DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.

Reseña Histórica
Fue creada mediante Decreto Supremo Nº 001-82-ED en fecha 12 de enero de
1982, con sede en la provincia de Huaraz, por Ley Nº 14930 y su accionar está
amparado en el Decreto Ley Nº 26922 Ley Marco de descentralización de fecha 02
de febrero de 1998 y el Decreto Supremo Nº 015-2002-ED.
Quienes Somos
Visión
La visión de la DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE ANCASH, es
constituirse en una Institución Líder, en cuanto a Innovación Educativa, Calidad
Gerencial, Credibilidad en la Gestión Pedagógica y Administrativa, conducentes a
obtener resultados positivos y democráticos, generando una educación competitiva
a través de los docentes quienes deben tener calidad humana con alta preparación
pedagógica e identidad cultural regional, que desarrollen un currículo diversificado
tomando alumnos líderes, con práctica en valores constructores de sus propios
aprendizajes.
Misión
La DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE ANCASH, tiene por Misión,
asegurar la oferta de un servicio educativo de calidad, que forme ciudadanos a partir
del desarrollo equitativo, recurriendo a los procedimientos pedagógicos modernos,
utilizando modelos de gestión eficiente, eficaces y descentralizados, todo ello con
base en una cultura de valores con respeto de la identidad individual y colectiva
para la mejora de la calidad de vida.

Valores
Políticas

La Dirección Regional de educación de Ancash, según la Ley Nº 28044 “Ley General

de Educación”, de fecha 29 de julio del 2003, es un Órgano especializado del
Gobierno Regional, responsable del servicio educativo en el ámbito de su respectiva
circunscripción territorial. Tiene relación técnica normativa con el Ministerio de
Educación.

Es un Órgano especializado del Gobierno Regional responsable del servicio

educativo en al ámbito de la circunscripción territorial del departamento de Ancash;
mantiene una relación técnico normativa con el Ministerio de Educación.

La finalidad de la Dirección Regional de Educación de Ancash, es promover la

educación, la cultura, el deporte, la recreación, la ciencia y la tecnología. Asegura
los servicios educativos y los programas de atención integral con calidad y equidad
en su ámbito jurisdiccional, para lo cual coordina con las Unidades de Gestión
Educativa Local y convoca a la participación de los diferentes actores sociales.

Objetivos estratégicos
Estructura Organizacional

Donde Estamos
GESTIÓN:
El diagnóstico empresarial le permite a la administración conocer la situación actual
por la que atraviesa el proceso organizativo, con qué cuenta la empresa y qué puede
o debe hacer, qué estrategias implementar para superar los obstáculos que impiden
obtener los resultados esperados, realizando seguimiento evaluativo a las mismas
y, por consiguiente, efectuando los ajustes a que haya lugar.
A través del diagnóstico empresarial, las EMPRESAS pueden detectar las causas
principales de los problemas que las aquejan, de tal manera que consigan enfocar
los esfuerzos futuros en buscar medidas más efectivas y evitar el desperdicio de
energías. Asimismo, la entidad puede establecer cuáles son los obstáculos que le
impiden obtener los resultados deseados y ser más competitivas, logrando así ser
capaz de establecer estrategias de crecimiento y satisfacer sus propios objetivos
conociendo los requerimientos de sus clientes.
Por otra parte, el diagnóstico empresarial le garantiza a las empresas hacer frente
a los constantes cambios del mercado, de la tecnología y asegurar una posición
competitiva en éste.
A los directivos, les permite identificar y conocer los problemas que presenta la
empresa y plantear un plan de acción que oriente el futuro de la misma; utilizando
apropiadamente los resultados del diagnóstico, el cual ayuda a mejorar en forma
importante 106 el proceso de toma de decisiones del negocio, con el fin de cumplir
los objetivos propuestos y la competitividad empresarial.
La gerencia se puede valer de herramientas de gestión, como:
Diagnóstico Administrativo:
Este instrumento conduce a la administración a determinar si la actual organización
de la entidad es la adecuada para lograr los objetivos. Para ello, puede adoptar las
siguientes matrices:
 Matriz B. C. G (Boston Consulting Group)
 Matriz EFE
 Matriz EFI
 Matriz FODA
 Matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción)
Posición Estratégica interna
Posición Estratégica externa
Diagnóstico Operativo.
Con este tipo de diagnosis la administración busca descubrir situaciones que le
impiden el desarrollo y productividad a la empresa, en el cumplimiento de la
misión, visión y de los objetivos empresariales, mediante la utilización de los
siguientes procedimientos:
Lluvia de ideas. Es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas o soluciones inteligentes
sobre un tema o problema en cuestión. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
Diagrama causa efecto: Es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
Diagrama de Pareto: Es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.
Estratificación: Es la separación de datos en categorías o
clases. Los datos observados en un grupo dado comparten unas
características comunes que definen la categoría. La estratificación
es la base para otras herramientas, como el análisis de Pareto, y se
 utiliza conjuntamente con otras herramientas como los diagramas de
dispersión.
Diagrama de dispersión; Un diagrama de dispersión es una
representación gráfica de la relación entre dos variables, muy
utilizada en las fases de comprobación de teorías e identificación de
causas raíz y en el diseño de soluciones y mantenimiento de los
resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables
son: que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-
efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las
relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que
es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una
simple tabla de números.
El benchmarking

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.

En referencia a las capacidades del personal y las brechas existentes entre
las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos
productivos y la capacidad actual del personal.
Encargada de desarrollar y administrar las políticas, programas, procedimientos
que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores capaces,
oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo de todos
los trabajadores.

 Planificación de los Recursos Humanos

 Análisis y Diseño del Trabajo
 Reclutamiento y Selección
 Evaluación y Revisión del Desempeño
o Métodos.
 Administración de Sueldos y Salarios

 pago justo en comparación con el pago a otros dentro de la

organización.
 Compensación competitiva con la de otras organizaciones en la
misma industria o localidad.
 Capacidad de pago de la organización.
 Opción de incremento salarial basado en habilidades y destrezas,
en tiempo con la compañía, ó en ambas.
 El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados
buenos y excelentes, y entre supervisores y subordinados.
 Reglas o Normas de Administración: cada cuanto tiempo se debe
revisar la escala de pago, cuán rápido un empleado puede moverse
en su escala de pago.
 Que perspectiva de Tiempo se debe tener en cuenta – si tomar en
cuenta el pasado año, o si las destrezas del empleado y la
 capacidad de pago de la empresa se deben tomar en cuenta desde
los pasados años.

La correcta programación de compensaciones, tiene las siguientes metas:

 Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo

seguridad y autoestima.
 Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles
deseados en su desempeño.
 Ser costo efectivo basado en la capacidad de pago de la
organización.
 Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer
y retener recursos humanos.
 Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato
laboral y con las leyes federales y estatales.
 Ser justo y consistente a través de toda la organización.

 Clima Laboral.

FINANZAS
El cual abarca la visión en relación a la situación financiera de la empresa,
analizándolos niveles de inversión, políticas de financiación, resultados
económicos, uso y aplicación de los fondos del negocio, etc.

El Diagnóstico financiero es un instrumento básico que nos permite una

correcta canalización del ahorro hacia la inversión, determina además las
debilidades con relación a la situación futura deseada que involucra lograr eficiencia
operacional, crecimiento, innovación, mejora continua. etc.

Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de

entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un
alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una
perspectiva amplia de la situación financiera, pueden precisar el grado de liquidez,
de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que
ver con su actividad. Las Razones Financieras son comparables con las de la
competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas
frente a sus rivales.

Mediante la aplicación del análisis horizontal, vertical e indicadores

financieros la administración puede identificar la eficiencia, eficacia y efectividad de
la empresa, así:
Análisis Vertical: Es de gran importancia a la hora de establecer si una
empresa tiene una distribución equitativa de sus activos y de acuerdo con las
necesidades financieras y operativas. Como el objetivo del análisis vertical es
establecer qué tanto representa cada cuenta del activo dentro del total del activo,
se debe dividir la cuenta que se quiere determinar, por el total del activo y luego se
procede a multiplicar por 100.
Análisis horizontal: Lo que se busca identificar la variación absoluta o
relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo con
respecto de otro. Con este estudio se obtiene cuál fue el crecimiento o
decrecimiento de una cuenta en un periodo específico. Es el análisis que asegura
conocer si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o
malo.

MARKETING.

Las 4 "P" del marketing que debes conocer. Producto, Precio, Punto
de venta y Promoción.

Resultado de un análisis en el que se refleja y se valora o juzga

una situación determinada. Se realiza en tres aspectos que son el
financiero, tecnológico y comercial. Este último es el propio
del marketing. Recuerda que sin Marketing no hay ventas.

En marketing contamos con 2 instrumentos fundamentales para realizar el

diagnóstico de la situación:

1. El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Este análisis nos
proporcionará los factores clave de éxito y el perfil de la empresa que debemos
tener en cuenta para seleccionar nuestras estrategias de marketing ideales para
alcanzar las metas propuestas.
2. LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA: Esta matriz refleja nuestra posición
competitiva a partir de dos variables:
 Atractivo de mercado (bajo, medio, alto)
 La posición de producto antes los competidores (baja, media, alta).

ANÁLISIS DAFO

Estamos ante una herramienta analítica previa del pensamiento estratégico, que
nos permite hacer un esquema a través del cual podemos realizar un análisis
correcto de la situación competitiva de nuestra empresa. Por lo tanto, el análisis
DAFO consiste en analizar el marco competitivo de la empresa desde dos
perspectivas: a nivel externo e interno.
  Amenazas y Oportunidades

Uno de estos niveles sería en el que detectamos las amenazas y oportunidades que
nos ofrece el sector en el que operamos o la industria en la que nos movemos (a
nivel externo de la empresa).

Tenemos que ser capaces de anticiparnos a las mismas en la medida de lo posible

para poder, o bien superarlas, o bien aprovecharlas. El dinamismo o flexibilidad de
la empresa definirá donde nos vamos a mover, y cómo enfrentar a los competidores
con los que nos vamos a encontrar.

 Fortalezas y Debilidades

A nivel interno, analizaremos las fortalezas y debilidades de la empresa, siendo

siempre realistas y basándonos en hechos reales u objetivos. Debemos tener en
cuenta como se mueven nuestros competidores en el mercado de forma individual.
Necesitamos realizar un análisis profundo de nuestros recursos disponibles, de
nuestras capacidades, y además, tener en cuenta factores relativos de producción,
marketing, recursos financieros, generales de la organización, etc…

Así, tratamos de utilizar nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades que
nos brinda el mercado y reducir, o en su defecto eliminar, las amenazas de éste
corrigiendo en la medida de lo posible nuestras debilidades.

Ventajas competitivas y Valor percibido

Ahora bien, lo ideal en esta etapa es encontrar ventajas competitivas, que
tenemos que relacionar con el valor percibido por los clientes con respecto a la
empresa.

Para la generación de ese valor, debemos perseguir las buenas prácticas en

actividades claves tales como:

– Valor de producto: cuando hablamos del valor del producto hablamos de calidad,
de innovación, envase, formato u otras características funcionales del mismo.
– Valor económico o de precio: precio del producto, oferta-promociones o
condiciones de pago que implican para el cliente un ahorro económico.
– Valor de servicio: disponibilidad del producto, rapidez, trato, información, gama,
comodidad, etc.
– Valor de identificación: imagen, marca, confianza, relaciones u otros aspectos
relevantes.
El valor percibido y las ventajas competitivas se relacionan a través de los clientes
en relación a la empresa y esto se consigue cuando:

 La empresa tiene un precio inferior para igual valor percibido

 El cliente asigna a sus productos un valor percibido superior para un mismo

precio

¿Cómo podemos detectar ventajas competitivas para nuestra empresa?

1. Identificando nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
2. Deduciendo las fortalezas y debilidades de nuestros principales competidores.
3. Estudiando la escala de valores del segmento estratégico y de la unidad de toma
de decisión si el cliente es una organización.
4. Analizando las ventajas y desventajas competitivas que tiene la empresa

Podemos decir que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando alguna de
sus fortalezas es superior a la de sus competidores, y además, el cliente lo percibe,
lo valora y atribuye a los productos de la empresa un valor superior para un mismo
precio o un precio inferior para el mismo valor.

Resulta verdaderamente importante encontrar la ventaja competitiva, ya que tiene

una relación directa con nuestros clientes, pues son éstos los que proporcionan la
seguridad de nuestras organizaciones.

MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA

Otra herramienta de gran utilidad pero de uso menos frecuente para Marketing es
la Matriz de Posición Competitiva de McKinsey-General Electric.

 Dos son las variables que utilizaremos para la construcción de esta matriz:
el atractivo de mercado al que nos dirigimos y

 la posición en la que nos encontramos con respecto a nuestros competidores.

Cómo valorar la posición competitiva de una empresa

Se hace en función de los siguientes aspectos:

– Posición en el mercado: cuota de mercado, gama de productos, el cumplimiento

de las necesidades del cliente, rentabilidades obtenidas.
– Posición económica y tecnológica: posición relativa en costes, capacidad
utilizada, posición tecnológica.
– Capacidades propias: experiencia y habilidades de la empresa, sistemas de
distribución, organización y gestión interna, diferenciación de los competidores.

Para terminar, en cuanto a la Matriz de Posición Competitiva, cabe destacar

algunos aspectos relevantes:

– Esta matriz sirve para la fase de análisis y diagnóstico situacional y para la fase
de toma de decisiones estratégica.

– Es válida tanto para la planificación estratégica como para la elaboración del plan
de marketing estratégico

MATRIZ MCKINSEY GE.

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más
como el enfoque del General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-
posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que
pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

PROYECTOS DE INVERSION.

ACTIVIDAD DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

PRODUCCION Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
TECNOLOGIA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
MERCADEO
Además muy importante emplear las técnicas de evaluación de Proyectos de
Inversión:
VAN, TIR, TIEMPO DE RECUPERACION Y COSTO/BENEFICIO.