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    EEE es 286 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL Qué implicaciones pricticas tiene este concepto para los gerentes? Que aquellos que de- Seen controlar ls interacciones con los clientes debern esforzarse por crear relaciones de largo plazo y mutuamente benéticas entra la compaiifa, los empleados y os clientes. ;De qué manera? Instaurando un entomo laboral que permita a los empleados proporcionar un servicio con altos hiveles de calidad y que los haga sentirse capaces de superarlos una y otra vez, En un clima de servicio de estas caracteristicas, los empleados estarin motivados a esforzarse por satisfacera los clientes; esto, en conjunto con el valor del servicio aportado por la organizacién, mejora la sa- tisfaccién del cliente. Y cuando los clientes reciben un valor de servicio elevado, son lealesy re- §gresan, Esto en dkima instancia, es lo que mejora el crecimiento y la rentabilidad de la empresa No existe un mejor ejemplo de este concepto en accién que el de Southwest Airlines, la acrolinea estadounidense més consistente en términos de rentabilidad (en 2011 cumplié 39 afios de rentabilidad constant). Sus consumidores son exiremadamente leales, porque la estrategia operativa de la empresa (incluyendo contratacién, capacitacién, recompensas y reconocimien. tos, abajo en equipo, et.) se basa por completo en el servicio al cliente, Los empleados pro- Porcionan sistemsticamente un excepeional valor de servicio a los clientes y estos recom. Pensan ala compaia viajando en sus aeronaves una y ora vez. Empresas como Southwest y Enterprise han alcanzado el éxito gracias a su esfuerzo por controlar eficiente y eficazmente sus interacciones con los clientes. Gobernabilidad corporativa Aunque Andrew Fastow, el ex director general de finanzas de Enron (quien se declarara culpable de fraude electrénico y bursétil), tenia una personalidad persuasiva y atrayente, no hay manera de comprender por qué el consejo directivo de la empresa nunca hizo ni el mis minimo pronunciamiento en contra de las muy'cuestionables pricticas contables de su admit nistracién. De hecho, el consejo permitié que Fastow presentara sociedades fuera de balance Para su propio beneficio y en detrimento de las partes con intereses en Enon obernabilidad corporativa 1a gobernabilidad corporativa, es decir, el sistema utilizado para regir una corpo- Sictema uiizado para reg una raciGn de manera que los intereses de sus propietarios estén protegidos, fue un completo corporacion, de manera que los fracaso en Enron y en las muchas empresas que han quedado atrapadas en escéindalos fi. itereses de sus propietarics Protegidos hnancieros. Como consecuencia de estos escéindalos, la gobernabilidad corporativa ha sufrido reformas por lo que se refiere al papel que juegan los consejos directivos y a la manera en que se generan los reportes financieros. Estos cambios no se han dado nicamente en las orporaciones estadounidenses, sino también a nivel global.® Mas o menos 75 por ciento de los ejecutivos de més alto nivel de las corporaciones estadounidenses y de Europa occidental esperan que sus consejos ditectivos asuman un papel mas activo.*! EL PAPEL DE LOS CONSEJOS DIRECTIVOS _Originalmente, el propésito de los con- Sejos directivos era tener un grupo, independiente del cuerpo administrative, encargado de Vigilar Ios intereses de todas las partes involucradas con la empresa pero que no estuviera involucrado en el manejo cotidiano de la organizacién. Sin embargo, esto no siempre se lo- £816, Con frecuencia, los miembros del consejo gozaban de una relacién muy cémoda con los gerentes en la que ambas partes se protegian mutuamente, Este amreglo de tipo quid pro quo se ha modificado. La ley Sarbanes-Oxley impuso ma- yores demandas para que los miembros de los consejos directivos de las empresas estadouni. ‘enses que cotizan en la bolsa hagan lo que se espera de ellos y tengan el poder para hacerlo.®= Para contribuir a este prop6sito, los investigadores del Corporate Governance Center de la Kennesaw State University desarvollaron una serie de principios de gobemabilidad para las COmpanas piblicas de Estados Unidos. (Vea {htpi/coles.kennesaw edu/centers/corporate-20~ Yemance/corporate-governance-documents/2Istcentury 2002.pdf} para obtener el listado de €st0s principios y un andlisis de los mismos.) {A GENERACION DE REPORTES FINANCIEROS Y EL COMITE DE AUDITORIA Ademés de ampliar las funciones de los consejos directivos, la ley Sarbanes-Oxley demanda mayor apertura y transparencia en e] manejo de la informacién financiera corporativa, De echo, en Estados Unidos, hoy en dia se requere que los gerentes de alto nivel cerfiquen los resultados financieros de sus empresas, Estos cambios han permitido que haya informaciGn imés confiable y precisa sobre las condiciones financieras de las companies. Para cumplir su responsabilidad de generar reportes financieros apropiados, seria recomendable que los geren- {cS se guiaran por los principios también desarrollados por los investigadores del Corporate Govemance Center de la Kennesaw State University. Estos principios pueden consultarse en (coles:kennesaw.cdu/centersicorporate-governance/white-papers htm}, CAPITULO 10.1f oBJetivo DE APRENDIZAJE 10.2/ oasetivo DE APRENDIZAJE 10.3! oBsetivo DE APRENDIZAJE 10.4! ogvetivo De APRENDIZAJE CAPITULO 10 | CONTROLES ADMINISTRATIVOS 287 PREPARACION PARA: Examenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPITULO Por objetivos de aprendizaje Explicar la naturaleza y la importancia del control. Et control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeio laboral. Siendo £1 timo paso del proceso administativo, el control erea una conexign fundamental omve 1a PlaneaciGn y los resultados. Silos gerentes no implementan controles, les seré imposible revisar el progreso hacia el logro de los objetivos. er gonurl es importante porque (1) constituye la nica forma de saber si los objetivos estén cumpliéndose y, de no ser asf, por qué; (2) proporciona informacién y reuoetimer (G5.oh, de manera que los gerentes se sientan cémodos empoderando a sus empleadoe, y (3) contribuye a proteger a la organizacign y sus activos, Describir los tres pasos de que consta el proceso de control ros tres pasos del proceso de control consisten en medic, comparare implementar accio- Q%. 1a meiciOn tiene que ver con decidir c6mo se mide el desempefto real y qué fasion & foman en cuenta al hacerlo, La comparacién consiste en determinar la varsaciOn entre el dlesempefio realy el estinda (objetivo). Las desviaciones que exceden un rango de Vaiacion aceptable demandan atencidn. {a implementacion de acciones puede consistir en no eaccionar,corregir el desempeno teal orevisar ls estindares. La alterativa de no reaccionar se explica por st sola, En overs g comesit el desempefio real, puede involucrar diferentes acciones correctivas, ya sean nme, iatas 0 bésicas. La revisiOn de los estindares implica elevarlos o disminuirlos: Explicar cémo se miden el desempefio organizacional y el de los empleados. Fre azmpetio orzanizacional es la suma de todas las actividades laborales dela organizacién res ts medidas de desemperio organizacional mis frecuentementeutlzades son 1) la produetividad, que es la cantidad de bienes y servicios producidos dividida entre los insonos rasta Para generar ese nivel de produccin; (2) laeficaci, es decir, cudn apropiados son tos objetivas organizacionales y qué tan bien se estén cumpliendo; y (3) las clasiteaciores industrials y empresariales compiladas por diversas publicaciones de negocios, ae seupeo de los empleados se contola mediante una retroalimentacin eficaz y aceiones disciplinarias cuando se requieren, Desoribir las herramientas que se utlizan para medir el desempefio organizacional. Los controles preventivos son implementados antes de la realizacién de una actividad la- boral. Los controles concurrentes entran en accién mientras una actividad laboral esté en Progreso. Los controles de retroalimentacién se implementan después de que una actividad laboral ha sido ejecutada. {ros cuadros de mando integral constiuyen una forma de evaluar el desempeiio orga tivaional en cuatro éreas diferentes, en lugar de concentrarse Gnicamente en Ia perspen, ‘iva financiera. EI benchmarking permite ejercer control mediante la determinacide de Ine 288 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL, ‘mejores précticas entre los competidores o no competidores, ¢ incluso al interior de la misma organizacién, 10.5f opser! prewoizase Analizar temas contemporaneos relativos al control. ‘Ajustar los controles para adaptarlos a las diferencias transculturales podria ser necesario, antes que nada, en las areas de mediciGn y en la implementacién de acciones correctivas. Alunas de las reas problemiéticas que existen en el mbito laboral son la privacidad, el robo cometido por empleados y la violencia en el trabajo. En cada uno de es0s casos, los gerentes necesitan contar con politicas para controlar las acciones inapropiadas y asegurarse de que el trabajo sea realizado de forma eficiente y eficaz. Controlar las interacciones con los clientes es importante porque la productividad del servicio de los empleados y la calidad del mismo influyen en la percepcién que tienen los Clientes respecto del valor del servicio. Las organizaciones deben interesarse por desarrollar relaciones benéficas entre sus empleados y sus clientes, La gobernabilidad corporativa es el sistema utilizado para regir una corporacién, de ma- nera que los intereses de sus propietarios estén protegidos. PREGUNTAS DE REVISION Y ANALISIS © 1, ,Cuéles son fos tres pasos del proceso de control? Deserfbalos en detale. 2. Qué es el desempetio organizacional? 3. Compare los controles preventivos, concurrentes y de retroalimentacién, 7. Enel capitulo 7 mencionamos la metitfora de las aguas agitadas en referencia al cambio, y comentamos que ilustra situaciones en las que el cambio impredecible es normal y esperado y su manejo consiste en un proceso continuo, {Considera que es posible establecer y mantener estdndares Y controles eficaces en ese tipo de eniorno? Analice. “Todos los empleados de una organizacién juegan, en lo individual, un papel importante en el control de las actividades laborales”. ;Est4 de acuerdo con esta afirmacién © considera que la responsabilidad de controlar recae exclusivamente en los gerentes? Explique. 4. Analice los diversos tipos de herramientas utlizados para vigilar y medir el desempefio organizacional. . 5. {Qué reas de interés capturan la atencién de los gerentes en el dmbito laboral? {Qué podrfan hacer para controlarlas? 6. {Por qué es importante controlar las interacciones con los tes? PREPARACION PARA: E| desempefo profesional DILEMA ETICO & “La industria restaurantera enfrenta una verdadera disyuntiva cen materia de imagen: c6mo convencer a los consumidores de que sus integrantes dejardn de servir accidentalmente bebidas alcohélicas alos nifios”.® En incidentes separados, un nifio de 10 afios recibié por accidente una bebida con ron; a otro se le sirvié una sangria con alcohol en lugar de jugo de naranja; , en un caso més, un pequeio termin6 ingiriendo una margarita. Mis alld de lo evidente, qué problemas detecta en estos casos, sobre todo en relacién con el control? ;Cémo manejaria la situaciGn? ,Qué podrfan hacer las organizaciones para asegurarse de abordar éticamente los controles laborales? DESARROLLE SUS HABILIDADES de retroalimentacién del desempefio Acerca de la habilidad Una de las ocasiones mas significativas de retroalimentacién se dda cuando el gerente utiliza un control de retroalimentaciGn para solucionar algin problema de desempefo. Pasos para practicar la habilidad 1. Programe por anticipado una sesién de retroalimentacién ‘yesté preparado para levarla a cabo. Uno de los mas ‘grandes errores que puede cometer es tomar a la ligera la in. Limitarse a Hamar por teléfono a un empleado para darle retroalimentacién tend muy poco impacto en ambas partes. Para que la retroalimentacién sea eficaz, usted debe planearla con anticipacién, Idemtfique los problemas que le gustarfa abordar y cite ejemplos especificos para reforzar sus argumenios. Ademés, reserve un tiempo suficiente para reunirse con el empleado Asegtirese de hacerlo en privado y sin interrupciones. Si lo Considera necesario, cierre la puerta de su oficina, pida que no se le transfieran llamadas, etcétera Procure que el empleado se relaje. Independientemente de lo que usted sienta respecto de la retroalimentacidn, esfuéreese por crear un clima que sea tranguilizador para el empleado. Tenga en consideracién que tanto dar como recibir retroalimentacién puede provocar el desbordamiento de emociones, incluso silos comentarios son positives. Al procurar que el empleado se relaje, comenzard a establecer ‘un entomo solidario que favorezca el entendimiento, 3. Asegiivese de que el empleado esté al tanto del propésito de la sesin de retroatimentacién. {Cuil es el objetivo de 4a reunién? Esta es una pregunta que cualquier empleado se formularé, Poner en claro cuil es su propdsito establece el lima apropiado para lo que seguir 4. Enfoquese en un comportamiento especifico en lugar de hablar de conductas generales. La retroalimentacién debe ser especifica, Los comentarios generales resultan vagos y Proporcionan poca informacién itl, en particular silo que Usted estd buscando es solucionar un problema, Trate de que sus comentarios sean impersonales y se enfoquen tinicamente en aspectos relacionados con el ‘trabajo. La retroalimentacién debe ser descriptiva mis que critica o evaluativa, sobre todo cuando es negativa Sin importar cudn molesto se sienta usted, esfuéreese por ‘concentrarse en aspectos relacionados con el trahajo; nunca Critique a su interlocutor a nivel personal cuando le hable de una accién inapropiada que haya llevado a cabo. Lo que busca es corregir el comportamiento laboral inadecuado, no Ja personalidad del empleado, 6. Respalde la retroalimemacién con dates coneretos. Explique al empleado cémo lleg6 a una conclusion sobre su desempeto Los datos coneretos ayudardn a que sus empleados se ‘dentifiquen con comportamientos especificos. Hable también de aquellas cosas que fueron Hlevadas a cabo correctamente ¥y offezca un anilisis detallado, Si necesita expresar alguna critica, establezca que su conclusiGn se basa en el hecho de que 4a actividad laboral no fue realizada como se esperaba 7. Dirija ta retroalimentacién negativa hacia el comportamiemto relacionado con el trabajo que el empleado puede controlar. La retroalimentacién negativa debe dirigirse hacia el CAPITULO 10 | CONTROLES ADMINISTRATIVOS 289 comportamiento relacionado con el trabajo, ya que es en tomo 1 que el empleado puede hacer algo. Indiquele qué puede hacer para mejorar la situacién, Esta préctica contribuye a aligerar la critica y proporciona un lineamiento a quienes comprenden el problema pero no saben cdmo resolverto, 8. Permita que el empleado se exprese. Pida al empleado que verbalice la pereepeién que tiene en relacién con lo que se le esté diciendo, sobre todo si esté abordando un problema. A usted no Je interesa escuchar justificaciones, pero no por ello debe dejar de ser empatico con el empleado, Entérese de cusl es su punto de vista. Quizas algin factor que usted no ha contemplado contribuy6 al problema, Permitir que clempleado se exprese motiva su partcipacin y, tal vez, odria darle informacién que usted desconoce. Asegtirese de que el empleado comprenda bien el trasfondo de la retroalimentacién. La retroalimentacién debe ser lo suficientemente concisa y completa como para garantizar que el empleado entienda bien lo que se le estd diciendo, Unilice 'éenicas de escucha activa, como pedir a su interlocutor que repita el contenido de la retroalimentacién; esto le permitira averiguar si comprendié bien el significado de su mensaje. Detalle el plan de accién que se seguird. El desempetio no se detiene por el simple hecho de dat retroalimentacisn, El buen desempetio debe reforzarse mediante el establecimiento de nuevos objetivos. Sin embargo, cuando el tema es tuna deficiencia en el desempefio, lo mas recomendable es ue dedique el tiempo necesario para ayudar al empleado a desarrollar un plan detallado, paso por paso, para corregir 'a situacién. El plan deberd incluir informacién sobre las acciones a implementar y la fecha en que usted hard una teva evaluacin. Ofrezca al empleado todo tipo de apoyo, ero deje bien claro que es él quien debera hacer las correcciones necesarias 10, Préctica de la habilidad Pense en una habilidad que le gustaria adquirir o mejorar, o en tun hibito que quisiera romper. Tal vez le gustarfa aprender un ‘dioma extranjero, empezar a ejercitase, dejar de Tuma, esquiar ‘mejor o gastar menos, Para los propésitos de este ejercicio, ‘suponga que tiene tres meses para iniciar su proyecto y todos {os fondos necesarios para hacerlo, Trace un plan de accién que bosqueje qué tendré que hacer, cuando deberd hacerlo y edn bra que ha completado exitosamente cada uno de los pasos. Sea realista, procure no establecer metas demasiado dificiles de lograr, pero tampoco faciles Revise su plan, Qué ayuda o recursos externos requeriré? Cémo los obtendré? Aiada a su plan la informacién pertinente ¢Otra persona podria seguir los pasos que bosquejé para cumpir Su objetivo? ;Tendria que hacer alguna modificacién? ,Cudl? TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboracion Las investigaciones indican que hasta 80 por ciento de los adolescentes estadounidenses han trabajado en algtin momento ‘mientras cursaban la educacién media.” Tomando en cuenta que el niimero de adolescentes que trabajan ha aumentado, tambien lo ha hecho la probabilidad de que sean victimas de algiin dano en el entorno laboral. ;Qué pueden hacer las organizaciones para mantener a salvo a los empleados adolescentes? Formen equipos de 2.0 3 estudiantes, Piensen en qué podria hacer una organizacién para salvaguardar la integridad de sus trabajadores adolescentes. Creen una lista de sugerencias y Preparense para compartrlas con el resto de la clase. 290 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL, GERENTE EN FORMACION * Usted tiene que entregar un proyecto de clase dentro de tun mes. Identifique algunas medidas de desempefio que pudiera utilizar para determinar si la ejecucién del proyecto progresa de acuerdo con sus planes y si quedaré listo a tiempo (ficientemente) y con la calidad requerida (eficazmente). Cémo podria aplicar el concepto de control a su vida personal? Sea especifico. (Piense en términos de controles preventivos, concurrentes y de retroalimentacién, asf como de controles especificos para distintos aspectos de su vida: la escuela, sus relaciones familiares, sus amigos, pasatiempos, et.) ‘© Encueste a 30 personas para averiguar si han experimentado alguna situaci6n de violencia en el Ambito laboral. Pregunteles especificamente: si han sido victimas de gritos o alguna otra forma de abuso verbal; si ellos han gritado a sus eompatieros de trabajo; si han lorado por alguna situacién relacionada ccon el trabajo; si han visto a alguien dafar deliberadamente la maquinaria o el mobiliario det lugar de trabajo; si han atestiguado actos de violencia fisica; o si han herido a algén ‘compaiiero. Transfiera sus hallazgos a una tabla. ,Le sorprenden Jos resultados? Prepérese para mostrarlos al resto de la clase. Imagine que trabaja como gerente del centro de atencién telefiinica de un complejo vacacional de tiempo compartido. {Qué tipos de medidas de control usarfa para determinar el nivel de eficiencia y eficacia de sus empleados? Cues utilizar‘a para evaluar a todo el centro de atencién? Disciplinar a los empleados es una de las tareas que més disgusta a los gerentes, pero es algo que todos ellos deben hacer. Entreviste a tres gerentes respecto de sus experiencias ‘en materia de imposicidn de medidas disciplinarias. {{Qué tipo de acciones de los empleados han provocado la necesidad de implementar una medida disciplinaria? 2Qué medidas han utilizado? {Cual consideran que es el aspecto més complejo que se debe abordar al disciplinar alos empleados? {Qué sugerencias podrian ofrecer para disciplinar a la fuerza laboral? Lecturas recomendadas por los autores: Marcus Buckingham, Go Put Your Strengths to Work (Free Press, 2007); W. Steven Brown, 13 Fatal Errors Managers Make and How You Can Avoid Them (Berkley Business, 1987); y Peter F. Drucker, ‘Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper Business, 1974), Investigue a qué se le denomina “Great Package Race”, Escriba un ensayo en donde explique qué es y por qué es un ‘buen ejemplo de control organizacional. Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capitulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competent CAPITULO 10 | CONTAOLES ADMINISTRATIVOS 291 I Aguas profundas, _- problemas abismales | Aunque por desgracia tal vez no lo sea por mucho tiempo, éste ha sido probablemente uno de los peores desastres ecol6gicos en la historia de Estados Unidos Cuando la plataforma Deepwater Horizon que British Petroleum (BP) tenfa en las aguas del Golfo de México explot6 en enormes bolas de fuego el 20 de abril de | 2010, ocasioné Ia muerte de 11 empleados y puso en accién frenéticos esfuerzos por detener el flujo de pe- {r6leo y dar inicio al protongado y arduo proceso de limpieza. Aunque la explosiGn y el derrame de crudo impactaron sobre todo a las empresas proximas, a quic- nes residfan a lo largo de la costa y ala fauna del litoral, aquellos que presenciaron el desastre desde el tertito- rio continental también se sintieron conmocionadas y onsternados por la tragedia, ; Qué provocs aquella c téstrofe y qué puede hacer BP para minimizar la proba bilidad de que un evento similar vuelva a presentarse? La investigacién posterior al desastte evidencié ue las condiciones eran propicias para que sucediera, Después de que el huracén Dennis arrasé la regidn en Julio de 2005, los tripulantes de una embarcacién que Pas6 por el lugar quedaron impresionados al ver que la nueva plataforma petrolera de enor- mes proporciones y un valor de 1 000 millones de délares de BP, conocida como Thunder Horse, “estaba precariamente inclinada hacia uno de sus costados, dando la impresién de estar a punto de hundirse”. Thunder Horse “estaba destinada a convertirse en la joya de la co- rona de la empresa, la encarnacién de su audaz apuesta por superar los esfuerzos de la com. Petencia en la busqueda y explotacidn de vastas reservas de crudo bajo las aguas del golfo™ Pero los problemas de la plataforma pronto se hicieron evidentes. Una valvula mal instalada ocasioné que empezara a anegarse durante el huracén, cuando todavia no habjan iniciado las labores de extraccién de petrleo. Ademds, debido a un deficiente trabajo de soldadura, la tuberia submarina estaba lena de grietas y filtraciones. “Los problemas de Thunder Horse no fueron una mera anomalia, sino una advertencia de que BP estaba corriendo demasiados resgos y escatimando en gastos con tal de lograr crecimiento y uilidades a toda cost Luego ocurrié la trégica explosién de Deepwater Horizon. Antes, inequivocas sefiales de alarma indicaron que algo iba terriblemente mal con el pozo petrolero. Entre ellas estaba el hhecho de que varios equipos sugerfan la presencia de burbujas de gas en el pozo, lo cual po- dria ser indicio de un estallido inminente, Aquellas sefales de alarma fueron ignoradas. Por si fuera poco, 24 horas antes de la explosién se tomaron decisiones que tal vez contribuyeron por ejemplo, se determing reemplazar el pesado liquid de perforacion con agua de mar en la tuberia que se erigla desde el lecho marino, lo cual también pudo ser causa del estallido, Documentos intemnos de BP muestran, asimismo, que en Deepwater existian serios proble. mas y preocupaciones en materia de seguridad. Por ejemplo, ni el revestimiento del pozo ni los mecanismos de seguridad en caso de explosiones eran seguros. Un ingeniero de perfora- cidn de BP advirti: “Este podria ser, sin duda alguna, el peor escenario" BI panel federal encargado de investigar el derrame ha examinado 20 “anomalias en el comportamiento del pozo y en la respuesta de la tipulacién”. Ademés, se ha concentrado Particularmente en averiguar por qué “Ios trabajadores de la plataforma no fueron capaces de detectar las sefales de que el pozo estaba a punto de reventar sin control”. El informe de la {Suardia costera estadounidense encontré que “un mantenimiento inadecuado, una capacitacién tnapropiada y una cultura de seguridad bastante laxa contribuyeron a la explosin letal y al hhundimiento de la plataforma petrolera Deepwater Horizon". Por tiltimo, el Departamento de Justicia de Estados Unidos esté préximo a anunciar su resolucién en tomo de la responsabilidad civil y criminal que tuvieron BP y Transocean en el desastre de Deepwater Horizon, decision ue seguramente involucraré el pago de miles de millones de délares en multas y sanciones Inequvoras fale de aarn indeaban a nesnca de prolenas ray serie on tara dos cues de seguridad yovasaspecas de pteosdn (a pltaioa peter Deapater Horizon Sin embargo, le usercia dks cntolsnecesaics Fora mntenra a avo dati nun rca ‘xp y consign derane gece. Fonte: UMA Peseewscom 292 PARTE CUATRO | PLANEACION Y CONTROL PREGUNTAS DE ANALISIS & 1. :Qué tipo de controles(preventivos . concurrentes 0 de retroalimentacién) cree que habrian sido mas dtiles en esta situacién? Explique su eleccidn, 2. Utilizando la figura 10-2, explique qué pudo haber hecho mejor BP. 3. Segtin su opinién, ,a qué se debe que los empleados de BP ignoraran las sefiales de alarma? ;Cémo se puede modificar ese tipo de comportamiento en el futuro? Qué pueden aprender otras organizaciones a partir de los errores cometidos por BP? La Terminal 5 (TS), edificada por British Airways 4 un costo de 8 600 millones de délares, es ef area ins nueva y de vanguardia del aeropuerto Heathrow de Londres. Construida a base de vidrio, conereto ¥ acero, es el edificio independiente més grande de Reino Unido y cuenta con mas de 16. kilémettos de bandas sinfin para movilizar el equipaje, En su ce- emonia de inauguracidn, celebrada en marzo de 2008, ta reina Isabel II se refirié a ella como “la puerta de entrada a Gran Bretafia en el siglo xxt" Por desgracia, los elogios duraron poco tiempo. Tras dos décadas de planeacién y una inversién de 100 millones de hhoras-hombre, el dia de la inauguracién las cosas no ‘ocurrieron segin lo proyectado. Filas interminables Y¥ fetrasos significativos en la entrega y recepcién de equipaje provocaron numerosas cancelaciones de vuelos, dejando en tierra a muchos pasajeros iracun- Beso econ inaeopiacs onoué 3 dos, Los operadores del aeropuerto afirmaron que los ls probleas deste ce equ ese Contratiempos fueron detonados por un desperfecto en el sistema de alta tecnologia utlizado beter al amu dee emizel para el manejo de equipaje Se Bish Aways, ofesoango reso y Dotado de innumerables caracteristicas de automatizacin, la TS habia sido planeada Imestonenimapn Snorer ecg, come objetivo de descongestionarelaeroperto Heathrow » mejorar la experiencia de vuelo recnorgonatustaletysparae 10830 millones de passers qu, sepun las expecaivas ligeten te ene ass eecice tacaifcaciosen lis Co 96 cabinas de autoservicio para registro, més de 90 médulos de documentaidn ripe encuests de sastrsionl chen, de equipaje. $4 mostradores para registro normal y klémetros de bandas sinfin eapaces de Fuente © Daiy Maite Alony, ‘movilizar algo asi como 12 000 maletas por hora, aparentemente el diseio dela terminal con. tribuiria al cumplimiento de tales objetivos Sin embargo, apenas unas horas después de que la terminal entr6 en operaci6n, los pro- blemas comenzaron a evidenciarse. Debido, supuestamente, al poco personal disponible, los responsables del manejo de equipaje fueron incapaces de actuar con la rapider suficiente Los pasajeros recién Hlegados tenian que esperar més de una hora para recibir sus maletas Por su parte, quienes tenfan que abordar un aviGn no lograban registrarse a tiempo. Algunos ‘uelos partieron con los depésitos para equipaje vacios. En algin momento de exe primer . ls aerolinea decidié registrar inicamente a los pasajeros que no llevaban maletas. Para

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