UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL

CLIMA LABORAL DEL BCP”

Bellavista – Perú
2012

1
 RESUMEN

La presente investigación titulada “Influencia de la cultura Organizacional en el

Clima Laboral del BCP” consta de 8 partes que nos van a detallar con mayor
precisión punto por punto de cómo se llevó a cabo su realización; como primera
parte tenemos la introducción que trata de cómo la Cultura y el Clima han ido
incursionando hasta hoy en día, también presenta el objetivo de la investigación
que realizaremos y en dónde la desarrollaremos, además de la contribución que
daremos a la organización.

En el capítulo I encontramos el planteamiento del problema general y problemas

específicos, cual es nuestra línea de investigación y las delimitaciones que
contienen la fecha de realización de nuestro trabajo, el lugar donde se encuentra
nuestro objetivo de estudio y los miembros que la integran; continuamos luego con
una parte importante que es la justificación tanto teórica como social.

En el capítulo II viene la parte en la cual planteamos nuestros objetivos generales

y específicos que derivan de los problemas anteriormente mencionados, así como
las limitaciones de nuestro trabajo de investigación. En el Capítulo III la
Justificación e importancia de nuestro proyecto.

En el Capítulo IV; encontraremos los Antecedentes de la investigación; tanto

extranjeras como nacionales, que nos servirán como referencia y guía para iniciar
nuestro estudio. Como siguiente punto tenemos el marco histórico referencial
según diversos autores que nos hablen como la Cultura y el Clima se han ido
desarrollando a través del tiempo; en el punto del marco teórico donde
mencionamos conceptos actuales tanto de cultura como clima y la relación que
existe entre ellos citada por diferentes autores de la que escogimos una de ella

2
referente a cada variable, las que utilizaremos como sustento de nuestra
investigación. Existe también un segmento de términos básicos que son utilizados
a lo largo del trabajo.

En el capítulo V presenta el maraco metodológico que contiene las hipótesis

generales y específicas tanto afirmativas como negativas, posteriormente
presentamos a las variables independientes, dependientes e intervinientes así
como sus respectivos indicadores sustraídos de la base teórica, así como el
enfoque, tipo, diseño, método, técnicas de recolección de datos.

En el capítulo VI mencionaremos la población y la muestra utilizada para nuestro

proyecto.

En el siguiente punto encontramos la tabulación y el análisis de datos obtenidos a

través de las encuestas realizadas a los miembros dela organización así como
cuadros que relacionan a nuestras variables con sus indicadores luego
presentamos la discusión en donde relacionamos cada punto analizado seguido
por nuestra conclusiones con sus respectivas recomendaciones.

El último punto contiene los anexos constituidos por la matriz de consistencia,

instrumentos de recolección de datos integrados por una escala de Cultura
Organizacional y Clima Laboral.

3
 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación titulado: “Influencia de la Cultura

Organizacional en el Clima Laboral del Banco de Crédito del Perú”, estudiaremos
se la Cultura organizacional influye en el Clima Laboral de la organización.

La importancia de la cultura organizacional y clima laboral han sido tema de

marcado interés desde los años ochenta hasta nuestros días; actualmente la
cultura organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en las instituciones
para convertirse en un elemento de elevada importancia estratégica y que ayuda a
la consecución de Clima Laboral ya será adecuado o inadecuado.

El objetivo de esta investigación es conocer de qué manera la cultura

organizacional influye en el clima laboral del área de canales de atención de la
agencia Callao Región Lima – Norte del BCP.

La presente investigación pretende identificar la relación laboral que existe en la

agencia Callao, cómo es que la cultura de la organización es asumida por los
trabajadores que la conforman y si éste crea un clima favorable o desfavorable, lo
que consecuentemente lograría una percepción positiva o negativa de sus
clientes.

Analizaremos los antecedentes del problema y los objetivos de la investigación

con la finalidad de establecer lo que se pretende abordar en el estudio,
desarrollando, en el Capítulo I, el planteamiento del problema, en el Capítulo II,
Objetivos y alcance de la Investigación, en el Capítulo III, Justificación e

4
importancia, en el Capítulo IV, Marco Teórico, en el Capítulo V, Marco
Metodológico, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y los anexos.

5
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Análisis y Descripción del Problema:

Para toda organización el Área de Recursos Humanos juega un papel de suma

importancia ya que es una unidad de asesoría y de servicios, responsables de
proporcionar la fuerza laboral adecuada, empleando para ello un conjunto de
políticas que permitan atraer, incorporar, mantener y retener la cantidad y la
calidad del personal necesario para el cumplimiento con eficiencia y eficacia de los
objetivos establecidos por la organización.

El Área de Recursos Humanos promueve la filosofía y la Cultura Organizacional

por ende esta última influye sobre el Clima Laboral atendiendo todas las consultas
en materia de su especialidad a nivel organizacional.

Chiavenato, I. (2002, 174). Sostiene que la Cultura Organizacional: “Es la manera

rutinaria o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en gran parte por
todos los miembros de una organización diariamente y dirigen sus acciones hacia
la consecución de sus objetivos organizacionales”.

Según Ibañez, M. (2002, 60), nos dice que el Clima laboral: “Es el conjunto de
emociones, sentimientos y actitudes que experimenta el trabajador en sus
relaciones de trabajo. Determina la forma como los trabajadores perciben su
trabajo, su rendimiento, su satisfacción y su productividad”.

Hoy en día las organizaciones se mantienen y desarrollan competitivamente en el

tiempo porque cuentan con una Cultura Organizacional sustentada en valores y
principios orientados al comportamiento y desarrollo organizacional. Cuando más
aceptados y sólidos sean los principios, más sólido e integral se muestra la
organización. Estas organizaciones mantienen y promueven excelentes Climas

6
Laborales por ende la Calidad de Vida Laboral se muestra positiva reflejándose en
los bajísimos índices de conflictos, desadaptación y conductas laborales.

Cultura y Clima están íntimamente asociados; Cultura precede al Clima y actúa

como su base o fundamento. Por lo tanto, la Cultura es el factor permanente de la
que el Clima se deriva, pero mientras la Cultura es más constante, el Clima es
más variable. Los factores internos y externos que actúan sobre el clima lo pueden
hacer variar en cualquier momento.

Toda institución posee su propia cultura (tradiciones, normas, lenguaje, estilo de

liderazgo, símbolos) que generan Climas de trabajo propio de ellas; por este
motivo difícilmente la instituciones reflejan Culturas idénticas.

Respecto a nuestra investigación la desarrollaremos en la unidad BANCA DE

SERVICIO EN EL BCP – RED DE OFICINAS el cual se encuentra orientado
exclusivamente el cliente, otorgándole todos los medios y recursos (humanos y
tecnológicos) que lo llegará a su satisfacción. La red de oficinas del BCP se
subdivide en: Región Lima-Norte, Región Lima-Este, Región Lima-Centro, Región
Lima-Sur, Región Norte, Región Sur, Región N y S (norte y sur) chico, Región
Centro-Oriente.

La sede donde se efectuará la investigación se encuentra ubicada en la Región

Lima-Norte, Agencia Callao, dentro de esta oficina tiene a nivel de personal el Jefe
de Banca de Servicio, Supervisor de Oficina, Promotor Principal y Promotores de
Servicio.

Los trabajadores del BCP están influenciados por una Cultura Corporativa basad
en normas y principios como el respeto, lealtad, honestidad, equidad,
confidencialidad e integridad, influenciando al buen desarrollo del Clima Laboral,
por lo tanto el área de Recursos Humanos busca la identificación y adaptación de
personas que cuentan con valores semejantes al de la organización para evitar
conflictos laborales posteriores.
7
Sin embargo el Clima de la agencia a investigar se ve afectado por diversos
factores que inciden en su desempeño laboral, algunos de ellos es el deficiente
empleo de comunicación, inadecuada capacitación; todo ello genera un
descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando
Clima Laborales tensos.

Pretendemos beneficiar el banco brindándole conocimiento acerca de cómo se

encuentra su clima laboral y como es que los trabajadores perciben la cultura
dentro de la organización.

El trabajo de investigación busca establecer la manera en que la Cultura

Organizacional influye en el Clima Laboral en el área de canales de atención.

1.2. Formulación del problema:

1.2.1. Problema General:

¿De qué manera la Cultura Organizacional influye en el Clima Laboral del

Área de Canales de atención de la agencia Callao Región Lima-Norte del
BCP?

1.2.2. Problemas Específicos:

1. ¿Qué tipo de cultura organizacional prevalece en la agencia Callao Región

Lima-Norte del BCP?
2. ¿Qué tipo de clima laboral prevalece en la agencia Callao Región Lima-Norte
del BCP?
3. ¿Influye la cultura Burocrática en el Clima Laboral del BCP?
4. La cultura de Clan influye en el Clima Laboral del BCP?
5. ¿Existe influencia de la Cultura Emprendedora en el Clima Laboral del BCP?
6. ¿Influye la Cultura de mercado sobre el Clima Laboral del BCP?

8
7. ¿De qué manera el cargo de los trabajadores influye en la percepción de la
Cultura Organizacional y Clima Laboral del BCP?
8. ¿De qué manera el tiempo de servicio de los trabajadores influye en la
percepción de la Cultura Organizacional y Clima Laboral del BCP?

1.3. Delimitación del Problema de Investigación.

1.3.1. Delimitación temporal.

De setiembre a noviembre 2012.
1.3.2. Delimitación espacial.
Banco de Crédito BCP, Agencia Región Lima Norte, oficina
Callao con dirección Jr. Adolfo King 445.
1.3.3. Delimitación social.
Promotores de servicio, Promotor principal, Supervisor de
oficina, Asesor de ventas y servicio, Jefe de Banca de servicio.

9
 CAPÍTULO II

OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Objetivo General:

Conocer de qué manera la Cultura organizacional influye en el Clima Laboral del

área de canales de atención de la agencia Callao Región Lima Norte del BCP.

2.2. Objetivos Específicos:

1. Proponer los tipos de Cultura Organizacional que prevalecen el al agencia

Callao Región Lima Norte del BCP.
2. Proponer los tipos de Clima Laboral que prevalecen el al agencia Callao
Región Lima Norte del BCP.
3. Conocer si influye la Cultura Burocrática sobre el Clima Laboral del BCP.
4. Conocer si la Cultura del Clan influye sobre el Clima Laboral.
5. Conocer si existe influencia de la Cultura Emprendedora sobre el Clima
Laboral del BCP.
6. Conocer si influye la Cultura de Mercado sobre el Clima Laboral del BCP.
7. Conocer de qué manera el cargo de los trabajadores influye en la percepción
de la cultura organizacional y clima laboral del BCP.
8. Conocer de qué manera el tiempo de servicio de los trabajadores influye en la
percepción de la cultura organizacional y clima laboral del BCP.
9. Beneficiar al banco brindándole conocimiento acerca de cómo se encuentra su
clima laboral y como es que los trabajadores perciben la cultura dentro de la
organización.

10
 CAPÍTULO III
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

3.1. Justificación Teórica.

El presente estudio se justifica acorde con las siguientes teorías de Hellriegel, D.;
Jackson, S.; Slocum, J. que nos hablan sobre Cultura Organizacional y Likert, R.
que nos habla de Clima Laboral; estas teorías nos van a servir para aplicarlas a
nuestra realidad y conocer en que medida los trabajadores tienen conocimientos y
están involucrados con la Cultura Organizacional y el Clima Laboral.

3.2. Justificación Social.

La presente investigación pretende beneficiar a todos los trabajadores que

conforman la agencia Callao; buscando concientizar la importancia del desarrollo
profesional y la confianza del trabajador en el campo donde se desempeña,
creando un clima favorable aplicando una mejora en su cultura para que
consecuentemente el clima se renueve y se logre una buena percepción de sus
clientes.

3.3. Justificación Metodológica.

Deductivo, porque participemos de la definición general de la variable

independiente “Cultura Organizacional”, para luego a través de los resultados
obtenidos en los instrumentos de medición, podamos inferir la relación de
causalidad que esta variable tenga sobre la variable dependiente “Clima Laboral”
aplicando par esto el caso particular del BCP – Agencia Callao – Área de canales
de atención.

3.4. Limitaciones de la investigación.

11
Este estudio se realiza únicamente al Área de Canales de atención de la Agencia
Callao Región Lima – Norte del BCP, los resultados obtenidos serán con un
criterio de confidencialidad y serán para el uso exclusivo de la empresa, si otra
empresa desearía consultarla para aplicarla tendría que ser sujeta de estudio ya
que el contexto es diferente.

A pesar de algunos inconvenientes para la recolección de información con la

organización puesto que los trabajadores no prescindían de tiempo para acceder a
nuestras peticiones, logramos cumplir con el propósito, culminar con nuestro
trabajo de investigación.

12
 CAPÍTULO IV

MARCO TEÓRICO

4.1. Antecedentes de la investigación.

4.1.1. Investigaciones Extranjeras:

1. Carvajal Peña, G. (2000), en la tesis titulada “Cultura y clima organizacional

como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto
militar” para lo cual tomó definiciones previas de Chiavenato.
La finalidad de la investigación será destacar la importancia de la Cultura y
Clima Organizacional como factores determinantes de la eficacia del
personal civil en el contexto militar, la cual permitirá la reflexión de la
gerencia de la organización castrense a fin de lograr un equilibrio en la
Cultura Organizacional, en la que puedan interactuar los grupos de
referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los
mismos ideales.
Para validad el proceso de investigación de este trabajo se seleccionó el
método deductivo, a través del cual se obtuvieron conclusiones partiendo
de lo general, aceptando como válido, hacia aplicaciones particulares.
Para obtener la información que sustenta este trabajo de investigación, se
asistió a bibliotecas y otros centros de documentación como el ministerio de
la Defensa, las Comandancias Generales de las cuatro Fuerzas, a fin de
recabar información significativa sobre el tema planteado.
El procesamiento de la información se realizó a través de la técnica del
fichaje, la cual consiste en hacer la recopilación de datos y anotar las

13
observaciones, hechos y todo tipo de información de interés relacionada
con el trabajo de la investigación.

Conclusiones:
a) “La Cultura Organizacional castrense es rígida y desequilibrada”,
puesto que el área operativa o explicita de la organización no guarda
coherencia alguna con el área implícita de las mismas (creencias,
valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que
la integra, actitudes conformistas, impulsivas y auto –
proteccionistas.
b) En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización,
esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo
cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia
para transitar por el camino del éxito.
c) El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha
llevado a la misma a una actividad laboral normalizada y
reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres
humanos que necesitan la satisfacción de necesidades.
d) Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del
personal civil calificado de la organización castrense hacia otras
fuentes de trabajo.
e) La conducta es el espejo de la cultura y liderazgo, partiendo de esta
premisa se concluye que en las características presentes en el
personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y
los climas de trabajo.

Análisis Crítico:
La tesis realizada por Carvajal, G. presenta una serie de carencias tales
como: una muestra que demuestre el número de personas que fueron

14
 encuestadas, además no especifica el tipo de encuesta utilizada para la
recolección de datos; así también cuenta con unas conclusiones y
recomendaciones demasiado extensas y un tanto teóricas.

El estudio dice estar basado en importancia de la cultura y clima

organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil
en el contexto militar, sin embargo el estudio sólo se realizó en la
Comandancia General del Ejército.

Cabe rescatar que ésta investigación utilizó la observación participante que

ayudó a identificar algunos elementos culturales que repercuten en la
eficacia del personal civil.

Esta investigación nos ayudó a tener una idea más clara acerca de la
relación que existe entre cultura y clima.

2. Ferreira, P. y Disla, L (2003), en la tesis titulada “La Cultura Organizacional

como una nueva tendencia de la Gerencia de Recursos Humanos hacia la
competitividad en dos Sportswear, S.A.,” en la cual se aplicó teorías de
Robbins, S. (1999)
Este estudio comprende en mostrar la Cultura Organizacional en la gestión
de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos
Sportswear, S.A.
Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes
bibliográficas, visitas al área de trabajo de la empresa.

Conclusiones:

a) Se pudo constatar que las condiciones actuales de la empresa Dos

Sportswear, S.A. han determinado que más allá de una simple

15
 relación causal entre la Cultura Organizacional, el cambio, y el
impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que
existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes en los retos que debe enfrentar toda
organización.

b) La organización objeto de estudio, ha logrado desempeñarse

exitosamente mostrando dos aspectos importantes: por una parte
destaca que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
así el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional; y por la otra, el énfasis puesto en la investigación de
los enfoque y teorías gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.
c) Dos Sportswear está consiente que la complejidad del entorno
actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes
exigentes, e inmerso en el creciente proceso de globalización hace
que trabajar arduamente sea hoy insuficiente.
d) A través de una visión basada en una buena planificación, la
gerencia del cambio puede dimensionar las características del
mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer las
expectativas de la organización.

Análisis Crítico:

Ferreira, P. nos presenta una tesis que carece de un universo poblacional, de

la que se extraerá la muestra y una herramienta que nos permita identificar la
forma en la que se recolectó los datos para la posterior realización de las
conclusiones y sus respectivas recomendaciones.

16
 Cabe rescatar que la investigación ha tenido inconvenientes, que se
encuentran resaltadas, como por ejemplo la poca información que se
recolectó por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la
culminación satisfactoria de ésta investigación.

Este trabajo cuenta también con fuentes bibliográficas extraídas de internet,

lo cual no siempre resulta ser una fuente de entera confiabilidad.

4.1.2. Investigaciones Nacionales:

1. Villegas Paz, P. (2006), en la tesis titulada “Cultura y Clima Organizacional

como factor de eficacia en la empresa Elevatronic S.A.” la cual se basa en las
definiciones de Ander – Egg (1982).

Para desarrollar la siguiente investigación se tomó en cuenta el estudio de

problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo principalmente de información y datos divulgados por
medios impresos, audiovisuales, o electrónicos.

La finalidad de esta investigación es conocer si la cultura y clima son factores

determinantes en la eficacia del personal.

El universo que se utilizó para la muestra fue de 14 personas (empleados de la

empresa) entre los cuales fueron 3 de gerencia, 6 d administrativos y 5
operacionales. En un primer momento fue un censo que incluía a todo el personal,
para lograr este cometido se distribuyó un cuestionario y precisamente estas cifras
las que constituyen el tamaño de la muestra para este público interno.

La técnica usada para la recolección de datos fue de cuestionarios (encuestas

realizadas a la muestra y que consta de 9 preguntas para el personal y 6 para los
gerentes).

Conclusiones:

17
 a) La eficacia del personal de la empresa Elevatronic S.A. está influencia por
el Clima y Cultura Organizacional.
b) La inducción que se imparte al personal de Elevatronic no es el adecuado.
c) Es muy importante para el personal mantener un Clima Laboral adecuado.

Análisis Crítico:

Respecto a la tesis efectuada por Villegas, P. el estudio se hizo

exclusivamente a la empresa Elevatronic y no establece comparación con
otras organizaciones del mismo rubro, lo que impide su utilización en nuevas
investigaciones; además de ello detectamos que contiene conclusiones y
recomendaciones muy teóricas, basadas en bibliografía desfasada y datos
de internet que no siempre son una fuente muy confiable.

2. Bernaola Martinez Carlos Alberto en la tesis “Capacitación, Desempeño,

Clima Laboral e Imagen Institucional de Essalud – ICA 2004” tomando
como soporte las investigaciones de las tesis tituladas: “La Auditoria de
Gestión en la Empresa Moderna” (2002), “Plan estrtégico de mediano plazo
de la capacitación del personal del Congreso de la República” (2001) y La
tesis titulada “La Gestión del Cambio Organizacional” (1997).

El estudio tiene como finalidad determinar el grado de influencia de las

actividades priorizadas por la Gerencia Central de Capacitación y Desarrollo
de Essalud, para su implementación y ejecución en el Programa de
Capacitación del año 2001 de Essalud ICA.

18
 El método utilizado en el presente trabajo de investigación fue inductivo,
deductivo y analítico; buscando determinar, comprender y analizar
operativamente las relaciones de causalidad entre la variable independiente
(Capacitación) y las variables dependientes (desempeño, Clima Laboral e
imagen institucional).

La muestra tomada para esta investigación fue:

1. Muestra de potencial humano capacitado en el año 2000: Población total

capacitada en el 2000 en Essalud Ica = 388 sujetos.
Muestra total de estudio en el 2000 en Essalud Ica = 90 sujetos.

2. Muestra de Potencial humano capacitado en el año 2001:

Población total capacitada en el 2001 en Essalud Ica = 315 sujetos.
Muestra total de estudio en el 2001 en Essalud Ica = 221 sujetos.

Las técnicas que se usaron para la recolección de datos fueron:

a) Entrevista; la cual se aplicó de manera estructurada y comprensible
a la muestra y población de estudio (trabajadores y usuarios).
b) Encuesta; la cual se aplicó a través de un formulario de preguntas
dirigidas al personal administrativo, técnico y asistencial de ambos
sexos que permitió el acopio de información valedera para la
investigación.
c) Análisis Documentario; el mismo que ha permitido verificar y
discernir la información al contar con asesoría profesional.

Conclusiones:
a) La aplicación del programa de capacitación al personal
administrativo y asistencia 2001 no ha influido significativamente en
el nivel de desempeño del potencial humano, el clima laboral, la

19
 calidad del servicio a los asegurados y la imagen institucional de
Essalud – Ica.
b) No existe un área especializada responsable de la capacitación del
capital humano en Essalud Ica. Las responsabilidades de la
capacitación han recaído estas en los años 2000 y 2001 en un
profesional con un perfil inadecuado para el puesto, que a su vez no
ha contado con un equipo de profesionales responsable del
diagnóstico, la programación y la ejecución de programas de
capacitación, incumpliéndose indirectamente los objetivos
institucionales.
c) Las actividades de capacitación han influido en cierta medida al
cambio de la cultura organizacional relacionada con los
conocimientos y vocación de servicio del potencial humano de
Essalud Ica, más no así con el desarrollo de habilidades requeridas
para su desempeño laboral, existiendo insatisfacción como
consecuencia de los aprendizajes incorporados.
d) La falta de un área responsable, de un equipo de especialistas en
capacitación , así como una administración no empírica ha acarrado
diagnósticos inadecuados (al no tenerse en cuenta las necesidades
de todos los trabajadores, y condiciones previas a la capacitación: su
disposición y motivación), decisiones poco técnicas y la falta de un
control adecuado (evaluación permanente de los efectos del
programa, con oportunidad, la eficacia y eficiencia).
e) Existe insatisfacción en el potencial humano de Essalud Ica por el
nivel de gratificación interna que han logrado los trabajadores
participantes del programa de capacitación, a consecuencia del
incumplimiento de la agenda, el liderazgo de directivos y responsable
de la capacitación, la promoción o cambio de estatus laboral.
f) La calidad de la atención y de servicio es percibida por usuarios y
trabajadores como deficiente, que no cubre las expectativas de
ambos grupos y que se requiere de medidas urgentes a nivel de

20
 sanciones, capacitaciones, remuneraciones y competencias en la
gestión.

Análisis Crítico:

La tesis presentada por Bernaola, C. se basa en la utilización de herramientas de

tipo cuantitativas (encuestas) para la recolección de datos; dichas herramientas
son de tipo cerradas para su rápida resolución, trayendo como desventajas el que
los datos recogidos para la investigación sean muy superficiales.

El trabajo cuenta con una muestra muy bien definida y una técnica de recolección
bien planteadas, y por lo cual tomaremos en cuentas estos puntos para nuestra
investigación.

3. Honores, L. (2006), en la tesis titulada “Cultura Organizacional y

Satisfacción Laboral del colegio Privado Alfonso Ugarte, Lima Metropolitana
“en la cual se aplica la teoría del Kinicki Á. Kreitner R. (2003).

La investigación permitirá identificar aquellos aspectos de la cultura

organizacional del colegio privado Alfonso Ugarte que influyen
positivamente en la satisfacción laboral de sus docentes del nivel
secundaria, y sugerir cambios con el propósito de aumentarla.

La población está constituida por 60 docentes de educación secundaria

del colegio privado Alfonso Ugarte, para lo cual se tomó una muestra de
40 docentes de nivel secundaria (66.6 % de la muestra).

Para la recolección de datos se utilizaron las siguientes fuentes: Libros,

Tesis, Boletines, Artículos de revistas.

Los instrumentos utilizados en la recolección de información fueron:

Cuestionario tipo escalamiento de Likert. (Medición de Actitudes)

21
 Conclusiones:

a) Se concluye que la cultura organizacional es un factor que afecta

pobremente en la satisfacción laboral de los profesores.
b) La cultura organizacional influye en la satisfacción laboral en una
proporción directa de 0.97.
c) La cultura organizacional es aceptada en gran medida por los
profesores de secundaria, los cuales se someten a ella por diversos
motivos (remuneración y estabilidad laboral).
d) Las estrategias aplicadas por el colegio con la finalidad de adaptar
al personal a su cultura surgen efecto por sus propios medios y por
influencia externa de otros factores.
e) Las normas del colegio sobre la integración e interrelación de sus
profesores es aceptada positivamente, generando satisfacción en el
ejercicio de estas medidas.
f) Los valores que imparte el colegio son compartidos por sus
profesores y expresados en su comportamiento laboral.

Análisis Crítico:

El presente trabajo, está bien direccionado debido a que presenta una clara
descripción de los métodos, instrumentos, población y muestra, además
cuenta con una bibliografía actualizada que le da una mayor consistencia
teórica; a su vez se observa deficiencias en el análisis crítico ya que solo
busca hacer un síntesis y no una crítica personal de los trabajos expuestos,
además; la interpretación que se le da a los datos recogidos es muy pobre y
esto se ve reflejado en las pocas recomendaciones que se da al colegio a fin
de poder corregir sus errores.

4. Álvarez, S. (2001), en la tesis titulada “Importancia de la cultura y clima

organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal en

22
el Instituto de Oftalmología”, identificando los principales problemas
laborales y su influencia en el grado de satisfacción del paciente.
La importancia de esta investigación es despertar la reflexión de la
Dirección General de la organización, sobre las condiciones laborales en
las que se desenvuelve el personal nombrado y contratado.
La información se recolectó sobre la base de un cuestionario modificado de
Likert; este instrumento se aplicó de forma anónima a los trabajadores de
todos los servicios del instituto.
Se realizó un sondeo a 20 trabajadores y a 303 pacientes.

La encuesta realizada a los pacientes se basó en 8 preguntas, elaborada

exclusivamente para el levantamiento de información en pacientes del INO.
Los instrumentos utilizados en la recolección de información fueron:
Cuestionario (encuestas) tipo Likert y método de observación sistemática
por que se tuvo una idea calar de lo que se quiere saber.

Conclusiones:
a) Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima
organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada
importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos
dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
b) En el INO se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el
estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una
conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para
transitar por el camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero
nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les
permita trabajar en climas restantes, participativos y pro-activos. Si
las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la
cultura laboral.

23
c) El deficiente desarrollo de la cultura en la organización ha llevado a
la organización a manejar en una actividad laboral normalizada y
reglamentada, obviando a las persona como sujetos, como seres
humanos que necesitan de la satisfacción de necesidades.
d) La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (nombrados –
contratados) ha ocasionado la deserción del personal contratado
calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya
que la forma de trato del personal, la intolerancia de éstos, por la
cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a
los profesionales a buscar mejores oportunidades de trabajo donde
realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
económicas sociales y tenga una verdadera planificación de carrera.

e) Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del

personal contratado calificado de la organización hacia otras fuentes
de trabajo.
f) La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de
esta premisa se concluye que las características presentes en el
personal en general han sido inducidas y fomentadas por la actual
cultura y los climas de trabajo.
g) Existe cierta disconformidad por la política administrativa actual, los
trabajadores perciben que no existe una verdadera orientación hacia
la innovación y los recursos humanos del INO.
h) La cultura institucional es débil por la falta de un compromiso
verdadero de los trabajadores para con su organización; no obstante,
esta situación se origina porque los niveles jerárquicos más altos no
han considerado que la difusión de la misión, la identificación y
fortalecimiento de valores básicos y el reconocimiento-cercanía con
los personajes que construyeron la historia del INO sea un asunto
prioritario.

24
 i) De las personas que laboran en el INO se podría decir, que la
relación con sus superiores y de su mismo nivel es de normal a
buena mientras que con los subordinados es de mayor intensidad,
pero esta se deteriora cuando se presenta una oportunidad para que
ellos manifiesten sus conocimientos; la rivalidad y la competencia
también se presentan pero de forma mínima, además los resultados
revelan que en el ambiente laboral hay un grado de compañerismo
pero no de amistad.
j) Los trabajadores se describen como responsables, con espíritu de
equipo, dispuestos a ayudar, cumplidores, algo individualistas.

Análisis Crítico:
El trabajo cuenta con una notable recopilación bibliográfica, de la cual han
podido extraer las bases de su investigación, éstas se encuentran muy bien
explicadas , asimismo se puede resaltar el haber hecho un estudio a priori
para poder saber que método y técnicas son los más indicados para la
investigación, además no sólo se valieron de la estadística para poder
interpretar los datos recogidos sino usaron la psicología para poder darle un
mayor criterio, sus conclusiones son concisas y las recomendaciones están
dadas del tal forma que puedan ser entendidas y puestas en práctica por la
institución.

Podemos notar que no realizan un análisis crítico de las investigaciones

que toman como base teórica no especifican si la encuesta fue personal o
anónima que esto podría haber repercutido en la respuesta de los
encuestados.

4.2. Marco Histórico Referencial:

25
4.2.1. Cultura Organizacional:

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un periodo determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, artes
y menciones, tecnologías, sistemas de valores, derechos fundamentales del
ser humano, tradiciones y creencias.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,

instrucción y sus componentes son cults (cultivado) y ura (acción,
resultados de una acción).

El concepto de cultura que tuvieron las empresas nació para denominar a

todo aquello que ocurría en la empresa y que no se podía explicar con otros

elementos tomables de las calificaciones. Se incluían así por ejemplo, los

procedimientos no establecidos que sin embargo se seguían por tradición o
costumbre.

Con el tiempo se fue descubriendo que el conjunto de aspectos que iban

acumulándose en lo que se llamaba cultura de empres eran tan
voluminosos y trascendental como el resto. El concepto había llegado a
incluir aspectos que en principio hacían pertenecido al terreno de la
planificación explicita. Fenómenos tales como la coordinación espontánea
entre departamentos, o delegación de facultades puntuales, que no estaban
explícitamente establecido, entraban a formar parte de ese cuerpo
heterodoxo denominado Cultura Organizacional.

Durante los últimos 20 años, en los círculos administrativos, la cultura

corporativa fue el tema preferido. Si ha escrito muchos libros, artículos y
documentos al respecto y ahora se adopta ampliamente en círculos
profesionales y académicos. Se ha utilizado para predecir y explicar una

26
gran variedad de comportamientos en organizaciones, con éxito, o sin él.
Muchas empresas grandes y pequeñas han tratado de implantar lo que
denominan programas de cambios culturales. En la actualidad, se sigue
debatiendo y analizando en círculos de psicólogos dedicados al estudio del
comportamiento organización e individual, al igual que en los consejos de
administración de las compañías.

A continuación citaremos diversos investigadores que nos mostrarán

definiciones del término Cultura Organizacional y como ésta ha ido
evolucionando a través del tiempo:

1. Kroeber, A. y Kluckhohn, C. (1952, 181), señala que: “La cultura

consiste en modelos, explícitos e implícitos, de y respecto al
comportamiento adquirido y trasmitido por medio de símbolos, que
constituyen el logro que distinguen a los grupos humanos, incluida su
integración en artefactos; la esencia fundamental de la cultura
consiste en ideas tradicionales ( es decir, históricamente derivadas y
seleccionadas) y en especial sus valores implícitos; los sistemas
culturales pueden, por una parte, considerarse productos de acción
y, por la otra, elementos condicionales de más acciones”.
Esta definición está bien probada, pero otros han tratado de
establecer una más clara y completa.

2. Eldrige y Crombie (1974, 89), señala que: “La cultura es una

propiedad de todas las organizaciones mediante la cual se expresa,
al mismo tiempo, su individualidad y singularidad. La cultura de una
organización se refiere a la configuración peculiar de normas,
valores, creencias, formas de comportamiento, etc., que caracterizan
la manera en que los grupos y las personas se unen para hacer las
cosas. Las cualidades que distinguen a determinada organización
están íntimamente relacionados con su historia y los efectos
modeladores del carácter de las decisiones y los líderes del pasado.

27
 Se manifiesta en las tradiciones, costumbres e ideologías en los que
defieren los miembros, además de las decisiones estratégicas que
toma la organización en su conjunto. La individualidad o
diferenciación cultural de una organización se alcanza por medio del
ejercicio mas o menos constante de la elección, en todas las
secciones y niveles (…)” el carácter de las elecciones
organizacionales es una de las manifestaciones más importantes de
la Cultura Organizacional.

3. Chiavenato, I. (1989, 464) presenta la Cultura Organizacional como

“… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social (…) esa interacción compleja de los grupos sociales de
una empresa está determinado por los valores, creencias, actitudes y
conductas.

4. Schein (1990, 11) nos dice “La fuerza y el grado de uniformidad

interna de una cultura son, por tanto, una función de la estabilidad
del grupo, el lapso de su existencia, la intensidad de sus
experiencias de aprendizaje, sus mecanismos de aprendizaje (es
decir, el reforzamiento positivo o la anulación del conocimiento), y la
fuerza y claridad de los supuestos de sus fundadores y líderes”.

5. Schein (1990, 110) nos dice “Ahora se puede definir la cultura: a) Un

patrón de supuestos básicos; b) Inventados, descubiertos o
desarrollados por determinado grupo; c) Mientras aprende a manera
sus problemas de adaptación externa e integración interna; d) Que
ha funcionado suficientemente bien para considerarse válido y, por
tanto e) Se debe enseñar a los nuevos miembros como f) Forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con dichos
problemas”

28
6. Valle (1995, 96) establece que la cultura de una organización es “…
fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas…”

7. Garcia y Dolan (1997, 33) definen la cultura como “… la forma

característica de pensar y hacer las cosas (…) en una empresa (…)
por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual…”

8. Serna, H. (1997, 106) define la cultura como “… el resultado de un

proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la
toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa.

9. Guedez, V. (1996, 58) nos dice que “la cultura organizacional es el

reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo
el conjunto de subsistemas que integran la organización.”

10. Cecilia, A. (1999, 96), dice que la Cultura Organizacional “…se

refiere a patrones o modos generales y consistentes de responder,
que tienen los miembros de las instituciones frente a las diversas
demandas o estímulos de nivel macro que logran tener influencia en
este sistema”.

4.2.2. Clima Organizacional:

Los primeros estudios sobre clima fueron realizados por Kart Lewin
en la década de los treinta. Esta autor acuñó el concepto de la
“atmósfera psicológica”, lo que sería una realidad empírica, por lo
que su existencia podría ser demostrada como cualquier hecho
físico.

29
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica,
Lewin, Lippit y White (1930) diseñaron un experimento que les
permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo
(democrático, autoritario) tenía relación al clima. Las conclusiones
fueron determinantes: frente a los diferentes tipos de liderazgo
surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el
clima era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas
previamente.
El término Clima Organizacional comenzó a hacerse popular a finales
de la década de 1960.

Según Forehand y Von Gilmer (1964, 362) ofrecen una definición

más completa que trasciende la idea de que el espectador del clima
es un miembro de la organización. El clima organizacional, seguirán
estos autores que “Es el conjunto de características que describen a
una organización y que A) la distinguen de otras organizaciones; B)
son relativamente perjudicables a lo largo del tiempo, C) influyen el
comportamiento de las personas en la organización.”
Taguiri (1968), prefirió hacer mayor hincapié en la idea de que el
clima organizacional sugería que el ambiente se interpreta por los
miembros de la organización, con características de cierta claridad a
la cual son sensibles y a la que, al propi tiempo afecta sus actitudes y
motivación. Comenta que la definición de Forehand y Von Gilmer
hace una diferenciación insuficiente en la frase “el conjunto de
características”, entre los atributos o variables que se utilizan para
describir a la organización y el valor de tales atributos. Asimismo,
Taguiri mas bien lo definiría de la sigui8ente manera (1968, 13) “El
clima organizacional es una cualidad perdurable del ambiente interno
de una organización” que a) experimentan sus miembros; b) influye
en su comportamiento, y c) se puede describir en términos de los

30
valores de un conjunto específico de características (atributos) de la
organización.
Rosseau (1988, 142), elaboro una cronología útil de las definiciones
del clima organizacional que permite compara y contrastar los
distintos conceptos, y esto es lo que comenta: “La falta de límites que
diferencien el clima de lo que no es incómodo de hecho puede
suprimir las investigaciones sobre el clima, al hacer que los
investigadores se enfoquen ya sea sólo en las percepciones del
contexto (que eviten mencionar el concepto de clima, como en el
caso de las investigaciones acerca de la motivación y el liderazgo]) o
que rechacen su relevancia para el estudio de la organización”.
Sin embargo, el clima, como concepto, evidentemente tiene fronteras
específicas que lo diferencien de otras características y
percepciones. Dos atributos constantes de definición del clima
persisten en sus diferentes conceptuaciones: es una percepción y es
descriptivo. Las percepciones son sensaciones o comprensiones que
experimentan una persona. Las descripciones son la referencia que
hace el individuo de tales sensaciones.
El que las diferencias individuales o los factores situacionales
expliquen grandes o pequeñas cantidades de variaciones en estas
descripciones cambia de una noción de clima a la siguiente, y es más
empírica que descriptiva. Tal vez sea en las diferencias entre los
distintos tipos de creencias donde se pueda entender mejor la
naturaleza y funcionamiento del clima. Las creencias son el resultado
del intento que hacen las personas por darle sentido a una serie de
estímulos, una situación o pautas de interacción de las personas.
Existen conocimientos, el resultado del procesamiento de
información, pero las creencias son más que percepciones (como las
imágenes y los sonidos). En cierto sentido loas percepciones
simplemente son claves informativas que se registran o reciben. Las
creencias son el resultado de un procesamiento cognoscitivo activa,

31
 indicadas por las percepciones, las creencias resultan de la
interpretación y la organización de las percepciones en una
explicación de la relación entre, objetos propiedades e ideas, o
ambas cosas. Las medidas de auto información de los aspectos
corpóreos como el clima implican la interpretación.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y
el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema;
el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en éste se
distinguen los investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,
1993, p.181)) estos investigadores definen el clima organizacional
como “… el conjunto de características permanentes que describen
una organización , la distinguen do otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman”
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1993, 182) definieron el clima como”… la opinión que
el empleado se forma de la organización”.
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes
de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993, 182) para
ellos el clima son “… los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman
el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada”.

Water (citado por Dessler, 1993, 183) representante del enfoque de síntesis
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin

32
 de encontrar similitudes y define el término como”… las percepciones que el
individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura”.

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda
de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que
el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.

4.3. Bases Teóricas – Científicas.

4.3.1. Cultura Organizacional.
4.3.1.1. Definiciones:
A continuación citamos diversas definiciones de Cultura Organizacional:
según Robbins, S. (2003, 525) la Cultura Organizacional “es un sistema
de significados e ideas que comparten los integrantes de una
organización y que determina en buena medida, como se comportan
entre ellos y con la gente de afuera”.

Chiavenato, I. (2002, 174), sostiene que la Cultura Organizacional “es la

manera rutinaria o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida
en gran parte por todos los miembros de una organización diariamente

33
y dirigen sus acciones hacia la consecución de sus objetivos
organizacionales”.

Según Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003, 30), la cultura organizacional “es

el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por
sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo
percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos mismos”.

Para Ibañez, M. (2002, 60), la cultura organizacional “es el conjunto de

ciencias regionales, religiosas, valores morales, culturales, normas de
comportamiento grupal, individual, organizacional; experiencias
técnicas, sociales, costumbres regionales étnicas, familiares; logros
alcanzados como producto de triunfos o premios, etc. Que comparten
los miembros de la organización”.

Mendez, C. (2000, 18), nos dice que “La cultura es la conciencia

colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por
los miembros de la organización que los identifica y los diferencia de
otros institucionalizando y estandarizando sus conductas sociales”.

Duncan, J. (1989, 230), sostiene que “La cultura es el conjunto de

valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de
guía, que comparten los miembros de una organización y que se
enseña a nuevos integrantes como la correcta”. Representa la parte no
escrita de los sentimientos de la organización, todo mundo participa en
ella pero por lo general pasa inadvertid. Solo cuando las organizaciones
tratan de implantar nuevas estrategias o programas que van en contra
de las normas básicas de la cultura y de sus valores, tienen que
enfrentarse a su poder.

34
TAVEC (taller virtual al encuentro y transformación de nuestra cultura
2000) “la Cultura Organizacional responde a mi mundo de trabajo, a la
forma en como he establecido mis relaciones, como me siento, que me
agrada, que me afecta, que me gustaría que cambie”.

2.3.1.2. Características:

Para Robbins (2003, 525), existen 7 características básicas, que en

conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización.

1) Innovación y correr riesgos.

2) Minuciosidad.
3) Orientación a los resultados.
4) Orientación a las personas.
5) Orientación a los equipos.
6) Agresividad.
7) Estabilidad.

Según Kinicki y Kreitner (2003, 30), sostiene que “Existen tres

características importantes en la Cultura Organizacional. En primer
lugar, se trasmite a los nuevos empleados mediante el proceso de
socialización. En segundo término, la Cultura Organizacional influye
en el comportamiento en el trabajo. Por último, opera en diferentes
niveles”.
Sin embargo Ibañez (2002), sostiene que existen las siguientes
características:

1) La identidad de los miembros.

2) Énfasis en el grupo.
3) El enfoque hacia los personas.
4) La integración en unidades.

35
 5) El control
6) Tolerancia al riesgo.
7) Los criterios para recompensar.
8) Tolerancia al conflicto.
9) El perfil hacia los fines y los medios.
10) El enfoque hacia un sistema abierto.

2.3.1.3. Tipos:

Según Hellriegel, D.; Jackson, S.; Slocum, J. (2005, 517), nos señala
que la Cultura tiene diferentes tipos las cuales son:

1. Cultura Burocrática: Una organización que valora la formalidad, las

reglas, los procedimientos de operación establecidos como norma
tiene una cultura burocrática. Recordemos que las preocupaciones
de largo plazo de una burocracia son de predictibilidad, eficiencia y
estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios
a los clientes estandarizados. Las normas de comportamiento
apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben
sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y
vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las
tareas, responsabilidades y autoridad están claramente definidas
para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organización
están contenidas en gruesos manuales y los empleados creen que
su deber es conducirse “según el libro” y seguir los procedimientos
legalistas.
2. Cultura de Clan: La Tradición, LA Lealtad, El Compromiso Personal,
una extensa socialización, el trabajo en equipo, la
autoadministración y la influencia social son atributos de una
Cultura de Clan.
Sus miembros reconocen una obligación que va más allá del
sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Entienden que las

36
 contribuciones a la organización (por ejemplo, horas trabajas por
semana) pueden exceder cualquier acuerdo contractual. El
compromiso de largo plazo del individuo con la organización
(lealtad) es intercambiado por el compromiso de largo plazo de la
organización con el individuo (seguridad). Puesto que las personas
creen que la organización les dará un trato justo en materia de
incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimiento,
se sienten responsables ante la organización de sus actos.
Una Cultura de Clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos del
clan sirven como mentores y modelos de función para los más
nuevos. El clan está consciente de la singularidad de su historia, y
frecuentemente documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones
con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y
comportamiento de la organización. En una cultura de clan, los
integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía.
Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen su
destino común en la organización.

El patrón de ascenso ocupacional desde los puestos más bajos

tiene como resultado una amplia red de colegas con quienes han
colaborado en algún momento y que comparten experiencias
similares. La cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos del
clan sirven como mentores y modelos de función para los nuevos.

3. Cultura Emprendedora: Altos niveles de asunción de riesgos,

dinamismos y creatividad caracterizan la cultura emprendedora.
Existe compromiso con la experimentación, la innovación y el estar
en la vanguardia. Esta cultura no sólo relaciona rápidamente a los
cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad

37
 significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rápido
crecimiento. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad
fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien.
La cultura emprendedora suelen asociarse con compañías
pequeñas a medianas, que todavía son administradas por su
fundador.

4. Cultura de Mercado: La cultura de mercado se caracteriza por el

logro de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos
que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo:
Crecimiento de ventas, rentabilidad y participación), En una cultura
de mercado, las relaciones entre el individuo y la organización son
contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones
de cada parte. En este sentido, la orientación de control es formal y
muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de
desempeño, y la organización promete un nivel específico d
remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeño se
intercambian por mayores remuneraciones, según se señala en el
acuerdo.

Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir

más de los que se especificó originalmente. La organización no
promete seguridad y la persona no promete lealtad.

Una cultura de mercado no ejerce mucha presión sobre los

miembros de la organización, pero cuando lo hace, se espera que
los miembros se ajusten a ella. En lugar de fomentar un sentimiento
de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la
independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que
persigan sus propios objetivos financieros.

38
 En las culturas de mercado, las interacciones de los superiores con
los subordinados consisten en gran porte en negociar acuerdos
para la remuneración del desempeño o evaluar las solicitudes de
asignación de recursos. No juzga formalmente a los gerentes por su
efectividad en su papel de modelos o mentores. La ausencia de un
compromiso de largo plazo por ambas partes propicia un débil
proceso de socialización. No se da importancia a las relaciones
sociales, son los compañeros de trabajo, y hay pocos incentivos
económicos vinculados directamente con la cooperación con los
colegas. Se espera que los gerentes cooperen en todos los
departamentos en la medida necesaria para alcanzar sus propios
objetivos de desempeño, el resultado es que pueden no construir
una extensa red de colegas dentro de la organización.

2.3.1.4. Funciones:

Según Robbins (2003, 528), la cultura cumple seis funciones

importantes:

1) Define los límites; es decir, establece distinciones entre una

organización y las otras.
2) Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3) Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
4) Aumenta la estabilidad del sistema social.
5) Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta
y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Sin embargo para Kinicki y Kreitner (2003, 32), La Cultura Organizacional presenta
cuatro funciones:

1) Dar a los miembros una identidad organizacional.

39
 2) Facilitar el compromiso colectivo.
3) Promover la estabilidad del sistema social.
4) Confrontar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren
sentido en su entorno.

4.3.2. Clima Organizacional:

2.3.2.1. Definiciones:

1) Ángel Bagüer Alcalá (2005, 77), nos dice que “El clima organizacional
influye en la motivación y en el comportamiento de las personas, en su
actitud ante el trabajo y por tanto en su rendimiento”.
2) Roger Palomino (2001, 21), La calidad de la vida laboral de una
organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una
organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la
empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
3) Edgar A. Pintado Pasapera (2005, 191), nos dice que “El Clima
organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que
experimenta el trabajador en sus relaciones de trabajo.

Determina la forma de como trabajadores perciben su trabajo, su

rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
4) Carlos Pulido Cavero (2001, 28), nos dice que “el Clima organizacional es
la sumatoria de percepciones de una organización por parte de sus
trabajadores”.
5) Sonia Palma Carrillo (2004, 19), nos dice que el clima es “la interacción de
las personas a través de la experiencia laboral; permite que aquellos
elementos característicos y que distinguen a la organización sean de

40
manera personal interpretados, valorados y estructurados dentro de los
esquemas mentales”.

2.3.2.2. Tipos de Clima:

Según la Teoría de Likert (citado por Luc Brunet, 2004, 30), los tipos de
clima son:

a) Clima Autoritario o Abierto:

o Sistema I Autoritario Explotador: Se caracteriza porque la

dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por jefes.

o Sistema II Autoritario Paternalista: Se caracteriza porque existe

una confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clina la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, son embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.

b) Clima Participativo o Cerrado:

o Sistema III Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen
los supervisores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

41
o Sistema IV Integración de Todos los Niveles: Se caracteriza por
que la comunicación fluye de forma vertical – horizontal –
ascendente – descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento,
las relacione de trabajo (supervisor-supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

2.3.2.3. Características:

Son rasgos característicos de un buen Clima Laboral, según

Edgar A. Pintado Pasapera (2005, 222) :
a. Interacción de objetivos organizacionales y personales.
b. Una estructura flexible con una red de autoridad, control y
comunicaciones, con autonomía para cada uno de los
miembros.
c. Estilos de liderazgo adecuados para determinar
situaciones de trabajo.
d. Confianza, consideración y apoyo mutuos entre los
diferentes niveles de organización.
e. Reconocimiento de las necesidades y los atributos
individuales y de las necesidades y las expectativas de las
personas en el trabajo.
f. Atención al diseño y a la calidad de la vida laboral.
g. Puestos desafiantes y responsables con altos estándares de
desempeño
h. Sistemas equitativos de recompensas basados en
reforzamientos positivos.
i. Oportunidades para el desarrollo personal profesional y el
progreso.

42
 j. Justicia en el trato y políticas y prácticas de relaciones
industriales y del personal equitativo.
k. Análisis franco de los conflictos haciendo hincapié en el arreglo
de las diferencias sin demoras y confrontaciones.
l. Funcionamiento democrático de las organizaciones con
oportunidades plenas para la consulta y la participación
autentica.
m. Sentimiento de identidad y lealtad con la organización y
sensación de que es un miembro necesario e importante de
ella.

2.3.2.4. Principios:

Según Sonia Palma Carrillo (2004, 20) en el estudio del Clima

Organizacional se debe considerar los siguientes principios:

a. Referido a las características del medio ambiente de trabajo.

b. Percibidas directa o indirectamente por quienes interactúan en
un determinado ambiente social.
c. Repercute en el comportamiento laboral.
d. Variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
e. Describe características peculiares y distintivas de las
organizaciones relativamente permanentes.
f. Forma parte de un sistema dinámico en interacción con las
estructuras y otras características organizacionales.
En consecuencia se identifica que la percepción del clima
organizacional se deriva de los siguientes factores:
1. Liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.)

43
 2. Sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.)
3. Manejo de las consecuencias del comportamiento en el
trabajo (sistemas de incentivo apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.).
4.3.3. Influencia de la Cultura Organizacional en el Clima Laboral:

Carlos Eduardo Méndez (2005, 17), establece que el “Clima Laboral es

variable de la cultura organizacional en rezón de que influye en los
comportamientos del individuo y es factor determinante de la conciencia
colectiva”.

Alexis Goncalves (2000, 41), establece que cultura y clima están

totalmente asociados. La cultura precede al clima y actúa como su base
o fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que
el clima se deriva, pero mientras la cultura es más constante el clima es
más variable, los factores internos o externos que actúa sobre el clima
lo pueden hacer variar en cualquier momento. La cultura es un campo
magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en
ella trabajan lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios,
rituales, ceremonias, y los mismos líderes de la organización. si las
personas se comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas organizacionales son favorables.

Es necesario distinguir entre los conceptos de clima y cultura

organizacional; cultura comprende un conjunto de valores y creencias
compartidas, presupuestos básicos, artefactos culturales y creaciones
que compartidas por un grupo forman la identidad de la organización. El
clima organizacional comprende un conjunto de percepciones globales

44
compartidas por los individuos referentes a las dimensiones estabilidad,
autorrealización y relaciones que componen el ambiente de trabajo

Edgard Pintado (2005, 89), establece que el buen clima laboral deviene
de la adecuada cultura organizacional, estas gestan y optimizan la
calidad de vida laboral.

Diversos autores destacan la interrelación entre clima y la cultura

organizacional; existe una realización de causalidad entre ellos, siendo
la cultura la causa y el clima la consecuencia, ambos fenómenos se
complementan. En cierta forma el clima es reflejo de la cultura. La
cultura determina el clima. El clima influencia la cultura. La cultura
influencia el clima, y así sucesivamente.

Carlos Pulido (2003, 25), nos dice que el clima organizacional es, en
analogía con conceptos de Psicología General, el reflejo de la
“personalidad” de la organización es decir, aquello que se entiende por
Cultura Organizacional. En ese sentido, es un constructo hipotético que
nos ayuda a entender cómo percibe el colaborador los fenómenos de su
organización (un lado de la moneda) y como se siente en ella (el otro
lado); resaltando que el bienestar del trabajador dentro de este clima,
impactará directamente en la efectividad organizacional.

4.3.4. Cómo Afecta la Cultura Organizacional en el Clima de una

Organización:

45
El clima organizacional tiene una importante relación en la
determinación de la Cultura Organizacional de una organización,
entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta es en buena parte determinada por los miembros
que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que entes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias
“mitos” conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se

originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa etc. Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneración, etc.) otros son
las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de
incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros, etc.)

2.3.5. Percepción:

Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin

procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por
lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar
la relación con nosotros.

Gibson, James L. (1990, 69), nos proponen que “la percepción es el

proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.”

Dar significado al ambiente requiere de una integración de la

información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con
nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de los que es el

46
mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de construir
el mundo que nos rodea.

La percepción comprende principalmente dos procesos:

La recodificación o selección de toda la información que nos llega del

exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en
la memoria.

Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de

este modo reducir sorpresas.

Estos dos proceso dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en

el sentido que nuestra percepción no constituye un continuo
procesamiento de estímulos caóticos que se almacenan en la memoria
sin orden; sino por el contrario al percibir una persona o un objeto
creamos un orden en todo ese caudal de información.

Efectivamente la percepción tiene implicaciones cognitivas porque

requiere del uso de nuestros conocimientos relevantes del pasado,
nuestras experiencias, etc., para así interpretar los símbolos, los objetos
y las personas que nos rodean para de esta forma originar conductas o
aprendizaje en torno al hecho de interés. El conocimiento relevante
para cada individuo en general es distinto, por lo que en consecuencia,
la percepción frente a un evento puede ser distinta.

Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual,

en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas,
dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará
una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situación
como potencialmente peligrosa o no.

La percepción como transformadora de la realidad.

47
 A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar
la realidad agregando información que no viene con el estímulo.

Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al

animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos
nuestros recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si
en el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el acto de
percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto
de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de
nuestra percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en si
mismo.

2.4. Definición de Términos Básicos:

1. Asunción de Riesgo:
Desde un punto de vista amplio definimos Asunción de riesgo
como la contingencia, probabilidad, proximidad de un peligro o
daño, calificándolo desde un punto de vista económico como la
pérdida financiera que el inversor debe valorar al colocar sus
fondos líquidos.

2. Comunicación Fluida:
1. Acción y resultado de comunicar o comunicarse.
2. Escrito breve en que se informa o notifica alguna cosa: he
recibido una comunicación oficial.
3. Escrito que un autor presenta a un congreso o reunión de
especialistas para su conocimiento y discusión: Las comunicaciones
se leerán en el salón de actos.
4. Unión que se establece o conducto que existe entre ciertas cosas o
lugares: Hay buena comunicación entre nuestras ciudades.
5. Trato entre las personas: comunicación fluida.

48
6. Medios; gracias a los cuales las personas se comunican o
relacionan, como el correo, el teléfono o las carreteras: La tormenta
de nueve paró las comunicaciones.

3. Cultura Organizacional:

La cultura es un conjunto de principios, valores, creencias, reglas,

procedimientos y formas de comportamientos adquiridos o
transmitidos que tienen los miembros de las instituciones
relacionados íntimamente con su historia.

4. Cultura Burocrática:
Una organización que valora la formalidad, las reglas, los
procedimientos de operación establecidos como norma tiene una
cultura burocrática. Recordemos que las preocupaciones de largo
plazo de una burocracia son de productibilidad, eficiencia y
estabilidad.

5. Cultura de Clan:
La Tradición, La Lealtad, El compromiso personal, una extensa
Socialización, El Trabajo en Equipo, La Autoadministración y la
influencia social son atributos de una Cultura de Clan.
Una cultura de Clan logra la unidad por medio de un largo y profundo
proceso de socialización. Los miembros más viejos del clan sirven
como mentores y modelos de función para los más nuevos. El clan
está consciente de la singularidad de su historia, y frecuentemente
documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos.
Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de
la organización. En una cultura de clan, los integrantes comparten el
orgullo de ser parte de la membresía. Tienen un fuerte sentimiento
de identificación y reconocen su destino común en la organización.

49
6. Cultura de Clan:
Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismos y creatividad
caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la
experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta
cultura no solo relaciona rápidamente a los cambios en el ambiente
sino crea el cambio. La efectividad significa ofrecer productos nuevos
y exclusivos y un rápido crecimiento. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y
permia bien.

7. Cultura de Clan:
La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos
mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son
financieros y se basan en el mercado (por ejemplo: Crecimiento de
ventas, rentabilidad y participación). En una cultura de mercado, las
relaciones entre el individuo y la organización son contractuales. Esto
es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En
este sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El
individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, y la
organización promete un nivel específico de remuneraciones en
recompensa. Mayores niveles de desempeño se intercambian por
mayores remuneraciones, según se señala en el acuerdo. Ninguna
de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo
que se especificó originalmente. La organización no promete
seguridad, y la persona no promete lealtad.
8. Clima Laboral:
El Clima Laboral es el conjunto de emociones, sentimientos y
actitudes que experimenta el trabajo en sus relaciones de trabajo.
Determina la forma como sus trabajadores perciben su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.

50
9. Dinamismo:
1. Energía activa, vitalidad que estimula los cambios o el desarrollo:
dinamismo en las relaciones comerciales exteriores.
2. Capacidad para hacer o emprender actividades con energía y
rapidez: la escogieron para el puesto de monitora por su
dinamismo.

10. Eficiencia:

En administración la eficiencia es la capacidad administrativa de

producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el
mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible.

11. Estabilidad:

En administración una situación es estable si se mantiene en

estacionario, es decir, igual en el tiempo y una modificación
razonablemente pequeña de las condiciones iniciales no altera
significativamente el futuro de la situación.

12. Gestión Empresarial:

La Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar,

ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una
necesidad para la supervivencia y la competitividad y de las
pequeñas y medianas empresas a mediano y largo plazo. Tanto el
acceso a herramientas para la gestión empresarial como la
planificación financiera y la contabilidad entre otras, facilitan el
proceso de toma de decisiones al momento de planificar, ejecutar y
buscar financiamiento para su negocio.

13. Innovación:
Es la introducción de nuevas ideas, productos, servicios y prácticas
con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad

51
 por hectárea, por unidad de trabajo hombre o por unidad bovina
adulta, o cualquier medida de aquella (aunque algunas no lo
consiguen vistas con perspectiva). Un elemento esencial de la
innovación es su aplicación exitosa de forma comercial.
14. Lealtad:

Fidelidad, sinceridad Cumplimiento del deber con honor. Veracidad,

legalidad.

15. Trabajo en Equipo:

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de

manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo
responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de
forma independiente. Cada miembro está especializado en un área
determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es
responsable de un cometido y sólo se todos ellos cumplen su
función será posible sacar el proyecto adelante.

16. Línea de Mando Vertical:

Este tipo de línea de mando presenta un ambiente estable y aleatorio
en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no
existen más que en forma de órdenes e instrucciones específicas. La
dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus
empleados que tienen, sin embargo da la impresión de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.

17. Manual:

Es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática,

informaciones e instrucciones sobre historia, organización, política, y

52
 los procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios
para la mejor ejecución de trabajo.

18. Mecanismo de Control:

Se trata de un conjunto de procedimientos puestos en marcha por

las organizaciones internacionales para controlar el respeto a los
Derechos Humanos, en ausencia de un poder judicial propiamente
dicho, poder que no va en contra de las soberanías nacionales. La
Corte Europea de los Derechos humanos recientemente instituida
constituye la excepción.

19. Presión Laboral:

La presión laboral tendente a la autoeliminación de un trabajador

mediante su denigración (presión laboral tendenciosa), y con ello por
primera vez se tiende una definición de mobbing en línea y media,
con plena validez jurídica, que es susceptible de ser memorizada y
por lo tanto divulgada, para corregir el problema. El denominado
“concepto uniformado de mobbing” recalca la denigración como
mecanismo frete a los tratos degradantes y recalca la
autoeliminación como finalidad de un comportamiento doloso.

20. Proceso Administrativo:

Es el mecanismo de seguridad establecido con el fin de garantizar

equidad y justicia en salvaguarda de la estabilidad del trabajador, y
del interés del servicio, cuando es solicitada la cesantía o destitución
de un trabajador de la administración pública.

21. Proceso de Socialización:

53
 Es la manera con que los miembros de una colectividad aprenden los
modelos culturales de su sociedad, los asimilan y los convierten en
sus propias reglas personales de vida.

Según DURKHEIM:
 Los hechos sociales son exteriores al individuo.
 Hecho social: modo de actuar, pensar y sentir, exteriores al
individuo, y que poseen un poder de coerción en virtud del
cual se lo imponen.

Según WEBER:

 La sociedad no puede existir sin la acción de los individuos.

 El punto de partida de los hechos sociales son las acciones de
los individuos.

Según BERGER y LUCKMAN:

Las realidades sociales varían a través del tiempo y es espacio, pero

es necesario dualizar un hecho común de todas las realidades.

 Realidad: todo fenómeno que es independiente de la voluntad

del individuo.

22. Procedimiento:

Es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuación

administrativa para la realización de un fin. A diferencia de la actividad
privad, la actuación pública requiere seguir unos cauces formales, más o
menos estrictos, que constituyen la garantía de los ciudadanos en el doble
sentido de que la actuación es conforme con el ordenamiento jurídico y que
esta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.

54
23. Recopilación de Datos:
Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos esenciales de la
organización, para así tener una imagen amplia y actualizada de lo que está
ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente
las áreas de problemas de desempeño. Se deben evaluar constantemente
las actitudes y comportamientos de los trabajadores, así como analizar las
políticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeño
en el cargo.

24. Regla (instrumento):

Se denomina a la regla a lo que debe ser cumplido por estar así convenido
de forma colectiva, lo que se conoce como norma. Regla de inferencia, un
método para construir inferencias válidas. Axioma, una declaración que es
(1) asumida a propósito en una discusión particular, (2) comúnmente
aceptada, (3) definitiva de un problema particular, (4) evidente o (5) que se
da por sentada. Teorema, una afirmación demostrada con axiomas.

25. Sistema I Autoritario Explotador:

Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el
clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por
jefes.

26. Sistema II Autoritario Paternalista:

Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el
clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los

55
 empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.

27. Sistema de Retroalimentación:

La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la

influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control
de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la
información retroalimentada.

28. Sistema III Consultivo:

Se caracteriza por la confianza que tienen los supervisores en sus

subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

29. Sistema IV Integración de Todos los Niveles:

Se caracteriza por que la comunicación fluye de forma vertical – horizontal –

ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como
el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.

30. Toma de Decisiones:

56
 El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo. No
se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones,
tratando de que sea el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las
tengan que asumir. Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros
vayan tomando decisiones sobre la marcha.

31. Tradición:

Proviene del latín traditio, y éste a su vez de tradere, “entregar”. Es tradición

todo aquello que una generación hereda de las anteriores y, por estimarlo
valioso, lega a las siguientes. Se considera tradicionales a los valores,
creencias, costumbres y formas de expresión artística característicos de
una comunidad, en especial a aquellos que se trasmiten por vía oral. Lo
tradicional coincide así, en gran medida, con el folclore o “sabiduría
popular”. La visión conservadora de la tradición ve en ella algo que
mantener y acatar acríticamente. Sin embargo, la vitalidad de una tradición
depende de su capacidad para renovarse, cambiando en forma y fondo (a
veces profundamente) para seguir siendo útil. El poeta Vicente Aleixandre
destaca esta capacidad creadora de la tradición al escribir en su discurso
de recepción del premio Nobel.

CAPÍTULO V

MARCO METODOLÓGICO
57
5.1. Hipótesis:

5.1.1. Hipótesis General

H1: “La Cultura Organizacional influye en el Clima Laboral del área de canales
de atención Agencia Callao, región Lima – Norte del BCP.

H0: “No es cierto que la Cultura Organizacional influye en el Clima Laboral

del área de canales de atención Agencia Callao, región Lima – Norte del BCP.

5.1.1. Hipótesis Específicas

H1: La Cultura Burocrática influye en el Clima Laboral del BCP.

H0: No es cierto que la Cultura Burocrática influye en el Clima Laboral del BCP.

H2: La Cultura de Clan influye en el Clima Laboral del BCP.

H0: No es cierto que la Cultura de Clan influye en el Clima Laboral del BCP.

H3: La Cultura Emprendedora influye en el Clima Laboral del BCP.

H0: No es cierto que la Cultura Emprendedora influye en el Clima Laboral del

BCP.

H4: La Cultura de Mercado influye en el Clima Laboral del BCP.

H0: No es cierto que la Cultura de Mercado influye en el Clima Laboral del BCP.

5.2. Sistema de Variables e Indicadores de la Hipótesis Central:

58
5.2.1. Variables Independientes:

X: Cultura

X1. : Cultura Burocrática.

X1.1.: Valoración de la formalidad, las reglas y los

procedimientos.

X1.2.: Preocupación por la predecibilidad, la eficiencia y la

estabilidad.

X1.3.: Reglamentos de la organización contenidos en

manuales.

X1.4.: Ofrecimientos de productos a clientes

estandarizados.

X2. : Cultura de Clan.

X2.1.: Tradición.

X2.2.: Lealtad.

X2.3.: Trabajo en Equipo.

X2.4.: Proceso de Socialización.

X3. : Cultura Emprendedora.

X3.1.: Asunción de riesgos.

X3.2.: Compromiso con la experimentación.

X3.3.: Innovación.

X3.4.: Estar en la Vanguardia.

59
 X4. : Cultura de Mercado.

X4.1.: Logro de objetivos financieros mensurables.

X4.2.: Logro de objetivos financieros exigentes.

X4.3.: Presión laboral sobre los miembros.

X4.4.: Valoración de la independencia e individualidad en la

consecución de sus propios objetivos financieros.

5.2.2. Variables Dependientes:

Y: Clima Laboral.

Y1. : Clima Autoritario o Abierto.

Y1.1.: Autoritario Explotador.

Y1.1.1.: Desconfianza en los empleados.

Y1.1.2.: Percepción de Temor.

Y1.1.3.: Ausencia de interacción entre trabajadores

(Superior – Subordinado).

Y1.2.: Autoritario Paternalista.

Y1.2.1.: Confianza entre organización – trabajadores.

Y1.2.2.: Recompensas y Castigos como fuente de

motivación.

Y1.2.3.: Aplicación de mecanismos de control.

Y1.2.4.: Manejo de necesidades sociales.

Y2. : Clima Participativo o Cerrado.

Y2.1.: Consultivo.

Y2.1.1.: Interacción y Delegación.

60
 Y2.1.2.: Toma específica de decisiones por los
empleados

Y2.1.3.: Satisfacción de necesidad de estima.

Y2.1.4.: Dinamismo y administración funcional por

objetivos.

Y2.2.: Integración de todos los niveles.

Y2.2.1.: Comunicación fluida.

Y2.2.2.: Participación como punto de motivación.

Y2.2.3.: Objetivos por rendimiento.

Y2.2.4.: Relaciones de trabajo sustentadas en la amistad

y la responsabilidad compartida.

5.2.1. Variable Interviniente:

Z: Trabajadores del BCP Agencia Callao (Pds y supervisor)

Z1. : Cargo Laboral.

Z1.1.: Jefe de Banca de Servicio.

Z1.2.: Supervisor de oficina.

Z1.3.: Asesor de ventas y servicios.

Z1.4.: Promotor Principal.

Z1.4.: Promotor de servicios.

Z2. : Tiempo de Servicio.

Z2.1.: < 1 año.

Z2.2.: > 1 año < 3 años.

Z2.3.: 3 años < 5 años

Z2.4.: > 5 años.

61
5.3. Tipo de Investigación:

Aplicada, porque vamos a proponer soluciones prácticas que se presenten

en nuestra realidad acerca dela influencia de la cultura en el clima Laboral
del BCP.

5.4. Diseño de Investigación:

La investigación presenta el diseño no experimental – transeccional –

correlacional – causal. No experimental porque no se manipula
deliberadamente ninguna variable independiente; transeccional dado a que
recolectaremos información en un periodo de tiempo determinado (enero –
febrero) y correlacional – causal dado a que estableceremos una relación de
causalidad entre las variables Cultura Organizacional y Clima Laboral.

5.5. Método(s) de Investigación:

Deductivo, porque partiremos de la definición general de la variable

independiente “Cultura Organizacional”, para luego a través de los
resultados obtenidos en los instrumentos de medición, podamos inferir la
relación de causalidad que esta variable tenga sobre la variable dependiente
“Clima Laboral” aplicando para esto el caso particular del BCP – Agencia
Callao – Área de canales de atención.

5.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos:

La técnica utilizada para esta investigación ha sido la elaboración del

cuestionario realizado a los trabajadores que laboran en el área de canales
de atención de la oficina Callao del BCP con un total de 48 ítems.

Validación

Para la validación de los instrumentos elaborados por Montenegro Leyva

Frans y “et al”, requerimos de la opinión y calificación de expertos en
RR.HH.

62
En primera instancia entregamos a cinco expertos la primera escala que
contenía las dos variables unificadas como variable independiente “Cultura
Organizacional” y variable dependiente “Clima Laboral”, que luego de ser
presentado ante los jueces hicieron ciertas observaciones tales fueron que
nuestro instrumento era consistente, práctico y recomendable, así como
recomendaciones tanto en la mejora de la redacción, y la investigación del
campo práctico.

Luego de las observaciones fue entregado al Metodólogo, quien nos

recomendó separar el instrumento en dos escalas; una para cada variable,
tanto para la independiente, como para la dependiente, y al hacer esta
corrección aplicarlo a dos nuevos expertos, quienes calificaron nuestro
trabajo como bien estructurado y adecuado pero debíamos corregir algunos
ítems que no guardaban relación con sus indicadores.

Una vez calificado el instrumento cada juez dio un promedio de valoración

aplicando la media aritmética a los siete promedios.

Para obtener el resultado promedio de valoración sumamos los cinco

primeros promedios ms los dos últimos promedios, y dividirlo entre diete,
dando como resultado final 56.25; para la variable Cultura Organizacional
que representa una calificación BUENA; y el mismo procedimiento se
realizó para la variable clima Laboral, dando como resultado 56.97%;
calificado también como BUENA.

Al haber obtenido los promedios; nuevamente fue presentado al

metodólogo para que diera las pautas finales, y poder realizar nuestra
prueba piloto el cual aplicamos a doce personas pertenecientes a
diferentes agencias del BCP tomando a un Jefe de Banca, un supervisor,
un asesor de ventas y servicio a un promotor principal, y ocho promotores
de servicio de las agencias Faucett, Fiori y La Punta.

63
 Los encuestados de la prueba piloto no tuvieron ningún inconveniente al
responder las diferentes preguntas realizadas; el tiempo promedio fue de
doce minutos por persona.

Luego de realizar la prueba piloto fue nuevamente expuesta al Metodólogo;

el cual volvió a reformularlo; sugiriendo que realicemos mejoras para que
nuestra encuesta sea aplicada óptimamente a nuestra prueba real.

Confiabilidad:

Después de haber diseñado, puesto en práctica la encuesta piloto, y hacer

los ajustes necesarios; como modificaciones que implicaron reformular el sentido
de ítems de algunos indicadores de las variables, ampliar la recolección de
información y modificar el sentido de las preguntas, para poder así cumplir con el
objetivo principal de la investigación, aplicamos la encuesta final la cual se realizó
a los dieciocho miembros que laboran en la agencia Callao Región Lima – Norte
BCP (integrantes de nuestra población), conformadas por un jefe de Banca, un
Superviso, dos Asesores de Banca y Servicio, un Promotor Principal, y trece
Promotores de Servicio (siete en la mañana y siete en la tarde).

Con el propósito de que nuestro instrumento sea confiable hicimos una

comparación entre las respuestas marcadas por los integrantes de las diferentes
agencias pertenecientes al BCP que se obtuvieron de la prueba piloto y las
respuestas marcadas por los integrantes de la Agencia Callao de la Región Lima
– Norte (agencia investigada) obtenidas de la encuesta real inferimos que existía
cierta similitud entre las repuestas de ambas pruebas.

64
 CAPÍTULO VI

POBLACIÓN Y MUESTRA

6.1. Población y Muestra:

La población está conformada de 18 personas, integrada por:

CARGO POBLACIÓN

Jefe de Banca de 1
Servicio
Supervisor 1

Asesor de Ventas y 2
Servicios
Promotor Principal 1
(PP)
Promotores de 13
Servicios (PDS)
Total 18

65
 CAPÍTULO VII

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS

7.1. Análisis e interpretación de los Datos:

7.1.1. Distribución de Encuestas:

Tabla 1: Estadístico Descriptivo

N Mínimo Máximo Media Desv. Tip.

Cultura Burocrática 18 4.13 4.63 4.3889 .15392
Cultura de Clan 18 4.00 4.63 4.2292 .16743
Cultura Emprendedora 18 3.75 4.38 4.1528 .19906
Cultura de Mercado 18 3.25 4.00 3.7361 .17620
Cultura Organizacional 18 4.00 4.28 4.1275 .08405
Clima Autoritario 18
Explotador 3.75 4.75 4.2361 .36854
Clima Autoritario 18
Paternalista 2.25 3.50 2.8750 .38587
Clima Consultivo 18 3.23 4.50 3.8889 .35586
Clima Integracionista 18 3.75 4.50 4.2083 .24630
Clima Laboral 18 3.56 4.13 3.8021 .17449
N Válido (según lista) 18

Comentario:

De la tabla podemos interpretar que la cultura que más se percibe es la cultura

burocrática con una media de 4.38 mientras que la cultura que menos influencia
tiene es cultura de mercado con una media de 3.74. Además podemos interpretar
que la cultura que presenta una mayor coincidencia en su puntuación es la cultura
emprendedora con una desviación típica de 0.19.

Así mismo el clima que más se percibe es el clima autoritario explotador con una
media de 4.24 mientras que el clima paternalista es el que menos se percibe en la
organización con una media de 2.88. Además podemos interpretar que el clima
con mayor coincidencia en su puntuación es el clima paternalista con una
desviación típica de 0.39.

66
 7.2. Correlaciones

Tabla 2: Correlación entre la Cultura Organizacional y el Clima Laboral

Cultura Clima Laboral

Organizacional
Cultura Organizacional Correlación de Pearson 1 .541*
Sig. (bilateral) .020
N 18 18
Clima Laboral Correlación de Pearson .541* 1
Sig. (bilateral) .020
N 18 18

* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral)

Comentario:

En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
Organizacional con el Clima Laboral es de 0.541 lo que se interpreta como una
correlación positiva media. Si la Cultura Organizacional aumentara en 1 el] Clima
Laboral aumentaría en 0.541. Podemos apreciar que el margen de error es de
2%, por lo que la confiabilidad es de 98%, lo que significa que existe una relación
positiva entre Cultura Organizacional y Clima Laboral.

Gráfico 1: RELACIÓN ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL EN EL BCP

5 4.13
3.8
4

0 CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA LABORAL

67
 Comentario:

En el presente cuadro se observa la relación entre la Cultura y el Clima en

el BCP. Para tal caso se tuvo que ponderar los tipos de Cultura y los tipos
de Clima con los datos mostrados anteriormente. Obteniendo como
respuesta que: “Los trabajadores del BCP consideran que poseen una
buena Cultura Organizacional(4,13); mientras que el Clima Laboral es
considerado como ni malo ni bueno (3,80).

Tabla 3: Correlación entre la Cultura Burocrática y el Clima Laboral

Cultura Clima Laboral

Burocrática
Cultura Burocrática Correlación de Pearson 1 -.217
Sig. (bilateral) .388
N 18 18
Clima Laboral Correlación de Pearson -.217 1
Sig. (bilateral) .388
N 18 18

Comentario:

En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
Burocrática con el Clima Laboral es de -0.217 lo que se interpreta como una
correlación negativa débil. Podemos apreciar que el margen de error es de 38.8%,
por lo que la confiabilidad es de 61.2%.

68
 Gráfico 2: RELACIÓN ENTRE LA CULTURA BUROCRÁTICA Y EL CLIMA LABORAL EN EL BCP

4.39
5 3.8
4

0 CULTURA BUROCRÁTICA CLIMA LABORAL

Comentario:

Los resultados de la relación entre la cultura Burocrática y el clima Laboral se

muestran de acuerdo a la escala de Likert, en el gráfico se observa que los
trabajadores consideran a la Cultura Burocrática como buena (4.39), mientras que
el Clima Laboral es considerado como regular (3.80).

Tabla 4: Correlación entre la Cultura de Clan y el Clima Laboral

Cultura de Clima Laboral

Clan
Cultura de Clan Correlación de Pearson 1 .212
Sig. (bilateral) .398
N 18 18
Clima Laboral Correlación de Pearson .212 1
Sig. (bilateral) .398
N 18 18

Comentario:

En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
de Clan con el Clima Laboral es de 0.212 lo que se interpreta como una
correlación positiva débil. Se la Cultura de Clan aumentara en 1, el Clima Laboral

69
aumentaría en 0.212. Podemos apreciar que el margen de error es de 39.8 por lo
que la confiabilidad es de 60.2%.
Gráfico 3: RELACIÓN ENTRE LA CULTURA DE CLAN Y EL CLIMA LABORAL EN EL BCP

4.23
5 3.8
4

0 CULTURA DE CLAN CLIMA LABORAL

Comentario:

Los gráficos de la relación entre la Cultura de Clan y Clima Laboral se muestran

de acuerdo a la escala de Likert, demostrando que la Cultura de Clan es
considerada como buena (4.23), mientras que el Clima Laboral es considerada
como ni buena ni mala (3.80).

Tabla 5: Correlación entre la Cultura Emprendedora y el Clima Laboral

Cultura Clima Laboral

Emprendedora
Cultura Emprendedora Correlación de Pearson 1 .300
Sig. (bilateral) .227
N 18 18
Clima Laboral Correlación de Pearson .300 1
Sig. (bilateral) .227
N 18 18

70
Comentario:

En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
Emprendedora con el Clima Laboral es de 0.30 lo que se interpreta como una
correlación positiva débil. Si la Cultura Emprendedora aumentara en 1, el clima
Laboral aumentaría en 0.300. Podemos apreciar que el margen de error es de
22.7%, por lo que la confiabilidad es de 77.3%.

Gráfico 4: RELACIÓN ENTRE LA CULTURA EMPRENDEDORA Y EL CLIMA LABORAL EN EL BCP

4.15
5 3.8
4

0 CULTURA EMPRENDEDORA CLIMA LABORAL

Comentario:

En los gráficos mostrados se observa a la Cultura Emprendedora con una

puntuación de 4.15 que es considerada como buena; mientras que el Clima
Laboral obtiene un 3.80 que se considera como regular, según la escala de Likert.

71
 Tabla 6: Correlación entre la Cultura de Mercado y el Clima Laboral

Cultura de Clima Laboral

Mercado
Cultura de Mercado Correlación de Pearson 1 .683**
Sig. (bilateral) .002
N 18 18
Clima Laboral Correlación de Pearson .683** 1
Sig. (bilateral) .002
N 18 18

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

Comentario:

En este cuadro podemos apreciar según Pearson, que la correlación entre Cultura
de Mercado con el Clima Laboral es de 0.683 lo que se interpreta como una
correlación positiva considerable. Si la Cultura Organizacional aumentara en 1, el
Clima Laboral aumentaría en 0.683. Podemos apreciar que el margen de error es
de 0.2%, por lo que la confiabilidad es de 99.8%, lo que significa que existe una
relación positiva considerable entre Cultura de Mercado y Clima Laboral.

Gráfico 5: RELACIÓN ENTRE LA CULTURA DE MERCADO Y EL CLIMA LABORAL EN EL BCP

5
3.74 3.8
4

0 CULTURA DE MERCADO CLIMA LABORAL

72
Comentario:

En este gráfico los resultados demuestran una Cultura de Mercado y el Clima

Laboral como regulares (3.74 y 3.80 respectivamente según la escala de Likert), lo
que demuestra una relación entre ellos por tener cantidades cercanas.

7.1.3. Regresión Lineal:

Es un modelo matemático para estimar el efecto de una variable sobre otra. Está
asociada con el coeficiente R de Pearson.

∑ 𝑥. 𝑦
𝑅=
√[(∑ 𝑥 2 )(∑ 𝑦 2 )]

Donde Y es clima y X es cultura.

La regresión lineal se determina en base al diagrama de dispersión.

Los diagramas de dispersión son una manera de visualizar gráficamente una

correlación.

Tabla 7: Dispersión

DISPERSIÓN
3.5

2.5

2
Clima

1.5

0.5

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
CULTURA

73
Podemos ver que existe una lineal correlación positiva de tendencia ascendente;
además observando el grafico de regresión lineal.

Tabla 8 Regresión Lineal

REGRESIÓN LINEAL
3.5

2.5

2
CLIMA

1.5
Valores Y
1

0.5

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
CULTURA

Podemos deducir que:

Coeficiente de correlación de Pearson:

R=0.541
Lo cual implica que existe una correlación positiva media entre cultura y clima.

Además obtenemos como ecuación de regresión lineal:

Y=0.2605X+3.1369
Lo cual nos permite hacer predicción del nivel de clima según la cultura en el BCP
de acuerdo a nuestra escala.

74
7.2. Contrastación y/o Verificación de las Hipótesis:

Para conocer la realidad existente en el BCP decidimos realizar una

investigación fundamentada en la identificación y la influencia de la Cultura
en el Clima existentes en el banco; mediante los resultados obtenidos
apreciamos que varios de los problemas planteados no tuvieron una
respuesta como la que se esperaba, despertando nuevas inquietudes frente
a la organización.

Las investigaciones empleadas nos sirvieron para poder ampliar nuestros

conocimientos respecto a Cultura y Clima (empleadas como variables)
asimismo estas nos ayudaron a tener una mejor idea con respecto a la
influencia de la primera variable sobre la última.

La recolección de datos se realizó por medio de la escala que dio como

resultado lo siguiente:

 La cultura organizacional obtuvo un puntaje de 4.13°, lo que

significa que los trabajadores la consideran como buena,
mientras que el Clima Laboral obtuvo un puntaje de 3.80 que
representa como un Clima regular, al buscar la correlación se
obtuvo como resultado que ambos representan una relación
media, lo que demuestra una débil influencia entre ambas.
Además muestra que la cultura que más se relaciona con el
Clima Laboral existente es la Cultura de Mercado debido a
que el BCP trabaja en base a objetivos lo cual hace los
trabajadores se exijan más para conseguirlos.
 De los resultados, obtuvimos que la Cultura más
predominante es la Cultura Burocrática (4.39) y el Clima
percibido por los trabajadores es el Clima Explotador (4.24).
 Según lo obtenido, apreciamos que los trabajadores según el
cargo que ocupan perciben la Cultura y el Clima de manera
distinta, debido a que la organización en ningún momento da
a
75
 conocer el tipo de cultura que ellos poseen ocasionando una
débil identificación para con el banco.

 De acuerdo al tiempo de servicio los trabajadores perciben

también una cultura distinta demostrando que el banco no da
a conocer su tipo de Cultura Organizacional en el momento
que ingresan nuevos trabajadores.

 Con respecto al Clima Laboral los trabajadores también la

perciben de manera distinta debido a que los trabajadores
más antiguos conocen mejor el ambiente de trabajo que los
nuevos.

76
 CAPÍTULO VIII

ASPECTO ADMINISTRATIVO

8.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDADES
1.1 Selección del área de especialización
1.2 Revisión de la Temática
1.3 Selección del Tema y Problemas
1.4 Elección final del Tema
2. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
2.1 Auscultación de la realidad problemática
2.2 Análisis de reportes, investigaciones y tesis
2.3 Consultas de material bibliográfico
2.4 Elaboración del proyecto de investigación
2.5 Elaboración y comprobación de instrumentos
2.6 Presentación del proyecto de investigación
3. EJECUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Aplicación de los instrumentos
3.2 Tabulación y análisis estadístico
3.3 Redacción de conclusiones y recomendaciones

77
8.2. PRESUPUESTO
8.2.1. Remuneraciones
En la presente tesis no se realizaron remuneraciones, debido a que fue
desarrollada en su totalidad por los responsables de la presente, además la
asesoría fue dada por el profesor Julio Tarazona de forma Ad honorem.

8.2.2. Bienes
Para la presente tesis se necesitaron los siguientes bienes:
 2 Laptops
 Laptop hp 2000
 Laptop Samsung serie 5

8.2.3. Servicios
Se solicitaron los servicios de impresión y anillado para la presentación de
la presente tesis, el servicio se dio en la empresa “Servicios Danitza” por
un costo total de S/. 24.00 (veinticuatro nuevos soles).

8.2.4. Resumen del Presupuesto Total

El presupuesto total fue de S/. 24.00 (veinticuatro nuevos soles), debido a
que como ya se mencionó anteriormente no hubo el pago de
remuneraciones y el único gasto económico fue el servicio de impresión y
anillado de la presente tesis.

8.3. FUENTE DE FINANCIAMIENTO

La fuente de financiamiento de la presente tesis fueron los responsables de
la presente:

 Sthefan Anthony Jiménez Vásquez 50%

 Liliana Clarissa Collazos Villafuerete 50%

78
 CONCLUSIONES

1. No existe influencia de la Cultura Organizacional sobre el Clima Laboral del

Área de Canales de Atención de la Oficina Callao, Región Lima – Norte del
BCP.
2. El Clima percibido dentro de la organización es considerado como
desfavorable por parte de los trabajadores.
3. El tipo de Cultura Organizacional que prevalece en el Área de Canales de
atención de la oficina Callao, Región Lima – Norte del BCP es la Cultura
Burocrática.
4. El tipo de Clima Laboral que prevalece en el Área de Canales de Atención de
la Oficina Callao, Región Lima – Norte del BCP es el Clima Explotador con un
margen de diferencia muy estrecho con el Clima Integracionista.
5. No existe influencia de la Cultura Burocrática sobre el Clima Laboral.
6. No existe influencia de la Cultura de Clan sobre el Clima Laboral.
7. No existe influencia de la Cultura Emprendedora sobre el Clima Laboral.
8. Existe una influencia significante entre la Cultura de Mercado sobre el Clima
Laboral.
9. El cargo que poseen los trabajadores influye en la percepción de la Cultura
Organizacional y el Clima Laboral.
10. El tiempo de servicio influye en la percepción de la Cultura Organizacional y el
Clima Laboral.

79
 RECOMENDACIONES

1. El BCP debe brindar una retroalimentación constante a sus trabajadores, así

como tener una mejor y más fluida comunicación en todos los niveles.
2. La Cultura más recomendable que debería ejercer es la Cultura de Clan ya
que existe en la organización una falencia en lo que respecta a la
comunicación y el trabajo en equipo.
3. Se debe tratar de una mejor manera a los trabajadores, tomando en cuenta
sus opiniones, ya que son ellos quienes tienen un contacto directo con el
público y reflejan lo que en la organización ocurre.
4. Todos los trabajadores del banco deberían sentirse identificados con la
organización y esta debe tener la obligación de difundirla a todos sus
miembros desde el momento que los trabajadores forman parte de ella sin
distinguir el cargo que poseen.

80
Investigaciones sobre el Tema:

1. Álvarez Valverde, Shirley Yissela (2001 – Universidad de Piura) en la tesis

titulada “Importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal en el INSTITUTO DE Oftalmología”,
Perú, para obtención de grado académico de Maestro en Administración.
2. Bernaola Martinez Carlos Alberto (2004 – UNFV) en la tesis “Capacitación,
Desempeño, Clima Laboral e imagen institucional de Essalud – Ica” Perú, para
obtener el grado Académico de Maestro en Administración.
3. Carvajal Peña, G. (2000, Universidad de Santa María – Venezuela), en la tesis
titulada “Cultura y Clima organizacional como factores determinantes en la
eficacia del personal civil en el contexto Militar” para optar el Título de
especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
4. Ferreira y Disla (2003, Universidad Tecnológica de Santiago – Chile) en la
tesis “La Cultura Organizacional como una nueva tendencia de la Gerencia de
Recursos Humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A. para
optar el título de Ingeniero Industrial.
5. Honores León, Luis Hernando (2006 – UNAC) en la tesis sobre “Cultura
Organizacional y Satisfacción Laboral del Colegio Privado Alfonso Ugarte,
Lima Metropolitana”, Perú, para obtener el grado de Licenciado en
Administración.
6. Villegas Paz, Paola Ivonne (2006 – UNAC), en la tesis titulada “Cultura y
Clima Organizacional como factor de eficacia en la empresa Elevatronic S.A:”;
Perú, para obtener el título profesional de Licenciado en Administración.

81
ANEXOS

82
83
 Anexo N°1

“MATRIZ DE CONSISTENCIA CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL”

1. PROBLEMA 2. OBJETIVO 3. HIPÓTESIS 4. VARIABLES 5. METODOLOGÍA 6.MARCO 7.BIBLIOGRAFÍ

TEÓRICO A
1.1 Problema General 2.1 Objetivo General. 3.1 Hipótesis Central. 4.1 De la Hipótesis Central 5.1 Tipo de Investigación 6.1 7.1 Alcalá Ángel.
4.1.1. Variable Independiente Antecedentes ¡ALERTA!
¿De qué manera la cultura Conocer de qué manera la Hi: “La cultura X: Cultura organizacional del Aplicada, porque vamos a tratar de la Descubre de
organizacional influye en el cultura organizacional Organizacional influye en el área de atención de la de dar solución a problemas investigación. forma sencilla y
clima laboral del área de influye en al clima laboral Clima Laboral del área de agencia Callao Región Lima prácticos que se presenten en práctica los
canales de atención de la del área de canales de canales de atención de la – Norte del BCP. nuestra realidad acerca de la 6.1.1 problemas graves
agencia Callao Región Lima atención de la agencia agencia Callao Región Lima influencia de la cultura investigacione de tu empresa,
– Norte del BCP? Callao Región Lima – Norte – Norte del BCP”. X1:Cultura Burocrática organizacional en el clima laboral s extranjeras. sus vías de agua,
del BCP. X2:Cultura de Clan del BCP. 6.1.1.1 España Editorial
1.2Problemas Específicos Ho: “No es cierto que la X3: Cultura Emprendedora “Cultura y Díaz de Santos,
1. ¿De qué manera el 2.2 Objetivos Específicos cultura organizacional X4: Cultura de Mercado. 5.2 Diseño de Investigación. clima 2005
personal asume la cultura influye en el clima laboral del La investigación presenta el organizaciona 7.2 Brunet Luc El
organizacional en la agencia 1. Conocer como es área de canales de atención 4.1.2 Variable Dependiente. diseño no experimental – l como Clima de Trabajo
Callao Región Lima-Norte asumida la cultura de la agencia Callao Región Y: Clima Laboral transeccional – correlacional – factores en las
del BCP? organizacional por parte de Lima – Norte del BCP”. Y1:Clima Autoritario o causal. determinantes organizaciones.
los trabajadores de la 3.2 Hipótesis Específica Abierto No experimental porque no se en la eficacia 7.3 Chiavenato
2. ¿En qué medida los agencia Callao Región H1: “La cultura Burocrática Y.1.1: Clima Autoritario manipula deliberadamente del personal Idalberto.
trabajadores tienen Lima – Norte del BCP. influye en el Clima Explotador ninguna variable; transaccional civil en el Administración en
conocimiento y están autoritario explotador de la Y.1.2:Clima Autoritario dado a que recolectaremos contexto los nuevos
involucrados con la cultura 2. establecer de que agencia Callao Región Lima Paternalista. información en el periodo de Militar”. tiempos
organizacional de la agencia manera los trabajadores – Norte del BCP. tiempo determinado (enero – 6.1.1.2 “La Colombia, Ed.
Callao Región Lima – Norte tienen conocimiento y están febrero) cultura Quebecor, 2002.
del BCP? involucrados con la cultura organizaciona 7.4 Chiavenato
corporativa de la agencia l como una Idalberto.
Callao Región Lima – Norte nueva Introducción a la
del BCP. tendencia de Teoría General de
la gerencia de la Administración

84
 recursos México. Mc. Graw
humanos – Hill.
hacia la
competitividad
en Dos
Sportware
S.A.”.
6.1.2
Investigacione
s Nacionales
6.1.2.1
Cultura y
Clima
organizaciona
l como factor
de eficacia en
la empresa
Elevatronic
S.A.

.
3 ¿De que manera el 3. Conocer como es Ho: “No es cierto que La Y2: Clima participativo o Correlación causal dado a que 6.1.2.2 “Capacitación Interamericana de
personal asume el clima asumida el clima laboral cultura Burocrática cerrado. estableceremos una relación desempeño, clima Mexico S.A. 1989
laboral en la Agencia por parte de los influye en el Clima Y.2.1: Consultivo de causalidad entre las laboral e imagen
Callao Región Lima Norte trabajadores de la autoritario explotador de Y.2.2: Integración de variables cultura institucional de Essalud – 7.5 Dessier Gary.
del BCP? Agencia Callao Región la agencia Callao Región todos los niveles. organizacional y clima laboral. Ica 2004” Organización y
Lima Norte del BCP. Lima – Norte del BCP. 4.1.3. Variables administración
4 Según Hellriegel H2: “Existe influencia de intervinientes. 5.3. Método de investigación. 6.1.2.3 “Cultura Mexico Prentice
Jackson ¿Qué tipo de 4. Proponer los tipos de la cultura Burocrática Deductivo, porque partiremos organizacional y Hall. Interamericana
cultura organizacional cultura organizacional sobre el clima Z: Trabajadores del de la definición general de la satisfacción laboral del 1993.
son las que prevalecen que prevalecen en la paternalista del área de BCP Agencia Callao (Pds variable independiente. Colegio privado Alfonso 7.6 Eldridge, J y A.
en la Agencia Callao Agencia Callao Región canales de atención de la y supervisor) “Cultura organizacional”, para Ugarte, Lima Crombie. Una
Región Lima Norte del Lima Norte del BCP. agencia Callao Región Z1. Cargo Laboral. luego a través de los Metropolitana” sociología de
BCP? Lima – Norte del BCP. Z.1.1 Jefe de banca de resultados obtenidos en los organizaciones
5. proponer los tipos de Ho: ”No es cierto que servicio. instrumentos de medición , 6.1.2.4 “Importancia de Londres.

85
5 Según Likert, ¿Qué clima laboral que Existe influencia de la Z1.2. Supervisor de podamos inferir la relación de la cultura y clima 7.7 Fumham
tipo de clima laboral son prevalecen en la Agencia cultura Burocrática sobre oficina. causalidad que esta variable organizacional como Adriam.
las que prevalecen en la Callao Región Lima el clima paternalista del Z.1.3. Asesor de ventas y tenga sobre la variable factores determinantes Psicología
Agencia Callao Región Norte del BCP. área de canales de servicios. dependiente Clima Laboral en la eficacia del organizacional: El
Lima Norte del BCP? atención de la agencia Z.1.4 Promotor principal. aplicando para esto el caso personal en el instituto comportamiento del
6. Conocer de qué Callao Región Lima – Z.1.5. Promotor de particular del BCP- Agencia de oftalmología”. individuo en las
6. ¿De qué manera el manera el cargo de los Norte del BCP”. servicios. Callao Área de canales de organizaciones.
cargo de los trabajadores trabajadores influye en la H3: “La cultura Z.2. Tiempo de servicio. atención. 6.2 Bases Teóricas
influye en la percepción percepción de la cultura Burocrática influye en el Z.2.1. < 1 <año. 6.2.1 La cultura 7.8 Garcia y Dolan
de la cultura organizacional y clima clima consultivo del área Z.2.2. >1 año<3 años 5.3 Fuentes de instrumentos organizacional. La dirección por
organizacional y clima laboral del BCP. de canales de atención la Z.2.3. 3 años < 5 años de recolección de datos. 6.2.1.1 Definiciones valores España
laboral del BCP? agencia Callao Región Z 2.4. > 5 años. 5.4.1 Fuentes 6.2.1.2 Características Editorial Mc Graw
7. Conocer de qué Lima – Norte del BCP”. 5.4.2 Primarias 6.2.1.3 Tipos Hill
7. ¿De qué manera el manera el tiempo de Ho: ”No es cierto que La 5.4.3 Terciarias 6.2.1.4 Funciones
tiempo de servicio de los servicio de los cultura Burocrática 7.9 Gibson, James
trabajadores influye en la trabajadores influye en la influye en el clima 5.5 Instrumentos 6.2.2 Clima Laboral Organizaciones:
percepción de la cultura percepción de la cultura consultivo del área de 5.5.1 Cuestionario tipo. 6.2.2.1.Definición Conducta
organizacional y clima organizacional y clima canales de atención la 6.2.2.2 Tipos Estructura
laboral del BCP? laboral del BCP. agencia Callao Región 6.2.2.3 Características Proceso
Lima – Norte del BCP”. 6.2.2.4. Principios México
Mc Graw

H4: “La cultura Escalamiento de Likert 6.3 Relación de la Fundamentos del clima
5.5.1.1 instrucciones. Cultura Organizacional y organizacional, sociedad
Burocrática influye en el
5.5.1.2. Confiabilidad y Clima Laboral. latinoamericana para la
clima integracionista del
validez. calidad, 2000.
área de canales de 6.3.1 Como afecta la
5.6 Población y muestra. 7.11 Guedez Victor.
atención de la agencia cultura organizacional en
5.6.1 Población. el clima laboral de una Gerencia, cultura y
Callao Región Lima –
18 trabajadores del Área educación.
Norte del BCP organización.
de canales de atención 6.3.2 Definiciones Editorial Tropykos
de la agencia Callao conceptuales. CLACDEC, Caracas
Ho: “No es cierto que la
Región Lima – Norte 1996
cultura Burocrática
BCP. 7.12 Hellriegel Don,
influye en el clima 6.4 Entidad donde se
realiza la investigación. Jackson Susan, Slocum
integracionista del área 6.4.1 Organización, objeto
Jhon. Administración: Un
de canales de atención de estudio
6.5 Definiciones

86
de la agencia Callao operacionales. enfoque basado en
6.6 Hipótesis
Región Lima – Norte del competencias.
6.6.1 Hipótesis Central
BCP 6.6.2 Hipótesis 7.13 Ibañez Machicao
específicas
H5: “La cultura de Clan Mario.
6.7 sistema de variables e
influye en el clima indicadores. Comportamiento
autoritario explotador del organizacional de las
área de canales de empresas Perú, Editorial
atención de la Agencia Eulac, segunda edición,
Callao, Región Lima – 2002.
Norte del BCP”. 7.14 Kinichi, Ángelo y
Kreitner, Robert
Ho: “No es cierto que la Comportamiento
cultura de Clan influye en organizacional.
el clima autoritario 7.15 Kroeber, A. y
explotador del área de Kluckhohn.
canales de atención de la Cultura: una revisión
Agencia Callao, Región crítica de conceptos y
Lima – Norte del BCP”. definiciones, 1952.

87
H6 “La cultura de Clan 7.16 Martinez Guillen
Carmen “La gestión
influye en el clima
autoritario paternalista del empresarial: equilibrado
valores y objetivos”,
área de canales de
España Editorial Días de
atención de la Agencia
Santos 2003.
Callao Región Lima Norte
7.17 Mendez Alvarez
del BCP”
Ho: “No es cierto que La Carlos E. Gestión en

cultura de Clan influye en salud: Dos estudios de

caso sobre cultura
el clima autoritario
paternalista del área de organizacional en
Colombia.
canales de atención de la
Agencia Callao Región Colombia, Editorial

Lima Norte del BCP” Universidad del Rosario,

2005.
H7 “La cultura de clan
influye en el clima 7.18 Palma Carrillo
Sonia. Escala clima
consultivo del área de
laboral CL-SPC, Editorial
canales de atención de la
Cartolan EIRL Primera
agencia Callao Región
Lima Norte del BCP” Edición 2004.

Ho: “No es cierto que La 7.19 Palomino Mariselli

cultura de clan influye en Rogger, “Clima

Organizacional: Ser
el clima consultivo del
área de canales de humano y trabajo 2001.

atención de la agencia 7.20 Pintado Pasapera

Edgard.
Callao Región Lima Norte
Comportamiento
del BCP”
organizacional
H8: “Existe influencia de
la cultura de clan sobre el Gerenciación del talento
humano.
clima integracionista del
área de canales de
atención de la agencia
Callao Región Lima –
Norte del BCP”.

88
Ho: “No es cierto que
influye el cargo que
ocupan los trabajadores
sobre la percepción de la
cultura organizacional y
el clima laboral del área
de canales de atención
de la agencia Callao,
Región Lima Norte del
BCP.

H18 “Influye el tiempo de

servicio de los
trabajadores sobre la
percepción de la cultura
organizacional y el clima
laboral del área de
canales de atención de la
Agencia Callao, Región
Lima – Norte del BCP”.

Ho “No es cierto que

Influye el tiempo de
servicio de los
trabajadores sobre la
percepción de la cultura
organizacional y el clima
laboral del área de
canales de atención de la
Agencia Callao, Región
Lima – Norte del BCP”.

89
 ANEXO N°2
INSTRUMENTOS DE RECOLECIÓN DE DATOS

90
 ESCALA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL BCP
Experiencia Laboral: Años ……Meses:……
Fecha: …../…../20…..

Cargo:
Asesor de Ventas y
Jefe de Banca de Servicios Supervisor de Oficina servicios

Promotor Principal Promotor de servicios

Instrucciones
Responda con sinceridad, a las siguientes características relacionadas con las actividades que se efectúan en la organización.
Califique según su criterio colocando X en el recuadro correspondiente, según el detalle siguiente:
TD = Totalmente en Desacuerdo DA = De Acuerdo
ED = En Desacuerdo TA = Totalmente de Acuerdo
¿? = Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
No omita ningún ítem. GRACIAS.
TD ED ¿? DA TA
1 El BCP se caracteriza por su reconocida formalidad.
2 El BCP se rige en reglas para la ejecución de todas sus actividades.
3 El BCP se rige en procedimientos para la ejecución de sus actividades.
4 El BCP toma en consideración los hechos actuales para proyectar sus futuras actividades.
5 El BCP utiliza correctamente todas las herramientas de gestión para lograr objetivos
6 Permanentemente el BCP evalúa la estabilidad de la organización
7 Los reglamentos del BCP están contenidos en manuales.
8 El BCP ofrece productos que se ajustan a cada tipo de cliente
9 El BCP transmite su filosofía a todos los trabajadores dela organización
10 El BCP se preocupa constantemente en desarrollar confianza en sus trabajadores

91
11 En el BCP los trabajadores exhiben un alto nivel de compromiso
12 El BCP fomenta el trabajo continuo en equipo
13 En el BCP el trabajo en equipo es clave para la consecución de los objetivos.
14 El BCP fomenta óptimas relaciones laborales entre sus trabajadores
15 El Bcp Promueve actividades de integración y desarrollo social
16 En el BCP los trabajadores antiguos son modelos para los nuevos
17 El BCP asume riesgos orientados al desarrollo y crecimiento institucional
18 El BCP asume dinámicamente los cambios que ocurre en el ambiente bancario
El BCP constantemente experimenta nuevos métodos para responder a las
19 exigencias del mercado
20 El BCP busca la innovación permanentemente
21 El BCP respalda las iniciativas de los equipos de trabajo
22 El BCP estimula a que sus trabajadores generen ideas creativas
23 En el BCP se valora la iniciativa de los equipos de trabajo.
24 El BCP se mantiene actualizado para estar a la vanguardia
25 En el BCP se evalúan los resultados obtenidos para emprender nuevos obj. Financ..
26 Existe exigencia por parte del BCP para el logro de objetivos
27 El BCP ejerce presión laboral en la posibilidad del rendimiento de los trabajadores
28 BCP busca que sus trabajadores se ajusten a las exigencias laborales exigidas.
29 En el BCP el sueldo percibido por los trabajadores está función a su desempeño
30 El BCP valora la independencia del trabajador
31 El BCP alienta al trabajador a conseguir objetivos financieros de manera individual
En el BCP no se da importancia a las relaciones sociales, los trabajadores son solo
32 compañeros de trabajo

92
 ESCALA EN EL CLIMA LABORAL EN EL BCP
Experiencia Laboral: Años ……Meses:……
Fecha: …../…../20…..

Cargo:
Asesor de Ventas y
Jefe de Banca de Servicios Supervisor de Oficina servicios

Promotor Principal Promotor de servicios

Instrucciones
Responda con sinceridad, a las siguientes características relacionadas con las actividades que se efectúan en la organización.
Califique según su criterio colocando X en el recuadro correspondiente, según el detalle siguiente:
TD = Totalmente en Desacuerdo DA = De Acuerdo
ED = En Desacuerdo TA = Totalmente de Acuerdo
¿? = Ni de acuerdo ni en Desacuerdo
No omita ningún ítem. GRACIAS.
TD ED ¿? DA TA
1 En el BCP existe desconfianza en la labor que realizan los trabajadores
2 Los trabajadores temen a las represalias por la ejecución de una mala labor
3 En el BCP existe una inadecuad comunicación entre superiores y subordinados
4 El superior tiene la razón y la última palabra, mi opinión poco o nada vale
5 Existe confianza por parte del BCP hacia sus trabajadores
6 En el BCP los trabajadores son motivados mediante un sistema de recomp. y castigo
Se ejerce control permanente por parte de los superiores a la labor que realizan los
7 subordinados
En el BCP se manipulan inadecuadamente las necesidades sociales de los
8 subordinados
9 Existe alteración y delegación entre superiores y subordinados

93
 Los trabajadores tienen libertad para tomar decisiones en relación a sus actividades
10 inherentes en sus funciones
11 El BCP promueve la realización y desarrollo personal de los subordinados
12 El BCP prioriza el dinamismo y la administración funcional por objetivos
13 Existe plena comunicación entre todos los trabajadores que laboran en el BCP
14 El BCP estimula la participación de los trabajadores para el logro de objetivos
15 En el BCP se trabaja en función de los objetivos por rendimiento
Las relaciones de trabajo (superior-subordinado) se basan en la amistad y la
16 responsabilidad compartida

94