LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEYALGUNAS CITAS CELEBRES DE STEPHEN R. COVEY: Miu oy FranklinCovey. ee eal PU sea Re en Nae RaoSTEPHEN R. COVEY (1932 - 2012) ha sido una autoridad internacionalmente respetada en materia de liderazgo, experto en familia, profesor, consultor de organizaciones y escritor. El Dr. Covey dedicé su vida a ensefiar una forma de vida y de liderazgo basada en principios para construir tanto familias como organizaciones, EI Dr. Covey escribié varios libros de éxito, entre ellos el bestseller Internacional Los 7 habitos de la gente altamente efectiva, nombrado «El libro de negocios més influyente del siglo XX- y uno de los diez libros de gestin empresarial mas relevantes de todos los tiempos; una obra de la que se han vendido mas de quince millones de ejemplares en treinta y ocho idiomas en todo el mundo. Entre otros bestsellers del profesor Covey se encuentran los siguientes titulos: Primero lo primero, El liderazgo centrado en principios, La 3* alternativa y Los 7 habitos de las familias altamente efectivas, que elevan el ntimero de libros vendidos a mas de veinte millones. Por otra parte, el doctor Covey fue cofundador y vicepresidente de la Franklin Covey Company, empresa lider en servicios profesionales, con oficinas en 123 pais Todas estas organizaciones comparten su visi6n, su disciplina y su pasién por motivar, mejorar y prover herramientas destinadas al cambio y al crecimiento de individuos y organizaciones de todo el mundo,La sabiduria y las ensefanzas USS de Stephen R. Covey “MILLONARIOS — wyBiblioteca Covey re ae en ee La velocidad de la confianza. El valor que lo cambia todo, de S. M. R. Covey et : La sabid rari estes das de 8B Covey ¥oo8 a sabiduria Eom condom pne des 8 Cney y las ensefianzas Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre, de S. R. Covey, B. Whitman Se ees de Stephen R. Covey de S, R. Covey y B. England Primero, lo primero. Vivir, amar, aprender, dejar un legado, de 8. R. Covey, ALR. Menvill y R. R. Merrill, Una porcion de confianza, de D. Hutchens y B. Rellaford La sabiduria y las ensenanzas de Stephen R. Covey, de Stephen R. Covey Traduccién de Montserrat Asensio Fernandez PAIDOSTitulo original: The Wisdom and Teachings of Stephen R. Covey, de Stephen R. Covey Publicado originalmente en inglés por Free Press, a Division of Simon & Schuster, Ine FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co., and their use is by permission» ‘Traduccién de Montserrat Asensio Fernandez Cubierta de Idee I*edicién, febrero 2013 ChdigoPena) Die « CHDRD (Cont Laat de Derechos Reon) a ext copnro © FranklinCovey Company © 2013 de la traduccién, Montserrat Asensio Fernndez © 2013 de todas las ediciones en castellano, Espasa Libros, S. L, U. Avda, Diagonal, 662-664. 08034 Barcelona, Espafia Paidés es un seilo editorial de Espasa Libros, S. L. U. www.paidos.com ‘www espacioculturalyacademico.com ‘www planetadelibros.com ISBN: 978-84-493-2838-1 Depésito legal: B-684-2013 Impreso en Reinbook Imprés (08750 Molins de Rei El papel utilizado para la impresién de este libro es cien por cien libre de cloro y esta calificado como papel ecol6gico Impreso en Espafta ~ Printed in Spain SUMARIO Introduccion ........ Nota para los lectores . . Responsabilidad ... Equilibrio .... Eleccién . Contribucién .. Valor ‘i Efectividad . . . Empatia . Integridad ... Liderazgo Aprendizaje . . Amor oo... 6055 Potencial Autodisciplina .. Sinergia Confianza........ Verdad .......... a 23 = 41 49 55 65 79 93 105 113 119 127 135 147 1538 —_LASABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY 163 171 Vision . Ganar-Ganar . 181 195, Las citas predilectas de Stephen R. Covey . Referencias bibliograficas INTRODUCCION Este libro contiene la sabiduria cristalizada del doctor Stephen R. Covey, uno de los grandes maes- tros de nuestro tiempo. De joven, parecia destinado a trabajar en la em- presa hotelera familiar, pero ese no era su camino. Su contribucién iba a ser otra: queria ser maestro y dedicar su vida a liberar el potencial humano. «To- dos y cada uno de los seres humanos son preciosos y estan dotados de una capacidad y de un potencial practicamente infinitos», escribié. Con este objetivo, estudié en la Escuela de Post- grado de Harvard, obtuvo una plaza de profesor en la universidad, y luego amplié su cfrculo de influen- cia en su labor como asesor de lideres empresaria- les y politicos. En 1989 publicé Los 7 hdbitos de la gente altamente efectiva, que muchos consideran el libro més influyente de nuestra época y con el que ejercio (y sigue ejerciendo) un enorme impacto. Este y sus otros libros pueden encontrarse en bi-10 LA SABIDURfA Y LAS ENSERANZAS DE STEPHEN R. COVEY bliotecas de familias y empresas de, literalmente, todo el mundo. Ademas de sus ensefianzas, su vida nos recuerda también lo potentes que pueden llegar a ser unos principios sélidos. No le interesaban las modas pa- sajeras y tampoco anhelaba publicidad. Lo que ver- daderamente le apasionaba era articular y ensefiar las verdades invariables, inmutables y atemporales de la vida; verdades que se aplican tanto al éxito profesional como a la satisfaccién personal mas profunda. Verdades que aplicé en su vida diaria, tal y como atestiguan innumerables amigos, familia- res y alumnos. Las anécdotas y las citas que se recogen en este libro son perlas de conocimiento accesible, agrupa- das bajo principios fundamentales en la vida, como la integridad, el equilibrio, la vision y el amor. El doctor Covey ya no esta entre nosotros, pero nos ha dejado sus ensefianzas atemporales: la ver- dad es la verdad y es evidente; no podemos vivir sin principios y esperar que sea el universo quien se amolde a nosotros, y la vida es algo precioso que podemos malgastar en el camino de la mediocridad o invertir en el de la grandez: NOTA PARA LOS LECTORES Esta coleccién de citas procede de varios libros y articulos del autor. Cada una lleva al final un supe- rindice, que remite a la bibliograffa final del libro.EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDADMi hijo Stephen tenta 7 afios cuando se ofrecié a encargarse del jardin. —Mira, eves lo verde y limpio que estd el jardin del vecino? Eso es lo que queremos: verde y limpio. Aho- ra, vamos a ver el nuestro. Fijate en que hay partes secas. Eso no es lo que queremos. Lo que queremos es verde y limpio. Dos semanas y dos palabras: verde y limpio. Era sdbado. Y no hizo nada. El domingo... nada. El lunes... nada. El martes, al salir de casa hacia el trabajo me fijé en cémo estaba el jardin: amarillo y leno de estorbos. El ardiente sol de julio empezaba a ascender. Era inaceptable. Estaba tan irritado como decep- cionado. Estuve a punto de desdecirme y volver a recuperar Ia responsabilidad sobre el jardin, pero entonces pen- sé en como afectaria algo asi a su capacidad interna de compromiso.16 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Asi que fingt una sonrisa. —Hola, hijo. ¢Cémo va el jardin? —jMuy bien! —contest6. Me mordt la lengua y esperé a después de comer. Entonces, le dije: —Stephen, vamos a hacer lo que acordamos. Aho- ra saldremos juntos al jardin, para que puedas ense- fiarme como lo estds cuidando. Nos dirigimos hacia la puerta y le empez6 a tem- blar la barbilla. Las lagrimas se le agolparon en los ojos y, para cuando llegamos al centro del jardin, ya estaba sollozando. —jEs que es muy dificil, papa! «cQué es tan dificil? —pensé— Si no ha hecho nada!» Sin embargo, sabia qué era lo que le costaba tanto: gestionarse y supervisarse a si mismo. Ast que le pregunté: —¢Te puedo ayudar en algo? —¢De verdad me ayudarias? —solloz6. —¢Cudl era nuestro trato? —Dijiste que me ayudarias si tenias tiempo. —Pues tengo tiempo. Salié corriendo hacia la casa y volvié con dos sa- cos. Me dio uno, serial los restos de la barbacoa del sdbado por la noche y me pregunté: —¢Puedes recoger eso? Me da mucho asco. Y ast lo hice. Hice exactamente lo que me pidio. EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD 17 Yese fue el momento en que firms el acuerdo de cora- zon. Se convirtié en su jardin, en su responsabilidad. En todo el verano, solo me pidié ayuda un par 0 tres de veces mas. Cuid6 del jardin y lo mantuvo mas verde y limpio de lo que jamas habia estado bajo mi cuidado.? a La responsabilidad engendra capacidad de res- puesta. a A todos nos interesan cosas ajenas a nuestra res- ponsabilidad. Y asi debe ser. Sin embargo, si quere- mos hacer algo al respecto, lo fundamental es mag- nificar nuestra responsabilidad.* a Hacer que los demas asuman sus responsabilida- des no es una humillaci6n, sino una reafirmacién.”18 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Errar es una cosa; no admitir el error cometi- do es otra bien distinta. Las equivocaciones se per- donan porque suelen ser errores mentales, erro- res de criterio. Por el contrario, los errores del corazén, los malos propésitos, las intenciones aviesas y las justificaciones orgullosas para en- cubrir ese primer error no se perdonan con tanta facilidad.’ Nunca prometa nada a no ser que esté plenamen- te dispuesto a pagar el precio que sea necesario para cumplir lo prometido. a Nada destruye la confianza tan rapidamente como una promesa incumplida. Por el contrario, nada construye confianza tan répidamente como una promesa cumplida.® EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD 19 Proteger al otro de las consecuencias de sus ac- tos le ensefia a ser irresponsable.* a La mayorfa de las dificultades relacionales tie- nen su origen en expectativas contradictorias 0 am- biguas acerca de las funciones y los objetivos de cada uno.” El principio de la responsabilidad es el principio de centrarse en las competencias y en las tareas que nos corresponden, sean las que sean. Debemos cen- trarnos en nuestras responsabilidades para magnifi- carlas; es decir, debemos hacer més de lo que se es- perarfa normalmente, conseguir mucho mas de lo que se ha conseguido antes. Por ejemplo, en tan- to que maridos, nos centraremos en la responsabili- dad de ser un ejemplo de nobleza para nuestros hi- jos y un compafiero amable y comprensivo para nuestras esposas. *20 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Si deseamos mejorar cualquier situacién, antes debemos mejorar nosotros. Para cambiar a su espo- sa, antes debe cambiar usted. Para cambiar la acti- tud de su marido, antes debe cambiar la suya. Para ganar ms libertad, debe demostrar mas responsa- bilidad y ejercer més autodisciplina.* Si queremos unos hijos obedientes, debemos mos- trarnos, en tanto que padres, mas obedientes ante determinadas leyes y principios.* Para reconstruir una relacién rota, debemos em- pezar por examinar nuestros corazones y descubrir nuestra responsabilidad y nuestros errores. Mante- nernos al margen y sefialar las carencias del otro es muy facil. Solo sirve para alimentar nuestro orgullo y justificarnos.* a No somos lo que sentimos. No somos nuestro es- tado de énimo. Ni siquiera somos lo que pensamos... EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD 21 Ser conscientes de nosotros mismos nos permite to- mar distancia y examinar incluso el modo en que nos «vemos».” Sin implicacién, no hay compromiso. Aptintelo, mérquelo con un asterisco, trace un circulo alrede- dor y subréyelo. Sin implicacién, no hay compro- miso.”EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIOImagine que, paseando por el bosque, se encuentra con un hombre que sierra febrilmente un drbol. —¢Qué hace? —le pregunta. —¢Es que no lo ve? Estoy serrando el drbol —le responde con impaciencia. —j;Parece agotado! ¢Cudnto tiempo lleva traba- jando? —Mas de cinco horas —responde- do! Es muy duro. —cY por qué no descansa unos minutos y aprove- cha para afilar la sierra? —le pregunta—. Seguro que adelantaria mas. —No tengo tiempo para afilar la sierra —responde el hombre enfaticamente—. ; Estoy demasiado ocupa- do serrando!” jEstoy agota- ¢Alguna vez ha estado tan ocupado conduciendo que no ha parado a repostar?!®26 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY ¢Cuantas personas se arrepienten en su lecho de muerte de no haber pasado mas tiempo en el trabajo?! a Muchos parecen pensar que el éxito en un drea compensa el fracaso en otras. Realmente lo com- pensa? La verdadera efectividad exige equilibrio.’ a La clave no reside en priorizar las tareas, sino en hacer de las prioridades una tarea.” Hay un tiempo para dejarse llevar por la cabeza yun tiempo para dejarse llevar por el corazén.”* a Nunca debemos estar tan ocupados serrando que no tengamos tiempo para afilar la sierra.* a EL PRINCIPIO DE LA ELECCIONEn una ocasion, durante una conferencia sobre proactividad, una de las asistentes se puso en pie a ‘media charla y empez6 a hablar emocionada. Parecia muy feliz. —No puede ni alcanzar a imaginar lo que acaba de sucederme —explicé—. Soy enfermera y atiendo a jomnada completa al hombre mds desagradecido y mezquino que pueda concebir. Nada es lo bastante bueno para él. Jamas manifiesta la menor gratitud. Apenas me saluda. Me critica constantemente y en- cuentra fallos en todo lo que hago. Me ha hecho muy desgraciada y, con frecuencia, descargo la frustracion con la familia. Las otras enfermeras se sienten igual. Casi rezamos para que fallezca. »Y que usted haya tenido la desfachatez de estar ahi de pie y afirmar que nada ni nadie puede hacerme datio sin mi consentimiento, y que soy yo quien ha decidido mi vida emocional y quien ha optado por ser desgraciada... Al principio no daba crédito.30 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY »Pero he seguido pensando en ello. He dirigido la mirada hacia mi interior y he empezado a preguntar- me si realmente tengo la capacidad de elegir cémo res- ponder. Cuando por fin me he dado cuenta de que si, de que tengo esa capacidad, cuando he pasado el amargo trago de reconocer que soy yo quien ha deci do ser desgraciada, me he dado cuenta de que también tengo la capacidad de no serlo. Y es entonces cuando me he puesto en pie. Me ha dado la sensacion de que escapaba de la cdrcel. Querta gritar al mundo: “;Soy libre! ;He escapado de la cdrcel! Ya no voy a permitir que la conducta de otra persona me controle!”.” Todos nosotros custodiamos una puerta que da acceso al cambio pero que solo se abre desde dentro.” a Todo ser humano tiene cuatro dones: autocono- cimiento, conciencia moral, voluntad independien- te e imaginacion creativa. Y, juntos, nos otorgan la libertad humana definitiva: el poder de elegir, de responder y de cambiar. a EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 31 La felicidad, como la infelicidad, es una eleccién proactiva.” a La felicidad es, al menos en parte, fruto del deseo y de la capacidad de sacrificar lo que queremos aho- ra en aras de lo que queremos mas adelante.” a No soy producto de mis circunstancias. Soy pro- ducto de mis decisiones." a Ensefio a los demas cémo deben tratarme en funcién de lo que les permito.* a Si realmente quiero mejorar mi situacién, debo trabajar en lo que sf puedo controlar: yo mismo.?32 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Entre estimulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio se hallan la libertad y la capacidad de elegir nuestra respuesta. Y en esa eleccién radica el crecimiento y la felicidad.* a El libre albedrio es nuestra capacidad de actuar. Nos otorga el poder de trascender nuestros paradig- mas, de nadar a contracorriente, de reescribir nues- tro guién y de actuar en base a principios en lugar de reaccionar ante emociones 0 circunstancias.' Lo que nos hace dajio no es lo que nos hacen, sino cémo reaccionamos ante lo que nos hacen.’ a Si encendemos una cerilla, podemos incendiar un edificio o iluminar la oscuridad. La decisién es nuestra.?! EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 33 Junto al timén de los grandes barcos hay un ti- mé6n en miniatura, la aleta de compensacion. El mi- nimo giro de la aleta mueve lentamente el timén, por lo que acaba modificando la direccién del bar- co. Véase a sf mismo como una aleta de compensa- cién. El més minimo cambio puede repercutir en el sistema y, posiblemente, modificar toda la cultura. Una de mis historias preferidas del Antiguo Testa- mento es la de José, a quien de nifio sus hermanos vendieron como esclavo en Egipto. ¢Puede imaginar lo facil que le hubiera resultado languidecer de autocompasion como sirviente de Po- tifar y concentrarse en la debilidad de sus hermanos y de sus captores, y en todo lo que ro tenia? Sin embar- £0, José era proactivo. ¥ en muy poco tiempo, ya diri- gia la casa de Potifar y controlaba todas sus posesio- nes; tal era la confianza que Potifar habia depositado endl. Un dia, José se vio en una situacién comprometi- day se nego a faltar a sus principios. Y, como conse- cuencia de ello, fue injustamente encarcelado durante trece afios. Sin embargo, de nuevo se mostr6 proactive. Se centré en su circulo de influencia y no tardé en dirigir34° LA SABIDURfA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY la prision y, al final, dirigio todo Egipto, solo por de- tras del faraon.’ a Nuestra conducta es una funcién de las decisio- nes que tomamos, no de las situaciones con que nos encontramos.” a Nuestro lenguaje es un indicador muy real de hasta qué punto nos vemos como personas proacti- vas. El lenguaje de las personas reactivas les exime de toda responsabilidad: «Soy yo. Soy asf. No puedo evitarlo».7 a La libertad definitiva reside en el derecho y la capacidad de decidir cémo nos afectan las personas y las decisiones ajenas a nosotros.”! a Las experiencias pasadas suelen actuar como ca- denas en el presente y en el futuro. Las primeras im- EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 35 presiones se convierten en impresiones duraderas. Los habitos se convierten en rutinas. La actitud men- tal de «es imposible» se convierte en una profecfa autocumplida.* Las personas reactivas suelen verse afectadas por su entorno fisico. Si hace buen tiempo, se encuen- tran bien. Si no, su actitud y su desempefio se ven afectados. Las personas proactivas crean su propio clima. Les da igual que llueva 0 brille el sol.” aH Las personas reactivas tienden a vivir en funci6n de programas antiguos que les han impuesto terce- ras personas. Tienden a apagar fuegos y a correr im- pulsivamente de un lado a otro.” a Los obstaculos son inevitables. La tristeza es una opcién®36 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La esencia de la persona proactiva reside en la capacidad de subordinar un impulso a un valor.” Cuando caemos en el victimismo, renunciamos al futuro. Una vez, durante una sesion de formacién a agentes de seguros, todos se quejaban de lo pésimos que eran los programas de formacién de la empresa. Pregunté: —Muy bien. ¢¥ por qué no los cambidis? Y contestaron: —¢cQué quiere decir? —Bueno, dects que los programas de formacién de la empresa no os satisfacen. Sentts que no son mas que fuegos artificiales y que no fomentan mejores practicas. Entonces, épor qué no los cambidis? —Es que no es responsabilidad nuestra. A lo que contesté: —Escuchad, no sois victimas. Sois los mejores agentes de seguros de la empresa. Podéis presentar las sugerencias que querdis a los directivos. Y si las pre- sentdis con inueligencia, es decir, si defendéis vuestra postura mejor de lo que lo hartan ellos mismos antes de defender la vuestra, os convertiréis en agentes de cambio.'* a EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 37 E] entorno que creamos a partir de nuestros pen- samientos, creencias, ideales y filosofia es el tnico ambiente en el que viviremos.!! a El reflejo del paradigma social actual nos dice que estamos determinados en gran medida por el condicionamiento y las circunstancias.’ a Hay momentos cruciales en toda vida humana gue, utilizados adecuadamente, pueden determinar el futuro, Sea fuerte en los momentos dificiles.* Hay tres constantes en la vida: Cambio, Eleccién y Principios.” aH Hasta que podamos decir profunda y honesta- mente «Hoy soy lo que soy por las elecciones que hice ayer», no podremos decir «Quiero elegir otra cosa»?38 LA SABIDUR{A Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Somos libres de escoger nuestra conducta, pero no de escoger las consecuencias de la misma. Re- cuerde, una cosa lleva necesariamente a la otra.” a No somos nuestros habitos. Podemos sustituir antiguas pautas de conducta derrotista por pautas nuevas, por nuevos hdbitos de efectividad.” oa Una vez, un alumno me pregunt6: —¢Puede excusarme de asistir a clase? Tengo que viajar con el equipo de tenis. —<¢Tienes que viajar 0 has decidido viajar? —le pregunté. —Realmente tengo que ir —me explico. —¢Qué sucedera si no vas? —Me expulsaran del equipo. —2Y qué te pareceria esa consecuencia? —No me gustaria. En otras palabras, eliges ir porque quieres la con- secuencia de permanecer en el equipo. Perv ¢qué suce- der sino vienes a clase? —No lo sé. —Piensa. ¢Cudles crees que pueden ser las conse- cuencias naturales de no asistir a clase? EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 39) —No me expulsarta, ¢verdad? —Eso seria una consecuencia social. Seria artifi- cial. Sino viajas con el equipo de tenis, no juegas. Es natural. Pero si no vienes a clase, ccudles serian las consecuencias naturales? —Supongo que no aprenderia. —Exacto. Por lo tanto, tendrés que sopesar esa consecuencia y la otra, y elegir. Sé que si fuera yo, me decantarfa por el tenis. Pero no digas nunca que tie- nes que hacer algo. —Elijo viajar con el equipo de tenis —dijo suave- mente. —c¥ perderte mi clase?” aEL PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCIONUno de mis familiares ha trabajado toda su vida profesional para IBM. Ha crecido con cada una de las transformaciones de una empresa dindmica y se ha esforzado para seguir siendo importante en un sector que cambia totalmente cada pocos arios. Es muy bue- no en su trabajo y se lo toma muy en serio. Sus clien- tes le aprecian mucho. Y, lo que aun es mas impor- tante, disfruta de una vida familiar fantdstica, No es ambicioso en el sentido de necesitar sertales de éxito externo, como ascensos continuos o la admiracién ptiblica, pero consigue marcar una diferencia. Y, en mi opinion, eso ya es una gran profesion. Da lo mejor que tiene, al tiempo que se gana la lealtad y la confianza de sus clientes, de sus compaiieros y de su familia. La ambici6n es objeto de debate. ¢Ser ambicioso es bueno 0 es malo? Yo creo que depende de lo que se am- bicione... Si se ambiciona marcar una diferencia (una contribucién significativa) se experimenta la gran sa-44° LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY tisfaccion del trabajo bien hecho y de una vida bien vivida. Esta es la ambicion en la que yo creo. a Todo el que ha marcado una verdadera diferen- cia, para bien o para mal, cuenta con tres atributo: isién, disciplina y pasién. Hitler los tenia, pero le faltaba un cuarto atributo fundamental: conciencia. Y el resultado fue la destruccién.’ a Sea una luz, no un juez, Sea un modelo, no un critico.” Todos anhelamos interiormente que nuestra vida sea una vida de grandeza y de contribuci6n; ser im- portantes, marcar una diferencia. Podemos decidir conscientemente dejar atras una vida de mediocri- dad para vivir una vida de grandeza en casa, en el trabajo y en la comunidad. EL PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCION 45 La eficiencia ha dejado de ser algo opcional. La nueva era exige y necesita grandeza.* a Contemple las debilidades de los demas con com- pasion, no de manera acusadora. La cuestién no es Jo que hacen o dejan de hacer. La cuestin funda- mental es la respuesta que usted decida dar a la si- tuacién y lo que usted debe hacer.” El hombre no es holgazn ni indiferente por na- turaleza. Sus dones naturales y espirituales le otor- gan una energia y un entusiasmo ilimitados. Dia tras dia, vemos cémo estas cualidades se manifies- tan en las actividades donde encuentra un sentido y un significado personales.* La mayoria de nosotros dedicamos demasiado tiempo a lo que es urgente y demasiado poco a lo que es importante.”!46 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La grandeza primaria implica cardcter y contri- bucién. La grandeza secundaria es prestigio, rique- za y estatus.?! El hombre debe ser lo mejor que pueda ser.* a Con frecuencia, lo bueno es el mayor enemigo de Jo mejor.” a La clave de la vida no es la acumulacién, es la contribucién.”* a El trabajo mas importante de toda nuestra vida, de todo nuestro mundo, lo haremos entre las cuatro paredes de casa.?! a EL PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCION 47 La cultura del mundo en el que vivimos nos orienta fundamentalmente a objetivos y a valores materiales y sociales, que con frecuencia son in- compatibles con los objetivos y valores que condu- cen ala realizacion personal. a Hay personas que triunfan y personas que contri- buyen. Muchos de quienes triunfan también con- tribuyen, pero en su mayor parte se preparan pa- ra contribuir. Vea su vida como la vida de alguien que contribuye. aEL PRINCIPIO DEL VALORUn conocido estaba muy frustrado porque su jefe estaba inmerso en lo que él sentia como un liderazgo improductivo. —¢Por qué no hace nada? —me preguntaba—. He hablado con él del tema, es consciente de ello y, aun ast, no hace nada. —Muy bien, gpor qué no le haces una presenta- cion efectiva? —pregunté. —Ya lo he hecho —me contest6. —¢Cémo defines «efectiva»? ¢A quién envian a casa cuando el vendedor no vende? ¢Al comprador? «Efectivo» significa que funciona. ¢Has creado el cambio que querias? ¢Has construido la relacion en el proceso? ¢Qué resultados obtuviste con tu presen- tacién? —Ya te lo he dicho, no hizo nada. No me escucho. —Entonces, haz una presentacion efectiva. Tienes que empatizar con su mente. Tienes que introducirte en su estructura mental. Tienes que plantear tus ar-52 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY gumentos de un modo sencillo y visual, y describir la alternativa que él prefiere mejor de lo que lo haria él mismo, Tendrds que prepararte bien. ¢Estés dispues- toa ello? —cY por qué tengo que hacerlo? —pregunt6. —En otras palabras, quieres que él cambie todo su estilo de liderazgo, pero no estas dispuesto a cambiar tu presentacion. —St, supongo —respondi6. —Bueno —dije— pues sonrie y aprende a vivir con ello. —Pero es que no puedo vivir con ello. Va en contra de mis principios, —De acuerdo, pues entonces ponte a trabajar y prepara una presentacion efectiva. Al final, opto por no hacerlo. La inversion le pare- ci6 excesiva.” Muchas personas piensan en dicotomfas, en tér- minos de «o esto 0 lo otro». Creen que si se es amable, no se es duro; sin embargo, el pensamiento Ganar-Ganar es amable... y duro,” a EL PRINCIPIO DEL VALOR 53 «ines eno El mayor riesgo es el de vivir sin asumir riesgo’ a El tinico modo real de reforzar una relacién que pasa por dificultades es hacerlo personalmente: ir a esa persona y buscar la reconciliacién, hablar del tema, pedir disculpas, perdonar, 0 lo que sea nece- sario.”! od Si carecemos de control sobre un problema, te- nemos la responsabilidad de cambiar nuestra ex- presion, sonrefr, aceptar el problema con tranquili- dad y sinceridad, y aprender a vivir con ello, aunque no nos guste. Asi, impedimos que el problema nos controle a nosotros.’EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDADRecuerda la historia del granjero pobre que un dia descubre un reluciente huevo de oro en el nido de su gallina? Al principio, cree que tiene que ser una bro- ma. Sin embargo, cuando estd a punto de tirar el hue- vo cambia de opinion y lo lleva a que lo examinen. jEl huevo es de oro puro! El granjero no da crédito a su suerte. Y avin da menos crédito al dia siguiente, cuan- do la experiencia se repite. Dia tras dia, se despierta y corre al nido, donde en- cuentra otro huevo de oro. Se hace incretblemente rico. Parece demasiado bueno para ser real. Sin embargo, la gran riqueza que acumula viene acompanada de ava- ricia e impaciencia. Incapaz de esperar dia tras dia para obtener mds huevos, decide matar a la gallina, para conseguirlos to dos de golpe. Sin embargo, cuando la abre, ve que esta vacta. No hay huevos de oro y yano tiene modo de con- seguir mds. Ha destruido a la gallina que se los propor- cionaba.58 LA SABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY Creo que esta fabula contiene una ley natural, un principio: la definicion basica de la efectividad. La mayorta de personas entienden la efectividad desde el Paradigma de los huevos de oro. Cuanto més se pro- duzca, cuanto mds se haga, mds efectivo se es. Si adoptamos una forma de vida que se centra solo en los huevos de oro y descuida a la gallina, no tardare- mos en perder el medio de produccién de los huevos de oro. Si, por el contario, solo se atiende a la gallina y no se piensa en los huevos de oro, pronto nos queda- remos sin los medios necesarios para alimentarla. La efectividad reside en el equilibrio,? Las personas altamente efectivas comparten 7 Ha- bitos. El Habito 1 reza «Eres el programador» y el Habito 2, «Escribe el programa»; entonces, el Habi- to 3 afirma «Ejecuta el programa» y «Vive el progra- ma». El Habito 7 es el paradigma de la mejora conti- nuada de toda la persona; significa educacion, aprendizaje y volver a comprometerse.” a EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD 59 Todos los consejos bienintencionados del mun- do no sirven de nada si no abordamos el verdadero problema.’ Siempre que pensamos que el problema est4 «ahi i 7 fuera», ese mismo pensamiento es el problema. x Las personas efectivas no se centran en los proble- mas; se centran en las oportunidades. Alimentan las 0 7 oportunidades y matan de hambre a los problemas. El habito es la intersecci6n del conocimiento (qué hacer), la habilidad (cémo hacerlo) y el deseo (que- rer hacerlo)? a ¢Cudnta energia negativa se desprende cuando las personas intentan resolver problemas o tomar decisiones en una realidad interdependiente? ¢Cudn- to tiempo dedicamos a desvelar los pecados de otros,60 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY al politiqueo, a la rivalidad, al conflicto interperso- nal, a cubrirnos las espaldas, a conspirar y a dudar? Es como intentar conducir con un pie en el acelera- dor y otro en el freno.” a En toda vida, hay etapas o procesos de creci- miento y de desarrollo. Lo sabemos y lo aceptamos en el Ambito fisico, pero no es tan habitual y sf mas dificil de entender en el Ambito emocional, espiri- tual y de las relaciones humanas.‘ a El pensamiento independiente no se adapta sin més a una realidad interdependiente. Las personas independientes que carecen de la madurez necesaria Para pensar y actuar interdependientemente pue- den producir satisfactoriamente, pero el liderazgo y el trabajo en equipo no se les dara bien. No parten del paradigma de Ia interdependencia, imprescindi- ble para tener éxito en la realidad del matrimonio, de la familia o de las organizaciones.’ EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD 61 Es posible trabajar, y mucho, sin ser muy efectivo.” Vive, ama, rfe, deja un legadi aH Ahora, las personas trabajan mas que nunca pero no llegan demasiado lejos porque carecen de luci- dez y de vision. En esencia, dedican todos sus fuer- zos a empujar una cuerda.* Las personas se sienten mejor consigo mismas i 3 cuando se les da bien algo. a Hay personas que cuentan con fuerza de carac- ter suficiente, pero que carecen de capacidades de comunicacién, lo que indudablemente afecta a la calidad de sus relaciones.? a62 _LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Lo principal es que lo principal siga siendo lo principal! a No hay soluciones rapidas a problemas crénicos. Para resolverlos, hay que aplicar procesos naturales. El tinico modo de poder cosechar en otofo es haber sembrado en primavera, regar, quitar las malas hier- bas, cultivar y abonar durante el largo verano? a No hay mejor modo de informar y ampliar la mente con regularidad que acostumbrarse a leer buena literatura.” aH Mantener el equilibrio entre el huevo de oro (pro- ducci6n) y la salud y el bienestar de la gallina (capa- cidad de produccién) puede ser muy complicado; sin embargo, creo que es la esencia de la efectividad.? a EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD 63 Vivimos en un mundo de atajos. Puede imagi- nar a un agricultor que concentre todo el trabajo en otofio para conseguir la cosecha, del mismo modo que los estudiantes «empollany el tiltimo dia para aprobar? Puede imaginar a un sprinter «fingiendo» velocidad y resistencia, 0 a un pianista «aparentan- do» virtuosismo y precisién en un concierto?* a Cuando se trata de fortalecer el caracter, la segu- ridad interior, el talento y las habilidades del niiio, no hay institucién que pueda compararse, ni ahora ni nunca, con el potencial de influencia positiva que proporciona el hogar." a Puede convertirse en una persona de transicién, en un cambio a mejor entre el pasado y el futuro. Puede poner fin a una tendencia negativa presente en su familia desde hace generaciones. Y su propio cambio puede afectar a muchas, muchisimas vidas futuras.”EL PRINCIPIO DE LA EMPATIAImagine que tiene problemas de vision y que decide acudir a un oftalmélogo. Este le pide que le explique lo que le pasa y, tras escucharle unos instantes, se quita las gafas y se las tiende. —Pongaselas. Las he llevado durante diez afios y me han ido muy bien. Tengo otras en casa, puede quedarse estas. Asi que se las pone, pero no hacen mds que empeo- rar el problema. —;Es terrible! jNo veo nada! —exclama. —¢Cémo que no? A mé me han ido muy bien. Es- fuércese mds —le contesta. —Si ya me esfuerzo, pero lo veo todo borroso —in- siste usted. —Pero equé le pasa? Sea positivo. —Muy bien. Seré positivo: afirmo positivamente que no veo nada. —Acabéramos. ;Qué ingrato es usted! Después de todo lo que he hecho para ayudarle —le reprende.68 _LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY ¢Qué probabilidades hay de que vuelva a ese oftal- mélogo la préxima vez que necesite ayuda? Imagino que no muchas. No se puede confiar demasiado en alguien que no diagnostica antes de recetar el remedio, Sin embargo, en nuestras comunicaciones, gcon cudnta frecuencia diagnosticamos antes de recetar?” a A medida que le importe menos lo que los demas piensan de usted, le importara mas lo que los de- mis piensan de sf mismos.” Es muy probable que, en algiin momento de su vida, alguien haya creido en usted cuando usted no crefa en si mismo.” oa Ser influenciable es la clave para influir a otros.” we No se deje seducir por su propia autobiografia.2! a EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA 69 Escuchar con empatia significa escuchar con la intencién de entender. Quiero decir tener la inten- cion de entender desde el principio, de entender de verdad. La escucha empatica accede a la estructu- ra de referencia del otro, para poder ver el mundo desde alli, como él 0 ella lo ven, y entender su para- digma y sus emociones.? ‘La empatia amplia el propio pensamiento. Cuan- do su pareja, su compaiiero de trabajo o su amigo se abren verdaderamente a usted y se vuelven trans- parentes a sus ojos, le transfieren sus opiniones a usted. Ahora, sus verdades también le pertenecen austed.> a Empatizar no es lo mismo que compadecer. La compasién es una forma de estar de acuerdo. La em- patia no consiste en estar de acuerdo con el otro, sino en entenderle profunda y plenamente, tanto en lo emocional como en lo intelectual.”70 LA SaBIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY El miedo es un nudo en el corazén y, para de- satarlo, se necesita una relacién sincera, genuina, honesta y segura. No tiene nada que ver con el inte- lecto.* a Me he acostumbrado a entrevistar a mis hijos de forma regular. La norma basica de estas «entrevis- tas» es que me limito a escuchar y a intentar com- prender. No es momento para moralizar, refiir, en- sefiar ni castigar (ya habra ocasién para eso), si para escuchar, entender y empatizar. A veces, to unos deseos irresistibles de intervenir y aconse- jar, ensefiar, juzgar o compadecer, pero he tomado la firme decision de que durante estas visitas espe- ciales, me limitaré a comprender.4 a Si, de repente, desapareciera todo el aire de la sala en la que se encuentra, ¢qué le sucederia? Lo tinico que le importarfa es poder respirar. Su tinica motiva- ci6n serfa la supervivencia. Sin embargo, como aho- ra tiene aire, no le motiva. Este ha sido uno de los mayores descubrimientos sobre la motivacién hu- mana. Las necesidades satisfechas no motivan. Tras EL PRINCIPIO DE LA EMPaTiA u la supervivencia fisica, la mayor necesidad del ser humano es la supervivencia psicolégica: ser entendi- do, afirmado, validado y apreciado. Cuando escucha con empatia a otra persona, le da aire psicolégico.” wa Si tuviera que condensar en una sola frase el prin- cipio mas importante que he aprendido en el ambito de las relaciones interpersonales, seria este: busque primero entender y luego, ser entendido.’ a Si valora la relaci6n que tiene con la otra parte en una negociacién, la escuchara activa, reflexiva y em- paticamente. No escucharé superficialmente mien- tras espera la oportunidad de saltarle a la yugular. Demostrar4 empatia no en beneficio propio, sino por el tipo de persona que es.° La mayoria de discusiones no son desacuerdos reales, sino batallas y malos entendidos entre egos.* a72 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Un dia, después de una presentacion, un profesor de universidad compafiero mio me explicé la mala relacion que tenia con su hijo. Me dij —De verdad, entiendo a mi hijo. He vivido mucho y sé exactamente los problemas a los que ahora se en- frenta, Puedo ver los peligros y los riesgos que le aguar- dan en el futuro si no atiende a mis consejos. —Te sugiero que intentes partir del supuesto de que no le entiendes y que empieces a escucharle desde el principio, limitandote a atenderle, sin ningtin tipo de evaluacién moral —le contesté. —No sé si servird de nada, pero lo intentaré. A las ocho de la tarde, su hijo le espet6: —Papd, no creo que me entiendas en absoluto. Mi compafiero me explicé que no tenia ganas de Pasar por ese proceso, pero que como se habia prome- tido a st mismo que escucharia, le contest: —De acuerdo. Imaginemos que es ast, que no te entiendo. Hablame de ti. Y hablaron durante tres horas y media. Posteriormente, me dijo con gratitud renovada que hasta ese momento no se habia dado cuenta de que no conocia a su hijo en absoluto, de que nunca le habia permitido expresarse ni ser él mismo: «Nos hemos reencontrado. Volvemos a ser amigos».4 a EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA B La mayoria de personas no escuchan con el ob- jetivo de entender, sino con el de responder. O bien hablan o bien se preparan para hablar. Filtran toda la informaci6n en base a sus paradigmas y aplican su autobiograffa a la vida de los demas.” La misién de una persona es una menudencia para otra. Es posible que se encuentre inmerso en un proyecto laboral muy importante y que su hijo de 6 aiios le interrumpa con algo que a usted le parece trivial, pero que para él es de suma importancia,’ ae Nuestras conversaciones se convierten en moné- logos colectivos; nunca acabamos de entender verda- deramente lo que sucede en el interior de los demas.” a Las personas tienen un interior tierno y sensible. No creo que ni la edad ni la experiencia marquen una gran diferencia. Tras las fachadas mas duras y callosas, se encuentra la ternura de las emociones y de los sentimientos del coraz6n.”74 La SapmuriA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Las personas acttian més en funcién de lo que sienten que de lo que piensan. A no ser que existan buenos sentimientos entre personas, es imposible razonar inteligiblemente. Las personas tienden a convertirse en cémo los tratan o en Jo que los otros creen que son. a La rebelién es un nudo del corazén, no de la mente.” a Busque primero entender y luego, ser entendido,’ a La Regla de Oro dice: «Trata a los demas como te gustaria que te trataran a tis, Aunque superficial mente podria interpretarse como hacer por ellos lo que uno querria hacer por sf mismo, creo que el sentido fundamental es el de entenderlos tan pro- fundamente en tanto que personas como a nosotros EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA 75 nos gustaria ser entendidos, y entonces tratarlos en base a esa comprensién.” Cuanto més profundamente entendemos a los dems, més los apreciamos y més reverencia senti- mos hacia ellos. Tocar el alma de otro ser humano es pisar terreno sagrado.” a Cuando alguien sufre y lo escuchamos con el tini- co deseo de entenderle, resulta sorprendente c6mo la persona se abre. Las personas quieren abrirse, capa a capa; es como pelar una cebolla hasta llegar al centro mas tierno.” Cuando el ambiente esta cargado de emociones, el intento de ensefiar suele percibirse como una for- ma de juicio o de rechazo.? a76 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R, COVEY Cuando tenemos problemas en nuestras interac- ciones con los demés, somos muy conscientes de un dolor agudo, con frecuencia muy intenso, y del que queremos escapar. Es entonces cuando intentamos tratar los sintomas con soluciones y técnicas rapi- das: las tiritas de la ética de la personalidad. No en- tendemos que ese dolor agudo es el resultado de un problema crénico y profundo.” Cuando una de las opciones que tenemos en men- te es «no hay trato», podemos decir con honestidad: «Solo me conformaré con una solucién Ganar-Ganar. Quiero ganar, y quiero que ti también ganes. No quiero salirme con la mia si tt no estas satisfecho, porque, al final, las emociones negativas acabarian saliendo a Ia luz. Por otro lado, tampoco creo que tt te sintieras bien saliéndote con la tuya a mi costa. Asi que busquemos una solucién Ganar-Ganar. Esforcé- monos de verdad. Y si no la encontramos, acorde- mos que no cerraremos el trato. Seré mejor que vivir con una decisién que no haya resultado positiva para los dos. Mas adelante, quiz4s podamos reunir- nos de nuevo».7 EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA 17 Las palabras son como huevos que se dejan caer desde lo alto. Tan imposible es recuperarlas como pasar por alto el estropicio que dejan al estallar.” oa No podemos pensar en las personas en términos de eficiencia. Se habla de la efectividad de las perso- nas, y de la eficiencia de las cosas.’ Un padre me dijo una vez: —No entiendo a mi hijo. No me escucha. —Permitame que confirme que le he entendido—le contesté—. ¢No entiende a su hijo porque no le es- cucha? —Exacto —contest6. —Intentémoslo de nuevo. No entiende a su hijo porque no le escucha. —Si, eso es lo que he dicho —me contesté con im- paciencia. —Es que yo pensaba que para entender a otra per- sona, hay que escucharla —le sugert. —jOh! —exclam6. Hubo un largo silencio—. jOh! —repitid, cuando por fin empez6 a comprender.’ aEL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDADUn dia, al subirme a un taxi frente a un hotel ca- nadiense, el portero le pidio al taxista que llevara «al doctor Covey al aeropuerto». El taxista asumio que era médico y empez6 a explicarme sus problemas de salud. Intenté explicarle que no era esa clase de doc- tor, pero su inglés era limitado y no me entendio. Ast que me limité a escuchar. Me hablo de sus dolores y de su vision doble. Cuan- to mds le escuchaba, mds me convencia de que todas sus dolencias tenian que ver con problemas de con- ciencia. Se quejé de que tenta que mentir y hacer tram- pas en el sistema para conseguir carreras: —No pienso cumplir las normas... Sé cémo conse- guir carreras. —Entonces, su semblante se ensombre- cié—: Pero si la policta se entera, tendré problemas. Perderé la licencia. ¢Qué opina, doctor? Le contesté: —¢No cree que la causa principal de toda esa ten- sion y presiOn que siente es que no hace caso a su82 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY conciencia? En su interior, ya sabe lo que debe hacer. —jPero entonces no podré ganarme la vida! —res- pondio. Le hablé de la paz de espiritu y de la sabiduria que se obtiene cuando se es fiel a la propia conciencia. «No haga trampas. No mienta. No robe. Trate a las personas con respeto.» —¢Cree de verdad que me servird de algo? —Sé que si. Cuando llegamos a mi destino, se negé a aceptar la propina. Me abraz6. —Lo haré. Ya me siento mejor.2 a «De adentro hacia afuera» significa que debe- mos empezar por nosotros mismos; es mas, de- bemos empezar por nuestra parte mas interna, por nuestros paradigmas, por nuestros caracteres y por nuestras motivaciones. Siempre que pensamos que el problema esta «ahi fuera», ese pensamiento se convierte en el problema. Permitimos que lo externo nos controle. El paradigma del cambio es «de afuera hacia adentro»: lo externo debe cambiar antes de que podamos hacerlo nosotros.” a EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 83 Una vida de apariencias es una tarea tortuosa.* D Asistir a la iglesia no significa necesariamente que se viva segtin los principios que alli se ensefian. Se puede ser activo en la iglesia, pero inactivo con sus ensefianzas.” a Asistir a la iglesia no es sindnimo de espirituali- dad. Hay personas tan ocupadas con el culto y los proyectos de la iglesia que se vuelven insensibles a las necesidades humanas urgentes de quienes las rodean, lo que contradice los principios en los que afirman creer tan profundamente.’ wm No defienda las debilidades de otros. No defien- da las suyas. Cuando se equivoque, admttalo, corri- jalo y aprenda de ello; inmediatamente.’ a84 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Desde que nacen, las personas pertenecen a una instituci6n social tras otra. Cada una valora o juzga a sus miembros. Los juicios se acumulan y, juntos, des- criben, etiquetan o definen quién es cada persona.* a La frustracién es una funci6n de nuestras expecta- tivas y nuestras expectativas suelen reflejar el espejo social, no nuestros valores y prioridades personales.’ Ser franco es decir la verdad; en otras palabras, ajustar nuestras palabras a la realidad. La integri- dad consiste en ajustar la realidad a nuestras pala- bras, es decir, en cumplir lo que prometemos y en satisfacer expectativas. Y eso requiere un carécter cohesionado y con voluntad de ser uno, fundamen- talmente con uno mismo, pero también con la vida.’ a La humildad es la mayor de las virtudes, porque de ella derivan todas las demas.”! EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 85 Si nos convertimos en todo para todo el mundo, acabamos siendo nada para todos, especialmente para nosotros mismos.? Cuando desarrollamos nuestra conciencia perso- nal, muchos descubrimos guiones ineficaces, habi- tos profundamente arraigados que no son en abso- luto dignos de nosotros y que contradicen todo lo que verdaderamente valoramos en la vida.? En tiltima instancia, lo que somos es mucho mas elocuente que cualquier cosa que podamos decir 0 hacer.” aH El valor de la lealtad no debe superar al de la in- tegridad; de hecho, la verdadera integridad es la lealtad. Queremos que el médico nos diga la verdad incluso cuando no deseamos ofrla.* a86 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Hagase una pequefia promesa a sf mismo y ctim- plala; luego, una un poco mayor, y, luego, otra atin mayor. Al final, su sentido del honor superaré a su estado de dnimo y, cuando eso suceda, descubrira el verdadero origen del poder: la autoridad moral. aw Muchos creen que lo nico que necesitamos para triunfar es talento, energia y personalidad; sin em- bargo, la historia nos ensefia que, a largo plazo, quienes somos es mas importante que quienes pare- cemos ser. Muchas personas con grandeza secundaria (reco- nocimiento social de su talento) carecen de grande- za primaria o de bondad de cardcter. Antes o des- pués, eso se evidencia en todas sus relaciones a largo plazo, tanto si se trata de un socio, de una pareja, de un amigo o de un hijo adolescente en plena crisis de identidad. Nuestro caracter es el comunicador més elocuente.” BL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 87 No es sorprendente que tantos sientan ansiedad y temor y vivan para aparentar y para impresionar a los demas: en lugar de estar anclados en valores intrfnsecos, internos e inmutables, sus vidas se ven zarandeadas por fuerzas externas y cambiantes.* a Una de las principales maneras de manifestar in- tegridad es mostrarse leal con quien no esta presen- te. Asi, construimos la confianza de los que sf estan. Cuando se defiende a los ausentes, se conserva la confianza de los presentes.” a El cardcter es, bdsicamente, el conjunto de nues- tros habitos. Como son pautas constantes y, con fre- cuencia, inconscientes, manifiestan a diario y perma- nentemente nuestro caracter. Las personas no pueden convivir con el cambio a no ser que cuenten con un nticleo interno inmutable. La clave de la capacidad de cambio es el sentido in- mutable de uno mismo, de lo que se es y de lo que se valora.”88 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Las personas con principios no son extremistas, no lo convierten todo en cuestién de todo o nada. No lo clasifican todo en bueno 0 malo, en esto 0 lo otro. Piensan en términos de continuos, de prioridades y de jerarquias.$ Cuanto més le preocupa a una persona lo que los demas piensan, menos puede permitirse estar preo- cupado por ello, porque se ha vuelto demasiado vul- nerable.> La rafz de los problemas a los que nos enfrenta- mos en el mundo, en nuestra vida ptiblica y en nue tra vida familiar y personal, es espiritual. Al igual que las hojas de un Arbol, las manifestaciones sintoma- ticas de estos problemas son sociales, econémicas y politicas, pero la raiz es moral y espiritual; y se halla primero en cada individuo y luego en la familia.4 a La persona no realizada suele preferir sentarse a mirar la vida de los demas. Representa un papel EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 39 imaginario tras otro y pierde pronto el conocimien- to de sf mismo, por lo que se experimenta tnica- eer A mente como los demds quieren que sea. La virtud se pierde poco a poco, gradualmente.* a No podemos alcanzar una verdadera victoria pi- blica—cumplir una tarea que valga la pena— a no ser : pene nada’ que antes hayamos conseguido una victoria privada. Oimos hablar a menudo de usurpaciones de iden- tidad que consisten en que alguien nos roba la car- tera y se hace pasar por nosotros. Sin embargo, la usurpacién de identidad mas grave consiste en de- jarse atrapar por la definicién que los demas hacen de nosotros.* a Cuando nuestra fortaleza procede de la marca de nuestra camisa, nuestro jersey, nuestros zapatos 090 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY nuestro vestido; de nuestra pertenencia a un club; de nuestra posicién de influencia, poder y presti- gio; de nuestro coche, nuestra maravillosa casa u otros simbolos y oropeles de estatus; de nuestra bue- na imagen, ropa de moda, aspecto actual, ingenio o tftulos y credenciales, lo que hacemos en realidad es compensar nuestra pobreza y vacio interiores. Y, al mismo tiempo, reforzamos nuestra dependencia de esos simbolos, de las apariencias y de los valores ex- trinsecos, por lo que nuestro interior se debilita to- davia mas.* La sabidurfa es hija de la integridad, del hecho de estar integrado en torno a unos principios. Y la integridad es hija de la humildad y del valor. De he- cho, podriamos decir que la humildad es la madre de todas las virtudes, porque reconoce la existen- cia de leyes o principios naturales que gobiernan el universo, que estén al mando. El orgullo nos dice que al mando estamos nosotros. La humildad nos ensefia a entender y a respetar principios, porque son los que determinan las consecuencias de nues- tros actos. Si la humildad es la madre de la sabidu- rfa, el padre es el valor, porque vivir respetando esos principios cuando entran en contradiccién con las EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 1 costumbres, las normas y los valores de la sociedad exige una valentia extraordinaria* No podemos resolver con palabras un problema que hemos creado con nuestra conducta.” Debemos decidir cudles son nuestras prioridades mas importantes y tener el valor de decir que «no» —con amabilidad, sonriendo y convencidos—a otras cosas. Y el modo de conseguirlo es tener un «sf» més grande ardiendo en nuestro interior.” wo Los problemas empiezan en el propio coraz6