“ee aa Cae: (ear de Proyectos. f Contenido = Trulocet ir: The Project Management 2dr 1 Mayor Projet Stew Ups and How : tout Me Off tthe Past Iroc, : sors Lone Poel mt Fecha de Pubtiactn: 24 de Agosto 2,004 tas grandes meteduras de pata, Echo: Facial Times Prentice Hal a? : We Paginas: 167 See : san ors 4078 a? a erro oe: i como De gaa eens Intradueetén de ata y Como Freer en Se trata de un Ubro dirigido a direc: Es dulce saborear las mieles del tores de proyectos con experiencia, éxito cuando “un proyecto sale a personas que conocen a fondo las pedir de boce, pera son las mete bases de la divecciin de proyectos ‘ura de pata las que nunca se olvi- pero que sacarian buen partido de ‘an. En Sus veinte afos de expe: [os trucos que se ofrecen en la obra Feneia en proyectos, Pacelli pa s6lo para mejorar su trabajo. Pacelli ha ha cosechado numerosos éxitos, concebido el libro no como un ‘ino que también ha aprendido ce volumen més que adore tas estan- sus errores son precisamente terias det despacho, sino como une ‘estos uitimes los que quiere com obra de consulta a la que el direc: partir con el lector en su libro The tor de proyecto pueda referise. Project Management Advisor: 18 Ademés, en ta pigina web Nayor Project Serew-Ups, and HOW _ WH. PROJECTNATAGEMENTADVISOR.COM {0 Cut Tham OFF at the Pass (Et el lector encontrard ejemplos, Consejero de Direccién de informe, planes de comunicacton y Proyectos: 18 Grandes Neteduras listas de verificacin. Leader Summaries © 2004, Resumen autorizado de: The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Serew-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass por Lonnie Pacelli, Financial Times Prentice Hall ©2004 0]Las grandes meteduras de pata 4, No estabamos tratando el problema correcto Todo proyecto entrana la necestdad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avan- zar ode una oportunidad para hacer algo mejor. En aquelios casos en que 58 consecuencias son reales ytangi- bles, las personas se preocupan oe asegurarse de que el problema no Ulegue a aparecer y es justamente tesa clargag de metas fo que contr buye a evtaro. Paceliofrece como ejemplo de ello el sincrome del milerio, et Y2K, que al entrar en ‘fo 2000 devalveria a los ordenado- res al ato 1900, Se empled tanto dinero y tanto esfuerzo que, final mente, aquel histérico 1 de enero los contratiempos fueron mimes. Entre las razones por las que 10 3 trata el auténtico problema, el autor aduce que le misién no std articulada de forme realist, no se ‘comprende claramente ia dimensién Ge Ia crisis porque cada grupo tiene Su propla vision de a msma © por que hay conflictos mis graves ¥ urgentes a los que prestar atencién inmeciata. Seve venir Que nos acer ‘amos a un confieto cuando no con= sequins convencer al responsable de que se trata de un problema grave y hay que hacer algo, cuando et equlpa de trabajo no sabe exe: famente cual es la dificultad cue el proyecto pretends resolver o can do el equipo se dedica a resoiver los Drosiemas que le van saifendo al aso (les problémes du jour), per ‘endo at la perspectiva del asunto. EL autor aconseje articular clara mente la misién, haciendo constar ‘qué es (0 que hay que hacer, cuéndo Tay que nacerto y cémo se medirén jos resultados. Ademés, considera necesario revistar y recomunicar la misién durante todo et proyecto para asegurarse de que se esté haciendo Io correcto 0, en caso de que el problema cambie, mociticar también la mision. Asimismo, res ta vital asegurarse de que et proyec to responce a las prioridades del patrocinador, y en caso contrario, reconocer sin complejos que es algo que por el momento no le interes 2, Diseflamos fo que no era La mayor de los proyectos comien: za con al diseho del producto final y fen su realzacién se toman en cuen- ta les deseos del cliente y lo que resulta factible dadas ls limitacio: ‘es. Cuanto mayor sea ia participa cién del cliente en el diseh, mayor es seran (as probabllidades. de @xito. Sin embargo, suele ocurrir ‘que los equipos de trabajo se apre- suran a realizar el diseho para luego escubrir que clettos detalles se han hecho ¢e forma errénea 0 se han comitldo por completo. Las razones por la5 que esto sucede son que el proyecto no estaba deli- neado cocrectamente en todas sus imensiones (funclonal, geogratica, forganizativa y de expectativas con- cretas), no se ha dejado participar al cliente como es debido, se ha presionade demasiado al equipo de abajo en ek proyecto para que trabaje de verdad y muestre algo productive, se ha perdido algun ‘eslabén al transformar los requistos fen diseho, existe ya un proceso aetomatizada can el cual se const gue Pacer [as cosas mal més répido J. por timo, 90 existen posibilida- es de realizar cambios sobre el seo porque en et proceso no se ha contemplado cfeha posibildad. Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tene ni vor ni voto en fl proyecto, cuando se siguen tos Drocesos actuals sin intencién algu na Ge mejocarios de cara al futuro (pues se ineluién todas las Ine" clencias presentes), cuando los clientes no tienen claro cémo van a fefectuar su trabajo con et nuevo tsefo, cuando este continda cam biando en as etapas mis avanzadas Gel proyecto y cuando los clientes plerden interés en el proyecto y ejan de participa (a alvcian pass por invitar a la par ‘icipacién det cilente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, ralentizar 0 parar el proyecto para ‘asegurarse de que el diseho cumple coo las necesidades ce ta empresa y mantenerse fieles a la finalidad det proyecto, evitando cualquier dstraccién. Pare ello resulta postive fijar ef alcance det proyecto haciendo constar qué cues: tones tratard y cuales no y obtener el visto bueno antes de comenzar. Por otra parte, fijar unos limites se torna esencial, come también estar preparado para camblarios segin las hecesidades cel negocio. EL autor ‘adem aconsea, por un taco, que a Uo largo del camino se establezcan hikos que Inciquen que se van com pletanco etapas y, por otro, que la posibilidad de utilizar protetipas se Eonsidere seriamente para poder asi Feflejar los requistos y modelar los Cisefos del sistem o de proceso. 3. Utilizamos la tecnologia equivocada ‘a eleccién de un tipo de tecnologia uu otra depende del entorno en que la empresa se desenvueive. Sin ‘embargo, exsten una serie de cons! eraciones generales que debemos tener en cuenta la hora de tomar ecisiones en materia de tecnola: 1 En primer lugar, el autor previ re sobre aquellas nuevas tecnologt a5 caya eficacia no ha quedado aun ‘emostrada y confiesa que, perso: nalmente, siempre que puede pre- flere aprender de la expertencia de ‘atios que ya la hayan experiments do, Otro rlesgo, que suete darse por ejemplo con los paquetes de softwar re, es que la tecnologia no cubra las necesigades funcionales de la fempresa, y sin embargo, asumiendo (que los procesos empresariales son similares en cualquier sector, ‘alguien decida__implanterla Asimismo, puede darse el caso de legi la tecnologia adecuada y cue el personal que deve manejaria carezca de las aptitudes necesarias. Por tltimo, podria pasar que la tec nologia no pueda hacer frente al reciente volumen ce negocios. Hay indicios de que estamos utilk zando ta tecrologla equivocada Cuando, durante el proyecto, esta na deja de fallar, cuando os clientes se quejan constanterente de ella, cuando el equipo due trabaja en el proyecto tarda més de [o debido en Soluctonar problemas y cuando se fescuchan promesas de que. una determinada funcién aparecerd “enla présima versié’, pues pocria ser asi pero también, mas interesad en ‘vender, el fabricante se esté com Drometienco primero para averiquar ‘como hacerio despucs, EL autor recomienda probar la tec nologia hasta asegurerse por com: pleto de que va a funcionar, tener aro que el personal cuenta con tas aptitudes necesarias para trabajar y desarvolar la tecnciogiay gue, si se aprecia de forma patente que esta no va a funcionar, se abandone el proyecto cuando ain se esté a tem Do, Ya que por Muy poco deseable ‘que resulte, es mejor reaccionar de este moco ‘mientras ain se puede ‘que permit que el cliente se vea afectado. 4. No diseflamos una buena agenda para el proyecto Al ctsehar una agenda de ejecucion el proyecto, en ocasiones se ignc- ran pasos fundamentales ono 3 asigna suflelente tempo a determi: radas tareas, Ep consecuencia, [a agenda luce muy bien sobre’ el papel, pero se aleja petigrosamente de a realidad, Esto suele sucecer Bien cuando es demasiado detala- da, bien cuando los detalles escase an, 0 cuando no reflela la relacién e dependencia entre las distintas ‘areas; también cuando el proyecto dura demasiado tiempo, cuando algunas ce las tareas no producen resultados ities y cuando el equipo no comprende el plan. Se empezard 8 comprobar que algo ha fallaco en le elaboracién de (a agenda cuando las tareas no se completan a tiempo cuando los mlemaras det equipo no son conscientes de que deberian estar trabajando en una tarea con creta. La solucién consiste en revisar ta agenda de ejecucién del proyecto: defini con claridad las tareas y aig mar a cada una el tempo necesario ¥ reflejando ta interconexién exis Xente entre elias, No vale la pena ule enterrando la cabeza como el avestruz: es més eficaz revisar la agenda con los miembros det equipo yeescuchar su opinton con el fin de Gvitar alejarnos de la realidad. Por ‘ire parte, el autor advierte det peligro de complicar Las relaciones e dependencia entre tareas, pues exisien directores de proyecto que se empefian en hacerlas siempre correlativas, sin_verticar previa: ‘mente si reatizarias en paralelo es 0 no factible. Por timo, en esta sec ign Pacellinsiste en la cuestién de subrayar las tareas que deben ser ‘completadas en las préximas und o ‘dos semanas, pues sabe por expe rlencia que se dan casos de miem: ras de equipo que, por falta de cos ‘umre, no saben leer las agendas de ejecucién. En estos casos, su métoco consiste en enviar Informes de situacién 0 e-mails individvales recordando qué es lo que hay que realtar y cudndo. Ene algunos de los dtlles trucos ‘que presenta estan el no olvidar que tdas las actividades de bajo nivel se asignen a alguna persona y que estas no. duren mis de cuarenta horas, divicr el proyecto en fases {que 0 excedan os tres meses de ‘duracién, conocer el orden de eje cucién de las tareas de principio a fin y asegurarse de que el equipo festa permanentemente al tanto de ' evolucion del plan de acuerdo con la agenda, 5. No contébamos con el patro- cinador adecuado A jvicio de Pacelli, resulta critico ccontar con el apayo de un patrac nador desde el principio. Esta perso om se caracteriza por sufrir direct: mente (a5 consecuenclas del statu ‘quo y se benefilaria enormemente de le realizacion del proyecto. Ha participaco activamente en La ela Boracion de la miston det proyecto, ‘ene autoridad para tomar decisio nes © reasignar recursos de otros proyectos con el fin de completar uno determinado, est8 cispuesto a ‘defender frente a terceros ya reu- nirse peridcicamente. Ademas. del patrecinsder, Paceill estima muy beneficloso el contar can un comité timén fermado por cirectores clave de la organizacion, encargados de tomar decisiones en torno a cuestio= es que el equipo de abajo no puede resolver, etiminar tas barreras ‘un proyecto, respaldar los cambios ‘que el proyecto produzca en (a orga sitacion, asesorar y guar at equipo de trabajo sobre aspectos clave det disefo © implementacién del pro- ‘ducto, apoyar al director de proyec- to en la consecucién ce recursos y hacer recomendaciones al patrock nador sobre asuntos que superen la propia autoridad del comite. ‘Que no se ha seleccionado al patro- cirador adecuado se hace evidente cuando dicha. persona no puede Ccumplir_ nuestros. propésites tanto por ostentar un cargo. demasiado ‘alto como demasiado bajo en la Jerarquta organizativa. Igualmente, ‘cuando le sobrecargan cuestiones que podria resolver et comité- timén, cuando hay que reunirse con 41 cemasiado 0 demasiado poco © ‘cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr com render el proyecto. Otros signos elocuentes son ta cancelacién fre: ‘euente de reuniones, ausencia de respuesta a las e-mais, la no devo- luetén de lamadas, ete,, see todo ‘ello por desinteré, por sobrecarga 0 Borque no se cuenta con su respaldo frente ala dreccién, Evita esta trampa implica ponerse a la busca de un patrocinador intere- sado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que acta- Fe sus expectatvas especto al pro- yeeto y escuche y comprends con dlaridad qué es to que se precisa para que el proyecto obtenga bue- nos resultados. En caso de llegar & retlrar su apoyo al proyecto, debe- ria haber quedado esteblecido de antemane la posibilided real de que este llegue a paraizarse por com pleto 6. El equipo no congentaba Al igual que una orquesta, un equipo e ‘trabajo bien estructurado es quel en et que cada miembro com prende su papel en la ejecucion del proyecto y Io desempena de forma adecuada. La orquesta que es el equipo de trabajo desafina cuando {a organizacién Gel proyecto no es clara y tos papeles no estén bion tra zados, cuando se producen ditribas entre sus miembros y se culpan en ppiblico de los errores, cuando no se venta con vn lema que actie como tun mantra y guie toda accion, cuando no se responsabiiza a fos bl