negocio durante los siguientes 5 años:

Añ
INGRESOS Y
Ventas o
EGRESOS
Cantidad 81.000 105.300 130.572 130.572 130.572
Precio 1 77 2 100 3 130 4 168 5 219
6.210.000 10.494.900 16.917.779 21.993.112 28.591.046
Total

COSTOS

Costos fijos 322.070 418.691 544.298 707.588 919.864

Costos variables unitarios 50 65 85 111 144
4.397.804 7.306.682 11.647.740 15.142.061 19.684.680
Costos totales

GASTOS

Gastos de ventas
40.000 52.000 67.600 87.880 114.244
Publicidad
40.000 52.000 67.600 87.880 114.244
Total gastos de ventas

Gastos generales
Sueldos mantenimiento 62.578 81.351 105.757 137.484 178.729
Otros gastos generales 24.000 31.200 40.560 52.728 68.546
Total gastos generales 86.578 112.551 146.317 190.212 247.276

Gastos de administración
Sistemas 5.000 6.500 8.450 10.985 14.281
Sueldos administrativos 294.298 382.587 497.363 646.572 840.544
Otros gastos 19.500 25.350 32.955 42.842
15.000

Total gastos
314.298 408.587 531.163 690.512 897.666

93
 administrativos

administrativos

Tabla N° 25: Ingresos y egresos. Fuente: elaboración propia

6.4 Inversión inicial

94
 La inversión inicial está compuesta por toda la inversión necesaria para la instalación

y puesta en marcha de Dulcelado en el Centro Comercial San Ignacio. Se tomaron en cuenta

la inversión que se iba a hacer en mobiliarios y equipos y los conformados por todos aquellos

bienes necesarios para la transformación de la materia prima, al igual que el mobiliario,

equipos de oficina y otros activos fijos; así como también las remodelaciones necesarias para

la puesta en marcha de las actividades en la heladería. Estos bienes se compraran

nacionalmente y se presentan a continuación:

Inversión inicial
Montos
(Fase pre-operativa)

Activos fijos

Maquinarias 2.062.800

Inmuebles 1.550.000

Mobiliario 56.300

Equipos de oficina 24.900

Computadores 12.000

Remodelaciones 50.000

Otros activos fijos 29.390

Total activos fijos 3.785.390

Activos intangibles

95
Licencias

Gastos constitutivos 18.000

Otros activos intangibles

Total activos intangibles 18.000

Activos circulantes:

Meses de

Efectivo inicial 2,00 gastos =

73.479 Bs.

Meses de
366.484
Inventario inicial o cobertura 1,00 de costos ventas =

Bs.

Total capital de trabajo

inicial 430.963

TOTAL FONDOS NECESARIOS 4.243.353

96
 Fuentes de fondos:

Capital propio: 2.000.000

Préstamos: 2.243.353

Tabla N° 26: Inversión inicial. Fuente: elaboración propia.

De la Tabla N° 26 se puede evidenciar que se necesita un total de fondos de

4.243.353 Bs., de los cuales 2.243.353 Bs se deberá hacer una solicitud de financiamiento

ante un entidad bancaria.

Se espera un rendimiento del capital propio del 50%, así como una tasa activa del 24%

del préstamo que se va a solicitar para poner en marcha el negocio para un periodo de repago

de 5 años, con una tasa impositiva del 34%.

El porcentaje pagado en dividendos a los inversionistas será de un 60%.

El periodo de cuentas por cobrar de 3 días, para inventario de 14 días y para cuentas

por pagar de 7 días.

La depreciación aplicada a los activos fijos de la empresa, se calculó en función a la

duración del proyecto que es de 5 años.

6.5 Estado de ganancias y pérdidas

El estado de ganancias y pérdidas refleja de manera ordenada y detalladamente los

97
resultados monetarios de las operaciones de la empresa de cómo se obtuvo el resultado del

ejercicio durante en períodos de 1 año. Se puede observar la utilidad neta acumulada en cada

año de proyección.

El estado financiero es dinámico, ya que abarca un período durante el cual se identifican

los costos y gastos que dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto se aplicó

perfectamente al principio del periodo contable para que la información que presenta sea útil

y confiable para la toma de decisiones (ver Tabla N° 27).

98
 ESTADO DE Añ

GANANCIAS o

Y PÉRDIDAS 1 2 3 4 5

Ingresos por ventas 6.210.000 10.494.90 16.917.77 21.993.11 28.591.04

0 9 2 6

Costos fijos 322.070 418.691 544.298 707.588 919.864

Costos variables 4.075.734 6.887.991 11.103.44 14.434.47 18.764.81

1 4 6

Ganancia bruta: 1.812.196 3.188.218 5.270.039 6.851.051 8.906.366

Gastos de ventas 40.000 52.000 67.600 87.880 114.244

Gastos generales 86.578 112.551 146.317 190.212 247.276

Gastos de administración 314.298 408.587 531.163 690.512 897.666

Gastos totales: 440.876 573.139 745.080 968.604 1.259.186

Ganancia neta (EBITDA) 1.371.320 2.615.079 4.524.959 5.882.447 7.647.181

Depreciación y amortización 760.678 760.678 760.678 760.678 760.678

Ganancias antes de imp. E

610.642 1.854.401 3.764.281 5.121.769 6.886.503
Int.

(EBIT)

Intereses 538.405 471.509 388.559 285.700 158.155

Ganancias antes de 72.237 1.382.892 3.375.722 4.836.069 6.728.347

99
impuestos

Impuestos 24.561 470.183 1.147.746 1.644.263 2.287.638

Ganancias después de 47.677 912.709 2.227.977 3.191.805 4.440.709

impuestos
Tabla N° 27: Estado de ganancias y pérdidas. Fuente: elaboración propia

El EBITDA calculado en la Tabla N° 27 representa resultado de la empresa antes de

deducir los intereses (carga financiera), los impuestos, las amortizaciones y las

depreciaciones. Este indicador se utilizará para medir la rentabilidad operativa de la empresa.

6.6 Balance general

El Balance General muestra el valor contable de la empresa al final de cada año de

proyección. El capital social está conformado por el aporte de los accionistas para la inversión

inicial. El balance general se muestra en la Tabla N° 28:

100
 Añ
BALANCE
o
GENERAL
0 1 2 3 4 5

Activos

Activos circulantes

Efectivo 73.479 803.717 1.491.58 2.576.940 3.972.665 5.707.334

Cuentas por cobrar 0 51.750 87.458 140.981 183.276 238.259

Inventarios 366.484 171.026 284.149 452.968 588.858 765.515

IVA Retenido - - - - - -

Otros Activos - - - - - -

circulantes

Total activos 439.963 1.026.493 1.863.189 3.170.890 4.744.799 6.711.108

circulantes:

Activos fijos 3.785.390 3.028.31 2.271.23 1.514.156 757.078 -

2 4

Activos intangibles 18.000 14.400 10.800 7.200 3.600 -

Total Activos 4.243.353 4.069.205 4.145.223 4.692.246 5.505.477 6.711.108

Pasivos circulantes

101
Cuentas por pagar: - 85.513 142.074 226.484 294.429 382.758

Deuda a corto plazo 278.731 345.627 428.578 531.436 658.981 -

Total Pasivos 278.731 431.140 570.652 757.920 953.410 382.758

circulantes

Deuda de largo plazo: 1.964.622 1.618.99 1.190.41 658.981 0 0

4 7

Total Pasivo 2.243.353 2.050.134 1.761.069 1.416.901 953.410 382.758

Capital Inicial 2.000.000 2.000.00 2.000.00 2.000.000 2.000.000 2.000.000

0 0

Ganancias retenidas - 47.677 931.780 2.612.131 4.467.150 6.992.776

Dividendos pagados -28.606 -547.625 - - -

1.336.786 1.915.083 2.664.426

Total Patrimonio 2.000.000 2.019.071 2.384.154 3.275.345 4.552.067 6.328.351

Total Pasivo + Patrimonio 4.243.353 4.069.205 4.145.223 4.692.246 5.505.477

6.711.108

Tabla N° 28: Balance general. Fuente: elaboración propia.

6.7 Flujo de efectivo

El flujo de fondos está compuesto por la entradas de efectivo menos las salidas de

102
efectivo, obteniéndose como resultado el saldo en caja desde el inicio (año 0) hasta el último

año de proyección (año 5).

La información acerca de los flujos de efectivo es útil porque provee una perspectiva

de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para

generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como sus necesidades de liquidez.

103
 El saldo en caja al inicio (año 0), corresponde al capital de trabajo aportado por los

accionistas para el inicio de las operaciones de la empresa. El análisis de flujo de fondos se

presenta a continuación:

El flujo de caja operativo mide el efectivo generado por las operaciones de la empresa.

El efectivo generado en cada período es resultado de: ingresos por ventas - costos operativos

- (depreciación + amortización) - impuesto sobre la renta + (depreciación y amortización).

Se observa que la liquidez de la empresa se mantiene durante el periodo. El flujo de caja

operativo se presenta a continuación en la Tabla N° 29.

104
 Añ
FLUJO DE
o
EFECTIVO
0 1 2 3 4 5

Efectivo inicial 73.479 803.717 1.491.583 2.576.940 3.972.66

Ganancias 47.677 912.709 2.227.97 3.191.80 4.440.70

7 5 9

Depreciación y 760.678 760.678 760.678 760.678 760.678

amortización:

Aumento en CxP 85.513 56.562 84.409 67.945 88.329

(-)Aumento en CxC 51.750 35.708 53.524 42.294 54.983

(-) Aumento en Inventarios -195.458 113.123 168.819 135.890 176.657

(-) Aumento en IVA - - - - -

retenido

(-) Pagos de deuda 278.731 345.627 428.578 531.436 658.981

Flujo de caja neto 2.000.000 758.844 1.235.491 2.422.144 3.310.808 4.399.09

Dividendos 28.606 547.625 1.336.78 1.915.08 2.664.42

6 3 6

105
Efectivo final 803.717 1.491.583 2.576.940 3.972.665 5.707.33

Cálculo del EVA

NOPAT 403.024 1.223.90 2.484.42 3.380.36 4.545.09

5 5 7 2

Deuda 2.243.35 1.964.62 1.618.99 1.190.41 658.981

3 2 4 7

Patrimonio 2.000.00 1.518.05 1.103.00 770.902 541.660

0 3 3

Capital 4.243.35 3.482.67 2.721.99 1.961.31 1.200.64

3 5 7 9 1

WACC / Año 31,94% 30,73% 29,68% 29,27% 31,25%

Capital x WACC 1.355.34 1.070.22 807.950 574.013 375.213

7 3

Variación de Capital de -229.221 92.269 137.933 110.240 583.274

trabajo

EVA -723.103 61.413 1.538.542 2.696.115 3.586.60

VP EVAs (MVA = VPN) 1.005.96 -482.068 27.295 455.864 532.566 472.310

Tabla N° 29: Flujo de efectivo. Fuente: elaboración propia.

106
6.8 Análisis Financiero

La inversión en el negocio Dulcelado resulta rentable. Los flujos descontados a cinco

años generan un valor presente neto positivo de 1.005.967 VEF, lo que refleja que el negocio

efectivamente genera valor a mediano plazo El valor a perpetuidad generar

772.406 VEF que reflejan el potencial de inversión a largo plazo. La tasa interna de retorno

es de 72,16% lo que refleja el atractivo del negocio para ser rentable sobre la tasa de inflación

nacional.

El periodo estimado de retorno de la inversión inicial bruta es de 2 años. El tiempo

estimado de retorno de la inversión descontada al valor presente es de 3,35 años. Este último

indicador indica el tiempo necesario para que la inversión comience a generar nuevo valor.

En general, el negocio provee un rendimiento anual de 17,77%. Este valor representa

que la inversión es una opción competitiva si se compara al rendimiento máximo de los bonos

de la deuda venezolana (GLB-31 con 10.80% al 22-05-13).

Toda esta información se encuentra disponible en la Tabla N° 30.

107
 Añ
MEDICIONES
o

0 1 2 3 4 5

Flujo de caja neto -2.000.000 758.84 1.235.49 2.422.14 3.310.80 4.399.09

4 1 4 8 5

Valor presente neto -2.000.000 505.89 549.107 717.672 653.987 579.305

VP al TIR -2.000.000 440.77 416.837 474.667 376.866 290.857

Perpetuidad 4.399.095

Valor presente de 772.406

perpetuidad

Valor con perpetuidad: 1.778.373

Valor sin perpetuidad: 1.005.967

Tasa interna de retorno: 72,16%

Payback: 2,0 Años

108
Payback descontado: 3,3 Años

Duración 2,8 Años

Rendimiento anual 17,77%

promedio

Rendimiento volumétrico 4,84%

Tabla N° 30: Mediciones. Fuente: elaboración propia

6.9 Indicadores

Se observa que el negocio puede aumentar su solvencia mediante el pago de la deuda

en el transcurso del periodo estudio de 5 años. El capital de trabajo aumenta como

consecuencia de los crecientes flujos de caja del negocio y la empresa tiene un alto índice

liquidez como se aprecia en los demás indicadores (liquidez, prueba ácida y súper ácida).

En base a un margen bruto de ventas promedio de 30% durante el periodo estudiado,

la empresa aumenta su retorno sobre el patrimonio hasta estabilizarse en un valor aproximado

de ROE de 98%. Esto indica que la empresa es capaz de generar el 100% de su valor de
109
patrimonio en utilidades durante un año calendario.

110
 Añ

0 1 2 3 4 5

Solvencia

Patrimonio / 47,13% 49,62% 57,52% 69,80% 82,68% 94,30%

Activos

Liquide

z 439.963 940.980 1.721.115 2.944.406 4.450.370 6.328.351

Capital de

trabajo

Liquidez n/a 2,38 3,27 4,18 4,98 17,53

Ácida n/a 1,98 2,77 3,59 4,36 15,53

Súper ácida n/a 1,86 2,61 3,40 4,17 14,91

Rentabilida

d n/a 29,18% 30,38% 31,15% 31,15% 31,15%

Márgen

Bruto

ROE n/a 2,38% 45,20% 93,45% 97,45% 97,55%

ROA n/a 1,12% 22,43% 53,75% 68,02% 80,66%

Eficienci

a n/a 9,83% 17,67% 22,25% 23,29% 24,09%

Márgen

111
 Operativo

Cobertur

a n/a 39,26% 18,03% 8,59% 4,86% 2,07%

Intereses /

EBITDA

Tabla N° 31: Indicadores. Fuente: elaboración propia

6.10 Análisis de sensibilidad

Los datos obtenidos en la Tabla N° 32, son debido a una consideración del 82% de

ventas de las previstas, donde el negocio aún sigue siendo sostenible, ya que en ese momento

se logra el punto de equilibrio financiero considerando que el proyecto tiene una duración de

5 años. En esta situación que se produce cuando la empresa no tiene ni beneficios ni pérdidas,

los ingresos son iguales a los costos. Este punto nos dice el nivel a alcanzar de ventas para,

que la empresa empiece a dar beneficios. Es el mínimo de actividad a partir del cual la

empresa empieza a ser rentable.

Punto de equilibrio = Ingresos Totales – Costos Totales = 0.

Costos totales = costos fijos + costos variables. Así: Ventas netas = costos fijos +

112
costos variables

Umbral de rentabilidad = Costos Fijos / Margen Comercial

113
 Para calcular el momento en que se llega a este punto hay que hacer unas provisiones,

de la forma más real posible, de cuáles van a ser los ingresos y gastos a lo largo del tiempo.

Además se tomó especial cuidado en tres circunstancias:

 Los gastos de personal (hacer la provisión mes a mes, para que la responsabilidad

del pago se pueda hacer día a día, teniendo cuidado con las pagos extras).

 Los impuestos (se debe prever cuando han de pagarse y su incidencia directa en el

disponible).

 Los meses de baja facturación (se debe tener en cuenta que en diversas épocas

algunos negocios ven disminuir sus ingresos.

Año
MEDICIONES
0 1 2 4 5
Flujo de caja neto -2.000.000 359.077 822.249 1.748.040
3 2.425.041 3.243.021
Valor presente neto -2.000.000 239.385 365.444 517.938 479.020 427.065
VP al TIR -2.000.000 238.328 362.225 511.109 470.618 417.721

Perpetuidad 3.243.021
Valor presente de
perpetuidad 569.419

Valor con perpetuidad: 598.271

Valor sin perpetuidad: 28.852

Tasa interna de retorno: 50,67%

Payback: 2,47 Años

Payback descontado: 4,93 Años

Duración 3,23 Años

Rendimiento anual promedio 0,45%

114
Rendimiento volumétrico 0,09%
Tabla N° 32: Mediciones del análisis de sensibilidad. Fuente: elaboración propia.

115
 CAPÍTULO VII

EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido

a la Metodología, el último proceso a desarrollar es la evaluación del Proyecto. En las páginas

siguientes se expone la evaluación realizada.

7.1 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado

Al evaluar la ejecución del trabajo de grado se observa que se logró el objetivo general

planteado, sin desviaciones en la metodología propuesta para el desarrollo de dicho proyecto.

Sin embargo, la programación de dichas tareas no se cumplió a cabalidad, en vista que la

116
elaboración de análisis y conclusiones no se pudo completar dentro de los límites

establecidos en el cronograma del proyecto.

La razón por la que se extendió, fue para indagar más en el comportamiento del

consumidor y obtener del muestreo información más representativa para las estimaciones.

Por consiguiente, se tuvo que ajustar la fase de ejecución presentada para cumplir con la

planificación de actividades.

117
7.2 Revisión sobre el cronograma

A continuación se muestra la reprogramación de actividades en la Tabla N° 33

comentada en el apartado anterior.

Ene-13 Feb-13 Mar-13 Abril-13 May-13

Tiempo
Actividad Estimad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Elaboración del

Marco Conceptual 2

Referencial semanas

Elaboración del

Marco 2

Organizacional semanas

Realización de un

Estudio de Mercado 5

semanas

Desarrollo y

Evaluación de la 5

Propuesta semanas

Evaluación del

Proceso de TEG 1

118
 semana

Elaboración

Conclusiones, 1

Recomendaciones y semana

Revisión Tutor

Entrega del Informe

Final 1era versión

Tabla N° 33: Revisión del cronograma del Trabajo Especial de Grado

7.3 Logro de los Objetivos planteados en la propuesta del Estudio

Se cumplieron los objetivos específicos planteados en el proyecto del Trabajo Especial

de Grado, lo cual sustenta el logro del Objetivo General Planteado.

Con el estudio realizado, los emprendedores de esta iniciativa tienen un modelo de

negocio definido, con variaciones sustanciales respecto a las alternativas preliminares, a la

vez que poseen las bases necesarias para fundamentar una decisión de comenzar o no; sin

contar el nivel de conocimiento más amplio acerca de todos los elementos que se deben

considerar para iniciar un negocio.

119
 CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se

exponen las conclusiones y recomendaciones.

8.1 Conclusiones

 En el estudio de mercado, se pudo determinar que el proyecto de inversión es

factible. Mediante la investigación de mercados se pudo comprobar que si es

posible la penetración en el mercado de los productos de Dulcelado.

120
 Existen fuertes competidores, dos de los cuáles son franquicias y están

centrados en la venta de helados con bajas calorías y base de yogurt, el otro

compite directamente en el segmento específico de los productos artesanales,

pero no con un propuesta de valor tan importante en el área de atención al

cliente y variedad de productos como lo ofrece Dulcelado, ya que ellos están

ubicados en un local pequeño, sin posibilidad que los clientes puedan sentarse

a disfrutar de su postre.

 En el estudio técnico, se determinó que la creación de Dulcelado sería en el

Centro Comercial San Ignacio, en un local que abarca un área de 84m2, dentro

de la misma estaría ubicado la terraza con el mobiliario necesario y el personal

de atención al cliente, para hacer de la experiencia del cliente uno de los

momentos más satisfactorios. También, se tomó en consideración este tipo

121
 de local para poder atender la demanda que arrojó el estudio de mercado, de

unos posibles 450 compradores al día.

 Del análisis financiero se pudo destacar que emprender este tipo de negocio es

viable gracias a los resultados de los indicadores financieros más importante

para la toma de decisión final, en el cual resultó un Valor Presente Neto mayor

a cero (VAN>0), una Tasa Interna de Retorno (TIR) mayor que la tasa de

descuento posicionándose en un 71,78%, lo que resulta bastante atractivo.

 El negocio provee un tiempo de recuperación de la inversión a 2 años. Este

tiempo se extiende a 3,35 años si se descuenta a su valor presente, aunque se

muestra bastante largo para la duración del proyecto.

 Con un análisis de sensibilidad, se pudo establecer que el negocio seguía siendo

sustentable aun así si sólo se vendieran el 82% de lo previsto, ya que en ese

momento se logra el punto de equilibrio financiero considerando que el negocio

tiene una duración de 5 años.

8.2 Recomendaciones

Para los emprendedores:

 Captar clientes pertenecientes a los estratos no cubiertos en su totalidad por el

122
 muestreo, para detectar posibles desviaciones de los gustos y preferencias,

respecto a los derivados con la data disponible del estudio realizado.

 Continuar el ciclo de negociaciones con los proveedores actuales, a fin de

establecer los volúmenes mínimos para gozar de mayores descuentos en la

compra.

 Ofrecer otra línea de productos, ejemplo: una dónde el cliente pueda usar el

beneficio del “self service” aprovechando las bondades que ofrecen los helados

soft.

123
 El presente trabajo puede ser utilizado como base para la elaboración del plan

de negocio que se presentará, a las entidades financieras donde se solicitarán

los fondos requeridos por dicho proyecto.

 Validar la incorporación de ventas de helados al mayor

Para la Universidad Simón Bolívar:

 Debido al auge de la actividad emprendedora en Venezuela y como parte de la

formación integral del egresado, se recomienda incorporar en el programa de

estudios de la Especialización en Gerencia de Finanzas una cátedra/seminario

dirigido a Emprendimientos, con el fin de guiar al estudiante en el proceso de

creación de una empresa y compartir con él la experiencia adquirida por la

universidad durante su participación en diversos proyectos de apoyo y asesoría

a emprendedores.

124
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130
 ANEXOS

Anexo N° 1: Lugar donde se desea emprender el negocio

131
Anexo N° 2: Presupuesto en USD de los equipos principales de producción

132
133