ANALISIS LAPORAN KEUANGAN PT HM SAMPOERNA, TBK.

Paper Pertemuan 2 Analisis dan Penggunaan Laporan Keuangan

Disusun oleh:
Asyifa Dewi 1506720160
Bernardus Bayu Ryanto P. P. 1506733610
Elizabeth Hotmaulitua 1506677856

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS INDONESIA
DEPOK
2018

CHAPTER 2
STRATEGY ANALYSIS
 I. Industry Analysis
Analisis industri sebuah perusahaan bisa dilakukan dengan menganalisis dua komponen
utama, yaitu degree of actual and potential competition dan bargaining power in input and
output markets. Kedua bagian tersebut dibagi lagi menjadi beberapa komponen.

Competitive Force 1: Rivalry Among Existing Firms

Di berbagai macam industri, tingkat potensi profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor yang
memengaruhi intensitas kompetisi yang terjadi di industri tertentu, yaitu pertumbuhan
industri, konsentrasi dan keseimbangan kompetitor, tingkat diferensiasi dan switching
cost, learning curve dan rasio biaya tetap terhadap biaya variabel, serta kelebihan
kapasitas dan penghalang keluar.
Competitive Force 2: Threat of New Entrants
Industri yang memiliki potensi profit yang besar cenderung mengundang banyak
perusahaan untuk masuk ke industri tersebut. Semakin mudah sebuah perusahaan masuk
ke sebuah industri maka harga yang bisa ditetapkan oleh perusahaan di industri tersebut
cenderung lebih tidak fleksibel. Maka dari itu, tingkat kesulitan masuknya sebuah
perusahaan ke industri tertentu memengaruhi tingkat potensi profitabilitas industri
tersebut. Hal-hal yang memengaruhi tingkat kesulitan tersebut adalah economies of scale
dari industri tersebut, akses terhadap saluran distribusi dan relasi, hukum yang ada, dan
first mover advantage.

Competitive Force 3: Threat of Substitute Products

Banyaknya substitusi produk yang ada di pasar juga merupakan faktor yang dapat
berdampak pada potensi tingkat profitabilitas industri. Substitusi disini tidak hanya
barang yang memiliki bentuk yang sama tapi juga barang yang memiliki fungsi yang
sama. Misalnya, pesawat dan kereta merupakan produk yang bisa disubstitusikan terkait
dengan transportasi jarang menengah. Terkadang ancaman substitusi produk juga bisa
datang dari teknologi yang mampu mengurangi intensitas penggunaan produk yang sudah
ada. Seperti misalnya, teknologi penghemat listrik yang bisa mengurangi konsumsi
listrik.
Meskipun sebuah produk memiliki banyak produk substitusi, tidak berarti bahwa
produk substitusi bisa mengancam produk yang sudah ada. Ancaman dari produk
substitusi sangat bergantung pada harga relatif produk, performa produk (barang atau
jasa) tersebut, dan keinginan pelanggan untuk berganti produk. Misalnya, produk baju
dengan merek terkenal akan memiliki harga yang lebih mahal, dengan banyak peminat,
dibandingkan produk baju lainnya meskipun produk-produk baju tersebut memiliki
fungsi dasar yang sama.
Competitive Force 4: Bargaining Power of Buyers
Pada sisi output perusahaan, perusahaan akan melakukan transaksi dengan
pelanggan dimana perusahaan akan berperan sebagai penjual (sellers). Dengan kata lain,
keuntungan actual yang didapat dipengaruhi oleh kekuatan pelanggan dalam
bertransaksi. Ada dua faktor yang perlu dilihat dalam menentukan tingkat kekuatan
pelanggan dalam bertransaksi, yaitu sensitivitas pembeli dan kekuatan relatif pelanggan
dalam bertransaksi. Pelanggan akan cenderung lebih sensitif terhadap harga apabila
produk-produk yang ditawarkan di pasar tidak terdiferensiasi dan switching cost kecil.
Namun, meskipun tingkat sensitivitas harga pelanggan tinggi, pelanggan belum tentu bisa
mendapatkan harga yang rendah apabila mereka tidak memiliki kekuatan dalam
bertransaksi. Kekuatan pelanggan dalam bertransaksi akan semakin tinggi apabila jumlah
pembeli lebih sedikit daripada jumlah penjual, produk substitusi ada banyak, dan biaya
“berpindah” produk murah. Semakin rendah kekuatan pelanggan maka perusahaan akan
memiliki keuntungan yang lebih besar dalam bertransaksi.
Competitive Force 5: Bargaining Power of Suppliers
Pada sisi input perusahaan, perusahaan akan melakukan transaksi dengan
pemasok dimana perusahaan akan berperan sebagai pembeli (buyers). Maka dari itu,
keuntungan actual yang didapat dipengaruhi juga oleh kekuatan pemasok dalam
bertransaksi. Secara garis besar, kekuatan pemasok dalam bertransaksi berkebalikan
dengan kekuatan pelanggan dalam bertransaksi. Kekuatan pemasok akan semakin tinggi
 apabila jumlah penjual lebih sedikit daripada jumlah pembeli, produk substitusi lebih
sedikit, dan switching cost tinggi. Pemasok juga memiliki kekuatan apabila produk dari
pemasok merupakan produk utama dari bisnis pembeli. Semakin rendah kekuatan
pemasok maka perusahaan akan memiliki keuntungan yang lebih besar dalam
bertransaksi.

II. Competitive Strategy Analysis

Profitabilitas perusahaan dipengaruhi tidak hanya oleh struktur industrinya tetapi juga
oleh pemilihan strategis yang untuk mengatasi kekuatan kompetitif industri perusahaan. Untuk
itu, terdapat 2 strategi untuk mendorong adanya keunggulan kompetitif perusahaan yaitu (1)
Cost Leadership, dan (2) Differentiation.

1. Cost Leadership
Strategi ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menyediakan produk atau jasa
yang sama seperti pesaingnya dengan biaya yang lebih rendah. Terdapat berbagai cara
untuk mencapai strategi ini, seperti skala dan cakupan ekonomi, ekonomi pembelajaran,
produksi yang efisien, desain produk yang lebih sederhana, biaya input yang lebih
rendah, dan proses organisasi yang efisien. Jika suatu perusahaan dapat mencapai strategi
ini, maka perusahaan tersebut dapat memperoleh profitabilitas di atas rata-rata dengan
hanya bermodalkan penekanan pada harga yang sama dengan para pesaingnya.
Perusahaan yang mencapai strategi cost leadership ini terfokus pada kontrol biaya
yang ketat. Mereka membuat investasi dalam skala yang efisien, fokus pada desain
produk yang mengurangi biaya produksi, meminimalkan biaya overhead, membuat
investasi kecil dalam penelitian dan pengembangan yang berisiko, dan menghindari
melayani pelanggan marjinal. Mereka memiliki struktur organisasi dan sistem kontrol
yang berfokus pada pengendalian biaya.

2. Differentiation
Strategi differentiation melibatkan penyediaan produk atau layanan yang berbeda
dan unik dalam industrinya dimana keunikan tersebut bernilai bagi pelanggan. Agar
strategi ini berhasil, terdapat 3 hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan. Pertama,
 perusahaan perlu mengidentifikasi satu atau lebih atribut dari suatu produk atau layanan
yang dihargai pelanggan. Kedua, ia harus memposisikan diri untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang dipilih dengan cara yang unik. Akhirnya, perusahaan harus mencapai
diferensiasi dengan biaya yang lebih rendah dari harga yang pelanggan bersedia
membayar untuk produk atau layanan yang berbeda tersebut.
Terdapat beberapa pendorong agar perusahaan dapat mencapai strategi ini, yaitu
dengan memberikan nilai unggul melalui kualitas produk, variasi produk, layanan paket,
atau waktu pengiriman. Diferensiasi juga dapat dicapai dengan meningkatkan citra brand,
penampilan produk, atau reputasi perusahaan itu sendiri.

Meskipun suatu perusahaan melakukan pemilihan strategi dari kedua strategi yang ada,
perusahaan tidak dapat sepenuhnya mengabaikan strategi yang lainnya. Perusahaan yang
menargetkan diferensiasi masih perlu fokus pada biaya sehingga diferensiasi dapat dicapai
dengan biaya yang dapat diterima oleh konsumen. Demikian pula, leadership cost tidak dapat
bersaing kecuali mereka mencapai setidaknya tingkat minimum pada dimensi kunci di mana
pesaing mungkin membedakan, seperti kualitas dan layanan.
Pilihan strategi tidak secara otomatis mengarah pada pencapaian keunggulan kompetitif.
Baik strategi kepemimpinan dan diferensiasi biaya mensyaratkan bahwa perusahaan membuat
komitmen yang diperlukan untuk memperoleh kompetensi inti yang dibutuhkan, dan struktur
rantai nilainya dengan cara yang tepat. Kompetensi inti adalah aset ekonomi yang dimiliki
perusahaan, sedangkan rantai nilai adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk
mengubah input menjadi output.
Terdapat 3 karakteristik penting yang dapat membuat strategi bersaing menjadi unik yang
kemudian dapat mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.
1. Unique Core Competencies
Sumber daya yang mendukung kompetensi inti tidak dapat dengan mudah
diperoleh oleh pesaing atau digantikan oleh sumber daya lain.
2. System of Activities
Terdiri dari suatu sistem kegiatan yang sesuai dengan strategi dan berpotensi
saling memperkuat.
3. Positioning
 Perusahaan mengidentifikasi atau mengukir sub-segmentasi yang menguntungkan
dari suatu industri.

III. Corporate Strategy Analysis

Dalam menganalisis organisasi multi-bisnis, seorang analis tidak hanya harus
mengevaluasi industri dan strategi unit bisnis individu tetapi juga konsekuensi ekonomi - baik
positif atau negatif - mengelola semua bisnis yang berbeda di bawah satu payung perusahaan.
Teori ekonomi menunjukkan bahwa ruang lingkup kegiatan yang optimal dari suatu
perusahaan tergantung pada biaya transaksi relatif dari melakukan serangkaian kegiatan di dalam
perusahaan versus menggunakan mekanisme pasar. Ekonomi biaya transaksi menyiratkan bahwa
perusahaan multiproduk adalah pilihan yang efisien dari bentuk organisasi, ketika koordinasi di
antara perusahaan yang independen dan terfokus sangat mahal karena biaya transaksi pasar.
Biaya transaksi dapat timbul dari beberapa sumber, diantaranya jika proses produksi
melibatkan aset khusus seperti keterampilan modal manusia, teknologi eksklusif, atau
pengetahuan organisasi lainnya yang tidak mudah tersedia di pasar. Biaya transaksi juga dapat
timbul dari ketidaksempurnaan pasar seperti masalah informasi dan insentif. Jika pembeli dan
penjual tidak dapat menyelesaikan masalah ini melalui mekanisme standar seperti kontrak yang
diberlakukan, akan mahal untuk melakukan transaksi melalui mekanisme pasar.
Transaksi dalam suatu organisasi mungkin lebih murah daripada transaksi berbasis pasar
karena beberapa alasan:
● Informasi. Biaya komunikasi di dalam organisasi berkurang karena kerahasiaan dapat
dilindungi dan kredibilitas dapat dijamin melalui mekanisme internal.
● Pelaksanaan. Kantor pusat dapat memainkan peran penting dalam mengurangi biaya
menegakkan perjanjian antara sub-unit organisasi.
● Berbagi aset. Subunit organisasi dapat berbagi aset nontradable yang berharga (seperti
keterampilan organisasi, sistem, dan proses) atau aset yang tidak terbagi (seperti nama
merek, saluran distribusi, dan reputasi).
Ada juga kekuatan yang meningkatkan biaya transaksi di dalam organisasi. Manajemen
puncak suatu organisasi mungkin kekurangan informasi dan keterampilan khusus yang
diperlukan untuk mengelola bisnis di beberapa industri yang berbeda. Masalah ini dapat
diperbaiki dengan menciptakan organisasi terdesentralisasi, mempekerjakan manajer spesialis
untuk menjalankan setiap unit bisnis, dan memberikan insentif yang tepat kepada para manajer
ini. Namun, desentralisasi juga berpotensi mengurangi keselarasan tujuan di antara para manajer
subunit, sehingga menyulitkan untuk mewujudkan lingkup ekonomi.
Bukti empiris menunjukkan bahwa menciptakan nilai melalui strategi korporasi multi-
bisnis sulit dalam praktek. Beberapa peneliti telah mendokumentasikan bahwa perusahaan yang
terdiversifikasi diperjualbelikan pada harga diskon di pasar saham dibanding portofolio
perusahaan terfokus. Ada beberapa penjelasan potensial untuk diskon diversifikasi di atas:
1. Empire Building. Keputusan para manajer untuk melakukan diversifikasi dan ekspansi
sering didorong oleh keinginan untuk memaksimalkan ukuran organisasi mereka
daripada memaksimalkan nilai pemegang saham.
2. Incentive Misalignment. Perusahaan yang terdiversifikasi sering menderita masalah
ketidaksesuaian insentif. Artinya, manajer unit bisnis biasanya memiliki insentif untuk
membuat keputusan investasi yang menguntungkan unit mereka sendiri tetapi mungkin
tidak optimal untuk perusahaan secara keseluruhan, sehingga menyebabkan kinerja
operasi yang buruk.
3. Monitoring Problems. Pasar modal sulit untuk memantau dan menilai organisasi multi-
bisnis karena pengungkapan yang tidak memadai tentang kinerja segmen bisnis individu.

Analisis PT. HM Sampoerna Tbk.

I. Industry Analysis
Competition in the Cigarettes Industry
Kompetisi yang ada di industri rokok di Indonesia bisa dikatakan cukup kuat
karena jumlah pembeli yang ada di Indonesia banyak dan perusahaan rokok besar di
Indonesia ada 7 perusahaan. Dengan kata lain pasar rokok di Indonesia berbentuk pasar
oligopoli. Berikut adalah alasan mengapa industri rokok di Indonesia cukup kuat:
● Rivalry - pertumbuhan Industri
Industri rokok merupakan bagian dari industri pengolahan tembakau.
Beberapa tahun belakangan industri pengolahan tembakau sedang berada dalam
kondisi yang cukup buruk dimana hal ini berdampak pada industri rokok. Pada
tahun 2015, PDB industri pengolahan tembakau naik 6,24%, turun sekitar 2% dari
PDB tahun 2014. Pada tahun 2016, industri pengolahan tembakau kembali turun
 menjadi 1,58% dan pada tahun 2017 menjadi 0,84%. Hal ini dipengaruhi berbagai
hal seperti misalnya penurunan daya beli masyarakat, larangan merokok, hingga
naiknya tarif cukai. Industri rokok sendiri mencatat penurunan volume produksi
1%-2% selama 4 tahun terakhir, sedangkan pada 2018 awal turun hingga 7%. Hal
ini menunjukkan bahwa persaingan antar perusahaan yang sudah ada cukup tinggi
karena satu-satunya cara Sampoerna mendapatkan keuntungan adalah dengan
mengambil pangsa pasar perusahaan lain, seperti Gudang Garam, Djarum, dan
lainnya.
● Rivalry - konsentrasi
Pada industri rokok, pasar yang ada bersifat pasar oligopoli dimana pasar
dikuasai oleh beberapa perusahaan dominan seperti Djarum, Gudang Garam,
Sampoerna, dan Bentoel. Dengan kata lain perusahaan bisa bekerja sama untuk
menjaga kestabilan harga dan kompetisi di pasar menjadi lebih stabil.
● Rivalry - tingkat diferensiasi
Pada industri rokok, diferensiasi pada aspek material produk adalah bahan
pembuatan produk, cara pembuatan, rasa dari masing-masing produk, dan
kandungan dari produk itu sendiri. Dalam aspek ini diferensiasi cukup
berpengaruh tetapi tidak signifikan. Sedangkan dalam hal layanan, diferensiasi
tidak begitu berpengaruh. Diferensiasi produk cenderung signifikan dalam aspek
non-material yaitu citra produk. Setiap produk rokok memiliki citra tersendiri dan
hal ini cukup penting dalam “menggaet” konsumen. Bahkan, bisa dikatakan
bahwa diferensiasi citra produk lebih berpengaruh daripada diferensiasi material.
Maka dari itu banyak perusahaan rokok bersaing dalam hal pemasaran produk dan
periklanan produk. Diferensiasi pada industri ini cukup tinggi sehingga pelanggan
akan berpikir dua kali sebelum berpindah produk sehingga kompetisi di pasar
tidak begitu tinggi.
● Rivalry - switching cost
Switching cost dalam industri rokok sangat kecil atau bahkan tidak ada.
Pelanggan bisa mengganti produk dengan mudah dan tanpa biaya. Dengan kata
lain, pelanggan cenderung mudah untuk berpindah produk. Namun karena
diferensiasi produk cukup tinggi, permasalahan ini bisa teratasi. Pelanggan
 memilih produk tertentu bukan karena biaya tetapi lebih karena cita rasa dan citra
produk.
● Threat of new entrants - akses terhadap saluran distribusi dan relasi
Pada industri rokok, akses bagi perusahaan baru dan kecil terhadap saluran
distribusi cukup sulit. Hal ini terjadi karena industri rokok sudah didominasi oleh
perusahaan-perusahaan besar. Sulit bagi perusahaan baru atau kecil untuk
menaruh produknya di supermarket dan semacamnya karena adanya dominasi
dari perusahaan besar. Selain itu, kebanyakan pelanggan sudah memiliki relasi
yang baik dengan perusahaan yang sudah ada. Hal ini membuat perusahaan baru
semakin sulit untuk memasuki pasar.
● Threat of new entrants - hukum
Ada beberapa peraturan yang mengatur rokok di Indonesia, antara lain PP
19 tahun 2003 tentang pengamanan rokok bagi kesehatan, PP 36 tahun 2009, dan
PP 109 tahun 2012 tentang pengamanan produk tembakau bagi kesehatan yang
mencakup peraturan periklanan. Peraturan-peraturan ini sangat membatasi
perusahaan baru untuk masuk ke industri rokok. Selain itu, tarif cukai yang selalu
naik setiap tahun juga membebani industri rokok, terutama usaha baru dan kecil.
● Threat of new entrants
Teknologi dan biaya yang dibutuhkan untuk masuk ke industri rokok
sangat tinggi. Sulit bagi perusahaan kecil untuk masuk ke industri ini. Apabila
dipaksakan, perusahaan tersebut harus menjual dengan harga yang cukup tinggi.
Namun karena citra produk sudah kalah dari produk perusahaan yang sudah ada
maka perusahaan baru akan sulit untuk bersaing.
● Threat of substitute products
Adapun substitusi dari produk rokok adalah shisha dan vape. Shisha
merupakan sebuah tabung yang terhubung ke beberapa pipa penghisap dimana
pipa penghisap ini digunakan untuk merokok. Sedangkan vape adalah alat
pemanas cairan nikotin bertenaga baterai atau biasa disebut electronic cigarettes.
Shisha dan vape belakangan ini cukup populer di berbagai kalangan, terutama
remaja. Produk ini bisa menjadi substitusi dari produk industri rokok dan
mengancam eksistensi rokok.
The Power of Suppliers and Buyers

Pada industri rokok, kekuatan suppliers cenderung stabil sedangkan buyers

memiliki kekuatan yang rendah karena beberapa faktor berikut.
● Bargaining power of buyers
Ada dua faktor utama yang memengaruhi kekuatan pembeli. Faktor
pertama adalah pembeli dari industri rokok itu sendiri. Pembeli dari industri rokok
sebagian besar adalah individu. Hal ini membuat kekuatan pembeli dalam
bertransaksi cenderung kecil. Faktor kedua yaitu harga atau nilai pembelian dari
konsumen. Nilai pembelian rokok yang kecil mengakibatkan konsumen tidak
memiliki kekuatan.
● Bargaining power of suppliers
Dalam hal pemasok, ada dua bahan baku utama yang dibutuhkan dalam
pembuatan rokok, yakni tembakau dan cengkeh. Untuk cengkeh sendiri, hampir
80-90% hasil cengkeh digunakan untuk industri rokok. Dengan kata lain, cengkeh
sangat bergantung pada industri rokok. Namun di sisi lain, produk rokok yang
paling dominan di Indonesia adalah kretek dimana cengkeh merupakan
komponen utamanya. juga hampir sama dengan cengkeh. Bahkan, hampir 100%
hasil tembakau dipakai sebagai bahan baku utama rokok, baik kretek maupun
rokok putih. Maka dari itu, bisa dikatakan bahwa kekuatan pemasok cengkeh dan
tembakau terhadap industri rokok normal.
Rivalry di industri rokok yang cukup tinggi membuat potensi profitabilitas ini
sedikit menurun. Namun, untungnya, ancaman dari pendatang baru cukup kecil, sehingga
perusahaan-perusahaan rokok yang sudah ada tidak perlu takut pangsa pasar yang sudah
ada diambil perusahaan baru. Dengan kata lain, yang saling berlomba mendapatkan
keuntungan di pasar hampir seluruhnya adalah perusahaan besar yang sudah ada.
Keuntungan perusahaan ada semakin meningkat dengan rendahnya kekuatan yang
dimiliki oleh pelanggan. Namun, industri rokok juga harus berhati-hati dengan adanya
 produk substitusi seperti vape dan shisha yang sedang cukup populer. Tidak menutup
kemungkinan bahwa pecinta rokok bisa berpindah menjadi pengguna vape atau shisha.

I. Competitive Strategy Analysis

Di Indonesia, tingkat kompetisi dalam industri rokok tergolong tinggi dengan
terdapat 7 perusahaan besar. Untuk mengatasi kekuatan kompetitif industri, PT. HM
Sampoerna Tbk. menggunakan strategi Differentiation dengan memberikan nilai unggul
melalui kualitas produk, variasi produk serta meningkatkan citra brand, penampilan
produk, atau reputasi perusahaan.
Kinerja unggul PT. HM Sampoerna Tbk. didasarkan pada strategi kompetitif
differentiation yang terdiri dari elemen-elemen utama berikut:
1. Market Share. Produk-produk rokok dengan brand sampoerna secara
keseluruhan menguasai pangsa pasar rokok Indonesia dengan pangsa pasar
24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam 23,6 dan pada peringkat ketiga
Djarum 20,4 %.
2. Product. Sampoerna adalah perusahaan yang sering melakukan inovasi-
inovasi, baik pada produk maupun pemasarannya. Untuk memperkuat
posisi pasarnya, Sampoerna menghadirkan beberapa macam inovasi
produk, antara lain : Meluncurkan rokok A Flava Click Mint yaitu produk
rokok mild pertama di Indonesia dengan inovasi click mint, Meluncurkan
rokok A Mild, A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low
Nicotine/LTLN) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14
mg/1.0 mg dan lain sebagainya. Inovasi yang dilakukan Sampoerna tak
hanya terbatas inovasi dalam produk. Selai inovasi produk, PT. HM
Sampoerna Tbk. juga ikut mengembangkan inovasi dibidang lain seperti
teknologi, proses, sistem, strategi, dan bahkan model bisnis.
3. Customer. Dalam pembuatan strategi, Sampoerna menjadikan market
sebagai orientasi. Untuk dapat mempertahankan loyalitas customer harus
ada observasi pada pasar, mengetahui apa yang diinginkan pasar,
membuat sebuah inovasi produk baru yang sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan pasar. Memahami customer dapat diartikan selain membuat
 produk yang diinginkan pasar, juga dapat memberikan nilai tambah
(value) kepada customer. Customer value diimplementasikan dengan cara
limited edition pada beberapa produk sampoerna, yaitu A-mild yang
memberikan nilai tambah dengan memberikan tampilan yang berbeda dari
bungkus rokok biasa dan tercantum joke pada bungkus rokok limited
edition.

II. Corporate Strategy Analysis

PT. HM Sampoerna Tbk. merupakan perusahaan tembakau terkemuka di Indonesia yang
memproduksi dan mendistribusikan sejumlah kelompok merek rokok kretek yang dikenal luas,
di antaranya Sampoerna A, Sampoerna Kretek, Sampoerna U, serta “Raja Kretek” yang
legendaris, Dji Sam Soe.
PT. HM Sampoerna Tbk. memiliki tradisi dan filosofi yang telah menjadi landasan
keberhasilan perusahaan. Perusahaan percaya bahwa berkontribusi kepada masyarakat luas harus
melampaui makna literalnya. Untuk mendapatkan hasil berkualitas tinggi, kontribusi perusahaan
harus memberi dampak positif bagi pemangku kepentingan internal dan eksternal. Visi PT. HM
Sampoerna Tbk. (Sampoerna) terkandung dalam “Falsafah Tiga Tangan”. "Tangan-tangan",
yang merepresentasikan perokok dewasa, karyawan dan mitra bisnis, dan masyarakat luas,
adalah pemangku kepentingan utama yang harus dirangkul Sampoerna untuk mencapai
tujuannya menjadi perusahaan yang paling dihormati di Indonesia.
PT. HM Sampoerna Tbk. berbentuk organisasi multi-bisnis, dimana perusahaan memiliki
beberapa segmen bisnis yang memiliki hubungan dengan core business-nya dan ada juga
beberapa yang tidak berhubungan. Segmen bisnis tersebut antara lain meliputi industri distribusi
rokok; jasa ekspedisi dan pergudangan; manufaktur dan perdagangan rokok; perdagangan umum;
pengembangan properti; wisata dan jasa lapangan golf; dan investasi saham pada perusahaan-
perusahaan lain.
Pelebaran segmen bisnis ini bertujuan untuk mengurangi biaya transaksi apabila
dibandingkan dengan transaksi melalui mekanisme pasar. Dengan adanya segmen-segmen ini,
perusahaan dapat memanfaatnya transaksi dalam organisasi yang berhubungan dengan core
business seperti distribusi rokok, jasa ekspedisi dan pergudangan, serta manufaktur dan
perdagangan rokok. Pemanfaatan tersebut juga berdampak bagi keuntungan PT. HM Sampoerna
Tbk. sendiri dimana informasi perusahaan dapat terjaga dengan baik, pelaksanaan dapat diatur
oleh perusahaan, dan dapat berbagi aset apabila diperlukan. Hal-hal tersebut tentunya tidak akan
didapatkan dari transaksi melalui mekanisme pasar.
Banyaknya segmen bisnis tersebut membuat PT. HM Sampoerna Tbk.
mengimplementasikan sistem desentralisasi dengan mempekerjakan manajer spesialis untuk
menjalankan setiap unit bisnis. Untuk menyelaraskan nilai-nilai perusahaan keseluruh segmen
bisnisnya, PT. HM Sampoerna Tbk. menanamkan Falsafah Tiga Tangan yang disesuaikan ke
masing-masing unit bisnis. Namun pada dasarnya seluruh unit bisnis memiliki kesamaan nilai
dan tujuan yaitu kepuasan konsumen dan mengutamakan stakeholder lain seperti karyawan dan
masyarakat.
Sebagai perusahaan yang terdiversifikasi, PT. HM Sampoerna Tbk. cenderung memiliki
tren yang meningkat atas harga sahamnya di bursa efek. Saat ini harga saham PT. HM
Sampoerna Tbk. mencapai nilai Rp3,880.00 per lembar. Disamping itu, PT. HM Sampoerna Tbk
masuk dalam daftar 10 Perusahaan Terbaik di Indonesia berdasarkan Kapitalisasi Pasar Terbesar
dan juga mendapatkan penghargaan Asia’s Best Companies 2017 dari Finance Asia. Pencapaian
ini akan berdampak ke tingkat kepercayaan kreditur dan stakeholders kepada PT. HM
Sampoerna Tbk. dan dapat membantu menghindari efek diversification discount.

DAFTAR PUSTAKA
https://www.pmi.com/sampoerna/id/about-us/our-vision
https://www.pmi.com/resources/docs/default-source/sampoerna-market-documents/annual-
financial-statements/laporan-keuangan-2017-861325075.pdf?sfvrsn=89909bb5_2ia-masuk-
2000-korporasi
https://www.indonesia-investments.com/finance/financial-columns/indonesias-top-ten-
companies-ranked-by-largest-market-capitalization/item637?
BB
https://www.liputan6.com/bisnis/read/3139529/pengusaha-industri-rokok-dulu-5000-kini-hanya-
150
https://en.wikipedia.org/wiki/Smoking_in_Indonesia
https://www.tobaccofreekids.org/blog/2012_09_12_indonesia
https://www.washingtonpost.com/news/worldviews/wp/2017/11/27/in-heavy-smoking-
indonesia-with-its-powerful-tobacco-lobby-e-cigarettes-face-high-
hurdles/?utm_term=.433922929191
https://www.indonesia-investments.com/news/todays-headlines/cigarette-tobacco-industry-
indonesia-rising-pressures-in-2018/item8471?
https://nasional.kompas.com/read/2018/05/31/17281561/inilah-4-produsen-rokok-terbesar-di-
indonesia
https://tirto.id/pabrik-rokok-besar-yang-masih-untung-triliunan-cHbV
https://id.wikipedia.org/wiki/Kategori:Perusahaan_rokok_Indonesia
http://industri.bisnis.com/read/20180715/257/816809/produksi-rokok-turun-7-sepanjang-januari-
april-2018-kenapa-ya
https://www.liputan6.com/bisnis/read/3499543/pelaku-usaha-pesimistis-industri-rokok-tumbuh-
tinggi-pada-2018
http://www.kemenperin.go.id
https://economy.okezone.com/read/2015/09/03/320/1207910/teknologi-jadi-kendala-industri-
rokok-kretek-rumahan
https://www.merdeka.com/uang/menengok-permasalahan-cukai-tembakau-buat-pendapatan-tak-
optimal.html
https://finance.detik.com/industri/d-2586598/industri-rokok-memasuki-era-sulit
https://www.klikdokter.com/info-sehat/read/3108048/ini-bedanya-rokok-vape-dan-shisha
https://www.zetizen.com/show/7901/perbedaan-rokok-shisha-dan-vape-serta-efeknya-buat-
kesehatan
https://mojok.co/kkd/esai/suramnya-masa-depan-petani-cengkeh-indonesia/
https://id.wikipedia.org/wiki/Tembakau
http://perkebunan.litbang.pertanian.go.id/?p=4172
BB