REVIEW JURNAL

SCANNING ACTIONS AND ENVIRONMENTAL DYNAMISM

GATHERING INFORMATION FOR STRATEGIC DECISION MAKING

Dosen Pengampu :
Dr. Retno Hidayati, MM

Disusun Oleh :
Kevin Alfa Wandhani (12010117410023)
Clodia Acnes (12010117410025)
Annisa Qurrota Ayun (12010117410046)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2018
 Tindakan Scanning dan Dinamisme Lingkungan
Mengumpulkan Informasi Untuk Pengambilan Keputusan Strategis

I. Pendahuluan
a. Latar Belakang
Aktifitas organisasi merupakan hasil dari mengumpulkan dan menafsirkan informasi
yang diperoleh dari lingkungan (Daft dan Weick, 1984). Sebagai monitoring dan aktivitas
pengumpulan data organisasi, proses scanning tidak selalu mengakibatkan aktivitas
organisasi (Daft dan Weick, 1984). Namun, aktivitas scanning melekat dalam perumusan
alternatif dan pemilihan pendekatan“terbaik” (Bourgeois dan Eisenhardt, 1988; Dean dan
Sharfman, 1993; Fredrickson, 1984). Dengan demikian, proses scanning memang perlu
dilakukan, tetapi tidak mencukupi syarat untuk pengambilan keputusan strategis dan
pengembangan strategi. (Hambrick, 1982).
Pada perspektif pengolahan informasi, ketidakpastian lingkungan dinamis
menyebabkan para manajer mencari informasi tambahan. Hal ini menunjukkan bahwa
scanning secara linier terkait dengan ketidakpastian lingkungan dengan meningkatnya
jumlah scanning seiring lingkungan menjadi dinamis dan hasil ini mendukung keyakinan
bahwa ada hubungan linier positif antara tingkat perubahan lingkungan dan scanning. Pada
perspektif kognisi sosial menunjukkan bahwa aktivitas pengamatan pertama – tama
meningkat terlebih dahulu dengan tingkat ketidakpastian sebelum mencapai beberapa batas
dimana pengamatan mulai berkurang. Pada rekonsiliasi perspektif yaitu menggabungkan
pemrosesan informasi dan perspektif kognisi sosial dapat memberikan penjelasan untuk
hasil yang tidak diharapkan.

b. Masalah
Research Gap:
Setiap kali sebuah organisasi melakukan aktifitas organisasi, lingkungan disekitar
perusahaan, ikut berubah. Meskipun banyak penelitian yang mendukung hubungan antara
ketidakpastian strategi dan peningkatan scanning action (e.g. Boynton et al., 1993; Daft et al.,
1988; Sawyerr, 1993), namun bentuk dari hubungan tersebut tidak mudah untuk dipahami.
Penelitian yang mendukung hubungan tersebut yakni penelitian yang dilakukan oleh Daft et
al dan Sawyerr. Penelitian tersebut mengatakan bahwa ketidakpastian yang meningkat
menyebabkan peningkatan scanning. Namun demikian, banyak penelitian yang tidak
mendukung hubungan tersebut. Misalnya saja penelitian yang dilakukan oleh, Boynton et al.
yang berpendapat bahwa scanning yang meningkat terjadi karena ketidakpastian lingkungan,
kemudian mencapai batas dimana ketidakpastian tersebut menjadi begitu kuat hingga
akhirnya proses scanning yang dilakukan mengalami penurunan.
Para manajer umumnya menerima gagasan bahwa proses scanning dapat mendukung
adaptasi lingkungan. Namun, korelasi tersebut masih belum jelas. Pemahaman yang lebih
baik dari hubungan ini akan memungkinkan para manajer untuk menggunakan pemindaian
sumber daya secara lebih efisien dan efektif dalam menghadapi perubahan lingkungan.
Penelitian terkait scanning juga dibatasi oleh proses scanning pada lingkungan eksternal
(Bluedorn et al., 1994). Fokus ini mengabaikan fakta bahwa manajer puncak harus
mengumpulkan informasi operasional dari dalam organisasi untuk menilai kekuatan dan
kelemahan organisasi, serta mencocokkannya dengan peluang dan ancaman eksternal. Selain
itu, banyak penelitian terkait proses scanning hanya difokuskan pada kecenderungan
scanning umum dan tidak meneliti perilaku scanning yang sebenarnya.

c. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi hubungan antara perubahan
lingkungan serta scanning manajerial dari lingkungan eksternal dan internal dalam konteks
pengambilan keputusan strategis.

II. Telaah Pustaka

a. Hipotesis
H1 : Peninjauan informasi (scanning) akan berpengaruh terhadap pengambilan keputusan
strategis melalui lingkungan yang dinamis. Secara khusus, peninjauann informasi (scanning)
akan lebih berpengaruh ketika lingkungan dinamismenya berada pada tingkat stabil daripada
ketika lingkungan dinamismenya berada pada tingkat moderat.

b. Teori Pendukung Hipotesis

Proses scanning dinilai sebagai sebuah monitoring serta aktivitas pengumpulan data
organisasi (Daft dan Weick, 1984). Proses scanning tidak selalu mengakibatkan aktivitas
organisasi, namun aktivitas scanning melekat dalam perumusan alternatif dan pemilihan
pendekatan“terbaik” (Bourgeois dan Eisenhardt, 1988; Dean dan Sharfman, 1993;
Fredrickson, 1984). Dengan demikian, proses scanning memang perlu dilakukan, tetapi tidak
mencukupi jika hal tersebut digunakan sebagai syarat untuk pengambilan keputusan strategis
dan pengembangan strategi. (Hambrick, 1982).
Proses scanning dimulai dengan melakukan pengolahan informasi. Ketidakpastian
lingkungan yang dinamis menyebabkan manajer mencari informasi tambahan. Informasi
yang dihasilkan berfungsi sebagai alat bantu dalam pengidentifikasian isu strategis (Dutton
dan Jackson, 1987). Informasi tersebut digunakan secara real-time untuk memperbarui
kriteria keputusan (Walsh, 1995). Informasi tambahan dapat digunakan untuk mempercepat
pengambilan keputusan dan meningkatkan kinerja (Eisenhardt, 1989). Namun sayangnya,
dalam kondisi kepastian yang lebih besar, para pembuat keputusan lebih mengandalkan
pengetahuan dan pengalaman yang mereka punya. Oleh karena itu, manajer yang bekerja
dalam lingkungan yang cenderung mengabaikan proses scanning.
Kebanyakan, suatu organisasi memiliki kecenderungan mengabaikan proses scanning
terutama untuk proses scanning internal perusahaan atau organisasi. Dalam penelitiannya,
Daft et al. ( 1988) menunjukkan bahwa kepala eksekutif lebih mengarahkan perhatian mereka
ke berbagai sektor eksternal, seperti berfokus pada pelanggan, pesaing, teknologi, sektor
ekonomi, peraturan, dan sosial budaya. Mereka beranggapan bahwa sektor dengan
ketidakpastian strategis harus melewati proses scanning (proses peninjauan) dengan frekuensi
yang lebih tinggi.
Upaya pemberlakuan proses scanning sebagai variabilitas strategis meningkat, sejak
manajer ingin selalu mengikuti tren strategis yang penting. Di sisi lain, upaya scanning
menurun karena eksekutif cenderung mengandalkan penilaian serta pengalaman mereka
sendiri untuk memprediksi dampak perubahan lingkungan. Penelitian di pasar Rusia dengan
Mei et al. ( 2000) mengemukakan bahwa proses scanning dengan frekuensi yang tinggi
biasanya terjadi pada sektor-sektor penting di mana informasi dapat diakses dengan mudah.
Dengan demikian, variabilitas dan aksesibilitas memiliki pengaruh positif dalam peningkatan
peninjauan atau proses scanning. Hasil ini mendukung keyakinan bahwa ada hubungan linear
positif antara tingkat perubahan lingkungan dengan scanning.
c. Model Penelitian

Peninjauan Informasi H1 Perubahan

(Scanning) Lingkungan (Dinamis,
Moderat, Stabil)

Pengambilan
Keputusan Strategis

III. Metode Penelitian

a. Variabel dan Indikator

Variabel Definisi Indikator

Sensing Preferensi secara psikolagi yang
berhubungan dengan proses
penerimaan persepsi sehingga
individu menjadi peka terhadap
fakta, ide, orang, dan hal – hal lain

Functional Latar belakang dari pengambil  Engineering/manufacturing

Background keputusan mempengaruhi  Sales/marketing
persepsinya. Definisi dari sebuah  software
masalah dan evaluasi dari alternative
– alternative yang digunakan
bergantung pada latar belakang
fungsional

Simulated Posisi fungsional pada saat tertentu  production level

Position berkaitan dengan kepercayaan  manufacturing
manager terhadap isu strategis  sales/marketing

Environmental Terdiri dari lingkungan dinamis  dynamic

context yang karakternya ditentukan oleh  moderate
factor-faktor yang terdapat pada
perubahan berkelanjutan. Dan
lingkungan status tetap sama dari
waktu ke waktu
b. Populasi / Sampling
Penelitian ini melibatkan tanggapan dari 216 manajer senior dan eksekutif. Dari 18 ulangan
simulasi, data lengkap yang tersedia dari 172 manajer.
c. Alat Analisis
Metode pengumpulan data adalah dengan Program pengembangan eksekutif mencakup
partisipasi dalam simulasi pengambilan keputusan strategi sehari-hari. Simulasi dilakukan
dalam konteks program pengembangan eksekutif untuk mengatasi keberatan umum terhadap
kepalsuan studi non-lapangan dan generalisasi yang dipertanyakan dari studi yang
menggunakan sampel mahasiswa (Locke, 1986). Peserta yang mengikuti program
pengembangan adalah anggota populasi yang memiliki kepentingan dan konteksnya
dirancang untuk mereproduksi perilaku dari lingkungan dunia nyata (Dutton and Stumpf,
1991). Looking Glass Incorporated (LGI) adalah simulasi perilaku yang dirancang oleh
Center for Creative Incorporated (McCall dan Lombardo, 1982). Organisasi yang disimulasi
adalah produsen gelas pribadi bernilai $600 juta yang terdiri dari tiga strategis bisnis unit
(SBU). Divisi produk (APD) bertanggung jawab atas produk semacam kapasitor, serat optik,
dan display kristal cair. Divisi industry kaca (LGD) memproduksi pipa industri, kaca mobil,
dan produk khusus seperti kaca berisolasi, Divisi kaca komersial (CGD) menghasilkan casing
lampu pijar dan lampu neon serta kaca lembaran. Sebuah tim manajemen puncak terdiri dari
wakil presiden, direktur penjualan dan pemasaran, direktur manufaktur, dan direktur
pengembangan produk memimpin masing-masing SBU. Sebanyak 12 sampai 14 isu strategis
mulai dari penguatan pengembangan produk baru sampai dengan kemampuan penjualan
potensial dari pabrik yang ada tertanam di masing-masing divisi. Setiap kepentingan
memenuhi deskriptor keputusan strategis umum yang "penting", "Ambigu", "kompleks", dan
"tidak terstruktur" (Amason, 1996; Mason dan Mitroff, 1981; Mintzberg dkk, 1976;
Schweiger et al., 1986; Schwenk, 1984). Dari 18 replikasi,simulasi data lengkap tersedia
untuk 172 manajer.

IV. Temuan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat dinamisme lingkungan dikombinasikan
dengan posisi fungsional manajer menjelaskan perilaku pemindaian.
a. Ditunjukkan pada Tabel II, model 1, yang hanya mencakup variable kontrol,
signifikan.
 b. Menambahkan variabel dummy untuk lingkungan dinamis dan moderat (model 2)
menghasilkan persamaan regresi yang signifikan. Lingkungan moderat secara
signifikan lebih besar daripada lingkungan yang stabil (p ¼ 0: 023) dan perubahan
R 2 dari model 1 sampai model 2 signifikan (p ¼ 0: 070).
c. Karena perbedaan yang signifikan dicatat antara lingkungan dan antara posisi
mulasi, pemeriksaan post hoc interaksi antara lingkungan dan posisi simulasi diuji
pada model 3. Seperti yang terlihat pada Tabel II, persamaan regresi signifikan
dengan kenaikan R 2 yang signifikan dari 0,133 untuk model 2 sampai 0,291
untuk model 3.
d. Ditunjukkan pada Tabel III, pola perbedaan yang dihipotesiskan (berbentuk u)
didukung untuk posisi simulasi direktur penjualan dan pemasaran. Untuk wakil
presiden dan direktur pengembangan produk, lingkungan moderat menghasilkan
tingkat pemindaian tertinggi sementara lingkungan yang stabil dan dinamis
menghasilkan tingkat scanning yang lebih rendah. Bagi direktur manufaktur,
scanning paling tinggi di lingkungan moderat dan dinamis.
Perbedaan spesifik tampaknya bergantung pada interaksi perubahan lingkungan dan posisi
fungsional. Namun, penelitian ini dengan jelas menunjukkan bahwa tanggung jawab
fungsional pengambil keputusan juga mempengaruhi perilaku scanning, yang pada gilirannya
mempengaruhi generasi dan seleksi alternatif.

V. Implikasi Manajerial
Penelitian ini dapat berguna sebagai bahan pertimbangan para manajer untuk
pengambilan keputusan strategis dimana ada hubungan penting antara dinamika lingkungan
dan tindakan scanning manajerial yang dapat memberikan informasi penting terkait
operasional perusahaan.

VI. Keterbatasan
Keterbatasan pertama, pengaturan simulasi diklaim dapat mengontrol informasi dengan
melakukan pengamatan atau penilaian manajer dalam mempertimbangkan isu-isu strategis.
Namun demikian pengaturan simulasi tersebut tidak sepenuhnya dapat digeneralisasikan ke
lingkungan keputusan strategis yang sebenarnya. Dalam kebanyakan kasus, penerapan
pengambilan keputusan tidak dapat mewakili keseluruhan manajemen. Selain itu, manajer
membuat keputusan dalam jangka waktu satu hari. Waktu tersebut jauh lebih pendek dari
biasanya diperlukan untuk pengambilan keputusan strategis. Oleh karena itu, validitas
 eksternal pengaturan pengambilan keputusan simulasi yang telah didukung (Van Velsor et
al., 1989), dinilai kurang universal.
Keterbatasan kedua, terkait pengoperasian lingkungan. Penelitian ini mengabaikan
dampak potensial dari ketersediaan sumber daya dalam lingkungan yang memiliki sejumlah
faktor yang saling berhubungan yang berbeda ketika beroperasi dalam lingkungan tertentu
(Sharfman dan Dean, 1991).

VII. Agenda Penelitian Yang Akan Datang

Saat memeriksa perilaku scanning, atau aspek lain dari proses pengambilan keputusan
yang strategis, periset perlu memperhitungkan lingkungan eksternal organisasi dan
lingkungan internal, khususnya tanggung jawab fungsional manajer individual. Sebenarnya,
penelitian ini menunjukkan perlunya penjelasan lebih dalam tentang perilaku scanning dalam
tim manajemen. Selain interaksi yang nyata antara lingkungan dan peran manajer dalam
organisasi yang ditemukan dalam penelitian ini, jumlah scanning lingkungan mungkin
didasarkan pada karakteristik organisasi, seperti strategi, siklus hidup, ukuran perusahaan,
konteks industri, negara asal, dan lain – lain. Karena jumlah data yang akan diolah dan
tingkat perubahan meningkat, para ilmuwan perlu mengembangkan pemahaman yang lebih
dalam tentang hubungan kompleks antara lingkungan eksternal, konteks organisasi, aktivitas
scanning, generasi alternatif, pengembangan strategi, dan karakteristik pembuat keputusan.
Dan dampak utamanya terhadap kualitas keputusan. Pemahaman seperti itu akan berguna
bagi tim manajemen puncak karena mereka berusaha untuk lebih efisien dan efektif dalam
mencari keunggulan kompetitif mereka.

VIII. Daftar Pustaka

Aguilar, F.J. (1967), Scanning the Business Environment, Macmillan, New York, NY.
Amason, A.C. (1996), “Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on
strategic decision making: resolving a paradox for top management teams”, Academy
of Management Journal, Vol. 39, pp. 123-48.
Beal, R.M. (2000), “Competing effectively: environmental scanning, competitive strategy,
and organizational performance in small manufacturing firms”, Journal of Small
Business Management, Vol. 38 No. 1, pp. 27-47.
Bluedorn, A.C., Johnson, R.A., Cartwright, D.K. and Barringer, B.R. (1994), “The interface
and convergence of the strategic management and organizational environment
domains”, Journal of Management, Vol. 20, pp. 201-62.
Bourgeois, L.J. III and Eisenhardt, K.M. (1988), “Strategy decision processes in high velocity
environments: four cases in the microcomputer industry”, Management Science, Vol.
34, pp. 816-35.
Boyd, B.K. and Fulk, J. (1996), “Executive scanning and perceived uncertainty: a
multidimensional model”, Journal of Management, Vol. 22, pp. 1-21.
Boynton, A.C., Gales, L.M. and Blackburn, R.S. (1993), “Managerial search activity: the
impact of perceived role uncertainty and role threat”, Journal of Management, Vol. 19,
pp. 725-47.
Castrogiovanni, G.J. (1996), “Pre-start-up planning and the survival of new small businesses:
theoretical linkages”, Journal of Management, Vol. 22, pp. 801-22.
Choo, C.W. (1999), “The art of scanning the environment”, Bulletin of the American Society
for Information Science and Technology, Vol. 25, February/March, pp. 21-4.
Daft, R.L. and Lengel, R.H. (1984), “Information richness: a new approach to managerial
behavior and organization design”, Research in Organizational Behavior, Vol. 6, pp.
191-233.
Daft, R.L. and Weick, K.E. (1984), “Toward a model of organizations as interpretation
systems”, Academy of Management Review, Vol. 9, pp. 284-95.
Daft, R.L., Sormunen, J. and Parks, D. (1988), “Chief executive scanning, environmental
characteristics, and company performance: an empirical study”, Strategic
Management Journal, Vol. 9, pp. 123-39.
Dean, J.W. Jr and Sharfman, M.P. (1993), “The relationship between procedural rationality
and political behavior in strategic decision making”, Decision Sciences, Vol. 24, pp.
1069-83.
Dearborn, D.C. and Simon, H.A. (1958), “Selective perception: a note on the department
identifications of executives”, Sociometry, Vol. 21, pp. 140-4.
Duncan, R.B. (1972), “Characteristics of organizational environments and perceived
environmental uncertainty”, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, pp. 313-27.
Dutton, J.E. and Jackson, S.E. (1987), “Categorizing strategic issues: links to organizational
action”, Academy of Management Review, Vol. 12, pp. 76-90.
Dutton, J.E. and Stumpf, S.A. (1991), “Using behavioral simulations to study strategic
processes”, Simulation & Games, Vol. 18, pp. 207-24.
Ebrahimi, B.P. (2000), “Perceived strategic uncertainty and environmental scanning behavior
of Hong Kong Chinese executives”, Journal of Business Research, Vol. 49, pp. 67-77.
Eisenhardt, K.M. (1989), “Making fast strategic decisions in high velocity environments”,
Academy of Management Journal, Vol. 32, pp. 543-76.
Elenkov, D.S. (1997), “Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for
institutional influences on scanning behavior”, Strategic Management Journal, Vol. 18,
pp. 287-302.
Frankwick, G.L., Ward, J.C., Hutt, M.D. and Reingen, P.H. (1994), “Evolving patterns of
organizational beliefs in the formation of strategy”, Journal of Marketing, Vol. 58, pp.
96-110.
Fredrickson, J.W. (1984), “The comprehensiveness of strategic decision processes:
extensions, observations, future directions”, Academy of Management Journal, Vol. 27,
pp. 445-66.
Galbraith, J.R. (1973), Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, Reading, MA.
Gardner, W.L. and Martinko, M.J. (1996), “Using the Myers-Briggs type indicator to study
managers: a literature review and research agenda”, Journal of Management, Vol. 22,
pp. 45-83.
Godiwalla, Y.M., Meinhart, W.A. and Warde, W.D. (1980), “Environmental scanning: does
it help the chief executive?”, Long Range Planning, Vol. 13 No. 5, pp. 87-99.
Hambrick, D.C. (1982), “Environmental scanning and organizational strategy”, Strategic
Management Journal, Vol. 3, pp. 159-74.
Hambrick, D.C. and Mason, P. (1984), “Upper echelons: the organization as a reflection of its
top managers”, Academy of Management Journal, Vol. 9, pp. 193-206.
Hitt, M.A. and Tyler, B.B. (1991), “Strategic decision models: integrating different
perspectives”, Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 327-52.
Hough, J.R. and Ogilvie, D.T. (forthcoming), “An empirical test of cognitive style and
strategic decision outcomes”, Journal of Management Studies.
Jung, C.G. (1971), The Collected Works of C.G. Jung, Vol. 6: Psychological Types (trans.
H.G. Baynes, revised by R. F. Hull), Princeton University Press, Princeton, NJ
(originally published 1921).
Locke, E.A. (1986), “Generalizing from laboratory to field: ecological validity or abstraction
of essential elements?”, in Locke, E.A. (Ed.), Generalizing from Laboratory to Field
Settings, Lexington Books, Lexington, MA, pp. 3-9.
McCall, M.W. and Lombardo, M.M. (1982), “Using simulation for leadership and
management research: through the looking glass”, Management Science, Vol. 28, pp.
533-49.
March, J.G. and Simon, H.A. (1958), Organizations, John Wiley & Sons, New York, NY.
Mason, R.O. and Mitroff, I.I. (1981), Challenging Strategic Planning Assumptions, Wiley,
New York, NY.
May, R.C., Stewart, W.H. and Sweo, R. (2000), “Environmental scanning behavior in a
transitional economy: evidence from Russia”, Academy of Management Journal, Vol.
43, pp. 403-27.
Mintzberg, H., Raisinghani, D. and Theoret, A. (1976), “The structure of ‘unstructured’
decision processes”, Administrative Science Quarterly, Vol. 21, pp. 246-75.
Myers, I.B. and McCaulley, M.H. (1985), Manual: A Guide to the Development and Use of
the Myers-Briggs Type Indicator, Consulting Psychologists, Palo Alto, CA.MD
Priem, R.L., Rasheed, A.M.A. and Kotulic, A.G. (1995), “Rationality in strategic decision
processes, environmental dynamism and firm performance”, Journal of Management,
Vol. 21, pp. 913-29.
Sadler-Smith, E. (1998), “Cognitive style: some human resource implications for managers”,
The International Journal of Human Resource Management, Vol. 9, pp. 185-202.
Sawyerr, O.O. (1993), “Environmental uncertainty and environmental scanning activities
Nigerian manufacturing executives: a comparative analysis”, Strategic Management
Journal, Vol. 14, pp. 287-99.
Schweiger, D.M., Sandberg, W.R. and Ragan, J.W. (1986), “Group approaches for improving
strategic decision making: a comparative analysis of dialectical inquiry, devil’s
advocacy and consensus”, Academy of Management Journal, Vol. 29, pp. 51-71.
Schwenk, C.R. (1984), “Effects of planning aids and representation media on performance
and affective responses in strategic decision making”, Management Science, Vol. 30,
pp. 263-71.
Sharfman, M.P. and Dean, J.W. Jr (1991), “Conceptualizing and measuring the
organizational environment: a multidimensional approach”, Journal of Management,
Vol. 17, pp. 681-700.
Ungson, G.R., Braunstein, D.N. and Hall, P.D. (1981), “Managerial information processing: a
research review”, Administrative Science Quarterly, Vol. 26, pp. 116-34.
Van Velsor, E., Ruderman, M. and Phillips, A.D. (1989), “The lessons of looking glass:
management simulations and the real world of action”, Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 10 No. 6, pp. 27-31.
Walsh, J.P. (1995), “Managerial and organizational cognition: notes from a trip down
memory lane”, Organization Science, Vol. 6, pp. 280-321.