GRUPO-EQUIPO-LIDERAZGO

RESUMEN COMPLEMENTARIO DEL VIDEO

Mg. Marcelo Roffé

Propiedades de un equipo

Desarrollo de las propiedades: VALORES – VISIÓN – ANTICIPACIÓN – IDENTIDAD –

PERTENENCIA – TRABAJAR PARA EL ÉXITO – SABER ESCUCHAR – METAS Y OBJETIVOS

El concepto de nosotros, entonces, es fundamental para comprender el concepto de cohesión

grupal. La diferencia entre grupo y equipo deportivo. Las características más importantes de un
equipo deportivo, muchas las conocen ustedes, son:

Identidad. Tiene que ver con algo, por ejemplo, una remera, algo que nos identifique, una historia,
un nombre, darle una cintita. Por ejemplo, Las Leonas, Nelly Giscafré hizo la primera preparación
en el Mundial, después tuvo que venir. Les mandó unas cintititas celestes y blancas a las jugadoras
para que se pusieran en un momento determinado en las muñecas o en los tobillos, para
potenciar la cohesión y la identidad.

Normas. Normas claras, reglas, como cuando veíamos el tema juego. Hay reglas, nos guste o no
nos guste, bueno, en el grupo también, hay normas, normas que bajan de un líder que se tienen
que cumplir por el bien del grupo y de la tarea. Normas que se establecen de entrada o luego ya es
tarde. Me contaban que el más talentoso del equipo, llegó tarde a la práctica porque se durmió y
el DT lo puso igual de titular en el partido, sin antes aclarar al grupo que todos podían llegar una
vez tarde… ¿les parece que se puede sostener la credibilidad así?

Similaridad. Que no es lo mismo que ser iguales, similares no quiere decir iguales. Similares
porque estamos dirigidos por el mismo líder porque tenemos el mismo objetivo en común.
Similares o pares.

Estabilidad. Uno descubre que es una de las características más importantes. Esto uno lo ve en los
equipos deportivos que vienen trabajando juntos hace mucho tiempo, entonces "yo se la paso a
tal" y no lo vi, yo ya sé que él va ahí. Cuando se conforman grupos nuevos hay un tiempo hasta
que se da ese conocimiento humano pero también en lo técnico-táctico espacio-temporal.

Y fuera del terreno de juego también sucede, ante determinado estímulo, ya saber que va a
decir o cómo va a actuar ese otro.

Objetivos claros. Dijimos que la motivación es la zanahoria que tenemos adelante, es lo que dirige
nuestra acción. Acá en el grupo también. Hagamos de cuenta que uno se sube a un colectivo, a un
bus, tenés que saber dónde bajar, sino podés seguir hasta la terminal, "despiertensé,
terminamos", "ah bueno", vuelvo. Objetivos claros individuales y de equipo. En eso va a ser

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fundamental la tarea del entrenador para consensuarlo o para que terminen sintiéndolos, el grupo
de jugadores, como propios.

Sentimiento de pertenencia. ¿Se acuerdan la propaganda de American Express "pertenecer tiene

sus privilegios"? Esto es cuando vos estás orgulloso de ser parte de un grupo. No cuando el grupo
es conflictivo. Aunque vamos a ver también que el conflicto, en grupos de elite, en equipos de
elite, es casi una instancia a superar. Crisis quiere decir crecimiento en italiano. Y conflicto significa
superar ese obstáculo y después muchas veces las cosas quedan de otra manera. No podemos
pensar en términos de equipos de elite sin superar en algún momento un conflicto. ES ALGO QUE
TIENE QUE ESTAR. EL CONFLICTO HAY QUE ATRAVESARLO.

Cooperación entre sus miembros. Héctor Cuper, que es un técnico que dirigió acá en Argentina y
luego pasó por el Inter de Italia, a quien un relator deportivo lo llamaba la "Cuper-ativa" por
COOPERATIVA, esta cuestión de "somos todos iguales", la solidaridad. Osvaldo Pugliese tenía una
orquesta, para irnos a la música, donde él era el capo pero todos cobraban lo mismo. Esta cuestión
más de la idea del kibutz, de que somos todos iguales. Solidaridad, nadie es más que nadie. Esta es
una vieja discusión porque hay autores que dicen que deberían ganar lo mismo todos los
integrantes de un equipo deportivo y todos deberían tener una técnica más o menos parecida.
Esto es imposible. Primero porque siempre hay talentosos y guerreros, un técnico nunca busca
todos iguales, busca picapiedras y busca talentosos, una homogeneidad. Y después porque hay un
espíritu amateur, EN SELECCIONES JUVENILES ARGENTINAS sólo cobran un pequeño viático, no es
que vienen por la plata, sino por otra cosa, por la gloria, porque les gusta, por amor a la camiseta.
Entonces puede ser, pero en equipos profesionales ya es más difícil que todos ganen lo mismo.

Respeto. Cuando nosotros presentamos este tema en unas Jornadas aplicadas al fútbol en el año
1997 en la UBA, las primeras de Psicología aplicada al fútbol, el técnico Osvaldo Piazza, que
después anduvo por Vélez recomendado por Bianchi y lo sacó Campeón, nos escuchó y después
dijo, “yo me quedo con esta palabrita, ‘respeto’”. Respeto entre los miembros, respeto hacia el
líder. Es clave.

Un técnico que sea líder. Las cuestiones de liderazgo son fundamentales. Weinberg habla de
cuatro elementos y uno es el liderazgo, los tipos de liderazgo. Ustedes saben que hay tres tipos
básicos: el democrático, el autoritario o autocrático, y el laissez faire o anárquico. Bueno, pero
también el buen líder es aquel que se conserva en un lugar pero que sabe moverse según las
circunstancias. Una vez el Profe Polola explicaba “hay que tener buena cintura, a veces te toca
hacerte el boludo”, como diciendo el laissez faire, “y otras veces me tengo que poner en hijo de
puta, porque si no te pasan por encima pero siempre me posiciono en tratar de ser democrático-
amplio”.

Igual, una cosa es un preparador físico y otra un entrenador que nació para ser antipático, ya
que todos no pueden jugar. Si él se involucra afectivamente con los jugadores siente que no puede

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tomar la decisión de una manera objetiva, por eso lo manda al preparador físico o hasta al
psicólogo, y él mantiene una distancia.

Distancia necesaria para una mejor toma de decisiones.

Identificación de los deportistas con el estilo de juego. Eso es importante porque si no se

identifican con la táctica, 4-4-2, etc., difícilmente, si no entienden como quiere jugar el
entrenador, puedan hacer carne eso y llevarlo a cabo. El deportista también es muy zorro, por ahí
no le dice nada porque tiene miedo a hablar con el entrenador pero por atrás la mandan cuando el
entrenador no se puede dar cuenta, o le dicen "si, si, si", "te pido que hagas esto y esto y también
que vuelvas con la marca", "si, si" y después no hacen eso, sino lo que ellos consideran.

Hace poco me cuenta un jugador que es baluarte en su defensa, que le dijo al DT cuando este
le preguntó, que no quería jugar en línea de tres, pero el DT no escucha y sólo cambió el sistema
luego de perder varios partidos.

Comunicación. Fundamental, si hay algo que no entiendo. Aparte de la verbal, que creemos que
es la más importante, la gestual o la latente, es igual o más importante. Lo mismo el paralenguaje.

EXISTEN LOS RUIDOS EN LA COMUNICACIÓN QUE HAY QUE PODER

CONTROLAR.

En el fútbol la pelota es la portadora de un mensaje.

La comunicación es clave, en un equipo, no es nada más pegarle bien a la pelotita.

¿Un ejemplo? El gol de Argentina de veintiséis pases contra Serbia y Montenegro en el

Mundial de Alemania 2006.

Un capitán-líder elegido por el grupo. Hay distintas maneras de elegirlo, ya vamos a ver, y una es
el Sociograma. No es que vos le decís "mire, este tiene que ser el capitán", vos le decís "la
tendencia del grupo hoy en el equipo marca a este, yo le sugiere esto, que está avalado
científicamente, después decida usted”. Por ahí le confirma hacer lo que él ya sabía, por ahí le
descubrís algo. Nosotros no podemos imponer nada. Hay entrenadores que le dan lugar a un saber
grupal y hay otros que no. A mí me parece que las dos cosas están bien, que él tiene que decidir
pero también el saber grupal es importante. Supongamos, yo lo elijo a él, él también, él también,
él también, entonces ella es la entrenadora, es fundamental que ella se lleve bien con él, porque el
va a ser “el entrenador” dentro de la cancha y hay casos como el rugby donde el capitán ya toma
decisiones, hay deportes donde tiene más importancia, en otros menos. En rugby es casi un
entrenador. Entonces es fundamental que haya comunicación y empatía entre ustedes.

Es la oreja del grupo y la voz del grupo. Tiene que tener determinado estilo de liderazgo
dentro de la cancha.

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Atmósfera de confort psicológico. Eso pasa en cualquier lugar de trabajo donde cada uno se
desarrolla. Si vas con ganas, si no vas con ganas. Si hay buen clima, si podés compartir algunas
cosas, o si estás mirando todo el tiempo la hora. Hay jugadores que termina el entrenamiento y no
sabés ni como se bañaron, si se pasaron el jabón o no porque eh, eh y ya se fue. Uno podría
suponer que se van rápido porque sienten la presión. Y están los otros que disfrutan cada
momento, de los entrenamientos, de las comidas, de la sala de juegos. Los menos…

Jerarquía de los roles. Los grupos sanos tienen roles dinámicos, por eso estos tests son buenos
tomarlos cada tres meses, cada seis meses, según la circunstancia, porque si hablaríamos de roles
estáticos, hablaríamos de algún signo patológico. Por ejemplo, hoy tomamos uno y por ahí sale X
rechazado afectivamente, el grupo deposita en él lo malo y lo pone en un lugar de chivo
expiatorio, dentro de cuatro meses, él pudo salir de ahí, el líder lo ayudó, etc. etc. Ahora, los
resultados malos no los damos en grupo, sino lo estaríamos afirmando en ese lugar. C en el lugar
de odiado del grupo, sino que damos los resultados buenos, los tres primeros, "un aplauso" y
después que cada uno si quiere individualmente venga a preguntar como le fue. ¿Si?

En un grupo/ equipo hay roles muy diversos.

Está el divertido, el cerebral, el silencioso, el payaso, el solidario, el rompecocos, el

individualista, etc.

Adaptación. Hay un tiempo de adaptación. Ustedes tienen mi 1er libro, sino lo habrán leído
en Schopenhauer o de Nietzche la metáfora de los puercoespines. Todos en un día de frío se
amuchan, se pinchan todos, salen todos volando y entonces buscan el punto justo. La distancia
óptima.

La orientación para lograr resultados. Que para eso es fundamental el líder. Puede haber
muy buenos deportistas con un mal líder, puede haber un gran líder con deportistas más o menos,
y llegar mucho más lejos que lo que muchos creen.

Orientación para lograr resultados, buenos, personales, deportivos y de equipo.

Después está el tema de la Responsabilidad y de la Creatividad. El equipo deportivo es una

red de comunicación, los partidos de fútbol, rugby, lo que ustedes quieran, de voleibol, son
sucesivas relaciones espacio-temporales entre deportistas como individuos y los equipos como
grupos humanos.

En las empresas sucede lo mismo: existe un PLUS de producción en

aquellas organizaciones que saben trabajar en equipo. Que no abundan

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METAS Y OBJETIVOS

Cuando no hay un blanco, cuando no hay una presa, no hay un logro. Uno debe saber hacia
dónde se dirige. De lo contrario es tan absurdo como salir de mi casa y esperar que me llegue…
algo indefinido, algo. “Estoy perdida -dijo Alicia-. ¿Puedes indicarme el camino”. “¿A dónde vas?”
le pregunto el gato sonriente. “No sé…”, respondió. “Entonces cualquier dirección que tomes te
vendrá bien”, le explicó sabiamente el animal.

Es necesario aclarar que un deportista que no posee claridad de metas no se puede terminar
de definir como deportista. Y el futbolista no está exento. La meta es aquello que invita a la acción
y moviliza la voluntad. Debe ser difícil, pero alcanzable y realista. Así funcionamos los humanos.
No somos máquinas acostumbradas a “hacer por hacer”. Ni el que viaja en un transporte público a
las 6 de la mañana para llegar a su trabajo ni el que se escapa en vacaciones a un lugar
paradisíaco. Nuestra voluntad de realizar una acción para alcanzar determinado beneficio, no sólo
influye en “qué hacemos”, sino en “cómo lo hacemos”. La escalera es la metáfora de ir escalón por
escalón, meta a meta. Como relata Michael Jordan, “paso a paso”.

Por un lado, el objetivo es ese último escalón por alcanzar. El sueño es como la utopía, hay
que tenerlo y mejor si es grande, porque es lo que nos ayuda a caminar. Eso sí, luego existen las
metas a corto, mediano y largo plazo. También diferenciamos las metas de desempeño de las
metas de resultado. Por ejemplo, para el Mundial de Alemania 2006, Javier Mascherano hablaba
de 4 metas, dos de desempeño (“jugar a la nuestra” y “armar un buen grupo”) y dos de resultado
(“pasar la primera ronda¨ y ¨estar entre los cuatro primeros”). Lastimosamente, por 11 minutos en
aquella tarde de Berlín, ante el local, no se cumplieron las cuatro metas.

Según Pep Guardiola, no existe fórmula del éxito alguna pero hay tres elementos claves:
1.Trabajo y esfuerzo, 2. Tener metas claras y saber transmitirlas, 3. Perseverancia. En esta división
que hace el actual entrenador del Barcelona, se agrega una cuestión esencial a la hora de ejecutar
en función de una meta: la comunicación. Para ser exitoso en ese punto, será tan importante el
concepto que transmita el líder de un equipo a sus dirigidos como la manera en que el emisor
haga llegar el mensaje a los receptores. Inclusive si se tratara de una meta individual, como nadie
se encuentra exclusivamente aislado del mundo, le será a aquella persona de gran ayuda poder
comunicar a su círculo más cercano (como mínimo) ese horizonte a corto, mediano o largo plazo
hacia el que se ha embarcado.

En consecuencia, gran parte del éxito del trabajo psicológico reside en una buena planeación,
que comienza con un adecuado planteamiento de objetivos. Sin olvidar que tanto en la vida como
en el fútbol, los lugares vacíos suelen llenarse. Y si uno no tiene la capacidad de trazar la línea de
trabajo que se dirija a un punto establecido por uno mismo, es muy probable que otros lo hagan
por uno. Y eso no garantiza que se simplifique la cuestión, sino que más bien puede ocurrir que se
termine desviando de lo que realmente quiera conseguir.

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VALORES

El término “valor” alude a cualidades objetivas que tienen las cosas; son juicios de
deseabilidad o de rechazo que se atribuyen a los hechos y objetos, principios o criterios que
marcan lo que es bueno o malo. Así, se definen los valores como concepciones o criterios de lo
deseable y que proveen la base para seleccionar entre alternativas de pensamientos, sentimientos
y acciones. Estos se manifiestan en guías de comportamiento específico, a las que se denomina
normas. Ambos están estrechamente relacionados, pues los valores no pueden manifestarse sin
normas de conducta que los enmarquen y que tienen que ser aceptadas por una parte o por la
totalidad de los miembros del grupo.

Las normas son valores que las personas internalizan en algún momento durante el proceso
de socialización y desarrollo, reglas para comportarse de un modo determinado. Siguiendo al Dr.
Francisco García Ucha, “los valores son determinaciones espirituales que designan la significación
positiva de las cosas, hechos, fenómenos, relaciones, sujetos; para un individuo, un grupo social, o
la sociedad en su conjunto”. Están condicionados por las relaciones sociales y son componentes de
la ideología que expresan la cultura, la historia y los intereses, puntos de vistas y necesidades de
la sociedad y de sus miembros.

La formación de valores se produce por la interacción social, la influencia intencionada de la

educación, la familia y factores espontáneos y a veces incontrolables del medio que son parte de
la diversidad del sistema social. La educación deportiva, integra los valores humanos y las
dimensiones hacia el deporte, en el que se manifiestan a través de las conductas individuales.
Existe un amplio acuerdo en reconocer el elevado potencial socializador del deporte ya que puede
favorecer el aprendizaje de los papeles del individuo y de las reglas de la sociedad, reforzar la
autoestima, el sentimiento de identidad y la solidaridad. Este potencial socializador puede tener
consecuencias negativas o positivas, según el modo en que se produzca la interacción entre la
persona que se socializa, los agentes socializadores y las situaciones sociales.

El Deporte es un complemento del proceso promotor de hábitos de salud y de civismo. Deben

ser aleccionados y ofrecidos por técnicos cuya formación contemple, adecuadamente, los
siguientes valores (solo incluimos algunos):

 Cooperación: Los índices de rendimiento de cada uno sólo tienen significado real cuando es
contextualizado en la comunidad en que el individuo se inserta.

 Responsabilidad: Es el lado activo de la moralidad. Incluye el cumplir con las obligaciones

asumidas.

 Autoiniciativa: Cultivar la capacidad y las habilidades de tomar decisiones solo, o deseo en

asumir riesgos para redefinir el límite de las mismas. Esto implica que necesitamos educar

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 promoviendo la motivación intrínseca de modo que se llegue a acertar las ventajas de la auto-
enseñanza- aprendizaje.

 Valentía: Capacidad de enfrentar con decisión de vencer los peligros, las adversidades, las
dificultades y los problemas.

 Honestidad: Es coherencia entre el pensamiento, la palabra y la acción, es ser sincero, honrado,

franco, autocrítico y crítico”.

Todas las conductas que desarrolle el deportista, alentado por su entorno (el más cercano así
como los espectadores; su familia así como el entrenador y el resto de sus compañeros) generarán
efectos multiplicadores en el conjunto, de ahí a la importancia de ser empujadas por este tipo de
conceptos aquí desarrollados, sin olvidar otros también elementales como humildad, respeto,
flexibilidad, etc. Un ejemplo de un resultado positivo siguiendo esta línea es el Fair Play, algo que
va más allá de un premio “moral” al final de un torneo, sino que además incide en el juego en sí,
tanto a nivel psicológico (no “estar fuera de sus cabales”) como en lo estrictamente estratégico
(¿qué prefiere un deportista: jugar con un hombre menos por expulsiones, 11 contra 11 o,
inclusive, con uno más que el rival si a este último es al que realmente se le “soltó la cadena”?). En
fin, siempre los valores deben transformarse en acciones.

Cohesión
¿Cohesión o cooperación? Construir cohesión y entrenar cooperación. La cohesión nos
mantiene unidos, nos identifica, pero sin un trabajo adecuado con la cooperación de cada uno de
acuerdo a sus capacidades y talentos, puede resultar peligrosa, ya que no garantiza justamente la
variable que genera el concepto de equipo: la necesidad de la participación de todos para el logro
de dicho objetivo.

Aceptamos la definición de Carrón (1982) de que la cohesión es un proceso dinámico reflejado

en la tendencia del grupo a no separarse y mantenerse unido en la búsqueda de sus objetivos. La
de Muldoon también aporta: “Es un estado en el que los miembros del grupo trabajan juntos en
pos de un objetivo común, piensan en términos colectivos, en términos de “nosotros”, adoptan
una actitud de amistad, procuran mantener el grupo como tal y actúan como una unidad¨. Y la de
Kelly (no resultan excluyentes entre sí) nos señala que se trata de “una atracción global que ejerce
el grupo sobre todos sus miembros”.

La cohesión es importante para el rendimiento, pero presenta un riesgo: un equipo con

demasiada cohesión puede generar acomodamiento y holgazanería social; cada miembro espera
que el otro lo haga, existe poca exigencia y poca competencia interna. Sin embargo, un equipo
“partido”, sin cohesión, sin el grado de identificación, comunicación y compromiso con el objetivo,
será un equipo con un pobre rendimiento, ya que el jugador no encontrará el sentido de
pertenencia indispensable para poder generar la sinergia de la que se hablaba anteriormente.

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 Siguiendo a Alex Garcia -Más (2001)-, el jugador de equipo coopera movido por el principio de
justicia y tiene como objetivo de su cooperación el bien del grupo en función del objetivo fijado.
Esta conducta, que calificaríamos a primera vista de altruista, normalmente se desarrolla respecto
a las expectativas y objetivos internos de cada jugador. Así, responde de su conducta ante sí
mismo y es, por lo tanto, interna y poco controlable desde el exterior. Depende bastante por la
percepción del ambiente de cooperación creado por el entrenador y su nivel de sinceridad en la
interacción es elevado. Por ende el concepto de cooperación puede ser un buen complemento del
concepto de cohesión. Y, en consecuencia, todo equipo es un grupo pero no todo grupo es un
equipo.

Un detalle no menor es que la cohesión se trabaja permanentemente. En un equipo,

conformado por seres humanos, en cualquier momento surgen fuerzas y tensiones que generan
uniones y/o divisiones. Confluyen necesidades afectivas, individuales y grupales. El resultado (si se
van alcanzando o no las metas), aunque no determinante, ocupa una función importante también.
En algunas partes de estos procesos dinámicos (en especial a medida que se van construyendo las
bases de un equipo, es decir, en sus inicios), sirve como meta para unir. En otras, una vez
alcanzado, otorga confianza para que otros que se sumen, se puedan cohesionar y sentirse
protagonistas del proyecto. Todo esto, como en todo equipo, deberá ser analizado, supervisado y
dirigido por un líder capaz de generar el clima necesario para que los roces inevitables no se
expandan ni ocupen un lugar perjudicial para el bien común.

Así como goce no es sin cuerpo, cohesión no es sin competencia.

La cohesión en los equipos deportivos

La cohesión es uno de los conceptos más importantes en el estudio de la conducta de grupos
pequeños y una de las variables psicológicas que entrenadores y deportistas de deportes
colectivos más valoran a pesar de que existen diversos trabajos en los que la relación positiva
entre cohesión y rendimiento se halla cuestionada en la actualidad (Beal, Cohen, Burke y
McLendan, 2003; Carron, Colman, Wheeler y Stevens, 2002; Kozub y Button, 2000).

Las primeras aproximaciones teóricas al concepto de la cohesión abordan la misma como un

constructo unidimensional con que el que se hacía referencia fundamentalmente a los aspectos
sociales. Festinger, Schacter y Back en el año 1950 la definieron identificando dos fuerzas que
contribuyen a que los miembros de un grupo permanezcan en él: la atractividad del grupo, es
decir, el deseo de cada individuo por mantener interacciones con otros miembros del grupo y el
control de recursos, esto es, las ventajas que cada individuo puede obtener por pertenecer a ese
equipo (Paskevich, Estabrooks, Brawley y Carron, 2001). En la actualidad, se defienden las
perspectivas multidimensionales que explican la adherencia y continuidad de los miembros en un
equipo deportivo. Fue Rainer Martens quien operativizó por primera vez el concepto de cohesión
en relación con el rendimiento de los equipos deportivos.

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 Así, desarrolló el Sport Cohesiveness Questionnaire (SCQ), a través del cual medía la cohesión
deportiva en términos de mutua aceptación, la percepción de cada miembro de su pertenencia y
valía en el equipo, y su percepción directa de la cercanía al trabajo en equipo (Martens y Pedersen,
1971). Una de las definiciones más consolidadas de la cohesión de grupo en el deporte es la de
Carron, Brawley y Widmeyer que refleja el carácter multidimensional, dinámico, instrumental y
afectivo de este concepto. Para estos autores la cohesión es un proceso dinámico que se refleja en
la tendencia de un grupo a no separarse y permanecer unido con la finalidad de conseguir sus
objetivos instrumentales y/o para la satisfacción de las necesidades afectivas de sus miembros
(Carron et al., 1998, p. 214). Esta definición operacional se relaciona con el modelo conceptual de
la cohesión en el ámbito del deporte y el ejercicio elaborado por los mismos autores en la década
de los ‘80. Éste considera que los aspectos individuales y grupales de la cohesión se representan
mediante las creencias y percepciones de cada miembro en referencia al equipo como un todo
(integración grupal) o en relación a los sentimientos de cada individuo sobre su propia implicación
personal con el grupo (atracciones individuales hacia el grupo). Estas dos categorías generales
presentan dos orientaciones fundamentales como son los aspectos sociales y los aspectos de tarea
de grupo.

Como consecuencia de la generación de este modelo y de su comprobación experimental,

surgió una herramienta de evaluación, el Group Environment Questionnaire (GEQ) (Carron,
Widmeyer y Brawley, 1985; Brawley, Carron y Widmeyer, 1987) como una reconceptualización del
instrumento de Martens, al incorporar la cohesión social y la cohesión por la tarea (Carron y Ball,
1977). El GEQ es en la actualidad, en sus distintas adaptaciones, traducciones y validaciones, el
instrumento de medición de la cohesión más ampliamente difundido y empleado en el campo de
la psicología del deporte.

Finalmente, el sistema conceptual propuesto por Carron y sus colaboradores señala cuatro
categorías de antecedentes que influyen en la cohesión: los factores ambientales, los factores
personales, los factores de equipo y los factores de liderazgo; factores que podrían guardar
relación con el proceso de cooperación, concretamente los factores personales y los factores de
equipo. Los primeros se relacionan con aquellas características individuales que pueden influir en
la cohesión como puede ser la motivación para participar, las actitudes o el nivel de compromiso
con el equipo. Por otra parte, los factores de equipo se corresponden con las normas de
productividad, el deseo de éxito, la eficacia colectiva o las experiencias de compromiso con los
roles (Paskevich et al., 2001).

Por último, debemos señalar que el mayor o menor grado de cohesión en un equipo darían
lugar a unas determinadas consecuencias individuales y grupales. Los resultados a nivel de equipo
se corresponden con la efectividad del equipo y su estabilidad mientras que los resultados de cada
individuo tienen que ver con la satisfacción por pertenecer al equipo y al repertorio individual que
cada jugador manifiesta (Widmeyer, 1992). Aunque en estos momentos existen datos que hacen
pensar que otros factores que no estaban presentes en el marco teórico original, pueden llegar a

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ser considerados por los principales autores del constructo. Un ejemplo es el conceptode la
interacción que hemos repasado anteriormente, y que el propio Albert Carron ha introducido en
sus últimos trabajos como uno de los factores implicados en la fase más aplicada de la cohesión
del equipo (Carron, Spink y Prapavessis, 1997).

AREAS O FUNCIONES DEL ENTRENADOR

-INSTRUCTOR TECNICO: dirigiendo el entrenamiento

-MAESTRO: enseñando conocimientos e ideas

-MOTIVADOR: creando un enfoque positivo

-JUEZ: decidiendo y legislando

-DIRECTOR-LIDER: liderando a los deportistas

-ADMINISTRADOR: solucionando temas burocráticos

-RELACIONES PÚBLICAS: hablando con prensa y público

-ASESOR: aconsejando

-AMIGO: compartiendo

-PADRE O MADRE: apoyando

-CIENTIFICO: analizando, evaluando, planificando, etc.

-ACTOR: cambiando papeles

-POLITICO: relacionándose con el poder

-ESTUDIANTE: oyendo, aprendiendo, leyendo, etc.

A decir verdad son pocos los entrenadores de futbol actuales en el mundo

que consultan libros y leen y profundizan, sea sobre táctica o sea sobre
literatura o sea sobre la vida misma.

CUALIDADES O ATRIBUTOS DE UN BUEN LIDER

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- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.
- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente
como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.
- Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.
- No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad.
- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.
- Prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades.
- Mantiene ocupados a sus subordinados del modo más adecuado a las aptitudes de cada uno y a
las necesidades del trabajo.
- Observa una conducta estable en sus actuaciones.
- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga
honestamente.
- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.
- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de disciplina y presta atención a
las reclamaciones justas.
- Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como
con los superiores. Asume las responsabilidades.
- No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus
subordinados cuando fuera necesario.
- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
- No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando
comprender sus puntos de vista.

DEBERES DEL LIDER CON SUS SUBORDINADOS

- Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y sentimientos.

- Tratarlos con respeto y cortesía.
- Preocuparse por conocerlos individualmente.
- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su perfeccionamiento.
- Reconocer sus méritos y ser comedido al reprender.

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- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad, teniendo en cuenta sus capacidades y
las necesidades del trabajo. Ser justo.
- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible.
- Prevenir y eliminar toda situación de malestar en el trabajo.
- Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, así como sus deficiencias y la manera
de remediarlas.
- Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa.
- Apoyar la acción de sus subordinados, asumiendo la plena responsabilidad de las órdenes que ha
impartido.
- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposición o cambios que puedan
afectarles.
Cualidades de los líderes efectivos (Chelladurai)

Los líderes que logran el éxito parecen tener en común las siguientes cualidades:

 Inteligencia

 Firmeza

 Empatía

 Motivación intrínseca

 Flexibilidad

 Ambición

 Autoconfianza

 Optimismo

Modelo Multidimensional de Liderazgo en el deporte Chelladurai (1978-1990)

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 El liderazgo efectivo puede variar y de hecho varía, en función de las características de los
deportistas y de las limitaciones de la situación.

Si expresamos este modelo en términos interaccionales, las características del líder son el
factor personal, mientras que las de la situación y los miembros constituyen los factores
situacionales.

Conducta requerida del Líder

La situación exige que un líder se comporte de determinada manera. En otras palabras, el propio
sistema organizacional dicta las conductas, y se supone que las personas se van a someter a las
normas establecidas.

Conducta que se prefiere del líder

Los miembros del grupo también tienen preferencias por conductas específicas del líder.
Algunos quieren subrayar el logro; otros la afiliación. La edad, el género, las destrezas y la
experiencia influyen en el tipo de orientación, apoyo social y feedback que prefieren.

Conducta real del líder

Las conductas reales del líder son simplemente las que éste exhibe, tales como la de iniciación
de la estructura o la de ser atento. Se cree que la conducta real está afectada indirectamente por
las preferencias de grupo y por lo que dicta la situación.

Estilos de liderazgo

Democrático: este estilo está centrado en el deportista, es cooperativo, y está orientado hacia la
relación.

Autocrático: orientado hacia la victoria y la tarea, y es muy organizado.

Pueden combinarse e integrar con eficacia ambos estilos de liderazgo.

Factores situacionales

 Deportes de equipo vs. deportes individuales

 Deportes interactivos vs. deportes de acción paralela
 Tamaño del equipo
 Tiempo disponible
 Número de ayudantes
 Tradición

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Características de los miembros

 Género
 Nivel de capacidad
 Personalidad
 Nacionalidad
 Edad
 Experiencia

Cuadro del Modelo Multidimensional de Liderazgo en el deporte Adaptado de Chelladurai (1980)

Antecedentes Conducta del Líder Consecuencias

Características Conducta
Situacionales Requerida

Satisfacción
Características Conducta
en la
del Líder Real
Ejecución

Caractrísticas
Conducta
de los
Preferida
miembros

Las claves del Gran Lider (Columna de MR)

José Pekerman es un gran líder. Sabe armar equipos verdaderos que privilegian “el nosotros”
por sobre el yo. Equipos muy motivados por usar la celeste y blanca, que tienen las metas muy
claras, y cuya cooperación, solidaridad y motivación se traducen en juego asociado y colectivo
donde no hay lugar para “salvadores”. Se prioriza la estructura por sobre la individualidad y todos
se sienten importantes, jueguen o no.

En un país extremadamente exitista, en el que “no estamos para nada” y noventa minutos
después “estamos para campeones del mundo”, la síntesis del mensaje fue la humildad del equipo
luego del 6-0 frente a Serbia y Montenegro. Y esa humildad quedó clara en las declaraciones de los
futbolistas: “La figura fue el equipo”, dijeron todos.

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 Tuve la dicha de ser llamado a trabajar por José, a partir de la lectura de mi primer libro
(“Psicología del Jugador de fútbol”), en mayo del 2000 y con vistas al Mundial Sub 20 del año
siguiente. De aquel Mundial al actual se repiten cuatro de los principales futbolistas: Saviola, Maxi
Rodríguez, Coloccini y Burdisso.

Conozco muy bien a José y puedo destacar algunas de sus características más salientes:

• perfil bajo: se siente cómodo trabajando en lo que le gusta y evita llamar la atención o

hacer declaraciones altisonantes.

• racional y analítico: es inteligente y pensante, desmenuza cada detalle.

• equilibrio: lo mantiene en el triunfo y en la derrota. Nunca subestima a los rivales, siempre los
valora y los respeta.

• humilde: dicen que sólo los sabios lo son y José lo demuestra en cada actitud.

• sabiduría: un ejemplo es el de Abbondanzieri. Luego de un partido flojo que tuvo frente a

Croacia en marzo, lo bancó, y le sugirió ayuda psicológica para resolver el tema de su confianza y
del exceso de responsabilidad (el propio arquero lo reconoció en varios medios, por eso lo
comento). Hoy es titular y figura del equipo.

• simple: para dar el mensaje a cada futbolista y comunicarle su misión en el campo.

• humano: le importa el jugador como persona, lo que piensa y lo que siente.

• prudente: nunca toma decisiones apresuradas.

• no tiene preferidos : no se “casa” con nadie, ningún jugador se siente con privilegios y de esta
manera obliga a todos a dar su máximo esfuerzo.

• no cree tener todo el saber: conforma un equipo “interdisciplinario”, escucha las otras
disciplinas, selecciona la información necesaria y luego toma las mejores decisiones, reduciendo el
margen de error.

• experiencia: sabe aprender de lo que le pasa y capitalizarlo.

• evita las polémicas: no le interesan porque no le aportan nada que lo enriquezca.

• no es demagógico ni exitista: por eso fue muy criticado por los medios, pero su trabajo, sus
proyectos (como este de 12 años en el fútbol argentino, de semillas cosechadas en grande) y su
honestidad se terminan imponiendo por capacidad.

• plantea metas difíciles pero realistas: sabe cohesionar grupos y obtener de cada dirigido lo mejor
que este puede dar, lo más cercano a su potencial.

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• visión y anticipación: como un gerente de empresa, la visión en “macro” de lo que vendrá a
mediano y largo plazo termina siendo determinante. Su inteligencia le da ventaja en este sentido y
lo hacen una “mosca blanca” en este complejo mundo del fútbol.

• inconformista: siempre quiere aprender y corregir errores, aún cuando le va bien. No se engaña
con los logros.

• sabe decir que no: en determinadas situaciones asume los riesgos y dice “no” cuando sería más
fácil o cómodo decir “sí”. Un ejemplo: su negativa a asumir en la selección mayor en dos
oportunidades porque aún no era su momento.

• fair play: le importa el juego limpio, no ganar de cualquier manera. Tiene valores éticos que se
los trasmite a sus dirigidos. • mentalidad positiva: es ganador y sabe cómo trasmitírselo a
jugadores y al resto del cuerpo técnico.

En el libro llamado “El Líder del Futuro” de Hesselbein, Golsmith y Beckhard, se remarca que
los líderes tienen conciencia de cuatro puntos claves:

1. La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. Algunos individuos son
pensadores, otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores
no puede haber líderes.

2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo
que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.

3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.

4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Es responsabilidad.

Me parece que tenemos un líder que sabe estas cuatro cosas. Y no es poco. ¿Lo valoramos?
¿O lo haremos sólo si salimos campeones?

SOCIOGRAMA

Hay distintos tipos de Sociogramas destacándose el de Levy Moreno, donde el deportista debe
colocar un valor de 0 a 20 en la valoración técnica y afectiva.

El capitán debería salir en los tres primeros lugares de ambas columnas.

El deportista también se evalúa a si mismo.

-Cómo se elige un capitán científicamente

-lo debe elegir el entrenador

-lo debe elegir el grupo y salir en los 3 primeros lugares del sociograma en lo técnico y afectivo

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-no importa quién lo elija, pero debe ser titular indiscutido

Como pueden observar la respuesta correcta es la segunda, aunque el entrenador debe

legitimarlo.

PREGUNTAS PARA ABROBAR LA UNIDAD:

1. PRINCIPALES PROPIEDADES DE UN EQUIPO DEPORTIVO

2. ¿POR QUÉ TODO EQUIPO ES UN GRUPO PERO NO TODO GRUPO ES UN EQUIPO?

3. DEFINA LA COHESION GRUPAL Y DESCRIBA UN EJEMPLO ACTUAL

4. EN EL EJEMPLO DE PEKERMAN, EN ARTICULO ESCRITO EN 2006, FUNDAMENTE ¿QUÉ TIENE QUE

TENER UN LIDER Y POR QUÉ?

5. ¿POR QUÉ DECIMOS QUE SOBRAN LOS JEFES Y FALTAN LOS LIDERES? DESCRIBA EJEMPLOS DE
FILMS

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