Memahami Strategi

System pengendalian manajemen merupakan alat untuk

meengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda,
dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang
memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang
seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah apakah perilaku
yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun
tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau
perusahaan dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana
seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system manajemen.

A. Tujuan
Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer ̶ CEO)
perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan
oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan
direksi. Tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta
berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan
yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas
melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
 x = ROI

Contohnya :

x = 12,5%

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO
$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on
investment – ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba
(yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup
dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini
namun meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value)
sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi
sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu
pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat
laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan
perusahaan.
Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar,
adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan
yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat
kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip
ini, dalam semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian
tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah
organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab
manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi
tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selam tahun 1996-
1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman
kelihatannya sangat menguntukan tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar
produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal,
dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang
menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh
sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di
mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok
serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat
beroperasinya perusahaan.

B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa
strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi
atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Strategi-startegi perusahaan
Cocokkan kompetensi dengan peluan eksternal
Keunggulan dan kelemahan
Identifikasi kompetensi inti
Peluang dan ancaman
Identifikasi
peluang

Analisia internal

Peng. Teknologi
Peng. Manufaktur
Peng. Pemasaran
Peng. Distribusi
Pengetahuan logistik
Analisis lingkungan
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Social/politik
 Tampilan 2.2: Perumusan Strategi
Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi
intinya dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85%
perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai
akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan Isu strategi Opsi Strategi Tingkatan

strategi kunci Generik Organisasi
Primer yang
terlibat
Corporate level ( Apakah kitaIndustru tunggal. Kantor
tingkat ada dalam Diversifikasi yang korporat
korporat/organisasi bauran berhubungan.
keseluruhan) industry yang Diversifikasi yang
tepat? tidak
Apa industryberhubungan.
atau
subindustri
yang harus kita
masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor
(tingkat unit bisnis) seharusnya Mempertahankan. korporat dan
menjadi misi Memanen. manajer umum
dari unit bisnis Menjual. unit bisnis
tersebut. Biaya rendah.
Bagaimana Diferensiasi. Manajer umum
unit bisnis unit bisnis
harus bersaing
untuk
mewujudkan
misinya ?
Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi
 Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit
bisnisdan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman
keprihatinan strategi pada tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di
mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu;
yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1)
definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber
daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan
keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan,
bisnis akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang
didevestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana
konteks strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan yang berbeda.
Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

Tinggi industri tunggal

(Mc Donald’s, Wrigley)

Tingkat Diversifikasi yang berhubungan

Keterkaitan (Procter & gamble, Dow-Corning)

Diversifikasi
yang tidak
Berhubungan
(Textron)
 Rendah Tingkat Diversifikasi
Tinggi

Tampilan 2.3: Strategi tingkat Korporat

Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik

Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 – Tingkat divesifikasi- berhubungan

dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem,
perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar),
Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri
tunggal menggunkan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri
tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi
dalam industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan 2.3 – tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum.
Hanya sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron
berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit
bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.
Perusaha-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi
tidaka berhubungan atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui
akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

 Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri

yang bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-
perusahaan ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit
bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas
manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara
bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala
dan runag lingkup ekonomis.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti
yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh
dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu
bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal
ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu
unit bisnis ke unit bisnis lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang
signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan
diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

 Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tungga di satu
ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi
yang berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian
perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan
jenis diversifikasi) begitu berbeda.
A. Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan mengenai
penggunaa kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan
dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk
membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Contoh Misi Bisnis Unit Model BCG (Boston Consulting Group’s) :

“Bintang”
“Tanda tanya”
Pertahankan
Bangun

“Sapi perah kas”

“Anjing”
Panen
Divestasi

Maksudnya :
1. Bangun
 Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas (contoh : bioteknologi merck, peranti elektronik Black
and Decker).
2. Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan

3. Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar.
4. Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-perlahan atau penjualan segera.
Dalam unit bisnis model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis
ditempatkan dalam salah satu kategori dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi
perah kas, dan anjing yang mewakili empat sel tersebut, yang mengukur tingkat
pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain.
BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari
suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga. Walaupun demikian pangsa pasar tinggi dan
biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, dengan menekankan pada
keunikan produk dan bukan biaya rendah dapat memperoleh laba tinggi.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemiccu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas. Perusahaan perlu
dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk
mencapai posisi biaya rendah.
B. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur
industri di tempat unit bisnis beroperasi ? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri ? ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan
kompetitif unit bisnis ?
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yakni analisis industri
dan analisis rantai nilai.

1. Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri
dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas
industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan.
Menurutnya, sturuktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan :
a. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri.
b. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
 kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan
signifikansi unit bisnis bagi pembeli.
c. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran
input substitusi dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
d. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/ kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, askes terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada dan kebijakan pemerintah.
2. Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengkalim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan : biaya
rendah dan dideferensiasi.
a. Biaya rendah, kepemimpinan biaya rendah melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa,
tenaga penjualan atau periklanan).
b. Diferensiasi, fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk
yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik seperti loyalitas merk, pelayanan pelanggan
yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan
pelanggan, pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih
keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi
biaya/ diferensiasi perusahaan.

Visi unit bisnis adalah tujuan unik dari unit bisnis yang membedakan unit bisnis
tersebut dengan unit bisnis lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Visi unit bisnis merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan
bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan unit bisnis. Visi ini mengandung
filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi unit bisnis, menyiratkan citra yang
dipancarkan unit bisnis, mencerminkan konsep diri unit bisnis dan mengidentifikasikan
bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama unit bisnis serta kebutuhan utama
pelanggan yang dipenuhi unit bisnis. Secara ringkas, visi unit bisnis menguraikan
produk, pasar, teknologi yang diterapkan unit bisnis, dan ini dilakukan sedemikian
sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan strategis unit
bisnis. Sedangkan misi unit bisnis merupakan operasionalilasi dari visi unit bisnis.
PT Astra Honda Motor salah satu unit bisnis PT. Astra International, mempunyai visi
bisnis senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri sepeda motor
di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam menyediakan alat
transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan konsumen, dengan harga yang
terjangkau, serta didukung oleh fasilitas manufaktur terpadu, teknologi mutakhir,
jaringan pemeliharaan, suku cadang dan manajemen kelas dunia. Sedangkan misi
bisnisnya bertekad untuk menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan
handal sebagai sarana transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan konsumen,
pada tingkat harga yang terjangkau.
 SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMENT

MEMAHAMI STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.
Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan
dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor
penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula.
Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah
perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk
mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian
Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya..
A. Tujuan
Meski kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu
perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah artifisial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh
pemimpin manajemen puncak (chief executif officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan,
dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan
biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :

 Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun
(current quarter ), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi
dapat meningkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan
untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa
pendapatan (revenue), jumlah laba maupun presentase laba.
  Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu
sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan.
Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik
dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
 Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah
maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam
memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini
dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada,
manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap
profitabilitas.
 Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,
namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika
sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan
tanggung jawab yang lain.

 Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi
oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat
bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen.
Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan
menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di
Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah
memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat
risiko yang dihadapi.
  Pendekatan multiple stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market), pasar
produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana
melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang saham publik merupakan
konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product
market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan
mentah di pasar factor (factor market ), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah
pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
& menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar
tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut,
yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya,
sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok
ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak
dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang
dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya
dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500
di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.
 Tingkatan strategi Isu strategi kunci Opsi Strategi Tingkatan
Generik Organisasi Primer
yang terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industru tunggal. Kantor korporat
(tingkat dalam bauran Diversifikasi yang
korporat/organisasi industry yang berhubungan.
keseluruhan) tepat? Diversifikasi yang
Apa industry atau tidak berhubungan.
subindustri yang
harus kita masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat dan
(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi Mempertahankan. manajer umum unit
misi dari unit bisnis Memanen. bisnis
tersebut. Menjual.
Bagaimana unit Biaya rendah. Manajer umum unit
bisnis harus Diferensiasi. bisnis
bersaing untuk
mewujudkan
misinya ?
Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnis dan organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada tingkatan
organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C. Strategi Level Korporasi

 Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing
& bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
 Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi.
 Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat
korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori yaitu:

1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil
yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit
bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan Procter & Gamble (P&G) adalah
salah-satu contoh dari; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers),
deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan
produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang
menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi
kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah
melalui supermarket.
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang
tidak saling berhubungan satu sama lain hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih
pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.
Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
berbeda.
Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar
korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi &
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi &
diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-
perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat
mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan
usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum
& diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di
tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini.
Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian
tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat
korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

4. Strategi Unit BIsnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing
dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat
dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan
 pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Keunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit
bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar
keunggulan kompetitif unit bisnis ?. Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) &
analisis rantai nilai (value chain analysis).
Analisis industri (i n d u s t r y a n a l ys i s ) Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri
sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter,
struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces:
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan
intermittent overcapacity.
 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power
pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan
pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli,
 dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit
bisnis bagi pembeli.
 Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining
power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
 Ancaman dari pengganti.Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga /
kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan
pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale,
diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

 Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.
 Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh
unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.
 Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
efektif.

Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan
karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal.
Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk
merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.
 Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, / periklanan).
 Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik.