KVALITETA KAO FAKTOR POSTIZANJA I ODRŽAVANJA

KONKURENTSKE PREDNOSTI
U radu se istražuje poboljšavanje proizvoda, usluga i sistema
menadžmenta kvalitetom, kao najvažnijim aktivnostima organizacije koja
želi postići ili zadržati konkurentsku prednost. Za shvatanje značaja
poboljšavanja za organizaciju i njen opstanak na tržištu bilo je potrebno
navesti i obrazložiti: pristup i značaj poboljšavanja, proces poboljšavanja,
kao i mjere koje su neophodne za ispunjavanje zahtjeva i povećanje
zadovoljstva korisnika. Rezultati istraživanja pokazuju da nije upitno da li
poboljšavati, nego kako, koliko i koliko često poboljšavati. Naime,
poboljšanja su potrebna jer rezultati većine procesa pokazuju sklonost
slabljenju tokom vremena ako se ne ulažu napori u njihovo poboljšanje.
Izostajanjem poboljšavanja organizacija ne samo da stagnira, nego postaje
lošija, jer se konkurencija poboljšava, korisnici postaju sve zahtjevniji, a
neispunjenje zahtjeva znači njihov odlazak. Proces stalnih poboljšanja
podrazumijeva bolju upotrebu raspoloživih resursa, a prije svega bolje
korišćenje znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih ljudi. Za primjenu
stalnih poboljšavanja potrebna je izgradnja novih stavova i novih
vrijednosti u organizaciji, odnosno konstituisanje kulture kvaliteta.
Ključne riječi: kultura kvaliteta, stalno poboljšavanje.

1. UVOD
Sa promjenama u okruženju kvalitet postaje ključni faktor uspješnog
poslovanja, moćno sredstvo u osvajanju tržišnih pozicija i poboljšanju
ekonomskih performansi. Da bi se postigao određeni kvalitet neophodno je da
menadžment jasno odredi ciljeve, politike i strategije i stvori pogodnu klimu –
sa novim vrijednostima, vjerovanjima i pretpostavkama. Prije svega, mora da
koncipira i primijeni sistem kvaliteta koji je baziran na odgovarajućim
elementima, kao što su organizaciona struktura, odgovornost, postupci, procesi,
tehnički sistemi, zaposleni, korisnici, informacije, isporučioci, finansije i dr.
Sistem kvaliteta se bazira na poslovnoj orijentaciji prema korisnicima –
njihovim zahtjevima, potrebama i željama. Od ove orijentacije zavisi uspjeh
organizacije, njena tržišna i, uopšte, društvena pozicija.
----------------------------------
1
Doc. dr Cviko Lj. Jekić, Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko,
cviko.jekic.efb@gmail.com (CA)
 Efikasni sistemi kvaliteta, kao kompozicija različitih elemenata, odluka,
akcija i impulsa, odražavaju poslovnu filozofiju organizacije u kojoj proizvodi
visokog kvaliteta, čine pretpostavku održanja i razvoja u uslovima pojave
globalnih organizacija i globalnih tržišta. Sa procesom internacionalizacije
korisnici postaju probirljiviji, a organizacije iz ekonomski razvijenih zemalja i
regiona nude raznovrsne i kvalitetne proizvode i usluge. U takvim uslovima,
organizacija mora da planira i upravlja procesima, politikama i ciljevima koji
su potrebni za stalno poboljšavanje svog sistema menadžmenta kvalitetom i
svojih proizvoda/usluga, korišćenjem rezultata provjera, analize podataka,
korektivnih i preventivnih mjera i preispitivanja od strane rukovodstva.
Poboljšanje kvaliteta je uvijek relativno i povezano sa promjenama,
odnosno predstavlja aktivnosti kojima se nešto mijenja u odnosu na postojeće
stanje i donosi koristi organizaciji. Prema obimu promjena, poboljšanja se
mogu kretati od vrlo malih, skoro i beznačajnih (što se praktično svodi na male
izmjene postojećih karakteristika kvaliteta), pa do krupnih u smislu uvođenja
potpuno novih karakteristika.
Poboljšanja mogu da se odnose na proizvode, usluge i sistem
menadžmenta kvalitetom. Kako se sistem menadžmenta kvalitetom sastoji od
procesa potrebnih za dobijanje proizvoda i usluga, kao i resursa, ponašanja i
okruženja od kojih zavisi, to znači da je potrebno poboljšavati procese, resurse,
ponašanja, fizičko i ljudsko okruženje u organizaciji. Okolnosti u kojima se
danas nalaze privredni subjekti ukazuju da je lakše poboljšanjima smanjiti
troškove za bar 10%, nego povećati prihode organizacije za 5%.
Poznato je da je Japan postao jedna od vodećih privrednih zemalja
zahvaljujući korišćenju metoda stalnih poboljšanja, poznatih kao KAIZEN, a
kasnije i metoda LEAN. Uspjesi japanskih kompanija, posebno u vrijeme
ekonomskih kriza, ukazuju na posebnost japanskog menadžmenta koja je
sadržana u specifičnostima organizacione kulture. Doživotno zaposlenje, timski
rad i odlučivanje, implicitno ocjenjivanje rada zaposlenih, duboka posvećenost
zaposlenih kompaniji, filozofija stalnog poboljšavanja poslovanja, vodeći su
principi koji proističu iz njihove kulture, koja vlada u većini japanskih
kompanija.
Polazeći od navedenog, predmet istraživanja je poboljšavanje
proizvoda, usluga i sistema menadžmenta kvalitetom, kao najvažnijim
aktivnostima organizacije koja želi postići ili zadržati konkurentsku prednost.
Cilj istraživanja nije samo dokazivanje da su stalna poboljšavanja kvaliteta
nužna kako bi organizacija održivo poslovala, nego i pronalaženje puteva i
načina da stalna poboljšavanja budu svakodnevna praksa u organizacijama na
našim prostorima.
Poboljšavanje kvaliteta kao faktor postizanja i održavanja konkurentske prednosti

2. PRISTUP I ZNAČAJ POBOLJŠAVANJA

Prema SRPS ISO 9000:2007 poboljšanje kvaliteta je “dio menadžmenta
kvalitetom usredsređen na povećanje sposobnosti da se ispune zahtjevi
kvaliteta”. “Uspješna kompanija, koja (u ovo vrijeme neophodnosti
inoviranja/promjena) nije sposobna da se inovira/poboljša, osuđena je da
propadne i izumre", Peter Drucker.
Zahtjevi korisnika se mijenjaju, pa su prilagođavanja promjenama
neophodna; dakle da bi organizacija održivo poslovala, stalna poboljšavanja
kvaliteta su nužna. Zahtjev standarda SRPS ISO 9001:2015 u vezi
poboljšavanja, tačka 10.1, glasi:
„Organizacija mora da utvrđuje i odabere prilike za poboljšavanja, kao i da
primjenjuje sve mjere koje su neophodne za ispunjavanje zahtjeva korisnika i
povećanje zadovoljstva korisnika. To mora da obuhvati:
a) poboljšavanja proizvoda i usluga kako bi se ispunjavali zahtjevi, kao
i da bi se bavilo budućim potrebama i očekivanjima;
b) korigovanje, sprečavanje i smanjenje neželjenih efekata;
c) poboljšanje performansi i efektivnosti sistema menadžmenta
kvalitetom.“ [1]
Potreba za stalnim ili povremenim usaglašavanjem nivoa kvaliteta s
promijenjenim zahtjevima korisnika i drugih zainteresovanih strana, glavni je
razlog pokretanja bilo koje inicijative za poboljšavanje kvaliteta. Može se reći
da je glavni cilj poboljšavanja kvaliteta povećanje nivoa zadovoljstva svih
zainteresovanih strana.
Ključne oblasti poboljšavanja kvaliteta su aktivnosti, metodi i ciljevi, pa
kao rezultat nastaje jedan od sljedeća tri tipa poboljšavanja:
 poboljšavanje usljed boljeg upravljanja aktivnostima, podprocesima,
procesima,
 poboljšavanje usljed boljeg korišćenja resursa i
 poboljšanje usljed boljeg razumijevanja potreba zainteresovanih
strana. [2]
Jedan od modela koji omogućava poboljšavanje sistema menadžmenta
je Demingov (PDCA) ciklus. Aktivnosti sistemskog upravljanja i poboljšavanja
slijede ovaj ciklus koji se sastoji od planiranja, primjene planiranog, provjere
(proučavanja postignutog) i primjene korektivnih mjera. Ciklus se ponavlja
neprekidno, čim se realizuje poboljšanje postojećeg stanja (tabela 1.).
Tabela 1. Demingov (PDCA) ciklus
Planirati (Plan) Odnosi se na postavljanje ciljeva i uspostavljanje procesa
neophodnih za postizanje rezultata u saglasnosti sa zahtjevima
korisnika i politikama organizacije.
Uraditi (Do) Odnosi se na primjenu procesa, odnosno na realizaciju definisanog
akcionog plana.
Provjeriti Odnosi se na praćenje i mjerenja performansi procesa i
(Check) proizvoda/usluga, njihovo poređenje sa politikama, ciljevima i
zahtjevima, i izvještavanje o rezultatima.
Djelovati (Act) Odnosi se na standardizaciju i uvođenje procedura kojima se
sprečava ponovno pojavljivanje istog problema ili na
preduzimanje aktivnosti za stalno poboljšavanje performansi
procesa.

Proces poboljšavanja kvaliteta igra dominantnu ulogu u smanjenju svih

vrsta troškova. Troškovi koji su u vezi sa lošim kvalitetom javljaju se kako
zbog povremenih, tako i zbog stalnih problema kvaliteta. Povremeni problem
kvaliteta je iznenadna, nepovoljna promjena statusa quo (npr. korisnik je
reagovao na neispravan proizvod), koja zahtijeva ispravku i vraćanje na
uobičajeno stanje funkcionisanja. Stalni problem je dugotrajno nepovoljna
situacija koja zahtijeva popravljanje, kroz promjenu statusa qua (npr. revizija
nerealne specifikacije ili 5% škarta je tipično za posljednjih pet godina).
„Stalno poboljšavanje“ (Kaizen) poprimilo je široko značenje, tj. stalni napori
da se djeluje na povremene i stalne probleme kako bi se izvršilo
oplemljenjivanje procesa. Kod stalnih problema to znači postizanje sve boljih i
boljih nivoa ispunjavanja funkcije svake godine; kod povremenih problema to
znači preduzimanje popravnog djelovanja na povremene probleme; kod
oplemljenjivanja procesa to znači preduzimanje takvog djelovanja kao što je
smanjenje varijacija oko ciljne vrijednosti. [3]

3. MJERE KOJE SU NEOPHODNE ZA ISPUNJAVANE ZAHTJEVA I

POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA KORISNIKA
Svako poboljšanje pa i poboljšanje kvaliteta može da uslijedi tek poslije
definisanja postojećeg stanja, što se utvrđuje prikupljanjem neophodnih
informacija. U oblasti menadžmenta kvalitetom, to znači da je neophodno
prethodno definisati mjerne sisteme, pa na osnovu prikupljenih informacija i
odgovarajuće analize utvrditi da li je poboljšanje potrebno, moguće i
izvodljivo.
Poboljšavanje kvaliteta kao faktor postizanja i održavanja konkurentske prednosti

Utvrđene prilike za poboljšavanja znači da su one identifikovane,

potvrđene opravdanim, obezbijeđeni resursi i organizacija može da odluči na
koji način da ih sprovede. Značaj problema i prateći rizik za poslovanje
organizacije određuju suštinu mjera koje treba preduzeti. Poboljšanja se mogu
postići: korektivnim mjerama, stalnim poboljšavanjem, inovacijama,
reorganizacijom i značajnim promjenama. U nastavku će biti riječi o
korektivnim mjerama i mjerama stalnog poboljšavanja.

3.1 Korektivne mjere

Korektivne mjere su usmjerene na otkrivanje uzroka određenog
problema i potom, primjenu odgovarajućih mjera za sprečavanje njegove
ponovne pojave. Ovim mjerama se prate simptomi problema do njegovih
uzroka, daju rješenja za sprečavanje ponovnog rješavanja problema,
primjenjuje izmjena i prati da li je izmjena uspješna. Važno je obezbijediti
odgovarajuće resurse kako bi se na vrijeme neophodne i usaglašene korektivne
mjere valjano sprovele. Naročitu pažnju treba posvetiti problemima koji utiču
na nezadovoljstvo korisnika. Proces vezan za korektivne mjere obuhvata
aktivnosti: identifikacije neusaglašenosti, analize uzroka neusaglašenosti,
utvrđivanja potreba za korektivnom mjerom, izrade plana korektivnih mjera,
realizacije korektivnih mjera, provjere realizacije i izrade izvještaja o tome.
Pokazatelji na osnovu kojih se može identifikovati potreba za
koretivnom mjerom mogu biti:
 žalbe i prigovori korisnika,
 problemi sa isporučiocima (isporuka na vrijeme, prijemno
kontrolisanje),
 zahtjevi korisnika u vezi garancije na proizvod/uslugu,
 potreba za doradom ili popravkom,
 izvještaji o rezultatima provjera (internih i eksternih),
 postojanje neusaglašenosti,
 neusklađenosti sa zahtjevima zakona i propisa,
 problemi koje su identifikovali zaposleni i dr.
Organizacija treba da teži da trajno eliminiše uzroke i posljedične efekte
problema koji bi mogli da imaju negativan uticaj na njene proizvode, usluge,
procese a time i na zadovoljstvo korisnika i rezultate poslovanja. Tako npr. ako
se nedovoljan kvalitet pojavljuje u obliku škarta i dorade, potrebno je tražiti
uzroke i preduzeti mjere za eliminaciju neusaglašenosti. „Uzroci pojave
nezadovoljavajućeg kvaliteta proizvoda i usluga mogu biti: projektantsko-
konstrukcioni propusti, nedovoljna kontrola procesa, nezadovoljavajuće stanje
tehničko-tehnološke opreme, neodgovarajuća edukacija osoblja, nepreciznosti
u dokumentaciji, nerazumijevanje zahtjeva korisnika, itd.“[4]
Zahtjev standarda SRPS ISO 9001:2015 tačka 10.2.1u vezi korektivnih
mjera glasi: „Kada nastane neusaglašenost, uključujući i onu koja potiče iz
prigovora, organizacija mora da:
a) reaguje na neusaglašenost i, kako je primjenljivo:
1) preduzima mjere da upravlja neusaglašenošću i koriguje je,
2) se bavi posljedicama;
b) vrednuje potrebu za mjerama da bi se eliminisao uzrok, ili uzroci
neusaglašenosti, sa ciljem da se ne pojavi ponovo ili da ne nastane na drugom
mjestu, putem:
1) preispitivanja i analiziranja neusaglašenosti,
2) utvrđivanja uzroka neusaglašenosti,
3) utvrđivanja da li postoji slična neusaglašenost, ili bi se potencijalno
mogla pojaviti;
c) primijeni svaku potrebnu mjeru;
d) preispituje efektivnost svake korektivne mjere koja je preduzeta;
e) ako je neophodno, ažurira rizike i prilike koji su utvrđeni tokom planiranja;
f) ako je neophodno, izvrši izmjene u sistemu menadžmenta kvalitetom.
Korektivne mjere moraju da odgovaraju efektima koji nastaju usljed
neusaglašenosti.“[1]
Pored navedenog, zahtjev standarda je da organizacija mora da čuva
dokumentovane informacije kao dokaz o prirodi neusaglašenosti i svakoj
naknadno preduzetoj mjeri, kao i o rezultatima svake korektivne mjere.
Korektivne mjere obezbjeđuju povratnu spregu u ciklusu upravljanja.
Kontrolisanje otkriva neusaglašenost, upravljanje neusaglašenošću identifikuje,
izdvaja i popravlja neusaglašene proizvode i usluge, dok preduzeta mjera služi
za sprečavanje ponovnog javljanja neusaglašenosti. „Za korektivne i
preventivne mjere, iako same po sebi, definitivno nisu poboljšanje, možemo
reći da predstavljaju preduslov za poboljšavanje kvaliteta, jer samo stabilan
sistem može biti poboljšavan.“ [5]

3.2 Stalno poboljšavanje

Planovi kvaliteta su osnovna, odnosno standardna sredstva za
upravljanje projektima poboljšanja kvaliteta. Tako, plan stalnih poboljšavanja
može da obuhvati posebne planove, npr.: plan za razvoj novih procesa, plan za
razvoj novih proizvoda ili usluga, plan korektivnih mjera, plan razvoja ljudskih
potencijala i dr. Svi ovi planovi imaju za cilj poboljšavanje sposobnosti
organizacije.
Poboljšavanje kvaliteta kao faktor postizanja i održavanja konkurentske prednosti

Poboljšavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju

njen stalni cilj. Zahtjevi korisnika se vremenom mijenjaju pa su prilagođavanja
njihovim promjenljivim zahtjevima neophodna. Da bi organizacija održivo
poslovala stalna poboljšavanja kvalitetna su nužna.
Prema standardima SRPS ISO 9001:2015 tačka 10.2.1 zahtjev za stalno
poboljšavanje glasi: „Organizacija mora stalno da poboljšava pogodnost,
adekvatnost i efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom. Kako bi se odredile
potrebe ili prilike, koje se mogu prepoznati kao dio stalnog poboljšavanja,
organizacija mora da razmatra:
a) rezultate analize i vrednovanja;
b) izlazne elemente preispitivanja od strane rukovodstva;
c) mjere koje su neophodne za poboljšavanje pogodnosti, adekvatnosti i
efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom.“[1]
Stalno poboljšavanje se odnosi na poboljšavanje pogodnosti,
adekvatnosti i efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Predstavlja
proces sprovođenja mjera, koje se ponavljaju, za primjenu utvrđenih rješenja
koja za rezultat imaju pozitivne promjene. Proces stalnih poboljšanja
podrazumijeva bolju upotrebu raspoloživih resursa, a prije svega bolje
korišćenje znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih ljudi. Proces poboljšavanja
sadrži sljedeće korake:[5]
 identifikovanje potencijalnih prilika za poboljšavanje,
 analiza i utvrđivanje opravdanosti (troškova i koristi) sprovođenja mjera
poboljšavanja,
 utvrđivanje raspoloživosti potrebnih resursa,
 primjena poboljšavanja,
 mjerenje rezultata sprovedenih aktivnosti poboljšavanja,
 razmatranje rezultata u okviru narednog preispitivanja od strane
rukovodstva.
Utvrđene prilike za poboljšavanja znači da su identifikovane, potvrđene
opravdanim, obezbijeđeni resursi i organizacija može da odluči na koji način da
ih sprovede. Sljedeći korak je prikupljanje, obrada i analiza podataka, dobijenih
različitim metodama mjerenja i zapažanja, koji treba da se završi prikazom
rezultata efikasnosti i efektivnosti planiranog i realizovanog poboljšanja
kvaliteta. Rezultati poboljšavanja treba da su poznati i razmatrani na narednom
preispitivanju od strane rukovodstva.
Kajzen predstavlja postepeno, neprekidno i sveobuhvatno unapređenje
poslovnih procesa. To je logički utemeljen i fascinantno efikasan koncept koji
polazi od dvije osnovne premise:
  Prva premisa je da se u svakoj organizaciji prepoznaju dvije vrste
simultanih i međusobno uslovljenih procesa: procesi proizvodnje
proizvoda i/ili pružanja usluga i procesi unapređenja kojima se procesi
proizvodnje stalno transformišu u procese sa višim organizacionim
nivoom.
 Druga premisa je da proizvodnja, koja obuhvata proizvodnju dobara i
usluga, mora biti fokusirana na specifične potrebe korisnika. Korisnici
nemaju interes da plaćaju suviše utroške resursa i rasipanja bilo kakve
vrste i zato je neophodno da menadžment i zaposleni u organizaciji
stalno analiziraju i preispituju postojeće procese i operacije u smislu da
li se radi bilo šta što korisnik ne bi želio da plati i kako prestati to
raditi.[4]
Prema Gemba Kaizen pristupu ideal minimalnog utroška resursa se
ostvaruje putem neprekidnih unapređenja na radnim mjestima. [4] Naime, sve
aktivnosti organizacije se mogu podijeliti na one koje dodaju vrijednost, nužne
aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i nepotrebne aktivnosti – rasipanja (slika
1). Aktivnosti koje dodaju vrijednost su one aktivnosti koje direktno doprinose
stvaranju vrijednosti proizvoda ili usluge. Nužne aktivnosti koje ne dodaju
vrijednost su one aktivnosti koje neposredno ne doprinose stvaranju vrijednosti
proizvoda i usluge, ali su u postojećim uslovima neophodne za funkcionisanje
procesa i stvaranje proizvoda ili usluge. Ove aktivnosti mogu biti predmet
dugoročne analize i poboljšavanja. Suvišne aktivnosti su rasipanja i njih je
potrebno što prije eliminisati. To su npr.: čekanja i zastoji, procesna rasipanja,
suvišni pokreti i kretanja oparatera, transport, stvaranje prekomjernih zaliha itd.

Klasifikacija aktivnosti organizacije

60% 53% 50%
50% 40%
40% 35%
30%
20% 12% 10%
10%
0%
Proizvodnja Usluge

Aktivnosti koje dodaju vrijednost

Nužne aktivnosti koje ne dodaju vrijednost
Nepotrebne aktivnosti - rasipanja

Slika 1. Struktura aktivnosti proizvodnje i usluga

Poboljšavanje kvaliteta kao faktor postizanja i održavanja konkurentske prednosti

Svaka odluka i ponašanje pojedinaca i grupa u organizaciji je

manifestacija organizacione kulture. Od dominantnih vrijednosti zavisi
prihvatanje koncepta kvaliteta i primjena procesa stalnih poboljšanja u
organizaciji. „Organizaciona kultura je za organizaciju ono što je ličnost za
čovjeka – ona kreira idenditet organizacije kao što ličnost podrazumijeva
idenditet čovjeka” [6].
Svaki aspekt organizacije je nosilac određenog potencijala za
poboljšavanje. Osnovni smisao upravljanja poslovnim procesima jest
poboljšanje performansi organizacije a to se generalno ostvaruje
uspostavljanjem kulture kvaliteta zasnovane na principu stalnog poboljšavanja.
To znači da se, pored redovnih aktivnosti menadžment i zaposleni uvijek bave
sljedećim pitanjima:
 Proizvod – Kako ga poboljšati i učiniti dostupnijim korisnicima?
 Proces – Kako ga učiniti efikasnijim (više kvalitetnih proizvoda/usluga
uz manje troškove)?
 Pozicija organizacije – Kako je poboljšati u očima korisnika (ispuniti
očekivanja korisnika koja su zahtijevana ili nerečena i biti dostupan uz
manju cijenu od konkurencije)?
 Paradigma – Kako je suštinski promijeniti u cilju efikasnosti i
konkurentske prednosti ?
Kao rezultat aktivnosti stalnog poboljšavanja, organizacija ostvaruje
poboljšavanja na proizvodima i uslugama, i u procesima, kao i poboljšavanja u
performansama i efektivnosti svog sistema menadžmenta kvalitetom.

Zaključak
Poboljšavanja su među najvažnijim aktivnostima organizacije koja želi
postići ili zadržati konkurentsku prednost i zadovoljstvo korisnika.
Organizacijama su potrebni rukovodioci koji su sposobni da vode proces
promjena, koji su za korak ispred drugih, koji dugoročno razmišljaju i koji
shvataju da je zalaganje za očuvanje status quo stanja pogubno u uslovima
turbulentnih promjena u okruženju. Organizacije se moraju prilagođavati i
mijenjati vrlo brzo i lako, ili neće moći opstati u promjenljivom i
konkurentskom okruženju kakvo je danas i kakvo će biti u budućnosti.
Implementacija savremenog koncepta kvaliteta i primjena stalnih
poboljšanja znači suštinske promjene organizacije, njene strukture, načina rada
i ponašanja. Ona podrazumijeva izgradnju novih stavova i novih vrijednosti u
organizaciju, konstituisanje organizacione kulture u kojoj je ključna odrednica
ponašanja kvalitet koji stvaraju svi u organizaciji.
 Rukovodstvo treba da koncept poboljšanja koristi kao alat za
poboljšavanje interne efektivnosti i efikasnosti u organizaciji, kao i za
povećavanje zadovoljstva korisnika i drugih zainteresovanih strana. Osnovni
smisao upravljanja poslovnim procesima je poboljšanje performansi
organizacije a to se generalno ostvaruje uspostavljanjem kulture kvaliteta
zasnovane na principu stalnog poboljšavanja.
Kultura kvaliteta odlučujuće utiče na gotovo sve relevantne segmente
iniciranja i realizacije organizacionih promjena i stvaranje savremenih
organizacija koje na znanju grade konkurentsku prednost. Podrazumijeva da
uvijek postoje mogućnosti za poboljšavanje poslovnih procesa i performansi
poslovanja. Radi obezbjeđivanja budućnosti organizacije i zadovoljavanja
zainteresovanih strana, rukovodstvo treba da uključuje osoblje u aktivno
nastojanje da se pronalaze mogućnosti za poboljšavanje performansi procesa,
aktivnosti, proizvoda i usluga.
Kultura organizacije se postiže definisanjem prakse i protokolisanjem
aktivnosti koje zaposleni obavljaju. Uključivanje zaposlenih u razna područja
posla; u donošenje odluka, postavljanje ciljeva, rješavanje problema i u
uvođenje i oblikovanje promjena, značajno doprinosi poboljšanju
organizacionih rezultata.
Sistem kvaliteta je savremeno inovativno sredstvo za obezbjeđenje
kvaliteta i upravljanje kvalitetom; to je potreba i minimum koji svaka
organizacija koja želi rast, razvoj i bolju budućnost mora da uspostavi,
primjenjuje i stalno poboljšava.

LITERATURA
[1] Standard SRPS ISO 9001:2015 Sistem menadžmenta kvalitetom - Zahtevi.
[2] Ušćumlić, D., & Babić, J. (2014). Kvalitet i menadžment kvalitetom. Beograd:
Ekonomski fakultet.
[3] Juran, J., & Gryn, F. (1993). Planiranje i analiza kvalitete (od razvoja proizvoda
do upotrebe). Zagreb: MATE d.o.o.
[4] Vasiljević, D., & Slović, D. (2015). Kaizen japanska paradigma poslovne
izvrsnosti. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.
[5] Filipović, J., & Đurić, M. (2010). Sistem menadžmenta kvaliteta. Beograd:
Fakultet organizacionih nauka.
[6] Janićijević, N. (2013). Organizaciona kultura i menadžment. Beograd: Ekonomski
fakultet.
Poboljšavanje kvaliteta kao faktor postizanja i održavanja konkurentske prednosti

QUALITY IMPROVEMENT AS A FACTOR OF ACHIEVEMENT AND

MAINTENANCE OF THE COMPETETIVE ADVANTAGE

Article researches improvement of products, services and quality management systems

as the most important activities in the organization which wants to achieve or preserve
the competitive advantage. To understand significance of improvement for the
organization and its existence on the market it would be necessary to specify and
explain: approach to and importance of improvement, improvement process, as well as
measures required for fulfillment of requirements and increased satisfaction of
beneficiaries. Results of the research show that is not disputable whether to improve
but how, how much and how often to improve. Namely, improvements are necessary
because results of the most processes indicate tendency of weakening during the time
if there are no efforts put into their improvement. Organization does not stagnate by
absence of improvement but becomes worse because the competition improves,
beneficiaries become increasingly demanding and non-fulfillment causes their leaving.
Process of continuous improvement includes better utilization of available resources,
before all, better use of knowledge, skills and capabilities of employees. Application
of permanent improvements requires the creation of a new positions and new values in
the organization, establishing of a quality culture.
Key words: quality culture, continuous improvement