Uvodna aktivnost - Kakav sam ja i kako me vide (20 minuta)

Voditelj zamoli učesnike da uzmu parče papira i da napišu tri osobine za koje misle da
su specifične za njih. Napišu ih na odvojenim ceduljicama i ubace u šešir. Zatim, jedan
učesnik izvuče papirić, pročita osobinu, a svi treba da pogode ko je to napisao. I tako
dok ne pročitaju sve papiriće (pri tom se svaki put menja i učesnik koji izvlači cedulju).

Voditelj podstakne diskusiju o razlikama između samopercepcije i načina na koji nas drugi
opažaju:
- Da li se poklapaju?
- Šta se to često ne poklapa i zbog čega?

Voditelj vodi računa da u svojim komentarima ne vrednuje karakteristike ličnosti i da ih relativizuje,

u smislu da ne postoji osobina koja je u svakom kontekstu pozitivna, niti ona koja je u svakom
kontekstu negativna. Uz to ih i vremenski relativizuje (nismo okamenjeni u svom karakteru,
menjamo se).

Kako od neuspešnog tima napraviti uspešan?

Ovo je jedna od najekstremnijih i stoga najuzbudljivijih situacija u kojima menadžer može da se

nađe.
Tim mora da oseti da tačno znate šta treba da se radi i koju ulogu svako od njih mora da odigra.

Pet ključnih koraka za preobraćanje neuspešnog tima u uspešan tim su:

1. Shvatite uslove koje su Vam pretpostavljeni postavili. Koliko vremena imate? Koliki je
minimum da bi se za preokret moglo reći da je uspešan?
2. Shvatite probleme tima brzo!
3. Odlučite da li tim može biti spašen.
4. Ustanovite hitne postupke.
5. Kreirajte i sprovedite strategiju oporavka i početni plan.

Korak broj dva ima dva aspekta. Prvo treba da otkrijete kome možete da verujete i onda da ga
saslušate. Ako više ljudi pitate kome veruju, videćete da se neka imena uvek pominju. Verujte im.
Druga stvar je da morate razumeti finansije tima.
Korak broj tri se često izostavlja – pošto su Vas doveli da preokrenete tim, treba da pokušate.
Međutim, Vaša dužnost je da rasformite tim ako je to najbolje rešenje.
Najuobičajeni hitni postupak je smanjivanje tima kao najbrži način za popravljanje finansija.
Korak broj 4 može biti nezgodan, ali trebalo bi da se stvari ubrzo poprave – moral će porasti jer će
preostalo osoblje sebe videti kao preživele i počeće da veruje da su problemi pod kontrolom.
Iskoristimo analogiju iz sveta medicine: ako je korak broj 4 uključivao stabilizaciju pacijenta,
korak broj 5 uspostavlja tok lečenja koji će dovesti do potpunog oporavka pacijenta. Svaka
strategija oporavka je različita, ali količina truda koji treba da uložite je ista – gotovo sigurno ćete
morati da tražite nadljudske napore od svog tima i morate da date primer. Dobra stvar u tome je
što je to idealna prilika da iskoristite svoje liderske veštine za uspostavljanje zaista pozitivnog tona
za ubuduće.
Postavite svom timu dostižan, ali izazovan prvi cilj, tako da oni (a i Vi) mogu brzo da osete kao
pobednici, a ne gubitnici.
Mnoge organizacije će promeniti lidera tima jednom kada je preokret završen. Postoje dobri
razlozi za to. Menadžeri za preokret su često posebna vrsta ljudi koja se neće dobro snaći u manje
uzbudljivoj menadžerskoj ulozi. Povrh toga, menadžeri za preokret često moraju da budu okrutni
i zahtevni i možda je dobro da se obavi smena lidera da bi se novom menadžeru pružio novi
početak. Možete poželeti da razgovarate o svojoj budućnosti pre nego što prihvatite posao
preokretanja tima. Ako znate da morate da odete nakon preokreta, onda možete da organizujete
svoj dolazak sa stilom i nadajmo se, sa svojom organizacijom pređete na novi izazov.

KOJI SU MINIMALNI USLOVI DA BISTE BILI VRHUNSKI MENADŽER?

1. POSTAVITE DOBAR PRIMER. Očigledno morate da poštujete zlatno pravilo

(„procenjivaće Vas po postupcima, ne po rečima, a Vaši postupci će uspostaviti primer koji
će Vaš tim slediti“), tako da svojim ponašanjem date dobar primer. To Vam omogućava da
postavite visoke standarde.
2. KREIRAJTE VRHUNSKU STRATEGIJU. Ako ćete da postanete dobar lider, morate
voditi svoj tim u željenom pravcu, tako da kreiranje odlične strategije mora da bude pri
vrhu Vaše liste. Onda treba da saopštite tu strategiju svom timu.
3. SAGLEDAJTE FINANSIJE. Budno motrite na limit svog tima.
4. POKAŽITE INTEGRITET.Vaš tim će Vam štošta oprostiti ako imate integritet.
5. BUDITE ODVAŽNI. Morate imati hrabrosti da se borite sa neefikasnišću i lošim
vladanjem.
6. BUDITE ODLUČNI. Morate imati hrabrosti da budete odlučni; morate biti dobar slušalac
da se uverite da su Vaše odluke zasnovane na pravim informacijama; i potrebno Vam je
rasuđivanje da biste donosili mnogo pravih odluka.
7. NE BUDITE SILEDŽIJA.
8. NEMOJTE KRIVITI LJUDE.

KOJA JE NAJGORA I NAJČEŠĆA GREŠKA KOJU MOŽETE DA NAPRAVITE?

Verovanje pogrešnim ljudima. Tu budite pameni – posmatrajte ljude oko sebe i ubrzo ćete otkriti
kome se ljudi iz tima obraćaju za savet.

KOJU GREŠKU JE NAJLAKŠE NAPRAVITI?

Želja da Vas svi vole i da članovi tima i Vi budete drugari. Da biste bili vrhunski menadžer, morate
se držati na distanci. Ljudi ne vole usamljenost, tako da je želja da se bude član tima, a u isto vreme
i šef veoma česta greška.

KOJE SU TRI NAJGORE OSOBINE KOJE MENADŽER MOŽE DA IMA?

- Nepoštenje, uključujući i laganje
- Kukavičluk, uključujući nerešavanje problema sa neefikasnim osobljem i lošim vladanjem
- Loše rasuđivanje

KAKO MOŽETE DA POPRAVITE SVOJ UČINAK?

Tražite povratnu informaciju od članova svog tima, prijatelja i pretpostavljenih. Primetićete da će
Vam ljudi pružati konstruktivnu kritiku. Kada primate povratnu informaciju, morate da budete
veoma pažljivi da ne postanete defanzivni i da opravdanja zadržite za sebe. Nije važna realnost,
Vi želite da saslušate ono što ljudi misle.
Kada osoba napušta Vaš tim, predlažem Vam da joj pružite razgovor za odlazak. Osim otkrivanja
njenih razloga za odlazak, možete da čujete njeno mišljenje o svojoj organizaciji i svom timu.
Nema razloga da ih ne pitate za mišljenje o Vama lično. To Vam je jedinstvena prilika da dobijete
iskrenu i slobodnu procenu svojih vrlina i mana.
Ključna tehnika je razvijanje analitičkog pristupa svom poslu. S vremena na vreme razmislite o
nedavnoj prošlosti. Šta je dobro prošlo, šta je loše prošlo i najvažnije – zašto su stvari išle dobro
ili loše.

TIMSKI DUH

Siguran znak da je menadžer uspešan u svom poslu je kada se njegov tim ponaša onako kako on
želi bez nadgledanja ili eksplicitnih instrukcija. Snažno razvijen timski duh je odličan način za
postizanje željenog stanja. Ako članovi tima instinktivno znaju „je ovo način na koji mi radimo
stvari“ i da „mi ne radimo stvari tako“, onda će članovi tima težiti da rade na način na koji Vi
odobravate i izbegavaće da rade stvari koje ne biste odobrili. Povrh svega, uvek će unutar tima
postojati pritisak na svakoga da se ponaša na način koji je u skladu sa timskim duhom. Još jedna
pozitivna posledica toga što timski duh odražava vaše principe je to što će članovi tima lako moći
da predvide kako biste Vi reagovali na određenu vrstu okolnosti. Čuti nekoga kako kaže „znao
sam da biste to uradili“ nije pokazatelj da ste nemaštoviti ili dosadni, nego bi to trebalo da primite
kao kompliment najvišeg reda.

Kako postići dobar, jak timski duh?

Dosledno ponašanje lidera određuje timski duh, odnosno nedosledno ponašanje najbrže uništava
timski duh.

Razumevanje zatečenog timskog duha

U najvećem broju slučajeva lideri preuzimaju vođenje nekog tima koji već postoji. Treba razumeti
kakav timski duh ste nasledili i, posebno, koji su aspekti timskog duha veoma cenjeni kod Vašeg
osoblja. Menjanje bilo kog aspekta zatečenog duha će tražiti vešto i pošteno postupanje. Generalno
govoreći, mudar novi menadžment daje sebi vremena da razume novi tim i izbegava brze promene
pravca. Drugi uticaj na timski duh Vašeg tima će izvršiti eventualne veoma izražene karakteristike
vaše organizacije. Na primer, ako radite za agresivnu i ratobornu organizaciju, imaćete teškoće
ako pokušate da stvorite timski duh koji je suprotan načelima organizacije.

Koju vrstu timskog duha želite?

Mnogi snažni timski duhovi imaju neke ekstremne aspekte. Želim da to iskoristimo kao primer za
uobičajenu zabludu. Timski duh je društveni sistem i bilo koja društvena nauka koja izrasta oko
tako kompleksnih sistema sklona je netačnim pretpostavkama o uzroku i posledici. Činjenica da
su jaki timski duhovi obično ekstremni ne podrazumeva da ćete radikalizacijom timski duh
neizastavno učiniti i jakim. Međutim, važno je zapamtiti da postoji jako malo timskih duhova koji
imaju brojne, različite ekstremne aspekte. Moraćete da budete veoma selektivni u vezi sa tim
aspektima timskog duha koje izaberete da ističite na ekstreman način.
Predlog je da uskladite timski duh sa svojim liderskim principima. Takođe možete poželeti da
uskladite timski duh da biste ojačali druge ključne aspekte svog pristupa menadžmentu.
U upravljanju aspektima svog posla, na primer potrošačkom službom ili krajnjim finanasijskim
rezultatima, verovatno ćete morati da usvojite tehniku opušteno/čvrsto. To znači da Vi birate
nekoliko ključni faktora koje čvrsto kontrolišete, a sve druge faktore imate pod daleko opuštenijom
kontrolom.
Malo je timova danas izolovano od potrebe da se konstantno eksperimentiše sa promenama u
njihovom funkcionisanju. Da biste to ohrabrili, moraćete da razvijete duh koji istinski toleriše
častan neuspeh. Ta činjenica se konstantno ističe među guruima menadžmenta i većina
organizacija daje prazna obećanja u vezi sa tom idejom, ali njihovi postupci obično odaju
površnost njihovog razumevanja koncepta tolerisanja neuspeha. Unutar užih granica svog tima
morate obezbediti da članovi tima koji dožive častan neuspeh ne budu kažnjeni i, ako je podesno,
budu nagrađeni novčano, unapređenjem ili na neki drugi opipljiv način.
Mnogi jaki timski duhovi misle o sebi kao o eliti. To može biti dobar stav ako znači da timski duh
sebi postavlja veoma visoke standarde koji će prirodno dovesti do izuzetnog učinka vašeg tima.
Postoji, međutim, i manje pozitivna strana. Elite teže da budu izolovane i često smatraju one van
svog duha „beskorisnim“ ili „glupim“. Oni koji imaju pogled na elitu spolja često je nazivaju
„arogantnom“ i „oholom“. Obezbeđujući da vaše lično ponašanje bude uvek tolerantno i puno
poštovanja za ljude van tima, i aktivno se trudeći da pokažete kako ne odobravate netoleranciju
prema drugima, možete se uspešno boriti sa ovom prirodnom tendencijom.

Kako da kreirate i menjate timski duh

Kako da koristite sopstveno vreme

Zlatno pravilo kaže da ono kako Vi provodite svoje vreme šalje veoma snažnu poruku timu o
Vašim prioritetima. Česta greška koja se dešava jeste da se menadžeri često upuštaju u poteru za
novim poslovnim prilikama. Ne postoji ništa loše u tome, ali ako dođe do faze u kojoj posvećujete
malo ili nimalo vremena interesovanjima za osnovni posao svog tima i njegovim klijentima, onda
možete očekivati da se oni koji rade na tome da stvore glavninu vašeg prihoda osećaju potpuno
potcenjenim.

Procesi menadžmenta
Jedan od najvažnijih alatak koje imate na raspolaganju je detaljno projektovanje procesa unutar
samog tima. Menjanje procesa može imati odlučujući uticaj na timski duh.
Analizirajmo jedan primer.
Zamislite o uticaju toga da osoblju koje je direktno u kontaktu sa klijentima autoritet da rešava
neke njihove probleme „na licu mesta“ bez obraćanja Vama ili bilo kome drugom od
pretpostavljenih. Da li toliko verujete svom osoblju? Koliko autoriteta ste spremni da dodelite? Da
li mislite da su Vam potrebni dodatni procesi kako biste izbegli rizik da će dodeljeni autoritet biti
pogrešno primenjen? Da li je Vaše osoblje u dovoljnoj meri svesno šire slike da bi moglo da
upotrebi takav autoritet na pravi način? Da li su dovoljno dobro uvežbani da bezbedno koriste
takav autoritet?
Sve te stvari će dovesti do toga da članovi tima budu svesni nivoa do kog su oni lično odgovorni
za zadovoljenje zahteva klijenata, a to će se brzo ukoreniti kao deo timskog pristupa potrošačkoj
službi.

Plata i unapređenje
Vaš stav prema platama i unapređenju osoblja ozbiljno će uticati na duh Vašeg tima. Pravila
organizacije Vas obavezuju da budete suzdržani, ali morate zapamtiti osnovno pravilo
nezadovoljstva osoblja:
Na Vaše osoblje će najviše uticati poređenje sa drugim članovima tima, potom sa drugima u
organizaciji i najzad poređenje sa ljudima van organizacije.
Morate biti sigurni da tretirate svoje osoblje na otvoren i pošten način kada se radi o platama,
unapređenjima i bonusima. Samo jedna loša odluka o unapređenju može imati ozbiljne posledice
na Vaš kredibilitet i značajan uticaj na moral osoblja – uverite se da li je ispravna!
Vreme uloženo u donošenje dobre odluke jeste dobro uloženo vreme. Oduprite se iskušenju da
koristite unapređenja i bonuse kao nagradu za one koji rade na Vašim trenutno omiljenim
projektima, svi moraju biti tretirani podjednako. Koristan način da izbegnete unapređenje
pogrešnih ljudi je da iznesete ideje o budućim unapređenjima pred iskusnijim članovima tima.

Važna preporuka je da budete krajnje netolerantni prema bilo kome ko krši osnovne principe
timskog duha. Na primer ukoliko je integritet kamen temeljac timskog duha, oni koji se igraju
integritetom treba da budu zakucani za zid za primer ostalima.
Preporuka je takođe da se izbegne iskušenje zatvaranja očiju pred manjim prestupima, kao što je
nepoštovanje pravila o troškovima, manji zdravstveni ili bezbednosni prekršaji i neukusne šale.
Jedan od razloga što menadžer ne može da bude drugar tima jeste to što lider timskog duha treba
da postavi visoke standarde i u sopstvenom ponašanju i u reagovanju na baš svaki čin kršenja
pravila od stane članova tima.

REZIME
Princip na kom počiva timski duh Vašeg tima je:
DOSLEDNO PONAŠANJE LIDERA DAJE TON TIMSKOM DUHU.
Vaši postupci će reći timu šta Vi odobravate, a šta ne odobravate.

SAMOORGANIZOVANJE

Bez obzira koliko dobro upravljate svojim vremenom, ne možete da uradite sve što želite.

Dakle, da biste smanjili broj svojih zadataka morate upotrebiti određene tehnike, a to su:
- Delegiranje,
- Odustajanje od manje važnih zadataka.

Smanjite nivo perfekcionizma na odgovarajućim zadacima. Čest slučaju su menadžeri koji se

satiru od posla zato što nemaju predstavu o dovoljno dobro obavljenom poslu. Otvoreno rečeno,
dobar deo posla na koji ćete potrošiti vreme nije od presudnog značaja za budućnost tima. Treba
da uvežbate da prepoznate posao koji može da se uradi manje dobro i onda strogo limitirate
količinu vremena posvećenu takvim zadacima.

MENADŽERSKI ZADACI

Tipična lista glavnih zadataka koje prosečan menadžer ima:

 gašenje požara – ljudi čekaju u redu na pomoć u rešavanju problema;
 formulacija poslovne strategije;
 pitanja upravljanja osobljem ( kao što su procena osoblja i određivanje plate);
 raspoređivanje osoblja i sredstava;
 upravljanje operacijama (finansijama, razmeštajem i svim ostalim sitnicama pri vođenju
tima);
 posredovanje između tima i ostatka organizacije (i pri rutinskim i pri specijalnim
inicijativama);
 šef države (neko mora da bude glavni);
 izaslanik ( uspostavljanje veza sa drugim grupama unutar i van organizacije);
 prodavac;
 pregovarač;
 kontakt sa klijentima;
 razmatranje učinaka tima.

DELEGIRANJE ODGOVORNOSTI

Šta delegirati?

Prva stvar koju treba istaći je da organizacija Vašeg tima mora da se oslanja na sposobnosti osoblja
koje imate ili osoblja koje možete da angažujete. Pristup dizajniranju idealne strukture tima, a
zatim pokušavanje da se popune sve službe unutar te struke, može da uspe samo u slučaju da je
tim dovoljno velik tako da je moguće naći dovoljno osoblja sa potrebnim veštinama.
Treba da se fokusirate na činjenicu da ćete imati limitiran broj ljudi koji mogu da vode projekat ili
zadatak i na koje možete da se oslonite da će ga uspešno obaviti.
Dakle, ukoliko imate pet saradnika u timu za koje verujete da će uspešno obaviti zadatak, onda
ćete moći dobro da uradite samo pet stvari – potrudite se da tih petoro ljudi rade na pet najvažnijih
mesta. Onda uzimate u obzir da drugi zadaci najverovatnije neće ići glatko.
Očigledne uloge koje možete da delegirate su rutinski menadžment osoblja i menadžment
operacija. Od ove dve operacije važnije je da delegirate menadžment operacija zato što se na njega
troši mnogo vremena i veoma je stresan. Povrh toga, tip ličnosti koji je dobar za lidera često nije
prava osoba za obavljanje svakodnevnih detaljnih operacija tima. Možete da delegirate
menadžment operacija na više nivoa. Jedna krajnost je da možete da prepustite većinu
odgovornosti profesionalnom poslovnom administratoru. Druga krajnost je da možete da zadržite
većinu odgovornosti i imate pouzdanog poslovnog asistenta da se bavi rutinskim dužnostima.
Ako niste dobri u međuljudskim odnosima, onda vam se ozbiljno predlaže da pokušate da nađete
nekoga da mu dodelite menadžment osoblja. Čak i ako ne osećate potrebu da delegirate mnoge od
tih odgovornosti, kada imate nekog u timu ko redovno priča sa osobljem o njihovim brigama, to
predstavlja prednost. Takvu osobu možete koristiti kao posrednika između vas i osoblja. Bez
obzira na to koliko ste dobri u međuljudskim odnosima, Vi ćete uvek biti šef, a osoblju će biti teže
da bude potpuno otvoreno sa Vama nego što bi to bilo sa potpuno nezavisnom osobom. Nezavisna
osoba Vam može prići u ime neke posebne individue ili otvoriti pitanje “opšte brige“, a da nikoga
posebno ne identifikuje.
Ako delegirate neke od svojih odgovornosti, želećete da razmotrite posredovanje grupe zamenika
kojima verujete i koji se ponašaju kao mali bord sa Vama kao predsedavajućim ili direktorom.
Ako imate prave ljude, koji se dobro slažu, ovo može fantastično da funkcioniše. Ipak, ako ne
postoji grupa sa dobrom atmosferom, bolje je da delujete sami kao lider.
Verovatno će se od Vas zahtevati da imenutjete zamenika ili zamenike. Postoje dva različita načina
da to uradite. Zamenik može da služi zato da Vas zamenjuje samo u odsustvu, uz očekivanje da će
se truditi da ne donosi važne odluke u Vašem odsustvu. Drugi način je da imate zamenika koji je
ovlašćen uvek i da obezbedite da bude stalno u toku da bi mogao da donosi prave odluke. Koji
metod ćete koristiti zavisi od toga koliko verujete svom zameniku i koliko dobro možete da radite
sa njim.
Ako imate odgovarajuće osoblje, može biti koristno da neki članovi tima rade direktno za Vas,
makar samo deo radnog vremena. Ti članovi tima bi trebalo da deluju kao Vaši generalni asistenti
ili bi mogli da rade određene projekte za Vas, kao što je na primer uvođenje inicijativa koje potiču
iz glavne kancelarije. Ovaj pristup ima tri korisne posledice:
- prvo, smanjiće se Vaš teret;
- drugo, može biti koristan za razvoj karijera osoblja koje radi za Vas;
- i treće, osoblje koje radi direktno za Vas Vam može pomoći da razumete probleme članova
tima.
U zavisnosti od veličine Vašeg tima možete imati potrebu da uvedete jedan nivo menadžmenta
između sebe i ostatka tima. To morate da uradite u situacijama kada je tim prevelik, jer postoji
limit veličine tima kojim možete da upravljate bez dodatne hijerahije.
Oblast o kojoj se isplati pažljivo razmisliti je nivo administrativne podrške koju imate u timu.
Jedan ekstremni pristup je da zaposlite još kvalitetnog osoblja i primorate ih da sami obavljaju
poslove kao što su fotokopiranje, ugovaranje poslovanja i slično. Drugo ekstremno gledište je da
je ludost imati visoko plaćeno osoblje na prostim zadacima. Zastupamo mišljenje da se odlična
podrška veoma isplati, a da je loša podrška gora od nikakve.

Kako delegirati
Koji problemi efiksano delegiranje čine teškim?

Tačno određivanje odgovornosti i ovlašćenja koja delegirate

Ovo može biti zaista teško, ali ako delegiranje treba da funkcioniše onda ćete morati da uložite
značajan trud i vreme, da biste koliko je moguće precizno odredili koje odgovornosti i ovlašćenja
delegirate. Neizbežno je to što ćete morati da podešavate te definicije tokom vremena, a to
podrazumeva da treba da imate dobar radni odnos sa osobom koja obavlja delegirani zadatak ili
ulogu.

Koliko možete da verujete osobi kojoj delegirate zaduženja?

Zaista morate da razmislite o tome. Suviše često ćete biti u poziciji da ne znate da li da verujete
nekoj osobi zato što imate malo ili nimalo podataka o njoj, ili imate razloga da ne verujete osobi.

Ako ne znate da li možete da verujete nekoj osobi, treba da razmotrite dve stvari veoma pažljivo
– odluka o pravom nivou uvida i kontrole i da li možete da dopustite da osoba pogreši i šta ćete
raditi ako se to desi. Takođe treba da razmotrite koji je nivo podrške potreban neiskusnoj osobi
koja se nosi sa novom odgovornošću po prvi put. Ako je prikladno, možda ćete hteti da podučavate
tu osobu.
Ako imate razloga da ne verujete osobi koju razmišljate da delegirate, onda je to pravi problem.
Želećete da povećate uvid i kontrolu i takođe da isplanirate mogućnosti u slučaju neuspeha. Lako
se dolazi do graničnog slučaja, kada bi bilo isplativije ne delegirati. Takođe treba da se zapitate da
li postoji nešto što bi ta osoba mogla da uradi da stekne Vaše poverenje, a onda se zapitajte zašto
niste uradili ništa u vezi sa tim.
Određivanje pravog nivoa uvida i kontrole
Mnogi menadžeri veruju u uobičajenu zabludu da je delegiranje crno ili belo, a da nema svrhe
delegirati nekoga ako ćete da motrite na njega. Po našem mišljenju trebalo bi da zadržite određeni
nivo uvida u skladu sa njihovim iskustvom, dosijeom i nivoom štete koju bi načinio njihov
neuspeh. Sa osobom koju delegirate vredi diskutovati o nivou uvida i kontrole koji ćete
primenjivati. Ovo je mnogo bolje nego čest slučaj postavljanja nekoga, a zatim paničenja kada
nešto krene loše i dolazi ili do oduzimanja odgovornosti ili do uvođenja drakonske kontrole.

Mogu li da podnesem da ta osoba pogreši i šta ako tako bude?

Morate imati odgovor na ovo pitanje. Ako će neuspeh napraviti veliku štetu, onda možda treba
otvoreno da razgovarate sa tom osobom o tome kakvi su vaši planovi za slučaj neuspeha.

Morate da omogućite ljudima da rade posao na način koji se razlikuje od vašeg

Morate da se naviknete da se ne mešate ako neko obavlja zadatak drugačije od onoga kako biste
vi to uradili. Ako primetite probleme u načinu na koji obavljaju posao, možete ih upozoriti na
moguće opasnosti, ali ako je to njihova odgovornost, onda je njihov izbor kako će to da rade.

Ne smete potkopavati autoritet koji ste dodelili ljudima

Možete potkopati autoritet koji ste dodeli ljudima na mnogo neprimetnih načina.

 Prisustvujući sastancima na kojima oni treba da vode glavnu reč – ako ste Vi tu, ljudi će
prirodno očekivati da Vi donosite odluke na sastanku.
 Tako što im nećete davati sve informacije koje su im potrebne da rade svoj posao kako
treba, na primer kontekst u kome rade.
 Ako ne sprečavate ljude koji su im nadređeni da se mešaju u njihov posao.
 Ako ne naglasite da ćete preuzeti punu odgovornost ako stvari krenu nizbrdo.
 Ako nije očigledno da mogu da dođu kod Vas po savet ili podršku.
 Javno ih kritikujući.
 Donošenjem odluka koje ili oni treba da donesu, ili ih je trebalo konsultovati u vezi sa tim
odlukama.
 Uvođenjem prekomerne kontrole.
 Uvođenjem neadekvatne kontrole.
 Interesujući se za nebitne detalje.
  Omalovažavanjem uloge ili zadataka koji obavljaju.
 Mešanjem – na prime, razgovarajući o pogrešnim temamam sa ljudima koji rade za njih.
 Čestim menjanjem osnovnih pravila.

Morate definisati kriterijume za određivanje uspeha i neuspeha

Ljudi treba da znaju da li ste zadovoljni njihovim radom. Ako ne možete da jasno odredite
kriterijume uspeha i neuspeha, onda ćete morati redovno da im pružate povratne informacije o
tome kako napreduju.

Izbegavajte da na krize odgovarate delegiranjem

Često se viđa da menadžeri delegiraju zadatke tek kada postanu preopterećeni poslom. Za
delegiranje je potrebna značajna količina pažnje i priprema – upravo onih stvari koje ne možete da
uradite ako ste pod velikim pritiskom. Mnogo je bolje na vreme delegirati odgovornosti i tako
izbeći preopterećivanje. Ako morate da delefirate kao odgovor na hitnu situaciju onda uradite to
polako, onako kako treba – a ako izberete da požurite, nemojte se žaliti ako to rezultira neuspehom.

KORIŠĆENJE KONSULTANATA
Situacije u kojima je uputno angažovanje nekoga spolja.

Kada je potrebno nezavisno gledište. Vi Vaš tim možete donositi svoje odluke na osnovu
pretpostavki koje nezavisno lice može da ospori. Nezavisno lice će takođe biti nepristrasno, što
može pomoći smirivanju strasti kod Vas i Vašeg tima.

Kada Vam je privremeno potrebna određena veština. Na primer, ako pokušavate da stvorite novu
poslovnu mogućnost u oblasti marketinga koja je Vašem timu nova, može biti korisno da
angažujete konsultante sa iskustvom u novoj oblasti tržišta, dok god ne utvrdite da li će ta
mogućnost biti uspešna.
SREĐIVANJE ORMANA
Napisao: Marija Švigir, 21.03.2011. pod kategorijom: Menadžment
Post je tagovan sa: Upravljanje vremenom.

Uhvatila sam se ovih dana sređivanja po kući (kažu da se to, u mom stanju, zove sindrom svijanja
gnezda) pa na red dođoše i ormani.

Dok sam to radila na pamet mi pade da sam na jednom treningu čula analogiju između sređivanja
ormana i upravljanja vremenom.
Kažu sledeće:

Orman

 ograničen prostor
 više stvari nego prostora
 stvari ugurane gde god ima mesta bez posebnog reda
 nasumična organizacija otežava pregled stvari
 neefikasan u smislu organizovanja stvari

Dan

 ograničen broj sati

 više obaveza nego vremena
 poslovi ugurani gde god ima mesta bez posebnog reda
 nasumična organizacija otežava pregled obaveza
 neefikasan u smislu organizacije vremena

Ima logike, zar ne?

Pa šta onda sa tim? Kako bolje organizovati svoje vreme?

Istina je da mi ne možemo da upravljamo svojim vremenom, već samo SVOJIM

AKTIVNOSTIMA u vremenu koje imamo na raspolaganju! Vreme prolazi, šta god mi radili.

Par koraka ka boljoj organizaciji AKTIVNOSTI (VREMENA):

 Kreirati spisak obaveza – TO DO lista odnosno izvaditi sve stvari iz ormana

 Odrediti priorite aktivnostima (moram da uradim, trebalo bi, mogao bi ili hitno/bitno i sl.)
odnosno ovo nosim, ovo ću možda, ovo poklanjam drugima, ovo je za bacanje…

 Planirati – mesečno, nedeljno, dnevno (NE ZABORAVITI CILJEVE!) odn. spakovati stvari u orman
po nekom unapred utvđenom redu/logici

 VAŽNO – Učiti o sopstvenom planiranju i organizaciji aktivnosti i stvari!

I još par saveta:

 Pri planiranju ne zaboravite na stvari koje su vam VAŽNE, a možda nisu previše hitne!
 Ne odlažite NEPRIJATNE, a važne stvari, najlakše je raditi stvari koje volimo
 PLANIRAJTE telefonske pozive i odgovaranje na e-mail
 GRUPIŠITE aktivnosti po sličnosti npr. pola sata odgovarajte na e-mailove, zatim obavite
sve telefonske pozive… ne dajte da ono što možete da planirate postane kradljivac vašeg
vremena!
 ZAVRŠAVAJTE poslove.
 Planirajte u PISANOJ formi! Ne morate sve da pamtite.
 Na kraju radnog dana odvojite 5 min za SREDJIVANJE stola i računara
 Fokus treba da bude na REZULTAT, ne da budete zauzeti.
 PODELITE dan na 30 min intervale.
 Vodite AŽURNU evidenciju obaveza.
 Dodajte još min 10% vremena za NEPLANIRANE stvari.

Istraživanja kažu da nam primena tehnika za upravljanje vremenom štedi i do 2h dnevno tj. oko
60h mesečno!

Volela bih da čujem šta Vama pomaže da se organizujete.

Koje tehnike i alate vi koristite?

Obaveze – šta je to? To je pitanje koje treba sebi da postavite ili preneseno na slučaj ormar Da li mi ova
košulja treba…koliko je često nosim? i Što je na jvažnije koliko je ta obaveza važna u odnosu na neku drugu.
I kad to jasno raščlanite u svojoj glavi vremena uvek ima dovoljno za ono što vam je važno (za decu, sebe,
prijatelje, uživannje u stvarima koje volimo (hobi, sport…), posao ako ga volimo) dok za ostalo ima sasvim
malo vremena…ali to je i poenta ovog načina razmišljanja…jer ćete za stvari koje ne volite tada trošiti malo
vremena i završavačćete ih efikasno zato što vas čekaju deca, slobodno vreme hobi…sve ono što vam je
važno.
Ako pak primenjujete obrnutu taktiku Daj da ja završim prvo sve važne poslove (vi ste smislili koji su to
važni jer zaista važni ili apsolutno važni ne postoje) onda nikada nećete imati vremena za ono što volite i
ono zbog čega živite!
MOTIVACIJA U PRAKSI

1. Potrudite se da prepoznate potrebe svojih podređenih. Kvalitet života na radnom mestu smatra
se ključnim faktorom motivacije.
2. Potrudite se da saznate ne samo njihove potrebe, već i želje, bez obzira da li ste u stanju da ih
ispunite, to će vam pomoći u pristupu motivaciji svojih ljudi.

3. Budite svesni da su novčane nagrade veliki motiv, ali isto tako ljudi mogu biti snažno
motivisani priznanjima, pohvalama, unapređenjima, dobijanjem većih odgovornosti ili
pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno. Neki čak veruju da novac ne motiviše, ali će
njegovo odsustvo demotivisati!

4. Očekivanja zaposlenih predstavljaju snažan motiv. Dajte jasno do znanja da posle ostvarenja
cilja sledi nagrada. I obrnuto – šta neće dobiti ako ga obave loše. Stavite im do znanja da od njih
zavisi da li će nešto ostvariti i dobiti ili ne.

5. Omogućite ljudima da učestvuju u postavljanju svojih ciljeva - neka ih dožive kao svoje, a ne
nametnute!

6. Prirodu i sadržaj posla prilagodite i približite ljudima, tako da ti poslovi budu zanimljiviji,
raznovrsniji, dinamičniji, odgovorniji, izazovniji itd. Izbegavajte upotrebu reči „ problem”,
zamenite je drugim rečima istog značenja kao što su „izazov” ili „situacija koju treba rešiti” .

7. Dozvolite im da, kada je to moguće, sami izaberu način na koji će obaviti posao. Čuveni
general Paton je rekao: „Nikada ne recite ljudima kako da urade posao. Kažite im šta treba raditi,
i oni će vas iznenaditi svojom ingenioznošću”.

8. Budite pravi lider. Budite dobar primer svojim podređenima, jer ljudi vole da imaju za
menadžere osobe koje im imponuju!

9. Misli „veliko” - visoka očekivanja su ključ svakog uspeha! Stalna akcija - nema uspeha bez
proaktivnosti!

10. Pozitivne komunikacije – Entuzijazam i optimizam! Cenite vreme!

Prilikom formiranja sistema nagrađivanja važno je :

 Objasniti zaposlenima viziju i ciljeve kompanije. Uključiti što više ljudi u diskusije

koje prethode postavljanju ciljeva.

  Povezati nagrade sa poslovnom idejom i ciljevima.

 Objasniti saradnicima kako njihov rad doprinosi ostvarenju ciljeva i vizije

kompanije.

 Postarati se da zaposleni učestvuju u donošenju odluka koje se odnose na njihov

posao.

 Podržavati saradnju između pojedinaca, grupa i unutar cele kompanije.

 Podržavati razlike u mišljenjima. Ako u grupi svi razmišljaju isto, onda je grupa

nepotrebno velika.

 Razvijati otvorenu i iskrenu komunikaciju i redovno davanje povratne informacije.

Važno je da svi mogu da kažu ono što stvarno misle.

 Ne kažnjavati zaposlene koji su odlučili da rizikuju.

 Podržavati zaposlene da ravnopravno učestvuju u odlukama koje se tiču izgleda i

usmerenja organizacije.

 Omogućiti konstantno usavršavanje pojedinaca.

Ispravnim primenjivanjem ovih pravila stvorićemo osnovu za nagrade koje se zasnivaju

na unutrašnjoj motivaciji.

 Efektivne i neefektivne grupe

Velika je razlika između jedne efektivne i jedne neefektivne grupe. Uspeh rađa novi uspeh.
Efektivnu grupu karakteriše niz pozitivnih postupaka. Oni vode do još više pozitivnih postupaka.
 Ti postupci se nižu i formiraju jedan pozitivan ciklus. Jedna manje efektivna grupa lako zapadne u
negativan ciklus. Jedna negativna situacija vodi u drugu negativnu situaciju. Što vreme više prolazi
postaje sve gore i gore. A ova neefektivna grupa je, ili tačnije rečeno – postaje, u biti negativna.

Potrebne su radikalne mere da bi se prekinuo ovaj trend.

EFEKTIVNE GRUPE NEEFEKTIVNE GRUPE

Jasni, dobro osmišljeni ciljevi
Ljudi uče jedni od drugih
Odluke se sprovode
Konflikti su konstruktivni
Zaposleni su ponosni na svoju kompaniju
Odgovornost je podeljena
Upravljanje prema zahtevima tržišta
Orjentacija prema rezultatima
Efektivni planovi i procedure
Spremnost i svest o mogućim krizama
Nejasni ciljevi
Kompetencija se ne iskorišćava
Usvojene odluke se ne sprovode
Konflikti su destruktivni
Razvija se način razmišljanja “mi i oni”
Nejasni odnosi odgovornosti
Niko ne brine o zahtevima klijenata
Rasipaju se energija i resursi
Neefikasna administracije
Male ambicije

Svest o sopstvenom doprinosu Ne zna se poreklo zarade

Motivacija i zadovoljstvo su veći u efektivnoj grupi. Pripadnost efektivnoj grupi, na koju uz to

možemo biti i ponosni, povećava našu unutrašnju motivaciju. Želimo da radimo kako bismo i dalje
mogli da budemo pripadnik upravo te grupe.

 Moć odlučivanja
U okviru grupe potpuno je jasno da rukovodilac donosi odluke. To je u opisu njegovog radnog
mesta. Teškoće se javljaju kad je potrebno sprovesti te odluke.
Da bi se uspešno sprovela određena odluka neophodno je okupiti oko sebe pojedince koji poznaju
problem, imaju pravo da donose odluke i mogu da podrže njihovo sprovođenje. Ukoliko tim
zadovoljava ove kriterijume, velika je verovatnoća da će odluka koju je rukovodilac doneo, zaista
biti sprovedena.
Uprkos bojazni šefova, grupe sastavljene na pravi način donosiće odluke koje su barem podjednako
dobre kao njihove.
Ono što odluku grupe čini neprikosnovenom je i činjenica da će pojedinci iz grupe doprineti njenom
uspešnom sprovođenju.
Biti saslušan pre konačne odluke i moći učestvovati u procesu donošenja odluke je suština
zajedničkog odlučivanja. Prateći efekat je poboljšanje kvaliteta odluke koja se donosi.
Uključivanje grupe u donošenje odluka je proces koji je vremenski prilično zahtevan. Sastanci po
grupama moraju biti redovni. Donošenje svake odluke oduzima dosta vremena, međutim sama
realizacija je neuporedivo brža i jednostavnija. Brzo donete odluke se nekada veoma sporo
sprovode, a postoji i rizik da se nikada ne sprovedu.
 Učešće
 Kroz diskusiju sa drugima često učimo nove stvari. Učestvovanje je takođe povezano sa
motivacijom. Ovo se posebno odnosi na učestvovanje u donošenju odluka koje se direktno tiču
uključenih pojedinaca.
Odluku u najvećem broju slučajeva donosi rukovodilac koji je odgovoran i nadležan za to. Ali
bitno je da pre nego što donese odluku sasluša komentare i mišljenja onih kojih se odluka direktno
tiče.
Dakle, grupa kroz diskusiju dolazi do odluke, ali rukovodilac je taj koji donosi konačnu odluku.
Propratni efekat je da zaposleni putem učešća postaju motivisani i pozitivni.
 Poštovanje i poverenje
U grupi ljudi koja radi zajedno vremenom se razvijaju posebni odnosi. U idealnoj situaciji
računamo na klimu međusobnog poštovanja i poverenja.
Poštovanje se zasniva na znanju i iskustvu koje drugi cene. Može se zasnivati i na određenoj osobini
koju neki čovek poseduje u većoj meri nego drugi i koju pokazuje. Drugima prisustvo te osobine
može da uliva sigurnost.
Osnovu poverenja je teže objasniti.
Onaj u koga imamo poverenje treba da je:
- Otvoren i prirodan
- Rad sa njim ne treba da nam deluje izveštačeno; nema lažnih stavova i postupaka
- Od njega možemo da tražimo podršku, ali i da mu je dajemo; radimo udruženim snagama
- Pokazuje svoje jake strane, ali se usuđuje da pokaže i slabosti
- Usuđuje se da prizna sopstvene greške, a ima razumevanja i za tuđe greške
- Prihvata povratnu informaciju (kako pohvalu,tako i kritiku) i uzvraća tako što i sam daje
fid-bek
- Razmenjuje činjenice, ali i osećanja; prijatno nam je zajedno.
To je jednostavno osoba za koju znamo da nam neće zabiti nož u leđa.
Što je veće oslanjanje i poverenje među saradnicima, to je izvesnije da će zajedno postići velika
dela. Interni marketing je minimalan, eksterni marketing je taj kome se posvećuje sva energija
koju tim ima.

KAKO POVEĆATI POVERENJE

Poverenje možemo da povećamo tako što ćemo na primer saradnike slušati sa poverenjem i što ćemo
drugima pružiti priliku da kažu šta imaju da nam kažu. Ovaj proces zahteva vreme, ali ukoliko želimo
da budemo poverenje našeg sagovornika, mi smo spremni da ga odvojimo. Važno je da drugom
čoveku posvetimo punu pažnju.
Poverenje možemo povećati i tako što ćemo iskoristiti ideje drugih. Time im pokazujemo da u njih
imamo poverenje, da su njihovi predlozi važni i da verujemo da se oni mogu sprovesti u
praksi.
Pokazivanje osećanja pred drugima takođe povećava razumevanje. Jednako je važno da obratimo pažnju
na osećanja drugih i da pokažemo da nismo ravnodušni.
Jako je važno da imamo svoje stavove i da možemo da ih pokažemo. Naše diskusije mogu biti bučne,
ali to ne znači nužno i destruktivnost. Previše ljudi živi u zabludi da treba izbegavati konflikte.
Konflikti često vode do konstruktivnih rešenja.
Jedna starica je živela na obodu sela sama sa svojom mačkom. Njena kuća je bila na putu ka školi i dečaci
su svaki put kada bi prolazili pored kuće mačku gađali kamenjem. Starica je neko vreme razmišljala kako
da spasi svoju mačku i jedno popodne je pozvala dečake koji su se baš spremali da krenu sa gađanjem
mačke. Nepoverljivo su saslušali njen predlog, ali su se veselo složili kada su videli da je starica ozbiljna.
Dogovor je bio da im svako popodne kada budu gađali njenu mačku starica da po deset dinara. I tako su
se dečaci vratili sutra i svi su dobili po deset dinara. Rečeno im je da su dobrodošli i sutra, ali da će za
gađanje mačke dobiti po 5 dinara. Dečaci su se bunili, ali su pristali. Sutradan su dobili svojih pet dinara
i rečeno im je da su dobrodošli, ali da novac više neće dobijati. To je bila poslednja kap za njih – naljutili
su se i rekli – ako nema para, ništa od jurenja mačke.