PROGRAMACION DE OBRA

DEFINICION:

La Programación.- es una prefiguración pormenorizada de la marcha futura de la obra.

Es el ordenamiento secuencial de todas las tareas necesarias para ejecutar la obra
teniendo en cuenta su interdependencia y la disponibilidad de los factores de producción.

La Programación de Obras permite establecer cómo se realizará la obra, y asignar los

recursos necesarios para cada trabajo. Permite determinar la duración, fecha de inicio y
fin de cada tarea, el tiempo total que insumirá la ejecución de la obra
Apunta a la Racionalización de la Construcción, a optimizar el proceso constructivo.

La Programación es una herramienta para el Control de los avances de la obra, para

poder contrastar lo programado con lo realmente ejecutado, y realizar correcciones
cuando la marcha de la obra se aparta respecto a la programación establecida
inicialmente.
La Programación es un MEDIO y no un FIN en sí misma.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION:

 Cumplir con el Plazo de Ejecución

 Cumplir con el Precio convenido
 Cumplir con la Calidad especificada
 No superar el Costo Total previsto
 Obtener la Utilidad prevista
 Procurar el menor Costo Financiero
 Conseguir el Pleno Empleo de la Mano de Obra
 Conseguir el Pleno Empleo de Maquinaria y Equipos
 Evitar Tiempos Muertos y paralizaciones de obra

Para poder cumplir alguno de los mencionados objetivos el programador puede:

 Abrir Frentes de Trabajo simultáneos
 Favorecer las Tareas Repetitivas

PROCEDIMIENTO POR ETAPAS

El procedimiento para hacer una Programación de Obras se organiza en las siguientes

etapas:

ETAPA PREVIA - ESTUDIO

 ETAPA I - PLANIFICACION
 ETAPA II - PROGRAMACION
 ETAPA III - CONTROL
ETAPA PREVIA - ESTUDIO
A. Estudio de la Documentación Técnica gráfica y escrita:
 Planos
 Cómputo Métrico
 Análisis de Precios Unitarios
 Presupuesto
 Pliegos de Especificaciones Técnicas

B. Información sobre la disponibilidad de Recursos:

 Materiales y Mano de Obra
 Maquinarias y Equipos
 Tiempo de Ejecución
 Capital
 Infraestructura existente

C. Preparación del lay out (organización en planta del obrador)

Para poder planificar la ejecución de una obra, es necesario conocerla integralmente.

Conocer su emplazamiento, la naturaleza de los trabajos a realizar, las soluciones
constructivas a emplear, y la adecuada secuencia del proceso constructivo a desarrollar.

ETAPA I : PLANEAMIENTO
Paso 1: Listado de Operaciones
Paso 2: Ordenamiento del Listado

En esta etapa se debe definir, acorde a la envergadura de la obra, el nivel de precisión

o profundidad que se necesita en la programación de la ejecución de los trabajos. Se
puede programar a nivel de Rubros o conjunto de rubros, Items, o desglosar las tareas
hasta sus mínimas Operaciones.

ETAPA II : PROGRAMACION
Paso 3: Cálculo de la duración de cada Operación.
Paso 4: Diagramación de la Secuencia Lógica de Operaciones determinando:
- Fecha de comienzo y fin de cada operación - Tiempo Total de duración de la
obra.

ETAPA III : CONTROL

Se realiza durante la ejecución de la Obra para Verificar el cumplimiento del programa
y tomar medidas de corrección si fueran necesarias.
METODOS DE PROGRAMACION

DIAGRAMA DE BARRAS
 Diagrama de Gantt
Un diagrama de barras que permite graficar en una escala temporal la Programación
de la Obra.

DIAGRAMA DE REDES
 PERT
 CPM Camino Crítico
 Diagramade Precedencias (PDM)

El Camino Crítico es un diagrama de redes que permite establecer una secuencia

constructiva evidenciando las interdependencias existentes entre tareas.

DIAGRAMA ESPECIALES
 Programación de Conjuntos
 Programación Rítmica
 Diagrama de Gantt Espacial
Diagrama de Gantt

Diagrama de Camino Crítico

Diagrama de Gantt Espacial

 Diagrama de Gantt Espacial

BREVE RESEÑA HISTORICA

Es interesante conocer un poco de la historia de las diferentes herramientas gráficas.

Los proyectos únicos a gran escala han existido desde tiempos antiguos como puede
atestiguarlo la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma.

El Diagrama de Gantt, es el más popular. Su objetivo es mostrar el tiempo de dedicación

previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
Fue el ingeniero industrial mecánico estadounidense Henry Laurence Gantt (1861–1919)
quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las
operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas. Los primeros Gantt fueron
empleados en proyectos importantes de infraestructura, incluyendo la gran presa
Hoover.
 Esta
impresionante
obra civil que se
encuentra a 48
kilómetros al sur
de Las Vegas,
es actualmente
la presa más
alta del
Henry Gantt
Presa Hoover hemisferio norte
con sus 221 metros de altura respecto al
río Colorado. Comenzó su construcción en 1931, fue inaugurada en 1936 Gantt fue
discípulo de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero mecánico y economista
estadounidense, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización
científica del trabajo industrial. Antes de las propuestas de
Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba
la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían
era la correcta. Taylor representa el sueño de una época, donde
era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible en un planteo
integral que luego fue conocido como “taylorismo”.

El taylorismo.- corresponde a la división de las distintas tareas

del proceso de producción que trae consigo el aislamiento del
trabajador y la imposición de un salario proporcional al valor que
añaden al proceso productivo. Este fue un nuevo método de
organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y
evitar el control del obrero en los tiempos de producción. Frederick Taylor
La división del trabajo planteada por Taylor, apoyándose en
aspectos como estudio de tiempos y movimientos, selección de obreros, incentivos,
especialización e instrucción; efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, obteniendo un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro
de materiales, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que
sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de
la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el
siglo XX que es la idea de “fordismo”.

El término fordismo.- se refiere al modo de producción en

cadena que llevó a la práctica Henry Ford (1863-1947);
fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este
sistema que se desarrolló entre fines de la década del 30
y principios de los 70, supone una combinación de Henry Ford
cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos
salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla.

El Método del Camino Crítico. - fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América por la corporación DuPont junto a la División UNIVAC de la Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de operación, mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto de las plantas químicas de
DuPont. Es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path
Method. DuPont es una empresa multinacional de origen estadounidense, dedicada
fundamentalmente a varias ramas industriales de la química, siendo la segunda empresa
química del planeta. Se destaca por los descubrimientos científicos. Es famosa por haber
desarrollado materiales tan conocidos como el Vespel, el Neopreno, el Nylon, el
Plexiglás, Teflon, el Nomex, y el Tyvek. Muchos de sus productos son aún más famosos
que la propia compañía.

La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en

Inglés Program Evaluation and Review Technique),
comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la
administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por los
científicos (Booz, Allen y Hamilton) de la Oficina de Proyectos

PERT es básicamente un método para analizar las tareas

involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el
tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo
necesario para completar el proyecto total. Este modelo fue el
primero de su tipo, un reanimo para la administración científica,
Misil Polaris
fundada por el fordismo y el taylorismo. La técnica demostró
tanta utilidad que ganó amplia aceptación tanto en el gobierno
como en el sector privado. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de
proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica
(CPM) de la corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
Si bien son idénticos en concepto y metodología, tomando como fundamento
matemático la teoría de los conjuntos (grafos), la diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimaciones de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos
mientras que con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos.

DIAGRAMA DE GANTT

Es un plan de avance de tareas. Un diagrama de barras que permite graficar en una

escala tempo ral la Programación de la Obra.

Es un gráfico de coordenadas; en las ordenadas se ubican las Operaciones

subdivididas en tantas como la obra necesite siguiendo la secuencia constructiva lógica
acorde a la técnica de ejecución; y en las abscisas se coloca el Tiempo de ejecución .
El esquema es el siguiente:
VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

 Es un diagrama de fácil ejecución.

 Es de fácil interpretación debido a su escala gráfica.
 Permite todas las escalas de análisis posibles, pero es más útil para las más
generales.
 Permite visualizar muy rápidamente toda la obra.
 Permite visualizar la duración de cada tarea, su fecha de inicio y finalización.
 Permite la ejecución de Diagramas Complementarios para verificar el adecuado uso
de los Recursos.
 Es de fácil manejo para los operarios en la obra.
 Herramienta muy útil para el Control de la obra.
 Permite una Reprogramación sencilla. VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

 No permite visualizar (tradicionalmente) la interrelación entre tareas.

 Al plasmar las interrelaciones entre tareas puede tornarse muy engorroso.
 No distingue distintas categorías de tareas.
 Todas las tareas parecen tener igual importancia.
 No determina las Operaciones Críticas.
 No determina las Operaciones con Margen.

METODO DEL CAMINO CRI

El método del camino crítico.- es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes
de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y a un costo óptimo.

Su objetivo es identificar la cadena de operaciones más importantes que determinan la

duración de la obra, y aquellas que poseen cierta flexibilidad en el uso del tiempo.

Cada operación está representada por un rectángulo (nodo) que contiene información
sobre las mismas.
Interdependencia significa que una tarea no puede comenzar hasta que no finalice la
predecesora que la condiciona. Varias actividades pueden condicionar a otra y una
misma actividad puede condicionar el inicio de otras varias. Se establece así una cadena
o secuencia de predecesoras y sucesoras. EL METODO DEL CAMINO CRITICO
Como se dijo antes, si bien PERT y CPM son idénticos en concepto y metodología, en
PERT los tiempos de las actividades son probabilísticos, estima el tiempo para cada
actividad como una variable aleatoria, pudiendo no haber experiencias previas que
permitan calcular estándares. Mientras que con CPM los tiempos de las actividades son
determinísticos, infiere que los tiempos de las tareas. .

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores del proyecto. Es un diagrama de precedencias que expone la
ruta crítica es decir las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda el mismo tiempo. Las actividades que no están en la
ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura, esto es, pueden empezarse más tarde
o tardar más, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
método identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programación sea difícil.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en
la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.
 PROCEDIMIENTO

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de

experiencia profesional en el área, en proyectos afines.

Debe existir una única tarea inicial y una única tarea final. La única tarea sin
predecesoras debe ser la tarea inicial. La única tarea sin sucesoras debe ser la tarea
final.

Por convención las flechas se dibujan siempre con orientación descendente, hacia el
nodo de fin del proyecto, nunca retrocediendo. La secuencia comienza en el nodo de
inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las tareas que no tienen actividades
precedentes, o sea aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen
para poder comenzar. A continuación, se dibujan las restantes actividades cuidando
de respetar la precedencia entre ellas.

VENTAJAS DEL CAMINO CRITICOVENTAJAS DEL CAMINO CRITICO

 Permite visualizar toda la obra muy rápidamente.

 Permite visualizar las interdependencias entre tareas cualquiera sea su número y
por complicadas que fueran sus relaciones.
 Permite visualizar la duración de cada tarea y la duración total de la obra, su fecha
de inicio y finalización.
 Permite determinar las operaciones críticas.
 Permite determinar las operaciones con margen.
 Herramienta útil para el control de la obra.

DESVENTAJAS DEL CAMINO CRITICO

 Es un diagrama de difícil ejecución.

 Es de difícil interpretación para los no entendidos.
 No permite todas las escalas de análisis posibles. No sirve para las muy
generales.
 No tiene una escala gráfica por lo que todas las operaciones parecen tener igual
duración.
 No permite la ejecución de Diagramas Complementarios.
 No es de fácil manejo para los operarios en la obra.
 No permite una Reprogramación sencilla.
 COMPARACION ENTRE GANTT Y CAMINO CRITICO

Es un diagrama de fácil ejecución Es un diagrama de difícil

ejecución
Es muy sencillo. Es complejo.

Fácil interpretación debido a la escala gráfica. Fácil interpretación en general pero

complicada en detalle.

Permite todas las escalas de análisis aunque se No permite escalas de análisis

demasiado complica con las más detalladas. generales. Es más útil para las
detalladas.

Permite visualizar toda la obra. Permite visualizar toda la obra.

Cuando empieza y cuando termina. Cuando empieza y cuando termina.

No se visualiza (tradicionalmente) la interrelación Se ve claramente la

interdependencia entre entre tareas. tareas.

Se visualiza fácilmente la duración de las tareas. Se visualiza fácilmente la duración

de las tareas.
Cuando empiezan y terminan. Cuando empiezan y terminan.

Se visualiza gráficamente la diferencia en la Todas las tareas parecen de igual

duración. duración de las tareas.
Todas las operaciones parecen de igual Se distinguen distintas categorías:
operaciones importancia. críticas y con margen.

Permite realizar diagramas complementarios para No permite la realización de los

diagramas verificar el uso de los recursos. complementarios.

Herramienta muy útil para el control de obra. Herramienta menos usada para el
control de obra.

Fácil lectura para los operarios en la obra. Difícil lectura para los operarios en la
obra.

Fácil reprogramación. Complicada reprogramación.

CONCLUSIONES GENERALES

 La Programación deberá ser el resultado del equilibrado empleo de INSUMOS y

RECURSOS.
 La Programación es un MEDIO y no un FIN en sí mismo.
 Programar precisa ORGANIZAR y ello demanda esfuerzo.
 La Programación es un SENSOR que pone en evidencia los desbordes y desvíos.
 Programada la obra se constituye en un DESAFIO que requiere responsabilidad.
 La visión de conjunto, intuición o experiencia llevan a la IMPROVISACION, la
Programación lleva a la PREVISION.
 Construir es PREVER.

BIBLIOGRAFIA

ESPECIFICA

LINKS DE INTERES
http://es.wikipedia.org/wiki/Critical_Path_Method
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

LOS DIAGRAMAS COMPLEMENTARIOS

sirven para verificar la programación propuesta para una obra. Permiten comprobar
si será posible cumplir el programa con los recursos disponibles de la empresa.

A partir de la Programación de una obra, es posible ejecutar distintos diagramas según

sea el Recurso que se pretenda verificar su aprovechamiento y optimizar su
utilización. El Diagrama de Gantt se transforma entonces en un Cuadro de
Agregación de Recursos. La sumatoria se plasma en histogramas o curvas que
permiten una visualización que facilita la detección y distribución de los “picos” de
demanda de diferentes recursos. Es un proceso de ida y vuelta: se programa, se
verifica el adecuado uso de los recursos y se reprograma en función de cada uno de
ellos.

Son gráficos cartesianos que permiten verificar la adecuación entre los Recursos y la
Programación. Se utilizan para comprobar la factibilidad y flexibilidad del programa
para así asegurar la marcha futura de la obra.

Son gráficos de coordenadas; se coloca en las abscisas el tiempo y en las ordenadas

el recurso que se pretenda analizar. En general pueden ser:

 Diagramas de Dotaciones
 Diagrama de Superficies de Acopio
 Diagramas de Inversiones y Certificaciones Acumuladas
 Diagramas de Abastecimiento de distintos Materiales
 Diagramas de Uso de Maquinarias - Vehículos
 Diagramas de Tareas Especiales

DIAGRAMA DE DOTACIONES

Es un histograma que permite visualizar como se distribuyen los Operarios a lo largo

de la duración de la obra, para de esta forma, poder normalizar el movimiento de
dotaciones sin picos (sobreasignaciones de la mano de obra) ni pozos (sub-empleo)
abruptos.