XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov.

2016

Apoyando las capacidades de gestión de los servicios al ciudadano en

Chile: el diseño del Programa de Mejora de la Gestión Pública y de los
Servicios al Ciudadano

Juan Carlos Cortázar Velarde

I. Introducción
En el año 2014 el Gobierno de Chile, a través de su Ministerio de Hacienda, solicitó al Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), el diseño de una operación de préstamo orientada a
mejorar y desarrollar las capacidades de gestión de los organismos públicos del Poder
Ejecutivo vinculados al diseño, supervisión y entrega de servicios a los ciudadanos. Los
equipos técnicos del Banco y del Ministerio, así como de diversos Servicios Públicos,
desarrollaron el Programa de Mejora de la Gestión Pública y de los Servicios al Ciudadano
que, finalmente, fue aprobado por el Directorio del Banco en octubre del mismo año, y
firmado por las autoridades del Gobierno a inicios del año siguiente.

La solicitud del Gobierno requería de una operación que pudiera responder a las
necesidades específicas y, en gran medida, heterogéneas de un conjunto amplio de
Servicios Públicos, diseñando proyectos de mejora a la medida de dichas necesidades y que
no necesariamente tuvieran que ser aprobados e implementados de manera simultánea. Un
parámetro adicional consistía en que no todos los Servicios a intervenir estarían identificados
al momento de iniciar la ejecución de la operación de préstamo, puesto que se quería que los
mismos pudieran ser seleccionados de manera progresiva a lo largo de los años previstos de
ejecución.

En consecuencia, el Programa debía tener un diseño innovador, que respondiera

simultáneamente a criterios de flexibilidad, (para atender a una demanda heterogénea),
progresividad (a fin de aprobar y ejecutar proyectos de mejora de capacidades de gestión en
diversos momentos) y, por supuesto, de efectividad.

II. La problemática a enfrentar

Como en el caso de todas las democracias modernas, los servicios constituyen uno de los
vínculos fundamentales del Estado chileno con sus ciudadanos, incidiendo de manera muy
poderosa en la satisfacción de los ciudadanos con las políticas públicas y con el grado de
legitimidad social alcanzada por las administraciones gubernamentales.1 El Estado chileno
ofrece un conjunto amplio y heterogéneo de servicios. El ordenamiento normativo chileno
distingue, en el Poder Ejecutivo, los roles de rectoría (planificación central o sectorial,
regulación, diseño, seguimiento y evaluación) de aquellos vinculados a la entrega de bienes
y servicios (fiscalización y prestación). Así, en el año 2014, excluyendo las áreas de gestión
política y defensa, un total de 25 subsecretarías ministeriales realizaban funciones rectoras, y
112 agencias (servicios, direcciones, fondos, institutos, etc.) funciones de entrega. Aunque la
ley permite excepciones, esta distinción era y sigue siendo la tendencia claramente
predominante. Según la Ley de Presupuesto 2013, las tareas de entrega representaban el
72,08% del gasto, mientras que las de rectoría sectorial o central el 27,92%. Las mayores
concentraciones de recursos ocurrían en los servicios sociales (54,19%) y económicos

1
Por servicios se entiende un conjunto de acciones para proveer bienes no materiales o garantizar el ejercicio de un
derecho amparado por la Constitución o las leyes
1
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(28,29%). Los servicios consistían principalmente en atenciones (transaccionales y no

transaccionales)2 y subsidios.

La data disponible al momento del diseño del Programa indicaba que la evaluación que los
ciudadanos tenían sobre la calidad de los servicios que recibían oscilaba entre valoraciones
medias y buenas. La Encuesta Nacional de Derechos Ciudadanos (ENDC) 3mostraba que,
utilizando una escala de uno a siete puntos, en 2013 los usuarios de entidades responsables
por servicios les habían otorgado mayoritariamente una calificación buena (cinco puntos
sobre siete, ver Gráfico 1). Si estas cifras se comparaban con las del año 2011, a pesar de
que dicha calificación se había elevado, las evaluaciones sobresalientes habían caído (seis y
siete puntos) y existía una ligera elevación de las bajas (tres y cuatro). De las 15 entidades
responsables por servicios a las que se hacía referencia en la ENDC, sólo cinco habían
mejorado en cuanto a la evaluación ciudadana, siendo que dos se habían mantenido
estables y nueve habían empeorado. Esto evidenciaba tanto la existencia de una disparidad
en cuanto a la satisfacción con los servicios, como el riesgo de una progresiva degradación
de los servicios de excelencia.

El desafío que encaraba el Gobierno consistía, entonces, en mejorar la efectividad y

eficiencia de las entidades que ofrecían servicios con media o baja satisfacción ciudadana, al
mismo tiempo que evitar que se degradaran los niveles logrados por aquellas entidades de
excelencia. Al respecto, la información proveniente de evaluaciones realizadas por la
Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda4 y, también, de análisis de gestión
realizados a una muestra de seis Servicios Públicos en el marco de la elaboración del
Programa, mostraba que si bien alrededor de la cuarta parte de las entidades consideradas
en las evaluaciones referidas presentaba un cumplimiento elevado de sus indicadores de
efectividad y eficiencia, aproximadamente un tercio tenía un cumplimiento medio y otro tercio
un bajo cumplimiento de los mismos (Gráfico 2). En cuanto a la muestra de entidades
analizada, en todas fue posible identificar indicadores de efectividad, siendo que la mitad de
las entidades mostraban un cumplimiento medio o bajo. En el caso de la eficiencia, sólo
cuatro entidades contaban con indicadores, dos de ellas con cumplimiento medio y dos con
cumplimiento alto. Todo estoponía en evidencia que en el universo de entidades que
abordaría el Programa existía un margen importante para mejorar el desempeño, tanto en
términos de efectividad como de eficiencia.

III. Conceptualizando el análisis del problema

El análisis de las causas de la problemática referida requería de un marco conceptual que
organizara la información. El supuesto asumido fue que los problemas de eficiencia, eficacia
y calidad (satisfacción) de los servicios entregados a los ciudadanos, respondían a
problemas relativos a las capacidades de gestión de las entidades responsables tanto de la
rectoría de los servicios como de su provisión directa. Era necesario, sin embargo, contar con
una conceptualización de las capacidades de gestión que tuviera profundidad analítica y, a la

2
Los primeros refieren a una transacción entre el ciudadano y el Estado, es decir, a productos tangibles y estructurados
(registros, certificados, actas de nacimiento, pasaporte, licencias y permisos, etc.) que el Estado entrega al ciudadano a
cambio de documentación, trámites o, en algunos casos, un pago. Los no transaccionales son actividades de carácter
misional diseñadas para incrementar el bienestar del usuario, que se ofrecen de forma presencial y sin que medie una
transacción (educación, salud, seguridad, entre otros).
3
Fuente: Encuesta Nacional de Derechos Ciudadanos 2011 y 2013.
4
11 Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (ECG) y 39 Evaluaciones de Programas (EP).
2
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vez, fuera suficientemente sencillo como para tener aplicación operativa. Se optó por
clasificar las capacidades de gestión en cuatro dimensiones fundamentales: i) capacidades
relativas a las funciones rectoras (rectoras (planificación sectorial o central, regulación,
seguimiento y evaluación), ii) capacidades para la gestión estratégica de los servicios, iii)
capacidades relativas a los procesos sustantivos de entrega de servicios y iv) capacidades
relativas a los procesos de apoyo administrativo de la entrega de servicios.

Con base a dicha conceptualización, se desarrolló un instrumento que permitiera analizar el

grado de desarrollo de las capacidades de gestión en la muestra de seis Servicios Públicos a
la que se ha hecho referencia en la sección anterior. Se desarrolló así un instrumento
cualitativo que identificó 18 ítems temáticos y 42 puntos críticos (descriptores) que
permitieron realizar un análisis de las cuatro dimensiones de gestión en las seis entidades
consideradas. La Tabla 1 muestra los ítems y puntos críticos considerados. Sobre la base de
dicho instrumento, se construyó un índice de calidad de gestión para cada una de las cuatro
dimensiones consideradas, así como un índice agregado, todos ellos sobre una puntuación
máxima de 10.

La aplicación de dicho instrumento a la muestra de seis Servicios Públicos mostró que, en

promedio, las entidades alcanzaban un índice agregado de capacidades de gestión de solo
4,66 puntos sobre 10. Las principales debilidades se concentraban en las dimensiones
referidas a las capacidades de gestión estratégica (4,43 puntos en promedio) y de apoyo
administrativo (4,01 puntos), mientras que las dimensiones de rectoría o alineamiento
estratégico (referida a las labores rectoras de planificación sectorial, regulación, seguimiento
y evaluación) y las de gestión de los procesos sustantivos obtenían valores de 5,64 y 4,65
respectivamente. Estas tendencias fueron, además, corroboradas con información
proveniente de las evaluaciones realizadas por la Dirección de Presupuestos a las que se ha
hecho referencia anteriormente, y otras fuentes adicionales. Era claro que, con los índices
alcanzados, existía una oportunidad significativa para mejorar la gestión de las entidades, lo
cual se debía reflejar en una mejora en cuanto a su efectividad y eficiencia en la entrega de
servicios.

IV. Construyendo el Programa

Se estableció que el objetivo general del Programa sería colaborar con la mejora de la
satisfacción que los ciudadanos tenían en relación a los servicios que ofrecía el Estado. El
objetivo específico, por su parte, consistiría en promover la mejora de la efectividad y
eficiencia de las entidades (rectoras y de entrega) que ofrecían servicios a los ciudadanos,
mediante una mejora de sus capacidades de gestión.

Dichos objetivos se lograrían mediante el diseño y ejecución de Proyectos de mejora de la

gestión, desarrollados a la medida de los Servicios que se seleccionaran como beneficiarios
del Programa. Siguiendo la lógica del análisis mostrado en las secciones anteriores, dichos
proyectos podían aplicarse a entidades que ejercieran funciones de rectoría o de entrega
(prestación) de servicios al ciudadano. En ambos casos, los proyectos podían referirse tanto
a entidades ya existentes como a nuevas entidades que el Gobierno se propusiera crear. Se
abrió así una tipología de cuatro tipos de proyectos que permitiría que el Programa tuviera la
flexibilidad necesaria para atender la importante heterogeneidad de las necesidades de las
posibles entidades beneficiarias:

3
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Proyectos P1-Proyectos de mejora de entidades rectoras existentes,

Proyectos-P2 de apoyo a la implantación de nuevas entidades rectoras,
Proyectos-P3 de mejora de entidades de entrega de servicios y
Proyectos-P4 de apoyo a la implantación de nuevas entidades de entrega de servicios

Ahora bien, los proyectos debían atender a las debilidades de gestión específicas que los
Servicios beneficiarios tuvieran. Se decidió que el instrumento de análisis de capacidades de
gestión sería uno de los instrumentos a utilizar para diagnosticar a las entidades
beneficiarias, de manera similar a como se había hecho con las entidades de la muestra de
análisis. En función de lo que se previó que podrían ser las principales áreas de debilidad de
los Servicios Públicos, se estimó que los proyectos focalizarían la inversión en algunas
dimensiones prioritarias de gestión, tal cual muestra la tabla 2.

Se desarrolló también una metodología para el diseño de los proyectos, con la finalidad de
que estos respondieran a la conceptualización de las dimensiones de gestión mencionadas
y, también, a un modelo común de análisis y de proposición de alternativas de acción. Se
estableció así que los proyectos debían contener en todos los casos:

(i) Las líneas de base de la efectividad y eficiencia de las entidades y servicios

actualmente en funcionamiento. Estas líneas de base deberían tener un fundamento
riguroso, para lo cual sería necesario establecer con cada una de las entidades y
servicios los criterios de calidad de los indicadores de efectividad y eficiencia.
(ii) Un breve diagnóstico del modelo de gestión de cada una de las instituciones
actualmente en funcionamiento, a partir del diagnóstico en profundidad que se haya
realizado a cada una de las entidades y servicios. Este diagnóstico debía abarcar las
diferentes dimensiones relevantes del funcionamiento de una institución, de acuerdo
con las mejores prácticas.
(iii) Una propuesta de plan de mejora de la gestión cada una de las instituciones, que
contendría, entre otros aspectos, una definición del objetivo principal (relacionado con la
solución al problema principal definido en el diagnóstico), los componentes del plan de
mejora (o implantación), y los resultados esperados (finales, intermedios y de
productos), medidos mediante indicadores de efectividad y eficiencia (resultados
finales), indicadores intermedios (asociados a cada componente), las actividades y
productos, la matriz de resultados, y el costeo y cronograma.
(iv) En el caso de las entidades/servicios de nueva creación, se definiría un plan de
implantación, incluyendo el diseño de su estructura institucional. Los indicadores
utilizados como métrica para la medición de los resultados finales e intermedios
deberían ser consistentes con el mandato legal, y deberán expresar adecuadamente la
efectividad y la eficiencia esperada de sus productos estratégicos.

El Programa fue estructurado en tres componentes, los dos primeros referidos al diseño,
aprobación e implementación de los proyectos de mejora tipo P1 y P2 (entidades rectoras) y
los proyectos tipo P3 y P4 (entidades de entrega), y un tercer componente que apoyaría la
ejecución de los anteriores, a través de acciones que mejoraran o desarrollaran instrumentos
para la planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos e iniciativas de
mejora de la gestión o de implantación de nuevas entidades.

4
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Como se ha señalado, uno de los requisitos del Gobierno consistía en que las entidades
beneficiarias no estuvieran necesariamente identificadas al momento de la aprobación del
Programa por parte del Banco y del Gobierno. En otras palabras, la selección de entidades
debía ser un proceso progresivo a lo largo de los años de ejecución del Programa. Esto, sin
embargo, introducía una dificultad relativa tanto al dimensionamiento financiero como al
mecanismo de aprobación de los proyectos (dado que no serían aprobados al mismo tiempo
que el Programa que los contendría).

Con relación a la primera dificultad, la de dimensionamiento financiero, se optó por hacer un

dimensionamiento sobre la base de una muestra de cinco posibles entidades beneficiarias, a
las cuales se aplicó el instrumento de evaluación de capacidades de gestión y, a
continuación, se formuló tentativamente un proyecto de mejora de la gestión, incluyendo
actividades, productos y costos. El supuesto de este ejercicio fue que los proyectos que
efectivamente el Programa ejecutaría en el futuro serían análogos a los de la muestra en
cuestión. Cabe señalar que esta fue la primera vez que el Banco aplicó esta lógica de diseño
al ámbito de las operaciones de mejora de capacidades institucionales del Estado, siendo
que anteriormente solo se habían aplicado en el área de infraestructura. El ejercicio fue
posible gracias a la conceptualización asumida de las capacidades de gestión, que era
suficientemente flexible como para aplicarse a una diversidad de posibles entidades
beneficiarias. El ejercicio fue también posible gracias a que se contaba con metodologías
tanto para el diagnóstico de las capacidades de gestión de las entidades de esta muestra,
como para la formulación de los proyectos. Estas herramientas garantizaban que, en el
futuro, los proyectos serían formulados de manera análoga a los de la muestra, haciendo por
tanto válida la proyección de los costos que arrojaron los proyectos de la muestra a los que
serían los proyectos efectivos del Programa. Con base a la información de la muestra de
proyectos, se dimensionó el Programa en US$ 96 millones de dólares, a ser ejecutados en
un período de seis años. Se estimó que con dichos recursos podría atenderse
aproximadamente las necesidades de 12 Servicios Públicos.

Con relación al problema que la progresividad necesaria planteaba al mecanismo de

aprobación de proyectos, se estableció que estos serían aprobados por un mecanismo que
combinaría la decisión de un Comité especial del Ministerio de Hacienda con la no objeción
de la Representación del BID en Chile. De esta manera fue posible aprobar el Programa en
su conjunto aun cuando no estuvieran aprobadas ni las entidades ni los proyectos
específicos a ser ejecutados, pero contando con la garantía de que la selección de
beneficiarios y la formulación de los proyectos se ajustaría al ejercicio realizado con la
muestra de cinco Servicios.

En cuanto al marco de seguimiento y evaluación de la marcha y resultados del Programa,

que permitiera atender al requisito de efectividad del mismo, se estableció provisionalmente
que el indicador de impacto sería la evolución de la satisfacción ciudadana con los servicios
públicos prestados por las entidades beneficiarias, calculado sobre la base del índice de
satisfacción de la Encuesta Nacional de Derechos Ciudadanos. Sin embargo, considerando
las limitaciones de dicho instrumento, el Programa previó recursos para la elaboración de
una metodología de medición de la satisfacción de los usuarios y ciudadanos con los
servicios, así como su aplicación progresiva a medida que los proyectos fueran
ejecutándose. Al nivel de los resultados del Programa, se establecieron indicadores relativos
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al cumplimiento de las metas de efectividad y eficiencia que cada proyecto identificaría para
la respectiva entidad beneficiaria. Como resultados intermedios se consideraron los índices
correspondientes a las cuatro dimensiones de gestióny al índice agregado de capacidad de
gestión ya mencionados. Las líneas de base y las metas fueron calculadas con base a la
muestra de entidades.

V. Previendo los aspectos operativos

La ejecución de Proyectos en 12 Servicios Públicos heterogéneos entre sí no solo por la
diferencia entre las funciones rectoras y las de provisión, sino también por la diversidad de
áreas de política pública de los que podían provenir, exigía un modelo de ejecución que a la
vez de ser flexible tuviera también efectiva capacidad de control reduciendo en lo posible la
carga de trabajo que las coordinaciones y aspectos administrativos y financieros pudiera
suponer para los beneficiarios finales (los Servicios). Se ideó así un modelo de ejecución con
dos niveles. El primero concentraba las capacidades de diseño, aprobación y supervisión
técnica y administrativa de la ejecución de los proyectos en una Unidad Coordinadora del
Programa que residiría en la Subsecretaria de Hacienda del Ministerio de Hacienda. Esta
ubicación garantizaba niveles adecuados de control centralizado. Un segundo nivel sería el
de las Unidades de Proyecto en cada Servicio beneficiario, responsable de la ejecución
directa de las actividades.

Este modelo de dos niveles fue, además, profundizado gracias a la lógica que se decidió
para el financiamiento. En lugar de la forma, utilizada en años anteriores, de un organismo
ejecutor (en este caso, la Subsecretaría de Hacienda) y organismos co ejecutores (los
Servicios beneficiarios), se optó por un diseño en el cual el financiamiento externo
(endeudamiento) sería asumido por completo por la Subsecretaría de Hacienda, de modo
que esta sería la entidad responsable de la coordinación con el BID de las actividades de
naturaleza fiduciaria y administrativa. Los Servicios recibirían los recursos como presupuesto
asignado anualmente u otras formas de transferencia (Convenios), mas no como
endeudamiento. Esto –a diferencia de lo que significaría considerarlos co ejecutores- evitaba
que fueran responsables de cumplir con los procedimientos fiduciarios de uso de recursos de
endeudamiento, así como de la coordinación directa con el BID. De esta manera, los
Servicios podían concentrar el total de su esfuerzo en la ejecución de sus proyectos, bajo
supervisión de la Unidad Coordinadora del Programa.

El hecho de que Chile hubiera anteriormente ya acordado con el BID quelas operaciones de
préstamo seríanejecutadas mediante el uso de los sistemas financieros, administrativos y de
control nacionales (y no las normas del BID), ofrecía además ventajas adicionales al modelo
propuesto. Las entidades beneficiarias no necesitarían, en la medida en que no sería co
ejecutores, utilizar ningún procedimiento distinto a los que ya utilizaban para su gestión
cotidiana.

Con relación a la gobernanza del Programa, se decidió establecer un Comité Estratégico

conformado por funcionarios y expertos del Ministerio de Hacienda, el cual establecería las
orientaciones estratégicas, aprobaría los proyectos y supervisaría la labor de la Unidad
Coordinadora del Programa. El BID, además de participar en el proceso de aprobación de los
proyectos, ofrecería asistencia técnica directa para la elaboración y ejecución de los
proyectos. Para ello, se gestionaron recursos adicionales de cooperación técnica no
reembolsable, que permitieran sustentar dicho apoyo técnico contratando los servicios
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profesionales necesarios.

VI. Conclusión
El Programa fue aprobado tanto por el Banco como por el Gobierno, bajo el entendido de que
el diseño innovador propuesto respondía acertadamente a los requisitos de flexibilidad,
progresividad y efectividad establecidos en la solicitud inicial.

A la fecha, el Programa cuenta ya con año y medio de ejecución, a lo largo del cual se han
elaborado, aprobado y puesto en ejecución seis proyectos de mejora, por un total de
aproximadamente US$ 22 millones, cuyos beneficiarios son:

Instituto Nacional de Estadística (INE)

Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO)
Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC)
ChileCompra
ChileAtiende
Dirección del Trabajo

Adicionalmente, el Programa ha generado también una metodología para la medición de la

satisfacción de los usuarios con los servicios entregados por las entidades beneficiarias,
sean que estos usuarios sean los ciudadanos (como en el caso de los proyectos
correspondientes al SERNAC, SUSESO, ChileAtiende y la Dirección del Trabajo), o usuarios
y entidades intermedias (como en el caso de ChileCompra y el INE). A la fecha, se ha hecho
ya una primera aplicación de medición de línea de base en tres de los Servicios
mencionados.

Bibliografía
Banco Interamericano de Desarrollo (2014). Programa de Mejora de la Gestión Pública y de
los Servicios al Ciudadano (CH-L1085). Propuesta de Préstamo. Washington D.C.
Banco Interamericano de Desarrollo (2014). Programa de Mejora de la Gestión Pública y de
los Servicios al Ciudadano (CH-L1085). Metodología de diagnóstico de entidades
públicas. Washington D.C.
Banco Interamericano de Desarrollo (2014). Programa de Mejora de la Gestión Pública y de
los Servicios al Ciudadano (CH-L1085). Metodología para la elaboración de los planes
de mejora y de los planes de implantación. Washington D.C.
Comisión Defensora Ciudadana y Transparencia. Encuesta de Derechos Ciudadanos.
http://www.cdc.gob.cl/ 15-04-2014.
Dirección de Presupuestos. Evaluación Comprensiva del Gasto.
http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-15222.html, 15-04-2014
Dirección de Presupuestos. Evaluación de Programas Gubernamentales.
http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-15222.html, 15-04-2014

Reseña biográfica
Juan Carlos Cortázar Velarde. Peruano. Licenciado en Sociología (Pontificia Universidad
Católica del Perú), Magister en Gestión y Políticas Públicas (Universidad de Chile), con
estudios de doctorado en Management (London School of Economics and PoliticalScience).
Especialista Líder en Modernización el Estado de la División de Capacidad Institucional del
Estado del Banco Interamericano de Desarrollo. Profesor del Magister en Gestión y Políticas
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Públicas de la Universidad de Chile y del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia

Universidad Católica del Perú.

Cuadros y Tablas
Gráfico 1
Evaluación
Gráfico 1. Evaluación general
General de ServiciosPúblicos
de Servicios Públicos (%
(% encuestados)
encuestados)
(Fuente: Encuesta Nacional
(Fuente: Encuesta Nacional de Derechos Ciudadanos) de Derechos Ciudadanos)

50
45 47
40
35 37
30
25 2011
24
20 21 21 2013
15 16
10
7 8
5 5
1 2 2
0 1
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7

Gráfico 2
Gráfico 2. CumplimientoCumplimiento
de Indicadoresde
deindicadores
Efectividad de efectividad
y Eficiencia (% yde casos)
(Fuente: ECG y EP de DIPRES) eficiencia (% de casos)
(Fuentes: ECG y EP de DIPRES)

36
32,0
30,0
28
26
24
18

Alto Medio Bajo Sin Dato

Indicadores de efectividad Indicadores de eficiencia

8
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Tabla 1
Índices de capacidades de gestión

Índice por dimensión Índices por Ítems

1. Alineamiento estratégico 1. Mandato
Mide el grado de alineamiento de la 2. Rol normativo
entidad respecto a los marcos normativos 3. Desarrollo y planificación
vigentes y la capacidad de planificación estratégica
estratégica, formulación de políticas y
evaluación de la planificación

2. Gestión estratégica 4. Planificación técnica y

Mide la disponibilidad de instrumentos y operativa
recursos de gestión estratégica y su nivel 5. Gestión del conocimiento
de implantación e institucionalización 6. Indicadores de desempeño
7. Profesionalización de la alta
gerencia
3. Gestión de procesos 8. Mandato institucional
Mide la disponibilidad e implantación de 9. Procesos sustantivos
instrumentos y recursos de gestión 10. Monitoreo de procesos y
operativa de procesos y productos así productos
como también su institucionalización 11. Gestión de calidad
12. Estructura organizativa
13. Recursos humanos
14. Presupuesto
4. Apoyo administrativo 15. Gestión de recursos
Mide las capacidades en el conjunto de humanos
procesos de soporte a la actividades 16. Gestión presupuestaria
sustantivas de la entidad 17. Gestión de los sistemas de
información
18. Auditoría interna
5. Índice global de capacidad de gestión
Mide las capacidades integrales de
gestión de una entidad pública

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Tabla 2
Áreas de inversión según tipo de proyecto
Tipos de proyecto
Áreas de inversión P1 P2 P3 P4
Rectoría X X
Gestión estrat.entrega X X
Procesos de entrega X X
Procesos de apoyo X X X X

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