an Apple Computer, Inc. Apple Computer, Inc., disefia, fabrica y comercializa computadoras personales que fun- cionan por medio de microprocesadores, asi como soluciones de cémputo y comuni- caci6n personales relacionadas, cuya venta se orienta principalmente a la educacién, el hogar y clientes empresariales y gubermamentales. A la fecha, todas las ventas netas de la empresa se han derivado en esencia de su linea de computadoras personales Macintosh y del software y los periféricos relacionados. Se considera que Apple es una de las leyen- das de espiritu emprendedor estadounidense. Fundada en una cochera en 1976 por dos estudiantes universitarios, Steven Jobs y Stephen Wozniak, crecié hasta aleanzar su pun- to maximo en 1995 con ingresos de 11.1 mil millones de délares a nivel mundial. Sin cm bargo, obtuvo sélo 424 millones sobre esas ventas fenomenales y perdié 69 millones durante el tiltimo trimestre de ese aiio. Aunque los clientes de Apple suelen apoyar con vehemencia los productos de la empresa, la participacién mundial de ésta en el mercado de las computadoras bajé a 7.1 por ciento en 1995, por debajo del 8.2 por ciento que ha: bia logrado en 1994. En 1996, anuncié que le costarfa 125 millones de délares reestruc- ‘turarse y que suspenderia en forma temporal a 1300 empleados. Para 1997 la decadencia continud, ya que desde 1996 las ventas disminuyeron un 28 por ciento a 7.1 mil millane: de d6lares y la empresa anuncié una pérdida de mil millones de délares. La partici de mercado de Apple bajé a tres por ciento. Para muchos observadores, al parecer h perdido su ventaja tecnolégica y su futuro como entidad independiente se vefa incierto, No obstante, el periodo de 1997 a 1999 generé un cambio notable en la suerte de la ern presa. Esta dio a conocer ganancias por 309 millones en 1998 y 601 millones en 1999 so- bre ventas de 5.9,y 6.1 mil millones de délates, respectivamente. Para entender cémo sali’ de su sombrio predicamento, consideraremos la historia, la cultura y los cambios en la estrategia de marketing de la compaifa. En la ilustracién del caso 4.1 proporcionamos un resumen del desempefio financiero de Apple en los titimos cinco aos. nto de un icono Stephen Wozniak cre6 el primer producto de Apple, la computadora Apple I, que cons- truyeron él y Steven Jobs en la cochera de este tiltimo y vendieron sin monitor, teclado ‘o cubierta. El éxito de la Apple I hizo que Jobs reconociera que habia una demanda de ‘computadoras pequefias “faciles de utilizar”. Wozniak agregé un teclado, un monitor a color y ocho ranuras para periféticos, lo que dio mayor versatilidad al siguiente produc to de la compaiifa, la Apple I, y alent6 a otras empresas a crear dispositivos y software yaccesorios. La estrategia funcioné: Jobs y Wozniak vendieron mas de 13.000 computa- doras Apple II para 1980 y las ganancias aumentaron de 7.8 millones de délares en 1978 caso lo ppat Dan Roy, dela Middle Tennesse tae University para debate en ace ineticae de una situacion adwinistatva. 0. Feel de labors esi aneroe de240 + Caso.4 Apple Computer, Inc. SSSEMIN Desempeno FINANCIERO DE APPLE COMPUTER, INC., CINCO ANOS FISCALES TERMINADOS EL 25 DE SEPTIEMBRE DE 1999 (TODAS LAS CIFRAS SE ENCUENTRAN EN MILLONES DE DOLARES EXCEPTO LAS GANANCIAS) 1999 1998 1997 _—1996____—1995 Ventas netas $6134 $5941 $7081 $9833 $11 062 Ganancias netas (pérdidas) 601 309 (1045) (816) 424 Ingresos (pérdidas) por acciones ordinarias 4.20 234 (829) (6.59) 3.45 ‘Activos totales 5 lol 4289-4233 53646231 Deuda a largo plazo 300 954 951 949 303 Fuente: Apple Computer, Inc. Informe anual de 1999; “Apple to Postpone Software Upgrade”, New York Times, 16 de mayo cde 2000, Cb. 2 117 millones en 1980. Las siguientes operaciones, las computadoras Apple III y Lisa, fracasaron, pero Apple logré un gran éxito con la Macintosh que introdujo en 1984. La Mac, que incorpor6 una interfaz facil de utilizar, se anuncié como la computadora “pa- ra el resto de nosotros”. La répida popularidad de la Mac pronto ubicé a Apple como li- der del creciente sector de las computadoras. Apple ingres6 al mercado de los productos, para oficina en 1986 con la Mac Plus y la impresora LaserWriter. Wozniak se marché en 1983 y Jobs llam6 a John Sculley, un ex ejecutivo de PepsiCo, para que dirigiera la ere- ciente empresa, Desde el nacimiento de Apple en una cochera, la personalidad de los iconoclastas Jobs y Worniak quedé grabada en la cultura de Apple Computers —y atin sobrevive tiempo después de st partida—. Su filosofia “dedicate a lo tuyo e ignora el establish ment” dio a Apple una singular cultura de rebelde que se deja ver en la bandera pirata que ondea en sus oficinas centrales. En virtud del desdén hacia los cédigos de vestimen- ta, las reuniones formales y la parafernalia tradicional de los negocios, 1a cultura crea tiva y desafiante de Apple aliment6 el desarrollo innovador de la computadora y el sistema operativo Macintosh, lo mismo que muchos otros productos exitosos, y llev6 a. la companfa hasta la cima del sector de las computadoras. Conflicto cultural La cultura de “hazlo a tu manera” también generé conflictos en la empresa, ya que en- frenté a los ingeniosos ingenieros y los programadores que desarrollaban los productos con los gerentes que Jobs imports para que pusieran orden e instrumentaran practicas de negocios adecuadas en la empresa. Jobs, de hecho, dej6 la comparifa en 1985 en un {orcejeo por el poder con Sculley, en buena medida por el futuro de la plataforma Ma- cintosh. Cuando Sculley tomé las riendas, se dio cuenta que a las empleados de Apple Jes molestarian los sistemas de gran empresa que querfa instrumentar. También recono- ci6 que tenia que retener a los geniales técnicos de Apple para que la empresa diera buenos resultados, Decidié no tocar la singular cultura de Apple. No obstante, la glori- ficacién del personal técnico de Apple dificultaba su supervisién. Esto, en combinacién con el modelo administrativo exultante de Sculley, dio por resultado una empresa que se dirigié en gran medida por consenso y en la cual las decisiones pocas veces eran de- finitivas. Una de las bromas de “radio pasillo” en Apple era que “un voto puede ser 15000 a 1 y seguir siendo un empate’. -tos un Mae ple ion que de- Cambios frecuentes de estrategia + 241 La cultura de Apple generé frecuentes luchas de poder y una gran rotaci6n en las of cinas administrativas. Tan s6lo en 1995 renunciaron 0 fueron despedidos 45 vicepresiden- tes. Las principales convulsiones administrativas ocurrieron en 1981, 1985, 1990, 1993, 1996 y 1997, y otras de menor importancia en el interin. Muchas de estas alteraciones condujeron a la remocién de altos directivos. Por ejemplo, a Sculley lo destronaron en 1993 después que las ganancias cayeron en 84 por ciento, Su reemplazo, Michael “Diesel Spindler, volvié a los fundamentos de la empresa y con prontitud hizo frente a los proble- ‘mas de Apple: productos costosos, costos exagerados y lento desarrollo de productos. pendi6 a 2.500 trabajadores en forma temporal, redujo los costos en. investigacion y desarrollo en més de 100 millones de délares al fio y lanz6 una nueva linea de produc tos basada en el microprocesador PowerPC (que Apple desarroll6 con IBM y Motorola), Elenfoque de Spindler de volver a los fundamentos contribuyo a la recuperacién de Ap ple, pero pronto tropez6 con la cultura de consenso de la empresa. Una persona cereana a Spindler en la compaiiia dijo “Fue bueno durante cierto tiempo. Pero el sistema trans- forma a la gente”. En consecuencia, se suspendi6 a Spindler en 1996 y entré a relevar- lo Gilbert Amelio como presidente y director general. Para julio de 1997, Amelio sali Jo reemplaz6 de manera interina Steven Jobs, quien procurd revertir el desempeiio deca- dente de Apple. Jobs, que habia vendido casi toda su participacion accionaria de Apple indignado por la decadencia de la compaiia, regres6 a la ndmina con un salario de un délar, Su nombramiento como director general interino significaba que era jefe de do: empresas: Apple y Pixar, empresa de animacién por computadora responsable de las ex! tosas peliculas de Disney Toy Story y A Bug’s Life. Jobs insistié en que su papel como It der de Apple serfa temporal y que se apartaria una vez que se eligiera a un director general permanente, En enero del 3000, luego de mas de dos afios como director general interi- ho, Jobs anuncié que eliminaria el calificativo “interino” de su titulo y buscé pemnanecer tomo director general. Durante los dos primeros aitos y medio de su segundo periodo, realiz6 cambios drésticos en la estrategia de marketing. Para entender los cambios ins: trumentados, es necesario examinar las modificaciones frecuentes que ocurrierod en la cestrategia de marketing entre su primero y segundo periodos en Apple. Cambios frecuentes de estrategia Es probable que los recurrentes cambios en la estrategia sean Ia principal causa del de- cempefio decepcionante de Apple en los iiltimos aiios. Con el paso del tiempo, Jobs, Scu- Tey, Spindler y luego Jobs de nuevo revirtieron, demoraron o evadieron decisiones fundamentales indiscutibles al tratar de promover sus agendas. Por ejemplo, en abril de 1995, Spindler instrument6 una reorganizacién importante de Apple, pero fue oblisado a retractarse seis meses después por presiones fiscales. Una decision tomada a finales de 1995 que buscaba conseguir una participacién de mercado fracas6 después que jecutivos no supieron leer el mercado, El resultado fue una enorme cantidad de compu tadoras econdmicas, en una época en que los consumidores deseaban méquinas costo sas de primera, y una pérdida en inventario de 80 millones de délares. Mientras tanto, los despabilados competidores IBM, Hewlett-Packard y Compaq se llenaron las bolsas de dinero y se apoderaron de una mayor parte del mercado de Apple. De hecho, Apple sélo ha sido congruente en su incongruencia a lo largo de los afios. Por ejemplo, por tradicién se ha basado en productos costosos a fin de financiar el de sarrollo y la comercializacién de nueva tecnologia. Sin embargo, en un esfuerzo dese perado por estimular su participacion de mercado y mejorar la eficiencia, en ocasions eeha desviado de su estrategia y ha introducido maquinas econémicas. Con todo, la di receign nunca ha dado a sus estrategias el tiempo suficiente para que funcionen ni lo- grado instrumentar otras técticas que pudieran generar los mismos resultados.242 + Caso 4 Apple Computer, Inc Uno de los ejemplos mas elocuentes de esta falta de congruencia e indecision fue el asunto de otorgar 0 no licencias del sistema operativo Mac a otros fabricantes de computadoras para crear una industria hibrida que aumentara la participacién de mer- cado de la plataforma Mac, tal y como lo hizo IBM con su computadora personal. Esta decisién de clonacién se ha discutido desde 1985, pero hasta 1994 cada que la alta di- reccién se acereaba a tomar la decisién de otorgar licencias, se frustraba por una falta de consenso, Como dijera un ex ejecutivo de Apple "Nunca entendi por qué nadie dijo simplemente: ‘Yo soy el jefe ¥ asi es como procederemos. Gracias por sus aportaciones, pero si no estén dispuestos a respaldarlo, las puertas estan abiertas...” ‘Cuando Spindler tomé la decisién de otorgar licencias sobre Ia tecnologia de la empresa en 1994, la creciente popularidad del ambiente operativo Windows de Micro- soft para la plataforma IBM-PC hizo que tal decisién resultara tardia. Los ejecutivos de Apple afirmaron que podian aumentar la participacion de Mac en el mercado mundial 2.20 por ciento en cinco aitos, sumando un uno por ciento cada afio, y que los clones da- rian cuenta del resto. Sin embargo, aun cuando los ejecutivos de la compara afirmaron que proseguirian “dinamicamente” con la concesion de licencias, Apple hasta entonces sélo habia otorgado licencias de disefio de Mac a Pioneer, Power Computing, Unmax y Daystar. En conjunto, estas empresas vendieron 200000 clones de Mac en 1995, una in- significancia en comparacién con los 4.5 millones que despaché Apple. En un intento desesperado por revivir la participacién de mercado tambaleante del software de Mac, Apple concedié a Motorola los derechos de uso de sus sistemas operativos actuales y fu- turos, asi como el derecho a conceder por su cuenta licencias para la reproduccién del sistema operativo a otros fabricantes de computadoras que estuvieran en posibilidades de producir clones de Apple. No obstante, Motorola se cans6 de las restricciones que im- ponia Apple a la concesiGn de licencias y, a finales de 1997, anuncié que suspenderia la creacién de clones de Mac. En otra medida que sefal6 un cambio de postura radical so- bre la concesién de licencias, Apple adquirié Power Computing Corp., el clonador mas grande de computadoras Mac, en 1997. Jobs dio por terminados con rapidez otros acuerdos de concesi6n Iuego de regresar a Apple en 1997. En la actualidad, la empresa considera que tomé la decisién correcta al dejar de recurrir a las licencias, pues el 99 por ciento de los clientes que habfan adquirido clones eran usuarios de Mac. Por tanto, las ventas de los clones se daban a expensas de los productos de Apple. Después de regresar a la direcci6n general, Jobs instrument6 otras cambios de es trategia. La idea central de sus modificaciones estratégicas consistfa en disminuir la cantidad de ideas para productos nuevos y concentrarse en un reducido niimera de pro- ductos clave nuevos. Entre los productos més notables que descarté se encontraba la computadora de mano Newton. La empresa dedicé cerca de una década a desarrollar este tipo de tecnologia manual. Los problemas de rendimiento con el Newton Message Pad y la competencia de la 3Com Palm Pilot fueron la causa de los pésimos resultados de la Newton. A principios de 1998, Apple anuncid que suspenderia el desarrollo de la tecnologia de Newton. Hay otra decisién postergada que probablemente haya sido mas arriesgada para Ap- ple: fusionarse o vender la empresa 2 otra compaiifa. Durante su gestion, Michael Spind- ler inici6 conversaciones formales con IBM en 1994. IBM parecia el partido perfecto. Las dos compaitias habfan colaborado con Motorola en el chip para la PowerPC, que ambas se comprometieron a utilizar en sus productos, y compartian dos empresas con- juntas de software: Kaleida Labs y Taligent (que va han desaparecido). Las negociacio- nes entre Spindler y Louis Gerstner de IBM generaron incluso la propuesta de una estrategia de marketing para la empresa fusionada, en la cual [BM sacarfa una nueva nea de computadoras personales basada en el chip de la PowerPC que ya se utilizaba en las Power Macs, y las dos empresas que utilizarian software de Apple se fortalecerian con el OS/2 de IBM para la linea PowerPC fusionada. Sin embargo, como Spindler plan-Estrategias actuals de marketing + 243 el teaba muchas exigencias, las negociaciones se deterioraron y las conversaciones para la de fusion se vinieron abajo, En 1995 fracasé también un segundo intento por negociar r una fusién con IBM. ta Otro problema importante para Apple fue la espina que representaba Windows de li. Microsoft. Dicha interfaz grafica hizo que la PC funcionara de manera muy parecida a ta ‘Macintosh, Cuando aparecié la primera version exitosa de Windows en 1990, los ejecu- io tivos de Apple desestimaron Ja amenaza, aunque interpusieron una demanda en contra s, de Microsoft y Hewlett-Packard, alegando derechos de propiedad sobre el “mira y sien- te” de la interfaz de usuario de Macintosh. Apple perdi el pleito en 1992. Los usuarios la de Macintosh siguieron insistiendo con pasién en que la Macintosh era mejor maquina o- que la PC basada en Windows, pero Apple no logré aprovechar esto en su favor. Al mis- le mo tiempo, Microsoft ha side muy dindmica en la actualizacién de Windows, a tal gra al do que los nuevos compradores no ven diferencias signilicativas entre PC y Mac, excepto a el mayor precio de las maquinas de Apple. Un nuevo sistema operativo de Mac, denomi- n nado tentativamente Copland, el cual se proyecté que contrarrestarfa a Windows 95 y xs 98, levaba varios afios de retraso. y En agosto de 1997, Apple y Microsoft establecieron acuerdos de concesién reciproca + de licencias sobre patentes y tecnologia. Ademds, durante un periodo de cinco afios, que ° comenzé en agosto de 1997, Microsoft accedis a elaborar futuras versiones de produc © tos Microsoft Office e Internet Explorer para Mac OS. Apple incluiria el Internet Explo * rer en Jos lanzamientos del sistema de software Mac OS y haria que ese producto fuera al el navegador predeterminado para Internet de tales lanzamientos. Ademés, adquirié una s participacién de 1500000 acciones de la serie “A” de Apple, valores convertibles preferen- Bs tes sin derecho a voto por 150 millones de délares. Si bien la empresa consideraba que a su relacién con Microsoft seria benéfica para Apple y sus esfuerzos por aumentar la ba » s¢ instalada del Mac OS, la relacién con Microsoft fue por un periodo limitado y no is labarc6 muchos de los ambitos en que la empresa compite con Microsoft, sobre todo |: s plataforma Windows. a . gia’ Actuales de marketing a Debido a la naturaleza inestable del sector de las computadoras personales, caracteriza - do por pautas de demanda dinémicas por parte de los consumidores y avances tecnolo gicos rapidos, Apple debe introducir continuamente nuevos productos y tecnologias y mejorar los productos existentes a fin de conservar su competitividad. Bajo la direceton de Jobs, Apple definis con claridad cules eran sus clientes y se concentré en desarro llar productos para tales mercados. La empresa percibe que debe atender dos sezmen tos: consumidores y profesionales. El primero comprende individuos y el ambito de la ‘educacién (instituciones y estudiantes). El segmento profesional consta de clientes que tienen necesidades de cémputo para autoedici6n y artes graficas. Una de las primeras acciones de Jobs consisti6 en limitar la linea de productos Apple de 19 a cuatro: una computadora personal de escritorio y una notebook orientadas a con- sumidores y clientes educativos (iMac y iBook), asf como una computadora de escritorio yuna notebook ideadas para satisfacer las necesidades de clientes de negocios profesio- nales (PowerMac G4 y PowerBook). El producto clave en el resurgimiento de Apple ha si- do la iMac, una computadora con un disefio excepcional que ofrece, en una pieza, una tunidad de procesamiento central y un monitor que se encuentran dentro de una cubierta de colores vivos. La iMac, que fue lanzada en agosto de 1998, se convirtid en un éxito in- mediato entre los clientes, a quienes les gusta la apariencia y facilidad de uso de la nueva maquina. Apple estima que hasta una tercera parte de los compradores de iMac son com- pradores nuevos de computadoras personales. Las participacién de Apple en el mercado de las computadoras local, alimentada por el éxito de la iMac, aument6 a 12 por ciento paises244 © Caso 4 Apple Compuier, Ine en 1999, en comparacién con el tres por ciento de 1997. La empresa reforz6 el éxito de la iMac al introducir el modelo notebook de iBook en 1999. Como en el caso de Ia iMac, la iBook viene en varios colores. Ademés, tiene un precio competitivo en relacién con las de- mas marcas de notebook. Otros productos en que se enfoca Apple son los sistemas ope- rativos. En el 2001, la empresa lanz6 el Mac OS X(10), una actualizacién del sistema ‘operativo Mac que dara a Apple una ventaja competitiva sobre el Windows de Microsoft. Una caracteristica clave de OS X es su interfaz visualmente atractiva llamada Aqua. Jobs ‘se muestra tan entusiasta por ella que afinma lo siguiente: “Hicimos que los botones en la pantalla se vieran tan bien que al verlos se le hard agua la boca’. Aparte de centrar su linea en unos cuantos productos clave, Apple ha realizado cam- bios en sus estrategias de produccién y distribucién. La empresa ha reducido dréstica- mente su cantidad de existencias. A finales de 1997, contaba con 437 millones de délares en inventario —aproximadamente la oferta de un mes—; al cabo de 12 meses, habia re- ducido el inventario de final de afio a 78 millones de délares, o un valor de inventario de seis dias. También se hicieron mejoras en la rotaciGn de existencias. En 1997 renové su inventario 10 veces, pero para 1999 logr6 renovarlo 180 veces. Los programas de pro- duccién se basan en proyecciones de ventas semanales y pueden ajustarse cada dia. La elaboracién del producto clave iMac se transfirié.a una empresa, LG Electronics, una compaiia coreana con plantas en Corea y México. Este cambio permitiré que Apple re- duzca su fuerza laboral, aunque los empleados de Apple seguirdn ensamblando iMacs y PowerMac G4 solicitadas de manera personalizada. Los principales cambios en a estrategia de distribucién de Apple los instrumenté, Jobs después de su regreso a la empresa. Se formé una asociacién con CompUSA, el mi- norista de computadoras mds grande de Estados Unidos, con la idea de que fuera el ven- dedor al por menor fundamental de Apple. Ademts, Ia empresa rompié relaciones con minoristas que no mostraron entusiasmo con la venta de las computadoras Mac. Apple es uno de los muchos fabricantes de computadoras que miran a Internet como un canal de distribucién importante para sus productos. En 1999, cerca de 13 por ciento de las ventas de computadoras personales de Apple se realizaron en linea. Otra oportunidad que explora Apple es ingresar al comercio al menudeo. La empresa se muestra renuen- te a discutir informes que han aparecido sobre la posibilidad de que abra sus propias tiendas. La operacién podria comenzar con cinco a diez tiendas y legar hasta unas cien. Esta estrategia la ha aplicado uno de los principales competidores de Apple, Gateway, que opera las tiendas Gateway Country en 45 estados, Por si fuera poco, Apple al parecer se est volviendo hacia Internet como todos los demas dentro y fuera del sector de las computadoras. En 1996, adquirié NeXT, que desa- rrollaba, comercializaba y financiaba software que permite a los clientes instrumentar aplicaciones de negocios en Internet, intranets y redes empresariales entre cliente y servi- dor: La tecnologia de NeXT desempen un papel decisivo en la creacién de un paquete pa- ra Internet importante para los clientes de Apple. Se considera que este paquete de servicios, llamado iTools, est compuesto por versiones mejoradas de servicios que ya se prestan en la red. Una de las caracteristicas que se ofrece con el iTools es el iDisk, un pro- grama que permite a los usuarios de Mac contar con 20 megabytes de espacio de almace- namiento en los servidores de Apple. Se trata de una mejora respecto de servicios similares que se prestan en Internet porque se ve y funciona mas como una tnidad de dis- co interna. HomePage es otro servicio que permitiré a los usuarios de Apple montar sitios en la red y utilizar fotografias digitales, extractos de sonido, documentos y fragmentos de peliculas. Una tercera caracteristica de iTools es KidSafe, un servicio disefiado a fin de asegurar que los nifios que utilicen Intemet no vean sitios inconvenientes. Apple em- pieza este servicio con 50.000 sitios aprobados en la red y planes para agregar 10000 si- tios al mes. Un consejo de asesores docentes y bibliotecarios certificarn determinados sitios como “seguros para los nifios”. La tarea mas ambiciosa de iTools es iReview, un ser-el la de- ma oft, obs ala wb ay, Preguntas para discusién © 245 vicio de clasificacién de sitios en la red por medio de reseftas que abarcardn 15 catego- rias, como computadoras, noticias y finanzas personales. Los miembros pueden propo- ner que se resefien sitios o presentar su resefia de éstos. Jobs compara la utilizacién de iReview con las resefias de libros que offrece el sitio en la red de Amazon.com, Para aprovechar estas oportunidades, Apple debe desarrollar nuevos productos y co- mercializarlos con astucia y congruencia. Steven Jobs ha aportado a Apple enfoque, coherencia, productos competitivos y estrategias de marketing. Apple no compite con otros fabricantes de computadoras personales en cuanto a precio. Por ejemplo, mientras fabricantes como Compag, Gateway y Hewlett-Packard han introducido modelos a un precio por debajo de los 1000 délares, Apple rehuye los precios bajos. Por tanto, es im- perativo que esta empresa proporcione beneficios excepcionales a sus clientes, Ofrecer iMacs con colores de moda fue una estrategia que consiguié hacerse de muchos com- pradores nuevos; pero conforme Apple avance, tendra que seguir brindando a sus clien- {es otras innovaciones a fin de sobresalir en un sector muy competitivo > Preguntas para discusién 1. Describa la aportaci6n que hizo la singular cultura de Apple a su actual situaci6n. Si fuera el director ejecutivo, ¢c6mo harfa frente a esta cultura? 2, ¢Cémo Hevaron a Apple al lugar que ocupa en la actualidad los frecuentes cambios de estrategia? ¢Cudl considera que es el error més costoso que cometieron los ejecu- tivos? 3. Describa la estrategia actual de Apple. 4. Proponga una estrategia para Apple Computer. Tenga presente factores como Mi- crosoft Windows e Internet. Explique la forma en que la instrumentaria, Fuentes tos hechos aul expuestosprovienen de Jim Canton, “Apple Drops New, An Iden Ahead oft Time", Wall treet Jou, March 2, 1998, BI. BS; "Clacs to Reoraanize as FileMaker, Ine”, Apple Press Release, Jansry 27,1998; United States Securities ane Exchange Commission Form 10K for apple Compute Inc: Peter Buruws, “A Peck at Steve Jobs’ Plan Busines Wee, November 17,198, 144:"Apple Buys Assets of Clone Maker Power Computing, Reuters, September 3,197. “apple Drives Away Motorols from Cloning, IBM Next, Reuss, September 12, 1997, Petr Burrow, “Am Insanely Crest Paycheck’, users Wook, Febraary 26, 1986, 42; Kathy Rebellow and Peter Burows, “The Fall ofan America Lon”, ‘Business Wek, February 5. 1996, 3442; ad Hoovers Company Profle database (Austin, TK. 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Durante la década de 1980, la participaci6n de la empresa en el mercado mundial de las computadoras bajé de 36 a 23 por ciento; su participacién en el mercado de 50 mil millones de délares de las computadoras personales pas6 de 42 a sélo 14 por cien: to. Para finales de 1992, IBM dio a conocer su primera pérdida operativa y los precios de sus acciones cayeron a la mitad. Durante ese afto, la empresa perdié mas de cinco mil millones de délares, Buena parte de sus principales clientes se quejaron de la incapact dad de la empresa para seguir el ritmo de la tecnologia de computo y mencionaron |: falta de aplicaciones de software, la mala integracién de las distintas lineas de produc- tos y los sistemas dificiles de manejar que producfa la empresa. El inicio del decenio de 1990 representé una pagina oscura en Ia historia del corporativo, Al reconocer que el de sempefio de la Big Blue habia disminuido a un nivel preocupante, el consejo directive cexigié en enero de 1993 que se reemplazara al presidente del mismo, John Akers, ¥ « dos de los integrantes de su equipo ejecutivo, Este movimiento se vio acompafiado por una reduccién sin precedentes de 55 por ciento en los dividendos de la compania. Wall Street y el sector de las computadoras recibié tales medidas con confusién y escepticismo, ya {que los drasticos intentos de IBM por recuperar su posiciém de liderazgo en el sector de as computadoras eran muy pocos y tardios. ‘Las esperanzas en el futuro de IBM se fincaron en una persona venida de fuera y sin historial tecnolégico, Louis V. Gerstner, quien en abril de 1993 se convertirfa en el pri- ‘mer director general de la empresa. Entre los antecedentes administrativos del nuevo di- rectivo se encontraban puestos como vicepresidente ejecutivo de American Express y director general de RIR Nabisco. Su misién consistia en restablecer la prominencia de Ia alicaida Big Blue: la empresa —famosa por dar empleo de por vida— se hallaba en el proceso de recortar drasticamente su fuerza laboral de 406 000 empleados en 1986 2° 219000 en 1994. Habia asumido deudas por més de 20 mil millones de dolares y su cla sificacién como deudor se habia deteriorado. Tac caro lo pepard Don Ro, deb Mile Tennessee State Univers pa debate en clase yno para shstrar ch mano ef ero tations de una stuacian administativa OC. Fereell dels Calorado State University, elabor una olin anterior del 247248 © Caso 5 IBM Reorganizacién de la Big Blue A principios de 1988, el entonces presidente del consejo de administraci6n, John Akers, anuncié una reorganizacién para sensibilizar al gigante de las computadoras a las nece- sidades de los consumidores, lo que le permitié responder con mas competitividad en el estancado mercado de las computadoras. En ese entonces, la empresa combin6 sus di- visiones de computadoras personales y maquinas de escribir, con base en Ia légica de que los clientes de esos productos tienen necesidades similares. También fusioné la ope- racién de computadoras centrales con la rentable divisién de computadoras de tamatio mediano. Akers descentralizé ligeramente a IBM, delegando la responsabilidad de la to- ma de decisiones a seis de sus principales divisiones de productos y marketing con la idea de reducir la burocracia que habia aletargado el desarrollo de productos nuevos —una de las quejas mas frecuentes y que los clientes insatisfechos expresaban con ma- yor fuerza—. Tratando de mantener atin su antigua politica de no recurrir a los despi- dos temporales, IBM pidié a 15 000 empleados —en su mayoria gerentes— que adelantaran su jubilaciGn y dej6 vacantes otros 25 000 puestos. Reconvirtié y reubics a miles de empleados en nuevos puestos. Si bien estos esfuerzos ayudaron a mejorar el de- sempeno de la compaiifa, IBM siguié batallando con su lento crecimiento, en ocasiones insignificante, en parte porque la competencia resultaba cada vez més intensa en los mercados de las computtadoras centrales y personales. En enero de 1990, IBM anuncié otra reestructuracién como parte de un esfuerzo por reducir costos. Los ejecutivos afirmaron que la harian més competitiva, reduciendo Ios costos en mil millones de délares y eliminando 10000 puestos, de nuevo mediante jubilaciones anticipadas y reconversin en lugar de despidos temporales. La empresa asumié una deuda de 2.3 mil millones de délares antes de deducir impuestos en previ- sion de las ganancias de cuatro trimestres de 1989 para cubrir indemnizaciones por ce- se, consolidaciones y otros gastos asociados con la reorganizaci6n. Akers jur6 que IBM generaria un “crecimiento moderado” en los ingresos por primera vez desde 1985, Pese a tal declaraciGn, los analistas del sector siguieron vaticinando un periodo os- curo para la Big Blue, senalando que ésta habia pronosticado una y otra vez operacio- hes que no se materializaban. Los eriticos culpaban a John Akers del pésimo desempeiio empresarial, sobre todo por los problemas de manufactura, demora en los productos y decisiones administrativas que mancharon la reputacién de IBM y afectaron sus ganan- cias. Algunos arguyeron que el corporativo habia mantenido st politica de no recurrir a los despidos temporales 2 expensas del valor de los accionistas y que el consejo de ad- ministracion se mostraba renuente a criticar a los ejecutivos o aprobar medidas de re- duccién de costos estrictas. También lo acusaron de aferrarse a su vieja Iinea de computadoras centrales a expensas del desarrollo tecnolégicamente complejo de pro- ductos nuevos que pudieran aumentar los ingresos y mejorar la imagen de la empresa. Al parecer, el lento desempeiio de IBM en un sector cada vez mas competitivo y de rit- mo acelerado dio sustento a estas criticas. A finales de 1991, la empresa anuncié otra reestructuracion{en la cual descentrali- z6.mas la autoridad para la toma de decisiones y cre6 docenas de operaciones casi in- dependientes. A algunas divisiones se les dio una autonomia casi completa: Direccién de instalaciones, que opera centros de datos para clientes; Mantenimiento, que repara y ac- tualiza sistemas; Software, la empresa de software més grande del mundo con ingresos proyectados en 1991 de 10.6 mil millones de délares; Integracién de sistemas, que ofre- ce programacién e interconexién a los clientes; Computadoras personales y estaciones de trabajo; Impresoras; Productos de almacenamiento, que comprende la operacion de gran calidad en Rochester, Minnesota, de la compafifa, y Semiconductores. En esencia, la nueva IBM funcion6 como una sociedad controladora (0 holding) que ejercia el control sobre muchas divisiones, en su mayorfa autGnomas. Quienes encabeza-nec lenel us di- cade vope- mafio Tato 2on la uuevos despi- ~ que elde- siones sn los iendo fiante presa previ- or ce- :IBM lo os- racio- 1pefio tos ¥ anan- wrira, Tead- de re- sa de » pro- oresa. le rit- atrali- isi in- onde yac- sresos ofre- jones on de 2 que beza- [Productos de Productos de IBM + 249 ban cada operacién se convirtieron en directores generales con libertad para tomar deter: minaciones, sobre todo en lo que respecta al desarrollo del marketing de los productos de sus divisiones. Su nueva autoridad debia permitir que la empresa acelerara el desarrollo de productos innovadores y fuera més eficaz.en contra de la dura competencia mundial, ‘Sin embargo, la libertad leva aparejada una rendicién de cuentas y responsabilidad por el desemperio de una divisi6n; si los directores no lograban desempefiarse en forma ade cuada, podrian ser despedidos. De hecho, con la reestructuracién de 1991, IBM abando- 16 su politica de no recurrir a los despidos temporales y eliminé 20000 puestos. ‘Ademés, en 1991 anuncié que habia formado una operacion conjunta con st com petidora Apple Computer y Motorola, Inc., para desarrollar tecnologia de cémputo. Fl mismo afio, form6 otra empresa conjunta con Siemens AG para la creacion y produc- cién de chips de memoria més avanzados. Buena parte de estas alianzas fueron posibles en virtud de que los ejecutivos de IBM consideraron que ninguna compaiia puede ofre cer en forma independiente todas las tecnologias, bienes y servicios que desean los clien: tes. A finales de 1992, se llamé a dos ex ejecutivos jubilados, Raul Rizzo y Kaspar Cassini, para que reforzaran la debilitada posicién del presidente del consejo de [1M John Akers, aunque éste negara con vehemencia la presién que se ejercia sobre él para que renunciara. En un mes tan s6lo;luego del informe de IBM sobre la pérdida opera tiva de 45 millones de délares del primer trimestre, la salida de Akers se volvi6 realidad Cuando Lou Gerstner se convirti6 en director general en 1993, enfrent6 decision que decidirfan la suerte de IBM y tuvo que moverse con rapidez para resolver las c! cientes pérdidas financieras de la empresa. Su predecesor trat6 de dividir a la Big Blue 13 veces y quizé la despojé de algunas de sus partes. Esta estrategia se descarté y Gerst ner hizo que las computadoras centrales fueran la prioridad de Ja empresai La tras el acento en dichas computadoras no consistié en vender hardware, sino en ofrecer alos clientes experiencia y conocimientos en la instrumentacién de sistemas de cdmpu: to. Otro lineamiento fundamental fue modificar la estructura organizacional, Gerstner ordené que IBM desarticulara la estructura de organizaci6n geografica que ten vor de un estructura organizacional en que cada funcién, desde el desarrollo hast ventas, se organizara de acuerdo con las directrices que predominaban en el sector Se realizaron cambios en la oferta de productos después de la legada de Gerstner mediante desinversiones y adquisiciones. IBM vendié su servicio en linea, Prodi Gerstner agreg6 marcas, como Lotus, que dio un papel central a IBM en el softwar groupware de escritorio, y Tivoli, que coadyuv6 a la constitucién de redes corporativas. ‘Ademds de agregar productos nuevos a la linea de IBM, Gersiner exigié que la compa inia acelerara el desarrollo de productos! Durante muchos afios, los analistas han argumentado que IBM sufiié un estancam: to que le impidi6 responder a los constantes cambios del sector de las computadoras, La innovaci6n y la respuesta rapida son esenciales para el éxito, sobre todo en los sectores de alta tecnologia y, en ocasiones, incluso para la supervivencia de empresas competi doras. Los observadores del sector atribuyeron buena parte de la resistencia de IBM 2 la innovacién al tamafio de la empresa. Entre las criticas se esgrimia que la empresa te nia demasiados empleados y gastos generales enormes, que dependia casi por completo de su gallina de los huevos de oro (las computadoras centrales) y que era peligrosa la en. dogamia de los equipos administrativos, resultado de su fuerte cultura corporativ mayor activo de la empresa. Durante afios, la comercializacién de computador trales formé el mayor porcentaje de ventas de la compaiiia. Dichas computadoras —con un costo multimillonario— vinculan a la empresa con sus clientes mas grandes y re tuables, y también influyen mucho en la compra de computadoras y software. Sin =250 + Caso $ IBM PORCENTAJE DE INGRESOS POR SEGMENTO DE NEGocIos Porcentaje de _Porcentajede __Porcentaje de Segmento ingresos totales __ingresos totales _ingresos totales Hardware 23 434 467 Servicios globales 367 35.4 321 Software 45 145 142 Financiamiento global 36 35 Inversiones empresariales/otros 29 32 Total 100 100 Fuente: informe anal de 1BM en 1999. PORCENTAJE DEL MARGEN DE GANANCIAS BRUTO POR SEGMENTO DE NEGOCIOS Segmento 1999 1998 1997 Se ee ee Hardware 26.9% 31.6% 35.9% Servicios globales 21.6% 26.9% 26.6% Software 823% 30.9% 75.1% Financiamiento global 53.9% 48.1% 48.4% Inversiones empresariales/otros 38.6% 34.3% 36.9% Total de la compania 36.4% 37.8% 39.0% ‘| Fuente: informe anal de IBM en 1999 argo, conforme madura el mercado de computadoras centrales dominado por IBM, el crecimiento es lento y la competencia se vuelve Feroz. En la actualidad la combinacién de productos de IBM se compone de cinco segmen- tos de negocios: hardware, servicios globales, software, financiamiento global ¢ inver siones empresarialesiotros. La ilustracién de caso 5.1 sefiala el progreso en estas tnidades de negocios de 1997 a 1999. La dependencia de la empresa de las ventas de hardware ha aumentado en los tltimos afios a medida que se posiciona como “compa- ia de soluciones”, en lugar de comercializadora de hardware para computadoras. La estrategia de volverse una empresa de tecnologia integral se pone de manifiesto en el au- mento del segmento de los servicios globales, ya que IBM ha asumido un papel mas ac~ tivo en el manejo de las redes de computo de sus clientes. En la ilustracién de caso 5.2 se aprecia la rentabilidad de cada segmento de negocios en términos del porcentaje de ganancias brutas de 1997 a 1999. Hardware [A finales de los noventa, las tendencias del segmento de hardware atin eran decepcio- nantes para IBM. La compafiia experiments ventas magras (aumentaron 4.6 por ciento en 1999 después de una disminucién de 3.3 por ciento en 1998). Los ingresos por con cepto de computadoras centrales experimentaron un crecimiento modesto, pero las de Jos servidores disminuyeron tanto en 1999 como en 1998, lo que, en consecuencia, in-M, el men- ver. estas asde mapa: 5. La dau. sac- 95.2 je de acio- ento con- de Productos de IBM + 251 fluyé adversamente en el segmento de hardware. Ademés, IBM experiment6 un detri- mento en sus ingresos por concepto de productos de almacenamiento, sobre todo en productos finales. Un punto que hay que destacar en el area de hardware es un aumento acentuado en los ingresos por concepto de manufactura de equipo original (MEO). Es- te aumento lo ha suscitado un fuerte crecimiento en los productos de almacenamiento en unidades de disco duro (UDD) y los productos de memoria de acceso aleatorio esté- tico (MAAE). EI margen de ganancias brutas en el segmento de hardware se ha visto afectado por el cambio que la empresa ha experimentado al pasar de ingresos por con- cepto de servidores con un margen bruto superior a productos con margen bruto infe rior como las computadoras personales, los productos de almacenamiento UDD y la tecnologia de chips MEO. Para superar algunos de los problemas en el dmbito del hardware, IBM actualiz6 st Iinea de servidores. El nuevo sistema/servidores empresariales 390 G4 representa la con- version total de las computadoras centrales a la tecnologia de microprocesamiento. En 1999, el sistema/linea de productos 390 proporcioné un aumento de 60 por ciento en la capacidad de procesamiento que se tenfa en 1997, ya que se mide en millones de ins trucciones por segundo (MIPS). Adems, la empresa introdujo servidores habilitados por RS/6000 y AS/400, los servidores Netfinity para aplicaciones de interconexi6n de ne- xgocios y el NUMA-O, un servidor final para aplicaciones complejas de negocios. Los ma: _gr0s ingresos por concepto de los servidores pueden atribuirse hasta cierto punto a las preocupaciones de los clientes por el problema del afio 2000 (Y2K). Dado que tuvieron ‘que poner a prucba sus sistemas a fin de que estuvieran preparados para dicho proble- ma, no compraron nuevos servidores hasta que se terminé la conversi6n Y2K. El mercado de las computadoras personales atin es un campo de batalla para IBM. ‘Al paso de los aftos, la fuerte competencia de los fabricantes de clones de la Iinea de ‘computadoras personales XT y AT de IBM redujeron de repente la participaci6n de mer- cado de la empresa. Competidores astutos como Gateway y Dell Computers, entre otros, ganaron participacién de mercado a expensas de IBM al ofrecer buen valor y un’gran servicio al cliente; otros fabricantes de clones obtuvieron clientes mediante una estrate gia de precios sumamente bajos. Aunque IBM lucha con computadoras nuevas de gran Calidad, los clientes se muestran renuentes a pagar precios mayores s6lo por tratarse del nombre IBM. La empresa recurre a su redescubierta habilidad en el mercado de las computadoras personales para recuperar a sus clientes més importantes. Obtuvo contratos para sumi- nistrar computadoras personales a corporaciones como Signa, Barnes & Noble, United Parcel Service y Home Depot. Pese al resurgimiento de la unidad de computadoras per- sonales y una lista impresionante de nuevos clientes, IBM atin va a la zaga de Compaq y Dell en cuanto a participacion en el mercado de estos aparatos. No obstante, conside- ta que su sistema de disiribucién més sencillo y répido le permitira reforzar sus mérge nes de ganancias y aumentar su participacién de mercado, {Al parecer IBM ha hecho progresos para revertir sus errores en el mercado de las computadoras personales. La unidad responsable de estas méquinas lleg6 a un punto bajo en 1994, cuando informé una pérdida operativa de mil millones de dolares. Las operaciones ineficaces —entre las que se cuentan una variedad de 3400 modelos de mé- quinas, una cantidad excesiva de opciones disponibles y un inventario de partes exce- sivo— contribuyeron al mal desempefio de IBM. En la actualidad, la unidad de computadoras personales de la empresa es mucho més eficiente, ya que ofrece menos modelos y redujo las opciones disponibles. La racionalizada oferta de productos ha per- mitido que [BM disminuya la cantidad de partes diferentes que mantiene en existencias a menos de una tercera parte del nivel que tenia en 1994, Ademés, ha reducido los nive- les de inventario a cinco por ciento en 1994 al hacer que los proveedores reabastezcan partes cada dia (62 por ciento de todas las partes se reabastecieron diariamente en282 + Caso $ IBM 1997), Por ttimo, la unidad de computadoras personales se ha vuelto més eficiente ya gue los distribuidores las ensamblan en lugar de hacerlo IBM internamente. En la ac- tualidad, cerca de una tercera parte de las computadoras de la compaiifa la ensamblan los distribuidores, en comparacién con la ausencia de ensamblaje externo que habia en 1994. Los resultados de esta mayor eficiencia son patentes para IBM. Las ventas crecie~ ron 19.7 por ciento en 1999 y la compaifa ha logrado mantener los bajos margenes de ganancias que ofrecen las computadoras personales. TBM realizé un cambio significativo en su estrategia de distribucién de computado- ras personales. En 1998 decidié dejar de vender computadoras en puntos de venta al me- nudeo y ahora las canaliza a través de ibm.com para competir con Dell, Gateway y otros fabricantes que venden en linea sus aparatos. La compafifa instituy6 un programa co- nocido como “Compra y recibe hoy"; en el cual los clientes pueden elegir entre 17 mo- delos de computadoras personales, estaciones de trabajo y notebooks. Los productos en este programa estén preconfigurados y pueden enviarse el mismo dia en que se solici. tan (no es posible la personalizacién de los componentes en los envios que se realizan el ‘mismo dia). Cabe esperar que la puesta en marcha de este programa en linea ayude a TBM aumentar el porcentaje de computadoras personales vendidas directamente a 34 por ciento en el afio 2000, en comparacién con el'30 por ciento de 1999. Pese al creci- miento de las ventas de computadoras personales en linea, IBM va a la zaga de los competidores, Por ejemplo, derivé 14 por ciento de sus ingresos por concepto de siste- mas personales de las ventas en linea de 1999, en comparacién con més del 50 por cien- to de los ingresos de Dell durante el mismo periodo. Servicios globales Otro punto que vale la pena destacar de IBM ha sido el crecimiento de su segmento de servicios globales, Los ingresos por servicios aumentaron en 11.3 por ciento en 1999, con lo que sus ingresos de cerca de cuatro mil millones de délares en 1990 pasaron a 32.2 mil millones en 1999. En la actualidad, IBM es el lider en el mercado de servicios globales y cuenta con la calificacion més elevada del sector en cuanto a satisfaccién del Cliente. El crecimiento del sector de servicios es congruente con el deseo de la empresa de convertirse en una compania de tecnologia de la informacién integral y no sélo en un fabricante de hardware. Los ingresos por servicios representaron cerca de 37 por cien- to de los ingresos totales de la compania en 1999. El crecimiento en este segmento se ha derivado de la operaci6n controlada de sistemas y redes. La alta direcci6n ha hecho hin- capié en el segmento de servicios y Lou Gerstner en ocasiones dicta conferencias a las ‘que asisten los clientes actuales y potenciales del 4rea de servicio de IBM. Pese a las me- didas de reduccién de plantilla emprendidas por la empresa después de la legada de Gerstner en 1993, ol segmento de servicios ha contratado empleados. En el 2000, la com- paifa contaba con alrededor de 130000 empleados en la unidad de servicios globales. El crecimiento en dicha unidad se ha visto alimentado por el acento que IBM ha puesto en los negocios electrénicos (e-business es un término que acufié Ja empresa en 1997). El corporativo esta preparado para tomar una posicién de liderazgo en el comer cio electronico. La lista de clientes en este rubro es bastante impresionante: Ford, Char- les Schwab, Prudential Insurance y la Bolsa de Valores de Nueva York se encuentran entre las docenas de empresas que han firmado acuerdos de subcontratacion estratégi- cos con IBM. Ademas, en una encuesta a directores de informacién de los 53 principa- les consorcios, se mencioné que IBM era una de las dos empresas mejor posicionadas para encargarse de sus proyectos de Internet (Sun Microsystems era la otra). Se caleu- Ja que para el 2003 60 por ciento de los ingresos del sector del comercio electrénico pro- vendran de los servicios. Para sustentar el comercio electrénico, IBM sigue agregando servicios, entre los que se hallan ahora estrategia y planeacién de comercio electréni- co, servicios de comercio electrénico, adquisicién electrénica para vendedores de co-