2.

1 Pentingnya Strategi Rantai Pasokan

Kebanyakan perusahaan menghabiskan sebagian besar dari hasil penjualannya pada

pembelian. Karena peningkatan persentase biaya sebuah perusahaan ditentukan oleh pembelian,
hubungan dengan pemasok menjadi semakin terintegrasi dan berjangka panjang. Berbagai upaya
yang meningkatkan inovasi, mempercepat desain, dan mengurangi biaya adalah hal yang umum
dilakukan. Upaya-upaya tersebut, ketika menjadi bagian dari strategi perusahaan, secara dramatis
dapat meningkatkan daya saing seluruh partner. Fokus yang terintegrasi ini meningkatkan
penekanan dalam pengelolaan hubungan dengan pemasok.

Manajemen rantai pasokan (supply chain management) menggambarkan koordinasi dari

keseluruhan kegiatan rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan diakhiri dengan pelanggan
yang puas. Dengan demikian, sebuah rantai pasokan mencakup pemasok; perusahaan manufaktur
dan/atau penyedia jasa; dan perusahaan distributor, grosir, dan/atau pengecer yang mengantarkan
produk dan/atau jasa ke konsumen akhir. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah untuk
mengoordinasi kegiatan dalam rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan
manfaat dari rantai pasokan bagi konsumen akhir. Seperti tim kejuaraan, fitur utama dari rantai
pasokan yang sukses adalah anggota-anggotanya yang berperan demi kepentingan timnya (rantai
pasokan).

Dengan kolaborasi, biaya untuk pembeli ataupun pemasok akan menurun. Misalnya,
ketika kedua pihak mau berbagi informasi penjualan dan biaya, laba dapat meningkat bagi kedua
belah pihak. Contoh koordinasi rantai pasokan antara lain:

 Walmart bekerja sama dengan 200 pabrik pemasok utama di Cina untuk mencapai tujuan
peningkatan efisiensi energi 20%.

 Mercury Marine, produsen mesin kapal besar, menggunakan internet untuk memperbaiki
desain pembuat kapal dan penjual mesin ketika berjuang dalam kompetisi dengan Honda,
Yamaha, dan Volvo.

 Unifi, pembuat benang sintetis terkemuka di AS, berbagi informasi jadwal produksi
harian dan pengendalian kualitas dengan pemasok bahan bakunya DuPont.
 Ketika perusahaan berjuang meningkatkan daya saingnya melalui kustomisasi produk,
kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan pemasaran, penekanan yang lebih
diberikan pada rantai pasokan. Melalui hubungan strategis yang berkelanjutan, pemasok menjadi
“partner” ketika mereka berkontribusi bagi keunggulan kompetitif.

Untuk memastikan bahwa rantai pasokan mendukung strategi perusahaan, manajer perlu
mempertimbangkan isu-isu rantai pasokan yang ditunjukkan pada Tabel 1. Kegiatan manajer
rantai pasokan mencakup akuntansi, keuangan, pemasaran, dan disiplin operasi. Sama seperti
fungsi OM yang mendukung keseluruhan strategi perusahaan, rantai pasokan juga harus
mendukung strategi OM, strategi biaya rendah atau respon cepat membutuhkan hal-hal vang
berbeda dari rantai pasokan dibandingkan dengan strategi diferensiasi. Misalnya, untuk strategi
biaya rendah, seperti yang ditunjukan pada Tabel 1, membutuhkan pemasok dipilih terutama
berdasarkan pada biaya. Pemasok-pemasok tersebut harus memiliki kemampuan untuk
mendesain produk berbiaya rendah yang memenuhi persyaratan fungsional, meminimalkan
persediaan serta mengurangi waktu menunggu. Namun, Jika anda ingin mawar yang segar,
bangunlah rantai pasokan yang memfokuskan pada respon.

Perusahaan harus mencapai integrasi strategi rantai pasokan, dan harus berharap strategi
tersebut berbeda untuk produk yang berbeda dan berubah ketika produk bergerak di siklus
hidupnya.

2.2 Masalah Sumber: Buat atau Beli versus Pengalihdayaan

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, sebuah perusahaan perlu menentukan secara strategis
bagaimana untuk mendesain rantai pasokan. Namun, sebelum memulai desain rantai pasokan,
manajer operasi harus mempertimbangkan keputusan "buat atau beli" dan pengalihdayaan.
 Tabel 1

2.2.1 Keputusan Buat atau Beli

Pedagang grosir atau ritel membeli semua yang dijualnya; kegiatan manufaktur sangat
jarang dilakukan. Perusahaan manufakturing, restoran, dan perusahaan perakit produk membeli
komponen dan menyusunnya hingga menjadi produk akhir. Seperti yang kita lihat pada materi
Desain Barang dan Jasa, memilih barang dan jasa yang dapat secara menguntungkan dapat
diperoleh secara eksternal dibandingkan diproduksi secara internal dikenal dengan keputusan
buat atau beli (make-or-buy decision). Personel rantai pasokan mengevaluasi alternatif pemasok
dan menyediakan data relevan terbaru, akurat, dan lengkap bagi alternatif beli.

2.2.2 Pengalihdayaan

Pengalihdayaan (outsourcing) mengalihkan beberapa kegiatan dan sumber daya internal

tradisional dari sebuah perusahaan ke vendor di luar perusahaan, membuatnya sedikit berbeda
dari keputusan buat atau beli tradisional. Pengalihdayaan, seperti dibahas pada materi Strategi
Operasi dalam Sebuah Lingkungan Global, adalah bagian dari kecenderungan berkelanjutan
terhadap penggunaan efisensi yang disertai dengan spesialisasi. Vendor yang menyediakan jasa
alih daya adalah ahli dari spesialisasi tertentu. Ini memungkinkan perusahaan yang melakukan
pengalihdayaan untuk memfokuskan pada faktor kesuksesan dan kompetisi utamanya.

2.3 Strategi Enam Sumber

Setelah memutuskan apa yang akan dialihdayakan, manajer memiliki enam strategi yang
akan dipertimbangkan.

2.3.1 Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok, satu pemasok merespons permintaan dan spesifikasi
dari suatu "permintaan kuotasi", di mana order biasanya diberikan kepada penawar terendah. Ini
adalah strategi yang umum ketika produknya adalah komoditas. Strategi ini adalah satu pemasok
melawan lainnya dan menempatkan penekanan pada pencapaian permintaan pembeli atas
pemasok. Pemasok secara agresif bersaing satu sama lain. Pendekatan ini menyebabkan pemasok
bertanggung jawab untuk mempertahankan teknologi yang dibutuhkan, keahlian, dan
kemampuan proyeksi serta biaya, kualitas, dan kompetensi yang diberikan. Hubungan "partner"
jangka panjang bukanlah tujuannya.

2.3.2 Sedikit Pemasok

Strategi sedikit pemasok berarti bahwa dari pada mencari atribut jangka pendek, seperti
biaya rendah, seorang pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan sedikit
pemasok yang berdedikasi. Pemasok jangka panjang biasanya lebih mengerti tujuan umum dari
perusahaan dan pelanggan akhir. Menggunakan sedikit pelanggan dapat menciptakan nilai
dengan memungkinkan pelanggan mendapatkan skala ekonomi dan kurva pembelajaran yang
menghasilkan baik biaya transaksi yang lebih rendah serta biaya produksi yang lebih rendah.
Strategi ini juga mendorong pemasok-pemasok tersebut untuk memberikan inovasi desain dan
keahlian teknologi.

Ford memilih pemasok bahkan sebelum komponen didesain. Motorola mengevaluasi

pemasok dengan kriteria yang teliti, namun dalam banyak contoh mengeliminasi bidding
pemasok tradisional, menempatkan penekanan lebih pada kualitas dan keandalan. Dalam
beberapa kesempatan, hubungan ini menghasilkan kontrak yang diperpanjang selama siklus
hidup produk. Perusahaan ritel Inggris Marks & Spencer mengetahui bahwa kerja sama dengan
pemasoknya menghasilkan produk baru yang memenangkan pelanggan bagi pemasok dan
perusahaan sendiri. Pergerakan ke arah integrasi yang kuat antara pemasok dan pembeli terjadi,
baik di perusahaan manufaktur maupun jasa.

Seperti semua strategi lainnya, terdapat kekurangan. Dengan sedikit pemasok, biaya
penggantian partner sangat besar sehingga, baik pembeli maupun pemasok memiliki risiko
kebergantungan satu sama lain. Kinerja pemasok yang buruk adalah satu-satunya risiko yang
dihadapi pembeli. Pembeli juga harus memikirkan mengenai kerahasiaan transaksi dan pemasok
yang membuat aliansi lain atau ventura sendiri. Ini terjadi ketika perusahaan AS Schwinn
Bicycle Co., membutuhkan kapasitas tambahan, mengajarkan perusahaan Taiwan Giant
Manufacturing Company untuk membuat dan menjual sepeda. Giant manufacturing kini adalah
pemanufaktur sepeda terbesar di dunia, dan Schwinn diakuisisi karena kebangkrutan oleh Pacific
Cycle LLC.

2.3.3 lntegrasi Vertikal

Integrasi vertikal mengembangkan kemampuan untk memproduksi barang atau jasa yang
sebelumnya dibeli dari pemasok atau distributor. Integrasi vertikal berbentuk :

 Integrasi maju : produsen memproduksi sendiri komponen produk akhir/jadi. Sebagai

contoh : produsen roti tadinya memasarkan hasil produksinya dengan menyetor ke toko-
toko, akan tetapi sekarang memiliki toko sendiri untuk memasarkan hasil produksinya.
 Integrasi mundur : produsen memproduksi sendiri bahan yang tadinya dibeli kepada
supplier. Sebagai contoh : produsen roti tadinya mendatangkan bahan baku seperti telur
dari pemasok. sekarang perusahaan roti juga memiliki peternakan ayam petelur untuk
memasok telurnya sebagai bahan baku rotinya.

2.3.4 Ventura Bersama

Salah satu versi dari ventura bersama adalah upaya Daimler-BMW saat ini untuk
mengembangkan dan memproduksi kompenen mobil standar. Mengingat konsolidasi industry
otomotif global, dua rival dalam segmen pasar mobil ini berada pada kerugian dalam hal volume.
Oleh karena itu tertarik pada konsolidasi untuk mengurangi biaya pengembangan dan produksi.
Seperti di kolaborasi laiinya, triknya adalah bekerjasama tanpa membaurkan merek atau
mengakui keunggulan kompetitif.
2.3.5 Jaringan Keiretsu

Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang menemukan strategi lain: ini adalah
gabungan dari kolaborasi, pembelian dari sedikit pemasok serta integrasi vertikal. Perusahaan
manufaktur ini sering kali merupakan pendukung pemasok secara finansial melalui kepemilikan
atau pinjaman. Pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal sebagai sebuah
keiretsu (keiretsu). Anggota dari keiretsu dijamin hubungan jangka panjangnya dan dengan
demikian diharapkan untuk berkolaborasi sebagai partner, menyediakan teknisi ahli dan kualitas
produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur.

2.3.6 Perusahaan Virtual

Perusahaan virtual bergantung pada hubungan pemasok yang stabil dan baik untuk
menyediakan jasa yang diminta. Pemasok dapat menyediakan beragam jasa yang termasuk
membiat daftar gaji, merekrut karyawan, mendesian produk, menyediakan jasa kounsultasi,
memproduksi komponen, melakukan pngujian, atau mendistribusikan produk. Hubungan yang
ada bisa jadi berjangka waktu pendek atau panjang dan dapat menacakup partner utama,
kolaborator, atau hanya pemasok dan subkontraktor yang cakap.