Foco creatividad e innovación radical

Foco

58 Harvard Business Review Noviembre 2010

 Edición América Latina hbral.com

Carlos A. Osorio (carlos. Aitziber Elola (aelola@

osorio@uai.cl) es profesor orkestra.deusto.es) es
y director del Master de investigadora en el área
Innovación de Adolfo Ibáñez de Estrategia de Orkestra
School of Management, - Instituto Vasco de
investigador visitante Competitividad.
de Orkestra - Instituto
Vasco de Competitividad,
y fundador de Designing
Better Futures Innovation
Lab.

Las decisiones

¿
críticas en
innovación
Los proyectos de innovación
están plagados de atajos que
no llevan a ninguna parte.
He aquí cómo reconocerlos y
evitarlos. por Carlos A. Osorio y
Aitziber Elola

¿Por qué –según variadas esta-

dísticas de países desarrollados–
cerca de 80% de los proyectos de
innovación fracasa dentro de seis
meses de haber sido lanzados al
mercado? ¿Y por qué esta cifra
supera el 90% cuando se consi-
deran 12 meses?

Noviembre 2010 Harvard Business Review 59

Foco Creatividad e innovación radical
Un primer intento de responder a estas preguntas
lo hicieron Vish Krishnan, profesor de University of
California en San Diego, y Karl Ulrich, de Wharton
School de University of Pennsylvania, con su artí-
culo que trataba sobre las decisiones consideradas
relevantes desde la ingeniería y el management para
el desarrollo de productos1. Sin embargo, ellos sólo
enunciaron y explicaron estas decisiones de manera
general. Nosotros quisimos extender ese trabajo
con una investigación sobre empresas innovadoras
del País Vasco, incorporando otras decisiones rele-
vantes desde una disciplina complementaria muy
cercana a la innovación (el diseño) y sometiendo a
prueba la relevancia de un listado de 46 decisiones
para conocer en detalle las causas de éxitos y fra-
casos de proyectos de innovación (vea el recuadro
“Acerca de la investigación”).
Este artículo resume los resultados obtenidos en
torno a tres temas: diferencias y similitudes entre
éxitos y fracasos, las decisiones críticas en planifi-
cación de innovación, y las decisiones durante desa-
rrollo. A lo largo del artículo ofrecemos sugerencias y
consejos acerca de cómo utilizar el listado de decisio-
nes y nuestros descubrimientos para generar éxitos,
y evitar fracasos, en innovación en su empresa.
Las siete diferencias entre éxitos y
fracasos
¿Cómo resumir las diferencias entre proyectos de
innovación exitosos y fallidos? A partir de nuestra
investigación determinamos que se puede hacer en
siete puntos: (i) su origen (problemas o necesidades
de mercado) para proyectos exitosos, versus ideas
entre los fallidos), (ii) el énfasis en su planificación
(cómo desarrollar versus qué desarrollar), (iii) el
enfoque para identificar y solucionar problemas (al
principio versus al final del proyecto), (iv) el involu-
cramiento de clientes y usuarios durante su desarro-
llo (constante versus mera verificación en los fraca-
sos), (v) el rol del desarrollo y prueba de prototipos
(intensivo versus de validación), (vi) la preparación
para su lanzamiento y explotación (desarrollo de
nuevas capacidades versus utilización de capacida-
des instaladas) y (vii) la gestión de fallas (creciente
versus inexistente). Puede ver más detalles en la ta-
bla “Las siete diferencias entre proyectos de innova-
ción exitosos y fallidos”.
Estas diferencias son relevantes, además, por
su efecto en desequilibrar la Estrategia de Innova-
ción Corporativa (EIC) de las empresas, cuando ésta
existe. Una EIC se compone de cuatro dimensiones
60 Harvard Business Review Noviembre 2010
que deben estar interconectadas y balanceadas: los
procesos que se utilizan en una empresa para inno-
var de la mejor manera posible, la manera en que se
organiza la innovación en la empresa, la manera de
gestionar sus recursos para innovar de manera eficaz
y eficiente y todo aquello que caracteriza la cultura
de la empresa en torno al desarrollo de innovaciones.
Sin embargo, una de las cosas más interesantes, es ver
cómo –a pesar de estas dimensiones– existen conflic-
tos en la toma de decisiones que impiden la materia-
lización de las EIC, porque ésta entra en tensión con
la cultura de eficiencia y explotación de negocios de
la empresa. Y cuando esa tensión se resuelve hacia el
lado equivocado, los proyectos fracasan.
En términos de procesos, los proyectos fa-
llidos tienden a tener una excesiva focalización
en prácticas antiguas (como buzones generales
de ideas y procesos del tipo Stage-Gate) y escasa
participación de usuarios. En términos de ges-
tión, los conflictos generados en los proyectos
fallidos están en la tensión natural por “ahorrar”
recursos y generar las condiciones necesarias
para que los procesos de innovación sean efi-
cientes (por ejemplo, ahorrar en estudio y segui-
miento de usuarios y clientes y en el desarrollo
de prototipos). También existen decisiones rele-
vantes para organizar la innovación en una em-
presa, sobre todo en términos de quienes partici-
pan, cómo se comunican, dónde se localizan, etc.
Sin embargo, lo que une todo esto es la cultura de
innovación, donde hay que luchar contra el típico
temor a fallar, el impulso por ahorrar y, la común
tentación, de definir proyectos de innovación en
torno a ideas geniales, o de gran potencial.
¿Qué hacer? Trate de eliminar las brechas en torno
a las siete diferencias entre sus proyectos de innova-
ción. De esta manera, no sólo verá mejores resulta-
dos en el corto plazo, al aumentar las probabilidades
de éxito de sus proyectos de innovación, sino que
estará sembrando para el largo plazo: generar mejor
alineación entre las dimensiones de su estrategia y
cimentando las bases para una cultura de innovación
sólida. Y, ojo, que el cierre de estas brechas no im-
plica un gasto mayor en tiempo y dinero.
La excusa del tiempo y el dinero
¿Cuán relevantes son el esfuerzo financiero y el
tiempo apropiado para implementar un éxito y
evitar un fracaso en innovación? Nuestra investiga-
ción muestra que, en términos comparativos, son
irrelevantes.
 Las decisiones críticas en innovación  hbral.com

Acerca de la investigación
Durante más de dos años,
investigamos los proyectos
más exitosos y los peores
fracasos de ocho de las
empresas más innovadoras
del País Vasco, consideradas
además dentro de las más
innovadoras de Europa, más
dos empresas chilenas. En
cada una de ellas se estudió
en profundidad dos pro-
yectos, uno exitoso y otro
fallido. El análisis de estos
casos fue mayoritariamente
cualitativo, surgido a partir
de entrevistas a todos los
actores importantes en el
desarrollo de los procesos
(CEO, miembros de conse-
jos, gerentes de innovación,
miembros del equipo de
proyecto).
Las 46 decisiones clave en los
procesos de innovación sur-
gieron de una revisión de más
de 250 papers de administra-
ción, ingeniería y diseño, y
las preguntas surgidas fueron
probadas investigando a
empresas chilenas. Después
fueron ocupadas para esta
investigación.
Este artículo complementa
a “El arte de fallar” (HBR
América Latina, Mayo 2010)
mediante el análisis en
profundidad de procesos de
innovación de estas empresas
para identificar, más allá del
contexto y cultura de la em-
presa, cuáles son las decisio-
nes determinantes en marcar
la diferencia entre éxitos y
fracasos en innovación.

No es que el tiempo y recursos dedicados a pro-
yectos de innovación no sean necesarios, sin em-
bargo, ¿sabía usted que, en promedio, un proyecto de
innovación fallido y otro exitoso cuestan y demoran
casi lo mismo? Así es, no hay mayor diferencia entre
el esfuerzo financiero y el tiempo necesarios para
conseguir un éxito (hacer las cosas bien) o terminar
en un fracaso (hacerlas mal).
Una serie de mediciones entre empresas durante
nuestra investigación nos ha mostrado que, en pro-
medio, el desarrollo de éxitos tuvo una duración de
22 meses y una inversión de US$ 201.000, mientras
que los proyectos fallidos tuvieron una duración de
26 meses y una inversión de US$ 195.000. Es decir,
casi lo mismo.
Por contraintuitivo que parezca, nuestros resulta-
dos muestran que, en promedio, el tiempo y dinero
invertidos en proyectos de innovación no es deter-
minante para asegurar el éxito, o evitar un fracaso,
aun cuando las “decisiones” asociadas a aprobación
de presupuestos y calendarios de desarrollo sí lo son.
En resumen, “cuánto” tiempo o recursos se aprue-
ban resulta ser menos relevante que “cómo” se hace.
¿Por qué? Esto lo vemos a continuación.
Entre los proyectos de innovación fallidos es ha-
bitual que: 1) la mayoría de sus problemas queden
en evidencia en las etapas finales de desarrollo, lo
que 2) fuerza a los equipos de desarrollo a invertir
más tiempo y recursos en tratar de resolver estos
problemas “imprevistos”; esto sucede cuando 3) el
costo promedio para resolver los problemas es ex-
ponencialmente mayor que si se hubieran resuelto
en etapas tempranas del proceso de desarrollo, y 4)
las posibilidades de lograr resolverlos se reducen en
hasta 80%.
De esta manera, parte importante de las causas
de los proyectos fallidos se encuentra en algo que
no se llevó a cabo en sus etapas tempranas de de-
sarrollo, cuando identificar y resolver problemas
era más barato y el proyecto contaba con mayor
flexibilidad. Esto es así porque las empresas y sus
equipos de desarrollo suelen verse tentados a no
considerar recursos para algunas actividades que
parecieran producir un gasto, como el invertir en
experimentar para identificar y solucionar pro-
blemas mediante fallas, o en estudios etnográfi-
cos de clientes. Desde la perspectiva de muchos
ejecutivos, no tiene sentido invertir en fallar si las
cosas “se pueden hacer bien desde el principio”.
Como resultado, invertir en el desarrollo de con-
ceptos, prototipos y experimentos para probar
los conceptos, desechar los inferiores, mejorar
los que presentan problemas, y finalmente vali-
dar los mejores, es percibido como innecesario y
más caro antes de comenzar un proyecto de inno-
vación (más aún si ya se tiene aprobada una idea
considerada “genial”). No hacen nada de esto y
terminan gastando mucho más dinero cuando los
problemas aparecen mucho después, sin tiempo
ni flexibilidad para reparar satisfactoriamente un
prototipo insastisfactorio.
Por ello, al iniciar el desarrollo de una inno-
vación, un aspecto importante es dedicar tiempo
y recursos suficientes a entender el mercado e
involucrar a los clientes y consumidores en la
creación de conceptos de solución. Esto se logra
mediante prácticas poco comunes en administra-
ción, como estudios etnográficos, suscitación de
metáforas, y observación, que implican un gasto
superior al inicio pero que generan un impor-
tante ahorro después.
En otras palabras, los equipos de proyectos
exitosos comienzan tratando de resolver un pro-
blema (y no de implementar una idea) y conocer
el mercado mediante métodos cualitativos. Luego
generan muchas soluciones posibles mediante
y las exploran mediante experimentación, pro-
totipos y pruebas, desechando las malas y resol-
viendo los problemas presentados por las más
prometedoras. Esto se hace temprano y a costo
relativamente bajo para después dar lugar a las
inversiones mayores en los conceptos de solución

Noviembre 2010 Harvard Business Review 61

Foco Creatividad e innovación radical
Proyecto exitoso
1. Origen del Proyecto: Retos. 100% tienen su
origen en identificar una necesidad, problema
u oportunidad
2. Foco en Fase de Planificación: cómo gestionar
el proceso de desarrollo, y fuentes de riesgo,
ambigüedad e incertidumbre
3. Identificación y solución de problemas:
inversión en realizarlo lo antes posible (“front
loading problem solving”)
4. Participación de clientes y usuarios:
explícitamente considerado desde un
principio y de manera activa
5. Experimentación y prototipeo: se planifica y
define presupuesto para generación, prueba y
refinación de conceptos
6. Preparación de lanzamiento y explotación:
preocupación por aprender y diseñar antes de
comenzar producción
7. Gestión de Fallos: relevante como manera de
aprender
de mejor desempeño en las pruebas. Con ello se
disminuye en 80% la probabilidad de que la inno-
vación fracase en el mercado, más que compen-
sando la inversión en las soluciones descartadas.
Éstas son cruciales para llegar a la solución final.
En resumen, los proyectos exitosos se focali-
zan en identificar, aprender y eliminar fuentes de
ignorancia, ambigüedad, incertidumbre y riesgo.
¿Qué hacer? Evitar la tendencia natural a aho-
rrar y buscar atajos en el proceso de innovación. A
mayores niveles de ambigüedad, incertidumbre,
riesgo e ignorancia respecto a un proyecto, mayo-
res son las posibilidades de generar un impacto
diferenciador. Por esto, tratar de buscar atajos es
altamente peligroso. Las próximas secciones dan
una pauta de las decisiones que hay que tomar
para evitar estos problemas y aumentar las proba-
bilidades de éxito en innovación.
La innovación exitosa se planifica
Este subtítulo puede inducir a error, porque la
innovación es por definición caótica y pareciera
que no se puede planificar. Dados los altos ni-
veles de riesgo, ambigüedad e incertidumbre
involucrados en un proyecto de innovación, no
se puede conocer qué resultados se obtendrán,
o los problemas que surgirán. Es verdad que no
se puede planificar “qué” se desarrollará (el re-
sultado), sin embargo, sí se puede planificar el
“cómo” hacerlo (el proceso). Tome nota: La ca-
62 Harvard Business Review Noviembre 2010
Proyecto fallido
1. Origen del Proyecto: Ideas. 75% comienzan
por ideas percibidas como de gran potencial
2. Foco en Fase de Planificación: cómo
desarrollar e implementar la idea aprobada lo
más eficientemente posible
3. Identificación y solución de problemas:
cuando vayan apareciendo y focalizada en las
etapas finales del proyecto
4. Participación de clientes y usuarios: limitada.
Equipo tiende a incorporar usuarios sólo al
principio y al final
5. Experimentación y prototipeo: baja inversión,
concentrada en el desarrollo de la innovación
y su plan piloto
6. Preparación de lanzamiento y explotación:
se utiliza las capacidades instaladas de la
empresa, sin mayores cuestionamientos
7. Gestión de Fallos: inexistente
lidad del proceso de innovación afecta directa-
mente la calidad de su resultado.
En nuestra investigación estudiamos 46 de-
cisiones consideradas relevantes para el éxito de
una innovación. Veinte de ellas se concentran en
la primera de las cinco fases de un proceso de in-
novación: su planificación (vea la tabla “Decisio-
nes críticas en la fase de planificación: diferencias
entre éxitos y fracasos”). La relevancia de esta
fase se debe a que contribuye a focalizar el caos
natural en torno a un desafío y a controlar y tratar
de disminuir las fuentes de ambigüedad e incer-
tidumbre asociadas a cómo desarrollar proyecto.
En los proyectos de innovación exitosos en
promedio se tomaron 87,4% de estas 20 decisio-
nes críticas, con una calidad en la toma de deci-
sión del 80% (entre buena y muy buena). En el
caso de los proyectos fallidos, sin embargo, sólo
se tomaron 64% de las 20 decisiones referentes a
la fase de planificación, con una calidad media de
69% (entre neutra y buena). De este modo, ade-
más de la frecuencia en la toma de estas decisio-
nes, un aspecto común a los proyectos exitosos es
que la calidad de la decisión tomada es superior a
la de los proyectos fallidos en 18 de las 20 decisio-
nes consideradas en la fase de planificación.
Varios aspectos marcan la diferencia entre los
proyectos exitosos y fallidos, pero uno fundamen-
tal es el inicio de los proyectos. Como ya se ha indi-
cado, los proyectos exitosos se desarrollan a partir

de identificar y querer resolver problemas rele-
vantes para el mercado, mientras que los fallidos
parten de la aprobación de una idea considerada
genial, más que la resolución de un problema o ne-
cesidad. Ligado a esto, una diferencia importante
se encuentra en que casi todos los proyectos exi-
tosos se desarrollan tras haber analizado una es-
trategia de producto-mercado para maximizar las
Uno toma atajos cuando conoce el
camino. Sin embargo, cuando no lo
conoce, como en la innovación, ¿qué
sentido tiene?
probabilidades de éxito económico, mientras que
esto sucede en menos de 40% de los casos fallidos.
Cuando la idea es considerada “genial” las empre-
sas tienden a tomar atajos y no analizan este tema.
Otra diferencia importante en la fase de plani-
ficación es que 86% de los proyectos exitosos se
considera la medición del desempeño del proyecto
como una actividad crítica, mientras sólo 38% de
los fallidos se hace lo mismo. Nuevamente, cuando
la idea es considerada “genial” las empresas toman
atajos y no analizan cómo medir el desempeño del
proyecto de desarrollo.
La decisión respecto a qué tipo de proceso será
utilizado en el desarrollo de la innovación está pre-
sente en 71% de los casos exitosos y sólo en la mitad
de los fallidos. Esas cifras se repiten al considerar
las decisiones de monitoreo del proceso de desa-
rrollo. Los proyectos fallidos se caracterizan por
utilizar el proceso estándar de desarrollo de pro-
yectos de ingeniería de la empresa, en vez de uno
que sea más apropiado para desarrollar una inno-
vación. Esto se entiende porque la idea que dio ori-
gen al proyecto tiene asociado el supuesto de que
“sabemos cómo implementar esta idea”.
Este supuesto implícito afecta los resultados del
proyecto, entre otras cosas, mediante la decisión so-
bre necesidades de inversión en herramientas, tec-
nologías y adquisición de información, entre otras
cosas. De esta manera, no es raro que en 86% de los
proyectos exitosos se considere explícitamente las
inversiones necesarias en herramientas, tecnolo-
gías, formación e infraestructuras para el desarrollo
Las decisiones críticas en innovación  hbral.com
del proyecto, en comparación con sólo 50% de los
fallidos. Esto se puede deber a que la mayoría de los
proyectos fallidos, al partir de ideas internas, fueron
generados en contextos de obviedad y dominios de
acción existentes en la empresa y, como consecuen-
cia, con necesidades de inversión menores que los
proyectos exitosos. Los exitosos se generaron en
torno a nuevas áreas de oportunidad que requerían
inversión en nuevo conocimiento, tecnologías, he-
rramientas e información.
Una última diferencia importante en decisiones
durante planificación es que 71% de los proyectos fa-
llidos tenían calendarios de ejecución muy detallados
y rígidos, mientras sólo 40% de los éxitos operó de
esta manera. Gran parte de los proyectos fallidos fun-
cionaron a base de fechas, mientras que la mayoría
de los exitosos operaron a base de hitos que se debían
cumplir, con flexibilidad en términos de fechas. Esto
corrobora lo dicho anteriormente en referencia a la
mayor flexibilidad de los proyectos exitosos.
En conclusión, las principales razones de por qué
la fase de planificación es crítica en el desarrollo de
una innovación son las siguientes: 1) las decisiones
durante esta fase están orientadas a generar, para la
dirección y el equipo de desarrollo, una plataforma
para gestionar fuentes de ambigüedad e incertidum-
bre asociadas a cómo llevar a cabo el proyecto de la
mejor manera posible, en un contexto donde –por
tratarse de innovación– no se sabe cuál será la so-
lución final, y 2) estas decisiones forman un legado
de guías, procesos, hitos y maneras de comunicarse
sobre el cual se ejecutará el proyecto.
De tal manera que no hacerlo bien implica ge-
nerar un efecto dominó en la organización y en la
forma de gestionar los recursos y procesos involu-
crados en el proyecto. Así, la calidad de la planifica-
ción de un proyecto de innovación determina gran
parte del éxito de su ejecución. De hecho, las dife-
rencias en la frecuencia y la calidad en la toma de
las decisiones de las diferentes etapas de la fase de
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Foco Creatividad e innovación radical

Decisiones críticas en la fase de planificación: diferencias entre éxitos y fracasos

En esta tabla y la siguiente se consideran dos elementos: 1) La frecuencia, es decir, el porcentaje de veces que se tomó cada decisión
entre los exitosos y fallidos (por ejemplo, si se tomó en seis de 10 casos, la frecuencia de toma de decisiones es de 60%). 2) La
calidad en la toma de decisiones, medida según una escala de cinco puntos de iba desde “muy mal” a “muy bien”. La respuesta,
dada por la empresa, era consensuada por los principales involucrados en el proyecto durante una entrevista con los autores.

Frecuencia en toma Calidad en toma de

Planificación y estrategia de productos de decisiones decisiones
Éxitos Fracasos Éxitos Fracasos
¿Cuál es la estrategia de producto y mercado para maximizar las probabilidades 75% 38% 87% 67%
de éxito económico?
¿Qué portafolio de oportunidades de desarrollo será perseguido? 50% 63% 80% 68%
Análisis del proyecto en torno a agenda de los proyectos de desarrollo 83% 88% 76% 66%
¿Qué activos relevantes –de existir– serán compartidos entre varios proyectos de 86% 75% 80% 70%
desarrollo?
¿Qué tecnologías serán utilizadas en los proyectos? 71% 75% 96% 77%
Organización del proyecto de desarrollo
¿Qué tipo de organización será utilizada para llevar a cabo el proyecto? (funcional, 71% 63% 80% 76%
matricial o de proyecto, y otros.)
¿Cómo se escogerá a los miembros del equipo de desarrollo? 86% 100% 80% 75%
¿Cómo se medirá el desempeño del proyecto de desarrollo? 86% 38% 77% 60%
¿Dónde y cómo se ubicará físicamente el equipo de desarrollo? 71% 75% 76% 80%
¿Qué inversiones se deben hacer en infraestructura, equipos, herramientas y 86% 50% 73% 70%
entrenamiento?
¿Qué tipo de proceso de desarrollo será utilizado? (p.e., stage-gate, el de la 71% 50% 76% 80%
compañía, lo vamos a hacer especial para este proyecto, y así en más.)
Gestión de proyecto
¿Cuál es la prioridad relativa de los objetivos de desarrollo? 80% 75% 75% 60%
¿Cuál es la secuencia y los tiempos planificados de las actividades de desarrollo? 86% 88% 73% 71%
¿Cuáles serán los hitos y prototipos principales del proyecto? 100% 88% 77% 74%
Definición de mecanismos para que estos hitos ayuden en el diseño y monitoreo 100% 88% 86% 69%
del calendario del proyecto
¿Cuáles serán los mecanismos de comunicación entre los miembros del equipo? 57% 38% 90% 73%
¿Cómo será monitoreado y controlado el proyecto? 71% 50% 84% 65%
Definición de un calendario de proyecto lo suficientemente detallado 40% 71% 75% 67%
Análisis de cuán realista es el calendario del proyecto 67% 75% 80% 68%
Análisis del nivel de flexibilidad del calendario del proyecto 67% 50% 80% 45%

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Decisiones críticas durante el desarrollo: diferencias entre éxitos y fracasos

Frecuencia en toma Calidad en toma de
Planificación de equipo de desarrollo de decisiones decisiones
Éxitos Fracasos Éxitos Fracasos
Revisión y Refinamiento del proceso de planificación, antes del comienzo del proyecto 100% 100% 94% 68%
Clarificación de los objetivos del proyecto 88% 100% 68% 80%
Clarificación de los objetivos de marketing respecto del proyecto 100% 29% 89% 65%
Clarificación de los objetivos de desarrollo del proyecto 100% 100% 64% 60%
Inclusión de la perspectiva de los clientes en el proceso de planificación 100% 75% 85% 47%
Recursos
Asignación de recursos, dadas las restricciones de tiempos y agenda 100% 100% 100% 100%
Gestión de recursos una vez comenzado el proyecto 100% 100% 100% 100%
Desarrollo de concepto
¿Cuáles son los valores de los atributos del producto o servicio, incluido precio? 100% 75% 77% 70%
¿Cuál es el concepto central del producto o servicio? 100% 88% 78% 79%
¿Cuál es la arquitectura del producto? 100% 75% 83% 88%
¿Qué variantes del producto o servicio serán ofrecidas? 75% 67% 77% 71%
¿Qué componentes serán compartidos a lo largo de las variantes del producto? 71% 50% 68% 73%
¿Cuál será la forma física o diseño del producto? 75% 71% 70% 80%
Diseño de la cadena de distribución
¿Qué componentes serán diseñados y cuáles adquiridos? ¿Quién diseñará esos componentes? 88% 83% 86% 84%
¿Quién producirá cada componente y quién orquestará su ensamblaje? 71% 83% 88% 72%
¿Cuál será la configuración de la cadena de distribución? 80% 29% 90% 80%
¿Qué tipo de proceso será utilizado para ensamblar el producto? 100% 83% 77% 60%
¿Quién desarrollará y proveerá equipos y tecnología de procesos? 100% 83% 83% 76%
Diseño de producto/servicio
¿Cuáles son los valores de los parámetros clave de diseño? 83% 86% 76% 63%
¿Cuál es la configuración de los componentes y relaciones de precedencia/orden de ensamblaje? 100% 57% 80% 80%
¿Cuál es el diseño detallado de componentes, incluyendo selección de materiales y procesos? 83% 80% 76% 75%
Prueba y validación de desempeño
¿Cuál es el plan de prototipeo? 100% 71% 77% 60%
¿Qué tecnologías y métodos deben ser utilizados para desarrollar prototipos? 71% 43% 84% 73%
¿Cuál es el presupuesto disponible para experimentación y prototipos? 100% 57% 66% 60%
Lanzamiento y explotación
¿Cuál es el plan de prueba de mercado y lanzamiento? 50% 29% 60% 70%
¿Cuál es el plan para producción/explotación a gran escala? 71% 29% 64% 70%

Noviembre 2010 Harvard Business Review 65

Foco Creatividad e innovación radical
desarrollo no son tan grandes como para justificar,
por sí solas, las diferencias entre éxitos y fracasos.
¿Qué hacer? Preocuparse por generar capacida-
des y guías para la planificación de proyectos de
innovación, que sean distintas de las de planifica-
ción de proyectos de ingeniería o de la explotación
de negocios o plataformas ya existentes.
El desarrollo de lo planificado
Las 26 decisiones restantes del total de 46 (vea la
tabla “Decisiones críticas durante el desarrollo: di-
ferencias entre éxitos y fracasos”) se deben tomar
durante las cuatro fases de desarrollo que siguen a
la planificación: (i) aprendizaje y descubrimiento,
(ii) generación y evaluación de alternativas, (iii) eje-
cución y (iv) lanzamiento y explotación.
En los proyectos exitosos se tomaron 89% de las
26 decisiones posibles durante la fase de desarrollo,
con una calidad promedio de 77% (entre neutra y
buena), mientras que en los fallidos se tomaron el
71,6% de ellas, con una calidad de 71,6% (entre neu-
tra y buena). Existe una diferencia importante, pero
menor, que para planificación.
Las principales diferencias durante el desarrollo
entre proyectos exitosos y fallidos se observan en la
clarificación de los objetivos de marketing del pro-
yecto, antes de comenzar a ejecutarlo (100% para
los casos exitosos versus 29% para los fallidos).
Esta diferencia se debe a que los proyectos exitosos
partieron de la identificación de problemas y nece-
sidades de mercado, mientras 75% de los proyectos
fallidos surgió de ideas que se generaron dentro de
la empresa y se consideraron meritorias y de alto
potencial. Esto hace que, en los proyectos exitosos,
los equipos de desarrollo se focalicen en aprender
del mercado lo máximo posible, mientras que en
los fallidos se haga hincapié en desarrollar la “idea
aprobada” de la mejor manera posible.
El mercado es un objetivo móvil con el que se
debe mantener contacto permanente para presen-
tar y probar soluciones que estén lo más alineadas
posibles con su demanda. En este sentido, otra deci-
sión relacionada con la anterior es la inclusión y se-
guimiento de la perspectiva de los clientes durante
el desarrollo. Esto es común en la totalidad de los
proyectos exitosos (con una calidad de 85%), pero
sólo en un 75% de los fallidos (con una calidad de
sólo 47%). ¿Por qué esto es tan relevante? Porque no
clarificar explícita y adecuadamente los objetivos de
marketing del proyecto y no incluir ni hacer un se-
guimiento de la perspectiva de los clientes, ocasiona
66 Harvard Business Review Noviembre 2010
una distancia que es difícil de salvar en las etapas
posteriores de desarrollo. El mercado es un objetivo
móvil que no se debe perder de vista.
Esto es importante no sólo para grandes inno-
vaciones, sino para temas tan simples como, por
ejemplo, el cambio de logo de su empresa. Un caso
reciente es el fracasado cambio del logo de la em-
presa de ropa GAP. En la era de las redes sociales,
la empresa cambió de logo y comunicó el cambio
a sus más de 700.000 seguidores en Facebook. ¿El
resultado? Una campaña orquestada desde los me-
dios sociales la obligó a echar pié atrás y volver a
su logo antiguo. Marka Hansen, Presidenta de Gap
Norte América, dijo: “Hemos aprendido mucho en
este proceso. Y ahora entendemos que no hicimos
las cosas correctamente. Admitimos que perdimos
la oportunidad de colaborar con la comunidad on-
line”. Hoy Gap está recibiendo propuestas de diseño
de sus clientes. Moraleja: sus ideas son tan buenas
como sean percibidas por sus clientes… no como
sean percibidas por la empresa.
Como resultado de lo anterior, un área en donde
los proyectos fallidos muestran deficiencias es en las
decisiones relacionadas con la generación de ideas
y conceptos de solución. Estas decisiones son más
frecuentes entre proyectos exitosos que entre los
fallidos porque éstos comienzan, en su mayoría, a
partir de una idea, mientras que en los exitosos se
comienza de un problema para el que hay que idear
soluciones y encontrar la mejor. La ejecución de la
idea en los proyectos fallidos suele ser extremada-
mente eficiente y ejemplar… hasta que se llega a la
realización del piloto, donde, al volver a tomar con-
tacto con usuarios para ponerlo a prueba, quedan en
evidencia una gran cantidad de problemas que no se
pueden resolver y terminan por sepultar la iniciativa.
Una de las causas de lo anterior está en las dife-
rentes formas de gestionar los proyectos exitosos y
fallidos. Mientras los primeros se centran en dismi-
nuir al máximo las fuentes de ambigüedad e incerti-
dumbre en las etapas tempranas, en los fallidos esto
sólo sucede al final de su desarrollo (una vez que se
tiene un prototipo funcional para validación). Por
ejemplo, 80% de los casos exitosos deciden sobre
el modo óptimo de configurar la cadena de distribu-
ción para su innovación durante el diseño y evalua-
ción de alternativas de solución, mientras esto sólo
sucede en 29% de los fallidos.
La parte del efecto dominó comentado anterior-
mente es que, en proyectos exitosos, la aproxima-
ción de los equipos de proyectos hacia la experi-

El modelo general de innovación
Planificación Aprendizaje
Descubierto
Desafío Id. necesidades
de innovación Entender Observar
latentes
Problema, idea u
oportunidad
• Alineación de oportunidad • Clarificación de objetivos
con estrategia de producto- • Refinamiento de objetivos de
mercado desarrollo
• Proceso de desarrollo • Inclusión de clientes y
• Medición del desempeño del factores humanos
proyecto • Presupuestos de
• Calendario de desarrollo experimentación
flexible y en torno a hitos
• Mecanismos de
comunicación del equipo
mentación y los prototipos es la de probar y testear
conceptos de solución, mientras que en los casos
fallidos es validar la idea original. Esta diferencia,
por sí sola, es una de las causas más importantes del
fracaso en los proyectos de innovación:
1. Mientras en el 100% de los proyectos exitosos
se definen planes de prototipos y experimenta-
ción (con 77% de calidad promedio), esto sólo se
hace en 71% de los proyectos fallidos (con una
calidad de 60%). Más allá de los números, hay
una diferencia fundamental de enfoque (que
resulta de la cultura): mientras en los proyectos
exitosos se determina un plan de desarrollo de
prototipos conceptuales y experimentales, que
van desde inspiración hasta validación, en los
proyectos fallidos se consideran mayoritaria-
mente pruebas en torno al concepto original de
desarrollo y la creación de un prototipo de vali-
dación en las etapas finales de desarrollo.
2. En 71% de los proyectos exitosos se considera de
manera explícita tecnologías y métodos para el
desarrollo de prototipos, diseño y ejecución de
experimentos, lo que sólo ocurre en 43% de los
proyectos fallidos. Más aún, la mayoría de los
proyectos fallidos sólo consideran en esta de-
cisión las tecnologías y los métodos necesarios
para el desarrollo del piloto. Los proyectos exi-
Las decisiones críticas en innovación  hbral.com
Generación de Desarrollo a nivel Lanzamiento y
Alternativas de Sistema Explotación
Generación de Prototipeo y Implementación
Descubrir Lanzamiento Explotación
Ideas pruebas
Aprender
del proyecto
para mejorar
el proceso
• Atributos y arquitectura de • Refinamiento de arquitectura
productos • Prototipos de
• Provisión de componentes y experimentación y validación
ensamblaje • Plan de prueba de mercado y
• Cadena de distribución y lanzamiento
proveedores • Plan de producción y
• Provisión de tecnologías y explotación a gran escala
materiales
• Métodos de prototipeo y
experimentación
• Desarrollo de prototipos
tosos, sin embargo, consideran además meto-
dologías y tecnologías específicas para diseñar,
ejecutar y probar prototipos de distintos niveles
de refinamiento (desde maquetas hasta proto-
tipos de validación). Algunos de estos métodos
incluyen simulación, desarrollo de modelos 3D,
elaboración de maquetas a escala, prototipos en
video y así en más.
3. Por último, en la totalidad de los proyectos exito-
sos se definen presupuestos para experimenta-
ción y prototipos de manera explícita, mientras
que esto sólo sucede en 57% de los proyectos
fallidos. Sin embargo, en la mayoría de los pro-
yectos fallidos que toma esta decisión se incluye
el presupuesto necesario para “el desarrollo del
piloto”. En el caso de los proyectos exitosos, sin
embargo, se considera presupuesto para el desa-
rrollo de una serie de modelos, maquetas y pro-
totipos que van desde inspiración y evolución,
además de recursos para realizar experimentos,
pruebas de conceptos y, obviamente, el desarro-
llo de prototipos de validación.
Como resultado, si bien las diferencias entre los
proyectos exitosos y fallidos son muchas, las funda-
mentales se refieren a: a) el manejo e inclusión de la
perspectiva del mercado y los usuarios a lo largo del
proceso de desarrollo, b) generación de múltiples al-
Noviembre 2010 Harvard Business Review 67
Foco Creatividad e innovación radical

ternativas de solución, y c) aprendizaje e identifica-
ción de la mejor solución mediante experimentación,
desarrollo de prototipos e identificación y resolución
de fallas. La interacción entre ellos permite una ade-
cuada identificación de los problemas y prueba de
conceptos durante el proceso de innovación, además
del diseño, prueba, filtro y mejora constante de los
conceptos de solución desarrollados. Estos factores,
como se explica a continuación, son los responsables
de los diferentes perfiles de identificación y solución
de problemas en los proyectos exitosos y fallidos.
¿Qué hacer? En primer lugar, no autorizar el desa-
rrollo de un proyecto de innovación sin estar seguros
de haber tenido una adecuada planificación. Luego
de esto, asegúrese de incluir y mantener la visión del
mercado y los clientes de manera sostenida durante
su desarrollo. Recuerde: el mercado es un objetivo
móvil y, en innovación, los métodos cualitativos de
investigación de mercado (como los estudios etno-
gráficos, observación y reacción ante los prototipos
desarrollados) son más eficaces que los estudios de
mercado cuantitativos. Las personas no pueden res-

Diferencias en procesos de innovación entre proyectos exitosos y fallidos

Proyectos Exitosos
Desarrollo de Experimentos y Testeo de Prototipos

Recopilación Diseño de Diseño Diseño de Construcción

Problema Desarrollo Comercialización
de Información Conceptos Básico Detalle de Piloto

% Acumulado de Problemas
100%

80%

0%
Tiempo Desarrollado

Proyectos Fallidos

Recopilación Diseño de Diseño Diseño de Construcción

Idea Desarrollo Comercialización
de Información Conceptos Funcional Detalle de Piloto

% Acumulado de Problemas
100%

80%

0%
Tiempo Desarrollado

68 Harvard Business Review Noviembre 2010


ponder frente a lo que aún no conocen. Tercero, exija
la generación de múltiples conceptos alternativos de
solución. Cuarto, invierta en aprendizaje mediante
desarrollo, prueba y experimentación con prototipos
de distintos niveles de refinamiento, desde lo más
tosco y poco funcional, hasta lo más completo, refi-
nado y funcional. Por último, trate de que sus equipos
de desarrollo aprendan “antes de hacer”.
Las decisiones que hacen la diferencia
en la innovación
De nada sirve tener estrategia y procesos de innova-
ción en el papel, si no son implementadas y ejecuta-
das a conciencia. Esta implementación y ejecución
se traducen en la manera en que los equipos de desa-
rrollo toman estas decisiones a lo largo de un proceso
de innovación.
Cada empresa utiliza procesos de innovación
distintos. Sin embargo, lo más relevante es que
Harvard Boyden17.8x12.4 H.indd 1
Las decisiones críticas en innovación  hbral.com
dentro de una misma empresa existen diferencias
importantes en la calidad de los procesos de inno-
vación utilizados y, no debería ser una sorpresa,
esta calidad en procesos de innovación está aso-
ciada a la toma de estas 46 decisiones críticas.
Un aspecto relevante son las diferencias entre los
procesos de innovación de la mayoría de las empre-
sas estudiadas y el modelo general de innovación di-
señado a partir del análisis de los procesos de 50 de
las empresas más innovadoras del mundo. Las prin-
cipales diferencias en decisiones tienen que ver con
la falta de consideración de los factores humanos
y de las necesidades no explícitas asociadas a cada
problema. Esto incluye, entre otras cosas, una exce-
siva focalización en métodos de estudio de mercado
tradicionales (encuestas y focus groups), en lugar de
métodos de nueva generación como la promoción
de metáforas, el co-diseño con participación de con-
sumidores y el análisis etnográfico. Además, en la
18/10/10 16:09:55
Foco Creatividad e innovación radical
mayoría de las empresas, se aprecian desigualdades
en los métodos y prácticas de generación de ideas
de alto impacto y en el uso de métodos modernos de
aprendizaje mediante experimentación y prototipos
entre los proyectos exitosos y fallidos. La mayoría de
los equipos de trabajo, incluso los de proyectos exi-
tosos, utiliza procesos rígidos y lineales, basados en
metodologías de hace más de una década.
Una manera de ilustrar lo anterior es comparar las
diferencias entre el modelo general de innovación
extraído de las 50 empresas más innovadoras (vea
el gráfico “El modelo general de innovación) y los
procesos comunes a los proyectos exitosos y fallidos
estudiados (vea el gráfico “Diferencias en procesos de
innovación entre proyectos exitosos y fallidos”).
En términos de proceso, las mayores diferencias
entre los proyectos exitosos y fallidos se vinculan a:
1) la génesis de los proyectos, que en los fallidos, por
lo general, comienza con una idea preconcebida; 2)
el desarrollo de conceptos que, frecuentemente, en
los proyectos fallidos se centra en iterar en torno a la
idea original aprobada; 3) lo adelantado del diseño
funcional en los proyectos fallidos, y 4) la escasez de
experimentos y prototipos antes de la construcción
del piloto (estas diferencias están marcadas con lí-
nea punteada en el último gráfico, que se realizó a
partir de las respuestas y diagramas elaborados por
los entrevistados).
¿Recuerda que hablamos que no tomar decisio-
nes relevantes en procesos de innovación genera
efecto dominó? Esto se puede apreciar al analizar
mediante curvas de identificación y resolución de
problemas (vea el gráfico). Como resultado de los
procesos y decisiones tomadas en proyectos exito-
sos, 80% de los problemas se identifican dentro de
las primeras tres etapas de la fase de desarrollo (y
antes de realizar las grandes inversiones). En los pro-
yectos fallidos, sin embargo, esto sucede dentro de
los últimos tres tramos (una vez realizadas las gran-
des inversiones). Más aun, en los proyectos exitosos,
estos problemas se identifican cuando las posibili-
dades de resolverlos son mayores y los costos de ha-
cerlo son muy inferiores en comparación con los de
los proyectos fallidos. Esto explica, en gran medida,
que los problemas más relevantes identificados en
los proyectos fallidos no se hayan podido resolver.
¿Cómo innovar mejor?
Dentro de una misma empresa, existen diferencias
importantes entre los procesos de innovación utiliza-
dos para sus proyectos exitosos y fallidos. Además,
hay inconsistencias importantes en torno a decisio-
nes que muestran ser críticas durante la planificación
y posterior desarrollo de proyectos de innovación. La
pregunta ahora es, ¿cómo lo puede hacer para me-
jorar los resultados de sus esfuerzos de innovación?
Para hacerlo, debe tener tres cosas en mente.
Primero, su esfuerzo de innovación en el largo
plazo no se mide en cuánto demora o cuánto debe
invertir en sus proyectos, sino en los procesos y he-
rramientas que utiliza y las decisiones que se toman
para planificarlos y desarrollarlos. Lo más relevante
es “hacer las cosas bien” y esto significa buscar efi-
cacia, por sobre la eficiencia. Cuando hay mucha
ambigüedad, riesgo e incertidumbre, como en inno-
vación, la eficiencia debe ser subsidiaria a la eficacia.
Una vez que haya innovado, y su nuevo producto,
servicio o modelo de negocio sea un éxito, ahí posi-
cione la eficiencia como protagonista.
Segundo, genere lineamientos generales para di-
señar un proceso de innovación de alto impacto para
su empresa y para tomar decisiones críticas a lo largo
de sus etapas. Para descubrir buenas prácticas en pro-
cesos de innovación, no siempre es necesario mirar
qué hacen otras empresas. Mire dentro de su empresa
si existen diferencias en la manera en que se han pla-
nificando y gestionado sus proyectos de innovación
exitosos. Se podría sorprender con lo que alguno de
sus empleados ha sido capaz de lograr.
Luego, de ser necesario, incorpore procesos
de innovación de última generación, póngalos en
práctica para resolver problemas que haya detec-
tado (sus retos o desafíos de innovación) y acom-
pañe su utilización con el diseño de maneras para
organizar y gestionar recursos en proyectos de
innovación. En todo esto, sea consciente de la
manera de incluir el listado de decisiones críticas
contemplado en este artículo u otras que su equipo
defina como relevantes. De esta manera estará,
además, creando una cultura de innovación propia
para su empresa.
Por último, no tome atajos: recuerde que en pro-
medio un éxito y un fracaso cuestan y demoran lo
mismo. Tomar atajos en el proceso de desarrollo de
una innovación es de alta peligrosidad y no lo lle-
vará necesariamente a mejores resultados ni a aho-
rrar. Uno toma atajos cuando conoce el camino. Sin
embargo, cuando no lo conoce, como en la innova-
ción, ¿qué sentido tiene?  
Reimpresión R1011Q-e
1
Krishnan, V. y K. Ulrich (2001). “Product development decisions: A
review of the literature”. Management Science 47 (1): 1-21.